1. PREFCIO E AGRADECIMENTOS Trs acontecimentos aparentemente desconexos deram origem aeste livro. Primeiro, o desejo sempre presente de colaborar para o aper-feioamento dos profissionais da informao, inclusive o meu. Sempreachei muito pequena e restritiva a estrutura tecnolgica onde nos colo-camos, o que me levou a trabalhar em inovao dos processos de ne-gcios ou em reengenharia, e depois a explorar outros meios para am-pliar o papel dos profissionais que lidam com a informao. O segundo acontecimento ocorreu em 1986, quando trabalheicomo consultor na CSC Index, ento chamada Index System. Naquelaocasio, um consultor de imagem institucional contratado por umasoma substancial recomendou que o nome da empresa fosse troca-do para Index Group. Juntamente com essa idia no to valiosa, noentanto, veio a sugesto de que a empresa se denominasse consulto-res de administrao de informao. Foi a partir de ento que comeceia especular sobre a possibilidade de gerenciar informao em vez detecnologia. Mas esses esboos de idias nunca teriam se tornado teis sem oterceiro evento: a chegada de Larry Prusak ao Centro de Inovaes deNegcios da Ernst & Young, que eu pouco antes ajudara a montar, em1990. Como eu, Larry tinha um forte interesse em pesquisar ogerenciamento de informaes no ambiente de negcios. E trazia algoque me faltava: experincia em biblioteconomia e cincia da informa-o, o que complementou bastante minha orientao tecnolgica e decomportamento organizacional. Decidimos pesquisar o assunto e montamos no Centro um progra-ma de pesquisa chamado Dominando o Ambiente de Informaes, queabrangia mais de 30 empresas e forneceu muito dos dados contidos nes-te livro. Sou grato a essas empresas, e aos pioneiros que trabalhavampara elas, por apoiar este trabalho e nos proporcionai" acesso to livre asua luta e seu sucesso.

2. 10 ECOLOGIA DA INFORMAO A princpio, Larry e eu iramos escrever este livro juntos, e elechegou a esboar o captulo sobre processos de gerenciamento de infor-maes, mas com o tempo foi se envolvendo mais com administraodo conhecimento, e acabei por escrever o livro sozinho. Mesmo assim,por causa do apoio de Larry, de suas idias e de seu bom humor, incluseu nome como co-autor. Vrios outros colegas da Ernst & Young trabalharam no projeto,e suas contribuies surgem em vrios momentos da obra. Jim McGee,em particular, ajudou muito nas primeiras pesquisas sobre o conceitode ecologia da informao. Maylun Buck-Lew e Winnie Rogow estu-daram os casos da IBM e da Hallmark, respectivamente. Tia DeWeeseinvestigou o planejamento da informao. Dave DeLong realizou tra-balhos na rea de comportamento informacional e da racionalizaocomo meio de entender as exigncias da informao. Mike Beers de-bruou-se sobre informao pblica, e Randy Russel analisou o inter-cmbio de informaes. Sem os esforos dessas pessoas, e sem o apoiode Bud Mathaisel e Alan Stanford, do Centro, e da Ernst & Young comoum todo, este livro talvez nunca chegasse a existir. Outra ajuda veio de Rodney Lacey, meu assistente de pesquisadurante o vero de 1995, que se dedicou aos tpicos da equipe deinformao. Neil Burk, Duncan Copeland, Stefano Grazioli, BrookManville e Chester Simpson leram os primeiros esboos e me fornece-ram muitas sugestes teis. Martha Nichols, que editou meu artigo so-bre temas relacionados na Harvard Business Review, veio posterior-mente a trabalhar na edio do livro, tornando minhas idias e meutexto muito mais claros. Se voc no encontrar detalhes (ou pronomesfemininos) suficientes em meus exemplos, no ter sido por falta deesforos por parte dela. Herb Addison, da Oxford University Press,contatou Larry e eu, solicitando que escrevssemos um livro para aeditora, e conduziu o trabalho com pacincia ao longo das numerosasmodificaes de tema, autor e data de publicao. Minha esposa Jodi tambm teve papel de editora, artista grficae negociadora e protetora de meu tempo. Tenho certeza de que elaescreveria o livro em meu nome se eu lhe pedisse. Meus filhos Hayes eChase nada tm a ver com este trabalho, mas gostam de ver seus no-mes impressos, e eu gosto de satisfaz-los.T.H.D. Universidade do Texas em Austin 3. 1A INFORMAO E SEUS DISSABORES:UMA INTRODUOA exploso da informao, sobre a qual muito secomenta e escreve, tambm, em grande medida, aexploso da informao errada e mal organizada (...)A revoluo digital apenas agravou os problemas.MURRAY GELL-MANN,Information versus knowledge and understandingDe acordo com as autoridades e as equipes de vendas das em-presas de informtica, estamos em meio a uma nova Era da Informa-o, que ir revolucionar a maneira como se trabalha, compete e atmesmo como se pensa, no mercado. Os empresrios no admitemnenhum tipo de tecnofobia: com todo o dinheiro gasto em novos equi-pamentos, ningum quer ficar para trs. Mas por que ficamos, no fun-do, to frustrados com a tecnologia da informao? Por que a maioriados trabalhadores incluindo presidentes de empresas -- acha todifcil adaptar-se aos novos sistemas e arte da informao? Por queessa revoluo parece no ser tudo o que se esperava dela? Nosso fascnio pela tecnologia nos fez esquecer o objetivo prin-cipal da informao: informar. Todos os computadores do mundo denada serviro se seus usurios no estiverem interessados na informa-o que esses computadores podem gerar. O aumento da largura debanda dos equipamentos de telecomunicaes ser intil se os funcio-nrios de uma empresa no compartilharem a informao que possu-em. Sistemas de especialistas no iro proporcionar informaes teisse as mudanas nessa rea de conhecimento forem muito rpidas ouse os criadores desses sistemas no puderem encontrar especialistas 4. 12 ECOLOGIA DA INFORMAOdispostos a ensinar o que sabem. Informao e conhecimento so, es-sencialmente, criaes humanas, e nunca seremos capazes deadministr-los se no levarmos em considerao que as pessoas de-sempenham, nesse cenrio, um papel fundamental. A abordagem comumente aceita para o gerenciamento de infor-maes investimento em novas tecnologias, e s simplesmenteno funciona. Os administradores precisam, na verdade, de uma pers-pectiva holstica, que possa assimilar alteraes repentinas no mundodos negcios e adaptar-se s sempre mutantes realidades sociais. Essanova abordagem, que chamo de ecologia da informao, enfatiza oambiente da informao em sua totalidade, levando em conta os valorese as crenas empresariais sobre informao (cultura); como as pessoasrealmente usam a informao e o que fazem com ela (comportamento eprocessos de trabalho); as armadilhas que podem interferir no intercm-bio de informaes (poltica); e quais sistemas de informao j estoinstalados apropriadamente (sim, por fim a tecnologia). Infelizmente, as pessoas que administram a tecnologia da infor-mao, na maior parte das empresas programadores, diretores de in-formao (ou, o que seria mais apropriado, diretores de tecnologia dainformao), analistas de sistemas, profissionais de TI (tecnologia dainformao) , tm pouca pacincia com as necessidades dos chama-dos usurios finais. Procuram resolver com tecnologia os problemasinformacionais e, quaisquer que sejam esses problemas muitos dosquais resultam da ignorncia de como as pessoas e a informao se rela-cionam, e no de falhas de software ou de usurios finais idiotas ,essa abordagem da engenharia da mquina continua a nos dominar.Seus adeptos acreditam piamente que: a informao facilmente armazenada nos computadores naforma de dados; criar bancos de dados em computadores o nico modo deadministrar a complexidade da informao; a informao deve ser comum a toda a organizao; as mudanas tecnolgicas iro aperfeioar o ambiente infor-macional.Cada uma dessas crenas tem um fundo de verdade. Entretanto, amaioria dos administradores sejam eles obstinados engenheiros desistemas ou altos executivos que no querem se envolver com a funo. 5. A INFORMAO E SEUS DISSABORES13 de TI apoiaram-se no modelo engenharia da mquina at um ponto em que ela deixa de agregar valor. Em alguns casos, implementar um novo sistema de aplicativos ou um banco de dados complexo pode pre-judicar as empresas, em vez de contribuir para sua evoluo.Um fabricante de satlite, por exemplo, necessitava de um plane-jamento mais preciso para suas clulas de trabalho, de modo a cumprirum novo prazo de produo, bem mais curto. Acreditando que a tecnologia podia resolver o problema, seus gerentes de informao pri- meiro implementaram um caro sistema de programao para computa- dor de grande porte, e depois um sistema PC, fcil de usar. Contudo, fosse qual fosse a tecnologia utilizada, os administradores de clulasforneciam dados inexatos acerca de quando suas tarefas seriam conclu- das. Por fim, descobriu-se que o responsvel pelo problema era o fatorhumano: os profissionais que revelassem atraso no trabalho seriam puni-dos mais tarde, perdendo pontos nas avaliaes departamentais. Almdisso, acreditavam que, se trocassem informaes, outros gerentes iriamutiliz-las em benefcio prprio. O planejamento da produo s melho-rou depois de uma srie de reunies entre os administradores seniores.Os altos executivos pararam de punir os gerentes que diziam a verdade,e definiram (depois de muita discusso) quais informaes deveriam sertornadas acessveis a todos. Os executivos de uma empresa farmacutica queriam aperfeioar atroca de informaes entre seus departamentos de pesquisa e de desenvol-vimento. Contrataram um consultor, para criar uma arquitetura que inclu-sse bancos de dados e programas centralizados, mas o trabalho acabouno funcionando, uma vez que os pesquisadores e o pessoal do setor dedesenvolvimento no chegaram a um acordo quanto a quais aplicaesusar para fazer circular os resultados das pesquisas. Depois desse contra-tempo, os gerentes de informao tentaram uma abordagem diferente.Decidiram que a melhor maneira de trocar informaes entre diferentesprojetos de pesquisa era criar equipes de desenvolvimento de medicamen-tos, cada uma com seu especialista informacional. Esses especialistas trans-mitiam informaes a todos os membros do grupo, alm de reuni-las paracompartilhar com outros profissionais da empresa ou do departamento.Pesquisadores comentaram que pela primeira vez entenderam como a in-formao que criavam era usada, mais tarde, no processo de desenvolvi-mento e isso foi o resultado de uma mudana pessoal, no tecnolgica. H tambm o caso de uma empresa de consultoria que j possuaum ambiente de informao que funcionava bem. Sua tecnologia no 6. 