Curso 7201 Aula 06 v1 Unlocked

Aula 06

Noes de Administrao p/ TCU - TcnicoProfessor: Carlos Xavier

Noes de Administrao para Tcnico do TCU (TFCE/TCU)

Teoria e Exerccios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 06

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AULA 06: Gesto do desempenho e Reconhecimento.

SUMRIO PGINA

1. Palavras iniciais. 2 2. Gesto do desempenho. 3 2.1. Avaliao de desempenho. 8 2.2. Mtodos de avaliao de desempenho. 16 2.2.1. Escalas grficas. 17 2.2.2. Listas de verificao (checklists). 20 2.2.3. Escolha forada. 21 2.2.4. Mtodo das frases descritivas 23 2.2.4. Pesquisa de campo. 23 2.2.5. Mtodo dos incidentes crticos. 24 2.2.6. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO). 25 2.2.7. Avaliao 360 graus. 29 2.2.8. Mtodo comparativo / comparaes foradas. 31 2.2.9. Padres de trabalho. 32 2.2.10. Observao direta. 32 2.2.11. Avaliao por escrito. 33 2.2.12. Escalas de mensurao ancoradas em desempenho 34 2.2.13. Balanced Scorecard (BSC). 34 2.3. Erros no processo de avaliao do desempenho. 44 3. Reconhecimento. 47 4. Questes comentadas. 49 5. Lista de questes. 90 6. Gabarito. 109 7. Bibliografia principal. 110

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Mais uma aula adiantada para o seu estudo!

Hoje vamos estudar a gesto do desempenho - busca da

compreenso do desempenho do indivduo para possibilitar retroao de

informao e melhoria do desempenho futuro. A aula cheia de tcnicas de

avaliao de desempenho, j que esse o conhecimento geralmente cobrado

em provas sobre o assunto de hoje.

Alm disso, a banca falou tambm em "reconhecimento". No h

nenhuma teoria especfica sobre o assunto, mas apenas uma compreenso

ampla e aberta de diversos tpicos de administrao - praticamente

impossveis de serem compilados e resumidos. Farei algumas breves

considerao a esse respeito durante a aula.

Um abrao e bons estudos!

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2. Gesto do desempenho.

Voc estudaria mais para um concurso com salrio bom ou com

salrio ruim? A resposta clara, e mostra que a recompensa influencia o

desempenho em um trabalho. Agora eu pergunto: voc estudaria mais para

um concurso cuja prova pudesse aprovar um nmero ilimitado de pessoas do

que um concurso com um nmero limitado de vagas? Perceba que o prprio

sistema de avaliao - que em uma situao permite aprovao de mais

pessoas do que no outro - termina influenciando o seu desempenho.

- Mas o que desempenho?

Desempenho pode ser entendido de diferentes maneiras. Em

concursos, comum que se considere que desempenho uma funo de:

1. Motivao.

2. Capacidade.

3. Contexto de trabalho.

Assim, no basta motivao do funcionrio para que haja um bom

desempenho. preciso tambm que se possua capacidade de execuo

(conhecimentos sobre a tarefa e como realiz-la) e que o contexto de trabalho

seja favorvel, com incentivos e ferramentas para que as tarefas possam ser

realizadas.

Visto de outra forma, o desempenho possui duas dimenses:

1. Esforos.

2. Resultados.

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Se, por um lado, o tamanho dos esforos empreendidos indica uma

importante faceta do desempenho, os resultados obtidos tambm so

fundamentais.

Robbins (2010, p.545), por sua vez, nota que pesquisadores veem a

existncia de trs tipos de comportamento que compem o desempenho do

profissional:

1. Desempenho de tarefa. o desempenho dos deveres e

responsabilidades que contribuem parar a produo de um bem

ou servio, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior

parte das atribuies na descrio de um trabalho convencional.

2. Cidadania. So as aes que contribuem para o ambiente

psicolgico da organizao, tais como ajudas os outros mesmo

quando isso no exigido, apoiar os objetivos organizacionais,

tratar os colegas com respeito, oferecer sugestes construtivas

e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho.

3. Contraprodutividade. So as aes que prejudicam

ativamente a organizao. Tais comportamentos incluem

roubar, danificar as instalaes da empresa, comportar-se

agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade.

Agora que sabemos o que o desempenho, podemos comear a falar

em gesto e avaliao do desempenho.

A gesto do desempenho uma perspectiva ampla adotada pelas

organizaes, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram

por meio de suas competncias e de sua aplicao ao trabalho, considerando

os efeitos positivos da motivao.

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O seu principal objetivo maximizar o resultado do trabalho dos

colaboradores da organizao, gerando impactos reais para a realizao dos

objetivos organizacionais.

Alguns elementos importantes esto relacionados gesto de

desempenho:

1. A avaliao de desempenho: trata-se do instrumento

utilizado para que o desempenho dos indivduos, reas e da

prpria organizao possam ser mensurados.

2. Feedback: trata-se do retorno de informaes sobre o prprio

desempenho para aquele profissional, rea ou organizao que

foi avaliado. Com o feedback, possvel, por exemplo, que se

saiba se o caminho que est sendo realizado o correto e se ele

levar aos resultados esperados. O feedback gerenciados pelo

prprio profissional tendem a gerar um desempenho melhor do

que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros.

3. Reconhecimento: o reconhecimento pelo trabalho realizado

uma importante ferramenta para que o desempenho seja

melhorado. Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de

um funcionrio, a falta de reconhecimento pode levar

desmotivao e a uma consequente perda do desempenho.

4. Diversidade: trata-se de um elemento que favorece a

criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o

desempenho quando a necessidade de criar anlises e solues for preponderante para o sucesso.

5. Agilidade e flexibilidade: a agilidade e flexibilidade

profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez

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que permitem uma insero mais fcil e menos conflituosa do

indivduo no grupo.

Isto posto, importante perceber que a avaliao de desempenho

ocupa papel central na gesto do desempenho, j que ela possibilita a

identificao do desempenho dos funcionrios em uma organizao. Seus

grandes objetivos so a correta aplicao do funcionrio ao trabalho, a

obteno de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do

funcionrio e de suas competncias atravs de programas de Treinamento e

Desenvolvimento.

