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Curso: Administração de Empresas Disciplina: Logística I Período: 6º Professor: Jaime Cardoso Currículo: Graduado em Administração de Empresas; Mestre em Sistemas de Gestão pela UFF com o tema Responsabilidade Social Empresarial na Cadeia de Suprimentos; Pós Graduado em Logística e Gestão Empresarial pela Faculdade Machado Sobrinho; MBA em Organizações Estratégicas na UFF. Atuação nas áreas de Logística e Produção por mais de 20 anos em indústrias de médio e grande porte. Participação na Superintendência do Centro Industrial de Juiz de Fora e Sistema FIEMG por 12 anos. Atuação na assessoria de comunicação e marketing no Instituto Vianna Júnior. Função de Chefe de departamento de Indústria e Comércio na Prefeitura de Juiz de Fora. Professor de Logística no Curso de Administração, Engenharia da Produção e de Gestão do Conhecimento, Responsabilidade Ambiental e Social das Empresas e Fundamentos da Administração no Curso Gestão Ambiental na Faculdade Machado Sobrinho. Professor de Logística e Plano de Negócio no curso Processos Gerenciais, no Instituto Vianna Júnior; Professor nos cursos de MBA em Comércio Exterior e Logística Empresarial, Pós Gestão da Qualidade e Certificação na Faculdade Estácio de Sá Juiz de Fora e professor no Pós Graduação nos cursos Engenharia da Produção e Logística Empresarial na Faculdade Machado Sobrinho. Currículo Late: http://lattes.cnpq.br/2374459250429370

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LOGÍSTICA I

CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

Unidade I - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA I – logística I.1 - Origem da palavra “Logística” I.2 - Evolução do conceito de logística I.3 - A logística no Brasil I.4 - O Ambiente Logístico Unidade II - PROCESSO DE DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA II.1 - Logística “um novo enfoque” II.2 - Conceitos II.3 - Objetivos da Logística – os “8 R” II.4 - Extensão da esfera da logística II.5 - Razões de interesse pela logística II.6 - Conflito II.7 - Síntese II.8 – Conclusão II.9 - Textos – Logística Integrada Unidade III – ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA

III.1 - Desafios e oportunidades na nova Economia III.2 - Estratégia da Logística III.3 - Aspectos envolvidos na elaboração da Estratégia Logística III.4 - Níveis de Planejamento Logístico Unidade IV - CADEIA DE SUPRIMENTOS IV.1 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos IV.2 - Estrutura da cadeia de suprimentos IV.3 - Objetivos do Supply Chain Management IV.4 - Importância do Supply Chain Management IV.5 - Decisões de Fornecimento IV.6 - Decisões de Localização IV.7 - Decisões de Produção IV.8 - Decisões de Estoque IV.9 - Decisões de Transporte (Distribuição) IV.10 - Gestão do Conhecimento IV.11 - Eficácia Operacional IV.12 - Conclusão

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IV.13 - Textos – Cadeia de Suprimentos

Unidade V - RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIA (RSE) NA CADEIA DE SUPRIMENTOS V.1 - Responsabilidade Social Empresarial (RSE) na Cadeia de Suprimentos V.2 - Sustentabilidade - Triple Bottom Line (TBL) V.3 - Cadeia de Suprimento mais verde em 12 passos V.4 - Planejamento Estratégico Para A Sustentabilidade Empresarial V.5 - Caso Alcatel V.6 - Textos Unidade VI - CADEIA DE VALOR VI.1 - Criação de Valor VI.2 - Atividades Primárias VI.3 - Atividades de Apoio VI.4 - Agregando Valor WAL-MART Vi.5 - Textos Unidade VII - LOGÍSTICA REVERSA VII.1 - Logística Reversa VII.2 - Referencial Teórico VII.3 - Principais razões que levam as empresas a atuarem em Logística Reversa VII.4 - Resultados obtidos pela Logística Reversa VII.5 - Logística do Pós-consumo VII.6 - Logística do Pós-venda VII.7 - Textos Unidade VIII – ESPECIFICAÇÃO – PADRONIZAÇÃO – NORMATIZAÇÃO VIII.1 - Especificação VIII.2 - Padronização VIII.3 - Normatização Unidade IX – SISTEMA DE INFORMAÇÃO IX.1 - A importância da Informação na Cadeia de Suprimentos IX.2 - Níveis de informação logística IX.3 - Princípios da informação Logística IX.4 - Software de apoio à decisão IX.5 - Sistema ERP – “Enterprise Resource Planning” IX.6 - Sistema CRM – “Customer Relationship Management” IX.7 - Sistema de Informação IX.8 - EDI – Eletronic Data Interchange IX.9 - Tecnologia da Informação

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IX.10 - Processo na Cadeia de Informações IX.11 - Radiofrequência IX.12 - PRRs IX.13 - WMS – Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de

Armazém) IX.14 - GPS – Global Positions System IX.15 -TMS – Transportation Management System IX.16 - Codificação de material IX.17 - Modelo do Código de Barra IX.18 - Código de Barras em 2D IX.19 - RFID – Radio Frequency Identification Data (Leitura de Dados por radiofrequência) IX.20 - Textos

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. Atlas,1999. - MARTINS, Petrônio Garcia e CAMPOS, P. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Saraiva, 2000. http://www.logweb.com.br/index/home.asp http://www.cvlog.net/home/ http://www.aslog.org.br/ http://www.imam.com.br/ http://www.clippingdelogistica.com.br/noticias/ Portal de Compras: http://www.superbuy.com.br http://www.comprefacil.ind.br Jaime Cardoso jaimecardoso@uai.com.br www.jaimecardoso.adm.br

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Para refletir A CULTURA DO SLOW DOWN Belo artigo... Leia com atenção e medita bem o seu conteúdo. “Já tem 18 anos que ingressei na Volvo, empresa sueca bem conhecida”. Trabalhar com eles é uma convivência muito interessante. Qualquer projeto aqui demora dois anos para se concretizar, mesmo que a ideia seja brilhante e simples. É uma regra. Os processos globalizados causam-nos a nós (brasileiros, portugueses, argentinos, colombianos, peruanos, venezuelanos, mexicanos, australianos, asiáticos, etc...) uma ansiedade generalizada na busca de resultados imediatos. Consequentemente, o nosso sentido de urgência não surte efeito dentro dos prazos lentos dos suecos. Os suecos debatem, debatem, realizam "n" reuniões, ponderações, etc... E trabalham! Com um esquema bem mais “slowdown". O melhor é constatar que, no fim, isto acaba por sempre dar resultados no tempo deles (suecos) já que conjugando a necessidade amadurecida com a tecnologia apropriada, é muito pouco o que se perde aqui na Suécia. 1. A Suécia é do tamanho do estado de São Paulo (Brasil). 2. A Suécia tem apenas dois milhões de habitantes. 3. A sua maior cidade, Estocolmo, tem apenas 500.000 habitantes (compare-se com Paris, Londres, Berlim, Madrid, mesmo Lisboa, onde vivem permanentemente 1 milhão de pessoas, ou ainda a cidade do Rio de Janeiro com 7 milhões). 4. Empresas de capital sueco: Volvo, Skandia, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel Biocare , etc. Nada mal, né? Para se ter uma idéia da sua importância basta mencionar que a Volvo fabrica os motores de propulsão para os foguetes da NASA. Os suecos podem estar enganados, mas são eles que me pagam o salário. Devo referir que não conheço nenhum outro povo com uma cultura geral superior à dos suecos. Vou contar uma pequena história, para terem uma idéia: A primeira vez que fui para a Suécia, em 1990, um dos meus colegas suecos me apanhava no hotel todas as manhãs. Já era Setembro, com algum frio e neve. Chegávamos cedo à Volvo e ele estacionava o carro longe da porta de entrada (são 2000 empregados que vão de carro para a empresa). No primeiro dia não fiz qualquer comentário, nem tampouco no segundo ou no terceiro. Num dos dias seguintes, já com um pouco mais de confiança, uma manhã perguntei: “Vocês têm lugar fixo para estacionar”? Chegamos sempre cedo e com o estacionamento quase vazio você estaciona o carro no seu extremo? E ele me respondeu com simplicidade: “É que como chegamos cedo temos tempo para andar, e quem chega mais tarde, já vai entrar atrasado, portanto é melhor para ele encontrar um lugar mais perto da porta. Entendeu?" Imaginem a minha cara! Esta atitude foi bastante para que eu revisse todos os meus conceitos anteriores.

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Atualmente, há um grande movimento na Europa chamado "Slow Food". A “Slow Food International Association”, cujo símbolo é um caracol, tem a sua sede na Itália (o site na Internet é muito interessante. www.slowfood.com) O que o movimento Slow Food preconiza é que se deve comer e beber com calma, dar tempo para saborear os alimentos, desfrutar da sua preparação, em família, com amigos, sem pressa e com qualidade. A idéia é contraposição ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de vida. Verdadeiramente surpreendente, é que este movimento de Slow Food está servindo de base para um movimento mais amplo chamado “Slow Europe” como salientou a revista Business Week numa das suas últimas edições européias. Na base de tudo isto está o questionamento da "pressa" e da "loucura" geradas pela globalização, pelo desejo de "ter em quantidade" (nível de vida) ao contrário do "ter em qualidade", “Qualidade de vida" ou “Qualidade do ser". Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, ainda que trabalhem menos horas (35 horas por semana) são mais produtivos que os seus colegas americanos e ingleses. E os alemães, que em muitas empresas já implantaram a semana de 28,8 horas de trabalho, viram a sua produtividade aumentar uns apreciáveis 20%. A denominada "slow attitude" está chamando atenção dos próprios americanos, escravos do "fast" (rápido) e do "do it now!" (faça já!). Portanto, esta "atitude sem pressa" não significa fazer menos nem ter menor produtividade. Significa sim, trabalhar e fazer as coisas com "mais qualidade" e "mais produtividade", com maior perfeição, com atenção aos detalhes e com menos stress. Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do prazer dum belo ócio e da vida em pequenas comunidades. Do "aqui" presente e concreto, ao contrário do "mundial" indefinido e anônimo. Significa retomar os valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do cotidiano, da simplicidade de viver e conviver, e até da religião e da fé. SIGNIFICA UM AMBIENTE DE TRABALHO COM MENOS PRESSÃO, MAIS ALEGRE, MAIS LEVE, E PORTANTO MAIS PRODUTIVO, ONDE OS SERES HUMANOS REALIZAM, COM PRAZER, O QUE MELHOR SABEM FAZER. É saudável refletir sobre tudo isto. Será que os antigos provérbios: “Devagar se vai ao longe" e “A pressa é inimiga da perfeição" merecem novamente a nossa atenção nestes tempos de loucura desenfreada? Não seria útil e desejável que as empresas da nossa comunidade, cidade, estado ou país, começassem já a pensar em desenvolver programas sérios de “qualidade sem pressa" até para aumentarem a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços sem necessariamente se perder “qualidade do ser"? No filme "Perfume de Mulher" há uma cena inesquecível na qual o cego (interpretado por Al Pacino) convida uma jovem para dançar e ela responde: "Não posso, o meu noivo deve estar chegando". Ao que o cego responde: “Em um momento, vive-se uma vida", e a leva para dançar um tango. Esta cena que dura apenas dois ou três minutos, é o melhor momento do filme. Muitos vivem correndo atrás do tempo, mas só o alcançam quando morrem, quer seja de enfarte ou num acidente automobilístico por correrem para chegar a tempo. Ou outros que, tão ansiosos para viverem o futuro, esquecem-se de viver o presente, que é o único tempo que realmente existe.

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O tempo é o mesmo para todos, ninguém tem nem mais nem menos de 24 horas por dia. A diferença está no que cada um faz do seu tempo. Temos de saber aproveitar cada momento, porque, como disse John Lennon, “A vida é aquilo que acontece enquanto planejamos o futuro". Parabéns por ter conseguido ler esta mensagem até o fim. É sinal que você também está afim de mudar a velocidade e a qualidade das coisas, a começar por si. Autor desconhecido.

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I.1 ORIGEM DA PALAVRA “LOGÍSTICA” A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático.

O desenvolvimento da logística está intimamente ligado ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras;

Muitos historiadores argumentam que o antigo Exército Romano foi o precursor do uso da atividade logística, porém, apenas no século 17 a logística passou a ser utilizada dentro dos modernos princípios militares.

Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes líderes como

Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia.

Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Os contramestres, por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados.

O exército de 35.000 homens de Alexandre o Grande não podia carregar mais do que 10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu exército percorreu 6.400 km, na marcha do Egito à Pérsia e Índia, a marcha mais longa da história. Outros exércitos se deslocavam a uma média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas até que os animais se esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilômetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi. O exército de Alexandre o Grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentos e 300.000 litros de água!

Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada a posição de “Marechal General de Logis”, cujo título se originou do verbo francês “loger”, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento. Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom Kriege publicou, postumamente, em 1.831, a “Bíblia da Ciência Militar”. Brilhante em seus escritos sobre estratégias e táticas, a sua obra se tornou a grande referência em práticas e pensamentos militares

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no final da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a grande maioria dos líderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística, fazendo com que o conceito de logística perdesse o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido. Essa situação perdurou até meados do século XX, sendo resgatado pelos militares americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a Segunda Guerra Mundial.

Hoje, a Logística é reconhecida pela doutrina moderna como uma das 3 artes

básicas militares:

Estratégia: amplos planos para emprego da força militar no ar, na terra e no mar. Isso inclui a estrutura de força e seus objetivos gerais em tempos de guerra e paz.

Táticas: o emprego e a manobra de forças para implementar as estratégias.

Logística: a provisão de recursos para suportar a estratégia e as táticas das forças de combate.

A OTAN - Organização do Tratado do Atlântico Norte - define logística como

“a ciência de planejamento e de realização da movimentação e manutenção das forças, abrangendo”:

O desenho, desenvolvimento, aquisição, estoque, movimentação, distribuição, manutenção, evacuação e disponibilização de materiais;

A movimentação, evacuação e hospitalização de pessoas; A aquisição ou construção, manutenção, operação e a disponibilização de

instalações; A aquisição ou mobilização de serviços.

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I.2 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LOGÍSTICA

Fase zero

Primeira fase

Segunda fase

Terceira fase

Quarta fase

Perspectiva dominante

Administração de materiais

Administração de materiais

+ distribuição

Logística integrada

Supply chain management

Supply chain management

+ efficient

consumer response

(ECR)

Focos

Gestão de estoques Gestão de compras Movimentação de materiais

Otimização do sistema de transporte

Visão sistêmica da empresa Integração por sistema de informações

Visão sistêmica da empresa, incluindo fornecedores e canais de distribuição.

Amplo uso de alianças estratégicas, co-makership, subcontratação e canais alternativos de distribuição.

I.3 - A LOGÍSTICA NO BRASIL: ANOS 70 - Desconhecimento do termo e da abrangência da logística; - Informática ainda era um mistério e de domínio restrito; - Iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel que envolvia mais de 20.000 diferentes SKUs; - Fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para embalagem, armazenagem e transporte de materiais; - Em 1.977 são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se relacionavam e nada tinham de sinérgico; - Em 1.979 é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais

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ANOS 80 - Em 1.980 surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística; - Em 1.982 é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT - Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota; - Em 1.984 é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística; - Em 1.984 a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e supermercados; - É criado o Palete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo Urbano de Carga; - Em 1.988 é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística; Instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s). ANOS 90 EM DIANTE - Estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na administração dos custos; - Evolução da micro informática e da Tecnologia de Informação, com o desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - Warehouse Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização de Entregas; - Entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske, TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais; - ERP / ECR / EDI /; - Privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de contêineres; - Investimentos em monitoramento de cargas; - Ascensão do e-commerce. I.4 - O AMBIENTE LOGÍSTICO As mudanças no ambiente podem ser vistas, do ponto de vista da Logística, segundo três eixos :

As mudanças sociais

As mudanças de mercado

As mudanças na produção As Mudanças Sociais

A consciência ambiental

O aumento da longevidade

A emancipação feminina

O aumento e disseminação da informação

A facilitação dos transportes

O aumento da democracia

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As Mudanças de Mercado

Maior exigência do consumidor

O aumento da concorrência

Produtos como commodities

Globalização dos mercados

Aumento da comunicação

O aumento dos serviços

As Mudanças da Produção

Redução de Estoques

A filosofia Just-in-time

Flexibilização da Produção

Aumento da Tecnologia

Engenharia Simultânea

O aumento da Qualidade

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LOGÍSTICA I

CAPÍTOLO I

PROCESSO DE DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA INTEGRADA

II.1 - LOGÍSTICA “UM NOVO ENFOQUE”

Até o final da década de 40, Logística era um assunto hegemonicamente militar, desde que, em 1837, Antoine de Jomini utilizou o termo em sua obra Précis de l'art de la guerre. Depois dos franceses, os americanos assumiram, já neste século, papel relevante na pesquisa logística. O exemplo mais espetacular do papel da logística como diferencial do sucesso foi o dia D, a invasão da Normandia. Depois da guerra, o Plano Marshall para a reconstrução da Europa também é um exemplo notável de aplicação logística. Recentemente, com mais uma guerra como pano de fundo, tivemos a experiência logística da Guerra do Golfo, quando os Estados Unidos e seus aliados mobilizaram, vias aérea e marítima, cerca de três milhões de toneladas de materiais e equipamentos, envolvendo cerca de meio milhão de pessoas. Tudo isso, em questão de meses, dentro de um raio de alcance de 12.000 milhas. Esse cenário reflete a complexidade que também ocorre no ambiente das empresas nesse mundo globalizado. Um outro exemplo é o do complexo intermodal do aeroporto de Chek Lap Kok, em Honk Kong. Além das instalações típicas de um aeroporto, esse complexo logístico, o maior do mundo, inclui túneis submarinos, pontes rodoviárias, terminais marítimos e uma dezena de heliportos. Está ligada ao porto de maior movimentação de carga unitizada do mundo. Espera-se que o novo aeroporto contribua para realimentar a economia da região, vislumbrando-se um crescimento anual do transporte aéreo em cerca de 11%, contra 7% da média mundial. Outra ilustração sobre a complexidade logística é o sucesso da Federal Express Corporation - FedEx., que opera cerca de 500 aviões (de "jumbos" a monomotores) e 36.000 veículos terrestres. Com uma equipe total de 120.000 pessoas, transporta mais de 900 toneladas de carga aérea a cada 24 horas. Em um dos seus principais centros de operação, nos Estados Unidos, na cidade de Memphis, uma demonstração prática de logística aplicada é feita a cada noite. Durante duas horas, 135 aviões, aterrissando a cada 45 segundos, descarregam e carregam (em não mais que 30 minutos) centenas de toneladas de cargas que são processadas e redistribuídas para todo o mundo. Um complexo formado por 275 quilômetros de esteiras transportadoras, leitores de códigos de barras, rede de computadores e operadores produzem o mais formidável exemplo de cross-docking.

