CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST José Neves 1 Jornadas sobre a Cultura Organizacional no Técnico IST,...

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CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST

José Neves

Jornadas sobre a Cultura Organizacional no TécnicoIST, 21 de Abril de 2015

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De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?

Como pode a cultura ser medida?

Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?

Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?

Que configurações de cultura organizacional no IST?

Agenda

3






Agenda

Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)

ATRIBUTOSORGANIZACIONAIS

VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO

A1 ATRIBUTOS INDIVIDUAIS

CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO

A2

ARTEFACTOS

- PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS

A3 PADRÕES/ NORMAS

Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negóciosQUE MODELAM O COMPORTAMENTO

A4 VALORES

INOVAÇÃO; RISCO; SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE

A5

percepções avaliativas

PRÁTICAS percepções descritivas

PRESSUPOSTOSSENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE

BOM/MAUBONITO/FEIO

NORMAL/ANORMAL

A6

De que falamos quando

usamos a expressão

cultura organizacion

al?

Como pode ser medida?

Como pensar a

complexidade?

Que implicações

para a definição dos papéis dos

lideres?

Que configurações de CO no

IST?4


ATRIBUTOSORGANIZACIO

NAIS




A2ARTEFACTOS


A3 PADRÕES/ NORMAS


A4 VALORES


A5


BOM/MAUBONITO/FEIO

NORMAL/ANORMAL

A6


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

expressão mediante símbolos e rituais

• artefactos tangíveis – arquitectura, logotipo,

disposição do espaço físico, bandeira, documentação, vestuário, etc.

• artefactos intangíveis - linguagem, slogans, história,

mitos, lendas, etc.• simbolismo:

• verbal (nas histórias e nos discursos)

• comportamental (nos gestos, nos rituais, nas práticas de trabalho)

• material (arquitectura, espaço físico,

logotipos, etc.)

Camadas da cultura organizacional

5

Função / Tipo Verbal Comportamental

Material

Descrição/integração

• fornecem um modelo experienciado da vida organizacional;

• integram as experiências e saberes individuais nos requisitos organizacionais

Algumas histórias e

mitos

Cerimónias e rituais

Insígnias, objectos,

códigos de conduta, etc.

Controle de tensão

• estimular a tensão• refrear a tensão

Discursos da hierarquia, máximas e

slogans, etc.

Rituais Posters, relatórios, etc.

Manutenção do sistema

• fornecer coerência, ordem e estabilidade

• fornecer quadros de referência

Discursos, histórias,

mitos, etc.

Programas de

formação, cerimónias, processos e práticas

de trabalho, etc.

Manuais da organização

6

Símbolo na cultura organizacionalDe que falamos quando

usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

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Rituais da cultura organizacionalTipos de rituais

Funções Ênfase de focagem

Exemplos

Rituais de passagem

•facilitar a mudança de papel ou de estatuto;

•restabelecer o equilíbrio das interacções sociais;

•proporcionar sentimentos de pertença;•facilitar a identificação organizacional

Individual Promoções, transferências, programas de formação, etc.

Rituais de degradação

•facilitar a diminuição de poderes e de estatuto;

•publicitar a existência de problemas e redefinir as fronteiras do grupo;

•dissolver a identidade organizacional e o seu poder

Individual Despromoções, despedimentos, etc.

Rituais de reconhecimento

•valorizar desempenhos importantes e motivar outros a fazer o mesmo;

•reforçar a identidade organizacional e o poder

Individual Prémios de recompensa pelo desempenho conseguido

Rituais de renovação

•aperfeiçoar as estruturas organizativas;•melhorar o seu sistema de

funcionamento;•reforçar o sistema legítimo de autoridade

Grupal Programas de mudança organizacional; introdução de novas técnicas de gestão e de novos processos de trabalho;

Rituais de integração

•reafirmar a riqueza das normas e costumes em uso;

•revitalizar os sentimentos de solidariedade;

•encorajar e reviver sentimentos comuns que unem as pessoas e que nem sempre são possíveis no contexto organizacional

Grupal Festas, almoços, jantares, conferências, etc.

Rituais de redução de conflitos

•reduzir os conflitos e diminuir a agressividade;

•restabelecer o equilíbrio organizacional

Grupal Reuniões de negociação; reuniões de comités, etc.


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?



