David Renato Macedo Alves da...

David Renato Macedo Alves da Silva

Projeto OPM3 Portugal – Análise setorial

de resultados aplicado à investigação da

maturidade organizacional em Gestão de

Projetos.

Dissertação de Mestrado

Mestrado em Engenharia Industrial

Trabalho efetuado sob a orientação da

Professora Doutora Anabela Pereira Tereso

Professora Doutora Aldora Gabriela Gomes Fernandes

Outubro de 2014

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DECLARAÇÃO

Nome: David Renato Macedo Alves da Silva

Endereço eletrónico: [email protected]

Telefone: +351 960 167 899

Número do Cartão de Cidadão: 11923440 8 ZZ5

Título da dissertação: Projeto OPM3 Portugal – Análise setorial de resultados aplicado à

investigação da maturidade organizacional em Gestão de Projetos.

Orientadoras:

Professora Doutora Anabela Pereira Tereso

Professora Doutora Aldora Gabriela Gomes Fernandes

Ano de conclusão: 2014

Designação do Mestrado:

Mestrado em Engenharia Industrial – Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação

É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS

PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO

INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

Universidade do Minho, 31 de Outubro de 2014

Assinatura: _________________________

iii

AGRADECIMENTOS

Quero agradecer em primeiro lugar à Professora Doutora Anabela Tereso e à Professora

Doutora Gabriela Fernandes pela orientação que prestaram durante a elaboração da presente

dissertação. Por todo o apoio e interesse, pelos materiais disponibilizados, pelas sugestões e

comentários e pela confiança transmitida, o meu muito obrigado.

Ao Dr. José Ângelo Pinto, agradeço a cedência de todos os dados e informação para a

concretização desta dissertação, a partilha de conhecimento e a constante disponibilidade para

me ajudar.

A todos do escritório onde estagiei, principalmente a Cristina Matias e o Marco Duarte da

Ambithus, por tão bem me terem recebido e tratado como um deles, nos 6 meses em que lá

estive.

Agradeço também à Professora Isabel Loureiro, pelo auxílio fundamental na parte

estatística e pela paciência demonstrada para esclarecer as minhas dúvidas.

Por último agradecer a todos os meus familiares e amigos, que sempre me motivaram nos

momentos de desânimo e inércia, principalmente aos meus pais por me darem a força e a

energia necessárias para concluir o trabalho.

iv

RESUMO

Atualmente, a rapidez com que as mudanças acontecem no ambiente empresarial tem

conduzido um número cada vez maior de organizações a adotarem as metodologias de Gestão

de Projetos.

O crescimento da competitividade, acrescido de clientes cada vez mais exigentes e do

avanço da tecnologia, criou um cenário onde é fundamental a gestão eficaz de projetos cujos

prazos são cada vez menores e os recursos cada vez mais escassos.

Aumentar a maturidade em Gestão de Projetos tornou-se um objetivo das organizações.

Para isso adotam modelos de maturidade que lhes permitem conhecer o estado atual dos seus

processos e práticas de Gestão de Projetos e compará-los com o que de melhor se faz na

indústria onde estão inseridas, proporcionando-lhes assim um excelente caminho para

melhorarem.

Um dos principais modelos de maturidade em Gestão de Projetos é o Organizational

Project Management Maturity Model (OPM3), desenvolvido pelo Project Management

Institute (PMI), a maior instituição mundial em Gestão de Projetos.

Esta investigação consiste em analisar setorialmente os resultados decorrentes do “Projeto

OPM3 Portugal”, aplicado à investigação da maturidade das organizações portuguesas em

Gestão de Projetos, identificando, para cada setor, os processos de Gestão de Projetos que

estão melhor implementados e aqueles em que é urgente melhorar, e efetuando uma

comparação entre os setores analisados.

No final são apresentadas as conclusões, onde se salientam as organizações de Sistemas de

Informação de Grande dimensão como as que apresentam uma maior maturidade em Gestão

de Projetos, assim como limitações deste estudo e sugestões de trabalhos futuros.

PALAVRAS-CHAVE

Gestão de Projetos, Maturidade, OPM3, Processos, Melhores Práticas.

v

ABSTRACT

Currently, the velocity which changes occur in the business environment has led an

increasing number of organizations to adopt Project Management methodologies.

The growth of competitiveness, plus increasingly demanding customers and the

advancement of technology, has created a scenario where it is essential the effective

management of projects whose deadlines are becoming smaller and resources increasingly

scarce.

Increasing maturity in Project Management has become a goal for organizations. For this,

they adopt maturity models that allow them to know the current state of its Project

Management processes and practices and compare them with the best in the industry where

they are inserted, thereby providing them an excellent way to improve.

One of the main Project Management maturity models is the Organizational Project

Management Maturity Model (OPM3), developed by the Project Management Institute

(PMI), the world's largest institution in Project Management.

This research consists of an analysis, at a sector level, of the results from the "OPM3

Portugal Project", applied to the investigation of the Portuguese organizations maturity in

Project Management, identifying for each sector, the Project Management processes that are

best implemented and those in which it is urgent to improve, and making a comparison

between the sectors analysed.

At the end, conclusions are presented, which highlight the Large Information Systems

organizations as the ones with greater maturity in Project Management, as well as limitations

of this study and suggestions for future work.

KEYWORDS

Project Management, Maturity, OPM3, Processes, Best Practices.

vi

ÍNDICE

Agradecimentos ......................................................................................................................... iii

Resumo ...................................................................................................................................... iv

Abstract ...................................................................................................................................... v

Índice de Figuras ..................................................................................................................... viii

Índice de Tabelas ....................................................................................................................... ix

Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ............................................................................... xi

1. Introdução ........................................................................................................................... 1

1.1 Enquadramento ............................................................................................................ 1

1.2 Questões e Objetivos da Investigação ......................................................................... 3

1.3 Metodologia da Investigação ....................................................................................... 3

1.4 Organização da Dissertação ......................................................................................... 7

1.5 Apresentação da Empresa ............................................................................................ 8

2. Revisão Bibliográfica .......................................................................................................... 9

2.1 Evolução da Gestão de Projetos .................................................................................. 9

2.2 Conceito de Maturidade ............................................................................................. 11

2.3 Modelos de Maturidade ............................................................................................. 14

2.3.1 Capability Maturity Model (CMM) ................................................................... 15

2.3.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI) ............................................... 19

2.3.3 Project Management Maturity Model (PMMM) ................................................ 22

2.3.4 Berkeley’s Project Management Process Maturity (PM)2 Model ...................... 25

2.3.5 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) ......................... 27