Alm disso, a avaliao de desempenho, num mbito da gesto do

desempenho humano nas organizaes, pode ser utilizada nos diversos

processos de gesto de pessoas da organizao (lembre-se: Gesto de

pessoas um DRAMMA). Vejamos onde entra a avaliao do desempenho

em cada um dos processos de gesto de pessoas:

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do

desempenho so identificados os pontos fortes e fracos da

pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas

fraquezas a serem superadas. S assim possvel desenvolver

as pessoas para o futuro!

2. Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho

as organizaes podem decidir sobre como adequar as

recompensas salariais ao desempenho de cada um;

3. Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve

como base para levantamento das necessidades da organizao

em termos de competncias que so requeridas nos

funcionrios a serem recrutados e selecionados. Alm disso, ela

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possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e

seleo sejam validados: funcionrios com avaliaes que

apontam bom desempenho mostram a existncia de processos

de agregar pessoas com resultados positivos;

4. Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os

gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,

possibilitando a necessria interao para discusso sobre os

assuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como

consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do

capital humano na organizao.

6. Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de

desempenho e seus resultados, possvel verificar se as

pessoas da organizao se encontram em cargos adequados s

suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior

eficcia em outros cargos da organizao.

Como se v, a gesto de desempenho consiste no uso da avaliao de

desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organizao seja

alado ao mximo possvel, possibilitando retorno para a prpria organizao e

para o funcionrio. Ela mais do que o simples uso do instrumento da

avaliao de desempenho, requerendo que a mentalidade da organizao

como um todo passe a ser voltada para o desempenho! assim que se

consegue realizar a gesto do desempenho e resultados na organizao!

Com isso, imprescindvel que estudemos o principal foco

terico do tema: A avaliao de desempenho!

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2.1. Avaliao de desempenho.

A avaliao de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas tm no exerccio de suas atribuies na organizao em relao aos

padres estabelecidos, metas e resultados esperados, competncias e seu

potencial de desenvolvimento.

Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacion-lo com os

objetivos da prpria organizao. Deste modo, importante que a avaliao

considere qual a contribuio que o trabalho de cada funcionrio d

organizao como um todo.

Antigamente, a avaliao de desempenho era um processo mecnico

cuja execuo estava centralizada em reas da organizao que eram tidas

como especialistas na rea. Hoje em dia, ao contrrio, ela vista de forma

dinmica, abrangendo a pessoa que est sendo avaliada, o seu gerente e os

relacionamentos que ela mantm na organizao.

Apesar disso, a avaliao de desempenho pode variar bastante de

uma organizao para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o

desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliao das

competncias de um individuo em relao s competncias necessrias para o

sucesso organizacional.

Robbins (2010) afirma que os principais elementos medidos em uma

avaliao de desempenho so os resultados individuais da tarefa, os

comportamentos e os traos individuais - sendo este ltimo o menos

importante.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organizao no ser sempre padronizado. A mesma pessoa no

ter sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Alm disso, pessoas

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diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento

da avaliao.

Na verdade, o desempenho humano nas organizaes depende de

vrios fatores, incluindo o prprio trabalhador, o momento no tempo, as

tarefas desempenhadas, o tipo de liderana, os fatores motivacionais e

ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, possvel dizer que o

desempenho humano nas organizaes contingencial!

J vimos que a avaliao de desempenho pode servir em todo o

processo de gesto de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais prximos ao dia-

a-dia organizacional, a avaliao de desempenho costuma ser realizada por

possibilitar diferentes usos, dentre eles:

1. Atribuir recompensas s pessoas, como promoes, prmios,

aumentos salariais, bnus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que

as organizaes utilizam a avaliao como fundamento at

mesmo para demitir os funcionrios, apesar de no ser esse o

seu objetivo.

2. Oferecer feedback s pessoas sobre o seu desempenho no

trabalho para que elas saibam se esto indo no caminho certo

ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na

organizao;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas

lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou

competncias requeridas com desempenho no cargo e

competncias apresentadas pelo funcionrio;

5. Melhorar a percepo que o avaliado tem quanto ao que os

outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

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6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que

passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu

desempenho no trabalho;

7. Tornar possvel o funcionamento efetivo de programas de

aconselhamento e orientao aos funcionrios da organizao.

A avaliao do desempenho do funcionrio ir buscar avaliar sua

postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de caractersticas

cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada

de uma maneira. Havero pessoas que sero vistas como calmas, tranquilas,

estressadas, dinmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo depender de

sua postura!

Tendo isso em mente, importante que se entenda o processo de

avaliao de desempenho na organizao.

Ele comea com o estabelecimento do objetivo da avaliao do

desempenho, que podem ser vrios, como j vimos.

Em seguida, necessrio que se estabeleam os objetivos a serem

atingidos pelos funcionrios. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os

colaboradores que sero avaliados, estabelecendo as expectativas em relao

ao que dever ser avaliado. Neste momento, importante que os futuros

avaliador e avaliado concordem sobre a fixao das metas a serem atingidas,

para que isto sirva como uma espcie de contrato psicolgico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado ser

examinado para, em seguida, ser avaliado em relao aos aspectos definidos

no incio do processo.

Com base nessa avaliao de desempenho, a liderana dever

oferecer feedback ao funcionrio sobre a sua avaliao, discutindo os

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resultados alcanados e as deficincias, o que pode servir de insumo para um

processo de treinamento e desenvolvimento do funcionrio. O resultado final

da avaliao tambm dever ser aceito tanto por avaliador quanto pelo

avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliao que foi

conduzido. Com isso, possvel que novas metas sejam fixadas para que o

processo de avaliao venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizaes, a avaliao

de desempenho tambm pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas

sentem que a avaliao serve apenas como subsdio para punio ou

premiao por um desempenho passado, elas no se convencem da

necessidade da avaliao de desempenho, e podem reagir negativamente. Por

isso, o foco da avaliao de desempenho deve ser o futuro, no perdendo de

YLVWDRROKRQRUHWURYLVRUWtSLFRGHTXHPUHDOPHQWHHVWiSUHRFXSDGRFRPDestrada frente. Assim, tanto a organizao quanto o colaborador podem se

beneficiar do processo de avaliao de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliao de desempenho pode acontecer

quando a organizao no internaliza o sentido da avaliao, enfocando

apenas o preenchimento dos relatrios, e no o contedo e os porqus da

avaliao.

