CUSTO DA QUALIDADE: FERRAMENTA POSSÍVEL … · Monografia apresentada à banca da Universidade...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS Luciana Cruz de Freitas CUSTO DA QUALIDADE: FERRAMENTA POSSÍVEL PARA PRÁTICA DE MELHORIA NOS SERVIÇOS PRESTADOS PELO RESTAURANTE UNIVERSITÁRIO DA UFRN NATAL/RN Dezembro/2013
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
Luciana Cruz de Freitas
CUSTO DA QUALIDADE: FERRAMENTA POSSÍVEL PARA
PRÁTICA DE MELHORIA NOS SERVIÇOS PRESTADOS PELO
RESTAURANTE UNIVERSITÁRIO DA UFRN
NATAL/RN
Dezembro/2013
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Luciana Cruz de Freitas
CUSTO DA QUALIDADE: FERRAMENTA POSSÍVEL PARA
PRÁTICA DE MELHORIA NOS SERVIÇOS PRESTADOS PELO
RESTAURANTE UNIVERSITÁRIO DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO GRANDE DO NORTE
Monografia apresentada à Universidade Federal
do Rio Grande do Norte para obtenção do
diploma de graduação no curso de Ciências
Contábeis.
Orientador(a): Daniele da Rocha Carvalho, M.Sc.
NATAL/RN
Dezembro/2013
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Luciana Cruz de Freitas
CUSTO DA QUALIDADE COMO POSSÍVEL CONTRIBUIÇÃO
PARA A MELHORIA DOS SERVIÇOS PRESTADOS PELO
RESTAURANTE UNIVERSITÁRIO DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO GRANDE DO NORTE
Monografia apresentada à banca da Universidade Federal do Rio Grande do Norte
como requisito à obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovado em: ___/___/____
Orientador(a): Prof. (a) Daniele da Rocha Carvalho, M.Sc.
Banca Examinadora
Ridalvo Medeiros Alves de Oliveira, Dr.
Luiz Vieira de Oliveira Sobrinho, Me.
4
Dedico este trabalho
a todos que, de alguma maneira,
contribuíram para que ele fosse realizado.
5
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus por todas as oportunidades e pessoas com que
tenho sido presenteada ao longo da minha vida;
Aos meus pais, Mary e Ivanilson, pelo o apoio durante minha vida estudantil, e a Reni,
pela parceria de sempre;
A Andrew, por toda a ajuda me dada para que esse trabalho fosse realizado, além das
constantes palavras de incentivo;
À minha família, pela união e amor exemplares;
Aos meus amigos, pelo apoio durante a realização do curso e do TCC, em especial
Raquel, pela ajuda com os livros; Mayara, por toda a ajuda com o TCC e com a aplicação dos
questionários;
A Kátia Maria, diretora do RU-UFRN, pela disponibilidade e atenção;
A Daniele Rocha, pela paciência e orientação;
Aos usuários do RU-UFRN, por disporem um pouco do seu tempo respondendo os
questionários;
Enfim, a todos que de alguma maneira contribuíram para que eu conseguisse realizar
esta monografia. Muito obrigada!
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABC – Custo Baseado em Atividade
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
BSC – Balanced Scorecard
CF/88 – Constituição Federal de 1988
CEFET – Centro Federal de Educação Tecnológica
CFC – Conselho Federal de Contabilidade
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CONSAD – Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração
FUNDEB – Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização
dos Profissionais da Educação
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IES – Instituições de Educação Superior
ISO – International Organization of Standardization
LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
LRF – Lei de Responsabilidade Fiscal
MEC – Ministério da Educação e Cultura
NBC – Normas Brasileiras de Contabilidade
NBCASP – Normas Brasileiras Aplicadas ao Setor Público
NBC T - Normas Brasileiras de Contabilidade (Técnica)
NBR - Norma Brasileira
PAS – Pesquisa Anual de Serviços
PNE – Plano Nacional de Educação
REUNI – Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades
Federais
RU – Restaurante Universitário
SAPS – Serviço de Alimentação da Previdência Social
SIPAC – Serviço Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos
TQC – Controle de Qualidade Total
UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte
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RESUMO
A partir da segunda metade da década de 70, os países ocidentais industrializados passaram a
perceber uma nova forma de competição global, praticada principalmente pelos países
orientais. Novas filosofias de gestão empresarial eram criadas e intensificadas, e durante os
anos 80 as empresas passaram a despertar para a nova realidade de tecnologias avançadas de
produção. Entre as ferramentas de gestão encontra-se o Custo da Qualidade, que possui uma
maior abrangência por dar maior rapidez aos resultados, pois envolve os participantes a
fazerem produtos e serviços de boa qualidade imediatamente. O presente trabalho é um estudo
de caso exploratório e descritivo que usará metodologias tanto quantitativas como qualitativas
a fim de atingir seu objetivo. O estudo também abordará temas relacionados à Administração
Pública e sua gestão, a partir de suas normas reguladoras, como as Leis 4.320/64, Lei
101/2000 e as NBCASPs, e também assuntos arrolados aos custos e à qualidade, sendo todos
os assuntos remetidos ao setor público. O problema de pesquisa consiste em determinar como
a Ferramenta de Gestão da Qualidade melhoraria os serviços oferecidos pelo objeto de
pesquisa, o Restaurante Universitário da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Os
principais problemas encontrados foram o desperdício, tanto por parte dos consumidores,
quanto pelo próprio restaurante, além da falta de avaliação contínua das necessidades dos
usuários, de testes com o produto final, de gastos específicos com qualidade, com a
conformidade do produto, entre outros. Conclui-se que o Custo da Qualidade, se aplicado na
instituição objeto de pesquisa, auxiliaria na redução do desperdício do alimento e na melhoria
da qualidade final do serviço prestado, através de ações simples como a capacitação dos seus
funcionários, pesquisas de opinião com usuários e gastos com a conformidade e qualidade do
produto.
Palavras-chave: Custo da qualidade. Restaurante Universitário. Ferramentas de Gestão.
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RESUMEN
A partir de la segunda mitad de los años 70, los países industrializados occidentales
empezaron a darse cuenta de una nueva forma de competencia global, practicada
principalmente por los países del Este. Las nuevas filosofías de gestión empresarial se han
creado y se intensificaron, y durante los años 80 empresas empezaron a despertar a la nueva
realidad de la tecnología de producción avanzada. Entre las herramientas de gestión está el
Costo de la Calidad, que tiene un alcance más amplio para dar mayor velocidad a los
resultados, se trata de los participantes para hacer productos de buena calidad y los servicios
de inmediato. El presente trabajo es un estudio de caso exploratorio y descriptivo que utiliza
las metodologías cuantitativas y cualitativas con el fin de lograr su objetivo. El estudio
también abordará cuestiones relacionadas con la administración pública y la gestión, de sus
normas reguladoras, como las Leyes 4.320/64, la Ley 101/2000 y NBCASPs, y también los
sujetos inscritos con los costos y la calidad, y todos los asuntos a que se refiere el sector
público. El problema de la investigación es determinar la forma de la herramienta de gestión
de la calidad a mejorar los servicios ofrecidos por el objeto de la investigación, el restaurante
de la Universidad Federal de Rio Grande do Norte. Los principales problemas encontrados
fueron el desperdicio, tanto por los consumidores, ya que el restaurante en sí, y la falta de una
evaluación continua de las necesidades de los usuarios, las pruebas con el producto final, la
calidad del gasto específico con la conformidad de los productos entre otros. Llegamos a la
conclusión de que el costo de la calidad, si se aplica al objeto de la institución de
investigación, podría ayudar a reducir el desperdicio de alimentos y la mejora de la calidad
final del servicio a través de acciones simples, tales como la formación de sus empleados,
encuestas entre los usuarios y el gasto en el cumplimiento y la calidad del producto.
Palabras llave: Costo de la calidad. Restaurante Universitario. Herramientas de Gestión.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Categorias das ferramentas de gestão ................................................................ 23
Tabela 2 – Usuários do RU-UFRN e suas situações conforme vínculo .............................. 38
Tabela 3 – Refeições e quantidades preparadas diariamente no RU-UFRN ....................... 39
Tabela 4 – Horários de funcionamento do RU-UFRN ........................................................ 40
Tabela 5 – Quadro de funcionários do RU-UFRN .............................................................. 40
Tabela 6 – Quadro de atividades desenvolvidas por nutricionistas no RU-UFRN ............. 41
Tabela 7 – Quadro de atividades desenvolvidas por cargo no RU-UFRN .......................... 42
Tabela 8 – Quantidade de usuários beneficiados em 2012 .................................................. 46
Tabela 9 – Quadro do custo por refeição do RU-UFRN em 2012 ...................................... 61
Tabela 10 – Identificação das categorias dos custos e sugestões de melhoria .................... 63
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Categorias dos custos da qualidade .................................................................... 26
Figura 2 – Modelo Jurán do Custo Ótimo da Qualidade ..................................................... 27
Figura 3 – Ciclo de Deming ................................................................................................ 29
Figura 4 – Ferramentas gerenciais da Gestão da Qualidade ................................................ 30
Figura 5 – Tipologias dos serviços ...................................................................................... 31
Figura 6 – Serviço desejado, serviço adequado e zona de tolerância .................................. 32
Figura 7 – Organograma do RU-UFRN .............................................................................. 39
Figura 8 – Fluxo do processo produtivo do RU-UFRN ...................................................... 45
Figura 9 – Gênero dos usuários do RU-UFRN.................................................................... 47
Figura 10 – Idade dos usuários do RU-UFRN .................................................................... 48
Figura 11 – Vínculo dos usuários do RU-UFRN ................................................................ 48
Figura 12 – Vínculo dos alunos do RU-UFRN ................................................................... 49
Figura 13 – Usuários que pagam pelo serviço do RU-UFRN ............................................. 50
Figura 14 – Frequência de utilização dos usuários do RU-UFRN ...................................... 50
Figura 15 – Refeições utilizadas pelos usuários do RU-UFRN .......................................... 51
Figura 16 – Opinião dos usuários sobre o cardápio do RU-UFRN ..................................... 53
Figura 17 – Opinião dos usuários sobre o sabor da comida do RU-UFRN......................... 54
Figura 18 – Usuários do RU-UFRN que já desperdiçaram comida .................................... 55
Figura 19 – Motivo do desperdício pelos usuários do RU-UFRN ...................................... 56
Figura 20 – Opinião dos usuários sobre a estrutura do RU-UFRN ..................................... 57
Figura 21 - Opinião dos usuários sobre a limpeza e higienização do RU-UFRN ............... 58
Figura 22 - O que poderia ser melhorado no serviço do RU-UFRN ................................... 59
Figura 23 – Motivos que levam os usuários a procurar os serviços do RU-UFRN ............ 59
Figura 24 – Opinião dos usuários sobre continuidade no serviço do RU-UFRN................ 60
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 13
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................. 14
1.1.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 14
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 14
1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 15
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 16
2.1 RECURSOS PÚBLICOS: OBRIGATORIEDADE DA MENSURAÇÃO,
CONTROLE E EFICIÊNCIA DOS GASTOS .................................................................... 16
2.2 POLÍTICAS PÚBLICAS NO ENSINO SUPERIOR ............................................... 18
2.3 RESTAURANTES UNIVERSITÁRIOS ................................................................. 20
2.4 CUSTOS: CONCEITOS E MÉTODOS DE EVIDENCIAÇÃO ............................. 21
2.5 FERRAMENTAS DE GESTÃO .............................................................................. 23
2.5.1 CONCEITOS, FINALIDADES E TIPOS ........................................................ 23
2.5.2 CUSTO DA QUALIDADE .............................................................................. 24
2.5.2.1 CONCEITOS............................................................................................. 24
2.5.2.2 GESTÃO DA QUALIDADE E QUALIDADE TOTAL .......................... 28
2.5.2.3 SERVIÇOS E QUALIDADE NOS SERVIÇOS ...................................... 30
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................ 35
3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 35
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ...................................................................................... 36
3.3 COLETA DE DADOS, INSTRUMENTO E PROCESSO ...................................... 36
3.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................... 37
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................................. 38
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO OBJETO DE PESQUISA................... 38
4.1.1 ORGANOGRAMA DO RU DA UFRN .......................................................... 39
4.1.2 PROCESSOS PRODUTIVOS .......................................................................... 40
4.1.3 GASTOS DIRECIONADOS AO RU ............................................................... 46
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS USUÁRIOS DA INSTITUIÇÃO ............................... 47
4.3 FALHAS INTERNAS E FALHAS EXTERNAS .................................................... 52
4.3.1 FALHAS INTERNAS ...................................................................................... 52
4.3.2 FALHAS EXTERNAS ..................................................................................... 53
12
4.3.2.1 CARDÁPIO............................................................................................... 53
4.3.2.2 SABOR DA COMIDA .............................................................................. 54
4.3.2.3 DESPERDÍCIO ......................................................................................... 55
4.3.2.4 ESTRUTURA ........................................................................................... 57
4.3.2.5 LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO ................................................................ 58
4.3.2.6 MELHORIAS ........................................................................................... 59
4.3.2.7 MOTIVOS DA UTILIZAÇÃO DOS SERVIÇOS ................................... 59
4.3.2.8 CONTINUIDADE DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO PELO RU ........... 60
4.3.2.9 SUGESTÕES DOS USUÁRIOS PARA MELHORIA NA PRESTAÇÃO DO
SERVIÇO DO RU-UFRN ................................................................................................... 60
4.4 APURAÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO ...................................................... 61
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 63
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 65
ANEXOS............................................................................................................................. 68
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1. INTRODUÇÃO
Com o atual ambiente de economia globalizada, as informações contábeis ganharam
ainda mais importância na tomada de decisões dentro das empresas. Em relação a um dos
pilares que constroem estas informações, destaca-se a contabilidade de custos, que, de acordo
com VanDerbeck (2003), fornece dados detalhados que a gestão precisa para controlar as
operações atuais e planejar o futuro. Lawrence (1975) acrescenta que a Contabilidade de
Custos é o processo que faz uso de princípios da contabilidade geral a fim de registrar os
custos de operação de um negócio.