2.4 Comparação de Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos .............................. 35

3. Projeto OPM3 Portugal ..................................................................................................... 39

3.1 Planeamento e Organização ....................................................................................... 39

3.2 Avaliações das Organizações .................................................................................... 40

3.3 Avaliações Setoriais da Indústria e Avaliação do País .............................................. 43

4. Resultados ......................................................................................................................... 45

4.1 Análise dos Resultados .............................................................................................. 45

4.1.1 Análise Univariada ............................................................................................. 46

4.1.2 Análise Bivariada ............................................................................................... 47

vii

4.1.3 Análise Multivariada .......................................................................................... 51

4.1.4 Existência de Diferenças Estatisticamente Significativas entre Agrupamentos 52

4.2 Discussão dos Resultados .......................................................................................... 54

4.2.1 Ordenação e comparação dos valores médios, entre agrupamentos e com o

resultado global ................................................................................................................. 54

4.2.2 Comparação e identificação dos agrupamentos para os quais existem diferenças

estatisticamente significativas ........................................................................................... 61

4.2.3 Comparação dos resultados de Overall Maturity, entre agrupamentos e com a

percentagem global ........................................................................................................... 66

5. Conclusões e Trabalho Futuro .......................................................................................... 69

5.1 Conclusões ................................................................................................................. 69

5.2 Limitações do Estudo ................................................................................................ 73

5.3 Trabalho Futuro ......................................................................................................... 73

Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 75

Anexo I – Resultados do Teste de Kruskal-Wallis .................................................................. 79

Anexo II – Resultados do Teste LSD de Fisher ....................................................................... 81

Anexo III – Ordenação dos Processos de GP e Gestão de Portefólios e Áreas de OE ............ 90

Anexo IV – Valores Médios de Processos de GP e Gestão de Portefólios e Áreas de OE por

Agrupamentos .......................................................................................................................... 92

Anexo V – Ordenação dos Processos de GP e Gestão de Portefólios e Áreas de OE por

Agrupamentos .......................................................................................................................... 94

viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Integrated Project Management Competence and Maturity Framework (Skulmoski,

2001, p. 15) ............................................................................................................................... 12

Figura 2: Construção da maturidade em escada (Adaptado de Carvalho, Rabechini Jr, Pessôa,

& Laurindo, 2005) .................................................................................................................... 13

Figura 3: Apresentação da maturidade em teia de aranha (Gareis & Huemann, 2000, p. 38). 13

Figura 4: Os cinco níveis do modelo CMM (Paulk et al., 1993, p. 8) ..................................... 17

Figura 5: A estrutura do CMM (Paulk et al., 1993, p. 29) ....................................................... 18

Figura 6: Os cinco níveis de maturidade do modelo PMMM (Demir & Kocabas, 2010, p.

1643) ......................................................................................................................................... 23

Figura 7: Os cinco níveis de maturidade do modelo Berkeley’s (PM)2 Model (Kwak & Ibbs,

2002, p. 152). ............................................................................................................................ 25

Figura 8: Exemplo da relação entre MP, Capacidades e Resultados (adaptado de PMI, 2013).

.................................................................................................................................................. 29

Figura 9: Relações de dependência entre Melhores Práticas, Capacidades, Resultados e

Indicadores-chave de desempenho (Lima & Anselmo, 2004) ................................................. 30

Figura 10: Ciclo de Implementação do OPM3 (PMI, 2008b, p. 18). ....................................... 32

Figura 11: Classificação das organizações quanto à Dimensão Organizacional. .................... 46

Figura 12: Classificação das organizações quanto ao Setor de Atividade ............................... 46

Figura 13: Classificação das organizações em Públicas ou Privadas. ...................................... 47

Figura 14: “Setor de Atividade” vs “Dimensão Organizacional” ............................................ 48

Figura 15: “Setor Público ou Privado” vs “Dimensão Organizacional” .................................. 49

Figura 16: “Setor Público ou Privado” vs “Setor de Atividade” .............................................. 50

ix

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1: Limites dos três critérios da Dimensão Organizacional (Adaptado de CE, 2006). .... 5

Tabela 2: Tabela comparativa de modelos de maturidade. ...................................................... 37

Tabela 3: Vantagens e desvantagens dos modelos de maturidade. .......................................... 38

Tabela 4: Caracterização de cada organização de acordo com as três variáveis contextuais. . 45

Tabela 5: Teste Qui-Quadrado para as variáveis “Setor de Atividade” vs “Dimensão

Organizacional” ........................................................................................................................ 49

Tabela 6: Teste Qui-Quadrado para as variáveis “Setor Público ou Privado” vs “Dimensão

Organizacional” ........................................................................................................................ 50

Tabela 7: Teste Qui-Quadrado para as variáveis “Setor Público ou Privado” vs “Setor de

Atividade" ................................................................................................................................ 51

Tabela 8: Classificação das organizações em agrupamentos ................................................... 51

Tabela 9: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Projetos em

que não se verifica a hipótese nula. .......................................................................................... 53

Tabela 10: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Portefólios

em que não se verifica a hipótese nula. .................................................................................... 53

Tabela 11: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para as áreas de Organizational Enablers em

que não se verifica a hipótese nula. .......................................................................................... 53

Tabela 12: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Projeto com maiores valores médios. ...... 55

Tabela 13: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Projeto com menores valores médios. ..... 56

Tabela 14: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Portefólios com maiores valores médios. 57

Tabela 15: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Portefólios com menores valores médios. 58

Tabela 16: Ranking das 5 Áreas de Organizational Enablers com maiores valores médios. .. 59

Tabela 17: Ranking das 5 Áreas de Organizational Enablers com menores valores médios. .. 60

Tabela 18: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para os

processos de GP. ...................................................................................................................... 62

Tabela 19: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para os

processos de Gestão de Portefólios. ......................................................................................... 64

Tabela 20: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para as

Áreas de OE. ............................................................................................................................ 65

Tabela 21: Percentagem média de Overall Maturity. ............................................................... 67

Tabela 22: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Projetos. . 79

x

Tabela 23: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Portefólios.