II.2 - CONCEITOS:

O termo Logística ainda é empregado com significados diferentes. De uma forma muito rudimentar, ainda empregada por muitos, refere-se a transporte e distribuição de produtos. Uma visão mais refinada do conceito inclui outros segmentos, como processamento de pedidos, armazenagem, gestão de estoques, compras e mesmo

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produção. O Council of Logistics Management (CLM), organismo de renome mundial no campo da Logística, define-a como:

“Parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla, eficiente e eficazmente, os fluxos adiante e reverso e a estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes”. Podemos ver também a Logística, particularmente de Logística Empresarial, considera como do seu escopo, todos os processos que envolvam, de forma integrada, na cadeia produtiva de um bem ou serviço, pessoas, recursos financeiros, gestão de materiais e transporte, equipamentos, tecnologia, fluxos de informação, meio ambiente, destinados ao atendimento satisfatório da razão de ser de qualquer organização: o mercado. A satisfação desse só ocorrerá quando forem atendidos, ao mesmo tempo, pelo menos três requisitos: qualidade (inovação), preço e serviço. Está ganhando corpo um quarto requisito: a origem do produto ou serviço, o seu rastreamento, principalmente pelos mercados sensíveis às questões ambientais. Assim, o exercício pleno da Logística Empresarial não é uma tarefa intra e sim interempresarial, alinhando os diversos processos operacionais que vão desembocar em quem realmente é o fato gerador de todos esses passos intermediários, o cliente. No atual mundo globalizado, os conceitos de empresa estendida e de comércio colaborativo são ferramentas essenciais para a prática efetiva da Logística Empresarial. “Administração e a operação eficiente dos fluxos dinâmicos de informações, de matérias-primas, de produtos acabados, de serviços, de recursos financeiros, baseados na eficiente coordenação da Cadeia de Suprimentos e pela agregação de valores pelo Transporte, Armazenagem e Manuseio de bens e serviços”. Administração Global do fluxo de Bens/Serviços/Informações. Sheffi & Klaus - 1997

“A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável.”

Logística Empresarial Ronald H. Ballou – 1995

"A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo; a logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compõem. Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de um modo geral, a estocagemi em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o local de utilização do produto pelo cliente". ( MOURA, 1998: 51).

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"A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor". (ALT & MATINS, 2000: 252)

II.3 – OBJETIVOS DA LOGÍSTICA – OS “8 R”

Segundo a SOLE – Society of Logistics Engineers

Right Material (materiais certos) Right Quantity (na quantidade certa) Right Quality (de qualidade certa) Right Place (no lugar certo) Right Time (no tempo certo) Right Method (com o método certo) Right Cost (segundo o custo certo) Right Impression (com uma boa impressão)

Para satisfazer essas exigências, não é suficiente que a logística se ocupe somente da entrega dos produtos aos clientes, dos artigos comerciais e dos serviços que possui no momento. Necessita, ao contrário, reorganizar globalmente as funções de abastecimento de materiais, componentes, etc., de produção e de compra no atacado, a função de desenvolvimento de produtos e de distribuição física; é necessário estruturá-las conjuntamente e fazer das mesmas um sistema. Tudo isto deve ser extraído dos conteúdos dos “8 R”.

II.4 – EXTENSÃO DA ESFERA DA LOGÍSTICA

Logística tem o objetivo importante de aumentar o grau de satisfação dos clientes. Para atingir essa meta, deve aplicar-se nas áreas funcionais e em campos de atividade muito amplos: Projetos e tecnologias Unificação dos componentes; projeto orientado à facilidade de manutenção e com segurança; economia de matérias-primas. Abastecimento de materiais Sincronizado com a produção; lead time breve; materiais e componentes de qualidade; abastecimento flexível às variações da produção. Produção Que permita manter-se uma excelente qualidade; que atenda a demanda existente no mercado. Distribuição física Lead time breve entre o recebimento dos pedidos e a expedição do produto acabado; distribuição que atenda os prazos solicitados pelos clientes; custos de estocagem reduzidos.

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Marketing e venda Reorganização dos canais distributivos até os clientes; distribuição adequada entre os representantes de vendas; exposição e mostra dos produtos nos pontos de venda.

II.5 - RAZÕES DE INTERESSE PELA LOGÍSTICA

Existe crescente interesse pela administração logística no Brasil, e esse interesse pode ser explicado por seis razões principais:

1. Rápido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos serviços de transporte e armazenagem;

2. Desenvolvimento de técnicas matemáticas e do equipamento de computação Capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessária para a análise de um problema logístico;

3. Complexidade crescente da administração de materiais e da distribuição física, tornando necessários sistemas mais complexos;

4. Disponibilidade de maior gama de serviços logísticos;

5. Mudanças de mercado e de canais de distribuição, especialmente para bens de consumo;

6. Tendência de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administração dos estoques para os fabricantes.

II.6 - CONFLITOS Embora a meta do sistema logístico como um todo seja fornecer produtos úteis para o mercado a preços realistas, que cubram os seus custos e garantam lucro razoável, a meta de cada elemento do sistema difere consideravelmente.

1. Os fornecedores desejam produzir grandes lotes de produtos comuns a diversos clientes. 2. O produtor deseja fabricar grandes lotes de um conjunto de produtos com projeto simples e facilidade de montagem, tendo ainda garantia

de qualidade de cada produto individual. 3. O revendedor deseja qualidade superior e um bom desempenho comercial

associado a marca conhecida, com um preço que garanta alta margem de lucro.

4. E o consumidor, por sua vez, deseja qualidade superior, desenho individual, preço baixo e boa marca.

Ainda assim, em algumas empresas é possível que: - O setor de compras deseje minimizar os custos das matérias-primas e reduzir os riscos de faltas de estoque comprando em grandes quantidades às custas de altos níveis de estoque de matérias-primas; - O setor de fabricação exija maiores lotes de produção que possam ser atingidos se os níveis de estoques de matérias-primas e material em processo forem altos;

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- A eficiência do transporte seja julgada pelos custos diretos de carga, mas, em geral, quanto menor a taxa de frete, mais vagaroso é o transporte e maior o estoque necessário para apoiar o sistema de distribuição; - os vendedores exijam altos níveis de estoques de produtos acabados para garantir alto padrão de atendimento ao cliente. II.7 - Sintetizando, são incluídas entre as atividades logísticas:

compras

programação de entregas para a fábrica

transportes

controle de estoque de matérias-primas e de componentes

armazenazem de matérias e de componentes

previsão de necessidades de materiais

controle de estoque nos CD – Centros de Distribuição

processamento de pedidos de clientes

administração e planejamento dos CD

planejamento e atendimento dos clientes

planejamento e controle da produção

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II.8 – CONCLUSÃO: Todas estas atividades têm um raio de ação muito amplo e estão interligadas entre si.

PRODUÇÃO

Planejamento Controle de qualidade

- Lay-out de fábrica Controle de produção

Armazenagem

MARKETING Promoções

Custo/preço

Pesquisa de mercado

Serviço ao cliente Embalagem

Assistência técnica LOGÍSTICA

Manuseio/Movimentação

de materiais Estoque

Tráfego e transporte Comunicação/informação Aquisição de Materiais e

equipamentos

FINANÇAS

Controle de inventário

Sistema de custeio

Orçamentos Investimentos

Compras

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Texto: Qualidade industrial avançou, mas a capacitação profissional patina Em meados da década de 1990, a indústria automobilística entrou em uma ‘corrida’ para melhorar a qualidade do automóvel fabricado no País, impulsionada pela abertura do mercado às importações. O automóvel nacional passou a concorrer com carros importados, com tecnologias que o brasileiro desconhecia. Poucos anos mais tarde, também como parte da evolução, a fabricação de peças e componentes foi delegada em maior parte aos fornecedores. Na mesma proporção, a responsabilidade pela qualidade da peça e, consequentemente, do produto final, também foi ampliada a eles.

Apesar da busca pela qualidade sempre ter existido na indústria, a evolução foi tanta que hoje já partimos do princípio de que se vamos comprar algo, o produto tem de ter boa qualidade. O consumidor brasileiro não compra o produto porque ele funciona direito, mas porque tem valor e diferencial agregado. Voltando à indústria automotiva, outro aspecto na evolução foi, justamente, o aumento da complexidade na produção e da tecnologia nos automóveis. Hoje, há uma infinidade de modelos disponíveis no mercado que, em curto espaço de tempo, são ultrapassados por tecnologias mais avançadas em segurança, eletrônica, conectividade e por aí vai. E isso está revolucionando o modo como o brasileiro compra carro, que não é só pela beleza e bom preço, mas pelo que tem a oferecer. Além disso, com o aumento das importações de veículos, o brasileiro sabe o que é oferecido lá fora, e exige o mesmo padrão nos carros daqui também. Outro aspecto é o da globalização, não só do produto, mas das empresas. Hoje, as companhias têm ligações com outras plantas ao redor do mundo e têm de pensar em produtos globais. Nos degraus da evolução, a qualidade não ficou para trás. Pelo contrário, as exigências são ainda maiores e vêm de todos os lados, consumidores, mercado e parceiros. E um dos alicerces da qualidade é a mão-de-obra, que tem de ser altamente qualificada e aperfeiçoada constantemente. Com os volumes recordes de produção, a tensão na cadeia aumenta e a coloca no limite da capacidade, tanto produtiva, como no aspecto da qualidade. Há pressão de todo lado e isso tem efeito direto na mão-de-obra. E quanto se investe hoje na capacitação? A meu ver, ainda é muito pouco. Com o ritmo de trabalho e produção acelerados, a rotatividade também é elevada. Na última crise, a indústria demitiu em massa e agora contrata em peso, mas a mão-de-obra não está 100% qualificada. Recentemente, pesquisa realizada pelo IQA (Instituto da Qualidade Automotiva), em parceria com a Comissão de Qualidade da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) e o Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) apontou que há escassez de profissionais no País que dominem as ferramentas da qualidade utilizadas por montadoras, sistemistas e autopeças, o que acarreta, entre outros

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fatores, na falta de qualidade e perda de produtividade. Por isso, o Instituto desenvolveu uma série de treinamentos para a formação de EQF – Especialista em Qualidade de Fornecedores para suprir esta deficiência, além de melhorar a relação complexa entre os elos da cadeia automotiva e transmitir as melhores práticas na verificação e aplic ação das ferramentas Core Tools, abordando também temas conceitos e gestão de relacionamento. Exigindo-se mais, a pressão é grande, mas se a qualificação não acompanhar, a consequência pode ser aumento de falhas, maior demanda por manutenção e ampliação da ocorrência de recalls, este último reflexo direto não da queda de qualidade, mas da ampliação de atividades. Precisamos investir mais fortemente na cultura da qualidade, a exemplo de países desenvolvidos. Por aqui, já se discute incorporar o conceito de qualidade na formação dos alunos dentro das escolas e universidades, o que hoje ainda é pouco explorado na área acadêmica em nosso País. Então, temos de trabalhar na base para que a cultura da qualidade seja desenvolvida no Brasil. Pegamos o bonde da qualidade já andando e como ela nunca para de evoluir, não podemos estagnar nas conquistas. Se há falhas, principalmente de capacitação, temos de resolver o problema. O mercado é extremamente competitivo e o consumidor é exigente. Portanto, temos de construir bases sólidas para continuar crescendo, mas com qualidade. A capacitação profissional é a resposta para esse desafio. Maio / 2010. Por Ingo Pelikan – Diretor do IQA – Instituto da Qualidade Automotiva Leia mais:

1. Qualidade x produtividade 2. Controle Estatístico de Qualidade 3. Livro: Qualidade e produtividade nos transportes 4. A história da qualidade

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Custo da logística no Brasil atinge mais de 10% do PIB

A parcela gasta pelo Brasil com logística em proporção do PIB – Produto Interno Bruto

supera a fatia destinada pelos Estados Unidos ao setor. Já que em termos absolutos os

americanos gastaram, ano passado, R$ 2,08 trilhões em logística e o Brasil “apenas”

R$ 391 bilhões, o volume representou 10,6% do PIB brasileiro, enquanto nos EUA essa

fatia foi de 7,7%. Os números constam de pesquisa divulgada pelo Ilos – Instituto de

Logística e Supply Chain, que mostra ainda uma média de 8,5% da receita líquida gasta

por empresa com o setor de logística no Brasil.

Para Maurício Lima, diretor de capacitação do Ilos e responsável pela pesquisa,

divulgada ontem no 27º Fórum Internacional de Logística, o Brasil não investe o que

deveria para diminuir os custos de logística das empresas.

“Para cada aumento de 1% do PIB, seriam necessários investimentos para garantir o

aumento de 1% na capacidade de transporte”, frisou Lima, acrescentando que o

governo brasileiro deveria estar investindo cerca de R$ 70 bilhões, ou 2% do PIB, em

logística por ano. “Hoje investimos cerca de R$ 15 bilhões na prática, mas

sem qualidade”, afirmou.

Lima ressaltou que “o que temos de logística retrata o Brasil da década de 1970″.

Durante as décadas de 1980 e 1990, o investimento público no setor somou cerca de

0,2% do PIB por ano.

O aumento médio de 4,4% do PIB nos últimos anos e o crescimento do setor de

serviços permitiu redução dos custos de logística no país em relação ao PIB, o que,

para o pesquisador, reflete um quadro comum. “Quando uma economia se desenvolve,

o normal é o custo de logística diminuir”. No entanto, para as empresas, o custo de

logística em relação à receita líquida tem crescido. Em 2005, era de 7,4% em média.

Hoje é de 8,5%.

A análise mostra que os gastos com transporte doméstico são os mais significativos,

somando R$ 232 bilhões, o equivalente a 6,3% do PIB. Os gastos com transporte

representam 54% dos custos médios das empresas com logística e 4,6% do valor de

sua receita líquida. Muito atrás, os gastos com estoque e armazenagem ficam

praticamente empatados, com 23% e 22% dos custos médios para as empresas,

respectivamente.

Fonte: Valor Econômico

Leia mais:

1. Custo logístico consome 13,1% da receita das empresas 2. Brasil sobe no ranking das potências econômicas mundiais (PIB) 3. Brasil: 6ª potência econômica no ranking do PIB mundial

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4. Brasil torna-se a 6a potência econômica (ranking do PIB mundial) 5. O setor de transporte de cargas no Brasil

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em Gestão de operações e Logística pela HEC Montréal, Canadá. Conheça mais no

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Texto: Logística ineficiente continua causando prejuízos ao país Fonte: Com dados do Valor online e OlharDireto Por Logística Descomplicada, em dezembro 9th, 2010 Depois de revelado o ranking de logística e transportes que colocou o Brasil na última posição quando comparada a diversos outros países (desenvolvidos e em desenvolvimento), precisamos olhar para os números e entender de onde vem a ineficiência do setor e saber o que o governo tem feito quanto a isso. Um dos principais negócios do Brasil, que gera boa parte das receitas de nossas exportações é o agronegócio. Infelizmente ainda não temos uma indústria de qualidade capaz de vender produtos avançados ao exterior, e continuamos limitados à exportação de commodities. Mesmo assim, perdemos ainda mais quando olhamos aquilo que desperdiçamos na colheita, no transporte e na armazenagem por problemas logísticos. Em torno de 10% da safra agrícola brasileira é perdida em ineficiências logísticas: especialmente pelo uso de estradas em péssimo estado de conservação. Estima-se que esse prejuízo chegue a R$ 4 bilhões por ano. Para o correto escoamento da safra para o litoral, para ser exportada, é fundamental o uso de hidrovias, que diminuem consideravelmente os custos e riscos no transporte. No entanto, o modal que prevalece ainda é o rodoviário, seguido do ferroviário. Isto é válido não somente para os grãos, mas para a carne e quaisquer outros produtos que precisem ser escoados do centro-oeste para os portos. O cálculo dos prejuízos foi feito com base na projeção da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), que aponta produção de 147 milhões de toneladas de alimentos para a safra de 2009/2010 e perda de 10% do volume produzido. Com o montante perdido, o Brasil poderia construir quatro portos com 16 berços de atracação ou 20 terminais de fertilizantes iguais ao que já existem no porto de Santos O que tem sido feito? O governo investiu R$ 65,4 bilhões em logística durante os quatro anos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) em ações voltadas para a área de logística e transportes. No entanto, a maior parte dos recursos foi aplicada em mais de 6 mil quilômetros de rodovias. Este setor somou um montante de R$ 42,9 bilhões investidos, ou mais de 65% do total. (Leia mais: pesquisa de infra-estrutura: rodovias brasileiras) Em ferrovias, o governo aplicou R$ 3,4 bilhões em 909 quilômetros de linhas, o que equivale a apenas 5% do total investido. Não é surpresa que nossas ferrovias estejam na condição descrita nesta matéria: situação do transporte ferroviário no Brasil. Em portos, o governo investiu R$ 789,1 milhões em 14 empreendimentos, pouco mais de 1% da verba total. Conheça mais sobre os portos nesta matéria: pesquisa infra-estrutura: portos brasileiros. Na área de marinha mercante foram financiadas 301 embarcações e 5 estaleiros, que responderam por um volume total de R$ 17 bilhões. Já no segmento de aeroportos, o governo investiu R$ 281,9 milhões em 12 empreendimentos executados em dez aeroportos do país. (Leia mais: pesquisa infra-estrutura: aeroportos brasileiros) No segmento de hidrovias, o governo investiu R$ 44,4 milhões em dez terminais, mais R$ 965,5 milhões na eclusa da hidrelétrica de Tucuruí.