NAIS




A2ARTEFACTOS


A3 PADRÕES/ NORMAS


A4 VALORES


A5


BOM/MAUBONITO/FEIO

NORMAL/ANORMAL

A6


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

visam fornecer coerência à cultura e controlar a variabilidade de comportamentos

• práticas de gestão diária geral e sectorial como reuniões de planeamento, de gestão, o modo como se gerem as pessoas, como a organização se relaciona com o exterior, com os clientes e fornecedores, como é gerida a informação que entra e que sai, etc.

• normas de conduta (regras que classificam como apropriada e permitida ou não a conduta relacionada com situações como competir ou colaborar, ter iniciativa ou assegurar a rotina, evitar errar ou ter direito ao erro, inovar ou garantir o “status quo”, etc.)


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NAIS




A2ARTEFACTOS


A3 PADRÕES/ NORMAS


A4 VALORES


A5


BOM/MAUBONITO/FEIO

NORMAL/ANORMAL

A6


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

fornecem a razão de ser da atitude e do comportamento das pessoas

• valores - convicções relativamente à preferência de uns modos de conduta sobre outros, as quais quando hierarquizadas em termos de importância se transformam em sistemas de valores relativamente estáveis e permanentes

• crenças - visão cognitiva das coisas e que se relaciona com o facto de as pessoas pensarem ser ou não verdadeiro:

• remunerar em função do desempenho torna a pessoa mais produtiva;

• a filosofia de orientação para o cliente torna a organização mais competitiva;

• estimular a competição é mais negativo que positivo, etc.


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NAIS




A2ARTEFACTOS


A3 PADRÕES/ NORMAS


A4 VALORES


A5


BOM/MAUBONITO/FEIO

NORMAL/ANORMAL

A6


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

inconscientes e difíceis de detectar, resistentes à mudança e adquiridos pela socialização contínua intra e extra organização

• pressupostos fundamentais - uma espécie de teoria implícita resultante da interpretação de crenças que influencia as pessoas na sua forma de se comportarem, sentirem e pensarem;

• relação da organização com a envolvente (submissão, domínio, inovação);

• modo mais adequado do ser humano se comportar no contexto do trabalho

• modo como se constrói a realidade e se define a verdade

• qual a orientação em termos de tempo é mais relevante

• natureza humana em geral (homem X, Y, Z)


10

11






Agenda

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Cultura organizacional

• insuficiência das estruturas unidimensionais• vantagens dos modelos multidimensionais

– Estrutura teórica integrada– Clarificação do conteúdo conceptual– Expressão do dinamismo dos sistemas organizacionais e

sociais– Carácter múltiplo e simultâneo das várias orientações– Maior capacidade para acomodar a complexidade da cultura– Maior capacidade para expressar contrastes e paradoxos


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

Rapidez

Crescimento

Produtividade

Planeamento

Estabilidade

Informação

Coesão

Participação

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno

Figura 2 - Modelo de cultura na base dos valores contrastantes

Mudança incremental

Mudança longo prazo Mudança transformacional

Mudança de curto prazo

Modelo dos sistemas abertos

INOVAÇÃO

FAZER PRIMEIRO

OBJECTIVOS

FAZER RÁPIDOModelo dos objectivos

racionais

REGRASFAZER CERTO

Modelo dos processos internos

Modelo das relações humanas

APOIOFAZER COM

13(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?



usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

Rapidez

Crescimento

Produtividade

Planeamento

Estabilidade

Informação

Coesão

Participação

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno


Mudança longo prazo

Mudança transformacional



INOVAÇÃOFAZER

PRIMEIRO

OBJECTIVOS


racionais (1900-1925)

REGRAS

FAZER CERTOModelo dos processos

internos


APOIOFAZER COM

Tipos de cultura

CRITÉRIO DE EFICÁCIA• Produtividade,

benefícios…

ANCORA TEÓRICA• Direcção clara

conduz a resultados produtivos

FOCO• Clarificação de

metas, análise racional e acção

VALORES• Resultados

PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA• Diretor, produtor



usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

VALORES• Planeamento• Gestão• Eficácia

ÊNFASES DOMINANTES

• Produtividade• Eficiência• Planificação• Organização

Rapidez

Crescimento

Produtividade

Planeamento

Estabilidade

Informação

Coesão

Participação

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno






INOVAÇÃOFAZER

PRIMEIRO

REGRAS


internos


APOIOFAZER COM

Tipos de cultura

OBJECTIVOS


racionais (1900-1925)



usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

Rapidez

Crescimento

Produtividade

Planeamento

Estabilidade

Informação

Coesão

Participação

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno






INOVAÇÃOFAZER

PRIMEIRO

OBJECTIVOS


racionais

REGRAS

FAZER CERTOModelo dos processos internos

(1926-1950)