.................................................................................................................................................. 80

Tabela 24: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para as áreas de Organizational Enablers. 80

Tabela 25: Teste LSD de Fisher para processos de Gestão de Projetos. .................................. 81

Tabela 26: Teste LSD de Fisher para processos de Gestão de Portefólios. ............................. 84

Tabela 27:Teste LSD de Fisher para áreas de Organizational Enablers. ................................. 85

Tabela 28: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos. .................................................. 90

Tabela 29: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios. .............................................. 91

Tabela 30: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers. ................................................ 91

Tabela 31: Percentagem média dos Processos de Gestão de Projetos por Agrupamento. ....... 92

Tabela 32: Percentagem média dos Processos de Gestão de Portefólios por Agrupamento. ... 93

Tabela 33: Percentagem média das Áreas de Organizational Enablers por Agrupamento. ..... 93

Tabela 34: Percentagem média de Overall Maturity por Agrupamento e Global. ................... 93

Tabela 35: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento 1. ................... 94

Tabela 36: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento 1. ............... 95

Tabela 37: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento 1. ................. 95







Tabela 44: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento 4. ................. 100

Tabela 45: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento 4. ............. 101

Tabela 46: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento 4. ............... 101







xi

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS

AIPM – Australian Institute of Project Management

ANOVA – Analysis Of Variance

ANSI – American National Standards Institute

BSC – Balanced Scorecard

CMM – Capability Maturity Model

CMMI – Capability Maturity Model Integration

CPM – Critical Path Method

FEDER – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional

GP – Gestão de Projetos

HoQ – House of Quality

IEEE – Institute of Electrical and Electronics Engineers

IIBA – International Institute of Business Analysis

IPMA – International Project Management Association

IPO – Inputs-Processes-Outputs

KPI – Key Performance Indicators

LSD – Least Significant Difference

MP – Melhores Práticas

OE – Organizational Enablers

OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model

PERT – Program Evaluation and Review Technique

PMBoK – Project Management Body of Knowledge

PMI – Project Management Institute

PMMM – Project Management Maturity Model

PMO – Project Management Office

(PM)2 – Project Management Process Maturity

PPP – Projetos, Programas e Portefólios

QFD – Quality Function Deployment

SEI – Software Engineering Institute

SMCI – Standardize, Measure, Control, continuously Improve

SPC – Statistical Process Control

SPSS – Statistical Product and Service Solution

TQM – Total Quality Management

1

1. INTRODUÇÃO

1.1 Enquadramento

Ao longo dos anos, todos os tipos de organizações têm procurado definir com precisão as

suas metas e objetivos de curto e longo prazo, e ao mesmo tempo projetar estratégias para os

alcançar. No entanto, muitas das vezes as estratégias delineadas não permitem alcançar os

resultados para os quais foram concebidas (Demir & Kocabas, 2010). Para fazer face a este

problema, a Gestão de Projetos (GP) surge como uma poderosa solução de gestão, cada vez

mais popular em diversas indústrias (Shi, 2011), e que pode ser aplicável a qualquer

organização com objetivos fundamentais de cumprimento de âmbito, qualidade, prazo e custo

(Hutson (1997) (in Demir & Kocabas, 2010)).

A GP tem vindo a ser amplamente reconhecida como um importante elemento indutor de

valor acrescentado no seio das organizações (Kalantjakos, 2001). As iniciativas estratégicas

de uma empresa são muitas vezes implementadas através de projetos. O sucesso da entrega

desses projetos permite à organização responder prontamente à mudança, oportunidades e

ameaças. Para uma organização orientada a projetos, um excelente histórico de entregas bem-

sucedidas de projetos, desenvolverá a confiança dos clientes para o desenrolar de futuros

negócios. Independentemente da indústria, as organizações procuram melhorar continuamente

os seus sistemas e processos de negócio, no sentido de manter uma vantagem competitiva

(Jamaluddin, Chin, & Lee, 2010).

Em Portugal, a temática de GP tem também sofrido uma enorme evolução nos últimos

anos, e tem sido alvo de diversos estudos, nomeadamente sobre a utilização de práticas em

determinados setores de atividade. Num estudo recente, Pinto e Dominguez (2012)

investigaram o uso de práticas de GP no setor metalúrgico português, a partir de um

questionário a 30 empresas do setor. Os resultados mostram que em 81% dos casos, é

realizada uma metodologia com base na experiência adquirida, em detrimento de quadros de

referência existentes sobre a prática de GP. Das áreas de conhecimento em GP, a que recebe

mais atenção por parte dos gestores é a Gestão de Aquisições com 73% de implementação dos

seus processos, enquanto que no campo oposto estão a Gestão da Integração e a Gestão do

Risco, com 50% e 44% respetivamente (Pinto & Dominguez, 2012).

Varajão, Dominguez, Ribeiro, e Paiva (2014) apresentaram um estudo, desenvolvido no

corrente ano, cujo objetivo era comparar os resultados de um inquérito sobre os aspetos

2

críticos de sucesso em GP, aplicado a gestores de projeto de empresas de construção e de

empresas de desenvolvimento de software, analisando as semelhanças e as diferenças entre os

dois setores. Os autores concluíram que, apesar das grandes diferenças entre os setores

estudados, os dois aspetos da GP considerados no questionário como mais importantes,

“Planeamento do Projeto” e “Objetivos e Requisitos bem definidos”, são semelhantes nos

dois setores.

Numa outra investigação, Ferreira (2013) abordou o uso de práticas de GP em

Organizações Privadas Portuguesas, a partir de um inquérito a 102 organizações de quatro

setores de atividade: Tecnologias de Informação e de Comunicação, Engenharia e

Construção, Serviços e Indústria. Verificou-se que o setor de atividade que utiliza mais as

práticas de GP é o dos Serviços e o que utiliza menos é o setor de Engenharia e Construção.

Quanto às dimensões organizacionais verificou-se que as Grandes Empresas são as que

utilizam mais as práticas de GP, e as que utilizam menos são as Médias Empresas.

A melhoria da maturidade organizacional em GP tem sido uma preocupação das

organizações (Kalantjakos, 2001). Para alcançar uma maior maturidade, as organizações

precisam de obter um controlo e mensurabilidade totais dos seus processos de GP, utilizando

modelos de maturidade para testar e comparar os seus desempenhos atuais com as Melhores

Práticas (MP) estabelecidas pela indústria onde se inserem, a fim de evitar uma desvantagem

concorrencial (Jugdev & Thomas, 2002; Pazderka & Grechenig, 2007). A utilização de

modelos de maturidade ajuda as organizações a descobrirem o quão eficiente e sofisticada é a

sua abordagem de GP, comparativamente à da sua indústria, e determinar quais as áreas em

que é possível e/ou necessário melhorar (Pazderka & Grechenig, 2007).