Segundo Hansen (2001), a gestão de custos identifica, coleta, mensura, classifica e
relata informações que são úteis aos gestores para o custeio (determinar quanto custa certa
coisa), planejamento, controle e tomada de decisão.
A gestão dos custos deve ser aplicada tanto no setor privado, para que a empresa se
torne mais competitiva diante do mercado, quanto no setor público, a fim de melhorar a
utilização dos seus recursos. Para tal, Mauss (2008) corrobora que assim como acontece nas
empresas privadas, o gestor público também encontra na contabilidade uma ferramenta que
fornece informações para que seja feito o controle e a análise dos fatos de natureza financeira
e econômica. Ele acrescenta que o seu campo de atuação é o patrimônio público e que os fatos
administrativos decorrentes da prestação dos serviços devem ser registrados.
A legislação brasileira dispõe do tema por meio de algumas emendas, como a Emenda
Constitucional nº 19 de 1998, e de algumas leis, como a nº 4.320/64 e a Lei nº 101/2000, que
estatui normas gerais de direito financeiro para elaboração e controle dos orçamentos da
União, dos Estados, dos Municípios e Distrito Federal, e que tem o intuito de estabelecer
normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal, de acordo com
seu escopo, respectivamente. Na Lei nº 101/2000, o §3º do Art. 50 afirma que a
Administração irá sustentar um sistema de custos que avalie e acompanhe a gestão
orçamentária, financeira e patrimonial.
O setor público também é regulamentado por meio das NBCASPs, as Normas
Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público. A Resolução nº 1.135/08 do CFC
aprovou a NBC T 16.8, que dispõe sobre o Controle Interno. De acordo com suas disposições
gerais, ela instala elementos para o controle interno com o intuito de reduzir riscos e dar uma
maior efetividade às informações contábeis. Com isso, ela almeja cooperar para que os
objetivos da entidade do setor público sejam alcançados.
14
O controle de custos no setor público envolve também as universidades federais e seus
restaurantes universitários. No Rio Grande do Norte, em particular, a Resolução nº 25/2012
da CONSAD, órgão superior com funções deliberativas, fixa elementos de despesas e a
metodologia do cálculo tanto dos custos quanto das refeições do Sistema de Restaurantes da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, encontrando assim o valor da refeição servida
aos usuários pagantes. As ferramentas de gestão, quando usadas apropriadamente, fazem com
que os objetivos sejam atingidos, ou seja, colaboram para que haja aumento de receitas,
redução de custos, inovação, melhoria de qualidade, entre outros aspectos relevantes.
Entre as várias ferramentas existentes, destaca-se o custo da qualidade. Sakurai (1997)
afirma que ele tem como objetivo criar um produto de alta qualidade com o menor custo
possível. Para isso, o custo da qualidade apura os custos das falhas de conformidade até as
especificações. De acordo com Mattos e Toledo (1998), o custo da qualidade pretende sanar
problemas através da quantificação e análise das categorias de custos especificamente
associados ao êxito e fracasso no processo de obtenção da qualidade: custos de prevenção,
avaliação, falhas internas e falhas externas.
Diante de todo o exposto, tem-se o seguinte problema de pesquisa: Qual a possível
contribuição da ferramenta de gestão “Custo da Qualidade” para melhoria dos serviços
prestados pelo Restaurante Universitário da Universidade Federal do Rio Grande do Norte?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral do trabalho é mostrar qual a possível contribuição da ferramenta
Custo da Qualidade para que haja efetiva melhoria dos serviços ofertados pelo Restaurante
Universitário da Universidade Federal do Rio Grande do Norte aos seus usuários em geral.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Visando atender ao objetivo geral proposto, este foi subdividido nos seguintes
objetivos específicos:
Identificar os serviços do Restaurante Universitário disponíveis à sociedade;
15
Identificar seus processos;
Identificação dos custos do Restaurante Universitário da UFRN no período de 2012,
calculado pela gestão do RU-UFRN;
Identificar falhas internas e externas.
1.2 JUSTIFICATIVA
O presente estudo anseia contribuir com o Restaurante Universitário da UFRN (RU-
UFRN) por meio da análise das ferramentas de gestão estratégicas utilizadas na referida
instituição. Por se tratar de um órgão prestador de serviço e possuir um orçamento limitado, o
RU-UFRN deve, por meio de estratégias diversas, obter uma otimização da utilização dos
seus recursos.
Com o estudo, espera-se que haja uma contribuição para que o sistema de controle
possa gerar informações relevantes para os gestores do RU, para que haja não apenas a
melhoria tanto dos recursos empregados, redução de gastos e de possíveis desperdícios, como
também consequente melhoria no serviço prestado aos usuários do serviço: docentes,
discentes e técnicos administrativos da referida instituição de ensino superior.
Este trabalho se faz relevante para a academia por ser o desenvolvimento de um estudo
empírico sobre Custo da Qualidade, comparando e enfatizando a teoria ensinada em sala de
aula com os dados obtidos na instituição objeto de pesquisa. Para a sociedade, sua
importância se dá pelo fato de nunca haver sido feita nenhuma pesquisa de opinião entre os
usuários dos serviços do RU-UFRN, de modo que irá auxiliar a entender por que o serviço é
tão questionado. Já para a autora, esse trabalho se faz relevante pelo desafio de auxiliar uma
instituição pública a encontrar soluções para melhoria da qualidade dos seus serviços.
16
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. RECURSOS PÚBLICOS: OBRIGATORIEDADE DA MENSURAÇÃO, CONTROLE E
EFICIÊNCIA DOS GASTOS
A partir do ano de 1964 tornou-se mais perceptível a preocupação com a questão do
controle do patrimônio público. Em março desse ano foi criada a lei 4.320 que estatui normas
para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, Estados, Municípios e
Distrito Federal.
Em seus artigos 47 e 48, a referida lei aprovou quadro de cotas trimestrais da despesa
para cada unidade orçamentária, sendo essa uma maneira encontrada pelo setor público para
assegurar recursos necessários e suficientes, além de manter um equilíbrio, na medida do
possível, entre a receita arrecadada e a despesa realizada, a fim de reduzir ao mínimo as
eventuais insuficiências de tesouraria.
Um outro controle instituído pela lei, é o abordado pelos capítulos II e III do Título
VIII (Do controle da execução orçamentária). Nesses capítulos é tratado sobre o Controle
Interno, que, entre outras coisas, estabelece a prestação ou tomada de contas anual, ou ainda o
levantamento, prestação ou tomada de contas a qualquer tempo. Esses controles são provas
que a Administração Pública possui o intuito de verificar a probidade de sua administração, a
guarda e legal emprego do dinheiro público.
Em 1988, com a promulgação da Constituição Federal, foi imposto o accountability
aos gestores públicos, ou seja, o dever de prestar contas, exigindo a transparência
administrativa do Estado, de acordo com Arruda. Em seu artigo 70, parágrafo único, a
Constituição Federal de 1988 afirma que qualquer pessoa física ou jurídica, seja ela pública
ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre valores públicos, sejam estes
dinheiro ou bens, deverá fazer a prestação de contas.
No ano 2000 foi criada a Lei 101, também conhecida como Lei de Responsabilidade
Fiscal (LRF). Esta lei tem o intuito de estabelecer normas de finanças públicas voltadas para a
responsabilidade na gestão fiscal, pressupondo uma ação planejada e transparente para que
riscos sejam prevenidos e desvios sejam corrigidos. A LRF confere a transparência e
austeridade necessárias ao erário público.
Arnaldo Jardim, deputado federal, destaca como principais benefícios advindos da
LRF, a responsabilização do administrador público, através de sanções amplas e duras; a
17
definição de que a responsabilidade começa na arrecadação de tributos; a exigência da
prestação de contas periódicas; a fixação de limites para gastos com pessoal e despesas; e o
estabelecimento de normas, limites, obrigações e sanções às três esferas do governo.
Também com o intuito de regular o setor público, as NBCASPs (Normas Brasileiras
Aplicadas ao Setor Público) foram estabelecidas pelo Conselho Federal de Contabilidade
(CFC) e oficialmente divulgadas em 2008. Elas entraram em vigor de forma opcional no ano
de 2009, e, de forma obrigatória, a partir do exercício de 2010. Atualmente existem 10 normas
aprovadas pelo CFC referentes à contabilidade no setor público. Entre as normas mais
relevantes, destaca-se a NBC T 16, aprovada ainda em 2008 e regulamentada pela Resolução
CFC nº 1.128/2008.
Essa resolução tem como função estabelecer a conceituação, o objeto e o campo de
aplicação da Contabilidade. Ela destaca que tem como objetivo fornecer aos seus usuários
informações sobre resultados alcançados e os aspectos de natureza orçamentária, econômica,
financeira e física do patrimônio público a fim de que haja uma contribuição para a tomada de
decisões e facilidade na instrumentalização do controle social.
Já a NBC T 16.5, regulamentada pela Resolução 1.132/2008, estabelece os critérios
para o registro contábil dos atos e fatos que afetam ou possam vir a afetar o patrimônio
público. Através da formalização, a entidade deve manter procedimentos uniformes de
registros contábeis, por meio de processo manual, eletrônico ou mecanizado, sempre
obedecendo a alguns princípios e aos Princípios da Contabilidade: comparabilidade,
compreensibilidade, confiabilidade, fidedignidade, imparcialidade, integridade,
representatividade, tempestividade, uniformidade, utilidade, verificabilidade e visibilidade.
Além disso, a NBC T 16.5 estabelece ainda que os registros devem ser
obrigatoriamente feitos de forma analítica, refletindo a transação que consta no documento,
sempre em idioma e moeda nacional. As entidades públicas são ainda responsáveis por
desenvolver procedimentos que garantam a segurança, preservação e disponibilidade dos
registros feitos.
Aliada às normas já citadas, foi publicada também no ano de 2008 a NBC T 16.8, que
estabelece referenciais para o Controle Interno no setor público, com o intuito de minimizar
riscos e dar efetividade às informações da contabilidade.
O controle interno compreende o conjunto de recursos, métodos e procedimentos
adotados com a finalidade de salvaguardar ativos e assegurar a veracidade dos componentes
do patrimônio, estimular adesão às normas propostas, contribuir para a acessão da eficiência
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operacional dentro da entidade e, consequentemente, prevenir práticas ineficientes e
antieconômicas, erros, fraudes, abusos, desvios, entre outros.
2.2. POLÍTICAS PÚBLICAS NO ENSINO SUPERIOR
O termo “política” pode possuir duas conotações distintas: a primeira, de acordo com
Bobbio (2002), é a de atividade humana vinculada à obtenção e manutenção de recursos
essenciais para o exercício do poder sobre o homem. Já a segunda conotação é mais concreta
e tem relação com a orientação para tomada de decisões e ações. Segundo Secchi (2010), o
termo “política pública” está mais ligado a essa segunda conotação.
Secchi (2010) afirma que uma política pública consiste numa conduta elaborada para
enfrentar um problema público; trata-se do conteúdo concreto e do conteúdo simbólico das
decisões políticas e dos seus processos de construção e atuação. Já Caldas (2008) assegura
que as políticas públicas correspondem à totalidade de ações, metas e planos que os governos,
sejam eles nacionais, estaduais ou municipais, delineiam para que o bem-estar da sociedade e
o interesse público sejam atingidos.
Foi marcante nas últimas décadas o ressurgimento do campo de conhecimento
chamado “políticas públicas”, além das instituições, modelos e regras que regulamentam sua
decisão, elaboração e implementação. De acordo com Souza (2006), diversos fatores
colaboraram para que esta área se tornasse mais visível, entre eles a adoção de políticas que
restringiam os gastos, em especial nos países em desenvolvimento. Ela afirma que a partir
disso a execução de políticas públicas, independentemente de serem elas econômicas ou
sociais, ganharam mais visibilidade.
No campo educacional, as políticas públicas tiveram destaque durante o Governo
Lula. Em 2006, através da Emenda Constitucional nº 53, de 19/12/2006, foi atribuída nova
redação ao artigo 212, parágrafo 5º da Constituição Federal e ao artigo 60 dos Atos das
Disposições Transitórias, que discorrem sobre a aplicação e destinação de parte de recursos à
manutenção e desenvolvimento do ensino.
Por meio da Medida Provisória nº 339 de 28/12/2006, o governo criou o Fundo de
Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da
Educação – FUNDEB. Regulamentado pela Lei nº 11.494/2007 e pelo Decreto nº 6.253/2007,
19
o FUNDEB consiste em um fundo especial, de natureza contábil e de âmbito estadual,
formado quase totalmente por recursos advindos dos impostos.
No contexto do ensino superior, as políticas têm sido objeto de muitos estudos. A
educação superior é considerada imprescindível tanto para ampliar as oportunidades
econômicas e sociais dos setores de baixa renda, quanto para o desenvolvimento científico e
tecnológico do país. As universidades no Brasil foram implantadas tardiamente, sendo
somente na década de 1920 instituída a primeira universidade, a Universidade do Brasil (atual
Universidade do Rio de Janeiro), por meio do Decreto nº 24.343, de acordo com Fávero
(1999). A partir disso, o controle sobre as universidades federais passou a ser mais evidente.