14 ECOLOGIA DA INFORMAOera melhor do que a de outras empresas, mas seus funcionrios eram,em geral, excelentes criadores, compartilhadores e consumidores deinformao. Foram contratados em parte por causa disso, e eram avali-ados e promovidos, parcialmente, com base na maneira como lidavamcom a informao. A empresa, que levou o setor a um crescimento e auma lucratividade de longo prazo, sempre se esforou para propiciarreunies entre consultores que precisavam trocar informaes. Anosantes de surgirem o Lotus Notes ou a World Wide Web, a empresacriou diretrios impressos de especialistas na rea e publicava boletinsresumindo o que havia descoberto no contato com os clientes.Empresas como essa aprenderam, com freqncia a partir de ex-perincias dolorosas, que computadores e redes de comunicao melho-res no conduzem necessariamente a um aperfeioamento dos ambien-tes de informao. Nenhuma empresa que conheo pratica a ecologia dainformao perfeitamente e em todas as circunstncias. No entanto, mes-mo os gerentes do fabricante de satlites descrito anteriormente, depoisde repensar suas hipteses iniciais e os custos dos investimentos, passa-ram a seguir na direo certa.Em vez de se concentrar na tecnologia, a ecologia da informa-o baseia-se na maneira como as pessoas criam, distribuem, compre-endem e usam a informao. Administradores que possuem uma abor-dagem ecolgica acreditam que: a informao no facilmente arquivada em computadores e no constituda apenas de dados; quanto mais complexo o modelo de informao, menor sersua utilidade; a informao pode ter muitos significados em uma organizao; a tecnologia apenas um dos componentes do ambiente deinformao e freqentemente no se apresenta como meioadequado para operar mudanas.Mudar o statu quo de uma organizao nunca fcil. A ecologiada informao exige novas estruturas administrativas, incentivos e ati-tudes em direo hierarquia, complexidade e diviso de recursosda organizao s para comear. No entanto, quando os administra-dores de qualquer nvel so incapazes de adotar uma abordagem maisampla para o uso da informao, as conseqncias vo de milhes dedlares gastos em tecnologia desnecessria a vendedores que no sa- 7. A INFORMAO E SEUS DISSABORES 15bem usar com eficincia o banco de dados dos clientes. Ironicamente, medida que a informao se torna mais e mais importante, precisa-mos aprender a pensar alm das mquinas.POR QUE S A TECNOLOGIA NO BASTA indiscutvel o aumento da tecnologia da informao nas orga-nizaes, e esta pode ser uma fora poderosa para mudar o modo comofazemos nosso trabalho.1 A tecnologia incluindo computadores, re-des de comunicao e softwares tornou-se no apenas uma ferra-menta para administrar a informao, mas tambm um setor vigorosoem si mesmo. Nos Estados Unidos, mais de 50 por cento de todo ocapital vai para a tecnologia da informao. O gasto norte-americanoem TI aumentou de trs por cento do produto interno bruto, em 1990,para cinco por cento em 1995, e responsvel por mais de um tero docrescimento da economia dos Estados Unidos nos ltimos quatro anos.2Na ltima dcada, os gastos com TI, nos Estados Unidos, vm sendoestimados em mais de trs trilhes de dlares. Mas a informao ou ao menos o uso efetivo dela nocresceu na mesma proporo. Charles Wang, diretor-presidente daComputer Associates, uma das maiores empresas de software do mun-do, afirma que um tero desses gastos com tecnologia a assustadoraquantia de um trilho de dlares acabou sendo desperdiado porutilizao inadequada ou pura e simples falta de uso.3 Ele argumentaque isso se deve comunicao escassa entre administradores de ne-gcios e tecnlogos. Eu acrescentaria que o verdadeiro problema supor que a tecnologia, em si, possa resolver todas as dificuldades. A despeito dos trilhes de dlares, libras, marcos, francos e ienesgastos em TI para objetivos comerciais, a tecnologia parece incapaz ao menos por si s de fornecer as informaes de que necessitamospara executar e administrar os negcios. A despeito dos 20 anos de ten-tativas de controlar a informao, criando uma arquitetura de dadosprecisos, bem como de quem e de como se deve receb-los, a aborda-gem da engenharia centralizada no tem, regra geral, informado ou aper-feioado nossas discusses sobre necessidades informacionais. Consideremos a IBM. Apesar dos problemas que a empresa atra-vessou h alguns anos, ainda a maior do mundo em tecnologia da 8. 16 ECOLOGIA DA INFORMAOinformao, sendo bem-sucedida em muitas reas. Como veremos mais frente, ela possui at mesmo pontos de excelncia no setor de infor-mao. Mas a administrao de informaes na IBM ilustra com per-feio como a boa tecnologia no se traduz, necessariamente, em boainformao. De meados da dcada de 80 a meados da de 90, a IBMgastou literalmente bilhes de dlares (supe-se que cerca de sete porcento de sua receita de 65 bilhes de dlares)4 a cada ano em tecnologiapara uso interno; os gerentes costumavam dizer que a empresa era amelhor cliente de seus prprios produtos. Todo gerente da IBM queconheci tinha um microcomputador ou um terminal em sua mesa; cadafuno, de pesquisa e desenvolvimento ao servio ao consumidor, erafacilitada por aplicativos importantes.Ainda assim, nenhum gerente da IBM me disse que a informa-o de que dispunham era melhor do que a de empresas que gastavammenos em tecnologia. Na verdade, quando Jerome York e FrederickZuckerman assumiram na IBM, em 1993, os cargos de diretor finan-ceiro e de tesoureiro, respectivamente, descobriram um ambienteinformacional fraco, em particular no que dizia respeito informaofinanceira essencial.5 York levou dois meses para conseguir dados b-sicos sobre garantias pendentes dos produtos da empresa. Zuckermanfoi incapaz de descobrir quanto a taxa de cmbio internacional haviaafetado as margens de lucro das divises europia e australiana da IBM.Este caso no isolado. Os problemas informacionais da IBM noso piores do que os da maioria das organizaes. Ao longo deste livro,discutirei casos de empresas exemplares incluindo a IBM cujasiniciativas vale a pena imitar. Desde o incio da dcada de 90, deiconsultoria ou pesquisei mais de 50 empresas entre elas muitas orga-nizaes sofisticadas no que diz respeito administrao da informa-o. Na maioria delas, os ambientes informacionais so estarrecedores.Ningum sabe o que sabe, ou o que precisa saber. H pouca informaoacessvel sobre funcionrios, clientes e at mesmo sobre os prprios pro-dutos. Mesmo as empresas famosas pela aplicao de sistemas de infor-mao especficos costumam contar com ambientes informacionaisinternos pobres. Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de tal incompetncia, em-bora o custo da obteno de uma informao errada ou do no-uso dainformao correta seja difcil de medir. Obviamente, um pesquisa-dor no pode ler a mente de um administrador para descobrir que tipo deinformao possui, quando a obteve, de onde a recebeu e como utiliza- 9. A INFORMAO E SEUS DISSABORES 17 da no momento da tomada de decises. Mas ningum pode negar que decises baseadas em dados inteis tm custado bilhes de dlares em produtos encalhados, em aquisies que no acrescentam lucratividade ao conjunto, em processos redefinidos que no funcionam, em investi- mentos em instalaes ou equipamentos que no produzem.A histria tambm est repleta de exemplos de tomadores de deciso que ignoraram informaes essenciais. Nas Foras Armadas norte-americanas, algumas pessoas sabiam que um grupo de aerona- ves voava em direo a Pearl Harbor; outros tinham conhecimento de que seis avies de carreira japoneses no se encontravam onde deveri- am, e ningum fez nada em relao a essas informaes.6 Os enge-nheiros da NASA sabiam que a vedao do nibus espacial Challenger no funcionava com tempo frio, mas mesmo assim o lanamento foifeito num dia frio. Para mencionar um caso menos trgico, no comeoda dcada de 1980 a IBM possua uma infinidade de dados, baseadosem pesquisas prprias e em levantamentos externos de mercado, paraprever o declnio do mainframe. Ainda assim, em 1994, quando a divi- so de computadores ia mal, um membro da diretoria reclamou quenunca soubera de problema nenhum. Embora os puristas do setor de mquina/engenharia argumen-tem que no estamos usando a tecnologia e as ferramentas de informa-o corretamente, 40 anos de falhas so 40 anos de falhas. As ferra-mentas mais empregadas para planejar ambientes informacionaisderivam dos campos da engenharia e da arquitetura; dependem de hi-pteses que podem ser vlidas quando se projeta um edifcio ou umgerador de fora, mas raramente servem para uma organizao. O vo-lume e a variedade da informao, os mltiplos propsitos a que sedestina e as rpidas transformaes derrotam at mesmo as mais rigo-rosas tentativas de planejamento, projeto ou controle. Como observou um grupo de pesquisadores, as abordagensinformacionais predominantes enfatizam os atributos racionais,seqenciais e analticos da informao e de seu gerenciamento. Mas,para esses pesquisadores, muito mais cientistas de biblioteca do que en-genheiros de computadores, o outro aspecto do uso da informao isto , as abordagens intuitivas e no-lineares igualmente importan-te, seno mais.7 O conhecimento advindo de um relato comovente ounosso estado de esprito quando lemos com ateno uma publicao,por exemplo, podem afetar muito mais a maneira como lidamos com ainformao do que o fato de a vermos em uma tela de computador. 10. 18ECOLOGIA DA INFORMAOAlguns observadores afirmam e tem sido ignorados que ainformao tem um lado humano, comportamental, que vai de encon-tro escola mquina/engenharia.8 Os arquitetos da informao conti-nuam a criar modelos com a crena ingnua e freqentemente ab-surda de que sero explicitamente seguidos. Projetos informacionais(algumas vezes) levam ao desenvolvimento de sistemas computa-dorizados de informao, mas pouca ateno dada aos fatores huma-nos. O resultado, como mostram minhas pesquisas, que virtualmenteningum considera o ambiente informacional em suas empresas bem-administrado.O QUE A INFORMAO, AFINAL DE CONTAS? por vrias razes que defendo uma abordagem ecolgica parao gerenciamento da informao. Para comear, difcil definir infor-mao. Tome-se a velha distino entre dados, informao e conheci-mento. Resisto em fazer essa distino, porque ela nitidamente im-precisa. Informao, alm do mais, um termo que envolve todos ostrs, alm de servir como conexo entre os dados brutos e o conheci-mento que se pode eventualmente obter. Tambm tendemos a exageraro significado dessas palavras. Durante anos, as pessoas se referiram adados como informao; agora, vem-se obrigadas a lanar mo deconhecimento para falar sobre a informao da a popularidade daadministrao do conhecimento.Tabela 1.1: Dados, informao e conhecimento.Dados InformaoConhecimentoSimples observaes sobre o Dados dotados de relevncia Informao valiosa da menteestado do mundoe propsitohumanaFacilmente estruturado Requer unidade de Inclui reflexo, sntese, Facilmente obtido poranlisecontextomquinas Exige consenso em De difcil estruturaoFreqentementerelao ao significado De difcil captura emquantificado Exige necessariamente a mquinas Facilmente transfcrvelmediao humana Freqentemente tcito De difcil transferncia 11. A INFORMAO E SEUS DISSABORES 19No fcil distinguir, na prtica, dados, informao e conheci- mento. No mximo, pode-se elaborar um processo que inclua os trs. Ainda assim, encontrar definies para esses termos um ponto de partida til. Defini-los pode indicar em que a empresa concentra sua energia de TI; se os dados que isso gera tm uma utilizao real; se as hipteses de estruturao da informao tm sentido, e se essa energia dispendida tem rendido dividendos.Defino dados como observaes sobre o estado do mundo. Por exemplo: "existem 697 unidades no armazm". A observao des- ses fatos brutos, ou entidades quantificveis, pode ser feita por pessoasou por uma tecnologia apropriada. Da perspectiva do gerenciamentoda informao, fcil capturar, comunicar e armazenar os dados. Nadase perde quando representado em bits, o que certamente conforta opessoal de TI (Tabela 1.1).Peter Drucker definiu informao, com eloqncia, como "da-dos dotados de relevncia e propsito".9 Quem os dota de tais atribu-tos? Os seres humanos, claro. At mesmo quando um computador,automaticamente, transforma uma folha de custos num grfico maisinformativo, como as pizzas, algum tem de escolher como represen-tar esse desenho. Pessoas transformam dados em informao, e issoque torna difcil a vida dos administradores informacionais. Ao contr-rio dos dados, a informao exige anlise. E, por mais simples que sejaa entidade informacional preo, impostos, consumidor, ano , al-gum sempre vai discordar de sua definio. Outra caracterstica dainformao ser muito mais difcil transferir com absoluta fidelidade.Pense naquela brincadeira infantil do telefone sem fio, ou nas conse-qncias das fbricas de boatos da maioria dos escritrios.Conhecimento a informao mais valiosa e, conseqentemen-te, mais difcil de gerenciar. valiosa precisamente porque algum deu informao um contexto, um significado, uma interpretao; algumrefletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua prpria sabedoria,considerou suas implicaes mais amplas. Para os meus propsitos, otermo tambm implica a sntese de mltiplas fontes de informao. Oconhecimento, como Ikujiro Nonaka notou h tempos, muitas vezes tcito existe simbolicamente na mente humana e difcil deexplicitar.10 O conhecimento pode ser incorporado em mquinas, mas de difcil categorizao e localizao. Quem quer que j tenha tenta-do transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como rduaa tarefa. Os receptores devem no apenas usar a informao, mas tam- 12. 