Um dos modelos de maturidade mais reconhecidos em GP é o Organizational Project

Management Maturity Model (OPM3), proposto em 2003 pelo Project Management Institute

(PMI), a maior instituição mundial em GP. Este modelo, também editado em standard, para

além de fornecer um método de avaliação e melhorias sistemáticas para a organização de um

simples projeto a um portefólio de projetos, introduz, pela primeira vez, as MP para cada um

dos processos (Zhang, He, & Zhang, 2012).

Tendo por base o modelo OPM3, a Ambithus, organização de Consultoria, Formação,

Investigação e Desenvolvimento em GP, concebeu o “Projeto OPM3 Portugal”. Este projeto

consiste numa análise ao estado da Indústria Portuguesa no que se refere ao grau de

maturidade na adoção das práticas de gestão de projetos, programas e portefólios. Para as

organizações que são avaliadas no “Projeto OPM3 Portugal”, são construídos e validados

relatórios de avaliação da sua maturidade e planos de melhoria organizacional que podem vir

3

a ser adotados ou não pelas organizações. Para além disso, estas organizações vão poder

comparar as suas capacidades e práticas atuais com as mais utilizadas no setor de atividade

em que operam.

1.2 Questões e Objetivos da Investigação

O principal objetivo desta investigação passa por analisar setorialmente os resultados

obtidos da avaliação da maturidade organizacional decorrentes do “Projeto OPM3 Portugal”,

procurando identificar quais os processos e áreas organizacionais em GP, mais prioritários,

para os diferentes agrupamentos de organizações. Após o alcance desse objetivo, pretende-se

realizar uma comparação detalhada do estado da maturidade em GP entre os diferentes

agrupamentos de organizações, avaliados neste projeto.

Partiu-se de uma série de questões, que se espera ver respondida durante a fase do

processo de investigação:

- Que agrupamentos utilizam, atualmente, de forma mais eficaz os processos de GP?

- Quais as principais semelhanças e diferenças na utilização de processos de GP entre os

diferentes agrupamentos avaliados, e qual a extensão dessas diferenças?

- Quais os processos e as áreas organizacionais que a maioria das organizações avaliadas já

tem implementados?

- Quais os processos e as áreas organizacionais mais importantes e específicos para cada

agrupamento avaliado?

1.3 Metodologia da Investigação

Nesta investigação, a estratégia usada foi o estudo de 32 casos, nomeadamente as

organizações avaliadas no “Projeto OPM3 Portugal”. O método de investigação utilizado

foram as entrevistas, direcionadas para diferentes perfis dentro de uma organização,

desenhadas e definidas pelo PMI e conduzidas por consultores OPM3 certificados. É

importante esclarecer que o investigador não foi responsável pela construção das questões

nem pela condução das entrevistas junto das organizações, não participando ativamente na

fase de recolha de dados. A participação do investigador inicia na fase de tratamento, análise

e discussão dos resultados emergentes das avaliações das organizações participantes no

referido projeto.

Relativamente ao tratamento dos resultados, a amostra selecionada foram as 32

organizações que, até ao momento do término da escrita desta dissertação, já haviam

4

concluído totalmente o seu processo de avaliação no “Projeto OPM3 Portugal”, com a

apresentação e validação dos seus Planos de Melhoria.

Com o intuito de caracterizar estas 32 organizações, foram tratadas três variáveis

organizacionais, recolhidas aquando das avaliações OPM3. As três variáveis são:

- Dimensão Organizacional;

- Setor de Atividade;

- Setor Público ou Privado.

A utilização de variáveis organizacionais nesta dissertação tem como objetivo caracterizar

as organizações, de modo a facilitar o seu agrupamento, pois espera-se que as variáveis

influenciem a extensão da utilização de processos de GP e o tipo de MP que as organizações

utilizam.

Dimensão Organizacional

Relativamente à dimensão organizacional, as organizações podem ser classificadas como

Micro, Pequena, Média e Grande, de acordo com a definição da Comissão Europeia (CE,

2003). Esta classificação tem em consideração o enquadramento de cada organização nos

limites dos seguintes critérios:

- Número de colaboradores efetivos da organização;

- Volume de negócios anual ou Balanço total anual.

A Tabela 1 apresenta os limites para a categorização das organizações.

Considerando por exemplo as Pequenas empresas, estas podem ser definidas como

empresas que empregam menos de 50 pessoas efetivas e cujo volume de negócios anual ou

balanço total anual não excede 10 milhões de euros. As Grandes organizações são assim

classificadas quando ultrapassam os limites máximos dos critérios para as organizações

Médias, ou seja, quando empregam pelo menos 250 trabalhadores efetivos e quando atingem

um volume de negócios anual superior a 50 milhões de euros ou um balanço total anual

superior a 43 milhões de euros.

Nas avaliações OPM3, não foi recolhido o balanço total anual das organizações

participantes. No entanto esta limitação não foi impeditiva de classificar as organizações

quanto à dimensão, uma vez que da análise do número de trabalhadores efetivos e do volume

de negócios anual, não surgiu nenhuma discrepância que obrigasse à utilização do balanço

total anual para categorizar a organização.

5

Tabela 1: Limites dos três critérios da Dimensão Organizacional (Adaptado de CE, 2006).

Categoria da

Empresa

Efetivos:

Unidade de

Trabalho-Ano

Volume de

Negócios

Anual

Balanço

Total Anual

Grande ≥ 250 > 50 milhões

de euros

> 43 milhões

de euros

Média < 250 ≤ 50 milhões

de euros

≤ 43 milhões

de euros

Pequena < 50 ≤ 10 milhões

de euros

≤ 10 milhões

de euros

Micro < 10 ≤ 2 milhões

de euros

≤ 2 milhões

de euros

Setor de Atividade

Uma atividade económica é o “resultado da combinação dos fatores produtivos (mão-de-

obra, matérias-primas, equipamentos, etc.), com vista à produção de bens e serviços.

Independentemente dos fatores produtivos que integram o bem ou serviço produzido, toda a

atividade pressupõe, em termos genéricos, uma entrada de produtos (bens ou serviços), um

processo de incorporação de valor acrescentado e uma saída (bens e serviços)” (INE, 2007, p.

16). O conceito de setor da atividade corresponde a uma divisão das atividades económicas de

cada país, de acordo com a natureza da atividade desenvolvida pelas organizações instaladas

em cada setor. Estarão no mesmo setor organizações que tenham características comuns,

produzindo bens e/ou serviços semelhantes, isto é, que apresentem entre si um certo número

de similitudes (Porto Editora, 2014).