Dourado afirma que as décadas de 1950 e início de 1960 foram marcadas pela federalização
das Instituições de Ensino Superior – IES e pela criação de universidades públicas federais
brasileiras, enquanto que no período militar, as condições objetivas para intensificar a figura
do ensino superior no Brasil foram consolidadas por meio da Lei nº 5.540/68.
A partir da Constituição Federal de 1988, o ensino superior brasileiro ganhou
evidência, enquanto a década de 1990 consolidou a lógica privatista da educação superior,
ainda de acordo com Dourado. O autor afirma que após o ano de 1995 a educação superior no
Brasil ganhou regulamentações pelo poder público federal de maneira centralizada. Os
dispositivos utilizados passaram a neutralizar e diversificar a educação superior no Brasil e
contribuir com a expansão das IES, principalmente no setor privado.
Em 1996 foi aprovada a Lei nº 9.394/1996, conhecida como Lei de Diretrizes e Bases
da Educação Nacional (LDB), que incorporou dispositivos referentes à educação superior no
Brasil, entre eles a pesquisa e extensão na educação universitária, autonomia das
universidades, entre outros. No ano de 2001, o Congresso Nacional aprovou o Plano Nacional
de Educação (PNE). A sua proposta, entre outras, consistia em diversificar o sistema por meio
de políticas de expansão da educação superior, aferição da qualidade do ensino por meio de
testes avaliativos e ênfase na educação à distância.
A partir do ano de 2004, destacam-se diversas políticas efetivadas pelo governo
federal exclusivamente ao setor público, entre elas: ampliação de custeios e manutenção,
expansão e interiorização das instituições federais, por meio de mecanismos, como criação de
novas universidades, expansão dos CEFETs em Institutos Federais de Educação Tecnológica,
criação de novos cursos, criação do Programa de Apoio a Planos de Reestruturação das
Universidades Federais (REUNI), abertura de vagas tanto para docentes quanto para técnicos
20
administrativos, o que possibilitou expansão nos números de vagas e de cursos, consolidação
da educação à distância, através do Decreto nº 580, entre diversos outros.
2.3 RESTAURANTES UNIVERSITÁRIOS
Existem discussões diversas acerca do surgimento dos restaurantes no mundo. Alguns
apontam que eles existem indiretamente há mais de 10 mil anos, por meio da troca de
alimentos. Vidrik (2006) afirma que em determinadas propriedades havia uma produção
contínua de gêneros alimentícios e quando esses alimentos sobravam, eram geralmente
trocados com outros alimentos de comunidades diferentes.
Por volta de 400 a.C. surgiram as estradas romanas, meios utilizados para facilitar o
deslocamento de viajantes que muitas vezes percorriam grandes distâncias em condições
precárias. Objetivando ajudar o dia-a-dia desses viajantes, começaram a surgir pequenas
tabernas. De acordo com Desportes (1998) apud Vidrik (2006), os “taberneiros” ofereciam
aos mercadores, camponeses, entre outros, produtos para matar a sede e a fome em um
ambiente que favorecia a convivência.
O surgimento do termo “restaurante” se deu apenas em 1765, por um empresário
francês chamando Boulanger, que abriu em Paris uma casa de comidas que servia pratos
“restauradores”, ou seja, pratos que regeneravam as forças dos seus clientes. Surgia assim o
primeiro restaurante de modo tradicional como conhecemos hoje.
No Brasil, a ideia de utilizar o nome “restaurante” se deu apenas a partir do final do
século XIX, de acordo com Maricato (2001), devido à grande influência francesa. Com o final
da Segunda Guerra Mundial e a chegada dos imigrantes, começou a popularização dos
restaurantes típicos, principalmente os italianos. Na década de 80 houve o surgimento dos
fast-foods, a partir da influência estadunidense. Esse tipo de restaurante demonstrava o modo
de vida americano, pois retratava a falta de tempo na sua rotina diária e a consequente
necessidade por uma opção de refeição que fosse rápida e prática.
Hodiernamente com a globalização da economia, a necessidade de rotinas e respostas
cada vez mais rápidas somadas às áreas residenciais cada vez mais distantes das empresariais,
é exigido da sociedade mais tempo dedicado a atividades externas. Desta maneira, existe
menor tempo para lazer e até para a alimentação. A partir disso o governo Vargas instituiu a
partir do Decreto Lei nº 1228, de 1939 a instalação de refeitórios em empresas com mais de
21
500 funcionários. Além disso, houve a criação do Serviço de Alimentação da Previdência
Social (SAPS), que administrou diversos restaurantes para trabalhadores com o intuito de
promover a progressiva racionalização dos hábitos alimentares do trabalhador brasileiro.
Os restaurantes voltados para a área da educação superior, conhecidos como
Restaurantes Universitários, tiveram início na década de 50, na Universidade Brasil, no Rio
de Janeiro. De acordo com o Ministério da Educação e Cultura, os estudantes deveriam ter
uma refeição balanceada para ter condições fisiológicas e psíquicas para manter seus estudos.
A referida universidade mantinha em outras faculdades e em algumas escolas da cidade
restaurantes para atendimento de funcionários e alunos, de acordo com MEC (1984) apud
Vidrik (2006).
Na Universidade Federal do Rio Grande do Norte, o seu Restaurante Universitário foi
criado em 16 de dezembro de 1963, por meio da Resolução n. 58/63. A Resolução em questão
constituiu o Restaurante Universitário como órgão da instituição, diretamente vinculado à
Pró-Reitoria para Assuntos Estudantis, e o propôs a atender aos corpos docentes, discente e
técnico administrativo da instituição, oferecendo refeições preparadas seguindo uma dieta
equilibrada de acordo com as disponibilidades alimentares da região.
Em 1979, por meio da Resolução n. 35/79, foi aprovado o Regimento Interno, que
discorre sobre sua administração, funcionamento, usuários, entre outros. Em julho de 2012, a
Resolução 25/2012 passou a fixar os valores das refeições servidas aos usuários pagantes e a
estabelecer os elementos de despesas e a metodologia do cálculo do custo das refeições do
Sistema de Restaurantes da UFRN.
2.4. CUSTOS: CONCEITOS E MÉTODOS DE EVIDENCIAÇÃO
O custo, de acordo com Maher (2001), retrata um sacrifício de recursos, de maneira tal
que o preço de cada item comprado represente o sacrifício que precisa ser feito para adquiri-
lo. O autor afirma ainda que, entre várias finalidades, os custos são estimados para melhorar o
processo da tomada de decisão, evitando a ineficiência de decisões sem valor. Guimarães
Neto (2012) aponta que o custo consiste no gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na
produção de bens ou serviços.
Com o ritmo cada vez mais dinâmico das atividades, ficou difícil apurar os resultados
com base apenas em pequenos aspectos, como estoques, preço de venda e custo de compra. A
22
apuração dos custos ficou mais complexa de ser realizada. Em meio a este processo, a
Contabilidade de Custos tornou-se responsável por prover a alta gestão da organização com
informações úteis relativas aos custos imputados aos serviços ou produtos relativos à
organização.
Segundo Horngren (2004), a Contabilidade de Custos tem a finalidade de fornecer
informações tanto para a contabilidade gerencial, quanto para a contabilidade financeira.
Missagia (2012) acrescenta que com ela a entidade é capaz de averiguar o desempenho,
planejar, decidir e controlar suas operações e atividades. De acordo com Guimarães Neto
(2012), as funções básicas da Contabilidade de Custos são determinar o lucro da organização;
controlar operações; auxiliar na tomada de decisões e fixação de preços; entre outros.
A instabilidade no cenário mundial coloca as empresas em uma situação na qual há a
necessidade constante da revisão dos parâmetros que regem seus processos e métodos de
trabalho. Araujo (2007) afirma que as empresas precisam se agilidade para que se torne mais
responsiva às expectativas dos seus clientes, que vale salientar, estão em constante mudança.
As empresas necessitam de flexibilidade para se adaptar a novos rumos e, por vezes, criar
alternativas que ditarão as regras do universo dos negócios.
A partir das necessidades impostas pelo mercado, foram desenvolvidos diversos
métodos de custeio. Entre os modelos desenvolvidos destacam-se o Custeio Baseado em
Atividades (ABC) e o Custeio por Absorção.
O Custeio Baseado em Atividades, também conhecido como Método ABC (do inglês
Activity-Based Costing), consiste, de acordo com Assen (2010), em um modelo de
contabilidade de custos usado para alocar todos os custos, com base no tempo gasto em
atividades que estejam relacionadas aos bens e serviços oferecidos aos clientes. Martins
(2009) defende que ela é um método que procura diminuir de maneira sensível as distorções
causadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. Ela se destaca como uma poderosa
ferramenta a ser utilizada na gestão de custos. Cogan (1994) acrescenta que o Método ABC
tem a função de determinar quais atividades consomem os recursos da companhia e a partir
disso agrega-las aos centros de acumulação de custos por atividades.
Já o Custeio por Absorção é o método que apropria todos os custos de produção aos
bens elaborados. Martins (2009) afirma que por meio desse métodos, todos os gastos relativos
aos esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos. A partir da
definição desses métodos, foram desenvolvidos várias ferramentas de gestão.
23
2.5 FERRAMENTAS DE GESTÃO
2.5.1 CONCEITOS, FINALIDADES E TIPOS
Com o intuito de auxiliar executivos, empresas e organizações a atingirem seus mais
diversos objetivos, sejam estes em relação ao aumento de receitas, diminuição de despesas ou
custos, ou melhoria da qualidade, as ferramentas de gestão se tornaram cada vez mais
corriqueiras e presentes nas organizações. Elas são técnicas utilizadas nos processos,
permitindo a análise de fatos e tomada de decisão com base em dados. São instrumentos
metodológicos da prática administrativa, que têm como objetivo atingir a eficiência e/ou
eficácia na realização de uma determinada tarefa ou processo. Servem, portanto, como suporte
para atingir objetivos específicos.
De acordo com Rigby, existem quatro categorias de ferramentas, que variam quanto ao
nível de utilização e nível de satisfação: ferramentas incipientes, brutas, especializadas e de
impacto.
Tabela 1 – Categorias das ferramentas de gestão
Ferramenta Nível de utilização Nível de satisfação
Incipiente Baixo Baixo
Bruta Alto Baixo
Especializada Baixo Alto
De impacto Alto Alto
Fonte: Adaptado de Rigby.
Segundo o autor, em geral, nas organizações, as ferramentas utilizadas inicialmente se
encaixam na categoria “Incipiente”, demonstrando fraco desempenho. Após serem
melhoradas e passarem a funcionar de modo mais efetivo, acabam se encaixando na categoria
“Especializada”. Por sua vez, são utilizadas de maneira mais ampla, devido às reais
necessidades da organização, mas não são satisfatórias em efetividade e se encaixam na
categoria “Bruta”. Logo, serão novamente adaptadas, ficarão mais efetivas, serão utilizadas
mais amplamente e se tornarão ferramentas “de impacto”, tornando-se um modelo a ser
seguido.
24
Com o objetivo de otimizar os processos e métodos de trabalhos tanto das empresas,
quando das indústrias, o mercado desenvolveu e adaptou vários modelos de gestão, entre eles
o Balanced Scorecard (BSC), o Benchmarking, o Custo da Qualidade, entre outros.
O Balanced Scorecard (BSC) é, de acordo com a UFSCar (2004) apud Araujo (2007),
um sistema integrado de medição de desempenho de empresas que contém, originalmente,
perspectivas financeiras, dos clientes, de processos de negócios e de aprendizados e
crescimento. Segundo Assen (2010), o BSC pode ser usando como uma alternativa aos
métodos tradicionais da contabilidade financeira que se tornaram menos adequados ao
controle operacional de uma organização. O Balanced Scorecard mede o desempenho
empresarial de acordo com as perspectivas financeiras; perspectivas dos processos internos do
negócio; perspectivas de aprendizado e crescimento; e, por fim, perspectivas do cliente.
Por sua vez, o Benchmarking é uma ferramenta que procura melhorar o desempenho a
partir da identificação e aplicação das melhores práticas encontradas em outras empresas ou
inclusive nela própria. De acordo com Rigby, os gestores fazem uma espécie de comparação
entre o desempenho dos seus produtos e processos com seus oponentes no mercado,
objetivando encontrar exemplos de produtos ou serviços com desempenho superior e entender
como isso ocorre, a fim de melhorar seu desempenho, ganhar vantagem estratégica, melhorar
a gestão dos custos, entre outros.
Já o Custo da Qualidade objetiva fabricar um produto de qualidade ao menor custo
possível. Sakurai (1997) aponta que essa metodologia tenta alcançar esse objetivo a partir da
apuração do custo das falhas de conformidade às especificações. Robles Jr. (1994) afirma que
a finalidade do Custo da Qualidade é proporcionar uma base de cálculo para se verificar a
melhoria da Qualidade.
2.5.2 CUSTO DA QUALIDADE
2.5.2.1 CONCEITOS
A qualidade é um conceito subjetivo, pois, de acordo com Oakland apud Caravantes
(1997), a ideia de qualidade depende da percepção que cada pessoa possui. O que para uns
possui qualidade, pode não atender às expectativas de outra pessoa. Crosby (1979) acrescenta
25
definindo qualidade como o atendimento aos requisitos do cliente, ou seja, para ele a
satisfação do cliente é a meta de qualquer sistema.
Paladini (2010) defende que a qualidade pode ser definida de diversas maneiras, sem
que, no entanto, apenas uma esteja correta. Para ele, ela pode ser considerada como: algo
abstrato, pois nem sempre os clientes definem de maneira concreta quais são suas
necessidades; sinônimo de perfeição, da absoluta falta de defeitos no produto ou serviço;
aspecto que varia de pessoa para pessoa; capacidade de fabricação, de maneira tal que um
produto ou serviço seja finalizado conforme o projeto; requisito mínimo de funcionamento;
entre outros.