20 ECOLOGIA DA INFORMAObm reconhecer que de fato constitui conhecimento. Evidentemente, a importncia do envolvimento humano aumenta medida que evolumos por esse processo dadosinformaoconhe-cimento. Os computadores so timos para nos ajudar a lidar com da-dos, mas no so to adequados para lidar com informaes e, menosainda, com o conhecimento. A abordagem da administrao mquina/engenharia tambm funciona melhor para no dizer bem com da-dos, no tanto com informao e menos ainda com o conhecimento. Nas ltimas dcadas, os executivos das empresas satisfaziam-se com a simples distribuio de informao quantitativa relaciona-da ao desempenho de categorias uniformes definidas pela gernciasnior. Hoje, no entanto, eles esto cada vez mais interessados emcapturar idias explicaes ou contextualizaes de resultadosfinanceiros, melhores prticas, mercado e inteligncia competitiva,solues para os problemas dos clientes, aprendizado de uma con-ferncia, e at mesmo atitudes e valores. Idias podem ser transmi-tidas na forma de textos, fotos, grficos, gravaes em udio e vdeo.Uma idia pode constituir uma pgina ou um livro inteiro, e podeestar em papel, filme ou computador. Idias no so uma formanova de informao, mas o uso efetivo delas pode dar s empresasuma margem competitiva. E o que mais importante, a informao e o conhecimento dosgerentes seniores no so as nicas fontes valiosas dentro de uma or-ganizao. Embora o declnio da hierarquia tenha sido provavelmentesuperdimensionado, um crescente nmero de gerentes procura avaliarpercepes, observaes e experincias de seus funcionrios, em to-dos os nveis." Novas tecnologias, incluindo o groupware*, redes ele-trnicas e aplicaes multimdia facilitam muito a administrao dasmais complexas formas de informao. S h um problema: esse tipo de informao ingovernvel, ecategorias predefinidas, como a dos arquitetos da informao, no con-seguem capturar sua indistinta e frustrante diversidade. E, se a aborda-gem mquina/engenharia no funciona bem com a informaoestruturada, completamente inadequada para estruturar idias. Tipo de software projetado para funcionar em rede e otimizado para permitir que diversas pessoas trabalhem conjuntamente em documentos e arquivos (N. da T.). 13. Rafael Gama de Macedo Jr. A INFORMAO E SEUS DISSABORES 21 A PESQUISA APONTA PARA A ECOLOGIA DA INFORMAOQuando usei o termo ecologia da informao em meu trabalhocomo consultor, provoquei reaes variadas. Alguns gerentes considera-ram o conceito uma pausa refrescante no falatrio tecnolgico da TI.Outros se mostraram logo desconfiados de qualquer coisa que lembrasse uma abordagem verde dos negcios. Considero a ecologia, a cincia de compreender e administrar todos os ambientes, apenas uma metfora. Ainda assim, metforas podem ser muito poderosas; comum induzirem comportamentos e ajudarem a formar uma nova viso organizacional.12 Em vez de modelar um ambiente informacional em mquinas e edifcios, proponho uma abordagem mais harmoniosa com as coisas vivas.Quando comeamos a pensar nas muitas relaes entrecruzadas de pessoas, processos, estruturas de apoio e outros elementos do ambi- ente informacional de uma empresa, obtemos um padro melhor para administrar a complexidade e a variedade do uso atual da informao. Tambm poderamos descrever a ecologia da informao como admi- nistrao holstica da informao ou administrao informacional centrada no ser humano.13 O ponto essencial que essa abordagem devolve o homem ao centro do mundo da informao, banindo a tecnologia para seu devido lugar, na periferia.A nfase primria no est na gerao e na distribuio de enor- mes quantidades de informao, mas no uso eficiente de uma quantia relativamente pequena. Cabe a um ecologista informacional, assim como fariam um arquiteto ou um engenheiro, planejar o ambiente de infor- mao de uma empresa. Esse planejamento ecolgico permitiria, no entanto, evoluo e interpretao: eliminaria a rigidez de alguns con- troles centrais que nunca funcionaram, e responsabilizaria pelas infor- maes especficas as pessoas que precisam delas e as utilizam. Em suma, a abordagem ecolgica do gerenciamento da informao mais modesta, mais comportamental e mais prtica que os grandes projetos da arquitetura da informao e de mquina/engenharia.Embora essa abordagem ecolgica seja nova para o gerenciamento da informao, bastante familiar aos estrategistas de negcios e aos economistas. A utilizao da ecologia como metfora pode ser encontra- da no final da dcada de 50, quando o economista Charles Lindblom descreveu como os administradores pblicos tomavam a maioria das decises sem muita reflexo.14 O mais consistente defensor de uma abor- dagem ecolgica Henry Mintzberg. Em diversos artigos e livros, ele 14. 22ECOLOGIA DA INFORMAOaponta que a administrao e a estratgia de negcios no so processosprevisveis e bem-azeitados, mas urgentes, baseados em caprichos pol-ticos, em motivaes conflitantes e em percepes imperfeitas.15 A visoorganizacional de Mintzberg que me agrada muito permite tantoas estratgias calculadas como as urgentes. Ele descreve essa combina-o administrativa como similar ao artesanato, no qual o resultado de-pende tanto do projeto do artista quanto das exigncias do dia-a-dia.16 Nenhuma pesquisa capaz de dizer como as empresas devem ad-ministrar no ambiente urgente de Mintzberg, seja no campo da estratgia,da poltica ou do uso da informao, mas em meu prprio trabalho encon-trei muitas empresas que comearam a lidar de maneira construtiva comseus problemas informacionais. A lista que se segue mostra as 48 empre-sas que serviram de fonte para minha pesquisa. Em cada uma delas, con-duzi a pesquisa por meio de entrevistas e levantamentos estruturados esemi-estruturados, bem como entrevistas consultivas mais livres comfornecedores de informaes e TI, usurios e executivos seniores.Lista das empresas estudadasAT&T American AirlinesAmerican ExpressAndersen ConsultingAsea Brown BoveriBarclays BankBrilish PetroleumChase Manhattan Bank Chemical Bank (agoraChrysler Corporation Coopers & LybrandChase)Dell ComputerDow Chemical Dai-lchi PharmaceuticalsDuPont EDSDun & BradstreetFord GenentcchErnst & YoungGeneral Motors Hallmark General ElectricHoffman La Roche Hughes Space & Hewlett-PackardInternai Revenue Service Communications IBMLithonia LightingLotus DevelopmentJohnson & JohnsonMerck Medco(agora IBM)McKinsey & CompanyMitsubishi ElectricMonsanto MilliporeNYNEXPacific Bell NationsBankSematech Sequent Computer PolaroidStandard LifeTeltechSteelcaseUnion Pacific Railroad XeroxToshiba Cito a maioria dessas empresas mais adiante, neste livro, emexemplos especficos, embora algumas sejam mencionadas anonima-mente. Alm disso, estudei os aspectos cultural e comportamental da 15. A INFORMAO E SEUS DISSABORES 23administrao informacional ecologicamente orientada de 35 gerentesde informao em 25 dessas empresas.17 Baseado em diversas fontes,apresentarei uma srie de prticas ecolgicas uma ampla variedadede abordagens testadas por diferentes empresas , bem como umadescrio geral da ecologia da informao.C O M O ESTE LIVRO EST ORGANIZADO A primeira seo constituda por este captulo introdutrio e osdois seguintes. O Captulo 2, "A iluso do controle: nosso passadoinformacional" fala dos problemas de abordagens anteriores da admi-nistrao informacional, incluindo uma anlise do Business SystemPlanning, da IBM. Caso o leitor prefira detalhes histricos, sugiro irdiretamente ao Captulo 3, "O melhor dos mundos: ecologia da infor-mao". Ali, resumirei os componentes de uma organizao ecolgi-ca, encerrando com uma viso da Standard Life Assurance uma dasempresas mais bem orientadas ecologicamente. A seo seguinte, que engloba os captulos 4 a 9, focaliza o ambi-ente informacional das organizaes. Essa a parte fundamental do li-vro; os componentes discutidos aqui so provavelmente os mais recepti-vos mudana administrativa. Cada captulo termina com um teste deavaliao para essa rea especfica da administrao de informaes. O Captulo 4, "Estratgia da informao", enfatiza a importnciado desenvolvimento de uma estratgia global para o uso da informa-o. Nele, discutirei os casos de empresas como Chemical Bank, DowChemical, Genentech, General Motors, Johnson & Johnson, MerckMedco, Millipore, NationsBank e outras. O Captulo 5, "Poltica da informao", examina os conflitos in-ternos, o cime pela diviso de recursos e as batalhas polticas que osecologistas informacionais devem esperar e descreve os aspectos pol-ticos do uso da informao na ABB, na Hewlett-Packard, na HughesSpace and Communications e em uma pequena petrolfera.No Captulo 6, "Cultura e comportamento em relao informa-o", discuto como as pessoas realmente utilizam a informao, o quequerem dela e por que tm tanta dificuldade em mudar. Entre as em-presas que reuni para este tpico esto American Airlines, BuckmanLaboratories, Polaroid, Springfield Remanufacturing e Wal-Mart. 16. 