A classificação do setor de atividade de cada organização participante do “Projeto OPM3

Portugal” foi recolhida pelo consultor, durante a avaliação, tendo em conta a informação

fornecida pela própria organização. Os setores avaliados foram os seguintes:

- Sistemas de Informação – organizações com atividades de conceção e desenvolvimento

de recursos tecnológicos, hardware e software; compreende a atividade de consultoria em

equipamento, programas informáticos e outras tecnologias da informação;

6

- Investigação e Desenvolvimento – organizações com atividades de investigação e

desenvolvimento envolvendo todos os domínios do conhecimento humano, com ou sem fim

lucrativo;

- Comunicação – organizações com atividades de consultoria, orientação e assistência

operacional a empresas ou organismos em matérias de relações públicas e comunicação;

- Governo – organizações com atividades da administração pública em geral,

desenvolvidas no âmbito da administração central, regional autónoma e local;

- Educação – organizações com atividades de ensino público, privado ou cooperativo, em

qualquer nível ou área;

- Defesa – organizações com atividades relacionadas com a defesa nacional e a segurança

e ordem pública.

Setor Público ou Privado

Procedeu-se ainda à divisão das organizações em Públicas ou Privadas, pois considera-se

que as singularidades de cada um dos setores possam ter influência nas práticas de GP que

utilizam. Foram consideradas organizações públicas aquelas em que “o Estado ou outras

entidades públicas estaduais possam exercer, isolada ou conjuntamente, de forma direta ou

indireta, uma influência dominante decorrente da detenção da maioria do capital ou dos

direitos de voto, ou do direito de designar ou de destituir a maioria dos membros dos órgãos

de administração ou de fiscalização” (DGTF, 2014). Todas as outras que não reuniam os

requisitos para serem consideradas como públicas, foram consideradas do setor privado.

Após a caracterização das organizações, foi feita uma descrição das mesmas, por variável,

através de análise univariada. De seguida exploraram-se as relações causais entre as 3

variáveis organizacionais através de análise bivariada recorrendo a testes não-paramétricos,

escolhidos devido à reduzida dimensão da amostra.

Concluída a análise bivariada, procurou-se identificar agrupamentos de organizações,

tendo em conta as três variáveis, que tivessem comportamentos semelhantes dentro do mesmo

agrupamento e diferentes dos outros agrupamentos. Uma vez que as três variáveis são

qualitativas e não se pretendia definir inicialmente o número de agrupamentos, a técnica

utilizada foi a análise de clusters two-step, no SPSS (Statistical Product and Service

Solutions). No entanto, os agrupamentos resultantes das várias tentativas realizadas com esta

técnica não foram satisfatórios, visto que os agrupamentos obtidos não tinham qualquer

significado, sendo impossível caracterizá-los. Assim, e tendo em conta o pequeno número de

7

casos deste estudo (32), o investigador decidiu agrupar “manualmente” as organizações. Para

isso, e considerando a análise bivariada realizada, utilizou dois critérios:

- Nas organizações de um mesmo agrupamento têm de ter iguais, obrigatoriamente, pelo

menos duas das três variáveis;

- Cada agrupamento terá de ter, no mínimo, quatro organizações.

Agrupadas as organizações, o próximo passo foi a comparação dos valores médios entre

agrupamentos e de cada agrupamento com as médias globais (de todas as organizações). Estes

valores médios foram calculados, através do método de pontuação OPM3 designado

ProductSuite Scoring, que mede a extensão (0 a 3) em que as Capacidades estão presentes

numa organização, dividindo a pontuação das Capacidades obtidas pela pontuação total de

Capacidades, sendo o resultado expresso em percentagem.

Para além disso, averiguou-se a existência de diferenças estatisticamente significativas

nos processos de Gestão de Projetos, Gestão de Portefólios e nas Áreas de OE, entre os

diferentes agrupamentos e identificaram-se os agrupamentos onde se observam essas

diferenças. Para isso recorreram-se a dois testes estatísticos não-paramétricos, o teste de

Kruskal-Wallis e o teste LSD de Fisher.

Toda a análise dos resultados foi feita utilizando o software estatístico, Statistical Product

and Service Solutions, conhecido por SPSS (IBM, 2013).

1.4 Organização da Dissertação

Esta dissertação está dividida em cinco capítulos. No capítulo 1, fez-se um pequeno

enquadramento do tema em questão, apresentaram-se os objetivos e as questões que se

esperam ver respondidas com esta investigação, indicou-se a metodologia, nomeadamente a

estratégia e o método de investigação, descreveu-se a sua estrutura e fez-se uma descrição da

organização Ambithus, responsável pela recolha dos dados que serão utilizados neste estudo.

No capítulo 2 foi realizada a revisão da literatura relevante sobre conceitos como GP,

maturidade e modelos de maturidade, abordados ao longo da dissertação. No final deste

capítulo é efetuada uma análise comparativa de modelos de maturidade em GP.

No capítulo seguinte (capítulo 3) são apresentadas, em detalhe, as etapas do “Projeto

OPM3 Portugal”, que permitiu recolher todos os dados das organizações utilizados nesta

dissertação. No capítulo 4 são caracterizadas as organizações participantes no “Projeto OPM3

Portugal”, apresentados os resultados das avaliações, já concluídas, e é feita uma análise dos

resultados obtidos. Finaliza-se este capítulo com uma discussão dos resultados.

8

No último capítulo, são apresentadas as conclusões mais importantes que emergiram desta

investigação, as limitações ao estudo e sugestões de trabalho futuro. No final é apresentada a

bibliografia e anexos.

1.5 Apresentação da Empresa

A PM4S – Project Management Services, Systems and Software Solutions, SA é a

sociedade que atua no mercado sob a marca registada Ambithus, organização de Consultoria,

Formação, Investigação e Desenvolvimento, especializada em GP, Análise de Negócio e

Metodologias Ágeis. Tendo iniciado a sua atividade em Maio de 2011, tem-se evidenciado

por privilegiar as atividades de Investigação e Desenvolvimento, tendo estabelecido uma

parceria com o PMI, para aplicação e desenvolvimento dos principais standards de GP, em

particular o OPM3.