O conceito de qualidade existe há muitos anos, mas há apenas alguns a qualidade
surgiu como modelo de gestão. No Japão, a busca pela qualidade surgiu após a Segunda
Guerra Mundial, quando houve a tentativa de redirecionar a indústria de guerra para a
exportação de produtos manufaturados. Para realizarem a conversão de produtos militares
para civis, os japoneses procuraram aprender como outros países gerenciavam sua qualidade.
De acordo com Jurán, um dos maiores obstáculos para a venda dos produtos no mercado
internacional era a reputação do país em fabricar produtos de qualidade inferior, devido à
exportação de bens de má qualidade durante a Segunda Guerra Mundial.
Segundo Toledo (2002), os conhecimentos sobre o custo da qualidade surgiram na
literatura internacional na década de 50, porém, foi lançada no Brasil somente nos anos 70,
por algumas empresas multinacionais. Ele afirma que o custo da qualidade compreende uma
ferramenta da gestão que responde a algumas questões, através da quantificação e análise das
categorias de custos especificamente associados a investimentos e perdas no processo de
obtenção da qualidade.
Os custos da qualidade compreendem a soma dos custos da conformidade com os
custos da não-conformidade, de acordo com Lins (2001). Quando procedimentos de qualidade
são implantados, os custos da conformidade são elevados. Por outro lado, os custos da não-
conformidade são reduzidos por meio da eliminação de falhas e desperdícios. Desta forma, o
custo da qualidade se mostra uma ferramenta gerencial, pois compara o processo de melhoria
da qualidade através dos custos.
Segundo Robles Jr. (1994), mensurar a qualidade por meio do Custo da Qualidade é
uma forma de atender a várias questões, como: avaliar os programas de qualidade por
intermédio de quantificações físicas e monetárias; possibilidade de fixar objetivos,
priorizando os que trazem de forma imediata melhores resultados para a empresa; conhecer
26
realmente quanto a empresa está perdendo pela falta de qualidade; acrescer lucros, sem que
seja preciso um aumento de investimentos; aumento da produtividade; entre outros.
Os custos da qualidade são agrupados, de acordo com Robles Jr. (1994) em categorias
que se relacionam entre si. A aplicação em uma categoria gera variação no montante de custos
em outra. As principais categorias são: Custos de Prevenção; Custos de Avaliação; Custos das
Falhas Internas; e Custos das Falhas Externas.
Figura 1 – Categorias dos custos da qualidade
Fonte: Toledo (2002)
Os Custos de Prevenção são gastos feitos com o objetivo de assegurar que produtos
insatisfatórios não sejam produzidos. Segundo Lins (2001), eles têm o intuito de reduzir
custos de falhas ou de avaliações, como planejamento, treinamento, criação e manutenção.
Relacionados com a prevenção, podem ocorrer custos e atividades, como: treinamento para a
qualidade; treinamento de pessoal; suporte técnico para vendedores; relações com
fornecedores; entre outros.
Os Custos de Avaliação são gastos com atividades desenvolvidas para identificar
unidades ou componentes defeituosos antes de serem remetidos aos clientes. Relacionam-se a
procedimentos de inspeção, teste ou auditoria, que possuem como finalidade avaliar o nível da
qualidade do produto ou serviço.
Já os Custos das Falhas Internas são aqueles decorrentes de falhas em projetos,
compras, suprimentos, programação e controle da produção, como os defeitos identificados
antes da entrega do produto ou serviço ao cliente. Por sua vez, os Custos das Falhas Externas
são provenientes das falhas que ocorreram após a comercialização do produto ou serviço,
como os custos de manutenção na garantia, concessões a clientes, maior estrutura de
assistência técnica, entre outros.
27
A partir disso, a finalidade do Custo da Qualidade é reconhecer e organizar o conjunto
de custos relativos à qualidade, a fim de identificar as categorias mais significativas. Ele deve
abranger todas as atividades da empresa que contribuam com a qualidade, de maneira tal que
compare os inputs (investimentos), identificados como os custos de prevenção e avaliação,
com os outputs (resultados), simbolizados pelos custos das falhas internas e externas.
A partir do estudo e observação das relações entre as quatro categorias descritas
acima, procura-se alcançar o ponto ótimo de investimentos em qualidade, além de descobrir a
melhor relação custo-benefício.
Figura 2 – Modelo Jurán do Custo Ótimo da Qualidade
Fonte: Adaptado de Robles Jr. (1994)
A figura acima, conhecido como Modelo Jurán do Custo Ótimo da Qualidade, mostra
que ao nível baixo de gasto em Prevenção e Avaliação, o Custo das Falhas é alto. Quando não
se gasta nada com Prevenções e Avaliações, o Custo das Falhas retrata um produto ou serviço
que pode estar 100% defeituoso; e quando a produção está 100% boa, pode significar que
houve alto gasto com Prevenções e Avaliações.
Tal estudo detalhado contribui para que a empresa desenvolva uma análise mais
profunda do desempenho da empresa; possa programar sua equipe para que haja maior
eficácia nos resultados; programe-se através da preparação de estimativas.
28
2.5.2.2 GESTÃO DA QUALIDADE E A QUALIDADE TOTAL
Com o crescimento da competição global, a gestão da qualidade se tornou importante
para a liderança e para a gestão de todas as organizações. Os Princípios de Gestão da
Qualidade aplicam-se, de uma maneira global, a todos os grupos de usuários. A ABNT afirma
que para que uma entidade seja conduzida e operada com sucesso, é preciso dirigi-la e
controlá-la de maneira transparente e sistemática.
No documento ABNT NBR ISO 9000:2005, a Associação Brasileira de Normas
Técnicas aponta alguns princípios de gestão da qualidade que podem ser usados
satisfatoriamente pelas organizações para a condução da melhoria do seu desempenho. São
eles: foco no cliente; liderança; envolvimento de pessoas; abordagem do processo; abordagem
sistêmica para a gestão; melhoria contínua; abordagem factual para a tomada de decisão;
benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Paladini (2010) afirma que a qualidade total não é uma expressão nova. Ela surge em
decorrência da qualidade enquanto adequação ao uso. A Gestão da Qualidade se torna
“Gestão da Qualidade Total” caso suas atividades envolverem todos os requisitos que os
produtos e serviços devem possuir para atender à expectativa do cliente. Campos (1999)
aponta que o Controle da Qualidade Total (TQC) é regido por diversos princípios, entre eles:
produção e fornecimento de produtos e/ou serviços que atendam às necessidades dos clientes;
identificação de problemas críticos e solução pela mais alta prioridade; redução
metodicamente das dispersões, entre outros.
A gestão da qualidade é aplicada objetivando elevar a sua margem de lucro. De acordo
com Rigby, o gerenciamento da Qualidade Total é uma abordagem que visa melhorar a
qualidade das especificações de produtos e serviços de maneira tal que passe a atender a
demanda dos clientes. Seus objetivos são atingir tais especificações com nível zero de defeito.
Dessa forma, há a criação de um ciclo de melhoria contínua com o aumento da produtividade,
satisfação do cliente e consequente lucro.
A satisfação do cliente é atingida quando se passa a entender suas necessidades atuais
e futuras e a partir disso se desenvolve um produto ou serviço que atenda ou exceda suas
expectativas de forma economicamente efetiva. Já a qualidade é obtida, de acordo com Rigby,
por meio da identificação de áreas com principais problemas no processo produtivo e na
redução destas a nível zero, como dito anteriormente, desenvolvendo a filosofia de “defeito
zero” em todas as atividades; treinamento dos funcionários para o uso dos novos processos;
29
desenvolvimento de medições efetivas da qualidade do produto e do serviço e de mecanismos
de feedback para que os erros e acertos sejam identificados e que haja uma melhoria contínua.
Segundo o Núcleo da Excelência Pública no Maranhão (NEP-MA), as ferramentas da
qualidade são técnicas utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade que permitem que
fatos sejam analisados e que, baseado em dados, decisões sejam tomadas. Elas objetivam o
estímulo à participação de todos os colaboradores; a valorização do trabalho em equipe; o
reconhecimento da capacidade intelectual; e o foco na procura pela eliminação de problemas.
Dividem-se em duas categorias: as ferramentas básicas, responsáveis pelo diagnóstico dos
problemas, e as ferramentas gerenciais, voltadas para o planejamento da qualidade.
Entre as diversas ferramentas básicas destacam-se o Clico de Deming, também
conhecido como PDCA (do inglês: Plan-Do-Check-Act), ferramenta que permite o controle
do processo.
Figura 3 – Ciclo de Deming
Fonte: NEP-MA (2013)
O PDCA é um método muito aplicado, principalmente para as atividades de melhorias
dentro de uma organização, pois possibilita a padronização nas informações do controle de
qualidade e menor probabilidade de erros nas análises. Possui quatro etapas: plan, responsável
pelo planejamento baseado nas políticas que regem a instituição. Possui três fases:
estabelecimento de objetivos; estabelecimento do caminho para o objetivo ser atingido; e
estabelecimento do método para alcança-lo; do, responsável pela execução do plano por meio
do treinamento de funcionários e pela coleta de dados para posterior análise; check, fase em
que se analise e verifica resultados alcançados; e act ou action, fase na qual são realizadas
ações corretivas a partir das falhas anteriormente identificadas.
30
Já as ferramentas gerenciais estão subdivididas em fases, de acordo com sua utilidade:
Figura 4 – Ferramentas gerenciais da Gestão da Qualidade
Fonte: NEP-MA (2013)
A utilização contínua destas ferramentas gerenciais permite que os fatos sejam
analisados e a decisão seja tomada a partir de dados efetivos, auxiliando a tomada das
decisões.
2.5.2.3 SERVIÇOS E A QUALIDADE NOS SERVIÇOS
De acordo com Ferreira (1975), “serviço” consiste no produto da atividade humana
que, sem necessitar assumir uma forma material, satisfaz a uma necessidade. Davidow (1991)
acrescenta que “serviço” remete às informações, atitudes e aspectos, que ampliam a
capacidade do cliente em compreender o valor potencial de um produto ou serviço essencial.
Fiates (1995) afirma que em muitos países desenvolvidos a indústria de serviços chega
a superar a indústria manufatureira e a empregar até dois terços da população. A autora aponta
para uma tendência: quanto mais evoluído o país mais importante é seu setor terciário.
De acordo com o IBGE (2013), por meio da Pesquisa Anual de Serviços (PAS) 2011,
entre os anos de 2007 e 2011, o setor que alcançou um maior crescimento da produtividade
foi o de serviços, com uma média de 8,3% ao ano, sendo a região Sudeste a que deteve maior
proporção neste crescimento, 66,6%. Esse mesmo setor foi responsável por também crescer
31
11,7% ao ano em relação ao crescimento médio anual do pessoal ocupado (8,2%). O PAS
2011 também afirma que o setor de alimentação, que inclui restaurantes, bares, lanchonetes,
ambulantes e fornecedores de comidas prontas foi o que gerou mais receita, somando um
montante de R$ 67,1 bilhões. Dados como esses corroboram a importância dos serviços para
uma nação.
Os serviços podem ter diversas características atribuídas a ele e também assumir
diversas tipologias. Em relação às suas características, Carvalho et al. (2005) afirma que eles
podem ser intangíveis, pelo fato de não ser oferecido ao cliente uma mercadoria física;
heterogêneos, pois são caracterizados pela realização de tarefas baseadas no relacionamento
entre pessoas, sendo suscetível à imprevisibilidade que permeiam as ações, reações e
expectativas; não-estocáveis, pois são realizados e entregues no mesmo momento;
presenciais, já que para que ele aconteça é necessária a presença de um cliente; simultâneo,
uma vez que são produzidos simultaneamente ao consumo; e por fim são qualitativos,
Carvalho et al. (2005) aponta ainda as tipologias dos serviços, que podem ser de
massa, profissionais ou lojas de serviços.
Figura 5 – Tipologias dos serviços
Fonte: Adaptado de Carvalho et al. (2005)
De acordo com a referida autora, os serviços profissionais são aqueles que envolvem
um alto grau de contato com os clientes, demandando um tempo considerável no processo de
prestação do serviço, e atendem a um número limitado de pessoas, de forma personalizada.
Envolvem, em geral, altos níveis de customização e são adaptáveis às necessidades
32
individuais dos clientes. Já as lojas de serviços possuem como característica o nível
intermediário de contato com o cliente, não havendo nem padronização, nem customização.
Por sua vez, os serviços de massa são aqueles que envolvem transações com alto
volume, ou seja, há o envolvimento de muitos clientes. Eles possuem como característica ter
um tempo de contato limitado e alta padronização na prestação do serviço, apresentando uma
variedade baixa. O pessoal empregado não apresenta um alto nível de qualificação, fazendo
procedimentos prescritos.
Em relação à expectativas do cliente, Carvalho et al. (2005) aponta alguns fatores
influenciam diretamente a formação desta: a comunicação “boca a boca”, feita a partir da
experiência positiva ou negativa de pessoas próximas ao cliente; as necessidades individuais,
que exprimem, de acordo com Farias (2003) o que o cliente procura satisfazer a partir da
busca daquele serviço; as experiências anteriores, que influenciam diretamente as
experiências seguintes por haver sido criado um padrão de atendimento ou qualidade no
serviço e por consequência uma expectativa; e, por fim, a comunicação externa, um fator que,
por meio da divulgação do produto ou serviço, ajuda o cliente na criação da sua expectativa.
Os níveis de expectativa dos clientes estão permeados entre o serviço desejado e
serviço adequado, havendo entre eles uma zona de tolerância.