24 ECOLOGIA DA INFORMAO O Captulo 7, "Equipe especializada em informao", analisa asresponsabilidades informacionais de vrios fornecedores no apenasdas pessoas da TI, mas tambm bibliotecrios, guias e editores de con-tedo. Apresentarei os problemas mais importantes enfrentados pelasequipes de informao da Coopers & Lybrand, da Hallmark Cards e daMcKinsey. O Captulo 8, "Processos de administrao informacional" anali-sa por que as empresas precisam dizer como a informao feita nodia-a-dia. Descreverei vrios passos-chave de um processo de admi-nistrao informacional que todas as organizaes tm em comum ediscutirei especificamente casos das empresas AT&T Universal Card,Chase Manhattan Bank, Dean Witter, IBM, NYNEX e Toshiba. O Captulo 9, "Arquitetura da informao", apresenta diversas alter-nativas abordagem mquina/engenharia, no sentido de estruturar e mo-delar a informao. Entre as empresas exemplares detalhadas neste captu-lo esto American Airlines, American Express, IBM, Teltech e Xerox. A seo final do livro abrange os trs ltimos captulos. O Cap-tulo 10, "Conectando a empresa: a informao e a organizao", tratado ambiente organizacional para a administrao da informao. Issoinclui a situao dos negcios, os investimentos em tecnologia e osarranjos fsicos. Falarei sobre a Chrysler, a Lithonia Lighting, a NEC, aNational Semiconductor, a 3M, a Steelcase e a Verifone. O Captulo 11, "Informao e ambiente externo" concentra-seno ambiente externo de uma empresa, incluindo os setores, a tecnologiae os mercados informacionais que o afetam. Entre as empresas descri-tas nesse contexto esto a Digital Equipment, a Monsanto, a Shell Oil ea Southwest Airlines. Os captulos 10 e 11 tambm trazem testes deavaliao para administradores. O Captulo 12, "Implementando a ecologia da informao", en-cerra o livro com algumas sugestes prticas para administradores e nosconta a histria da GoodDrug, uma empresa fictcia que faz tudo direito.E DAQUI, PARA ONDE VAMOS?Parte do apelo da abordagem racional mquina/engenharia refe-re-se ao fato de oferecer a administradores e profissionais algo claro afazer. Afinal de contas, se no podemos planejar os ambientes 17. A INFORMAO E SEUS DISSABORES 25informacionais nos mnimos detalhes, como podemos usar o tempo demaneira construtiva? Certamente h mais do que conflitos na vidainformacional. Porm, quando os administradores do incio a umaabordagem ecolgica, seus papis deixam de ser bem-definidos e seucontrole sobre a informao j no to assegurado. Eu nunca diria que a tecnologia e a engenharia formal do ambi-ente da informao no tivessem valor. A TI com certeza tornou muitomais fcil o acesso a numerosos tipos de informao; novas tecnologiaspara comunicao em grande largura de banda, administrao orienta-da a objetos e multimdia, s para citar alguns, ampliam o ambienteinformacional de todos. O planejamento formal tem sua utilidade, emespecial quando os administradores lidam com um domnio especficoda informao, e quando tencionam criar um sistema informatizadopara dar suporte a esse domnio. ainda mais til quando esperam queesse domnio permanea estvel por muitos anos. Infelizmente, exis-tem poucas empresas, na socied ade industrial contempornea, em queessas condies prevaleam. A alternativa ao controle arquitetural a ecologia da informa-o est sendo apresentada aqui pela primeira vez. Embora muitasempresas tenham adotado a abordagem centrada no fator humano, atagora no houve uma estrutura que cobrisse a administrao ecolgicada informao. Ainda assim, muitos administradores compreendemintuitivamente os aspectos humanos do assunto. Como o estudante quedescobre ter escrito em prosa por toda a vida, eles podem j estar pra-ticando a ecologia da informao, mesmo sem o saber. Minha tarefa torn-los conscientes do que sabem intuitivamen-te. Mais importante ainda, desejo que tornem explcito esse conheci-mento intuitivo, para construir um ambiente informacional mais com-petitivo, criativo e prtico. Somente ento a Era da Informao e aRevoluo da Informao se tornaro mais do que conceitos frustran-tes propagados pela mdia. 18. 2A ILUSO DO CONTROLE: NOSSOPASSADO INFORMACIONALExperimentamos a arquitetura da informao por 25anos, mas no chegamos a lugar algum. Acreditvamosestar lidando com ela de maneira incorreta.DE UM DIRETOR DE GERENCIAMENTO DE INFORMAO DA XEROX CORPORATION Desde a dcada de 50, os computadores vm nos oferecendo aoportunidade de apreender e armazenar um volume enorme de infor-mao. Como conseqncia, os administradores que antes tinhamum interesse cauteloso pelo planejamento e pelo monitoramento dodesempenho organizacional passaram para sua necessidade frenti-ca atual de saber tudo. Claro que impossvel saber tudo acerca decomo funciona uma empresa e seu mercado. Isso era verdade em 1900e ser verdadeiro depois do ano 2000 mesmo que a vontade decontrolar nunca abandone o corao da maioria dos profissionais. esse desejo que muitas vezes os leva a tentar quantificar oinquantificvel, ou a ignorar certos tipos de informao que no sejamfacilmente representados em um computador. O que sabemos sobre o gerenciamento moderno de informaescomeou h aproximadamente um sculo, emergindo da assim cha-mada revoluo do controle nos negcios. 1 O nascimento dacorporao, com sua organizao com mltiplas divises e funes,provocou uma necessidade enorme de coordenao e de controle.Joanne Yates,2 historiadora de sistemas de informao, j descreveu oincio mundano da administrao informacional, na forma de correspon- 19. A ILUSO DO CONTROLE27dncia comercial (feita, em geral, em mquinas de escrever) e de sistemasde arquivamento de documentos (guardados em arquivos ainda hoje en-contrados nos escritrios). Os avanos na tecnologia de transporte e deproduo tambm contriburam para o aparecimento de meios mais rpi-dos e eficientes de lidar com a informao empresarial. Desde o comeo, a administrao informacional envolveu qua-tro diferentes abordagens, que correspondem, grosso modo, a quatromodalidades ou fluxos de informao em uma organizaomoderna:1. informao no-estruturada;2. capital intelectual ou conhecimento;3. informao estruturada em papel;4. informao estruturada em computadores. Embora essas quatro correntes tenham origens intelectuais distin-tas, s vezes, quando postas em prtica, elas se sobrepem. Alm disso,a popularidade ou a influncia de cada uma delas varia muito com opassar dos anos. A informao estruturada em computadores apareceuna dcada de 70 e dominou a administrao informacional; na dcadade 1990, a administrao do conhecimento tomou-lhe o lugar. Apesar disso, as quatro abordagens apresentam diversos proble-mas em comum. Usam informaes que se sobrepem a outros mode-los, vm adotando estilos gerenciais inadequados e tm ignorado com-pletamente os fatores comportamental e social no uso da informao.Mais adiante, discutirei cada uma dessas abordagens de controle se-paradamente, mostrando como todas poderiam beneficiar-se de umaperspectiva mais ecolgica. Ento me concentrarei no modelo domi-nante: o gerenciamento da informao estruturada em computadores.ABORDAGEM DE CONTROLE 1: INFORMAO NO-ESTRUTURADAA tentativa de utilizar a informao no-estruturada produzida poruma organizao ou por uma sociedade inteira a mais antiga dasabordagens. Bibliotecrios, pesquisadores de mercado, executivos e ana-listas estratgicos vm reunindo informaes como as reaes do con-sumidor a de novos produtos ou os segredos da concorrncia desde 20. 28 ECOLOGIA DA INFORMAOo sculo XXI a.C, quando blocos de argila foram reunidos para formara primeira biblioteca, na Sumria. No necessrio dizer que essa abordagem tem certa precedn-cia em relao s outras, mas no variou muito ao longo dos sculos,uma vez que ela mesma desestruturada e requer muita mo-de-obraaltamente especializada e oferece pouca economia de escala. Histori-camente, o coletor de informao no-estruturada contava quase sem-pre com fontes impressas, incluindo livros, jornais e relatrios. Nosltimos dez anos, no entanto, houve um tremendo crescimento na dis-ponibilidade e no uso de informaes on-line. Em 1993, por exemplo,havia mais de quatro mil bancos de dados comerciais apenas nos Esta-dos Unidos.3 A ampliao desse fluxo de informao em particular sconseguiu dificultar sua administrao, para no falar em seu controle. No passado, a administrao de informao no-estruturada erauma atividade ocasional. Profissionais de reas diversas reuniam infor-maes para fins especficos e entregavam-nas aos tomadores de deci-so para seu uso. Os bibliotecrios eram o nico grupo amplamente trei-nado nessa rea. Nas duas ltimas dcadas, eles tm administrado ainformao impressa e participado de sua aquisio, distribuio e arma-zenagem computadorizada. Mesmo assim, seu papel ainda , em certamedida, passivo: manipulam informaes solicitadas por terceiros.4 Os fornecedores de informao no-estruturada, como os biblio-tecrios, tm habilidades especficas e exclusivas de sua profisso. Co-nhecem melhor os contedos e esto mais perto (embora muitas vezesno o bastante) do usurio do que qualquer outro fornecedor. s vezeseles adicionam valor s informaes que coletam sintetizando-as,interpretando-as e fazendo com que sirvam aos objetivos de quem assolicita , mas a natureza ocasional desse trabalho, a passividade coma qual a informao reunida e a inabilidade dos coletores em levar aatividade para alm de um servio particular a usurios individuais temlimitado a eficincia desse grupo. Embora os bibliotecrios e o uso quefazem de servios on-line tenham um lugar assegurado em uma orga-nizao ecologicamente orientada, no so suficientes. Os administradores da diviso nova-iorquina de mercado de ca-pitais de um banco internacional, por exemplo, decidiram que a distri-buio ampla de informaes sobre seus clientes e seus negcios po-tenciais era fundamental para o sucesso, e que os intermediriostradicionais, como os bibliotecrios, eram um obstculo. A empresaadquiriu o programa de trabalho em grupo Lotus Notes e ofereceu a 21. A ILUSO DO CONTROLE 29seus banqueiros-investidores acesso direto a um sistema chamadoMarket Talk. Um dos componentes desse sistema ordenava automati-camente notcias externas em categorias predefinidas pelos usurios.Outros componentes permitiam que os banqueiros trocassem informa-es (quando eticamente apropriado) sobre acordos em andamento emudanas nas organizaes dos clientes. Embora a soluo tivesseaumentado os custos gerais com informao externa na diviso, tam-bm aumentou muito o uso da informao. Muitos banqueiros tentamagora a mesma abordagem, entusiasmados com a maneira como a in-formao tem facilitado o fechamento de mais e melhores negcios.Esse exemplo ilustra a direo que o gerencimento de informa-o no-estruturada pode tomar no futuro. Ele contar menos com umafuno central uma biblioteca ou um grupo de inteligncia compe-titivo, por exemplo e mais com pessoas, em toda a organizao, quetenham conhecimentos importantes a compartilhar. Esse gerenciamentono tentar controlar o fluxo da informao, em especial por motivosfinanceiros mopes, j que esse tipo de controle pode atrapalhar o prin-cipal objetivo de todo negcio: competir com sucesso no mercado.Algumas informaes no-estruturadas rumores, fofocas,histrias continuaro no-estruturadas. assim que as coisas aconte-cem em organizaes cada vez mais descentralizadas. Para os coletorese os gerentes de informaes no-estruturadas, o grande desafio serdeterminar quando e como exercer o controle e quanta informatizaoser apropriada para determinada classe de informao.ABORDAGEM DE CONTROLE 2: CAPITAL INTELECTUALOU CONHECIMENTOEmbora muitos administradores digam que o conhecimento deseus funcionrios o bem mais valioso da empresa, poucas comearama gerenciar ativamente essa corrente em larga escala. Muito se fala daadministrao do conhecimento, portanto, filosfica ou tecnologicamente,embora com poucas discusses prticas sobre como o conhecimentopode ser gerenciado e utilizado com mais eficincia na rotina diria.5Com certeza, as empresas h muito se concentram em contratarpessoas cultas e em aumentar o conhecimento dos funcionrios comtreinamento e educao. Em empresas como IBM, AT&T e Xerox, 22. 