A sua missão visa desenvolver e melhorar as competências em GP das organizações e dos

profissionais, assegurando a satisfação dos seus clientes através de serviços de consultoria e

formação, baseados em soluções inovadoras e nas MP internacionais. Pretende vir a ser líder

reconhecido de mercado, em Portugal, e ter uma presença significativa e regular em mercados

selecionados, nomeadamente nos países de língua oficial Portuguesa. Os seus principais

valores assentam no Expertise/Conhecimento, Experiência/Confiança, Qualidade/Rigor e

Inovação (Ambithus, 2014).

A Ambithus participa ativamente em redes internacionais de conhecimento, dispondo de

acesso permanente e estabelecendo parcerias com os melhores especialistas globais. Entre as

redes em que estão inseridos, importa referir o já mencionado PMI, o International Institute

of Business Analysis (IIBA) e a Scrum Alliance, organizações responsáveis pelo

desenvolvimento e publicação de standards internacionais e pela certificação de profissionais

em GP, Análise de Negócio e Metodologias Ágeis.

Desde finais de 2011 que é promotora do “Projeto OPM3 Portugal”, que mereceu o apoio

do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER) e do Programa Operacional

Regional de Lisboa, no âmbito do Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento

Tecnológico. Em 2013 este projeto foi reconhecido internacionalmente pelo PMI, tendo

constado como um dos melhores exemplos do mundo na aplicação do standard OPM3, e

destacado com quatro páginas na 3ª edição do próprio standard como um dos três OPM3

Case Studies apresentados.

9

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Evolução da Gestão de Projetos

Durante anos, a GP foi negligenciada no desenvolvimento de negócios. Apenas

recentemente começou a ser considerada como uma disciplina central em gestão, sendo que

hoje em dia, as grandes organizações utilizam a GP como o seu principal estilo de gestão

(Van Der Merwe, 2002). A gestão por projetos tornou-se um modo de integrar as funções

organizacionais e motivar grupos para conseguir atingir níveis mais elevados de desempenho

e de produtividade (Van Der Merwe, 2002).

Os primeiros sinais de GP surgiram na década de 50, através de técnicas de análise de rede

e planeamento, como as técnicas CPM (Critical Path Method) e PERT (Program Evaluation

and Review Technique), que eram utilizadas em grandes projetos nas indústrias de construção,

engenharia, defesa e aeroespacial. Os utilizadores destas técnicas e ferramentas reconheceram

interesses partilhados que conduziram à formação das associações profissionais de GP no

final dos anos 60, inicialmente para facilitar a partilha de conhecimento entre os profissionais

(L. Crawford, 2006).

Em meados da década de 90 dá-se um ponto crucial na GP, com o desenvolvimento dos

standards e respetivos programas de certificação. Em 1996, o PMI publica a 1ª edição do

standard Project Management Body of Knowledge (PMBoK) (L. Crawford, 2006). Outras

associações publicaram também os seus standards: no mesmo ano o Australian Institute of

Project Management (AIPM) publicou o seu National Competency Standard for Project

Management que foi adotado pelo governo australiano como parte do sistema de qualificação

do país (Thomas & Mengel, 2008); o British Standards Board também publicou o seu Guide

to Project Management em 1996 e o International Project Management Association (IPMA)

publicou em 1998 o lPMA Competence Baseline (L. Crawford, 2006).

O facto do guia PMBoK ser aceite pelo American National Standards Institute (ANSI),

pelo Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) e pelo Standards Australia,

contribuiu muito para a ideia generalizada de que se tornou o standard global em GP

(Thomas & Mengel, 2008). Assim, após a publicação da 1ª edição do PMBoK, ficou definido

um conjunto de MP de GP, que foi aceite por muitas empresas e profissionais como um

manual útil para gerir os seus projetos (Shi, 2011). Deixou de ser apenas uma subdisciplina de

Engenharia/Gestão, sendo atualmente um modelo dominante em muitas organizações, e

10

utilizada na implementação da estratégia, transformação do negócio, melhoria contínua e

desenvolvimento de novos produtos (Shi, 2011). A reboque do crescimento do trabalho

orientado a projetos, nas mais variadas indústrias, a procura por gestores de projetos cresceu

rapidamente (Cooke-Davies & Arzymanow, 2003) esperando-se que no futuro possa ainda

crescer mais.

Após a publicação dos standards, o interesse em GP foi progressivamente aumentando,

evoluindo o conceito no sentido de considerar a GP como capacidade organizacional (L.

Crawford, 2006). Este alargamento do seu foco na gestão de um único projeto para o modo

como uma organização gere e utiliza os seus projetos, para atingir os seus objetivos

(Andersen & Jessen, 2003), faz com que a GP tenha um papel distinto relativamente ao

modelo organizacional tradicional, por norma altamente burocrático e sem capacidade para

conseguir responder rapidamente o suficiente, no ambiente de mudança em que atualmente

vivemos (Demir & Kocabas, 2010).

Apesar de ser unânime considerar que o uso adequado de práticas de GP podem melhorar

a eficácia global da organização, qual será o verdadeiro valor da GP numa organização?

Como podemos identificar esse valor? (Kwak & Ibbs, 2000). Thomas e Mullaly (2007)

desenvolveram uma pesquisa denominada “Understanding the Value of Project

Management”, que procurava compreender e quantificar o valor da GP para diferentes tipos

de organizações. Os autores constataram que, na maioria das organizações, as despesas com a

GP não têm impacto direto sobre as receitas ou lucros. As melhorias da GP não produzem

receitas tangíveis e impactos nos custos, estão mais relacionadas com os aspetos menos

tangíveis do projeto geralmente associados com a satisfação das expetativas dos stakeholders

quanto ao tempo, custo e qualidade (Thomas & Mullaly, 2008). Apesar de todos os

desenvolvimentos, a atual base conceptual da GP continua a atrair críticas pela sua falta de

relevância na prática. Embora ninguém duvide do seu valor, torna-se difícil provar que gastar

dinheiro em GP valha a pena (Shi, 2011).

Os gestores de projeto têm sentido dificuldades em convencer as respetivas administrações

que o investimento em GP resulta em benefícios financeiros e organizacionais (Kwak & Ibbs,

2000). O valor real resultante de investimentos em GP tem sido difícil de definir, e mais ainda

de medir. Foram realizados poucos estudos rigorosos, os que existem esforçam-se para

fornecer provas fortes e irrefutáveis, mas falham por não envolverem organizações suficientes

para serem amplamente relevantes e estatisticamente credíveis (Thomas & Mullaly, 2007).