Figura 6 – Serviço desejado, serviço adequado e zona de tolerância
Fonte: Adaptado de Farias (2003)
33
O serviço adequado é aquele que satisfaz o cliente. Segundo Farias (2003), neste
serviço o cliente encontra o mínimo aceitável sem se julgar insatisfeito. Por outro lado, o
serviço desejado é o que causa encantamento no cliente, fazendo com que ele sinta a sensação
de que sua expectativa foi atingida ou até superada.
A Qualidade do Serviço se dá justamente pela diferença entre o serviço esperado e o
serviço percebido. Em geral, é difícil realizar a avaliação de qualidade de um serviço, pois os
fatores de avaliação são diversos e pessoais. Carvalho et al. (2005) afirma que um serviço
pode ser avaliado a partir de dimensões de qualidade mais relevantes, como o atendimento,
competência, cortesia, credibilidade, aparência, segurança, acesso, entre outros.
No Serviço Público, quando analisado o seu ambiente, é possível perceber que a
qualidade dos serviços prestados à população é bastante questionada. Superfaturamento de
obras, falta de equipamentos, medicamentos, condições de trabalho ou profissionais,
priorização de obras supérfluas e diversas outras situações corriqueiras fazem com que a
população se questione quanto ao compromisso do governo com junto a ela.
Diante dessa situação, é possível que haja melhoria a partir da adoção de modelos de
gestão. Paladini (2010) afirma que os Estados Unidos foram, provavelmente, o país que mais
investiu em qualidade no serviço público. O autor cita alguns programas, como Ogden Service
Center, criado em 1986; o Federal Quality Institute (FQI), Instituto Federal de Qualidade, em
português, de 1988, órgão responsável por estruturar as diretrizes da qualidade no serviço
público federal estadunidense; um programa criado em 1989, pelo governador Lawton Chiles,
que se baseava em conceitos e estratégias da Qualidade Total; entre outros.
O Instituto Jurán, a partir de um estudo feito, mostrou os sucessos e fracassos dos
programas de qualidade no governo dos Estados Unidos. Main (1994) apud Paladini (2010)
relatou algumas conclusões desse estudo, entre elas que muitos aspectos das ferramentas de
gestão da qualidade podem ser aplicados ao governo; as dificuldades para implantação de
programas de qualidade são mais difíceis quando feitas pelo governo; a necessidade de
respostas a curto prazo e o confronto entre oposição e governo são um dos fatores que atuam
contra a qualidade; entre outros.
Paladini (2010) afirma que as constatações norte-americanas não se assemelham à
realidade brasileira. O autor afirma que este possui algumas particularidades, como a falta de
qualificação profissional; baixos salários; cultura do descaso à coisa pública; e cultura de
estabilidade do servidor público; entre outros. Devido a isso, o autor defende que para o
Brasil, o modelo de gestão de qualidade deve guiar-se pelos princípios de que os funcionários
34
são o recurso básico para geração da qualidade e que eles devem estar motivados; os
programas de qualidade desenvolvidos deverão gerar benefícios para os próprios funcionários,
pois a qualidade da sua relação com o empregador é diretamente proporcional à qualidade do
seu atendimento ou serviço; e os programas devem abranger objetivos tanto de curto, quanto
de médio e longo prazo, devendo ser priorizados os de curto para que haja geração de
resultados a médio prazo e assim por diante.
O Núcleo de Garantia da Qualidade, criado em 1987 pelo Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), desenvolveu um estudo dos programas
em qualidade no serviço público brasileiro. Como resultado, foram captadas algumas
estratégias para que programas deem certo, entre elas: criação prévia de programas de
melhorias localizados e definidos; benefícios pessoais aos envolvidos em ações que requeiram
esforço de funcionários; evitar atividades intensas de treinamento; evidenciar os benefícios
que o programa trará aos funcionários (não somente benefício financeiro), e por fim optar por
programas que possuam base sólida e sirvam para plantar nas pessoas uma raiz sólida.
35
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa desenvolvida será classificada de acordo com três categorias: pesquisa
quanto aos objetivos; quanto aos procedimentos; e quanto à abordagem do problema.
Quanto aos objetivos, a pesquisa será do tipo exploratória e descritiva. Será
classificada como exploratória porque, de acordo com Andrade (2001), as pesquisas deste tipo
têm como finalidade proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a
delimitação de um tema de trabalho. Rodrigues (2006) acrescenta que a pesquisa exploratória
é uma pesquisa inicial, no qual o objetivo principal é aperfeiçoar ideias, buscar informações
sobre um assunto específico ou descobrir um problema para que seja feito um estudo.
Será também classificada como descritiva, pois esta, de acordo com Cervo (1983),
observa, aponta, examina e estabelece relação entre os fatos. Beuren (2006) diz que a pesquisa
descritiva possui como objetivo primordial relatar características de determinada população
ou fenômeno ou ainda estabelecer relações entre variáveis. A autora afirma ainda que uma de
suas particularidades mais expressivas é a utilização de técnicas de padronização de coleta de
dados.
Os procedimentos classificam a pesquisa quanto à maneira pela qual o estudo será
conduzido. De acordo com Beuren (2006), a pesquisa será do tipo Estudo de Caso, pois se
trata de um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir
conhecimentos amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os
outros tipos de delineamentos considerados. Segundo Severino (2007), este tipo de pesquisa
foca no estudo de um caso em particular, que represente um conjunto de casos congêneres.
Com relação à abordagem do problema, de acordo com a problemática do trabalho, ela
se classificará como pesquisa qualitativa e quantitativa. De acordo com Beuren (2006), estes
tipos de estudo empregam uma metodologia qualitativa e são capazes de relatar a dificuldade
de um problema em particular, analisar a interação de algumas variáveis, além de
compreender e classificar processos vividos por grupos sociais. Demo (2009) confirma que há
o interesse em apanhar o lado subjetivo dos fenômenos, buscando depoimentos que se
transformam em dados relevantes.
Já na pesquisa quantitativa, ainda segundo Beuren (2006), essa abordagem se
caracteriza pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações,
36
quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. Rodrigues (2006) acrescenta que
empregam-se recursos e técnicas estatísticas, como porcentagem, média, entre outros, e
também são utilizados programas de computador capazes de quantificar e representar
graficamente os dados.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
A pesquisa foi realizada no Restaurante Universitário da UFRN no período de 2013.
Foi colhida uma amostragem de 299 (duzentos e noventa e nove) usuários a partir da
aplicação de um questionário com 17 (dezessete) perguntas, sendo uma aberta, três fechadas e
as demais duplas.
De acordo com Gil (1987), um questionário se constitui numa técnica de investigação
que tem como objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, entre outros.
Gil (1987) aponta ainda que as perguntas abertas consistem naquelas em que o
interrogado responde com suas próprias palavras; as fechadas englobam todas as respostas
possíveis; e as duplas, por sua vez, reúnem características de perguntas tanto abertas quanto
fechadas.
Os entrevistados foram abordados durante três dias da semana, diante do Restaurante
Universitário da UFRN, em horários que variaram das 10h30 às 13h e das 18h30 às 19h30, de
acordo com os turnos das refeições servidas. Não foi feita a aplicação durante o café-da-
manhã, pois nem todos os usuários têm acesso à essa refeição, que é destinada apenas aos
residentes.
3.3 COLETA DE DADOS, INSTRUMENTO E PROCESSO
A coleta dos dados foi realizada por meio da aplicação de questionários, que
continham questões abertas, fechadas e duplas, junto aos usuários do Restaurante
Universitário. Os seus quesitos envolviam desde o perfil destes, até suas opiniões sobre o
cardápio, estrutura, higiene e limpeza e sabor da comida.
37
Além disso, foi feita uma entrevista com a gestora do Restaurante Universitário para
conhecer seu funcionamento (atividades e estrutura), composição dos custos e desperdício.
A coleta de dados se deu a partir da modulação das perguntas fechadas, através do
Microsoft Excel 2010. As perguntas abertas foram analisadas conforme a fala dos
respondentes.
3.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Entre as principais dificuldades encontradas para delimitação do estudo, podem ser
destacadas a não disponibilidade dos gastos efetivos pelo RU-UFRN e a não identificação dos
valores destinados a cada classificação da ferramenta do Custo da Qualidade.
38
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1. CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO OBJETO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada em um Restaurante Universitário localizado na cidade de
Natal/RN, que começou seu funcionamento em 16 de dezembro de 1963, por meio da
Resolução nº 58/63. Ele faz parte da estrutura de uma entidade pública, é um órgão
diretamente vinculado à Pró-Reitoria para Assuntos Estudantis dessa Universidade e ocupa
uma área de terreno de 1.221.516,00 m2 no Campus Central, sendo 1.601,90 m2 de área total
construída.
Em relação à sua administração, a Resolução 35/79 afirma que esta é feita por um
Conselho Administrativo composto pelo Diretor do Departamento de Assuntos Estudantis;
Diretor da Divisão de Assistência ao Estudante; Representante da Pró-Reitoria para Assuntos
Estudantis; Presidente do Diretório Central dos Estudantes (DCE); Presidente das Residências
Universitárias; Supervisor do Restaurante; e Nutricionista.
De acordo com a Resolução 58/63, ele atende tanto ao corpo docente da Universidade,
quanto ao corpo discente e Administrativo, com o oferecimento de refeições preparadas
segundo dieta equilibrada de acordo com as disponibilidades alimentares da região. O
Restaurante Universitário oferece duas refeições diárias ao seu público, de segunda a sábado,
sendo estas o almoço e o jantar, servidos em horários pré-fixados pelo Supervisor do
Restaurante. Além disso, a resolução inaugural determina que os usuários do RU da UFRN
são os integrantes do corpo docente, discente e administrativo da Universidade. Para efeito do
pagamento de taxas, os usuários são classificados como Bolsistas, Mensalistas e Eventuais.
A situação dos usuários do RU-UFRN é a seguinte, de acordo com seu vínculo:
Tabela 2 – Usuários do RU-UFRN e suas situações conforme vínculo
Usuário Situação
Residentes Refeições gratuitas diariamente
Bolsa alimentação e/ou auxílio moradia Refeições gratuitas durante a semana
Discentes Pagam o valor de R$ 3,00 por refeição
Docentes e técnicos administrativos Pagam o valor de R$ 4,00 por refeição
Fonte: Própria (2013)
39
Diariamente são servidas refeições nos três turnos, sendo o café da manhã exclusivo
para os residentes.
Tabela 3 – Refeições e quantidades preparadas diariamente no RU-UFRN
Refeições
Café da manhã Almoço Jantar
Semana 250 3.000 1.200
Finais de semana 150 800 450
Fonte: Própria (2013)
O cardápio é feito semanalmente e o menu oferecido varia diariamente.
Corriqueiramente, os alimentos não consumidos no almoço são resfriados em câmaras frias e
reaproveitados na preparação do dia seguinte, evitando-se o desperdício. Contudo, há rejeito,
devido à grande quantidade de alimentos desprezados pelos usuários.
4.1.1 ORGANOGRAMA DO RESTAURANTE UNIVERSITÁRIO
O Restaurante Universitário da UFRN encontra-se formalmente dividido da seguinte
maneira:
Figura 7 – Organograma do RU-UFRN
Fonte: Manual de Boas Práticas de Manipulação do Restaurante Universitário da UFRN (2011).
Diretoria do Restaurante
Universitário
Coordenadoria de Nutrição
Setor de Produção
Setor de Higienização
Coordenadoria de Controle de
Abastecimento e Materiais
Setor de Abastecimento
Setor de Controle de
Custos
Coordenadoria de Educação
Nutricional e Meio Ambiente
Setor de Controle de
Resíduos
Setor de Educação
Nutricional
Secretaria Administrativa
40
As Coordenadorias são obrigatoriamente funções assumidas por nutricionistas, sendo a
Diretoria do RU-UFRN atualmente dirigida pela nutricionista Kátia Maria Bezerra, que se
encontra diante desta função há 18 anos.
Nesses setores, encontram-se inseridos cerca de 64 funcionários, que possuem vínculo
na instituição tanto como servidor público ou funcionário terceirizado.
4.1.2 PROCESSOS PRODUTIVOS
A jornada de trabalho diária do RU divide-se em 3 turnos, tanto durante a semana,
quanto aos finais de semanas e feriados, perfazendo o seguinte horário de funcionamento,
conforme tabela abaixo:
Tabela 4 – Horários de funcionamento do RU-UFRN
Turno Segunda a sexta-feira Finais de semanas e feriados
Desjejum 06h30 às 8h 07 às 8h
Almoço 11h às 13h30 11h às 13h
Jantar 17h às 19h 17h às 18h
Fonte: Adaptado de dados fornecidos pelo RU-UFRN (2013).
A jornada de trabalho é cumprida por 64 funcionários distribuídos da seguinte
maneira:
Tabela 5 – Quadro de funcionários do RU-UFRN
Cargo Quantidade
Nutricionista 7
Armazenista 3
Cozinheiro 12
Auxiliar de Cozinha 22
Copeiro 10
Auxiliar de Limpeza 10
Total 64
Fonte: Adaptado do Manual de Boas Práticas de Manipulação do Restaurante Universitário da UFRN (2011).
41
Os funcionários são divididos em escala A, B e diaristas. Os funcionários de escala
trabalham em horários que variam das 7h às 19h, perfazendo uma escala de 12 por 36h. Já os
diaristas cumprem uma jornada que varia das 7h às 17h.
Diariamente há uma divisão de funcionários de maneira tal que haja a seguinte
quantidade no RU-UFRN: um cozinheiro diarista e um cozinheiro de escala no Açougue; três
cozinheiros de escala A e B e mais três cozinheiros diaristas na Cozinha; sete funcionários de
escala A, 8 funcionários de escala B e sete funcionários diaristas para o auxílio da cozinha;
dois copeiros de escala e dois diaristas, para compor os copeiros de utensílios; e dois copeiros
de escala e dois diaristas para compor os copeiros de panela; e por fim, três copeiros de escala
e quatro diaristas para compor o quadro de auxiliares de limpeza.