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Veja também uma análise do setor de logística do Brasil comparado com os outros países do BRIC.

Custo logístico consome 13,1% da receita das empresas

Estudo da Fundação Dom Cabral mostra que esses gastos reduzem as margens de

ganho das companhias

O custo logístico compromete 13,1% da receita das empresas brasileiras, de acordo

com o estudo Custos Logísticos no Brasil, da Fundação Dom Cabral. O levantamento

foi feito com 126empresas de diversos setores – elas representam 20% do Produto

Interno Bruto (PIB) nacional.

“Quanto maior o custo logístico, menor é a margem. Nem sempre

as empresas têm condição de repassar para o preço final dos produtos um aumento do

custo logístico”, afirma Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Infraestrutura

e logística da Fundação Dom Cabral.

O estudo também aponta que o custo logístico do Brasil é de 12% do PIB, enquanto

essa relação é de 8% do PIB nos Estados Unidos. Se a logística brasileira tivesse o

mesmo desempenho da americana, o País teria uma economia de R$ 83,2 bilhões ao

ano.

“O nosso nível de investimento em infraestrutura logística nunca passou de 2% do PIB

ao logo dos último anos”, afirma Resende. De acordo com ele, o pico de investimento

foi na década de 70, quando foram feitos grandes investimentos em rodovias.

O setor que tem a maior receita comprometida com custo logístico é o de bens de

capital (22,69%), seguido pelo de construção (20,88%). O menor comprometimento é

do setor químico (6,29%). “No caso de bens de capital, os equipamentos vão montados

e, às vezes, o caminhão transporta somente um equipamento. No caso da soja ou

minério, você tem a própria ferrovia ou caminhão com mais capacidade”, diz Resende.

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O transporte de longa distância é o que mais tem contribuí- do para o custo logístico

brasileiro. Esse item é responsável, segundo as empresas, por 38% do gasto, seguido

da armazenagem (18%) e da distribuição urbana (16%).

“Há cerca de 10 anos, a média de uma viagem no Brasil era de 50 quilômetros. Hoje,

essa média está em 120 quilômetros”, afirma Resende.

Entre as principais razões apontadas pelas empresas para o aumento do custo logístico

no Brasil, estão estradas em má condição (54,5%), burocracia governamental (51,2%),

restrição de carga e descarga nos grandes centros urbanos (49,6%) e falta de

concorrência de modais (48,3%).

Solução. Para reduzir o custo logístico, 70,7% das empresas consultadas apontaram a

“melhor gestão das rodovias com integração multimodal” como solução. “As empresas

acreditam que o investimento em ferrovia vai diminuir o custo na longa distância, que é

o que mais pesa para eles”, afirma Resende.

Na avaliação dele, a ferrovia como alternativa de transporte deixaria a rodovia

pressionada pelo frete ferroviário mais baixo, o que aumentaria a concorrência e,

consequentemente,reduziria os valores.

Mudanças

Melhor acesso à malha ferroviária das Regiões Sudeste e Sul, mudança na cobrança

de ICMS e redução da burocracia portuária também são medidas apontadas para

reduzir custos.

Por Luiz Guilherme Gerbelli, O Estado de São Paulo de 31/10/2012, página B05

Leia mais: 1. Empresas perdem R$ 83 bi por ano com logística no Brasil 2. Redução do custo logístico de transportes 3. Custo da logística no Brasil atinge mais de 10% do PIB 4. Cabotagem e a vantagem competitiva das empresas no sul do Brasil 5. A Logística Verde e o Custo Logístico

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LOGÍSTICA I

CAPÍTULOI

ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA III.I - ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA MUDANÇAS “Se eu não posso controlar os ventos, devo comandar as velas”. Afinal, existe uma “Nova Economia”? “há uma economia muito nova, sim, vinculada à aplicação de conhecimentos sem precedentes ao processo de criação de riqueza”. “... nova economia revolucionária baseada em princípios totalmente diferentes – nela o dinheiro é informatizado e a informação monetarizada...” “... as formas de trabalho mudam; as estruturas organizacionais mudam; a escala da operação muda.” “...(as empresas) precisam de estratégias de negócio completamente diferentes... Se não conseguir entender essa economia de terceira onda do futuro e seus requisitos, a empresa não poderá aproveitar ao máximo as oportunidades criadas pela nova economia.” “Muitos empresários têm uma visão estreita de seus negócios e sabemos que nesta época de turbulência muitas companhias serão simplesmente eliminadas pela concorrência, não apenas vinda do exterior, mas de outros setores de atividade em seu país. Daí a extrema importância da estratégia.” Fonte: Entrevista com Alvin Toffler, autor do best seller A Terceira Onda (para o site Administradores.com.br)

Desafios e oportunidades na nova Economia

O poder se desloca para os consumidores

Profusão de novos produtos e a consequente redução dos ciclos de vida

Fragmentação da audiência e das mídias

Mudança nos padrões da demanda

Novas fontes de vantagem competitiva

Privacidade, segurança e preocupações éticas

Intensificação da concorrência local e internacional

Crescente percepção da semelhança entre os produtos devido à aceleração da transferência tecnológica

Maior insatisfação do cliente cada vez mais sensível a relação custo/benefício A maioria das empresas vê a logística apenas como uma maneira de reduzir custos, e isso é uma realidade no mundo inteiro. Algumas, contudo, começam a utilizar o sistema de distribuição como fonte de vantagem competitiva.

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Conseguem isso personalizando o pacote de serviços oferecido, a fim de atender às necessidades specíficas de cada grupo de clientes. Para tanto, tratam de encontrar novas formas de organizar a cadeia de suprimentos e de alinhar seus integrantes à estratégia global. David M. Bovet e Sridhar Thiagarajan III.2 - ESTRATÉGIA DA LOGÍSTICA Metodologia

Níveis de Planejamento Logístico Estratégico - longo prazo, recursos elevados, diretrizes e políticas de desenvolvimento. Tático - médio prazo, alocação racional e eficiente dos recursos existentes. Operacional - curto prazo, ambiente dinâmico de operação. Um bom planejamento deve considerar as interferências de todas as atividades (principais e de apoio), devendo ser efetuado em etapas. Cada etapa requer verificações periódicas de forma a averiguarmos a efetiva implementação do que foi planejado. É importante observar que, ao mesmo tempo em que a função logística é enriquecida em atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente técnica e operacional, ganhando conteúdo estratégico. O planejamento estratégico é o processo de identificar os objetivos de longo prazo da organização e definir os caminhos ou estratégias para atingi-los, atendendo expectativas dos acionistas.

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O principal objetivo a definir é o serviço aos clientes. Com base nesse conceito que os demais objetivos e estratégias são traçadas. Inicia-se a formular os objetivos, selecionando os mercados-alvo e a partir disso os objetivos e estratégias de seus canais de distribuição. Sendo assim, é imprescindível que o executivo de logística esteja envolvido na formulação desses objetivos e estratégias, considerando as ações viáveis ou não para comercialização do produto, visto que o custo logístico tem impacto direto no custo final do produto. Benefícios do Planejamento Estratégico

Agilizar decisões;

Melhorar a comunicação;

Aumentar a capacidade gerencial para tomar decisões;

Promover uma consciência e visão de conjunto coletiva;

Orientar programas de qualidade;

Melhorar o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo.

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III.3 - ASPECTOS ENVOLVIDOS NA ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA Estratégico

Serviço aos Cliente Estrutural

Projeto do canal

Estratégia da rede Funcional

Projeto do armazém e sua operação

Gerenciamento do transporte

Gerenciamento de materiais

Principais dificuldades na utilização da Logística

Fatores que dificultam o melhor uso de logística

Falta de cultura de trabalho com enfoque integral (visão sistêmica)

Carência de informações contábeis que apoiem a tomada de decisões logísticas

Falta de hábito de trabalho com parceiros

Falta de ferramentas

Principais dificuldades na utilização da Logística Fatores que dificultam o melhor uso de logística

Falta de cultura de trabalho com enfoque integral (visão sistêmica)

Carência de informações contábeis que apoiem a tomada de decisões logísticas

Falta de hábito de trabalho com parceiros

Falta de ferramentas

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LOGÍSTICA I

CAPÍTULOI

CADEIA DE SUPRIMENTOS

IV.1 - GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Vamos centrar nossas considerações na gestão da cadeia de suprimentos ou cadeia logística (supply chain management). Esse novo conceito (não tão novo - data de 1990) considera que a integração ultrapassa a simples cooperação entre clientes e fornecedores. Vai além, quando exige que fornecedores, clientes, operadores logísticos (terceirizados) e governo troquem planos e informações, de modo a tornar uma cadeia logística mais eficiente e competitiva. A cadeia logística, na realidade, é extremamente complexa. Slack 17 a imagina como o fluxo de água de um rio: “organizações localizadas próximo à fonte de fornecimento original são descritas como estando à montante, enquanto que as mais próximas dos clientes estão à jusante”. Em outras palavras, a cadeia logística poderia ser vista como um rio, onde seus extremos, nascentes e foz, representam, respectivamente, a matéria-prima (fornecimento) e o cliente final (demanda). Entre um extremo e outro, ocorre o fluxo de produtos, informações e serviços. Para uma determinada linha de produto podem existir dezenas de empresas na cadeia logística. Esta é a idéia básica de Slack para representar a cadeia logística como um rio ao qual acrescentamos afluentes e subafluentes que significam os diversos fornecedores de materiais e serviços que alimentariam o “rio” condutor da cadeia.

Se imaginarmos uma determinada empresa, numa posição intermediária, veremos que à montante dela (direção fornecimento) existirão outras empresas, do mesmo modo que à jusante (direção cliente final). Antes da compreensão integral sobre a cadeia logística, profissional da logística tradicional, em geral oriundo de marketing, atribuíam pouca importância à gestão da cadeia à montante da função de compras. Por outro lado, gerentes de materiais e de produção ignoravam a importância da gestão do fluxo

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de serviços e de produtos acabados à jusante de suas respectivas áreas de atuação. Para o CLM a gestão da cadeia de suprimentos é a coordenação sistêmica e estratégica das funções tradicionais de uma empresa, de suas táticas internas, com os negócios existentes na cadeia de suprimentos em que está inserida, com o propósito de melhorar, a longo prazo, o desempenho da empresa e da cadeia de suprimentos como um todo.

Outros autores preferem considerar uma outra imagem, mais cartesiana, para representar a cadeia que seria constituída de três elementos: Fornecimento (à montante) ou logística do fornecimento; Administração de material/produção (a empresa considerada) ou logística interna; Distribuição (à jusante) ou logística da distribuição.

Por trás dessas estruturas simples está uma intricada malha, que conecta centenas ou milhares de componentes, como fornecedores, subfornecedores, clientes, governo, mercado externo, informações, parcerias, fusões, verticalização por compra de empresas e, assim por diante.

A figura mostrada, a seguir, é mais realista e mostra os três grandes blocos de

uma cadeia de suprimentos (supply chain): o bloco do fornecimento (inbound), o da produção/operação interna e o da distribuição (outbound). A partir do fornecedor mais primário é formado o produto ou serviço até atender, no final da cadeia, o fornecedor final. Note-se que incluímos nesse primeiro modelo dois agentes muito importantes no processo: os modais de transporte e a comunicação entre os diversos elos da cadeia.

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Projetar Procurar Produzir Distribuir Servir

MODELO TRADICIONAL:

Procurar Distribuir Servir

NOVO MODELO:

Parceiro A

Parceiro B

Parceiro C

Projetar

Parceiro D

Parceiro B

Produzir

Parceiro E

Parceiro F

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IV.2 - ESTRUTURA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.416).

Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1998)

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IV.3 - OBJETIVOS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Diminuir o total de recursos necessários para proporcionar o nível exigido de serviço ao Cliente em um dado segmento.

Sincronizar as necessidades do cliente com o fluxo de materiais dos Fornecedores, reduzindo investimentos em estoques na cadeia como um todo, aumentando o serviço ao Cliente, criando vantagem competitiva e valor para a cadeia de abastecimento.

Colaboração no desenvolvimento de novos produtos

Colaboração em melhoria de processos

Redução de custos administrativos IV.4 - IMPORTÂNCIA DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Aperfeiçoar os processos cross-company é o próximo grande avanço na redução de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operações. É nesta arena que a guerra da produtividade será travada. Os vencedores serão as empresas que trabalharem muito próximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam além das fronteiras corporativas (Dr. Douglas Lambert - Ohio State University)

IV.5 - DECISÕES DE FORNECIMENTO

As Decisões de Fornecimento podem ser classificadas em estratégicas e operacionais. Basicamente, existem quatro áreas de decisão no Gerenciamento da Cadeia de Fornecimento: Decisões de Localização, de Produção, de Estoque e de Transporte. IV.6 - DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO

Posicionamento geográfico das instalações de produção, pontos de estocagem, pontos de fornecimento é o primeiro passo na criação de uma cadeia de fornecimento. IV.7 - DECISÕES DE PRODUÇÃO

As decisões estratégicas incluem determinar que produtos produzir, em que locais produzir, etc. Obviamente estas decisões têm forte impacto sobre receita, custo e nível de satisfação do cliente. IV.8 - DECISÕES DE ESTOQUE

Uma vez que o custo da mercadoria parada pode chegar a consumir de 20 a 40% do seu valor, o gerenciamento eficiente do estoque é crítico no gerenciamento da cadeia de fornecimento.

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IV.9 - DECISÕES DE TRANSPORTE (DISTRIBUIÇÃO) De uma maneira geral, o transporte representa 30% dos custos de logística. As

decisões de transporte (lote a lote x "bulk") são fundamentais para minimizar os custos da cadeia de fornecimento. IV.10 - GESTÃO DO CONHECIMENTO

O setor varejista do Brasil sofre uma reformulação de sua estrutura resultante de pressões internas e externas. As empresas que almejam manter-se lucrativas devem criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável nesta nova configuração do setor. No mundo, três forças alimentam o crescente poder do varejo e reformulação do setor:

1 – O surgimento de megaformatos: • Supercentros de desconto (Super K-Mart, Wal-Mart Supercenters). • Clubes de atacadistas. • Category Killers (Home Depot, Office Depot, Toys R Us). 2 – Fusões e aquisições: redes de lojas de departamentos anteriormente

independentes pertencem agora a conglomerados de varejo. 3 – Alianças horizontais: alguns varejos europeus têm-se organizado em centros

de compras para barganhar mais eficientemente com os fabricantes. No Brasil, as mudanças das empresas no setor são provocadas por fatores como as alterações resultantes da estabilidade econômica do País, a nova política de importação e a hipercompetição gerada pela exposição das empresas nacionais a grandes redes vindas do exterior, com tecnologias e práticas empresariais mais avançadas. É preciso considerar, ainda no Brasil, a valorização crescente dos supermercados como canal de distribuição, e a operação dos serviços com maior eficácia operacional. IV.11 - EFICÁCIA OPERACIONAL

A logística e o gerenciamento da cadeia de abastecimento constituem neste final de século as principais ferramentas para a busca de uma maior eficácia operacional e posição relativa das empresas no setor de varejo.

A logística, baseada no conceito de custo total, analisa os custos compensatórios que ocorrem entre e dentro das atividades do processo de logística das empresas. Ou seja, a lucratividade é o resultado do ponto de equilíbrio proporcionado pela redução de custos logísticos e manutenção do nível de serviço ao cliente.

Esta redução de custos decorrerá da utilização das "best practice", ou melhores praticas nas atividades do processo, mediante:

• O uso dos mais avançados e adequados equipamentos e tecnologia da informação.

• Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos. • Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo. Isso se traduz, num processo logístico, em investir em áreas de movimentação,

armazenagem, transporte e até projetos de loja. Contudo, esses investimentos sempre trouxeram uma sensação de perda para muitos empresários, ficando em segundo plano ao longo dos últimos anos. Contudo, analisando o fluxo dos bens de consumo, que no Brasil representam hoje em torno de 80% das movimentações de materiais, vemos que as estruturas dos canais de distribuição, envolvendo basicamente indústria/depósito ou

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central de distribuição/loja, demandam tempo e movimentos excessivos e ineficazes, com grande potencial de melhoria e redução de custos. Alguns dados ilustram essa situação:

• Indústrias – Na grande maioria das indústrias, os sistemas de movimentação e armazenagem ainda são precários quanto ao aspecto de paletização, verticalização, endereçamento lógico, seletividade e composição de pedidos. Em casos críticos, o tempo de separação de um pedido com aproximadamente cinco itens pode demandar mais de 30 minutos, com utilização de pelo menos dois funcionários, em razão da falta de um sistema operacional racional e planejado.

• Loja – Realidade não menos diferente é encontrada em muitos depósitos de loja. A situação torna-se mais crítica ainda em decorrência de fatores como baixo pé-direito, fluxos e contrafluxos ao longo do layout, baixa utilização de paletes e precária seletividade de itens decorrente do método de estocagem (caixas auto-empilhadas sobre estrados).

• Manuseio – Há excessos de manuseio das mercadorias, tornando-as vulneráveis a danos e perdas. Na cadeia de distribuição física, até chegar à gôndola, um produto pode passar por cerca de 15 manuseios, caracterizando a pequena escala de distribuição paletizada no Brasil.

• Carga/descarga – As operações de carga e descarga de veículos, feitas quase sempre manualmente, são lentas. Pelo sistema manual, uma carreta pode demandar um tempo de até duas horas para cada operação, mobilizando de três a quatro pessoas. Numa situação de operação paletizada, este tempo seria reduzido para aproximadamente 15 minutos.

• Fila – Associada ao fator anterior há a realidade das filas de caminhões nas lojas. Em momentos de pico, um veículo pode aguardar até seis horas para iniciar uma operação de carga ou descarga.

• Projetos de loja – Excluindo grandes lojas, os projetos até hoje implantados dificultam ou bloqueiam, na grande maioria, a operacionalidade total do fluxo de produtos.

Com essa estrutura de distribuição física, as empresas tendem a perder eficácia operacional e competitividade de forma crescente. E a solução para o problema não é unilateral: ao contrário, depende de total integração de fornecedores e canais de distribuição. Com essa integração, os Estados Unidos e países da Europa têm desenvolvido modelos eficientes de distribuição física, fazendo com que o produto chegue ao ponto-de-venda menos de 24 horas após a efetivação do pedido.

"Supply chain management" (administração da cadeia de abastecimento) é a denominação utilizada para consolidar esses modelos, uma vez que o objetivo é tratar os canais como um todo e não de uma forma fragmentada, diferenciando-se dos modelos tradicionais de controle de inventário, voltados somente para o ambiente interno da empresa. Outro objetivo é administrar de forma integrada, desde a origem, o fluxo total de materiais/produtos e informações nos canais de distribuição. O sucesso desse conceito depende muito do bom nível de relacionamento entre os elementos da cadeia (fornecedores, distribuidores e transportadores, principalmente) para que os produtos e informações fluam de forma satisfatória em termos de tempo e qualidade.

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IV.12 - CONCLUSÃO No novo ambiente competitivo que se configura, a busca por uma posição única e

sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, através da logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda empresa que queira ser lucrativa a longo prazo. Esta mudança no ambiente empresarial nacional estabelece o imperativo para as empresas desenvolverem uma mentalidade competitiva, onde a meta principal deve ser obter um retorno superior dos investimentos a longo prazo. As organizações que conseguirem estabelecer um posicionamento para sua empresa e alinhar cada uma das atividades realizadas no processo logístico, baseado no conceito de custo total, criarão sistemas coesos difíceis de imitar e serão bem-sucedidas a longo prazo.

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Texto: Tendências em Gestão de Cadeia de Suprimentos

Há pouco tempo vimos um panorama de tendências da logística para 2010, que você pode conferir novamente lendo as opiniões de diferentes profissionais e pesquisadores: a minha, a do colaborador Neimar Follmann, a do Luiz Paiva, e a doRogério Barrionuevo. Vimos também duas excelentes matérias de conceitução de logística e de supply chain management além do Glossário Descomplicado. Agora chegou a hora de vermos um pouco sobre as tendências da gestão de cadeias de suprimentos. Por Aline Regina Santos e João Eugênio Cavallazzi

A implementação do conceito de SCM é bastante complexa e demorada, e jamais seria exequível sem o apoio das TI. O SCM pode ser implementado utilizando um pacote genérico de ERP, integrando os vários processos e atividades internas e externas à empresa, contudo o planejamento e otimização da cadeia, no ERP fica muito aquém das expectativas. Para diminuir esta deficiência existente nos sistemas ERP, surgiram então as aplicações APS ouAdvanced Planning & Schedulling System, a denominação genérica para uma geração de softwares de otimização de toda a cadeia de fornecimento, que envolve desde o planejamento da procura, produção e distribuição, possibilitando conectar as decisões logísticas e geri-las de maneira integrada. Cresce nas empresas a percepção de que os desafios futuros da SCM estarão relacionados às pressões crescentes para entregar melhores produtos a custos mais baixos, com maior velocidade e em mercados customizados. As principais características de mercado que as empresas estão enfrentando no novo ambiente globalizado são:

Competição entre cadeias de suprimentos; Pressões crescentes por melhores produtos; Redução de custos; Maior velocidade; Produção puxada pela demanda; Fluxo contínuo e suave da produção; Mercados globais; Serviços customizados; Comprometimento instantâneo com diferentes padrões; Lucros mais agressivos; Operação 24×7.

Cada vez mais o sucesso da organização individual parece estar relacionado a sua habilidade em competir desempenhando diferentes papéis nas cadeias de suprimentos

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dinâmicas e virtualmente conectadas em nível global, e não pela sua atuação como organização isolada. Na ótica da colaboração em redes de relacionamento, o desafio é fazer com que todos os membros da cadeia, incluindo fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores, hajam como se fizesse parte de uma mesma empresa. Por conseguinte, a comunicação contínua entre os diferentes parceiros em cada ponto da cadeia é fundamental para permitir um fluxo suave e contínuo de produção. A empresa de sucesso terá que mover-se em direção ao modelo de redes estratégicas. Neste contexto o desafio de TI a partir de então é suportar a lógica de relacionamentos sincronizados e interativos, que envolvam uma multiplicidade de atores no processo dinâmico de criar valor, ancorado em uma plataforma de padrão aberto e flexível. Na visão da gestão ótima da cadeia de suprimentos os sistemas de informações possibilitarão às organizações responderem instantaneamente aos movimentos do consumidor final, fazendo com a demanda derivada seja acompanhada por um prceosso de informação derivada. Com o aumento do volume de informação trocada entre as empresas, cresce o risco de erro e multiplicam-se os ciclos de tempo, dada a lógica de ligações estáticas e rígidas que caracterizam a cadeia de suprimentos tradicional. Surge então desta limitação a necessidade de uma cadeia eletrônica de suprimentos – e-suplly-chain. Nesta, a proximidade dos esforços colaborativos proporcionados pela TI e Internet em particular permite uma resposta quase em tempo real às mudanças contínuas nos mercados consumidores. Neste sentido pode-se afirmar que o papel de TI neste novo contexto será de:

Habilitar alianças colaborativas entre empresas. Proporcionar arquitetura tecnológica adequada ao novo ambiente: agilidade,

flexibilidade, tempestividade, adaptabilidade e coordenação à rede. Habilitar alta conectividade promovendo relacionamentos sincronizados e

altamente interativos (real-time). Minimizar os riscos com eventos inesperados (contingências). Possibilitar respostas instantâneas aos movimentos dos

consumidores/fornecedores (demanda/oferta). O que é preciso é uma completa visibilidade da informação ao longo da cadeia. Uma rede completamente interconectada na qual os clientes podem compartilhar com seus fornecedores e estes com seus fornecedores os processos de negócio, em uma rede que pode-se chamar de NBP (Network Business Processes). Estas redes estratégicas de negócio quando baseadas em transações colaborativas pela Internet são chamadas Rede Estratégica Virtual, ou seja, conjunto de relacionamentos de uma empresa com outras organizações, sejam eles fornecedores, clientes, concorrentes ou outras entidades, de mesma ou diferentes indústrias e países…de significância estratégica para as empresas envolvidas, incluindo alianças estratégicas. Os benefícios destas redes estratégicas na gestão da SC podem ser resumidos como:

Compartilhar informações de vendas e de planejamento com os fornecedores; Facilitar a implementação de programas conjuntos que aumentem a

produtividade (just in time, gestão on-line de estoques); Aumentar a velocidade lançamento de novos produtos através da

colaboração on-line; Comunicar mudanças nos produtos, promoções e níveis de estoques;

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Desenvolver novos canais de vendas em nível global; Aumentar a satisfação do consumidor pela oferta dos serviços on-

line, Automatizar as iniciativas com os fornecedores na gestão da entrega do pedido ao cliente.

Quatro são os passos para se construir com sucesso uma Rede Estratégica Virtual: Construir uma infra-estrutura de comunicação, sistemas e processos entre as

organizações parceiras; Sincronizar continuamente a demanda capturada no ponto de venda com as

decisões de ofertas ao longo de toda a SC. Gerenciar a logística global da rede de modo a assegurar que o produto esteja

sempre em movimento ao longo de todos os nós. Implementar medidas de performance globais, que levem a rede à satisfação do

consumidor final da cadeia de suprimentos. Para o estabelecimentos de Redes Estratégicas são críticos os seguintes fatores:

Governança baseada na dimensão confiança. Recursos internos são definidos a partir das necessidades do cliente, ampliados

por meio da colaboração com parceiros (diferente da empresa verticalizada). A Internet é o pilar central: surgimento de processos flexíveis, compartilhados e

interativos de produção e gestão (contribuindo para o desmembramento da cadeia de valor).

Cultura organizacional orientada tecnologicamente. Compatibilidade entre os recursos de TI e o modelo virtual (padrões abertos). Nível de contribuição dos recursos obtidos para a competitividade da empresa

Concluindo, podemos afirmar que as tendências para os próximos anos, tendo em vista a SCM são:

Planejamento e previsão mais acurada da demanda é um dos objetivos maiores das empresas e estas precisam esta comprometidas com tal processo sob a perspectiva de recursos e tecnologia.

Nenhuma área estará sendo mais afetada pela Globalização do que a SC. A tendência é buscar um desenho da SC que possibilite maior flexibilidade em processos e tecnologia para este novo ambiente de negócio.

A competição acirrada, pressão de preços e comoditização dos produtos fazem as empresas a procurar formas de reduzir seus custos, tornar suas SC mais eficientes e prover serviços de valor agregado para seus clientes.

A terceirização da operação completa ou de componentes da SC tenderá a aumentar. Mas deve ser acompanhada por medidas de controle, monitoramento e tecnologia para garantir uma coordenação maior possível. A alta conectividade e colaboração entre parceiros da cadeia deverá ser priorizada.

Ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos e complexos impulsionarão as empresas a implementar processos e tecnologia para ajudá-los a compartilhar operações, componentes ou materiais com outros produtos, reduzindo custos de compra de materiais chaves, de desenvolvimento, riscos de obsolescência e de investimentos em infra-estrutura.

O nível de colaboração entre empresas da Cadeia de Suprimento continuará sendo uma prioridade para possibilitar maior visibilidade garantindo melhores decisões e reduzir custos na cadeia. O S&OP incluirá como participantes regulares vários parceiros a jusante e à montante da cadeia para melhor atendimento da demanda, o

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Leia mais: 1. Gestão da Cadeia de Suprimentos – conceitos, tendências e ideias para

melhoria 2. Da Logística Integrada à Gestão da Cadeia de Suprimentos 3. Gestão da Cadeia de Suprimentos – o efeito chicote 4. Integrando a logística com a gestão da cadeia de suprimentos 5. Definições e Conceitos de Supply Chain Management (definição e conceito de

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)Escrito Por : Leandro Callegari Coelho Leandro é Ph.D. em Administração, com foco em Gestão de operações e Logística pela HEC Montréal, Canadá. Conheça mais no menu Sobre (acima).

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LOGÍSTICA I

CAPÍTULOI

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIA (RSE) NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

V.1 - RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) NA CADEIA DE SUPRIMENTOS As etapas produtivas nas cadeias de suprimentos transformam as empresas em agentes cuja competitividade depende do seu desempenho e do desempenho de todas as demais empresas envolvidas no fornecimento de produtos aos clientes finais. O efeito JAY FORRESTER (SLACK etal. 1997): “quanto maior for o número de interlocutores em um processo determinado, maior é a tendência de distorção da informação”.

Nesse sentido, uma empresa pode ser visualizada e analisada a partir de três

unidades principais:

1. De forma isolada, no contexto de sua cadeia de valor em que as atividades executadas são analisadas com o objetivo de apontar potenciais de vantagem competitiva;

2. Como um dos membros de uma cadeia de suprimentos visualizada a partir de uma empresa, e envolvendo as empresas inseridas a montante e a jusante desta, desde as fontes originais de matérias-primas até os clientes finais;

3. Como participante de um dos elos (indústria) de uma cadeia produtiva, seja na cadeia principal ou auxiliar desta.

O efeito Forrester na Cadeia de Suprimentos

Ampliação das variabilidades ao longo da cadeia

Otimização nos elos não impede ineficiência na cadeia

Ineficiências na cadeia geram custos “ ocultos”

Custos “ocultos” vão para o mercado Uma empresa não pode prescindir de planejar suas estratégias diante de um cenário cada vez mais competitivo. Levando em consideração a Sustentabilidade Empresarial, PORTER, (1989).

A gestão da cadeia de suprimentos possibilita o conhecimento de todo o caminho percorrido pelo produto, incluindo todas as unidades produtivas que estão ligadas para prover o suprimento de bens e serviços até os clientes finais.

O conceito de responsabilidade social das empresas vem se consolidando de forma multidimensional e sistêmico, buscando interdependência e interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa. (ASHLEY ET AL, 2000; ASHLEY, 2001).

Não há como nominar uma empresa socialmente responsável se o seu fornecedor atua de forma ambientalmente agressiva ou utiliza padrões de conduta

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antiéticos, bem como se o seu distribuidor pratica discriminação racial ou não apresenta condições mínimas de segurança no trabalho.

A preocupação com a responsabilidade social tem se intensificado nos últimos anos, e suas práticas diversificadas são aplicadas em diversos setores.

Embora muitos dos novos posicionamentos socialmente responsáveis Adotados pelas empresas tenham sido provocados por novas leis e regulamentos de âmbito federal, como é o caso da lei 9.605/98 que se refere aos crimes ambientais, a lei 8.078/89 conhecida como o Código de Defesa do Consumidor, o Estatuto da Criança e do Adolescente e a lei 6.321-76 que regula a segurança e saúde de trabalhador, é evidente que também os clientes estão atribuindo maior valor às empresas mais eficientes na adoção de políticas de responsabilidade social.

Desta forma, a incorporação da questão social no âmbito empresarial não é tarefa simples, pois os problemas não se limitam a reações de causa e efeito, envolvendo a participação apenas da empresa. Entretanto, quando associada à estratégia global de negócio, políticas e diretrizes de responsabilidade social são capazes de desencadear inovações que reduzem os custos totais de produção e aumentam o valor agregado perante o mercado.

A redução dos custos de produção ocorre na medida em que as ineficiências diretas dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser identificadas e corrigidas devido a um posicionamento mais socialmente responsável, como por exemplo, a redução no consumo de energia, papéis e água, a diminuição do absenteísmo no trabalho devido a acidente ocasionado pela melhoria da segurança no trabalho e o reaproveitamento e reciclagem de materiais e embalagens anteriormente descartados, entre outros.

Desta forma, não poderíamos falar de responsabilidade social, sem mencionar a importância da SUSTENTABILIDADE.

V.2 - SUSTENTABILIDADE - TRIPLE BOTTOM LINE (TBL)

Designa a idéia de que a performance de uma empresa deve ser medida baseando-se na sua contribuição para a prosperidade econômica, qualidade ambiental e capital social (COMISSÃO EUROPÉIA, 2001).

Na sua forma mais redutora, o termo Triple Bottom Line é usado como uma opção de medida e de elaboração de relatórios sobre o desempenho da empresa, confrontando-a com os parâmetros econômicos, sociais e ambientais. De um modo mais abrangente, o termo é utilizado para definir o conjunto de valores, assuntos e processos que as empresas devem ter objetivando a redução dos danos resultantes das suas atividades e de modo a criar valor econômico, social e ambiental. Este procedimento demonstra transparência no propósito da empresa e leva em consideração as necessidades de todos os stakeholders (acionistas, clientes, colaboradores, parceiros de negócios, governos, comunidade local e o público) (STONNER e FREEMAN, 1985).

Dimensões de sustentabilidade:

Sustentabilidade social: ancorada no principio da equidade na distribuição de renda e de bens; no principio da igualdade de direitos a dignidade humana e no principio de solidariedade dos laços sociais.