30 ECOLOGIA DA INFORMAOtm havido esforos, sistemticos e ocasionais, para aperfeioar atransferncia de conhecimento do laboratrio para a produo, noprocesso de desenvolvimento de novos produtos. Quem trabalha emuma organizao sabe quantos panfletos, manuais de instrues eoutros documentos do gnero existem para ajudar supostamente a obteno e a distribuio do conhecimento. Apenas recentemente os computadores se transformaram em ferra-mentas eficazes na administrao do conhecimento, ou capital intelectual,principalmente devido a novos softwares capazes de lidar com textosestruturados, discusses, imagens ou vdeo. As empresas comearam aestimular seus funcionrios a contribuir para as bases de conhecimento epara os bancos de dados de discusso. A Hewlett-Packard, por exemplo,mantm um banco de dados chamado Electronic Sales Partner para permi-tir que vrios profissionais tenham acesso a propostas, documentos, apre-sentaes ou descries de produtos que possam auxiliar nas vendas. Amesma empresa tem tambm um banco de dados de discusso chamadoTrainers Trading Post, no qual os funcionrios da rea de treinamentoopinam sobre os cursos oferecidos e sobre o material didtico on-line. Mas o progresso conseguido na apreenso do conhecimento porsistemas especializados e redes neurais limitado pela dificuldade tc-nica de manter esse conhecimento atualizado. O celebrado XCON(Xpert CONfigurer), por exemplo, montado para configurar solicita-es de sistemas computadorizados na Digital Equipment, j no maisusado. Uma rede neural amplamente divulgada, empregada para a es-colha de aes no Fidelity Investiments Disciplined Equity Fund tam-bm j saiu do mercado. O conhecimento muitas vezes um processo longo e confuso, eas maneiras de utiliz-lo so mltiplas e imprevisveis. Quase todas asprimeiras tentativas de construir o conhecimento falharam. Uma abor-dagem ecolgica fundamental simplesmente porque os seres huma-nos so essenciais para conceber, interpretar e obscurecer esse com-plexo tipo de informao.ABORDAGEM DE CONTROLE 3: INFORMAO ESTRUTURADA EM PAPELRegistros e documentos em papel dominaram a informao atmuito recentemente. Essa corrente, durante a maior parte de sua hist- 23. A ILUSO DO CONTROLE31 ria, foi dominada por aquilo que agora chamado de administrao de registros definida por um gerente britnico como "o gerenciamento da informao requerida pela conduo de negcios e apreendida em formas reproduzveis".6 Isso inclui a informao computadorizada (ou ao menos em fita magntica), mas o papel, evidentemente, vem sendo o meio escolhido nesses primeiros milnios da histria da administra- o de registros.Os governos foram os pioneiros a efetuar esse gerenciamento, em bibliotecas ou arquivos nacionais: os primeiros repositrios sumrios datam de 5000 a. C. A Frana estabeleceu um escritrio nacional de registros no sculo XVIII, a Inglaterra no sculo XIX e os Estados Unidos, no sculo XX. O arquivamento de documentos, no qual funci- onrios numeram e catalogam entradas e sadas de papis, o princi-pal foco dessas organizaes.7 As corporaes propriamente ditas scomearam a administrar o ciclo de vida completo dos documentos emmeados da dcada de 40, mas as maiores empresas ainda mantm emoperao unidades para esse gerenciamento .A administrao de arquivos dominou essa corrente de informa-o at o incio da dcada de 70, quando os profissionais passaram aincorporar uma noo mais ampla de administrao de recursosinformacionais (ARI). Em alguns aspectos, a ARI uma primeira for-ma de ecologia da informao, apesar de os problemas prticos que seseguiram a ela ilustrarem certas armadilhas a evitar. Esse movimentoalcanou sua expresso mais completa no governo dos Estados Uni-dos; a Comission on Federal Paperwork desenvolveu e articulou mui-tos de seus princpios, que mais tarde foram incorporados peloPaperwork Reduction Act, a lei para reduo da burocracia promulga-da em l980.8Alm do objetivo simplista de reduzir a papelada burocrtica, es-ses princpios incluem avaliar e gerenciar o custo da informao, estabe-lecer modos eficazes de armazen-la e recuper-la, enfatizar o aumentoda conscincia organizacional em relao ao uso da informao e de seuvalor e, mais profundamente, reconhecer que papel em excesso resultada falta de critrios e de capacidade de prestao de contas da organiza-o no so apenas um simples problema de administrao de docu-mentos. Nos negcios e para alguns nveis do governo, a ARI abrangiano apenas registros e formas como tambm informaes e bancos dedados computadorizados. Como a ecologia da informao, essa corren-te defende o gerenciamento integrado de mltiplos tipos de informao. 24. Rafael Gama de Macedo Jr. 32ECOLOGIA DA INFORMAOAlm da reduo da papelada governamental, no entanto, a ARI no teve um impacto grande e de longo prazo na maneira como a infor- mao administrada, tanto no setor pblico como no privado. Seus partidrios no nvel da gerncia no perceberam suas altas e dignas am- bies. Como as abordagens para a administrao da informao e do conhecimento no-estruturados, a ARI fez algumas contribuies impor- tantes para o gerenciamento informacional, incluindo a promoo de uma abordagem combinada da informao computadorizada e de registros armazenados, o reconhecimento de que a informao tem um valor eco- nmico significativo e o tratamento da informao como recurso impor- tante. Como movimento, no entanto, a ARI est infelizmente inativa.9Todos os novos ecologistas informacionais precisam dar ateno a essa histria admonitria. Um dos motivos que a ARI foi muito mais admirvel na teoria do que na prtica.10 Seus defensores fizeram suposi- es racionais e sistematizadas sobre como as organizaes funciona- vam e sobre como a informao poderia fluir com facilidade em meio a elas. Admitiram que as empresas operavam mais como sistemas do que como indivduos e grupos com interesses diversos. Como conseqncia, tiveram dificuldades em motivar quem quer que fosse. Os objetivos am- biciosos do movimento foram de encontro realpolitik das agncias e dos departamentos governamentais, muitos dos quais jamais desejaram que a informao flusse livremente para gerentes rivais, e at mesmo para os prprios funcionrios. E, embora a maioria dos administradores compreenda que a informao importante, atribuir um valor especfico a uma parte especfica e idiossincrtica dela tem sido sempre difcil.Muitos executivos perceberam, talvez com exatido, que a ARI era uma manobra visando benefcio prprio urdida por gerentes informacionais que teriam de se transformar em czares da informao para que o movi- mento funcionasse. A incompatibilidade entre os objetivos da ARI e o mundo real do ambiente informacional acabou por transform-la em mero gerenciamento de tecnologia. Nas palavras de John Leslie King e Kenneth Kraemer, dois acadmicos que estudaram amplamente a ARI no governo,a ARI foi idealizada para tratar a informao como recurso, mas na prticaseu foco recai principalmente na administrao da tecnologiainformacional. Os objetivos mais amplos do movimento esto to distantesda maioria dos executivos que, na prtica, a estratgia ARI desses profissi-onais acaba por recair na administrao da tecnologia. O objetivo degerenciar a informao raramente ressuscitado." 25. A ILUSO DO CONTROLE 33Algum poderia argumentar que at mesmo uma verso com-prometida da ARI tem seu valor, mas acredito que o beb tenha sidojogado fora com a gua do banho. Ainda existem algunsautodenominados administradores ARI, em especial nas agncias dogoverno norte-americano, mas so virtualmente indistinguveis dos ge-rentes de sistemas de informao tradicionais de outras organizaes.Contudo, at mesmo o domnio ultrapassado da administraode arquivos requer, hoje em dia, uma abordagem mais ecolgica. Ovolume e a complexidade da informao vem simplesmente sobrecar-regando os mtodos tradicionais. Como apontou um entusiasta dogerenciamento de arquivos:Temos montanhas de papis e de documentos impressos cm computador.Rolos de microfilmes e pilhas de microfichas enchem caixas c armrios.Fitas de udio e de vdeo escondem-se em cantos e em gavetas. Disquetesespalham-se pelos escritrios, fitas de computador consomem o espao dodepsito e discos ticos lotam armrios. Hoje, os novos sistemasinformacionais tambm incluem voz c vdeo.12Uma abordagem centralizada, altamente planejada, insustent-vel para essa vasta quantidade de informao. At os arquivos mais bem-cuidados no tero nenhum valor se no forem utilizados. As estratgiasde gerenciamento informacional que fazem de cada funcionrio umgerente de registros parecem as nicas alternativas viveis. E as tticasgeneralizadas, centradas em como as pessoas criam, armazenam e usamarquivos, sero mais valiosas do que aquelas que envolvem apenastecnologia ou arquitetura de registros.ABORDAGEM DE CONTROLE 4: INFORMAO ESTRUTURADA EMCOMPUTADORESUsar o computador para manipular a informao estruturada tor-nou-se a abordagem mais popular, em parte por causa dos problemasassociados s outras trs correntes. Seus defensores acreditam que ainformatizao pode lidar com a inundao de papel, direcionar racio-nalmente o uso da informao, quantificar e distribuir com facilidade oconhecimento, e talvez at mesmo cortar custos com pessoal, uma vez 26. 34 ECOLOGIA DA INFORMAOque bibliotecrios e outros fornecedores seriam demitidos. Todavia, quasetodos os que trabalham em uma organizao sabem que essas hiptesesno so apenas utpicas; muitas vezes so completamente equivocadas. Logo aps o final da Segunda Guerra Mundial, nos primrdios dogerenciamento da informao por computador, os gurus da TI elegeram atecnologia como soluo para os problemas dessa rea, o que fez com quea TI crescesse rapidamente desde os primeiros aplicativos para computa-dores de grande porte (mainframe). A cada avano em velocidade deprocessamento, memria, capacidade de armazenagem e software, surgiaa expectativa da criao de melhores ambientes informacionais. Suposta-mente, os profissionais teriam mais facilidade para acessar a informaode que precisavam por causa das ferramentas poderosas colocadas a suadisposio organizadores de tarefas, linguagens de quarta gerao, ban-cos de dados relacionais, computadores pessoais ou redes neurais oufosse qual fosse a nova e brilhante descoberta que viria a seguir. Os propo-nentes da tecnologia so perpetuamente otimistas, muito embora os avan-os mais revolucionrios os primeiros mainframes, os PCs, o correioeletrnico raramente levem a aperfeioamentos no uso da informao. Dentro desse vis tecnolgico, os profissionais de TI preocupa-ram-se principalmente em gerenciar dados computadorizados, em vezde definir mais amplamente a informao. Isso tem sua utilidade, em-bora a nfase maior, colocada naquilo que pode ser representado emum computador, leve freqentemente negao de que a informaono-estruturada ou o conhecimento tenham alguma importncia. svezes, para as pessoas responsveis pelos equipamentos, como seesses tipos difusos de informao no existissem, embora seja neles uma explicao da chefia sobre como interpretar os nmeros doconcorrente, uma conversa com um colega, idias geradas em reuni-es de desenvolvimento que a maioria de ns confia. Ainda assim, na dcada de 60, medida que os computadores setornaram mais confiveis e comearam a ser usados para outras tarefasque no apenas transaes financeiras, os administradoresinformacionais concentraram-se na estruturao eficaz de dados. Al-guns, mais sensatos, no quiseram que as decises tomadas em umaorganizao fossem baseadas em diferentes verses dos mesmos da-dos um problema marginal para a maioria das empresas, uma vezque a manuteno de quase toda a informao computadorizada eracentralizada. O desejo de evitar redundncias estava mais ligado ne-cessidade de reduzir gastos e de otimizar o desempenho do sistema. 