Entre as sete nutricionistas do RU-UFRN, uma é responsável pela Diretoria do RU,
uma é responsável pelo abastecimento de gêneros; e as demais são responsáveis pela
produção do alimentos. Em relação às nutricionistas de produção, duas cumprem o horário
das 7h às 13h; uma das 8h às 14h; uma das 13h às 19h; uma das 14h às 20h; e há também um
plantão de 24h nos finais de semana, das 7h às 19h. De acordo com o Manual das Boas
Práticas de Manipulação do Restaurante Universitário da UFRN, elas possuem as seguintes
atribuições:
Tabela 6 – Quadro de atividades desenvolvidas por nutricionistas no RU-UFRN
Cargo Atividades desenvolvidas
Nutricionista
Supervisora
Supervisionar as atividades do Restaurante; estabelecer a
previsão orçamentária dos gastos da Unidade nas diversas
despesas; gerenciar os contratos vigentes na Unidade;
estabelecer a necessidade de profissionais de acordo com as
normas e regulamentos para as Unidades de Alimentação;
apresentar ao conselho administrativo relatórios e balanços
que visem a melhoria do funcionamento do Restaurante;
propor ao Conselho Administrativo a admissão de pessoal
de apoio ao Restaurante; entre outros.
Controle de
Abastecimento
Solicitar, em tempo hábil, os gêneros que irão compor o
planejamento semanal da unidade, notificando à Divisão de
Nutrição a não disponibilidade de algum gênero planejado;
receber, conferir, verificando quantidade, data de validade
e características organolépticas dos produtos, e armazenar o
42
material entregue; verificar o correto armazenamento dos
produtos; controlar a movimentação dos gêneros
alimentícios e demais materiais, de acordo com sistema
PVPS (primeiro que vence, primeiro que sai); manter
atualizadas as fichas das prateleiras e fazer mensalmente
um balanço físico e financeiro; informar à Divisão de
Nutrição situações pertinentes em relação à disponibilidade
de gêneros que deverão compor o planejamento; alimentar
o SIPAC para a geração de relatórios; entre outros.
Produção
Planejar o cardápio do RU, segundo as normas de técnicas
dietéticas, composição nutricional, hábitos alimentares e
disponibilidade orçamentária dos gêneros; supervisionar as
etapas de liberação de gêneros, pré-preparo, preparo e
distribuição e transporte das preparações e refeições;
coordenar e executar os cálculos do valor nutritivo,
rendimento e custo das refeições/preparações; fiscalizar e
aplicar a legislação vigente no controle higiênico-sanitário
dos alimentos; acompanhar e orientar os estágios
curriculares e extracurriculares no que compete ao
desenvolvimento de atividades práticas, relatórios e
trabalhos técnicos desenvolvidos no setor; planejar,
coordenar, supervisionar e/ou executar programas de
treinamento, atualização e aperfeiçoamento de
colaboradores; entre outros.
Fonte: Adaptado do Manual das Boas Práticas de Manipulação do Restaurante Universitário da UFRN (2011)
Ainda de acordo com o Manual das Boas Práticas de Manipulação do Restaurante
Universitário da UFRN, os demais funcionários do RU são responsáveis pelas seguintes
atividades, de acordo com seus cargos:
Tabela 7 - Quadro de atividades desenvolvidas por cargo no RU-UFRN
Cargo Atividades desenvolvidas
Armazenista
Receber os gêneros alimentícios adquiridos, conferindo-os quanto à
qualidade e quantidade e assinando as respectivas notas fiscais, assegurando
o devido suprimento do estoque; fazer tarefas referentes à guarda, controle e
preservação de gêneros alimentícios; orientar a guarda dos gêneros seguindo
43
técnicas de estocagem, bem como de conservação de alimentos, impedindo
que haja sua deterioração; distribuir os gêneros destinados à produção de
cada refeição; distribuir insumos de limpeza aos setores específicos,
atentando às quantidades estabelecidas; separar por residência a quantidade
de gêneros a serem enviados mensalmente (café, leite em pó e margarina)
ou diariamente (pães); manter a ordem, higiene e segurança das áreas de
armazenamento de alimentos, descartáveis e produtos de limpeza; entre
outras.
Cozinheiro
Receber o material e utensílios necessários para a confecção dos cardápios
determinados pela nutricionista; executar tarefas relativas ao pré-preparo,
preparo e cocção dos gêneros para confecção das refeições servidas;
preparar alimentos sob a supervisão do nutricionista, manipulando-os de
modo a assegurar a qualidade, sabor, aroma, apresentação e higienização da
refeição a ser servida; controlar a preparação dos pratos constantes no
cardápio, no que diz respeito a quantidade e qualidade; realizar a
higienização das bancadas e equipamentos (liquidificadores, panelões,
fornos combinados, triturador de temperos, fatiador de frios, moedor de
carne e fogões) da cozinha; servir as refeições aos comensais; executar o
abastecimento do local de distribuição das refeições; realizar o pré-preparo
de carnes, executando tarefas como limpeza de aparas, corte e aplicação de
temperos, de acordo com instruções recebidas; informar ao nutricionista
sobre a existência de “sobras” nas refeições para posteriores providências de
reaproveitamento/rejeito; entre outras.
Auxiliar de
Cozinha
Verificar a ordem e a limpeza do local de trabalho antes de iniciar o serviço;
receber dos armazenistas os gêneros alimentícios e equipamentos
necessários para o pré-preparo das refeições; realizar o pré-preparo e
auxiliar no preparo das refeições, lavando, descascando, escolhendo,
picando ou moendo ingredientes, elaborando pratos simples sob orientação,
conforme necessidade; fazer o cozimento de legumes, verduras e preparar
saladas, lanches, sucos, cafés, sobremesas e fatiar frios; operar as máquinas
utilizadas no processamento das preparações dos cardápios; zelar pela
guarda, conservação, manutenção e limpeza das bancadas, equipamentos e
utensílios utilizados; entre outras.
Copeiro
Manter a ordem e a limpeza da área de trabalho, procedendo a coleta e a
lavagem das bandejas, copos e talheres, realizando a pré-higienização dos
mesmos; guardar e manter o controle no gasto de materiais e produtos
44
utilizados na limpeza e desinfecção; colocar à disposição dos usuários
talheres, bandejas, pratos e copos; ajudar, eventualmente, a servir as
refeições; realizar a limpeza e desinfecção da refresqueira e da cafeteira;
realizar o levantamento quantitativo do material existente sob sua
responsabilidade, relacionando as peças e suas respectivas quantidades,
quando lhe for solicitado; notificar a quebra ou danificação das instalações,
equipamentos ou utensílios ao seu supervisor; entre outras.
Auxiliar de
Limpeza
Executar trabalhos de limpeza e conservação em geral nas dependências
internas e externas da Unidade, efetuando a limpeza e mantendo em ordem a
área externa, a área de recepção de gêneros, as células de corte de carnes,
preparos de sucos e sobremesas, processamento de frios e alimentos prontos,
cozinha experimental e outros; providenciar o material e produtos
necessários para manter as condições de conservação e higienização
requeridas; guardar e manter o controle no gasto de materiais e produtos
utilizados na limpeza e desinfecção; coletar o lixo e acondiciona-lo em
depósitos específicos, zelando pelas condições de higiene dos locais de
acondicionamento e destino destes; manter o material necessários em
unidades como sanitários, lavabos e outros, como por exemplo papel toalha,
sabonete líquido e papel higiênico; entre outras.
Fonte: Adaptado do Manual das Boas Práticas de Manipulação do Restaurante Universitário da UFRN (2011)
Quanto ao fluxo do processo produtivo dos alimentos fornecidos pelo RU-UFRN,
estes acontecem da seguinte maneira, de modo abrangente:
45
Figura 8 – Fluxo do processo produtivo do RU-UFRN
Fonte: Dados do RU-UFRN (2013).
Os fornecedores são selecionados por meio de licitação do tipo Pregão; os gêneros são
entregues de acordo com um cronograma de entregas previamente estabelecido; os
armazenistas e nutricionistas/estagiários de nutrição são responsáveis pelo recebimento dos
gêneros, avaliação dos itens recebidos e posterior armazenamento; após a estocagem, os
gêneros são liberados para uso a partir de acompanhamento diário de nutricionistas e
armazenistas; os alimentos são então pré-preparados por auxiliares e cozinheiros e
posteriormente cozidos e distribuídos para os comensais.
No ano de 2012, foram beneficiados com café da manhã cerca de 141.586 (cento e
quarenta e um mil, quinhentos e oitenta e seis) alunos. Com almoço e jantar, 441.835
(quatrocentos e quarenta e um mil, oitocentos e trinta e cinco) e 141.682 (cento e quarenta e
um mil, seiscentos e oitenta e dois), respectivamente. Em média, foram servidos 11.799 (onze
mil, setecentos e noventa e nove) cafés da manhã, 36.820 (trinta e seis mil, oitocentos e vinte)
almoços e 11.807 (onze mil, oitocentos e sete) jantares por mês.
Seleção de fornecedores
Entrega dos gêneros
Armazenamento
Liberação para uso
Pré-preparo
Cozimento
Distribuição
46
Tabela 8 – Quantidade de usuários beneficiados em 2012
Café Almoço Jantar Total por mês
Janeiro 7.873 12.711 3.467 24.051
Fevereiro 10.722 26.665 6.878 44.265
Março 13.287 50.837 13.091 77.215
Abril 12.299 38.711 13.252 64.262
Maio 12.839 36.985 14.644 64.468
Junho 12.128 31.959 11.692 55.779
Julho 11.071 18.031 5.970 35.072
Agosto 13.145 50.125 14.905 78.175
Setembro 13.055 47.043 15.779 75.877
Outubro 12.949 53.574 18.473 84.996
Novembro 11.519 49.136 15.323 75.978
Dezembro 10.699 26.058 8.208 44.965
Total 141.586 441.835 141.682 725.103
Média 11.799 36.820 11.807
Fonte: SIPAC (2012).
Os meses de janeiro, julho e dezembro apresentam redução na prestação de serviço
devido ao recesso das atividades acadêmicas na universidade, sendo os únicos beneficiados
aqueles residentes que, durante este período, estejam desenvolvendo alguma atividade de
curso de férias ou bolsa de apoio técnico administrativo.
4.1.3 GASTOS DIRECIONADOS AO RESTAURANTE UNIVERSITÁRIO
Os recursos destinados ao RU-UFRN são provenientes dos recursos originados da
Assistência Estudantil. Essa também demanda recursos para outros programas, sendo um
deles a Residência Universitária.
O montante destinado ao RU-UFRN é definido pela Reitoria a partir de uma
estimativa feita com base no gasto total no ano anterior. O recurso advindo da Assistência
Estudantil é utilizado para todas as despesas que o restaurante possui, como compra de
material permanente, material de consumo, pagamento de pessoal, entre outros.
Os Recursos classificados como próprios são oriundos das vendas diretas realizadas no
RU-UFRN, através da comercialização das refeições. O montante arrecado é depositado na
47
conta única do Tesouro, verificado pelo DCF por meio do código de verificação próprio do
Restaurante Universitário e disponibilizado ao RU-UFRN para uso.
4.2. CARACTERIZAÇÃO DOS USUÁRIOS DA INSTITUIÇÃO
Os usuários da instituição objeto de pesquisa podem ser caracterizados, quanto ao seu
perfil, em gênero, faixa etária, vínculo, frequência de utilização e refeições utilizadas.
Figura 9 – Gênero dos usuários do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Em relação ao gênero dos questionados, 56,86% afirmaram ser do sexo masculino;
42,14% afirmaram ser do sexo feminino; e 1% afirmou ser pertencente a outro gênero. Desta
maneira, percebe-se que entre os usuários do RU-UFRN, a maioria é pertencente ao sexo
masculino.
56,86%
42,14%
1,00%
Gênero dos usuários do RU-UFRN
Masculino
Feminino
Outros
48
Figura 10 – Idade dos usuários do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Quanto à faixa etária dos usuários entrevistados, 83,28% afirmaram ter entre 17 e 25
anos; 13,38% afirmaram ter entre 26 e 34 anos; 3,01%, entre 35 e 43 anos; e por fim, 0,33%
afirmou ter mais que 43 anos. Como é perceptível, a maioria dos usuários da instituição é de
jovens entre 17 e 25 anos.
Figura 11 – Vínculo dos usuários do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Quando perguntados qual o seu vínculos com a UFRN, 97,32% dos entrevistados
afirmaram ser aluno; 1% dos entrevistados é somente técnico administrativo; 1% é técnico
administrativo e aluno; 0,33% afirmou ser somente professor; e outros 0,33% afirmou possuir
83,28%
13,38%
3,01% 0,33%
Idade dos usuários do RU-UFRN
Entre 17 e 25 anos
Entre 26 e 34 anos
Entre 35 e 43 anos
Acima de 43 anos
1%
0,33%
97,32%
1% 0,33%Vínculo dos usuários do RU-UFRN
Técnico Administrativo
Professor
Aluno
Técnico Administrativo e aluno
Professor e aluno
49
vínculo de professor e aluno. Desta maneira, pode-se perceber que os alunos respondem por
uma parcela significativa dos usuários do RU-UFRN.
Figura 12 – Vínculo dos alunos do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Entre os usuários que responderam ser alunos, 36,61% possuem o vínculo apenas
como discente; 24,41% são alunos e bolsistas; 17,29% são alunos com auxílio alimentação;
16,27% são alunos e residentes; 4,07% são alunos, bolsistas e possuem auxílio alimentação; e
por fim, 1,36% é aluno, residente e bolsista.