APOIOFAZER COM

Tipos de cultura

CRITÉRIO DE EFICÁCIA• Estabilidade,

continuidade…

ANCORA TEÓRICA• Rotina gera

estabilidade

FOCO• Definição de

responsabilidades, métricas, documentação

VALORES• Hierarquia

PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA• Monitor,

coordenador



usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

VALORES• Segurança• Continuidade• Uniformidade• Conformismo

ÊNFASES DOMINANTES

• Estrutura• Formalização• Centralização• Estandardização

Rapidez

Crescimento

Produtividade

Planeamento

Estabilidade

Informação

Coesão

Participação

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno






INOVAÇÃOFAZER

PRIMEIRO

OBJECTIVOS


racionais


APOIOFAZER COM

Tipos de cultura

REGRAS

FAZER CERTOModelo dos processos internos

(1926-1950)

Tipos de cultura

Rapidez

Crescimento

Produtividade

PlaneamentoEstabilidade

Informação

Coesão

Participação

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno






INOVAÇÃOFAZER

PRIMEIRO

OBJECTIVOS


racionais

REGRAS


internos



usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

CRITÉRIO DE EFICÁCIA• Compromisso,

moral, coesão…

ANCORA TEÓRICA• Participação

gera compromisso

FOCO• Participação,

resolução de conflitos, criação de consensos

VALORES• Actuação em

equipa

PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA• Mentor,

Facilitador

Modelo das relações

humanas (1951-1975)

APOIOFAZER COM

Tipos de cultura

Rapidez

Crescimento

Produtividade

PlaneamentoEstabilidade

Informação

Coesão

Participação

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno






INOVAÇÃOFAZER

PRIMEIRO

OBJECTIVOS


racionais

REGRAS


internos



usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

VALORES• Valorizar as

pessoas• Dar importância

aos valores

ÊNFASES DOMINANTES

• Colaboração• Tolerância• Apoio social• Preocupações

com o relacionamento

Modelo das relações

humanas (1951-1975)

APOIOFAZER COM



usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

Rapidez

Crescimento

Produtividade

Planeamento

Estabilidade

Informação

Coesão

Participação

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno





Modelo dos sistemas

abertos (>1976)

INOVAÇÃO

FAZER PRIMEIRO

OBJECTIVOS


racionais

REGRAS


internos


APOIOFAZER COM

Tipos de cultura CRITÉRIO DE EFICÁCIA• Adaptação, apoio

externo…

ANCORA TEÓRICA• Inovação e

adaptação geram aquisição e crescimento de recursos…

FOCO• Adaptação

política, resolução criativa de problemas gestão da mudança e inovação

VALORES• Inovação,

flexibilidade

PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA• Inovador,

negociador



usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

VALORES• Mudança• Adaptação• Iniciativa• Diversidade• Competição

ÊNFASES DOMINANTES

• Crescimento• Risco• Estimular a

iniciativa• Responsabilidad

e• Optimização

dos recursos humanos

• Uso dos resultados da ciência

Rapidez

Crescimento

Produtividade

Planeamento

Estabilidade

Informação

Coesão

Participação

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno





OBJECTIVOS


racionais

REGRAS


internos


APOIOFAZER COM

Tipos de cultura

Modelo dos sistemas

abertos (>1976)

INOVAÇÃO

FAZER PRIMEIRO

FLEXIBILIDADE

Inovação

EXTERNO

Objectivos

CONTROLE

Regras

INTERNO

Apoio

-4

1

6

Cultura Organizacional Percebida versus Desejada

PercebidaDesejada

Amostra34 estudantes22 mulheres12 homensMédia idade=25 anos

22


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

23






Agenda

24


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

Factores condicionadores da complexidade da cultura organizacional•Incerteza e imprevisibilidade

•Turbulência e permeabilidade à envolvente

•Tensões entre unidade e diversidade, entre homogeneidade e heterogeneidade da cultura

•Tensões entre a diversidade de interesses e exigências éticas

•Confronto crescente com inconsistências, exigências contraditórias e dilemas nas decisões organizacionais

•Pluralidade de stakeholders, diversidade de valores e complexidade de contexto

•Pressão para agir mais na base do paradoxo que do dilema – Mais flexibilidade corresponde a uma maior margem de liberdade dos actores organizacionais

– O incremento da liberdade individual implica maior peso da persuasão

25

complexidade = “gestalt” de orientações contrastantes em termos de valores culturais, medida na base de configurações de tensões

paradoxo = aceitação da existência simultânea de coisas opostas (centralizado, descentralizado) ou inconsistentes (colaboração, competição), que parecem lógicas quando isoladas, mas irracionais e absurdas quando ocorrem em simultâneo