27. A ILUSO DO CONTROLE35 medida que os computadores se tornam mais poderosos e que o armazenamento de dados fica mais barato, possvel pensar queevitar redundncias seja um problema menor. Mas os tecnlogos ainda se preocupam com o assunto. Na dcada de 70, eles comearam adefender a separao dos dados dos aplicativos computadorizados, novamente por motivos a princpio sensatos. Um banco de dados deconsumidores, por exemplo, poderia servir a mais de um aplicativo, oque significava utilizar os mesmos nmeros para processamento, pro-moo de vendas e faturamento. Esses tecnlogos concluram que o nico meio de evitar oarmazenamento de dados redundantes nos aplicativos era desenvolverprojetos, ou arquiteturas, dos dados-chave, das categorias e de suarelao com os aplicativos. Os especialistas em TI apareceram comdiversas maneiras de pr em prtica esses projetos, mas a IBM ofere-ceu a mais popular delas. Chamada Business Systems Planning (Plane-jamento de Sistemas Comerciais BSP), essa abordagem foi a ferra-menta favorita de toda uma gerao de administradores decomputadores e de dados. Embora o BSP estivesse relativamente preo-cupado com dados, seu foco primrio estava no desenvolvimento deaplicativos de sistemas de informao.13 Os entusiastas do BSP tambm enfatizavam a necessidade deuma anlise independente dos requisitos dos dados, e das relaesentre dados e procedimentos ou processos empresariais. Por exem-plo: que dados eram utilizados no processo de expedio de umacompanhia? A expedio tinha competncia para criar, ler, atualizarou excluir esses dados? Os pesquisadores da IBM (notavelmente, E.J.Codd) promoveram esses conceitos, que no final da dcada de 70tornaram-se parte da engenharia informacional, uma metodologiapromovida pelos consultores de TI James Martin e Clive Finkelstein.14A engenharia da informao baseia-se nos seguintes princpios: identificao de cima para baixo das exigncias informa-cionais empresariais, por intermdio de entrevistas com exe-cutivos seniores (isso tambm servia a um propsitomercadolgico, claro, para a IBM e seus imitadores); identificao de baixo para cima e detalhes de todos os itensou elementos informacionais computadorizados usados naempresa; 28. 36 ECOLOGIA DA INFORMAO alinhamento das entidades-chave e das categorias de dadoscom os processos usados na empresa; agrupamento de classes de dados e processos em aplicativose bancos de dados especficos.O BSP, a engenharia informacional e seus sucessores trouxeramum novo nvel de planejamento e racionalidade administrao dainformao. Entre o final da dcada de 70 e incio da de 80, muitasorganizaes de TI aderiram. At mesmo na dcada de 90 a aborda-gem BSP e a engenharia informacional ainda eram aplicadas, sob onome geral de arquitetura da informao.Mas ento, o que h de errado com esse quadro eminentementeracional? Em primeiro lugar, embora o objetivo primrio dessas aborda-gens seja facilitar interaes entre fornecedores e usurios, elas normal-mente acabam criando barreiras comunicao. A abstrao, a orienta-o tcnica e a complexidade do planejamento da informao tendem aafastai" os usurios. At mesmo as representaes menos tcnicas dessaabordagem tm difcil apelo para a mdia dos administradores demarketing ou da indstria. Clive Finkelstein, por exemplo, escreveu:O objetivo da normatizao pode ser estabelecido de maneira no-tcnicacomo a aplicao de uma srie formal de regras que determinem os atribu-tos-chave que devem identificar unicamente cada atributo dos dados eque coloque cada atributo em uma entidade totalmente identificvel pelachave primria inteira daquela entidade.15Se essa definio no tcnica, que Deus ajude os administrado-res expostos aos conceitos tcnicos. Tenho observado com freqnciao modo negativo como os profissionais reagem a esse tipo de jargotecnolgico. Eis um comentrio tpico de um administrador de umaempresa farmacutica envolvida em um projeto de engenhariainformacional:Lido com pedaos de papel, peties regulatrias. Essas reunies so abs-tratas demais para mim e me deixam muito confuso. Eu lhes dizia que fizisto, e o pessoal dos computadores me dizia que seus grficos mostraramaquilo. Falamos muito sobre o modo como as coisas deve riam ser. Foi tortu-rante, e demorou meses. Frustrado, acabei desistindo. Foi um desperdcioestpido de meu tempo profissional.l6 29. A ILUSO DO CONTROLE37 A complexidade e o detalhamento da abordagem BSP e da enge-nharia informacional tambm significam que elas, com freqncia, nun-ca terminam;17 e, quando isso acontece, os administradores quase sem-pre decidem no implement-las.18 Quando os dotadores de recursosdecidem entre investir na arquitetura da informao e em um sistemamais tangvel e obviamente til para processar ou solucionar os proble-mas do servio ao cliente, tendem a escolher este ltimo. Na AmericanAirlines, por exemplo, mais de 200 modeladores de dados foram deslo-cados, em 1994, para ajudar a desenvolver um novo sistema de usuriofreqente. Na maioria dos casos, os altos executivos no tm nenhumaopo. Isso significa que recursos sero investidos, em geral, na arquite-tura informacional, e que um nmero maior de anos ser desperdiado. Quando esses mtodos tcnicos so largamente aplicados na cons-truo de necessidades informacionais, no apenas deixam de agregarvalor, mas tambm perturbam a mudana nos negcios. Isso particu-larmente verdadeiro quando se espera que os mtodos da arquiteturainformacional tambm redefinam processos empresariais, como algunsengenheiros de empreendimento teriam considerado.19 Embora osmodelos e a arquitetura mquina/engenharia trabalhem para sistemasindividuais, freqente falharem quando aplicados s necessidadesinformacionais de uma empresa inteira. A instalao de um modelo deinformao empresarial pode demorar um ano; nesse perodo, os neg-cios sofrem transformaes e o modelo se torna desatualizado. A Xerox do Reino Unido, por exemplo, embarcou em um amploprograma de modelagem de processos e de informao em fins da dca-da de 80.20 O objetivo era usar tcnicas de arquitetura informacional eferramentas computadorizadas para traar novos processos de negciose utilizar esses modelos na gerao automtica de cdigos para umanova srie de sistemas de informao e bancos de dados de apoio. De-pois de vrios anos, foi contratado um novo diretor de administrao,que solicitou um modelo simples para descrever os processos antigos eos redefinidos. Nada pde ser encontrado; tudo o que havia eram mode-los de dados bem detalhados, que em grande parte refletiam os antigosprocedimentos. Os tcnicos haviam perdido, nos detalhes da modela-gem, o objetivo de alterao dos processos de negcios. Agora, essamesma Xerox, utilizando abordagens simples (fluxogramas e grficosreconstrudos de processos de custos), mudou com sucesso alguns deseus mtodos de trabalho, e apenas usa a arquitetura da informao paraprojetar sistemas especficos. 30. 38 ECOLOGIA DA INFORMAOEvidentemente, as tcnicas de mquina/engenharia aplicam-se so-mente aos tipos de informao que podem ser facilmente armazenadosno computador. Elas primariamente enviam dados altamente estruturadosenvolvendo antecedentes financeiros ou gerenciamento operacional.Outras formas de informao importantes para executivos incluindonmeros do mercado externo, comunicaes estruturadas dentro e forada empresa, arquivos de textos ou imagens geralmente no podemser administradas pelos mtodos que observei. Portanto, muitos dessesexecutivos decidiram cancelar projetos, com poucos protestos ou dis-cusses, apesar dos custos do investimento inicial.As MQUINAS AINDA GOVERNAMMAS POR QU? Essas quatro abordagens em particular a informaoestruturada em computador tm utilidade quando no contexto cor-reto. Mas, no geral, continuamos a ignorar os problemas verdadeiros ea garantir a ns mesmos que o progresso tecnolgico significa pro-gresso informacional. Gastamos muito em sistemas que no oferecema informao certa ou que no so utilizados. Imaginamos que umasoluo administrativa informacional est pronta quando a tecnologia implementada se chegar a s-lo. A nfase exagerada na tecnologiareflete-se negativamente na prpria tecnologia, porque os no-tecnlogos supem que sua incapacidade de acessar a informao deque necessitam se deve inadequao do equipamento. Claro, no justo colocar nos planejadores ou em outros especi-alistas de TI toda a culpa por nosso amor pelas mquinas. Se o falatriotecnolgico e os jarges abstratos fossem os nicos problemas naimplementao dos sistemas da engenharia de mquinas, a empresapoderia fazer tradues bem-sucedidas dessa linguagem a seus funcio-nrios. Mas as batalhas travadas nas companhias vo muito alm dotipo de linguagem utilizado. O modelo mquina/engenharia de admi-nistrao informacional est profundamente arraigado em nossa cultu-ra. Todos participamos, em maior ou menor grau, de uma cultura quevaloriza a tecnologia e o controle cientfico sobre o real e imprevisvelmundo humano. Para comear, as estruturas organizacionais que proporcionamapoio de informao s empresas no ajudam muito, na maioria das 31. A ILUSO DO CONTROLE 39vezes. A despeito de ttulos como servios de informao, diretor deinformao e centro de informao, a maioria dessas funes estvoltada tecnologia se no com hardware, com software, aplicativosde desenvolvimento e comunicaes. Poucos desses grupos podemoferecer, por exemplo, uma lista dos tipos de informaes-chave daorganizao (incluindo as que no se encontram nos computadores) eo lugar onde encontr-las. Se voc procurar o servio de atendimentodo sistema de informaes de uma empresa tpica e perguntar "ondeposso encontrar informaes sobre nossos concorrentes na Amrica doSul?", duvido que consiga mais do que um vago olhar fixo. At mesmo os bibliotecrios das corporaes, talvez o ltimobastio dos interessados no contedo das informaes, vm se tornan-do cada vez mais fascinados com a tecnologia, negligenciando outrasfontes de informao. Muitas bibliotecas e programas de informaocientfica, nas universidades, colocaram o treinamento em informticano centro de seus currculos. Os bibliotecrios, cada vez mais, utilizambancos de dados computadorizados; na verdade, encontrei muitos de-les, bem como pesquisadores, que pareciam ter esquecido que certasinformaes no podem ser encontradas em bancos de dados on-lineou confiadas a eles. H tambm a imprensa da TI. A despeito de nomes comoInformationWeek ou InfoWorld, essas revistas tratam quase exclusiva-mente de tecnologia, em parte, provavelmente, porque seus principaisanunciantes produzem equipamentos eletrnicos. Embora a indstriada informao seja grande, genericamente falando, muito mais difusado que a indstria de TI. Nenhum fornecedor de informaes faz fren-te a empresas como IBM, Digital Equipment, AT&T e Microsoft. Umdos maiores fornecedores, Dun & Bradstreet, recentemente dividiu-secm trs empresas, cada qual com uma quantidade menor de recursospromocionais individuais. A Information Industry Association repre-senta os fornecedores de informao, mas trata-se de um corpo quaseindefinido, com diferentes subgrupos e interesses diversos.21 Nos ltimos anos, poucas fontes comearam a dirigir seu focopara a informao em si. Isso inclui a revista CIO e livros comoGerenciamento estratgico de informao, de Jim McGee e Larry Prusak,Information proficiency (Proficincia em informao), de Tom Buckholtz,e Infotrends (Infotendncias), de Jessica Keyes.22 Outras obras falam dacriao e da administrao eficiente do conhecimento nos negcios, comopor exemplo Criao de conhecimento na empresa, de Ikujiro Nonaka 32. 