A classe executiva exige uma melhor compreensão da relação entre a melhoria das

práticas de GP e a sua influência no desempenho da empresa. Portanto, cabe aos gestores de

11

projetos que tentam implementar práticas e processos de GP nas suas organizações, mostrar

os benefícios e o retorno desse investimento quantitativamente (Kwak & Ibbs, 2000) e

qualitativamente.

2.2 Conceito de Maturidade

De acordo com a Enciclopédia e Dicionários Porto Editora (Porto Editora, 2014) o termo

maturidade está definido como sendo “condição de pleno desenvolvimento; madureza” e

“último estado de desenvolvimento; auge”. Se aplicarmos o conceito a uma organização, este

refere-se a um estado em que a organização está em perfeitas condições para atingir os seus

objetivos. No caso particular da GP, por maturidade subentende-se que a organização está

perfeitamente habilitada a gerir os seus projetos (Andersen & Jessen, 2003). Pode ser avaliada

amplamente, não só no plano tático, orientação a tarefas e aplicação de metodologias, técnicas

e ferramentas de GP, mas também no plano estratégico, desenvolvimento de negócios e da

capacidade organizacional (Shi, 2011).

Uma organização dita madura em GP, não implica que esteja totalmente amadurecida.

Aliás, no mundo real, não se encontram organizações totalmente maduras - nenhuma alguma

vez atingiu o estado de desenvolvimento máximo de maturidade e nenhuma o irá atingir

(Andersen & Jessen, 2003). Assim, faz mais sentido falar em graus de maturidade e fazer um

esforço para medir ou caracterizar o grau de maturidade de uma organização (Andersen &

Jessen, 2003).

A maioria dos conceitos de maturidade em GP considera o sucesso em projetos, ou os

projetos bem-sucedidos, como uma característica essencial de uma organização madura em

GP (Souza, 2011). No entanto a definição de maturidade em GP não é unânime. A

popularidade dos estudos sobre o sucesso em projetos não conduziu a um consenso sobre uma

definição, nem a um meio para medir esse sucesso, estando esse sucesso dependente da

perceção e da perspetiva (Ika, 2009). Apesar desta indefinição e mesmo ambiguidade do

conceito, há uma concordância em considerar que a expansão da maturidade numa

organização permitirá que os gestores de projeto administrem com sucesso os seus projetos

(Skulmoski, 2001). De um modo geral, os modelos de maturidade em GP são “meios para

propiciar o aumento da taxa de sucesso dos projetos desenvolvidos nas organizações”

(Souza, 2011, p. 33).

Para explicar a maturidade em GP de uma organização, Skulmoski (2001) propõe um

quadro em que procura relacionar os conceitos de maturidade e competência. Para se

12

compreender e avaliar a maturidade e a competência em GP utilizou uma ferramenta de fácil

compreensão o IPO (inputs-processes-outputs). Obteve um quadro a que chamou Integrated

Project Management Competence and Maturity Framework (Figura 1), que consegue

combinar as várias dimensões da competência e da maturidade.

Figura 1: Integrated Project Management Competence and Maturity Framework (Skulmoski, 2001, p. 15)

No centro do quadro está a competência, que é mediada pela maturidade organizacional,

uma vez que mesmo que um participante de um projeto possua as competências necessárias,

poderá não as utilizar se a organização não for madura o suficiente para o permitir. Para além

da competência e maturidade, o autor inclui ainda uma terceira dimensão, as variáveis de

contingência que são fatores, como o ambiente externo, o tamanho do projeto ou a

complexidade técnica, que podem influenciar a maturidade e a competência (Skulmoski,

2001).

Andersen e Jessen (2003) adotam uma definição mais ampla de maturidade incluindo,

para além da competência, o comportamento. Para estes autores, a maturidade é melhor

explicada como a soma de três dimensões: ação (capacidade de agir e decidir), atitude

(vontade de se envolver) e conhecimento (compreensão do impacto da vontade e da ação). O

pressuposto básico desta teoria é que as sociedades modernas são tipificadas pela sua

capacidade de mudança e sua vontade para mudar, e essa mudança gera necessidades, que por

sua vez são o pré-requisito para o desenvolvimento. A maioria dos indivíduos nas sociedades

modernas encontram-se em situações em que continuamente experimentam necessidades. O

resultado é que eles têm de as priorizar, e assim decidir, estando na realidade num processo de

decisão contínua.

O conceito de maturidade pressupõe que pode haver um desenvolvimento de um nível de

capacidade para um superior. Esta noção de escada de níveis segue a lógica de que a

13

maturidade se desenvolve no tempo, e que também pode ser reconhecida através de

determinadas etapas ou fases (Figura 2). Alguns modelos de maturidade, como o Capability

Maturity Model (CMM), também adotam esta construção da maturidade em escada (Andersen

& Jessen, 2003).

Figura 2: Construção da maturidade em escada (Adaptado de Carvalho, Rabechini Jr, Pessôa, & Laurindo, 2005)

No entanto, a noção de escada é rejeitada por alguns autores, que consideram que o

modelo de escada pode ser muito rígido. Em vez disso, preferem uma apresentação em “teia

de aranha” (Figura 3), para permitir uma maior diferenciação ao descrever as competências

necessárias no manuseamento de processos específicos das organizações orientadas a projetos

(Gareis & Huemann, 2000).

Figura 3: Apresentação da maturidade em teia de aranha (Gareis & Huemann, 2000, p. 38).

Andersen e Jessen (2003) propõem uma escada de maturidade em três etapas. O nível

mais básico é a GP, onde os gestores de projeto devem concentrar-se em esforços individuais

14

da equipa para alcançar os objetivos pré-definidos. O nível seguinte é a Gestão de Programas,

conjunto de projetos, relacionados de algum modo para atingir um objetivo comum. No

último nível está a Gestão de Portefólios, grupos de projetos e/ou programas independentes

uns dos outros, mas que partilham e competem por recursos escassos, tais como dinheiro,

pessoas ou tecnologia, sendo a sua coordenação essencial para a melhoria do desempenho dos

projetos (Archer & Ghasemzadeh, 1999; Turner, 2009).

A maturidade em GP irá afetar, sem dúvida, o valor que uma organização pode obter

através da implementação de uma metodologia de GP (Shi, 2011). No entanto, os modelos de

maturidade são geralmente usados apenas como uma ferramenta para avaliar a situação atual

das práticas de GP numa organização. Tendo em conta a grande quantidade de indicadores

que possuem, torna-se por vezes complicado implementar numa organização a metodologia

de GP, numa série de passos lógicos, económicos e razoáveis (Shi, 2011).