Alm desses problemas, avaliaes incuas, processos avaliativos

injustos, e comentrios negativos no aceitos pelos avaliados podem resultar

em situaes negativas para a organizao e para o clima organizacional, alm

de poder, at mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos

funcionrios.

Na avaliao de desempenho existem diferentes campos de

influncia:

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x Variveis volitivas: relacionadas vontade (querer) e ao conhecimento (saber) do avaliador para realizar a avaliao de

desempenho.

x Varivel teleolgica: os esforos so necessrios para o cumprimento dos objetivos e metas do indivduo e da

organizao. o cerne da avaliao de desempenho.

x Varivel cognitiva: trata-se do nvel de conhecimento necessrio para a realizao do trabalho.

x Varivel tecnolgica: o conjunto de ferramentas disponveis para que o trabalho do indivduo possa gerar os resultados

mximos desejados.

x Varivel compensatria: a recompensa que existir para o indivduo como consequncia de uma avaliao de desempenho

positivo no trabalho.

Uma grande questo que gera muitas dvidas a seguinte: quem

deve realizar a avaliao de desempenho? Em cada organizao isso acontece

de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de

quem pode assumir a posio de avaliador do desempenho:

x O rgo de RH: nesse caso, o prprio rgo de recursos humanos quem realiza a avaliao de desempenho de forma

centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada

nas organizaes, mas que deve ser, cada vez mais,

abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma

centralizada pelo rgo de RH, a avaliao de desempenho se

torna muito distante da realidade do trabalho, alm de se tornar

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uma ferramenta burocrtica monopolizada por uma rea

exclusiva da organizao, o que no desejvel.

x Uma comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comisso

centralizada na organizao, com o objetivo de avaliar o

desempenho de todos os seus funcionrios. Essa comisso pode

ser integrada tambm por membros especficos para cada caso,

como o gerente de linha de um setor - quando um funcionrio

desse setor estiver sendo avaliado. uma prtica bastante

centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho

do colaborador, por isso bastante criticada. Alm disso, ela

traz tona a ideia da IRUPDomRGHXPWULEXQDOSDUD MXOJDURfuncionrio, o que tende a fazer com que os funcionrios criem

animosidades para com a comisso e com o prprio processo de

avaliao de desempenho, correndo o risco de no perceb-lo

como justo quando no forem bem avaliados;

x A avaliao pelo prprio funcionrio: trata-se de autoavaliao de desempenho. O ideal seria que as organizaes estabelecem

que o prprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois

isso facilitaria a aceitao dos resultados da avaliao. Para

isso, seria necessrio que fossem estabelecidos previamente

padres de desempenho a serem utilizados como referencia.

Nesse caso especifico ainda mais importante que o individuo

concorde com os padres, para que realize uma autoavaliao

justa. Apesar de no parecer, existem organizaes onde o

prprio funcionrio avalia o seu desempenho. uma forma que

a organizao tem de fazer com que as pessoas estejam

constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do

desempenho que efetivamente esto realizando. A avaliao de

desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

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autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a

motivao e o desempenho do funcionrio.

x Avaliao pelo gerente: na maioria das organizaes o gerente quem realiza a avaliao de desempenho. como se diz: a

gesto das pessoas responsabilidade de linha e funo de

assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho

dos funcionrios do gerente, mas ele deve (idealmente) ser

assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou

similar) na conduo da avaliao de desempenho. Desta forma,

a avaliao se torna um mecanismo interessante para que o

gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionrios,

pois ele se torna responsvel pela fixao das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliao do desempenho.

x A avaliao pelo funcionrio + gerente: trata-se de uma abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participao

do gerente com a autogesto do desempenho pelo funcionrio,

o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua

motivao. A avaliao de desempenho realizada dessa forma

possibilita que o funcionrio se autoavalie, mas ele recebe uma

orientao prxima do gerente, que acompanha essa auto

avaliao e d feedback para o funcionrio sobre o desempenho

realmente percebido.

x A avaliao pela equipe de trabalho: uma modalidade de avaliao na qual a equipe de trabalho define previamente as

metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,

realiza a avaliao do desempenho efetivamente realizado.

x A avaliao para cima: uma modalidade de avaliao diferente, que parte do princpio de que a equipe subordinada

quem deve avaliar o seu lder. Quando esse tipo de avaliao

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posto em prtica, h a tendncia de que o estilo de liderana se

torne menos autocrtica e mais democrtica, melhorando a

fluidez da comunicao e o entrosamento da equipe.

x A avaliao 360 graus: a avaliao na qual todas as pessoas ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma

tcnica de avaliao por si s (veremos mais detalhes ainda

nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as

opinies de todas as pessoas que esto no entorno do individuo

em um mecanismo de avaliao que possibilita que a percepo

de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e at o

prprio individuo participam da avaliao, gerando informaes

mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia

levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma

grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente

aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter

que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu

trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente

para cada grupo de avaliadores.

Agora que j tivemos uma viso geral sobre avaliao de

desempenho, vamos estudar os mtodos que podem ser aplicados nesse

processo.

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2.2. Mtodos de Avaliao de desempenho

Os mtodos de avaliao do desempenho mais tradicionais e aplicados

ao longo da histria das organizaes so os seguintes:

1. Escalas grficas;

2. Listas de verificao;

3. Escolha forada;

4. Pesquisa de campo;

5. Mtodo dos incidentes crticos.

6. Mtodo das frases descritivas;

Alm deles, existem tambm os mtodos mais modernos e tambm

muito utilizados por organizaes contemporneas. Dentre eles deve-se

destacar:

7. Avaliao Participativa por objetivos.

8. Avaliao 360

Existem ainda outros mtodos de avaliao, menos considerados em

concursos e pelos grandes autores de livros-texto. Apesar disso, de vez em

quando aparece alguma cobrana desses em concursos. Os seguintes devem

ser destacados:

9. Mtodo comparativo / comparaes foradas;

10. Padres de trabalho;

11. Observao direta;

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12. Avaliao por escrito / relatrios escritos;

13. Escalas de mensurao ancoradas em

comportamentos;

14. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prtica, esses mtodos no so excludentes

um do outro, mas sim complementares.