40 ECOLOGIA DA INFORMAOe Hirotaka Takeuchi, e Wellsprings of knowledge (Fontes do conheci-mento), de Dorothy Leonard-Barton.23 Ainda assim, o nmero de pgi-nas dedicadas administrao informacional, nessas publicaes, bas-tante inferior s devotadas tecnologia. Nem todas as sociedades industrializadas so to obcecadas pelatecnologia como a norte-americana. O Japo, por exemplo, dono deuma cultura administrativa que enfatiza a informao humana em pro-pores muito maiores que o que acontece no Ocidente. Uma pesquisafeita em 1995 mostrou que os gerentes seniores japoneses estavammenos preocupados com o uso do computador que seus colegas norte-americanos (oito por cento versus 64 por cento), estavam menos en-volvidos na elaborao de projetos de TI (36 por cento versus 68 porcento) ou confiavam nos departamentos de sistemas informacionais desuas empresas como fontes de informao para a administrao (doispor cento versus 28 por cento). Os autores do estudo, Fuld & Companye Fujitsu Research, deram-lhe como subttulo: "Como diferentes esti-los de administrao tm resultado em desvantagens competitivas paraa indstria japonesa" e mencionam essa diferena como um dos fato-res da atual queda da economia daquele pas.24 Na minha experincia,contudo, os administradores japoneses esto muito mais interessadosem informao e em conhecimento do que seus pares norte-america-nos, e so mais cuidadosos ao aplic-los em suas aes e decises.Temos de ser cautelosos ao explicar essa distino como desvantagemcompetitiva para o Japo; pode ser exatamente o contrrio.O PROBLEMA COM OS COMPUTADORES Nosso passado informacional no apenas superenfatizou atecnologia, mas tambm dedicou muita energia na colocao da infor-mao nos computadores. Os fornecedores de informao em espe-cial aqueles que trabalham em organizao de sistemas de informao,que normalmente possuem mais funcionrios que qualquer outro for-necedor centralizam esforos na estreita faixa do que pode ser con-tido em bits e algoritmos, por ser fcil manipular, distribuir e armaze-nar a informao computadorizada. Mas isso no significa,particularmente, flexibilidade ou informao. Os mesmos atributos quetornam fcil carregar o computador com informaes e simplificam 33. A ILUSO DO CONTROLE41 seu manuseio depois disso tambm as transformam em algo menos valioso aos seres humanos.As pessoas preferem informaes oportunas e ricas em detalhes contextuais. Gostamos quando elas envolvem seqncia e causalidade (isto , uma histria),25 quando so apresentadas com humor ou quan- do ganham uma interpretao nica informaes visualmente ricas, em cores, texturas, estilos e que tenham relevncia para nossas vi- das e nosso trabalho. Talvez isso parea bvio. Mas o que obtemos dos computadores so normalmente informaes datadas, com pouco ou nenhum contexto ou significado, destitudas de seqncia ou causali- dade, apresentadas em formatos pobres e em um volume muito maiordo que desejamos examinar.Embora seja tecnicamente possvel representar esses aspectos com-plexos da realidade na forma de uns e de zeros, muito da importnciadeles se perde nesse processo. Mesmo que colocssemos em um com-putador as ltimas novidades do diretor financeiro dizendo, por exem-plo, que os resultados do trimestre sero baixos , gostaramos tambmde saber se o conselho foi avisado do problema, se isso se deve recessona Europa ou se nosso maior concorrente est se saindo melhor do quens. O computador dificilmente mostraria a dolorosa expresso facial dodiretor financeiro ao dar as notcias, nem explicaria a obscura redaodo memorando que nos diz que algo vai realmente mal.Muitas pesquisas empricas indicam que os administradoresseniores preferem informaes que no residem no computador. Vri-os estudos demonstraram que a informao computadorizada no ofe-rece a variedade, a atualidade ou a relevncia que esses executivosexigem. Como resultado, a maioria tem nas informaes verbais suasfontes mais importantes. Uma comparao desses estudos sugere queessa preferncia no mudou substancialmente desde que a pesquisasobre o tpico comeou, na dcada de 60.26Os administradores tendem a obter de fontes humanas dois terosda informao que usam. A maior parte dessa informao provm decontatos pessoais; o restante, de conversas telefnicas. No outro teroencontra-se a informao estruturada, que em grande parte vem de do-cumentos sobre o ambiente externo, de pesquisas de mercado a revistasdo setor industrial e o Wall Street Journal. Sempre que pergunto a meusclientes ou gerentes de pesquisas se obtm as informaes de que neces-sitam no computador, quase todos dizem que no. Uma avaliao recen-te sobre planejamento e estratgias de administrao tambm descobriu 34. 42 ECOLOGIA DA INFORMAOque "um ceticismo substancial era expresso pelos entrevistados quandose lhes perguntava se os problemas informacionais da empresa podiamser resolvidos por melhores sistemas de computadores".27 Os gerentes de informao provavelmente fariam melhor se de-clarassem a moratria da nova tecnologia por cinco ou dez anos e seconcentrassem no uso da informao em si. Mas o mundo da tecnologiainformacional continua a avanar, e alguns recursos tm sido alocadospara implementar novidades. Algumas dessas capacidades podem serteis no domnio do ambiente informacional contemporneo -- a deacessar, armazenar e distribuir textos no-estruturados, udio e vdeo,por exemplo. Por fim, os gerentes de TI deveriam dedicar seu tempo aimplementar essa srie de ferramentas, uma vez que possuem maiorpotencial para oferecer o tipo de informao que queremos. Muitos desses tipos de informao podem ser armazenados noscomputadores contemporneos de lanamentos no livro-razo avideoconferncias e lgica especializada. O que pretendo enfatizar, aqui, a distino entre colocar o enfoque em simples dados ou em informa-es que podem ser valiosas para os usurios. A ecologia informacional,que prescreve uma estruturao menos rgida para a informao, muitomais apropriada para gerenciar informaes de todos os tipos noapenas os dados que passam por uma tela de computador. Rafael Gama de Macedo Jr. 35. 3O MELHOR DOS MUNDOS:ECOLOGIA DA INFORMAOAntes de conhecer qualquer tarefa, temos de aprender afazer a pergunta: "De que tipo de informao necessito,sob que forma e quando?" (...) As perguntas seguintesque as pessoas precisam aprender a fazer : "A quemdevo que tipo de informao? Quando e onde?" PETER DRUCKER,"O que os executivos precisam aprender" O famoso ecologista Garrett Hardin observou que, caso voc queira administrar um ecossistema inteiro, "nunca pode fazer apenasuma coisa"1 . At agora, a maioria das empresas tem feito pouco maisque isso em relao ao gerenciamento de informaes: vem empreen-dendo duas coisas. Aplicam tecnologia aos problemas informacionais,e procuram usar os mtodos de mquina/engenharia para transformardados em algo til. Infelizmente, nenhuma dessas abordagens consti-tui uma abordagem holstica da informao. A ecologia da informao inclui uma gama muito mais rica deferramentas do que aquela empregada pelos engenheiros e arquitetosinformacionais. Os ecologistas da informao podem mobilizar noapenas designs arquiteturais e TI, mas tambm estratgia, poltica ecomportamento ligados informao, alm de suporte a equipes e pro-cessos de trabalho para produzir ambientes informacionais melhores.Quando os administradores praticam o gerenciamento ecolgico, con-sideram diversas vias para chegar aos objetivos propostos. Baseiam-seem disciplinas como biologia, sociologia, psicologia, economia, cin-cia poltica e estratgia de negcios no apenas engenharia e arqui-tetura para montar sua abordagem do uso da informao. Alm dis- 36. 44 ECOLOGIA DA INFORMAOso, enxergam alm do ambiente informacional imediato de uma em-presa e vem o ambiente organizacional como um todo quantosprdios, escritrios e espaos fsicos esto envolvidos, qual tipo detecnologia j existe, qual a situao dos negcios , assim como oambiente externo.A ecologia da informao, alm de exigir um modo holstico depensar, tem quatro atributos-chave:1. integrao dos diversos tipos de informao;2. reconhecimento de mudanas evolutivas;3. nfase na observao e na descrio;4. nfase no comportamento pessoal e informacional. Os quatro so anlogos a aspectos da ecologia do mundo fsico.Embora a abordagem ecolgica da informao adote todos esses atri-butos, cada qual valioso sua maneira. Optar por qualquer um delesajudar as organizaes a tomar uma direo mais ecolgica, e im-portante ter isso em mente quando a ecologia informacional parecerum projeto intimidador. A abordagem holstica tem, entretanto, seu lado negativo. Traba-lhar em diversas dimenses exige larga competncia administrativa epacincia. Tambm difcil decidir por onde comear, e a que seqn-cias de atividades dedicar-se, quando h muitas ferramentas adequa-das. E, quando a mudana realmente ocorre, os administradores algu-mas vezes no conseguem localizar com preciso uma causa ou umainterveno especfica, tornando difcil entender os resultados da eco-logia da informao. J enfatizei que a mudana em grande escala nunca acontecefacilmente, em particular quando os gerentes no possuem sobre oprocesso tanto controle quanto gostariam. Ainda assim, no pode-mos deixar que isso nos afugente. As abordagens da utopia tecnolgicae de mquina/engenharia j desperdiaram recursos demais em umgrande nmero de empresas; elas simplesmente no servem para asatuais exigncias de informao. Neste captulo, discutirei por que osquatro atributos ecolgicos so importantes, por que precisamos deum modelo funcional de ecologia informacional e de que modo aStandard Life Assurance, do Reino Unido, implementou com sucessotcnicas ecolgicas. 