Pode-se perceber que o aluno considerado de baixa renda, além de receber auxílio
alimentação (RU-UFRN), também recebe remuneração quando desenvolve atividades de
apoio técnico administrativo (bolsistas), o que mostra que 24,41% dos usuários se encontram
recebendo dois tipos de benefícios.
Portanto, percebe-se que a maioria dos usuários do sistema de alimentação oferecido
pela UFRN possui vínculo apenas como discente (36,61%), sendo pagantes. Já os alunos que
possuem algum benefício, representam 63,39%, dos quais apenas 42,04% não pagam as
refeições feitas no RU-UFRN (aluno residente e/ou bolsista).
36,61%
16,27%
24,41%
17,29%
4,07% 1,36%
Vínculo dos alunos do RU-UFRN
Apenas alunos
Aluno e residente
Aluno e bolsista
Aluno com auxílio alimentação
Aluno e bolsista com auxílioalimentação
Aluno, residente e bolsista
50
Figura 13 – Usuários que pagam pelo serviço do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
O que diverge quando questionado aos respondentes a gratuidade do serviço, 56,52%
afirmaram que não pagam, enquanto 43,48% se disseram pagantes. A diferença de 14,48% em
relação à figura 12 e a figura 13, pode ser causada devido a alguns problemas decorrentes no
Restaurante Universitário, como falta de controle na catraca de acesso ao refeitório; alunos
que pulam a catraca; alunos que se recusam na identificação; entre outros.
Figura 14 – Frequência de utilização dos usuários do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Em relação à frequência com que se utilizam dos serviços do RU, 33,11% afirmaram
utilizar-se somente durante a semana, de segunda a sexta-feira; 31,44% afirmaram que fazem
43,48%
56,52%
Usuário que pagam pelo serviço do RU-
UFRN
Pagam
Não pagam
31,44%
33,11%
25,08%
10,37%
Frequência de utilização dos usuários do RU-
UFRN
Todos os dias da semana
De 2ª a 6ª
De 3 a 4 dias
De 1 a 2 dias
51
uso dos serviços de alimentação todos os dias da semana, incluindo sábados e domingos;
25,08% utilizam o RU somente de 3 a 4 vezes na semana; e 10,37% fazem uso somente de 1 a
2 dias por semana. Pode-se perceber que a maioria dos entrevistados é cliente regular do
Restaurante Universitário.
Figura 15 – Refeições utilizadas pelos usuários do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Questionados quanto às refeições que utilizam no RU-UFRN, a maioria de 49,16% faz
uso do almoço e do jantar; 32,78%, se utilizam apenas do almoço; 13,04% afirmaram que se
utilizam das três refeições do dia (café, almoço e jantar); e 5,02% se utilizam apenas do
serviço de jantar.
É perceptível que a maioria dos usuários consome as duas principais refeições abertas
ao público geral, e, quando isso não ocorre, a maioria se utiliza apenas do almoço,
apresentando o jantar, uma porcentagem insignificante diante das demais.
O percentual de 13,04%, que tem direito às três refeições fornecidas pelo RU-UFRN,
representam os residentes da instituição de ensino. Por esse motivo, o gasto com café da
manhã representa 19,52%, corroborando com a Tabela 6.
32,78%
5,02%
49,16%
13,04%
Refeições utilizadas pelos usuários do RU-
UFRN
Almoço
Jantar
Almoço e Jantar
Café, Almoço e Jantar
52
4.3 FALHAS INTERNAS E EXTERNAS
4.3.1 FALHAS INTERNAS
Através de entrevista com a diretora do RU-UFRN, foram questionados alguns pontos,
tais como: cardápio; estrutura; limpeza e higienização; e melhorias imediatas. A partir dos
pontos destacados, pode-se perceber que as falhas internas residem, no ponto de vista da
direção, no
Cardápio
Perguntada o que achava sobre o cardápio e o sabor da comida oferecida pelo RU-
UFRN, Kátia Maria afirmou que o considera ambos bons, pois há qualidade nas preparações,
sendo seguido um padrão. A diretora do RU-UFRN afirmou que os cardápios são
balanceados, e que na sua elaboração procura-se seguir as leis da nutrição em relação a cores
dos pratos, valores calóricos, tentando cobrir as necessidades calóricas e proteicas necessárias
aos usuários. Ela disse que o cardápio é rico em fruta no café da manhã e no jantar, exceto no
almoço, devido a demanda ser grande e não haver condições para tal, tentando-se fazer um
equilíbrio nutricional com outros alimentos, como saladas e carnes.
Estrutura
Quanto à estrutura, Kátia Maria a classificou como razoável. Ela disse que é
consciente que a estrutura necessita de uma ampliação. Atualmente há uma previsão de
atendimento de 3.000 (três mil pessoas), no entanto, existe um projeto para que se atinja um
atendimento de 8.000 (oito mil pessoas). A diretora apontou que na última reforma feita, o
refeitório não foi contemplado, havendo ampliação apenas na área de produção. A diretora
afirmou que a estrutura do refeitório não é uma estrutura pequena, mas que para oferecer um
maior conforto aos usuários, ela precisa sim passar por uma ampliação.
Limpeza e higienização
Em relação à limpeza e higienização, Kátia Maria acha boa. Ela disse que a toda hora
há uma equipe de limpeza de pronto atendimento, responsável por todas as necessidades que
surjam nos momentos das refeições. Durante o dia, há uma equipe de dez pessoas responsável
pela higienização do serviço a todo tempo.
53
Melhorias imediatas
Quando questionada sobre um ponto que merece ser melhorado de imediato no RU-
UFRN, Kátia destacou a estrutura física. Ela apontou que há problemas internos defeituosos
por serviços que ficaram deficientes, como o escoamento de água, o que faz com que o piso
esteja sempre molhado e escorregadio. Ela destacou que a ventilação também precisa ser
revista, pois por se tratar de um ambiente muito fechado, a ventilação é toda forçada.
A diretora destacou ainda que há planos avançados para um aumento da estrutura do
refeitório e outros ainda incertos sobre a criação de um refeitório em outro ponto do Campus
Central, o que ajudaria a melhorar o conforto dos usuários, principalmente em horários de
grande procura do serviço.
4.3.2 FALHAS EXTERNAS
As falhas externas do serviço do RU-UFRN foram identificadas a partir de
questionários aplicados com os usuários, contendo perguntas relacionadas à avaliação de itens
que poderiam ser melhorados para uma prestação de serviço de qualidade, tais como:
cardápio, sabor da comida, desperdícios, estrutura, limpeza e higienização, melhorias
imediatas, bem como utilização dos serviços (motivos).
4.3.2.1 CARDÁPIO
Figura 16 – Opinião dos usuários sobre o cardápio do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
5,35%
42,47%45,82%
4,68%1,67%
Opinião sobre o cardápio do RU
Ótimo
Bom
Razoável
Ruim
Péssimo
54
Quando questionados sobre o cardápio do RU-UFRN, a maioria dos respondentes
afirmou ser razoável (45,82%) ou bom (42,47%). Apenas 1,67% dos respondentes
classificaram como sendo péssimo.
Dentre os motivos que classificaram o cardápio como sendo razoável, ruim ou
péssimo, os alunos apontaram principalmente: a repetitividade do cardápio; a falta de
diversificação e variedade dos alimentos; a repetição de frango e feijão branco no cardápio; a
falta de alguns alimentos como macarrão, fígado, peixe e mais frutas; a combinação
indesejada de alguns alimentos no mesmo dia; a suspensão do fornecimento de suco quando
há café.
Já os usuários que afirmaram ser bom, destacaram que o cardápio atende às
necessidades nutricionais; que as opções quase sempre agradam; E os que afirmaram ser
ótimo destacaram ser um cardápio que preza por uma alimentação balanceada; que atende às
necessidades nutricionais.
Grande parte dos usuários que enfatizaram problemas no cardápio, sugeriu a
diversificação do mesmo, para evitar que haja o fornecimento de comidas muito semelhantes
e para que os pratos deixem de ser muito repetitivos durante os dias da semana.
As opiniões dos respondentes (88,29%) que classificaram como sendo um cardápio
ótimo ou bom corroboram com as opiniões da Diretoria do RU.
4.3.2.2 SABOR DA COMIDA
Figura 17 – Opinião dos usuários sobre o sabor da comida do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
2,68%
38,80%
48,16%
9,03%
1,34%
Opinião sobre o sabor da comida
Ótimo
Bom
Razoável
Ruim
Péssimo
55
Apesar do cardápio ter sido avaliado como ótimo ou bom, o gosto da comida foi
classificada como sendo bom (38,80%) ou razoável (48,16%).
Já na categoria de ruim ou péssimo (10,37%) sofreu uma evolução quando
comparados sabor e cardápio (6,35%).
Os usuários que classificaram o sabor como razoável, ruim ou péssimo (58,53%)
apontaram: falta de sal e tempero na comida, deixando-a muitas vezes sem gosto algum; o
suco muitas vezes é “fraco”, por possuir muita água em sua composição; o jantar possui
qualidade inferior ao almoço; a salada possui muito vinagre e não apresenta um sabor bom; a
carne e o frango muitas vezes são servidos um pouco crus ou mal assados; algumas comidas
são malcozidas; as sopas não são saborosas por também possuírem, basicamente, água em sua
composição. Os usuários destacaram ainda que o sabor da comida varia de acordo com o dia.
Eles afirmaram que há dias em que o cardápio agrada bastante, porém há outros em que isso
não ocorre.
Entre os principais motivos apontados para ser classificada como ótimo e bom
(41,47%) destacam-se: a comida ter gosto de comida caseira; por serem utilizados produtos de
boa qualidade; pelo fato da comida ser nutritiva; pelos ingredientes serem bem conservados;
pela comida ser palatável, apesar de ainda ser passível de melhorias.
4.3.2.3 DESPERDÍCIOS
Figura 18 – Usuários do RU-UFRN que já desperdiçaram comida
Fonte: Própria (2013).
76,92%
23,08%
Usuários do RU-UFRN que já
desperdiçaram comida
Sim
Não
56
Quando perguntados se já haviam desperdiçado comida, 76,92% afirmaram que já
havia desperdiçado.
Figura 19 – Motivo do desperdício pelos usuários do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Os motivos que levaram os respondentes (76,92%) a desperdiçarem comidas foram
diversos, mas o que mais apresentou representatividade foi (62,61%) afirmaram que a comida
não agradou, corroborando com os que classificaram o sabor da comida como sendo razoável,
ruim ou péssima (58,53%).
Já 13,91% dos respondentes apontaram ter desperdiçado comida pelo motivo de ter
colocado mais comida do que conseguiria comer; e 10,43% afirmaram ter colocado muito
comida e que esta também não agradou. Outros motivos foram apontados, como não ter dado
tempo comer tudo ou que desperdiçar é um hábito, conforme gráfico abaixo.
Os usuários apontaram diversos outras causas para o desperdício ter acontecido, dos
quais se destacaram: ter encontrado pata de inseto no suco; a comida estar crua ou
queimada; o funcionário ter servido um pedaço muito grande de carne.
3,48%
13,91%
62,61%
0,87% 10,43%
1,74%
0,43%
2,61%
0,87%
3,04%
Motivo do desperdícioNão deu tempo comer tudo
Colocou mais do queconseguiria comerComida não agradou
É hábito desperdiçar
Colocou muito e comida nãoagradouNão deu tempo comer e acomida não agradouColocou muito e não deu tempocomer tudoNão deu tempo, colocou muitoe comida não agradouColocou muito, comida nãoagradou e desperdiçar é hábitoOutros
57
4.3.2.4 ESTRUTURA
Figura 20 – Opinião dos usuários sobre a estrutura do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Questionados sobre a estrutura do RU-UFRN, a maioria (36,45%) diz achar razoável.
33,11% acham boa; 16,39%, ruim; 7,36%, ótima; e 6,69% acham péssima, de acordo com o
gráfico abaixo.
Sendo um ponto também não tão bem avaliado pela gestão do RU, por reconhecer que
para atender a atual demanda ainda precisa de grandes melhorias. Esta falha interna reflete nas
falhas externas.
Os usuários que opinaram ser ótima ou boa atrelaram isso ao RU-UFRN oferecer aos
seus usuários condições básicas de infraestrutura, como cadeiras, mesas e televisão; ser um
espaço climatizado; as mesas e cadeiras serem boas.
Já aqueles que afirmaram que a estrutura é razoável, ruim ou péssima (59,53%)
atribuíram esta classificação primordialmente ao espaço físico pequeno e à quantidade
limitada de mesas e cadeiras, fatores que mostram que a atual estrutura não suporta a
demanda de usuários, principalmente nos horários de pico do almoço. Os usuários apontaram
que muitas vezes têm que procurar um local no espaço externo do restaurante (sob alguma
árvore, na grama externa ou nos bancos) para fazer suas refeições. Alguns apontaram ainda
que: o espaço não é confortável; é barulhento; as bandejas são velhas; há algumas mesas
quebradas; é preciso esperar no sol para ter acesso ao restaurante no horário do almoço; o
refeitório é quente; algumas catracas apresentam defeito, o que prejudica o fluxo de entrantes;
há demora em recarregar do cartão; a estrutura se torna péssima em períodos chuvosos.
7,36%
33,11%
36,45%
16,39%
6,69%
Opinião dos usuários sobre a estrutura do
RU-UFRN
Ótima
Boa
Razoável
Ruim
Péssima
58
4.2.3.5 LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO
Figura 21 – Opinião dos usuários sobre a limpeza e higienização do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Sobre a limpeza e higienização do RU, 45,15% acham boa; 28,09% acham razoável; 14,38%
disseram ser ótima; 9,07% apontaram ser ruim; 2,34% afirmaram ser péssima; e 0,33% não
soube opinar.