- Vamos estud-los um a um nas prximas pginas!

2.2.1. Escalas grficas.

As escalas grficas so elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliao ocupam as linhas e os graus de medio do

desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os

critrios de avaliao que a organizao levar em conta e os graus de

mHGLomRLQGLFDPDVQRWDVTXHSRGHUmRVHUDWULEXtGDVDRIXQFLRQiULRDYDOLDGRem cada critrio.

A escolha dos fatores a serem utilizados um passo muito importante

neste modelo de avaliao. Perceba que o conhecimento dos fatores de

avaliao a serem utilizados nas escalas grficas j uma forte sinalizao

para os funcionrios sobre o que a organizao espera deles, pois representam

aquilo que valorizado pela organizao. Se, por exemplo, uma organizao

HVFROKHDSRQWXDOLGDGHFRPRXPFULWpULRGHDYDOiao a ser utilizado, ela est demonstrando para todos os seus funcionrios, independentemente do cargo

ocupado, que este um aspecto do comportamento que bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliao so previamente

definidos com uma descrio sumria, para que fique claro para o avaliador o

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que est sendo avaliado em cada fator. Alm disso, eles so previamente

graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas

previamente padronizadas.

Aps a escolha dos fatores, a organizao deve realizar a graduao

dos graus de avaliao (notas) que podero ser atribudos aos seus

funcionrios. Geralmente so utilizados de trs a cinco graus (ex.: excelente,

bom, regular, ruim, pssimo).

Percebe-se que as possibilidades de avaliao ficam limitadas pelo

instrumento construdo, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto

em relao s notas que se pode atribuir.

1HVWH VHQWLGR &KLDYHQDWR GHVWDFD TXH HVWH PRGHOR ptambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses

numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que

os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom=4, regular =3,

sofrvel=2, H IUDFR 3RU RXWUR ODGR $UD~MR H *DUFLD DUJXPHQWDPque esta tcnica envolve tanto uma avaliao qualitativa quanto quantitativa.

Assim, a avaliao numrica seria algo natural, e no um ponto negativo.

Um ponto negativo, sem dvidas, o fato de que, por ser numrica, a

avaliao por meio da escala grfica facilita e muito que o examinador incorra

em erros na hora de dar as notas. Haver examinadores, por exemplo, que

atribuiro notas mais altas a todos os seus funcionrios enquanto outros tero

uma tendncia de atribuir notas baixas. Deste modo, para corrigir estas

distores, faz-se necessrio o uso de procedimentos matemticos e

estatsticos, o que torna o processamento desta avaliao mais trabalhoso.

- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

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- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dvida,

lembre-se que h autores que dizem que a atribuio de nmeros aos fatores

algo ruim, enquanto outros dizem que algo normal!

Apresento, a seguir, um exemplo de formulrio de avaliao de

desempenho pelo mtodo das escalas grficas:

Nome do funcionrio: Data:

Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)

Assiduidade

- Sempre est

presente.

. s vezes falta

/ Falta com

frequncia

Responsabilidade

- Sempre cumpre

responsabilidades.

. Costuma cumprir

responsabilidades

/ Descumpre

responsabilidades

com frequncia.

Qualidade do

trabalho

- Trabalho de

excelente

qualidade.

. O trabalho

costuma ser bom.

/ Apresenta trabalho

de baixa

qualidade.

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2.2.2. Listas de verificao (checklists).

Este mtodo pode ser considerado uma simplificao do mtodo das

escalas grficas. Consiste em considerar uma relao de fatores de

desempenho na avaliao de cada funcionrio. Com base nesta relao, o

gestor dever assinalar uma avaliao quantitativa para cada fator avaliado.

A lista de verificao funciona como uma lista de compras, mostrando

ao avaliador cada um dos critrios que ele deve utilizar para avaliar o

desempenho do funcionrio.

A seguir, apresento um exemplo de formulrio para uso nesta tcnica:

Nome do funcionrio: Data:

Nota atribuda

(1 pssimo/5 timo)

Fator a ser avaliado

1 2 3 4 5

Assiduidade

Pontualidade

Qualidade do trabalho

Capacidade de liderana

Iniciativa pessoal

Criatividade

Relacionamento com colegas

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2.2.3. Escolha forada.

Este mtodo busca avaliar o desempenho do funcionrio com base em

um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral que, em cada

bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do

funcionrio, deixando de lado as demais.

Esta tcnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e

a subjetividade do mtodo da escala grfica, assim como do erro de

generalizao, tpico daquele mtodo. Deste modo, este mtodo mais

objetivo e eficaz do que o da escala grfica.

O essencial desta metodologia que as frases presentes em cada

bloco devero caracterizar possveis desempenhos do funcionrio, para que se

escolha aquela que mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases

GHL[DUiDOJXPDVRXWUDVVHPVHUHVFROKLGDVGDtRQRPHHVFROKDIRUoDGDGDGRa este mtodo de avaliao de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um mtodo no comparativo, pois no h

uma comparao direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradaes. Neste sentido, Arajo e Garcia (2009)

argumentam que o papel do avaliador de considerar o resultado do

desempenho do indivduo na tarefa e no a sua personalidade. Eles destacam

ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de no permitir um

entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados no

traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao nmero de frases em cada bloco de avaliao, h quem

diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)

ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a nica restrio real

que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

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Alm disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase

dever ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que podero ser escolhidas

at duas frases que representem o funcionrio, ou ainda a frase que mais

representa o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para

avaliao de desempenho por escolha forada. Perceba que a sua elaborao

complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.

Apesar disso, sua aplicao bastante simples, pois com um breve

treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas.

Nome do Funcionrio: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionrio em cada

Bloco:

Bloco 1:

( ) muito produtivo

( ) muito socivel

( ) Tem dificuldade com nmeros

( ) proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:

( ) Conhece suas rotinas de trabalho

( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

( ) Possui facilidade para tomar decises

( ) No assume riscos

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Teoria e Exerccios.



2.2.4. Mtodo das frases descritivas.

O mtodo das frases descritivas apresenta ao avaliador uma relao

de frases que representam comportamentos previamente estipulados, tanto

positivos quanto negativos para o trabalho. Com base nestas frases, o

avaliador dever assinalar livremente s frases que identificam o

comportamento do funcionrio e aquelas que so opostas ao seu

comportamento.