Sustentabilidade ecológica: ancorada no principio da solidariedade com o planeta e suas riquezas e com a biosfera que o envolve.

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Sustentabilidade econômica: avaliada a partir da sustentabilidade social propiciada pela organização da vida material.

Sustentabilidade espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas relações inter-regionais e na distribuição populacional entre o rural/urbano e o urbano.

Sustentabilidade político-institucional: que representa um pré-requisito para a continuidade de qualquer curso de ação em longo prazo.

Sustentabilidade cultural: modulada pelo respeito à afirmação do local, do regional e do nacional, no contexto da padronização imposta pela globalização.

Sustentabilidade corporativa segundo a abordagem Triple Bottom Line.

Figura –Tripé da Sustentabilidade Empresarial Fonte: Elkington (apud ALMEIDA, 2006).

Atualmente está em andamento no mundo corporativo e na sociedade, novas

exigências para a manutenção da competitividade das empresas. A gestão empresarial percebe que oportunidades de negócio oferecidas nas atuais condições econômicas geram forte procura pelo que foi denominado como o “novo contrato social global” (KREITLON e QUINTELLA, 2001).

Por outro lado, o conceito de responsabilidade social das empresas consolida-se multidimensional e sistemicamente. Surge a noção da interdependência e da interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa (ASHLEY ET AL, 2000; ASHLEY, 2001).

Assim, a RSE deve associar-se, segundo diversos autores (ASHLEY ET AL, 2000; HOPKINS, 1997; CARTER, JENNINGS, 2000), a um conjunto de políticas, práticas, rotinas e programas gerenciais que perpassam por todos os níveis e operações do negócio e que facilitam e estimulam o diálogo e a participação permanente com os stakeholders, de modo a corresponder com as expectativas dos mesmos.

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V.3 - CADEIA DE SUPRIMENTO MAIS VERDE EM 12 PASSOS Os especialistas Paul Brody e Mondher Ben-Hamida da IBM Global Business

Services sugerem 12 medidas práticas para se obter uma cadeia produtiva mais eficiente, econômica e ambientalmente amigável, através da redução do consumo de energia, e emissão de carbono.

1. Redesenhar o produto – tornando-o mais leve, fácil de reciclar ou descartar, com menos componentes, para encurtar a extensão da cadeia. 2. Reconfigurar o processo produtivo – através de gestão ambiental, aproveitar resíduos, eliminar desperdícios e rejeitos poluentes. 3. Priorizar fornecedores sustentáveis – ainda que inicialmente mais caros, eles se pagam com o valor agregado à marca e ao produto. 4. Encurtar distâncias – trabalhar com fornecedores locais, mais próximos. 5. Mudar exigências de nível de serviço – cláusulas de just-in-time e min-max podem gerar entregas em lotes não econômicos e é preciso computar as emissões de carbono nos custos e qualidade dos produtos. 6. Diminuir as embalagens – repensar dimensões dos produtos e embalagens para otimizar a cubagem do transporte da carga, bem como materiais usados, para posterior reaproveitamento ou reciclagem. 7. Planejar a cadeia reversa – cada vez mais por imposição governamental as empresas serão obrigadas a assumir responsabilidade pelo descarte de seus produtos (no Brasil, ver legislação “Berço ao Túmulo). 8. Consolidar as remessas – planejar cuidadosamente a localização dos centros de distribuição e transportadoras parceiras. 9. Planejar rotas menores – pasme, a UPS economizou 28.5 milhões de milhas, 3 milhões de galões de combustível e emissão de 31.000 ton/CO2 em um ano usando um software que calculou rotas sem viradas à esquerda. Não se acomodar com meios de transporte e rotas tradicionais. 10. Coordenar esforços com parceiros – integrar a cadeia de suprimentos online, com rastreabilidade em todas as etapas. 11. Computar todo o ciclo de vida do produto – mensurar o consumo de energia e emissão de CO2 não apenas na fabricação ou distribuição, mas na operação varejista, no uso pelo consumidor e no descarte. 12. Começar já – priorizar as atividades que estão sob controle da empresa, para depois integrar os parceiros da cadeia produtiva. O mercado já está exigindo essas posturas, e quanto antes a empresa iniciar, melhor.

Segundo Ashley (2000), há uma tendência de consolidação de forma multidimensional e sistêmica. A busca da interdependência e interconectividade entre os diversos stakeholders ligados direta ou indiretamente ao negócio da empresa é uma realidade.

A gestão da logística sob o enfoque estratégico, desde o fornecedor de insumos ao cliente final integrados por um sistema de informação e uma política de responsabilidade social e empresarial consolida esta integração à formação de uma cadeia de gestão socialmente responsável que permitirá ganhos de competitividade.

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A complexidade de se gerenciar uma organização atualmente, exige que os dirigentes sejam capazes de visualizar e analisar o desempenho a partir de elementos como a RSE.

Abaixo na figura encontramos um novo contexto empresarial, na cadeia socialmente responsável.

Cadeia Socialmente Responsável

Figura :Cadeia Socialmente Responsável

Fonte Adaptado Aligrere (2001, p.10)

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Texto: Caso Alcatel

Comunidade de Compras da Alcatel está totalmente comprometida a promover Desenvolvimento Sustentável. Esta comunidade assegura que os fornecedores atendem aos padrões estabelecidos e os aconselham quando são necessárias melhorias.

Entidades de compra da Alcatel asseguram que os contratos com os fornecedores contém cláusulas obrigatórias de “Práticas de Negócios”, e cláusulas de “Requerimentos Ambientais” quando aplicáveis.

Qualquer documento contratual assinado com um fornecedor deve conter a cláusula de “Práticas de Negócios”, conforme descrito abaixo:

“O vendedor reconhece estar plenamente familiarizado com a declaração da Alcatel em Práticas de Negócios e compromete-se a aplicar os princípios estabelecidos em respeito a performance deste acordo, em particular a não discriminação dos empregados, combatendo a corrupção de funcionários domésticos e estrangeiros, proteção dos direitos humanos e responsabilidade ambiental. O vendedor reconhece que a violação destes princípios será considerada como quebra de contrato.”

Quando apropriado, qualquer documento contratual, quanto a componentes ou produtos de OEM/Revenda, assinada com o fornecedor, deve conter a cláusula de “Requerimentos Ambientais”, que diz:

“O vendedor é responsável por se adequar aos padrões industriais quanto ao cuidado ambiental, bem como a padrões específicos requeridos na região do vendedor”. O comprador se reserva no direito de exigir os requerimentos do ISO 14001.

A pedido do comprador e para a entrega de todos os itens ao comprador, o vendedor se compromete a prover uma eco-declaração em conformidade com os padrões ECMA-TR70 ou retornar ao comprador o Questionário Ambiental da Alcatel após preenchê-lo.

Sendo mais específico, o Vendedor é responsável pelo cumprimento dos regulamentos Europeus quanto as substâncias e fim de vida dos produtos. E ainda, o Vendedor é responsável em cumprir qualquer padrão ambiental designados por acordos locais entre Vendedor e Comprador.

O Departamento Corporativo de Aquisições & Fornecimento da Alcatel está comprometida em assegurar que o volume total de compras do departamento esteja coberto com eco-declarações ou questionários ambientais provido pelos fornecedores da Alcatel. Além disso, instrui os líderes de Projeto da Alcatel a checar, regularmente, se os fornecedores locais estão cumprindo os compromisso com a ética em prol das ações do Desenvolvimento Sustentável.

Esta informação será usada para determinar as melhorias necessárias, analisando caso a caso, favorecendo a redução de consumo de energia e restringindo o uso de Substâncias Perigosas.

Através destes compromissos, a comunidade de compras da Alcatel se assegura que os fornecedores da Alcatel darão suporte ativo às numerosas iniciativas que a Alcatel tem tomado em favor do Desenvolvimento Sustentável.

Philippe Germond PRESIDENT & COO, ALCATEL CORPORATE COMMUNICATIONS – 54, rue La Boétie – 75008 Paris – France –

(www.alcatel.com)

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Texto:

Consumidor consciente Publicado em: 05/04/2011 Market Analysis divulga pesquisa sobre como o consumidor avalia seu poder de influência na postura das empresas quando o tema é responsabilidade social

A edição de 2011 da pesquisa “Monitor de Responsabilidade Social Corporativa”, realizada pelo instituto de pesquisa de mercado e opinião, Market Analysis, revelou que 69% dos consumidores acreditam que podem influenciar as empresas para que atuem de forma responsável. Segundo o estudo, divulgado neste mês, 34% dos 805 entrevistas concordam totalmente com essa afirmação e outros 35% concordam de forma parcial. Apenas 9% acham que não conseguem intervir no comportamento das empresas. A pesquisa ouviu adultos de 18 a 69 anos, de nove capitais do país. O estudo revelou, ainda, que para 90% dos consumidores brasileiros, as empresas devem ter muita responsabilidade em garantir que seus produtos e operações não sejam prejudiciais ao meio ambiente. Cerca de 89% esperam que as empresas tenham total ou muita responsabilidade em assegurar que todos os materiais usados na fabricação de seus produtos sejam produzidos de maneira social e ambientalmente responsável. Setenta e cinco por cento dos respondentes concordam com a afirmativa que os produtos sociais e ambientalmente responsáveis têm mais qualidade do que os comuns, ante 22% que discordam desse conceito. Vale destacar, ainda, que 61% dos consumidores, geralmente aceitam pagar a mais por esses produtos. Além de esperarem por um comportamento responsável das empresas, o consumidor brasileiro também dá sinais de mudança comportamental. Mais da metade, 59% dos consumidores concordam com a seguinte afirmação: “eu só compro produtos e serviços de empresas éticas e responsáveis”. Para 37%, esses critérios ainda não decidem a compra. O consumidor brasileiro também realiza algumas ações para reduzir seu impacto no meio ambiente. Setenta e dois por cento dos entrevistados afirmaram que, sempre que possível, buscam compartilhar algum produto ao invés de comprar algum novo produto somente para si e 54% disseram que com frequência escolhem deixar de comprar alguns produtos.

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Ranking social O estudo também traz o ranking das empresas mais citadas pelo consumidor entre as melhores e piores quando o assunto é suas ações em responsabilidade socioambiental. Desde a primeira edição do estudo, em 2001, a Petrobras mantém a liderança e na segunda posição neste ano assume a Coca-Cola no lugar no Banco do Brasil. A Natura passa da sexta posição para a terceira, assim como a Nestlé que passa da sétima para o quarto lugar. De acordo com o diretor da instituição, Fabián Echegaray, “os brasileiros saíram do ano pós-crise econômica apreciando menos o trabalho socioambiental dos grandes grupos bancários como Bradesco, Banco do Brasil e Itaú e criticando a atuação das operadoras de telefonia de forma homogênea. Quem mais se beneficiou foi a Natura que, associada à candidatura do seu presidente junto a Marina Silva, ganhou uma visibilidade e prestígio na opinião dos consumidores como nunca antes”. Entretanto, a Petrobras também lidera no ranking das piores, seguida pela Oi, Grupo Pão de Açúcar, Ambev e a Itambé. A empresa de telefonia Claro, que não entrou na lista da piores em 2010, passou a fazer parte do grupo neste ano, com 0,7% de votos. Saíram do ranking das piores instituições neste ano as empresas: Unilever, Casa&Vídeo, Souza Cruz e Mannesmann. O estudo ouviu cidadãos das cidades de São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Belo Horizonte (MG), Recife (PE), Salvador (BA), Porto Alegre (RS), Curitiba (PR), Goiânia (GO) e Brasília (DF). As entrevistas foram face a face no domicílio do entrevistado entre dezembro de 2010 a janeiro de 2011 e tem uma margem de erro de 3,4% para mais ou para menos. Market Analysis Telefone: (48) 3234-8573 Site: www.marketanalysis.com.br

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Texto: Logística Humanitária Por Leandro - Logística Descomplicada, em fevereiro 27th, 2011

Como aplicar nossos conhecimentos sobre logística empresarial para reduzir o impacto de desastres naturais

Em épocas de desastres ambientais como as chuvas e desmoronamentos que vivenciamos no Rio de Janeiro no início deste ano – ou em catástrofes como os terremotos do Chile e do Haiti no ano passado – percebemos que ajudas humanitárias são requisitadas em (e recebidas de) todas as partes do mundo. Neste momento notamos que os conhecimentos que temos em logística empresarial e gestão da cadeia de suprimentos são válidos e podem ajudar a aliviar as dificuldades daqueles que estão nos locais afetados.

Semelhanças entre a logística empresarial e a logística humanitária

Antes de destacar as semelhanças entre os dois sistemas, vejamos de maneira simplificada o que a logística faz por uma empresa tradicional. Começando pelos consumidores, a empresa percebe qual a demanda esperada para os próximos períodos baseada em informações provenientes do mercado consumidor. Esta demanda serve então de motor que impulsiona a produção de produtos, o agendamento da mão-de-obra e a compra de matérias-primas. Para atingir estas etapas é preciso fazer contato com fornecedores, avaliar os estoques e o fluxo financeiro além de coordenar o transporte das partes individuais entre cada elo. Sob o ponto de vista da logística humanitária, podemos fazer analogias em todas as fases deste processo: o mercado consumidor passa a ser a população atingida. A demanda estimada é a necessidade de água, comida, roupa e bens para atender a população. Ao invés de centros de distribuição passamos a ter postos de coleta e de distribuição de donativos. A linha de produção vira uma estação de triagem e redirecionamento do material recebido. Empresas, governo e os voluntários passam a agir como fornecedores. E finalmente, é preciso que todos os donativos sejam direcionados para a área atingida, necessitando de transporte rápido e adequado.

A fase de preparação – informação é fundamental

Informação sobre a demanda e sobre a população atingida é fundamental para o início de uma operação de ajuda. Mas mesmo antes da ocorrência do desastre, informações já são fundamentais em outros aspectos. Ter conhecimento sobre áreas de risco é a primeira etapa. Agir e tomar providências para que estas áreas deixem de ser áreas de risco é uma obrigação do poder público. Seja através de obras de infraestrutura ou mesmo da desocupação da área, são medidas que devem ser tomadas para evitar prejuízos futuros: vidas, perdas materiais e gastos enormes no caso de um incidente.

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Há desastres, no entanto, que não podem ser evitados: terremotos e alagamentos têm sua origem na natureza, que não pode ser diretamente controlada pelo homem. Ainda assim, a informação advinda de sistemas de monitoramento e de dados históricos pode ajudar na evacuação preventiva das áreas potencialmente atingíveis. Uma vez ocorrido o desastre é preciso saber de antemão para quem recorrer, quais os locais de armazenamento e distribuição dos donativos, regiões com amparos para os desabrigados, enfim, ter algum conhecimento prévio sobre as cadeias de suprimentos para este evento .

Atuação rápida pode ser chave para o sucesso

Tendo as informações pré-avaliadas torna-se mais fácil responder com velocidade e agilidade quando necessário. Em especial, questões logísticas precisam estar pré-definidas: rotas dos veículos, meios de transporte utilizados e localização dos centros de coleta, de triagem e de distribuição. Para que estas ações sejam coordenadas com eficiência, é preciso haver uma linha de comando, uma hierarquia. Se todos os envolvidos souberem a quem se reportar e de onde esperar as ordens, o sistema funcionará de modo mais adequado. Por vezes as ordens parecem dispersas e não sabemos quem realmente manda na situação: bombeiros, defesa civil, Cruz Vermelha, a mídia… é preciso centralizar o poder de decisão para que, com esforços coordenados, a ajuda seja mais eficaz. Além disso, algumas decisões tomadas no início (ou até mesmo antes do início) dos processos de resgate e ajuda tem papel fundamental no desenrolar da operação: onde estabelecer os centros de emergência, tanto para coleta e distribuição dos recursos (materiais e humanos tais como equipes de resgate, voluntários, ambulâncias), mas também onde fazer a recepção, alojamento temporário e triagem dos desabrigados e/ou feridos. Estas decisões de localização podem levar em consideração fatores mais simples como área de cobertura, facilidade de instalação ou rapidez no atendimento de uma determinada área, como podem também ser mais complexas, envolvendo os custos de instalação e de transporte para as áreas atingidas. É possível que nos primeiros momentos da crise seja necessário utilizar aviões ou helicópteros, pois as estradas podem estar interditadas ou mesmo destruídas. Saber onde buscar estes recursos é fundamental para poder levar comida, remédios e água potável para as populações atingidas da maneira mais rápida possível. Estabelecer e divulgar centros de coleta de doações é outra medida fundamental, como veremos na seção a seguir. Ser capaz de transportar as toneladas de doações arrecadadas até algum centro de triagem e distribuição próximo do local do desastre é outra etapa importante. Finalmente, fazer a distribuição em pequenos lotes para toda a região atingida utilizando todos os caminhos disponíveis faz com que o máximo possível de pessoas atingidas sejam ajudadas. Todos estes são problemas que as grandes empresas enfrentam todos os dias e para os quais existe conhecimento logístico para diminuir custos e maximizar a cobertura e eficiência. Desde a localização de um centro de distribuição, passando pela escolha de fornecedores e modais de transporte até a logística de distribuição física, é possível fazer analogias com as necessidades enfrentadas por aqueles que querem ajudar em casos de tragédias.