37. O MELHOR DOS MUNDOS 45ATRIBUTO ECOLGICO 1: INTEGRAO DOS DIVERSOSTIPOS DE INFORMAOAssim como a ecologia biolgica floresce na diversidade das espcies, a ecologia da informao floresce na diversidade informacional. Na verdade, muitas organizaes j comearam a inte- grar a administrao de diversos tipos de informao: computadorizada e no-computadorizada, estruturada e no-estruturada, via texto, udioe vdeo. Essa integrao tem sido impulsionada no apenas pelas no-vas tecnologias, mas tambm pela necessidade de melhorar o aprovei-tamento de formas no-tradicionais de informao.Ao contrrio do que acontece com os outros atributos ecolgi-cos, a integrao acontecer, em certo nvel, sem ao consciente. Nessesentido, os computadores cada vez mais capturam, acessam e manipu-lam todos os tipos de informao sob alguma forma especfica (mesmoque essa forma seja inadequada ou no agregue valor). As estruturas eos processos organizacionais usados para administrar os computado-res vm se tornando integradoras de fato. Ainda assim, a verdadeira integrao no ocorrer sem maioresmudanas nas abordagens de gerenciamento e na estruturaorganizacional. As abordagens de planejamento existentes, por exem-plo, lidam com somente um tipo de informao. Basta analisar os pro-cessos logsticos da maior parte das instalaes de armazenagem, emque os planejadores tratam das quantidades e dos volumes dos itens,mas no fornecem informaes igualmente vitais como reclamaesdos clientes em relao a entregas atrasadas, por exemplo. At mesmoos departamentos de proviso e de gerenciamento informacional usu-almente trabalham com apenas dois . Na maioria das empresas, rara-mente existe algum contato entre os sistemas de informao, a biblio-teca e as funes competitivas de obteno de informaes. Um nmeroainda menor de empresas mantm contatos que podem ajudar a encon-trar alguma coisa til em meio s mltiplas fontes on-line, aos grficose aos bancos de dados. Na verdade, os fornecedores de informaoque desejam atender s necessidades dos clientes no devem direcionaras pessoas a nenhum tipo particular de informao; devem combinartodas as mdias disponveis. Mais importante ainda, se os provedores no-computadorizados -sejam administradores intermedirios, analistas de mercado ou assistentesexecutivos querem dirigir a inevitvel integrao informacional, preci- 38. 46 ECOLOGIA DA INFORMAOsam dizer explicitamente como o faro. Devem encontrar uns aos outros,talvez pela primeira vez; identificar os tpicos-chaves nos quais devemconcentrar a energia, e entender de que modo as diversas fontes, formas eperspectivas da informao podem ajudar a organizao. Precisam resistir pressa de dar a todas as informaes um formato que seja palatvel aocomputador. Dada a diversidade da ecologia informacional, os provedo-res sem orientao de TI fornecem a informao de maneiras que envol-vem e animam o consumidor.ATRIBUTO ECOLGICO 2: RECONHECIMENTO DEMUDANAS EVOLUTIVASAssim como esperamos que as ecologias fsicas evoluam ao lon- go do tempo, devemos admitir que as ecologias informacionais mu-dem constantemente. Isso significa que os sistemas de informao tam- bm devem ser flexveis. Uma vez que impossvel entender ou prever totalmente como um ambiente informacional vai evoluir dentro de uma empresa, a administrao informacional precisa abrir espao para a transformao at mesmo quando no se sabe ao certo que tipo detransformao ser essa.Embora procure h anos, ainda no consegui encontrar nenhum ambiente estvel e previsvel. Certa vez, pensei ter conseguido isso emuma companhia madeireira que operava no Noroeste. Madeira madei- ra, e sempre ser madeira assim pensava eu. A demanda por essamatria-prima constante, e essa empresa privada parecia isolada daspresses habituais do mercado. Quando a empresa comprometeu-se comum projeto de engenharia informacional, pensei: "Finalmente! Eis umaempresa que ir se beneficiar de uma abordagem inteiramente racionalbaseada em equipamentos". Mas, como qualquer ecologista poderia tei-me dito, nada permanece igual. Na metade do projeto, o governo norte-americano decretou queas corujas malhadas das florestas ocidentais eram uma espcie em riscode extino. Se a empresa no soubesse onde, nessas florestas, as coru-jas viviam, no podia cortar madeira. Os esforos da engenharia da in-formao foram paralisados depois de grandes gastos e a empresainiciou sua luta para obter e utilizar informaes sobre corujas malhadas.Grande parte dessa informao, claro, encontrava-se em documentos, 39. O MELHOR DOS MUNDOS47 mapas e fotografias. Embora os computadores agora contenham esse tipo de informao, a empresa acabou no vendo nenhum benefcio imediato na informatizao de modo geral. Assim, por sua prpria ne- cessidade, acabaram indo alm das abordagens mquina/engenharia.Na verdade, a maioria dos gerentes de TI reconhecem que os ambi- entes informacionais esto sempre mudando e j sabem, a essa altura, que as abordagens tradicionais de modelagem e desenvolvimento de sistemaspode facilmente tornar-se obsoleta antes de ser finalizada. Ao desenvolvernovos sistemas baseados em computadores, os tecnlogos da informaopercebem que nunca conseguem prever o que estar acontecendo em trsou quatro anos, nem refrear as mudanas durante o ciclo do desenvolvi-mento do produto. Para lidar com essa evoluo, algumas empresas em-pregam abordagens de desenvolvimento de sistemas, como prottipossucessivos e o assim chamado Desenvolvimento gil de Aplicaes. Mas os gerentes sabem ainda menos como lidar com as necessi-dades progressivas de informao em geral. Existiriam, nas reas norelacionadas a computadores, abordagens anlogas de desenvolvi-mento de sistemas? Qual o equilbrio ideal entre estruturasinformacionais que duram e as que podem ser facilmente modifica-das? Que abordagens para a administrao de mudanas contnuaspodem ser emprestadas da ecologia fsica e aplicadas ao mundo dainformao? Embora ningum saiba todas as respostas a essas pergun-tas e elas diferem de negcio para negcio , reconhecer que aevoluo um fato da vida organizacional um primeiro passo, neces-srio a todos os administradores.ATRIBUTO ECOLGICO 3: NFASE NA OBSERVAO E NA DESCRIO Talvez os primeiros ecologistas tenham sido os bilogos e natu-ralistas como Darwin, que comeou simplesmente descrevendo o mundo de Galpagos ao interior britnico em toda a sua complexidade.Somente ento ele, e outros, puderam compreender de que maneira asespcies se adaptam a seus ambientes, ou a dinmica da transformaoambiental. De modo similar, devemos nos tornar mais descritivos aotratar o gerenciamento da informao. o cmulo da ignorncia e dapresuno acreditar que j estaremos familiarizados com as exignciasde uma organizao depois de dias ou semanas de entrevistas com 40. 48 ECOLOGIA DA INFORMAOalgumas pessoas, mas essa idia est presente em muitos projetos deengenharia da informao. Enquanto os engenheiros informacionais enfatizam o planejamentodo futuro, os ecologistas tm uma abordagem mais modesta. Como HenryMintzberg poderia dizer sobre planejamento estratgico,2 se no pode-mos prever o futuro, no devemos planej-lo em detalhes. Descrever ecompreender a existncia de um ambiente de informao em si mesmoum grande compromisso. Na verdade, em uma grande organizao, esse ambiente alta-mente complexo. Descrever as diversas fontes dos vrios tipos de in-formao, a maneira como a informao e o conhecimento so usadosnos processos de trabalho e as intenes e os objetivos da empresa uma tarefa essencial e muitas vezes esmagadora. Dada a multiplicidadede fontes e de usos da informao, e da relao prxima entre o ambi-ente informacional e o da empresa como um todo, prever o futuro virtualmente impossvel. Uma empresa, por exemplo, no pode saberquem sero seus concorrentes dentro de um determinado perodo detempo, ou que tipo de informao sobre eles ser necessria. Faz muitomais sentido descrever que tipo de informao sobre a concorrncia aempresa possui no presente, juntamente com os recursos para obten-o de novas informaes quando estas forem necessrias. Dar maior nfase descrio que ao planejamento futuro um itemque pode tomar diferentes formas. Na rea da arquitetura da informao,por exemplo, isso significaria desenvolver mapas das informaes atuaisem vez de modelos sobre o estado da informao futura. No tocante aosprocessos informacionais, isso significa criar uma compreenso profundados processos existentes antes de projetar os novos. Precisamos comear aperguntar como a informao reunida, compartilhada e utilizada hoje, eo que podemos aprender com ela. Sabemos muito pouco sobre o uso dainformao nas organizaes, e o primeiro passo observar as espcies(usurios da informao) relevantes em seu hbitat natural.ATRIBUTO ECOLGICO 4: NFASE NO COMPORTAMENTOPESSOAL E INFORMACIONAL Qualquer tentativa de lidar com a ecologia no mundo fsico requera participao de uma enorme gama de habitantes. Os esforos para pre- 41. O MELHOR DOS MUNDOS 49 venir a poluio da gua, por exemplo, dependem tanto de persuadir os habitantes de uma cidade a no jogar o leo do crter no esgoto quanto de construir novas instalaes de filtragem. Quando isso aplicado administrao da ecologia informacional, pensar nas pessoas envolvidas significa no apenas oferecer informao ou at mesmo observar oque fazem os funcionrios , mas tambm facilitar seu uso efetivo.No passado, os fornecedores de informao centravam a aten-o quase exclusivamente na produo e na distribuio da informa-o, sem que ningum se preocupasse com o que os usurios faziamcom ela depois de receb-la. Portanto, no sabemos muito como aju-dar os indivduos a procurar, compartilhar, estruturar e dar sentido informao. Tambm sabemos muito pouco sobre formar ou desenvol-ver culturas de informao positivas os amplos padres de atitudese comportamentos que perpassam toda a organizao.A maioria dos administradores, no entanto, sabe por que so im-portantes as diferentes abordagens adotadas pelas empresas a seguir. AXerox, como muitas empresas inicialmente bem-sucedidas, tinha umacultura informacional que valorizava (ao menos implicitamente) assuposies e a intuio. Depois de assumir como diretor-presidente daempresa, em 1984, David Kearns conseguiu mudar isso em um pro-cesso lento e doloroso. A cultura empresarial da Xerox agora enfatiza aadministrao baseada em fatos e as decises, sempre que possvel,so fundamentadas em provas concretas. Claro, os fatos no devembanir completamente a intuio bem-informada, mas a Xerox precisa-va estabelecer um equilbrio mais sadio entre os dois.At recentemente, na General Motors, a cultura informacionalenfatizava a informao financeira e dava mais importncia autorida-de de quem apresentava a informao do que qualidade real dessainformao. Se um poderoso gerente de produto quisesse introduzirum novo modelo de automvel, a pesquisa de mercado era muitas ve-zes ignorada por ele e pelos executivos que aprovavam as decises deproduto. Mas o diretor-presidente Jack Smith conseguiu orientar essacultura na direo da informao operacional e de qualidade. As novasinformaes, por exemplo, passaram a ser apresentadas em reuniesdo conselho, e reunies entre gerentes seniores comearam a se con-centrar em novos tpicos e medidas.Assim, o comportamento informacional uma dimenso vasta einexplorada do gerenciamento da informao. Dedico todo o Captulo6 a esse tema, mas a importncia de atentar para as pessoas e para o 42. 50 ECOLOGIA DA INFORMAOque elas fazem impregna todo o livro. Do meu ponto de vista, se umaao ou iniciativa gerencial no altera o comportamento informacional,no vale a pena coloc-la em prtica.UM MODELO PARA A ECOLOGIA DA INFORMAO Uma ecologia fsica a floresta amaznica, digamos no uma entidade isolada, com poucos componentes invariveis. At mesmouma rea geogrfica especfica costuma incluir numerososmicroambientes. No ecossistema de uma floresta tropical, por exemplo,o ambiente dos topos das rvores que exposto ao cu aberto e incluimacacos, borboletas e pssaros difere do mundo sombrio que se apre-senta sob as folhas (serpentes, preguias, outras espcies de macacos, deborboletas e de pssaros) e difere tambm do universo existente nosubsolo, com suas minhocas, seu humo e outros parasitas. Esses ambi-entes sobrepem-se e afetam uns aos outros, mesmo que paream muitodistintos. Se algum contaminar a gua da floresta com selnio, por exem-plo, o ambiente inteiro das rvores mudar pr