Com base nisto, as respostas assinaladas com um SIM so

computadas (positiva e negativamente) para atribuio de um desempenho

total ao funcionrio.

Considera-se que os resultados obtidos por este mtodo so pouco

expressivos e imprecisos, no sendo de grande utilidade para a organizao.

2.2.5. Pesquisa de campo.

Este mtodo tradicional de avaliao de desempenho tido como um

dos mais completos, pois considera o princpio de responsabilidade de linha e

funo de Staff da gesto de pessoas, ou seja, a gesto de pessoas deve ser

conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e reas da

organizao com o apoio de uma rea especializada em gesto de pessoas.

Na pesquisa de campo acontece a aplicao desse princpio

avaliao de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do

funcionrio em conjunto com um especialista em avaliao de desempenho

(staff). Esta avaliao se d a partir de entrevistas realizadas pelo especialista

em avaliao com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tpicos previstos

em formulrio prprio.

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Teoria e Exerccios.



Arajo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliao refora

a validade do processo de avaliao de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administrao da

organizao conhea o grau de brandura ou severidade existentes nos

avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Voc deve saber ainda que este mtodo se desenvolve em quatro

etapas:

1. Entrevista para anlise inicial;

2. Entrevista para anlise complementar;

3. Planejamento de medidas necessrias;

4. Acompanhamento dos resultados.

s memorizar!

2.2.6. Mtodo dos incidentes crticos.

Nesse mtodo, o avaliador deve identificar os incidentes crticos do

desempenho do funcionrio, que representam as caractersticas mais extremas

e memorveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos

(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliao no se preocupa com o desempenho tido como

normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste

sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliao aproxima-se da tcnica

de administrao por excees de Taylor.

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Teoria e Exerccios.



Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os

pontos fortes e fracos do funcionrio, no se importando com alguns

aspectos de sua personalidade.

Um ponto importante a ser destacado aqui que, em geral, no

recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os

incidentes crticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsvel

pela avaliao pode optar por atualizar a ficha de incidentes crticos do

funcionrio ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou

semanalmente.

Alm disso, deve ser destacado tambm que a organizao precisa

estar atenta para evitar injustias com base na aplicao deste mtodo, dado

que ele pode ser influenciado por tendncias gerais dos gestores de preferirem

determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

2.2.7. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliao participativa por objetivos (AAPO) uma tcnica mais

moderna de avaliao do desempenho, sendo mais aberta participao do

funcionrio no prprio processo de avaliao - do incio ao fim - o que

possibilita maior envolvimento e motivao dos funcionrios para atingir os

objetivos definidos. Note que ela tambm pode ser chamada de avaliao

participativa por resultados, j que o objetivo o resultado a ser alcanado!

Voc deve ter ateno. No se trata de administrao por objetivos,

mas avaliao. E ela participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administrao por

Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem

aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

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arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso

e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua

implantao na maioria das organizaes.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, voc deve ter em conta

que a APO, por si s, no era autocrtica e arbitrria. Na verdade, os seus

princpios buscavam um sistema democrtico e participativo na organizao. O

que aconteceu na prtica foi diferente: as ideias bsicas de fixar objetivos

foram deturpadas pelas organizaes, que passaram a conviver com um clima

negativo de cobranas excessivas e autocracia.

Entendendo esta diferena, podemos passar para a compreenso das

seis etapas da APPO:

1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos.

Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente

e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de

Objetivos e os da Autoeficcia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser

formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os

funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que

est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio

para que este assine um papel concordando com os objetivos

se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O

processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo

em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a

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busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da

Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a

Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s

concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar

que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra

autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho;

3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos

necessrios para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e

comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao

entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem

alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os

recursos representam os meios para atingir os fins fixados,

podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para

viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao

na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma

nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para

vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o

objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor

proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os

objetivos possam ser alcanados;

4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para

Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est

aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia

pessoal a ser utilizada para alcanar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que

achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e

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controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer

aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a

serem atingidos.

5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados

com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados

vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que

possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos

resultados alcanados. importante que a ferramenta de

medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel,

o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao,

isto , a comparao do desempenho real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao

desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos;

6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO.

aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como

est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.

Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para

reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O

foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com

base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo,

o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao

esforo realizado/desempenho obtido.

Note que esse processo descrito nas etapas acima um processo

interativo, ou seja, as etapas no se isolam completamente uma da outra,

acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma

sabendo que elas se misturam.

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Teoria e Exerccios.



Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliao no est em

olhar o desempenho que o funcionrio teve no passado e avali-lo, mas sim

em conseguir que um desempenho futuro seja alcanado.

2.2.8. Avaliao 360 graus.

Esta moderna tcnica de avaliao de desempenho bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante ateno!

Os modelos que discutimos anteriormente so executados por uma

pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionrio

(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliao 360 graus

(tambm chamada de avaliao em rede) busca dar maior abrangncia

dinmica de quem o responsvel pela avaliao de desempenho.

Neste sentido, sua principal caracterstica que todas as pessoas que

orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliao de

desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores

e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e at

mesmo o prprio avaliado (atravs de uma autoavaliao), alm de outras

pessoas com quem ele tenha contato no exerccio de suas atividades.

A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios

possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no

seu trabalho, seja interna ou externamente organizao.

Vamos ter uma ideia visual da tcnica:

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Teoria e Exerccios.



Uma das principais desvantagens da avaliao 360 graus o fato de

que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da

avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos

diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e

diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele no consiga ter essa

maturidade emocional, poder interpretar as opinies como uma srie de

crticas pessoais, o que poder prejudicar o seu desempenho futuro e at o

clima organizacional.

Alm disso, algumas organizaes no treinam os funcionrios para

realizar crticas construtivas, o que pode criar um clima organizacional

negativo. Outro ponto negativo que, na prtica, muitas organizaes

permitem aos funcionrios escolher os colegas e subordinados que

respondero a avaliao, o que pode influenciar nos resultados.