Os usuários que responderam ser ótima ou boa (59,53%) apontaram que é perceptível
a preocupação e empenho dos funcionários com a limpeza; que conhece a produção e sabe
que a higiene interna é muito rigorosa; os funcionários usam uniformes completos.
Corroborando com a opinião da gestão.
Já os que afirmaram ser razoável, ruim ou péssima (40,47%) atribuíram, entre diversos
fatores a: o chão ser molhado; o chão e as mesas estarem, por muitas vezes, sujos; a limpeza
dos pratos e talheres ser ruim; haver encontrado algumas vezes resíduos de comida nos
talheres e nas bandejas; os pratos serem molhados; o banheiro não ter uma boa limpeza e
apresentar pias entupidas; haver alguns insetos no refeitório; já ter encontrado partículas
estranhas na comida, como cabelo, grãos de areia, pedras, pedaços de embalagens ou
partes de insetos; bebedouros e área da salada sujos.
14,38%
45,15%
28,09%
9,70%
2,34%0,33%
Opinião dos usuários sobre limpeza e
higienização
Ótima
Boa
Razoável
Ruim
Péssima
Não opinou
59
4.3.2.6 MELHORIAS
Figura 22 – O que poderia ser melhorado no serviço do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Perguntados quanto ao que poderia ser melhorado, 18,73% apontou a infraestrutura; 17,39%,
o sabor da comida; 15,05%, o cardápio e 0,67%, o atendimento.
Pode-se perceber que quase 100% dos itens apontados pelos respondentes na questão
de melhorias, estão relacionados a cardápio, sabor da comida e infraestrutura, itens estes não
tão bem avaliados nas questões anteriores.
4.3.2.7 MOTIVOS DA UTILIZAÇÃO DOS SERVIÇOS
Figura 23 – Motivos que levam os usuários a procurar os serviços do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
17,39%
15,05%0,67%
18,73%
O que poderia ser melhorado
Sabor da comida
Cardápio
Atendimento
Infraestrutura
48,16%
40,80%
1,34%
5,02%
0,33%1,34%
2,68%0,33%
Motivos que levam a procurar o RUGratuidade
Preço acessível
Sabor da comida
Outros
Gratuidade e gosto da comida
Preço acessível e gosto dacomidaPreço acessível e outros
Gratuidade e outros
60
Questionados quanto ao motivo que os levam a procurar o Restaurante Universitário
como alternativa de local para alimentação, 48,16% dos usuários alegaram ser o atrativo da
gratuidade (residentes e bolsistas); 40,80% dos usuários apontaram o preço acessível
(pagantes). 5,02% apontaram outros motivos, como comodidade e proximidade do
Restaurante aos locais de aulas.
4.3.2.8 CONTINUIDADE DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO PELO RU-UFRN
Figura 24 – Opinião dos usuários sobre a continuidade no serviço do RU-UFRN
Fonte: Própria (2013).
Quando questionados se gostariam que a UFRN continuasse a oferecer o serviço do
RU, 98,33% afirmaram que sim. Muitos usuários afirmaram que o RU-UFRN é sua única
alternativa para alimentação; que facilita para o aluno por se encontrar em um local de fácil
acesso; que é um serviço de extrema importância; entre outros. Apenas 1,67% disse preferir
que a UFRN não oferecesse o serviço do RU. Eles sugeriram como opção a terceirização do
restaurante para que fosse oferecido um melhor serviço à comunidade acadêmica.
4.3.2.9 SUGESTÕES DOS USUÁRIOS PARA MELHORIA NA PRESTAÇÃO DO
SERVIÇO DO RU-UFRN
Quando perguntados que sugestões dariam para que o serviço prestado pelo RU-
UFRN fosse melhorado, as principais respostas foram: inclusão de alguns elementos novos ao
cardápio, como macarrão, ovos, pães diversos e mais variedade de carnes, como peixe e
1,67%
98,33%
Opinião dos usuários sobre a continuidade no
serviço do RU-UFRN
Não
Sim
61
fígado; diminuir a frequência do frango nas refeições, assim como da carne de sol por ser
muito oleosa; melhorar o preparo das comidas; oferecer utensílios que facilitem a retirada da
comida, como concha para retirada do feijão; melhor elaboração do cardápio tanto para
diversificá-lo e variá-lo durante as semanas quanto para melhor combinar os alimentos que
são servidos; rever a quantidade das porções servidas; melhorar o sabor da sopa; melhorar as
sobremesas servidas; suco em todas as refeições; dispor de comidas mais temperadas;
melhorar o aspecto visual dos alimentos; disponibilizar comidas vegetarianas mais saborosas;
haver mais oferta de sucos e frutas no almoço; secar mais os utensílios a serem utilizados
pelos usuários; implantar uma placa identificadora nas refeições; fazer a manutenção das
catracas de acesso; melhorar a temperatura do ambiente; reformar ou construir a área do
refeitório para que as instalações fiquem mais amplas; aumentar a oferta de mesas e cadeiras;
treinar os funcionários tanto para que eles ofereçam um serviço mais “simpático” quanto para
que haja mais especialização (curso de culinária para os cozinheiros, por exemplo); vender os
créditos do cartão alimentação em horários pré-estabelecidos; estender o horário do jantar;
haver local para guardar material dos usuários; adotar um sistema de pratos coloridos, de
acordo com o tamanho das porções que devem ser colocadas no prato; e descentralização do
RU com a criação de outra unidade em outro ponto do campus.
4.4. APURAÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
De acordo com dados do SIPAC 2012, os custos mensais de uma refeição do RU-
UFRN no ano 2012 foram os que seguem:
Tabela 9 – Quadro do custo por refeição do RU-UFRN em 2012
Meses Valores
Janeiro 8,39
Fevereiro 6,47
Março 5,21
Abril 5,56
Maio 7,33
Junho 7,15
Julho 8,16
Agosto 6,18
62
Setembro 6,68
Outubro 5,41
Novembro 5,61
Dezembro 8,91
Média anual 6,76
Fonte: SIPAC (2012).
Para cálculo do custo da refeição, foram consideradas itens como: gasto com pessoal,
gêneros alimentícios, energia elétrica e gás, materiais de higienização e limpeza, além de
combustível. Para compor esses valores não foram contemplados gastos com dessalinização,
material permanente, depreciação e contratos de manutenção de equipamentos como ar
condicionados ou caldeirões.
Em relação ao desperdício presente no RU-UFRN, em entrevista, Kátia Maria afirmou
que há dias em que este é suficiente para alimentar mais 270 pessoas. Em um cálculo básico,
o valor mensal do desperdício, seria o seguinte, caso fosse considerado o custo da refeição de
R$ 6.76; 5 dias na semana; 4 semanas no mês; e 270 pratos:
270 𝑥 5 𝑥 4 𝑥 6,76 = 36.504,00
Caso o custo da refeição fosse apurado de forma real, talvez o valor apresentado como
desperdício fosse ainda maior.
63
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos dias atuais, em um ambiente empresarial cada vez exigente, é necessário fazer uso
de estratégias que possibilitem competitividade diante de outras empresas. Diversas
ferramentas de gestão são utilizadas com esse intuito, entre elas o Custo da Qualidade, que
prega a ideia de fazer bem feita na primeira vez, eliminando falhas e desperdícios.
O objeto de estudo deste trabalho foi o Restaurante Universitário da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. Em pesquisa feita por meio de questionários, percebeu-se
diversos pontos questionados por seus usuários, que, como perfil geral, pertencem ao sexo
masculino, têm idade entre 17 e 25 anos, possuem vínculo como discente sem receber
benefício algum da UFRN, são pagantes das refeições e se utilizam dos serviços de almoço e
jantar todos os dias da semana.
Em relação às opiniões apuradas nos questionários, percebe-se que o serviço oferecido
pelo RU-UFRN é bastante questionado pelos seus usuários. Quando confrontada a opinião de
seus usuários e a entrevista com a gestora, percebe-se que existem muitos pontos a serem
trabalhados.
O Custo da Qualidade seria uma ferramenta válida na utilização do RU-UFRN.
Baseado em Toledo (2002), alguns dos pontos identificados e suas respectivas sugestões de
melhorias são as que seguem:
Tabela 10 – Identificação das categorias dos custos e sugestões de melhoria
Situação identificada Situação não identificada Sugestões
Prevenção
Há gastos com
manutenção preventiva
de equipamentos e
ferramentas;
Não há uma avaliação
contínua da necessidade e
percepção dos usuários
quanto à qualidade do
serviço e sua satisfação;
Não há gasto destinado
para assegurar a
conformidade do serviço e
diminuir o impacto da não
conformidade;
Pesquisa de mercado; Busca
pela opinião dos usuários;
Testes de qualificação dos
produtos; Planejamento das
atividades de controle de
qualidade para todas as etapas
do processo;
Desenvolvimento de planos e
procedimentos de inspeção;
Treinamento de pessoal para
melhoria do produto final;
Adoção de medidas
preventivas (saleiro)
Avaliação
Teste e inspeção dos
materiais e gêneros
alimentícios
adquiridos;
Inspeção do desempenho
do produto sob as
condições do cliente;
Testes com produto final
antes de chegar ao usuário
Inspeção e teste do produto
desenvolvido; Avaliação de
equipamentos e suprimentos
utilizados na produção do
alimento.
64
Falhas
Internas
Desperdício do
alimento preparado;
Falta de tempero nos
alimentos; Comida
com aparência ruim.
-
Reteste; Re-inspeção;
Operações extras; Análise do
produto ou serviço não
conforme; Ação corretiva;
Falhas
Externas
Desperdício de
alimento (sobra no
prato) e desgaste da
imagem da empresa
- Investir em custos de
avaliação e prevenção
Fonte: Desenvolvido pela autora (2013).
Recomenda-se para futuros trabalhos: a identificação dos custos (valores) de
prevenção, avaliação, falha interna e falha externa; Cálculo adequado do desperdício, bem
como proposta para sua eliminação; e mensuração estimada de uma refeição, levando em
consideração os valores nutricionais (café, almoço e jantar) do RU-UFRN, além de uma
proposta de sistema para apuração destes custos.
65
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68
ANEXOS
Curso de Ciências Contábeis
TCC – Análise e Gestão de Custos
Professora: Daniele da Rocha Carvalho
O questionário abaixo tem como objetivo identificar os motivos pelos quais os consumidores
do RU desperdiçam comida. O resultado gerado será utilizado para dimensionar o custo do
rejeito para o RU e para melhoramento da qualidade do serviço.
É imprescindível que o questionário seja respondido de forma verdadeira.
1) Qual seu gênero?
( ) Feminino ( ) Masculino
2) Qual a sua faixa etária?
( ) Entre 17 e 25 anos;
( ) Entre 26 e 34 anos;
( ) Entre 35 e 43 anos;
( ) Acima de 43 anos.
3) Qual o seu vínculo com a UFRN?
( ) Técnico-administrativo;
( ) Professor;
( ) Aluno;
( ) Outro: ____________________
4) Caso sua resposta anterior tenha sido “Aluno”, em qual situação você se encaixa?
( ) Apenas aluno;
( ) Aluno e residente;
( ) Aluno e bolsista;
( ) Aluno com auxílio alimentação.
5) Você paga pelas refeições realizadas no RU?
( ) Sim ( ) Não
6) Com qual frequência você se utiliza das refeições do RU?
( ) Todos os dias da semana;
( ) De 2ª a 6ª;
( ) De 3 a 4 dias na semana;
( ) De 1 a 2 dias na semana.
7) Quais refeições você faz quando utiliza os serviços do RU?
( ) Café; ( ) Almoço; ( ) Jantar.
8) O que você acha do cardápio oferecido pelo RU?
( ) Ótimo; ( ) Bom; ( ) Razoável;
( ) Ruim; ( ) Péssimo.
Por quê? ___________________________
9) O que você acha do sabor da comida oferecida pelo RU?
69
( ) Ótimo; ( ) Bom; ( ) Razoável;
( ) Ruim; ( ) Péssimo.
Por quê? ________________________
10) Você já desperdiçou comida em alguma refeição feita no RU?
( ) Sim; ( ) Não.
11) Caso a resposta anterior tenha sido “sim”, qual (ais) o(s) motivo(s)?
( ) Não deu tempo comer tudo;
( ) Coloquei mais do que conseguiria comer;
( ) A comida não me agradou;
( ) É hábito normal;
( ) Outro:___________________________
___________________________________
12) O que você acha da estrutura oferecida pelo RU?
( ) Ótima; ( ) Boa; ( ) Razoável;
( ) Ruim; ( ) Péssima;
Por quê? ________________________
13) O que você acha da limpeza e higienização oferecida pelo RU?
( ) Ótima; ( ) Boa; ( ) Razoável;
( ) Ruim; ( ) Péssima.
Porquê? ____________________________
___________________________________
14) O que poderia ser melhorado no serviço prestado no RU?
( ) Sabor da comida; ( ) Cardápio;
( ) Atendimento; ( ) Infraestrutura;
( ) Outro:___________________________
15) Qual o motivo que leva você procurar o RU como alternativa de restaurante?
( ) Gratuidade; ( ) Preço acessível;
( ) Gosto da comida; ( ) Outros: especifique: ___________________________________
16) Diante das suas respostas, você acha que seria mais válido que a UFRN não oferecesse o
serviço?
( ) Sim ( ) Não.
Por quê? ____________________________
Sugestões para melhoria do serviço prestado pelo RU:
______________________________________________________________________