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Avaliação de desempenho de operações de logística humanitária

É difícil fazer uma avaliação de desempenho de uma operação de logística humanitária, da mesma forma que é difícil levantar indicadores de desempenho para um hospital. Se houve uma morte, é possível classificar a operação como um sucesso? Como vimos, a ajuda deve ser ágil e rápida para evitar danos pós-tragédia. Em uma operação de resposta a um desastre é preciso considerar a agilidade/velocidade da ajuda, a eficiência em entregar os produtos necessários em quantidades suficientes aos locais atingidos, e o custo da operação. Em conjunto com operações da Cruz Vermelha, a pesquisadora Anne Davidson conseguiu elaborar um conjunto de 4 indicadores de desempenho que podem ajudar a compreender o quão bem sucedida é uma operação deste porte. 1) Cobertura dos recursos: este indicador divide-se em dois outros que irão mostrar o percentual de bens necessários frente ao que foi arrecadado e qual o percentual dos bens arrecadados que foram efetivamente entregues à população atingida. O primeiro ajuda a entender quão rapidamente consegue-se arrecadar aquilo que é necessário; o segundo mostra um índice de eficiência no transporte e distribuição dos donativos. Juntos, mostram a eficiência em arrecadar e distribuir os produtos necessários. 2) Tempo entre doação e entrega: assim como o lead time funciona na logística empresarial, este indicador mostra quanto tempo perde-se nos processos de transporte e triagem. 3) Eficiência financeira: nem sempre os produtos provém de doações – como é o caso de remédios, as vezes comprados às pressas, de laboratórios mais próximos e sem grandes pesquisas de preço. Então, é importante saber o custo extra incorrido pela necessidade de ser rápido. Além disso, normalmente a infraestrutura local está devastada e meios de transporte mais caros devem ser usados nos primeiros dias. Com o tempo, o custo de transporte também deve diminuir, mas é importante saber quanto se pagou a mais pelo uso de meios alternativos. 4) Exatidão da avaliação: em momentos de crise, com informações escassas e pouco tempo para avaliação, é comum que ocorram divergências entre aquilo que de fato era necessário e aquilo que foi divulgado. Eventualmente espera-se necessitar de roupas e comida para 100 mil pessoas quando na verdade 50 mil pessoas teriam sido atingidas. Conhecer os processos de tomada de decisão e avaliar a exatidão dos números estimados é importante para que medidas corretivas sejam tomadas para os próximos desastres.

Conclusão

O que vemos é que a logística empresarial tem muito a ajudar nos casos de desastres em que a logística humanitária se faz necessária. Muitos conceitos utilizados diariamente por empresas, tais como roteirização, instalação, estocagem e coordenação de uma cadeia de suprimentos estão presentes também nas decisões da logística humanitária. Assim como nas empresas, o treinamento das equipes de resgate se faz essencial para que estejam preparados a agir quando necessário. Isto é válido para as equipes responsáveis pelo atendimento (como bombeiros, defesa civil ou ONGs), mas também através da oferta de cursos de primeiros socorros para as comunidades e para a população em geral.

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Vimos que com um processo claro e bem definido é possível salvar mais vidas através de um atendimento ágil e eficiente, utilizando da melhor maneira possível os recursos materiais e humanos disponíveis para a tarefa. * Este texto é de autoria de Leandro Callegari Coelho e foi publicado na Revista Logweb de fevereiro de 2011.

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LOGÍSTICA I

CAPÍTULO I

CADEIA DE VALOR VI.1 - CRIAÇÃO DE VALOR Valor pode ser oferecido através de:

Benefícios intrínsecos – características físicas e desempenho (adequabilidade das funções, facilidade de uso, qualidade, durabilidade...)

Benefícios intangíveis – serviço (disponibilidade, atendimento , ...), imagem da marca e da empresa, ...

Valor intangível é mais diferenciador do que valor intrínseco, pois produtos são muito semelhantes.

Logística disponibiliza produtos e serviços e viabiliza atendimento adequado ao cliente => valor intangível

Determinantes da entrega de valor ao consumidor Os elos mais valiosos da cadeia pertencem ao detentor do conhecimento. O cliente. “O valor é representado pelas características e atributos que as organizações proporcionam sob a forma de produtos ou serviços pelos quais o cliente está disposto a pagar.”

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(Hitt MA, Ireland RD, Hoskisson RE, Strategic Management: competitiveness and globalization, Ohio: South-Western College Publushing, 2001, p 101.)

Em 1985, Porter desenvolveu o conceito de cadeia de valor nos estudos em que defendia afirmando que para compreender os elementos importantes na vantagem competitiva, deve-se analisar as várias atividades distintas executadas na cadeia de valor de uma empresa e o modo como elas interagem (PORTER, 1989, p. 31). Apresentou inicialmente Cadeia de Valor da empresa como a desagregação das suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Shank e Govindarajan (1993), ampliaram o conceito de Porter propondo que “a cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor.” Cadeia de Valor é uma sequência de atividades que se inicia com a origem dos recursos e vai até o descarte do produto pelo último consumidor. Modelo que descreve como o produto se movimenta, desde a entrada até o consumidor final. Idéia básica

Adicionar o máximo de valor (para o cliente final)

De maneira menos dispendiosa possível (com o menor custo)

Capturar esse valor (mais importante) Informar ao cliente final Vantagens Competitivas São as atividades relevantes de uma empresa: a) atividades que representam custos importantes b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

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“O modo como cada atividade é executada, combinado com seu custo, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim, para a diferenciação” “As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção da vantagem competitiva. Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva” Em termos competitivos, valor é o montante que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece (PORTER, 1989, p. 34). A Logística e a Cadeia de Valor, o conceito de cadeia de valor formulado por Porter (1989) destaca a agregação de valor através da realização de atividades primárias e secundárias. Para Porter, não é possível entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. V.2 - ATIVIDADES PRIMÁRIAS Transportes = absorvem, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. Greves ou desastres naturais (chuva, por ex.) paralisam as atividades, provocando desabastecimento ou deterioração de produtos. O cliente não é atendido. Transporte adiciona valor de “lugar” ao produto. Manutenção de estoques Geralmente, não é viável providenciar produção ou entrega instantânea aos clientes. Para termos disponibilidade produto, os estoques agem como “amortecedores” entre a oferta e a demanda. Grandes estoques, sem a contrapartida de demanda, resultam em altos custos. Estoque agrega valor de “tempo”, e deve ser posicionado próximo ao consumidor. O segredo é manter níveis baixos de estoque, sem deixar de prover a disponibilidade desejada ao cliente. Processamento de pedidos = custos pequenos quando comparados ao de transporte ou de estoque. Contudo, sua importância deriva do tempo crítico necessário para levar produtos e serviços aos clientes. V.3 - ATIVIDADES DE APOIO Armazenagem = administração do espaço necessário para manter os estoques. Manuseio de materiais = movimentação do produto no local de estocagem. Deve considerar a seleção do equipamento de movimentação. Embalagem = movimentar os produtos sem danificá-los. Embalagem preservada proporciona bom aspecto e indica, ao cliente, qualidade do produto. Obtenção = trata da seleção das fontes de suprimento (fluxo de entrada), das quantidades a serem adquiridas, da programação de compra e da forma pela qual o produto será pago. Programação do produto = lida com a distribuição (fluxo de saída), quanto e onde produzir (demanda localizada).

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Manutenção da informação = informações de custo e desempenho são fundamentais para o correto planejamento e controle logístico. Apoia a administração com eficiência. Subsistemas de Abordagem Logística A logística compõe-se de dois subsistemas de atividades, cada qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação demanda-suprimento: Administração de materiais e a distribuição física Administração de materiais Agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda de produtos/serviços. Soma esforços de vários setores da empresa, cada qual com visões/necessidades diferentes. Inclui a maioria ou a totalidade das atividades de compras, recebimento, planejamento e controle da produção, expedição, tráfego e estoques. Distribuição física Transporte eficiente de produtos acabados do final da linha de produção até o consumidor. Exige a coordenação entre demanda e suprimento. Engloba o transporte de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, embalagem, controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento de pedidos e atendimento ao cliente.

PRIMÁRIAS APOIO

Nível de

serviço

Transporte

Manutenção de

estoques

Processamento

de pedidos

Embalagem de proteção

Manuseio de materiais

Programação do produto

Manutenção da informação

Obtenção

Armazenagem

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Agregando Valor WAL-MART. Reduzindo custos por meio da estratégia logística 1) Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade. 2) Sistema de Distribuição próprio 3) Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores:

contrato de longo prazo e alto volume,

troca intensiva de informações de demanda (economias de escala e melhor previsibilidade, com menor custo operacional para os fornecedores)

4) Uso intensivo da TI para:

Controlar Vendas e Estoques

Contatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD MARTINS- Uberlândia Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista:

entrega rápida, variedade de produtos (pedido fracionado e em pequenas quantidades, com

financiamento e assistência técnica) Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:

Aumenta disponibilidade de produtos, custo baixo de estoques e redução de encargos fiscais

Frota própria e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte Processamento rápido e eficiente do pedidos Consulta on line reduz ciclo do pedido (handhelds) Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte.

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Texto: O que é valor para um cliente?

Você pagaria por um cartão de embarque? As taxas das companhias aéreas continuam a ser uma fonte inesgotável de fascínio e estudos. A última novidade é que uma companhia aérea americana (a Spirit Airlines) vai cobrar cinco dólares se eles tiverem que imprimir um cartão de embarque para você. Isso é compensado por uma redução de 5 dólares em todas as passagens. Ou seja, você ganha se conseguir lembrar-se de imprimir o seu cartão de embarque antes de se dirigir para o aeroporto. Se você prestar atenção, notará que a maioria dos passageiros viaja a ida e a volta e assim a companhia pode cobrar 10 dólares a mais caso eles não imprimam seus próprios cartões de embarque. O Wall Street Journal destacou o assunto da seguinte forma: “Acreditamos que é importante permitir que os clientes decidam o que é de valor para eles”, disse Ben Baldanza, chefe-executivo da Spirit. “Imagine que você vá a um restaurante e todas as refeições vem com a sobremesa. Isso é ótimo se você gosta de sobremesa, mas, se você não gosta, você preferiria a opção de pagar menos pela a refeição e não ganhar a sobremesa.” Ele destaca então o conceito de valor, que depende de cada cliente. Para alguns, economizar 5 dólares e imprimir o cartão em casa é valor; para outros, valor é ser atendido no guichê do aeroporto. Se vários clientes passarem a imprimir seus cartões em casa, então alguns dólares a mais para imprimir o cartão de embarque no aeroporto é um custo razoável para a prestação deste serviço (e, sim, eu entendo que o custo não é o fator na fixação dos preços). Se quase todos os clientes aderirem à ideia de imprimir seus próprios cartões de embarque, então pagar um funcionário para ficar o dia todo atrás do guichê para atender apenas alguns clientes passa a ser muito caro. Por outro lado, o cliente que imprime seu próprio cartão cria valor para ele mesmo ao não ter que ficar na fila. Uma ideia semelhante e já discutida aqui é o valor das sacolinhas no supermercado. Você prefere levar suas sacolas de casa ou pagar alguns centavos no supermercado pelas sacolinhas que utilizar? Para você, o que é valor? Baseado no texto “Paying for a boarding pass” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o logística Descomplicada.

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LOGÍSTICA I

CAPÍTULO I

LOGÍSTICA REVERSA

VII.1 - LOGÍSTICA REVERSA

Ciclo da Logística Reversa

Logística Reversa, é a área da logística empresarial associada a retornos de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reutilização de materiais, descarte de resíduos e reformas, reparos e remanufatura.

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O interesse surgiu na década de 1990, de forma similar ao interesse pela administração de material, quando os profissionais de logística reconheceram que matérias primas, partes, componentes e suprimentos representam custos significativos que devem ser administrados de forma adequada. Este conceito pode ser classificado em duas categorias, a saber: reutilizáveis e perda.

Reutilizáveis são equipamentos de carga unitizada que devem ser recuperados e devolvidos ao ponto de manufatura, onde poderão ser reutilizados.

Perda são equipamentos que devem ser recuperados e reciclados ou descartados na forma mais propícia ao ambiente e eficiente em termos de energia.

Envolve a devolução de produtos recusados pelo Cliente, devolução de embalagens retornáveis ou reaproveitáveis, remoção de entulho/sucata, etc.

O impacto ambiental provocado na movimentação de materiais, projeto e embalagem dos produtos é significativo, sendo uma grande preocupação à todas empresas, reciclar produtos e materiais são novos desafios aos projetistas de sistema, todos serão afetados pelo foco de assegurar que a logística tenha uma função "ambientalmente neutra".

Todos desejam fazer alguma coisa de bom para o ambiente, mas o que fazer? Como fazer? Com certeza, ninguém sabe o que é a melhor, a forma na qual a empresa pode fazer a diferença é dando passos para reduzir o lixo, reciclando, reutilizando e retornando materiais de embalagem; para alguns isto, significa reprojetar uma caixa ou contenedor para reduzir o uso de material, para outros pode ser participar de programas de reciclagem que foram montados para conscientização das pessoas.

No Brasil os canais reversos são pouco eficientes em virtude do pequeno volume atual de retornos, das fábricas terem sido concebidas e localizadas em função da matéria prima virgem, das transportadoras serem pouco profissionais, dos fretes serem elevados devido aos baixos volumes.

Não se pode mais admitir que um "bom" produto se venda por si só e que o sucesso de hoje esteja garantido para amanhã, temos então a importância estratégica da logística empresarial. A qualidade que no passado constituiu um instrumento de competitividade é hoje um pressuposto assumido. VII.2 - REFERENCIAL TEÓRICO O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após serem usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Esta questão se tornou foco no meio empresarial, e vários fatores cada vez mais as destacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto. Numa visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agressão à natureza. Desta forma surge uma Logística Verde baseada nos conceitos da Logística Reversa do Pós-consumo.

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Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Administração de Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pela troca imediata do produto, ogo após a venda. Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção de refugo, feito logo após o processo produtivo. O fluxo logístico reverso é comum para uma boa parte das empresas. As siderúrgicas usam como insumo de produção, em grande parte, a sucata gerada por seus clientes e, para isso, usam centros coletores de carga. A indústria de latas de alumínio é notável no seu grande aproveitamento de matéria-prima reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas. Existem ainda outros setores da indústria nos quais o processo de gerenciamento da Logística Reversa é mais recente, como na indústria de eletrônicos, varejo e automobilística. Esses setores também têm de lidar com o fluxo de retorno de embalagens, de devolução de clientes ou do reaproveitamento de materiais para produção. Esse não é nenhum fenômeno novo e exemplos como o do uso de sucata na produção e reciclagem de vidro tem sido praticado há bastante tempo. Por outro lado, tem-se observado que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens têm aumentado consideravelmente nos últimos anos. As empresas incentivadas pelas Normas ISO 14000 e preocupadas com a gestão ambiental começaram a reciclar materiais e embalagens descartáveis, tais como: latas de alumínio, garrafas plásticas, caixas de papelão, embalagens cartonadas entre outras, que, por sua vez, passaram a se destacar como matérias-primas e deixaram de ser tratadas como lixo. A logística reversa está presente no processo de reciclagem, uma vez que esses materiais retornam a diferentes centros produtivos em forma de matéria-prima. Um bom exemplo é o programa de reciclagem da Tetrapak. Segundo LACERDA (2004), os processos de Logística Reversa têm trazido consideráveis retornos para as empresas. O reaproveitamento de materiais e a economia com embalagens retornáveis têm trazido ganhos que estimulam cada vez mais novas iniciativas e esforços em desenvolvimento e melhoria nos processos de Logística Reversa. Dentre as definições de logística reversa esta a de. STOCK (1992:73), definição: “Logística reversa: em uma perspectiva de logística de negócios, o termo refere-se ao papel da logística no retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura....” De acordo com LACERDA (2004), os clientes valorizam as empresas que possuem políticas de retorno de produtos, pois isso garante-lhes o direito de devolução ou troca de produtos. Esse processo envolve uma estrutura para recebimento, classificação e expedição de produtos retornados, bem como um novo processo no caso de uma nova saída desse mesmo produto.

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Dessa forma, empresas que possuem um processo de Logística Reversa bem gerida, tendem a se sobressair no mercado, uma vez que estas podem atender seus clientes de forma melhor e diferenciada de seus concorrentes. Preocupadas com questões ambientais as empresas estão cada vez mais acompanhando o ciclo de vida de seus produtos. Isso se torna cada vez mais claro quando se observa um crescimento considerável no número de empresas que trabalham com reciclagem de materiais. Segundo GRIPPI (2001), o lixo é a matéria-prima fora de lugar. A forma com que uma sociedade trata seu lixo, dos velhos, dos meninos de rua e dos doentes atesta seu grau de civilização, o tratamento do lixo doméstico e industrial, alem de ser uma questão com implicações tecnológicas, é antes de tudo uma questão cultural. É fundamental, porém, que a reciclagem seja percebida em toda sua complexidade, e não apenas como única e inquestionável alternativa. O principal enfoque da reciclagem como instrumento para combate à crise ambiental deve se dar muito menos do ponto de vista da mitigação do esgotamento de recursos, da ecomonia, de energia ou redução de inpactos; seu grande valor está no potencial de sensibilização e mobilização dos indivíduos e coletividades em relação à necessidade de desenvolver uma visão crítica dos processos de produção e consumo. Segundo NETTO (2004), o Brasil é atualmente o país que possui o maior índice de reciclagem de embalagens de alumínio do mundo. De acordo com a Associação Brasileira de Alumínio (ABAL), 87% de todas as latas consumidas no período (cerca de 9 bilhões de unidades) foram reaproveitadas pela indústria, gerando faturamento de R$ 850 milhões e 152 mil empregos diretos e indiretos. A reciclagem proporcionou também economia de 1,7 mil Gigawatts hora/ano, correspondendo a 0,5% de toda a energia gerada no país e suficiente para abastecer a cidade de Campinas, com 1 milhão de habitantes. VII.3 - Principais razões que levam as empresas a atuarem em Logística Reversa 1) Legislação Ambiental que força as empresas a retornarem seus produtos e cuidar do tratamento necessário; 2) Benefícios econômicos do uso de produtos que retornam ao processo de produção, ao invés dos altos custos do correto descarte do lixo; 3) A crescente conscientização ambiental dos consumidores; 4) Razões competitivas – Diferenciação por serviço; 5) Limpeza do canal de distribuição; 6) Proteção de Margem de Lucro; 7) Recaptura de valor e recuperação de ativos.