Funcionrio

(autoavaliao)

Gerentes

Colegas

Subordinados

Fornecedores

Clientes

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Apesar dos pontos negativos, este tipo de avaliao muito bom e

bastante utilizado por organizaes mais modernas. Nele, ao final do processo

avaliativo, o funcionrio recebe feedback sobre o resultado da avaliao de

acorGR FRP RV GLIHUHQWHV JUXSRV GH DYDOLDGRUHV stakeholders) para que possa ter uma percepo consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as

dissonncias e maximizando as consonncias.

Neste sentido, importante que um que o feedback seja passado para

o funcionrio avaliado com as devidas explicaes, como uma forma de

mostr-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este no perceba a

avaliao como uma srie de crticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliao de desempenho 360 graus servir

tambm para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte

da rea especializada em gesto de pessoas, um plano de desenvolvimento

para o funcionrio.

2.2.9. Mtodo comparativo / comparaes foradas.

o mtodo de avaliao de desempenho que consiste em comparar

uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. Uma forma de

aplicao a de comparao aos pares, onde o desempenho individual

comparado entre cada dois funcionrios.

Robbins (2010) afirma que os dois tipos de comparao mais comuns

so:

1. Distribuio forada: se compara o desempenho dos

funcionrios para distribu-los em grupos, como quando a

organizao deseja premiar os 20% melhores funcionrios.

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Teoria e Exerccios.



Nesse caso, o desempenho ser comparado para criar o grupo

dos 20% melhores e os 80% piores.

2. Ordenao simples: a comparao de funcionrios para que

se chegue a uma lista completa, do melhor para o pior.

E como se realizam essas comparaes? Na verdade, trata-se de um

cruzamento dos resultados das avaliaes de desempenho individuais. Com

isso, possvel o estabelecimento de padres desejveis e indesejveis de

comportamento dos indivduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho

seja tambm comparado a esses padres. de simples aplicao, sendo til

quando no se dispe de um mtodo mais refinado.

2.2.10. Padres de trabalho.

Este mtodo uma variao do mtodo comparativo, uma vez que

atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para

que as pessoas da organizao possam seguir, sendo destinadas melhora da

produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009)

2.2.11. Observao direta.

A observao direta a simples observao do desempenho pelo

avaliador. Devo reforar que esta tcnica (assim como as outras) no exclui o

uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda bastante

utilizada.

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Teoria e Exerccios.



Arajo e Garcia (2009), aplicando esta tcnica avaliao da

participao dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que

p ERP UHVVDOWDU TXH a observao direta pode ser desastrosa, porque, nesse caso, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado

comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado

HPREVHUYDomR

2.2.12. Avaliao por escrito / relatrios escritos.

A avaliao por relatrios escritos de forma indefinida, consistindo

apenas em uma avaliao escrita sem restries de critrios a serem

avaliados. Na verdade, so simples relatrios escritos que descrevem os

pontos fortes e fracos do desempenho do funcionrio, relatando ainda seu

desempenho histrico e os pontos de melhoria a serem observados no futuro.

Assemelha-se aos incidentes crticos na medida em que o enfoque

dado a uma avaliao dos pontos positivos e negativos do funcionrio, mas

muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente

sobre o desempenho e suas consequncias, podendo, por exemplo, apresentar

as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem que, por no haver critrios pr-

estabelecidos, fica difcil a comparao entre diferentes classificaes

atribudas pelos avaliadores, o que no impossibilita o uso desta tcnica.

Este mtodo de simples aplicao, mas bastante influenciado pela

capacidade escrita e pelo raciocnio e vis do avaliador, que pode gerar bons

ou pssimos relatrios de avaliao. Apresenta dificuldade ainda para

comparar o desempenho de diferentes pessoas, dada a subjetividade utilizada.

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2.2.13. Escalas de mensurao ancoradas em desempenho

uma combinao das tcnicas de incidentes crticos e da escala

grfica. Neste caso, so identificados elementos crticos para um desempenho

elevado e para um desempenho baixo no trabalho. Estes so transformados

em critrios para avaliao do indivduo no trabalho com base em

comportamentos reais e no em traos gerais idealizados.

2.2.14. Balanced Scorecard (BSC).

Voc deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta tpica

da disciplina de estratgia empresarial, sendo apresentado aqui como

ferramenta de avaliao de desempenho.

Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Arajo e

Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratgia da empresa em

indicadores para cada funcionrio, alinhando o desempenho a ser realizado

com a estratgia da organizao como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discusso mais completa sobre esse tema

em nossa aula, para voc no ser pego(a) de surpresa na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a

gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa

em indicadores de desempenho para o monitoramento estratgico, ligando o

planejamento estratgico gesto do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras

tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em busca de

objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),

questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de

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Teoria e Exerccios.



desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem

exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo,

traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores

e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada.

O BSC d a devida importncia aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a

margem de contribuio, mas tambm considera outras perspectivas

estratgicas para a organizao, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que tambm pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores

financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as

aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)

contribuem para o resultado da organizao.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados

estrategicamente em busca do sucesso da organizao.

Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao

acionista.

Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente

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Teoria e Exerccios.



representa, para estas organizaes, uma restrio e no o

foco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe

a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente ligado

misso da organizao.

possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios.

As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm

foco em seus pblicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da

organizao.

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovao).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal

e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc.

aqui que se encontram os principais ativos intangveis da

organizao.

Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padro para

aplicao do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.

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Teoria e Exerccios.



A ttulo de exemplo podemos imaginar organizaes no setor pblico

substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de

recursos necessrios. Esta perspectiva, em organizaes do setor pblico e

sem fins lucrativos, raramente ser tida como o objetivo fundamental, mas sim

como uma restrio para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por

perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc..

Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de

organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos

participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao

pblica gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma

delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocs

prevenidos(as)!

Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

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Teoria e Exerccios.



Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo

em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo,

tanto o tangvel quanto o intangvel!

Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais

processos gerenciais da organizao relacionados elaborao e

implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e

relatrios.

Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a

alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao.

J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!

Aprendizagem e crescimento

Clientes

Financeira

Balanced Scorecard

Processos Internos

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- OK, E para que serve o BSC?

As principais funes do BSC so:

1. Esclarecer e atualizar a estratgia;

2. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!);

3. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a

estratgia;

4. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo prazo e

aos oramentos anuais;

5. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;

6. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer

melhor a estratgia.

Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir

suas funes, alguns princpios devem ser observados:

1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos

operacionais.

A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores especficos para que a empresa possa

ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a

integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da

organizao.

2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia.

Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em

funo da estratgia a ser adotada.

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Teoria e Exerccios.



3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade

do dia a dia de todos.

A estratgia da organizao precisa ser comunicada com

eficcia para todos os membros da organizao, de modo que

cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia

seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, trata-

se de uma integrao da organizao estratgia.

4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo.

Todos os membros da organizao devem entender que a

estratgia um processo contnuo, e no estanque. As

estratgias so definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a

estratgia funcione!

O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de

reunies de monitoramento, encontros e momentos para

verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a

estratgia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana

executiva.

Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia,

enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar,

fundamental a mobilizao da liderana executiva para

equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a

estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o dia-

a-dia organizacional.

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Tendo estes princpios em mente, e com base nos objetivos

estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois

documentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratgico;

2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratgico

O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -

que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam tornar claros

os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os objetos

centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa e efeito

podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com

clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se

busca o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratgico

Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de

bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos

estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de

grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um

na implementao da estratgia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao

do mapa estratgico:

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Teoria e Exerccios.



Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando

traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas.

Este mapa est incompleto, pois foi elaborado com base em

informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e vetores

identificados no mapa estratgico.

- Alm de entender sobre avaliao de desempenho e conhecer

as tcnicas, voc de deve ter em mente ainda os erros que podem

acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros tpicos mais

provveis de serem cobrados no concurso!

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Teoria e Exerccios.



2.3. Erros no processo de avaliao do desempenho.

Durante a realizao da avaliao de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar humano! Na verdade, os erros

ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos

avaliadores! Assim, fundamental que a organizao treine os avaliadores

para que o processo de avaliao de desempenho seja bem conduzido!

Os principais erros que podem acontecer e que voc deve ter em

mente para o seu concurso so:

Efeito Halo

a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliaes positivas com base em poucos fatores

observados. H autores que dizem que ele efeito de

generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito

Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno!

Efeito Horn

o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliaes negativas com base

em poucos fatores observados.

Erro de tendncia

central

a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

WHQGHQGRVHPSUHDXPDDYDOLDomRPpGLD, no meio da escala adotada.

Recncia

o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s

anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias

entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A

soluo realizar anotaes frequentes.

Lenincia Este erro decorre da dificuldade do examinador de

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Teoria e Exerccios.



observar diferenas entre os candidatos, tendendo a

realizar uma avaliao positiva.

Severidade

o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no

consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo

a caracteriz-los negativamente.

Contraste

quando o avaliador erra por se tomar como referncia

GHFRPSDUDomR$FRPSDUDomRpIHLWDDRDYHVVRo que eu tenho e o candidato no WHP

Similaridade

o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca caractersticas similares

a si prprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em

preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansao O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear

a errar na avaliao.

Unilateralidade

Neste erro, o avaliador valoriza aspectos que ele,

unilateralmente, julga importantes, mesmo que eles no

o sejam para a organizao ou para o trabalho realizado

pelo avaliado.

Fora do hbito

o julgamento do avaliado com base em avaliaes

anteriores que foram feitas. Por fora do hbito, as

avaliaes atuais terminam sendo baseadas no passado.

No compreenso Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de

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dos fatores

avaliados / falta

de tcnica

avaliao, poder avali-los de forma incorreta com

base apenas em seu bom senso, gerando distores no

processo por no discernir informaes importantes das

irrelevantes.

Vamos ao prximo tpico de hoje!

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3. Reconhecimento

Como falei inicialmente para vocs, no existe nenhuma teoria

especfica sobre reconhecimento para voc conhecer ou decorar. O que a

banca pode cobrar sobre este assunto um conhecimento amplo (misturado

com bom senso) sobre como o reconhecimento pode influenciar os

funcionrios.

No me lembro de ter visto nenhum Edital de prova anterior

cobrando este "assunto"...

Tenha em mente que, numa viso tradicional (clssica) da

administrao, o ser humano era apenas considerado como fora bruta

disponibilizada para a organizao (um verdadeiro "homem-boi) que buscava

uma remunerao financeira e, em troca, oferecia trabalho braal.

Essa viso j superada h muito tempo. Hoje considera-se que o

ser humano busca satisfao pessoal com o trabalho, se envolvendo e

buscando desafios interessantes para o seu desenvolvimento. De forma geral,

podemos entender que so trs os tipos de recompensas que o ser humano

busca na organizao:

x Recompensas materiais: salrio para manuteno de sua vida.

x Recompensas sociais e simblicas: reconhecimento pblico do trabalho realizado perante seus pares, j que a recompensa

social pode ser, em alguns momentos, mais importantes do que

as recompensas materiais.

Tenha em mente ainda que algumas teorias de motivao associam o

recebimento de recompensas maior motivao do funcionrio. Isso

aconteceria porque os funcionrios buscariam a obteno dessas recompensas

(inclusive do reconhecimento...) na busca de sua satisfao. Como a

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organizao pode oferec-las, o funcionrio ficaria motivado para trabalhar

desde que as receba em troca.

H teorias que colocam que a prpria busca das recompensas que

motiva os funcionrios, enquanto outras colocam que o importante que essas

recompensas tenham valor para o funcionrio e possam ser ligadas ao esforo

realizado e ao reconhecimento da organizao sobre o desempenho alcanado,

atravs da oferta de recompensas.

Vamos agora para as questes comentadas de nossa aula!

Um Abrao e boa continuao com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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4. Questes Comentadas.

1. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Em geral, os mtodos

de avaliao mensuram, alm do comportamento e da

produtividade, aspectos ambientais e motivacionais,

visando, portanto, o aprimoramento do desempenho dos

funcionrios.

Comentrio:

Os mtodos de avaliao de desempenho no mensuram aspectos

ambientais, e sim o desempenho humano. Lembrando que o desempenho so

os esforos realizados e resultados alcanados como resultado dos seguintes

fatores: motivao, capacidades e contexto favorvel.

GABARITO: Errado.

2. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A gesto por

competncias e a gesto do desempenho so compostas

de processos similares de trabalho que visam a

articulao entre desempenho organizacional e o

desempenho individual.

Comentrio:

Tanto gesto por competncias quanto gesto do desempenho

buscam que os indivduos contribuam para o desempenho da organizao. o

que est dito na questo, s que em outras palavras.

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GABARITO: Certo.

3. (CESPE/Especialista em Gesto de telecomunicaes -

psicologia/2013) Entre as estratgias de gerenciamento

de desempenho empregadas no setor pblico incluem-se

as remuneraes variveis, institudas com base nos

princpios da expectncia e da valncia motivacional

Comentrio:

Esta questo mistura avaliao do desempenho com motivao das

pessoas.

Remuneraes variveis realmente so implementadas no setor

pblico como forma de gerir o desempenho. Apesar disso, isso no

implementado com base na teoria da expectncia. Trata-se de simples

recompensa pelo desempenho favorvel, muito mais facilmente associvel com

a teoria do reforo de Skinner.

GABARITO: Errado.

4. (CESPE/MI/Assistente Tcnico Administrativo/2013)

Embora a motivao enseje empenho no trabalho, o

desempenho individual tambm depende da presena de

habilidades relevantes para o trabalho e de fatores

contextuais, tais como o apoio da organizao.

Comentrio:

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O desempenho pode ser tido como o resultado do conjunto de

motivao, capacidades e contexto organizacional favorvel, como est dito

pela questo!

GABARITO: Certo.

5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento

estratgico e o sistema de gesto do desempenho

organizacional fornecem insumos relevantes ao processo

de avaliao de necessidades de treinamento.

Comentrio:

A avaliao das necessidades de treinamento deve levar em conta as

competncias que a organizao deseja construir, as necessidades do cargo e

da organizao, assim como aspectos como motivao e estratgia

organizacional.

Assim, certa a resposta!

GABARITO: Certo.

6. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliaes de

desempenho, instrumentos valiosos para a alta

administrao de uma organizao, servem como base de

alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso,

permitem a identificao de necessidades de treinamento

e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos

funcionrios.

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Comentrio:

Est correto! A avaliao de desempenho permite muito mais do que

simplesmente o pagamento de remunerao varivel ou a promoo do melhor

candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como as

mencionadas pela questo.

GABARITO: Certo.

7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de avaliao

de desempenho devem enfatizar os mtodos que avaliam

traos, que so mais precisos do que os mtodos que

avaliam comportamentos e mais teis no feedback aos

funcionrios avaliados.

Comentrio:

O foco da avaliao do desempenho humano deve ser sobre o

comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos atravs desses

comportamentos, no sobre os traos pessoais de cada um.

GABARITO: Errado.

8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critrios que definem o

que o bom e o mau desempenho devem ser

estabelecidos na segunda etapa do processo de

avaliao, aps a aplicao do diagnstico de

desempenho pelos supervisores.

Comentrio:

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O que a questo est dizendo que primeiro o desempenho medido

e depois so estabelecidos os critrios para dizer o que um desempenho bom

e um desempenho ruim.

Est errado! exatamente o contrrio!

GABARITO: Errado.

9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliao de

desempenho pode ser usada como critrio de validao

dos processos de seleo de pessoal.

Comentrio:

De fato, a avaliao de desempenho pode ser utilizada para que se

verifique se os processos de recrutamento e seleo de pessoas esto

funcionando bem: o funcionrio bem avaliado indica que ele foi bem recrutado

e selecionado!

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organizao que

deseje elaborar instrumento de avaliao e desempenho

de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a

utilizao do mtodo de incidentes crticos.

Comentrio:

O mtodo dos incidentes crticos um mtodo que consiste em

identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionrio, sendo

de fcil estabelecimento e implementao.

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o contrrio do que est dito na questo, que est errada!

GABARITO: Errado.

11. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em

determinada organizao, se utilize um instrumento de

avaliao em que sejam atribudas notas de regular a

excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade

e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento

de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo

de avaliao do tipo escala grfica.

Comentrio:

Est totalmente de acordo com o mtodo das escalas grficas, que

permite a atribuio de notas j previstas critrios pr-estabelecidos.

GABARITO: Certo.

12. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador

atribua a mesma nota para diversos aspectos do

comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se

pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho

do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao

denominado erro de tendncia central.

Comentrio:

A questo estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois

este que est descrito.

GABARITO: Errado.

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13. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organizao

pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho

que afaste a subjetividade do avaliador do processo de

avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao

denominado escolha forada.

Comentrio:

Em outras palavras, a questo quer que voc diga se o mtodo da

escolha forada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas

caractersticas, uma vez que ele bastante objetivo ao obrigar o avaliador a

escolher entre uma ou mais das alternativas disponveis.

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de

avaliao de desempenho livre de interferncias

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser

humano.

Comentrio:

Por mais que se busque, o processo de avaliao de desempenho

sempre ter alguma influncia subjetiva, j que trata-se de seres humanos

avaliando seres humanos.

GABARITO: Errado.

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15. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliao de

desempenho e a gesto por competncias so processos

dissociados.

Comentrio:

A gesto por competncias e a avaliao de desempenho so

processos relacionados: a avaliao de desempenho serve de base para que se

possa estabelecer as competncias atuais da organizao para posterior

desenvolvimento.

GABARITO: Errado.

16. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a

fidedignidade da avaliao, necessrio que a

administrao de desempenho no trabalho especifique

critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do

desempenho.

Comentrio:

O estabelecimento de critrios qualitativos e quantitativos

fundamental para que a avaliao de desempenho funcione bem. preciso

saber os resultados que devem ser alcanados, mas tambm os

comportamentos tidos como corretos.

A banca forou um pRXFRDEDUUDDRGL]HUTXHpQHFHVViULRPDVppossvel que exista algum livro muito especfico que diga exatamente isso, com

essas palavras.

Como so centenas de autores sobre o tema s no Brasil, impossvel

dizer qual foi.

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GABARITO: Certo.

17. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliao de

desempenho, os erros esto associados geralmente

falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.

Comentrio:

Isso mesmo! Errar humano, e em geral esses erros esto

associados falta de treinamento e de habilidades especficas por parte dos

avaliadores.

GABARITO: Certo.

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