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

Como pensar a complexidade e o paradoxo no âmbito da cultura?

reduzida complexidade moderada complexidade elevada complexidade

• envolventes mais estáveis (maior vectorialização das orientações contrastantes e menor intensidade das situações paradoxais)

• envolventes mais instáveis (configurações menos vectorializadas em termos de orientações contrastantes e maior intensidade das situações paradoxais)

Fig. 3 – Representação gráfica da ideia de vectorialização

26


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

Interno

Externo

Flexibilidade

Controlo

APOIO INOVAÇÃO

REGRAS OBJECTIVOS

Avaliação empírica

2,81

3,33

3.83

4.02

N= 2180


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?24

28






Agenda

Inovador(cria, encoraja e facilita a mudança)

Negociador (gere o poder, adquire recursos e gere rede de contactos)

Produtor (motiva comportamentos e incentiva resultados)

Director(enfatiza a visão, define objectivos e clarifica expectativas)

Coordenador(mantém a estrutura, programa e assegura cumprimento das regras)

Monitor(reúne e distribui a informação, controla o desempenho e assegura a estabilidade)

Facilitador(encoraja a expressão das ideias, procura consensos e negoceia compromissos)

Mentor(conhecer as necessidades individuais, escutar atentamente, ser justo e encorajar o desenvolvimento pessoal)

Flexibilidade

Controlo

ExternoInterno

(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron, et al. 2006) 26

CRIAR

CONTROLAR

COLABORAR

COMPETIR


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

Figura 4: Modelo de liderança na base dos valores contrastantes

Produtor

DirectorCoordenador

Monitor

Mentor Negociador

Facilitador Inovador

Interno

Externo

Flexibilidade

Controlo

Avaliação empírica

N= 2180


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?27

Cultura e Liderança

• revelar o grau paradoxal e complexo do funcionamento organizacional em virtude da sua natureza contrastante

• servir a função de ponto fixo/farol ao exercício eficaz da liderança num contexto de turbulência e ambiguidade

• definir a congruência da cultura, do papel de liderança e do perfil individual de competências para responder à exigências do contexto

• hierarquizar a importância de cada quadrante em função de prioridades estratégicas, ciclo de vida organizacional ou condições da envolvente

• auxiliar os líderes a diagnosticar e resolver as tensões de forma integrada

• criar novas abordagens do papel dos líderes capacitando-os a atingir o nível transformacional através da integração de opostos

Na relação entre cultura e liderança, os

quadrantes do modelo dos valores

contrastantes possibilitam:


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?28

ConclusõesCultura

organizacional fornecedora

de significado e reguladora das práticas

organizacionais

A sua métrica é de grande

utilidade para aferição dos sistemas de gestão bem como para

ancorar processos de

mudançaAuxilia a

compreensão do

funcionamento complexo e

paradoxal dos sistemas

organizacionais

Auxilia no calibramento

entre cultura e actuação dos

dirigentes

29


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

33






Agenda

Cultura Organizacional - IST

FLEXIBILIDADE

CONTROLO

INTERNO EXTERNO

INOVAÇÃOAPOIO

REGRAS OBJECTIVOS

1

6

5

4

2

3

3,15 4,00

4,002,00

Orientação cultural

Alpha de

Cronbach

Média

Inovação ,60 3,52Apoio ,62 3,70Objectivos ,69 3,29Regras ,75 3,60

Amostra nDocentes 10Funcionários

10

Alunos 10Total 30


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?35

Cultura Organizacional - IST

FLEXIBILIDADE

CONTROLO

INTERNO EXTERNO

INOVAÇÃOAPOIO

REGRAS OBJECTIVOS

1

6

5

4

2

3

Orientaçao cultural

Docentes Funcionários Alunos Total

Inovação

Apoio

Objectivos

Regras

DocentesFuncionários

Alunos


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?

Médias

36

6 12 18 24 30 36

Ênfase num dos quadrantes Balanceamento moderado Balanceamento elevado

Balanceamento dos Quadrantes

6 12 18 24 30 36

Ênfase num dos quadrantes Balanceamento moderado Balanceamento elevado

Inovação-Regras 22,19

22,19Apoio-Objectivos


usamos a expressão


al?


Como pensar a

complexidade?

Que implicações


lideres?


IST?37

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CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST

José [email protected]

Jornadas sobre a Cultura Organizacional no TécnicoIST, 21 de Abril de 2015

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