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VII.4 - RESULTADOS OBTIDOS PELA LOGÍSTICA REVERSA • Reaproveitamento de Componentes • Reaproveitamento de Materiais • Incentivo á Nova Aquisição • Exercício de Responsabilidade Ambiental • Obediência à Lei • Resultados • Liberação de Área de Loja no Varejo • Redistribuição de Mercadorias • Recaptura de Valor de Ativos • Fidelização de Clientes • Obediência à Lei • Feed - Back Qualidade • Competitividade • Retorno financeiro • Imagem corporativa

VII.5 - Logística do Pós-consumo Os sinais de descarte tornam-se a cada dia mais evidentes. Índices de descarte de alguns produtos comprovam na pratica o motivo da preocupação. A produção de plástico no mundo, por exemplo, cresceu de 6 milhões de toneladas em 1960, para 120 milhões de toneladas em 2000. Anualmente são descartados por ano nos EUA cerca de 1 milhão de automóveis. No Brasil não é diferente. Os sinais de descarte estão presentes e crescem a cada ano. Calcula-se que no ano 2000 tínhamos 10 bilhões de latas de alumínio e mais 13 bilhões de garrafas pet. O descarte também pode ser visto através da quantidade de lixo produzida pelos grandes centros urbanos. São Paulo produzia em 1985, 4.450 toneladas de lixo por dia, este número subiu para 16.000 toneladas por dia em 2000. O aumento do descarte é proporcional à diminuição do ciclo de vida dos produtos. O crescimento do poder de consumo, gerado pelas novas tecnologias de fabricação que barateiam o custo de venda, sistemas logísticos que buscam cada vez mais a qualidade do serviço garantindo a acessibilidade dos consumidores e o Marketing acirrado em função das vendas são fatores que acarretam ao problema. O perfil do novo consumidor é de preocupação com o meio-ambiente, pois ele tem consciência dos danos que dejetos podem causar em um futuro próximo. A falta de aterros sanitários e o constante aumento de emissões de poluentes, inclusive nos paises mais desenvolvidos, gera polemicas discussões em âmbito mundial. Esta preocupação se reflete nas empresas e indústrias, que são responsabilizadas pelo aumento destes resíduos. E é pensando nestes fatores que surgem políticas de processos que contribuam para um desenvolvimento sustentável. A Logística Reversa de pós-consumo vem trazendo o conceito de se administrar não somente a entrega do produto ao cliente, mas também o seu retorno, direcionando-o para ser descartado ou reutilizado. Após chegar ao consumidor final o produto pode seguir em três destinos diferentes: ir para um local seguro de descarte, como aterros sanitários e depósitos específicos, um destino não seguro, sendo descartado na natureza, poluindo o ambiente, ou por fim, voltar a uma cadeia de distribuição reversa.

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Fluxograma Logística Reversa do Pós-consumo

Este canal de distribuição reversa tem sido utilizado há bastante tempo por fabricantes de bebidas, que precisam retornar suas embalagens, a fim de reutilizá-las. Siderúrgicas já usam parte da sucata produzida por seus clientes com insumo de produção. O retorno de latas de alumínio se torna cada vez mais um negócio rentável, e as indústrias procuram inovar os métodos de proceder com o retorno destas embalagens. Um outro canal de logística reversa de pós-consumo tem se tornado necessário, o retorno de produtos altamente nocivos ao meio ambiente. Embalagens de agrotóxicos, pilhas, baterias assim como produtos utilizados em pesquisas laboratoriais. Estes produtos contêm compostos químicos tóxicos e compostos químicos radioativos, e nestes casos o perigo, na falta de uma cadeia reversa de recolhimento, é iminente. O retorno de equipamentos tecnológicos tem se mostrado um novo e lucrativo setor. Peças e equipamentos podem ser reutilizados, dentre outras coisas se encontram minérios de alto valor agregado, como cobre, prata e ouro. VII.6 - LOGÍSTICA DO PÓS-VENDA Com o aumento da velocidade da própria logística, que permite a entrega dos produtos num menor espaço de tempo, segue uma nova forma de consumo, juntamente com uma nova visão de canal de distribuição. Para este novo formato, o fornecedor não se preocupa apenas em garantir o produto para o cliente, no menor tempo possível e com total segurança, mas também em estar pronto para um regresso imediato, caso este seja necessário. O ciclo de vida do produto não termina mais ao chegar no consumidor final. Parte dos produtos necessita retornar aos fornecedores por razões comerciais, garantias dadas pelos fabricantes, erros no processamento de pedidos e falhas de funcionamento. Tem-se um Código do Consumidor bastante rigoroso que permite ao consumidor desistir e retornar sua compra num prazo de sete dias. Várias empresas, por razões competitivas, estão adotando políticas mais liberais de devolução de produtos. Empresas que não possuem um fluxo logístico reverso perdem clientes por não possuírem uma solução eficiente para lidar com pedidos de devolução e substituição de

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produtos. A ação de preparar a empresa para atender estas exigências minimiza futuros desgastes com clientes ou parceiros. A logística reversa de pós-venda segue o propósito da criação deste determinado setor, agregando valor ao produto e garantindo um diferencial competitivo. A confiança entre os dois extremos da cadeia de distribuição pode se tornar o ponto chave para a próxima venda. Fluxograma Logística Reversa de Pós-venda

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LOGÍSTICA I

CAPÍTULO I

ESPECIFICAÇÃO – PADRONIZAÇÃO - NORMATIZAÇÃO

VIII.1 - ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAL: É a descrição técnica do material. Utilizando-se de suas características, a descrição minuciosa possibilitará melhor entendimento entre requisitante, comprador e fornecedor. (utilizar catálogo técnico do fornecedor para auxiliar o comprador) Exemplo: pilha alcalina, marca Duracell, tamanho AA, 1, 5V. Especificação nada mais é que a identificação do material, na qual procuramos apresentar todas as particularidades ou características físicas e químicas a fim de individualizar tal material. Dizemos, então, que estamos adotando o método descritivo para especificar o material. Exemplo: lâmpada para escritório Philips Marca General Eletric TL 40W/75 RS referência comercial BR 40W Fluorescente modelo incandescente 40W potência 40W 1200mm comprimento 120mm 40mm diâmetro 60mm Extra luz do dia tipo econômica 110V tensão 110V (A perfeita especificação do material é a certeza de uma compra exata e com Qualidade do Produto). VIII.2 - PADRONIZAÇÃO E NORMATIZAÇÃO DE MATERIAL Padronização: Objetiva facilitar a identificação do material, bem como a sua aplicação (vários comprimentos de pilha). A padronização é aplicada no caso de medidas (rosca de uma lâmpada), peso (sabonete e creme dental) e forma do produto (garrafa de cerveja). O estudo do tipo-padrão a ser utilizado em uma empresa deverá ser escolhido por uma equipe com representantes de todas as áreas envolvidas na compra, estocagem, transporte e utilização do material, para que todos os interesses possam ser defendidos.

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Normatização: É a classe de norma técnica que constitui um conjunto metódico e preciso de preceitos destinados a estabelecer regras para execução de cálculos, projetos, fabricação, serviços ou instalações, prescrever condições mínimas de segurança na execução de obras, máquinas ou instalações, recomendar regras para elaboração de outras normas e demais documentos normativos. A normatização ocupa-se da maneira pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os “normais” a sua aplicação. (é o emprego adequado).

Exemplo: gasolina, medicamentos, E.P.I., tolerância do peso dos produtos, esterilização de produtos hospitalares.

Pela resolução nº 03/76 e amparada pela lei nº 5.966, de 11-12-1973, o Conselho Nacional de Metrologia, Normatização e qualidade Industrial – Conmetro – define Norma Brasileira, que visam obter: 1. Defesa dos interesses nacionais; 2. Racionalização na fabricação ou produção e na troca de bens e serviços, por meio

de operações sistemáticas e repetitivas; 3. Proteção dos interesses dos consumidores; 4. Segurança de pessoas e bens; 5. Uniformidade dos meios de expressão e comunicação. As normas diferem quanto à forma e ao tipo, dependendo dos aspectos particulares de um assunto a ser abordado. Os tipos de norma são: 1. Procedimento ou norma propriamente dita; 2. Especificação; 3. Padronização; 4. Método de ensaio; 5. Terminologia; 6. Simbologia; 7. Classificação. Os níveis de elaboração ou aplicação das normas podem ser: 1. Nível individual; 2. Nível da empresa; 3. Nível nacional; 4. Nível regional; 5. Nível internacional. A normalização envolve os seguintes princípios: 1. A normatização é essencialmente um ato de simplificação;

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2. A normatização é uma atividade social, bem como econômica, e sua promoção deve ser fruto de cooperação mútua de todos os interessados;

3. A simples publicação de uma norma tem pouco valor, a menos que ela possa ser aplicada; logo, a aplicação pode acarretar sacrifícios de poucos para benefícios de muitos.

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LOGÍSTICA I

CAPÍTULO I

SISTEMA DE INFORMAÇÃO IX. 1 - IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS “Informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessário para tomar boas decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir estas informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de suprimentos”. Chopra e Meindl (2004), Até 1980:

O material movimentava-se mais rápido do que a informação. Nos anos de 1980:

O material movimentava-se junto com a informação. Após os anos 1990:

A informação move-se muito mais rápido do que o material. IX. 2 - NÍVEIS DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICA Transacional: entrada de pedidos, alocação de estoques, separação de pedidos, expedição, Controle gerencial: mensuração Análise de decisão: gestão de estoques, roteirização de veículos,.. Planejamento estratégico: alianças, desenvolvimentos,... Funcionam como elo que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas; Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimento.

EDI – Electronic Data Interchange;

Portais;

ERP (Enterprise Resource Planning);

E – business;

E – commerce;

E – procurement, etc.

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IX. 3 - PRINCÍPIOS DA INFORMAÇÃO LOGÍSTICA

Disponibilidade

Precisão

Atualização

Informação das exceções

Flexibilidade

Formato adequado e amigável Fluxo de informações na cadeia de suprimentos Segundo O’Brien (2002) a abordagem do gerenciamento de bancos de dados envolve:

Atualização e manutenção de bancos de dados.

Fornecimento de informações requisitadas.

Segmentar dados de forma a facilitar a reunião de dados e informações necessárias para a tomada de decisão.

IX.4 - SOFTWARE DE APOIO À DECISÃO

Previsão de vendas

Gestão de suprimentos

Gestão de estoques

Planejamento da produção

Gestão de armazéns (WMS)

Gestão de transportes (TPS)

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Ferramentas relacionadas com o uso da informação

ERP – Enterprise Resource Planning

CRM – Customer Relationship Management

EDI – Eletronic Data Interchange

SCM – Supply Chain Management

Data warehouse

Data mining - outros A utilização dos instrumentos da TI auxiliam a organização a enquadrar-se no conceito de Empresa de mercado inteligente. IX.5 - SISTEMAS ERP – “ENTERPRISE RESOURCE PLANNING” Planejamento Integrado dos Recursos da Empresa Papel de facilitar e apoiar a transferência do conhecimento na organização. Sistemas auxiliares permitem maior eficiência

DW – Data Warehouse

CRM – Customer Relationship Management

SCM – Supply Chain Management

CRM – “Customer Relationship Management” Benefícios Orienta a área de venda para atender os clientes que trazem resultados. Permite mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Maximiza o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas, desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas. CRM – “Customer Relationship Management”

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IX. 6 - CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Gerenciamento Relacionamento com Clientes Método ou conjunto de processos que permitem entender, influenciar a compra e reter clientes.

Visa um melhor relacionamento e interação com os clientes.

Representa uma das práticas de gestão do conhecimento.

Vem acompanhado de BI – “ Business Intelligence” Benefícios

Orienta a área de venda para atender os clientes que trazem resultados.

Permite mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes.

Maximiza o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas, desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas.

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IX.7 - SISTEMA DE INFORMAÇÃO É o mais atual conceito logístico graças à utilização do código de barras e da tecnologia de informação, que permite eliminar todas as barreiras existentes na cadeia produtiva.

IX. 8 - EDI – ELETRONIC DATA INTERCHANGE (INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE

DADOS) Troca eletrônica de documentos (sem papel ) como ordem de compra, autorização, faturas e nota fiscais em formato padronizados de computador entre empresas. Existe um padrão ou linguagem internacional, que permite a troca eletrônica dos dados entre fornecedores, varejistas e transportadores. Importância da informação O EDI é a troca eletrônica de dados entre elementos da cadeia de distribuição ou entre unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa ou entre empresas diferentes; Diferença para as demais tecnologias a troca de dados é realizada de computador- para- computador, baseada na utilização de um padrão concordado.

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IX. 9 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Da mesma forma que cada elo da cadeia de abastecimento agrega valor enquanto processa suas matérias-primas gerando produtos, cada processamento na cadeia de informação enriquece o conteúdo. Deve ser usada de forma competitiva, e não apenas como ferramenta de controle. Administrar as informações de modo eficiente. É importante para acompanhar cumprimento de acordos feitos com os clientes. Permite uma análise crítica das operações desde o fornecedor até a chegada do produto ao consumidor. Na prática usualmente dispomos de um oceano de dados dos quais podemos extrair diversas informações. Sintetiza algum conhecimento que fornece subsídios críticos para a tomada de decisões. IX. 10 - PROCESSO NA CADEIA DE INFORMAÇÕES Exige enquadrar a realidade, identificando e modelando as regras. Desenvolver aplicações genéricas que precisam ser parametrizadas e customizadas conforme as particularidades de cada processo e organização. Controle dos Suprimentos

Aumento do giro de estoque e redução de custos.

Eficiência nos processo e preços mais competitivos para o consumidor final.

Benefícios alcançados com o uso apropriado da comunicação via EDI web.

Protocolo eletrônico de acordos comerciais.

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Recebimento de Mercadorias O uso de equipamentos de ponta em informática e solução de gestão tornam o recebimento e a expedição de mercadorias dos CD’s para lojas bem mais rápidos e seguros. Recepção e expedição Minimizar as operações logísticas:

Entrega paletizada reduzindo custos e tempo.

Otimização pelo uso do palete no armazenamento de mercadorias.

Utilização de códigos de barras.

Utilização da tecnologia de radiofreqüência.

Melhoria do fluxo da qualidade do fluxo de informações. IX.11 - RADIOFREQUÊNCIA Coleta de dados que usa como meio de transmissão e recepção de informações as ondas HERTZ Funcionamento desta tecnologia:

O sinal de código de barras é captado decodificado e lido.

Simultaneamente a mensagem é transmitida por radiofrequência para uma base de radio.

Essa transmissão pode ser direta ou usando quantos repetidores forem necessários.

A base de rádio converte o sinal de radiofrequência em sinal elétrico.

Transmite para um computador colocando a mensagem à disposição do sistema. Aplicações típicas de coleta de dados:

Controle de operações de movimentação e armazenagem de materiais.

Pedágios e áreas de acesso a estacionamento.

Identificação intermodal de fretes de contêiner.

Balança e registro de caminhões.

Identificação de animais.

Registro de trabalho corrente e produção de troncos de dados. Vantagens dessa tecnologia:

Eliminação de fios e cabos.

Redução de custos de instalação e manutenção.

Portabilidade do coletor de dados.

Velocidade na coleta e transmissão de dados.

Minimização dos riscos de perdas de dados.

Disponibilização rápida de informações para o usuário.

Redução de custos de coleta de dados.

Maior precisão.

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Equipamentos para operar:

Computadores em rede.

Controlador de rede (componente de comunicação entre o computador central e outros componentes do sistema).

Estação (unidade de rádio transmissão entre o controlador de rede e os terminais de comunicação).

Terminais de comunicação de dados de radiofrequência (equipamentos portáteis ou instalados em veículos).

IX. 12 - PRRS são serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das informações da demanda do cliente com o seu fornecedor. PRRs Programas de resposta rápida:

QR, ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II

PRRs são serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das informações da demanda do cliente com o seu fornecedor. Resumo dos principais PRRs atualmente desenvolvidos em Diferentes Cadeias de Suprimento

Fabricante Varejista (ECR, CRP, CPFR, CR, VM)

Fabricante-Fornecedor (JIT II)

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CRP - Continuous Replenishment Program - Programa de Reposição Contínua ECR - Efficient Consumer Response - Resposta Eficiente ao Consumidor CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos.

VM - Vendor Managed Inventory - Estoques Gerenciados pelo Fornecedor QR - Quick Response - Resposta Rápida

JIT II - Just in Time Resumo dos Principais PRRs

PRR Quem Decide a Reposição

Como Decide a Reposição

Propriedade dos Estoques

Como o Fornecedor Utiliza os Dados da Demanda

QR Cliente Previsão de vendas e independente do fornecedor

Cliente

Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações

CRP Fornecedor

Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto

Fornecedor/cliente

Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo

ECR Fornecedor

Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto

Fornecedor/cliente

Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo

CPFR Fornecedor

Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decido em conjunto

Fornecedor/cliente

Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações com participação do cliente

VMI Fornecedor Com base na necessidade líquida projetada

Fornecedor/cliente ou consignado

Gerar previsão de vendas e projetar necessidade líquida

JIT II In-plant De acordo com o sistema de suporte à decisão do cliente

Fornecedor/cliente

Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações

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IX.13 - WMS – WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM (SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZEM) Visa oferecer alto desempenho no gerenciamento de informações de armazenamento e distribuição de produtos de empresas em operação logística, armazenagem,transportes e indústrias. Permite que cada informação inserida no sistema fique disponível, em tempo real, para todos os usuários, possibilitando uma grande agilidade na troca de dados e alto controle de múltiplas situações. Vantagens do WMS:

Rastreia o produto e documentos desde sua entrada até a entrega.

Permite a visualização gráfica do armazem com informações sobre porcentagem de ocupação.

Convocação ativa e inteligente dos recursos disponíveis na operação.

Gestão e conferência por lotes, data de fabricação, data de validade, número de série, utilizando código de barras e rádio frequência.

Realiza separação (picking).

Interface completa com sistemas de fornecedores e clientes utilizando tecnologia e recursos WEB e EDI.

Controla vários depósitos ao mesmo tempo.

Permite criar relatórios para suporte às auditorias e à gestão.

Elimina as divergências de inventário e devoluções por erros na conferência.

Principais benefícios na implementação:

Aumento da produtividade na separação.

Acuracidade (precisão) do inventário.

Informações para o gerenciamento dos recursos utilizados na operação.

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Principais fatores para a implementação do sistema:

A necessidade de otimização de espaço interno do armazém.

Aumento de produtividade com redução de erro ao cliente .

Redução dos custos logísticos das operações

Flexibilidade no layout. Principais fatores para a implementação do sistema:

Redução de tempo no atendimento ao cliente.

Redução de mão-de-obra na cadeia logística.

Automação do armazém.

Atender a grande demanda da produção.

Conseguir uma melhor apresentação do serviço prestado à terceiros. IX.14 - GPS – GLOBAL POSITIONS SYSTEM Rede de 24 satélites de média órbita, Aproximadamente a 20 mil quilômetros da terra Os veículos são equipados:

Com uma antena de emissão e recepção do lado externo.

Um comunicador com uma placa captadora de GPS.

Um teclado com display embarcado, instrumento responsável pela troca de mensagens (motorista e transportadora).

Rastreamento por satélites

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Tecnologia que combina o uso de satélites com a internet.

Permite o controle de veículos em trânsito.

Desenvolvida com a finalidade de garantir segurança ao transporte.

Adaptado às necessidades da indústria e do comércio eletrônico, indispensável aos processos de logística.

Rastreamento por satélites Estabelece comunicação entre empresa, transporte e clientes:

Permite a tomada de decisões no meio do caminho.

Elimina-se o risco de prejuízos no frete de retorno.

Evita o transporte de volta vazio.

Orienta seus veículos para atender novas encomendas.

Mudanças no percurso (acidentes, trânsito e alterações climáticas).

Rastreamento por satélites Principais vantagens via satélite:

Definição dos produtos de parada do transportador.

Tempo para a realização dos percursos.

Bloqueio do veículo e travamento de portas do baú.

Detenção do desengate da carreta.

Acionamento dos alarmes e sirenes em casos de emergência ou em ações preventivas.

Sistema de rastreamento de veículos Principais vantagens via satélite:

Visualização das frotas por meio de mapas digitais atualizados.

Controle de velocidade e rpm.

Emissão de relatórios gerenciais com itens de desempenho dos veículos (combustível, quilômetro carregado, performance do motorista, tempos para carregar e descarregar).

Acurácia de Estoque IX.15 - TMS – TRANSPORTATION MANAGEMENT SYSTEM (Sistema de Gerenciamento de Transporte)

Gerencia os processos externos de transportes, desde a coleta e o frete até a distribuição dos produtos.

Responsável pela gestão de transportes e fretes:

Transportadoras.

Agenciadores de fretes e entregas

(Operadores Logísticos e Armazens) .

Indústrias ( compradores de fretes ).

Modais Rodoviário, Aéreo Nacional e Internacional ). Courier, Marítimo e Cabotagem.

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Este sistema funciona por meio de operações integradas que otimizam e gerenciam:

Processos de coleta e entrega (prazo,romaneio,agregados).

Simulação de custos e receitas.

Conferência de fretes. faturamento e emissão de nota fiscal,boletos.

Parametrizações para zonas francas.

Averbação, receitas e despesas por transportadoras.

Rentabilidade e performance. IX.16 - CODIFICAÇÃO DE MATERIAL Objetivos: A codificação alicerça-se em bases técnicas, a partir de uma análise dos materiais da empresa, e tem por objetivo propiciar aos envolvidos a solicitação de materiais por seu código, em lugar do nome habitual, e possibilitar a utilização de sistemas automatizados de controle, objetivando:

Facilitar a comunicação interna na empresa no que se refere a materiais e compras;

Evitar a duplicidade de itens no estoque;

Permitir as atividades de gestão de estoques e compras;

Facilitar a padronização de materiais;

Facilitar o controle contábil dos estoques. Tipos de codificação Numérica - uso somente de algarismos arábicos (51) Alfa-numérica - combinação de letras e números (XR3, 14 BIS) Decimal - dividindo-se em três grupos: Aglutinante: é o grupo-chave designador do agrupamento de materiais. Ex.: Matéria-prima, Material de Escritório, de segurança, de limpeza, diversos, etc. Individualizador: identifica cada um dos materiais que constam do grupo Aglutinador. Ex.: no material de escritório, temos lápis, caneta, régua, etc. Descritivo: descreve os materiais pertencentes ao grupo Individualizador. Ex.: Régua milimetrada de madeira. IX.17 - Modelo do Código de Barra

7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5

7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5

País3 dígitos

concedidos pelaEAN Brasil

Empresa4 ou 5 dígitos

concedidos pelaEAN Brasil

Produto4 ou 5 dígitos

elaborados pelaempresa

DC - dígito decontrole (cálculo

algorítmico)

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Vantagens para a Indústria:

Conhecimento exato do comportamento de cada produto no mercado

Estabelecimento de uma linguagem comum com os clientes

Organização interna, mediante a codificação de embalagens de despacho e da matéria-prima.

Controle de inventários e do estoque, expedição de mercadorias.

Padronização nas exportações

Aproximação do consumidor ao produto (merchandising)

Possibilidade de utilizar o Intercâmbio Eletrônico de Documentos (EDI). Vantagens para o Comércio:

Otimiza o controle de estoque

Aumenta a eficiência no ponto de venda: elimina erros de digitação, diminui o tempo das filas.

Otimiza a gestão de preços e de crédito

Melhora o controle do estoque central

Obtém informações confiáveis para uma melhor negociação

Vende mais com maior lucro

Atende às mudanças rápidas dos hábitos de consumo

Melhora o serviço ao cliente

Estabelece linguagem comum com fornecedores

Possibilita o uso de ferramentas baseadas nas informações coletadas

Possibilita a utilização do Intercâmbio Eletrônico de Documentos (EDI).

Codificação de Material Vantagens para o Consumidor:

Cupom fiscal detalhado

Passagem rápida pelo check-out

Eliminação de erros de digitação em sua compra

Preço correto nas gôndolas e no check-out

Linhas de produtos à venda de composição mais adequada ao perfil da clientela

Melhores serviços. IX.18 - Código de Barras em 2D

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O QR Code não é algo novo, a “coisa” já existe desde 1994, mas só agora vem ganhando as atenções de grandes empresas e, essencialmente, do público web. QR Code, ou Código de Barras em 2D, é uma matriz ou código de barras bi-dimensional, criado pela empresa Japonesa Denso-Wave. Trata-se de um código de barras em 2D que ao ser interpretado oferece um conteúdo rico em informações. Sua capacidade de “guardar” dados está muito além do código de barras que usualmente você vê em supermercados. Como na imagem acima, que possui dados codificados em barras em 2D IX.19 - RFID – Radio Frequency Identification Data (Leitura de Dados por radiofrequência )

Etiqueta Eletrônica Em 1999, o Massachusetts Institute of Technology (MIT) juntamente com outros centros de pesquisa partiram para o estudo de uma arquitetura que utilizasse os recursos das

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tecnologias baseadas em radiofreqüência para servir como modelo de referência para o desenvolvimento de novas aplicações de rastreamento e localização de produtos. Desse estudo nasceu o Código Eletrônico de Produtos - EPC (Electronic Product Code). O EPC definiu uma arquitetura de identificação de produtos que utilizava os recursos proporcionados pelos sinais de radiofreqüência e que foi chamada posteriormente de RFID. Principais Aplicações

Controle de Acesso: Verificar a pessoa ou o veículo que entrou ou deixou uma área

Controle de entrada e saída de ativos

Localização de ativos

Segurança no deslocamento dos ativos

Rastreabilidade da matéria prima e produto acabado

Comunicação on-line com a cadeia de suprimentos

Apontamento de produção (baixa de ordens de produção, etc...) Principais benefícios do RFID sobre o código de barras

Não requer uma linha de visão direta entre transponder e leitor, como ocorre no código de barras, em que o laser tem que varrer toda a extensão do código

Capaz de ler / gravar

Fácil de ser fixado em objetos

Trabalha de maneira eficaz em ambiente hostís, sujeito a diversos intempéries proporcionando melhor distância de leitura

Maior capacidade de armazenamento de informações.

Supermercado do futuro

No WallMart, quando o cliente entra na loja ele é reconhecido pois o smartcard que carrega no bolso é lido pelo leitor da porta.

Assim ao sair, a compra já é debitada no cartão.

Ao retirar a mercadoria da gondola, o sistema solicita a reposição quando se chegar ao Ponto de Pedido.

A mesma coisa no estoque. Ao sair da loja, não é preciso retirar as mercadorias do carrinho.

Texto: Não estão entregando Home / Revista Exame / Edições / 0799 15/08/2003 16:42 As ferramentas de integração da cadeia de suprimentos prometem muito, mas o nível de satisfação com elas é baixo ERP, WMS, EDI, APS...

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Não passa muito tempo sem que apareçam novas tecnologias revolucionárias de três letras prometendo mais eficiência no gerenciamento da cadeia de suprimentos. A última novidade são as etiquetas inteligentes. Monitoradas por rádio, essas etiquetas de identificação permitem que todo o movimento dos estoques seja rastreado em tempo real. Mas até que ponto as empresas estão realmente conseguindo melhorar a gestão de suas cadeias com a ajuda dessas invenções? Uma pesquisa que acaba de ser feita pela consultoria Booz Allen & Hamilton com 196 grandes empresas de vários países mostra que a colheita de resultados está bem abaixo das expectativas dos executivos. Em 2002 os investimentos em tecnologias para gestão de cadeias de suprimentos chegaram a 19 bilhões de dólares. Nos próximos dois anos essa cifra pode quase dobrar. Apesar disso, poucas empresas parecem estar atingindo os objetivos pretendidos -- 45% das empresas que participaram da pesquisa da Booz Allen afirmaram que os resultados obtidos com suas ferramentas de tecnologia da informação aplicadas ao gerenciamento da cadeia de suprimentos estão abaixo do esperado. Entre os benefícios pretendidos estão ganhos de eficiência, como redução de estoques e maior satisfação dos clientes, e confiabilidade na entrega. Por que a tecnologia não as está ajudando a atingir essas metas? As principais razões apontadas são impossibilidade de fazer previsões, dificuldade de implementar esses sistemas e ilusão quanto ao que as tecnologias são capazes de prover. "A conclusão não é que as tecnologias não funcionam ou não são necessárias", diz Luiz Vieira, o consultor da Booz Allen responsável pela pesquisa no Brasil (18% da amostra são empresas da América Latina). "Mas elas pouco adiantam sem determinados esforços." O grande esforço deve partir do principal executivo. Nas corporações em que a tarefa de melhorar a gestão da cadeia de suprimentos está na agenda estratégica do CEO, a redução anual de custos nos processos que fazem os produtos chegar aos clientes foram de 8%, ante 4,4% nos casos em que apenas os funcionários subalternos estavam fazendo alguma coisa. Claro que qualquer meta com a qual o CEO se comprometa -- mesmo que a luta seja por limpeza nos banheiros masculinos dos escritórios -- tende a ser mais fácil de alcançar. Mas, no caso da cadeia de suprimentos, sua participação é fundamental, sob o risco de o aprimoramento da cadeia se transformar numa desgastante batalha interna. O que é mais confortável para a produção (trabalhar com mais estoques de segurança, por exemplo) não é necessariamente a melhor prática para o marketing (fazer apenas o produto certo para o cliente certo). "Os conflitos de interesses são normais", diz Vieira. "E é papel do CEO ser o fiel da balança."

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ESPERANÇAS E FRUSTRAÇÕES

O que as empresas esperavam dos sistemas de gestão de cadeia de suprimentos... (em % de respostas)

Redução de estoques 80

Maior satisfação dos clientes 71

Maior confiabilidade de entrega 69

Redução dos custos de transação 60

Redução dos tempos de ciclo 49

Redução de pessoal de gestão da cadeia de suprimentos 49

Redução de preços de compra de materiais 37

Melhoria no percentual de pedidos completos 34

...e por que elas não estão realizando os objetivos (em % de respostas)

Inabilidade para desenvolver previsões 56

Questões de implementação e atrasos (relacionados aos negócios) 48

Expectativas irrealistas do impacto da tecnologia 44

Inabilidade para integrar políticas e objetivos entre empresas 41

Incompatibilidade entre modelos e processos entre empresas 33

Falta de participação dos clientes e fornecedores 30

Questões de implementação e atrasos (relacionados à tecnologia) 22

Incompatibilidade entre dados e informações 19

Limitações físicas da cadeia 15

Custos de implementação acima do orçado (relacionados à tecnologia) 11

Custos de implementação acima do orçado (relacionados ao negócio) 4

Pesquisa com 196 empresas no mundo, das quais 14% faturam menos de 100 milhões de dólares por ano, 28% de 100 milhões a 499 milhões, 14% de 500 milhões a 999 milhões, 28% de 1 bilhão a 4,9 bilhões de dólares e 16% faturam 5 bilhões ou mais por ano

Fonte: Booz Allen & Hamilton

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Supermercado leva “prateleiras virtuais” ao metrô Na Coréia | 23/09/2011 Consumidores podem realizar as compras ao escanear QR codes em imagens dos produtos expostos em painéis “colados” pelos corredores de estação de metrô São Paulo – Uma rede de supermercados, segunda maior de um país, quer dar um gás na disputa e abocanhar o posto do primeiro lugar entre os consumidores. A melhor estratégia, ou a mais sensata, para atingir este objetivo é ampliar o número de lojas e apostar que mais pessoas vão entrar e comprar. Muito bem. Mas para colocar este plano em prática, é preciso assinar muitos cheques e gastar dinheiro em infraestrutura, contratação de pessoal, ações de marketing, despesas comuns a qualquer rede comercial, certo? Não necessariamente, como mostra uma rede de supermercados da Coreia do Sul, a Homeplus, que pertence ao grupo britânico Tesco. No fim de agosto, a marca abriu a primeira loja “híbrida” do mundo. Trata-se de um estabelecimento parte físico, pois é plenamente acessível do corredor de uma estação de metrô de Seul, parte virtual, pois os produtos não estão lá e sim nos armazéns da rede, prontos para serem entregues em casa. Para viabilizar o projeto, foram colados displays enormes nas paredes da estação de Seonreung, e que expõem imagens das embalagens de 500 produtos, dentre os mais populares das lojas físicas. E, para realizar a compra, basta que o consumidor tenha em seu smartphone o aplicativo da Homeplus. Os próximos passos são escolher o que quer comprar, escanear o QR Code nas imagens e aguardar a entrega dos itens. Aqueles que registrarem seus pedidos até 13hs, terão suas compras entregues no mesmo dia. A loja virtual fica “grudada” nas paredes do metrô por um período teste de três meses e, até agora, a reação do público tem sido mais do que positiva. Segundo a Tesco PLC, no fim de agosto, mais de 600.000 pessoas já haviam baixado o Homeplus App e as vendas online cresceram 200% em julho em comparação a abril de 2011. A criação de todo o projeto foi desenvolvida pela agência de comunicação coreana Cheil Worldwide, e foi a vencedora do Festival de Criatividade de Cannes, realizado em julho deste ano. Confira como funciona este possível supermercado do futuro, em um vídeo produzido especialmente para ser apresentado em Cannes:

Para comprar, basta escanear QR code (2D) da imagem do produto com smartphone e aguardar a entrega do item.

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