2.3 Modelos de Maturidade

Num esforço para cada vez mais entregar projetos com sucesso, as organizações modernas

têm procurado desenvolver iniciativas de melhoria tais como, o estabelecimento de um

processo de GP na empresa, a implementação de programas de educação e formação e o

investimento em ferramentas e sistemas de informação em GP (Grant & Pennypacker, 2006).

Mas, não se podem dar ao luxo de procurar melhorar de forma imprudente ou aleatória.

Submeter uma organização a um esforço de melhoria significativo, requer um conhecimento

profundo de onde a organização se encontra e para onde precisa de crescer. Esta necessidade

tem despertado o interesse e a atenção dedicada ao desenvolvimento dos modelos de

maturidade de GP (Grant & Pennypacker, 2006).

Os modelos de maturidade em GP fornecem meios de identificar os passos necessários a

tomar, as tarefas indispensáveis de realizar e a sequência de eventos essenciais, para que se

consigam obter resultados significativos e mensuráveis (Bay & Skitmore, 2006).

Basicamente, o objetivo dos modelos de maturidade é disponibilizar um quadro que melhore

os resultados de negócio de uma organização, através da avaliação dos seus pontos fortes e

fracos em GP, permitindo comparações com organizações similares, e medir a correlação

entre o nível de GP da organização e o seu desempenho atual dos projetos (Bay & Skitmore,

2006).

O conceito de maturidade em processos teve origem na área do Total

Quality Management (TQM), onde a aplicação de técnicas de Statistical Process Control

15

(SPC) comprovaram que a melhoria da maturidade de um processo técnico conduz à redução

da variabilidade inerente ao processo e a uma melhoria no desempenho médio do processo

(Cooke-Davies & Arzymanow, 2003).

Foi nos Estados Unidos da América, mais concretamente no Software Engineering

Institute (SEI) da Carnegie Mellon University, que se começou a desenvolver o primeiro

modelo de maturidade, utilizado no desenvolvimento de software, que resultou na publicação,

em 1993, do CMM (Jia et al., 2011). Através deste modelo, o conceito de maturidade de

processo migrou para uma medida de maturidade de processo organizacional.

Desde que o software começou a ser desenvolvido através de projetos, foi natural a

migração do conceito de maturidade organizacional de processos para a GP. Possivelmente

como resultado disso, uma série de modelos de maturidade em GP apareceu em meados dos

anos 90, fortemente influenciados pelo pensamento da profissão em GP (Cooke-Davies &

Arzymanow, 2003).

Os modelos atualmente disponíveis diferem no número de níveis de maturidade que

descrevem e na denominação do título para cada nível. Possuem geralmente cinco níveis,

podendo ainda ser incluído um nível zero que significa desconhecimento (Demir & Kocabas,

2010)! O nível ótimo de maturidade é reconhecido como sendo o nível que satisfaz os

objetivos estratégicos da organização de um modo mais eficaz e eficiente, o que não significa,

necessariamente, que seja o nível cinco (Demir & Kocabas, 2010).

A importância dos modelos de maturidade é bastante reconhecida. Ao adotar um modelo

de maturidade, os gestores conseguem conhecer o nível da sua organização na escala de

maturidade organizacional em GP. Para além disso, o modelo de maturidade produzirá uma

lista de boas práticas que a organização parece ter, e uma lista daquelas que atualmente não

adota. Isto representa uma oportunidade que a organização pode aproveitar para seguir as

instruções e orientações introduzidas pelo modelo, de modo a atingir um estado de maturidade

superior (Ghoddousi, Amini, & Hosseini, 2011).

Os modelos de maturidade tornaram-se assim numa ferramenta essencial para avaliar as

capacidades atuais das organizações, e ajudá-las a implementar, de um modo estruturado, a

mudança e melhorias (Jia et al., 2011), fornecendo uma estrutura sistemática para a realização

de benchmarking e melhoria de desempenho (Demir & Kocabas, 2010).

2.3.1 Capability Maturity Model (CMM)

Como já foi anteriormente referido, o surgimento dos modelos de maturidade de GP é um

fenómeno que teve as suas raízes no modelo CMM, desenvolvido pelo SEI da Universidade

16

de Carnegie Mellon (Grant & Pennypacker, 2006). Este modelo surgiu da necessidade de

investigar as razões pelas quais os projetos de software serem tantas vezes concluídos com

atraso, acima do orçamento, e de não conseguirem entregar o que os utilizadores finais

realmente querem (J. K. Crawford, 2006). Foi desenhado para conduzir as organizações de

desenvolvimento de software na seleção de estratégias de melhoria de processo, através da

determinação da maturidade atual do processo e da identificação das questões mais críticas

para alcançar a qualidade do software e a melhoria do processo (Paulk, Curtis, Chrissis, &

Weber, 1993).

A melhoria contínua de processos é baseada em pequeníssimas etapas evolutivas, ao invés

de inovações revolucionárias. O CMM fornece uma estrutura para organizar essas etapas

evolutivas, em cinco níveis de maturidade, que estabelecem fundações sucessivas para a

melhoria contínua do processo. Os cinco níveis de maturidade definem uma escala ordinal

para medir a maturidade do processo de software de uma organização e para avaliar a sua

capacidade no processo de software. Os níveis também ajudam uma organização a priorizar

os seus esforços de melhoria (Paulk et al., 1993). Cada nível de maturidade fornece uma

camada para a base da melhoria contínua do processo. Cada nível compreende um conjunto

de metas de processo que, quando satisfeitas, estabilizam um componente importante do

processo de software (Paulk et al., 1993). O prémio por avançar através destes níveis, é um

aumento da capacidade no processo de software, que resulta numa maior produtividade

(Cooke-Davies, Schlichter, & Bredillet, 2001).

A maturidade do processo de desenvolvimento de software de uma organização é avaliada

como estando em um dos cinco níveis: inicial, repetível, definido, gerido e otimizado

(Dooley, Subra, & Anderson, 2001). A Figura 4 mostra a organização dos cinco níveis do

modelo CMM, priorizados pelas ações de melhoria para aumentar a maturidade do processo

de software.

Nível 1 - Inicial: O processo de software é caracterizado como sendo ad hoc, e

ocasionalmente até mesmo caótico. Não há sinergia entre os projetos de desenvolvimento, e o

sucesso do trabalho depende simplesmente do esforço dos indivíduos (Dooley et al., 2001;

Paulk et al., 1993);

Nível 2 - Repetível: Os processos básicos de GP são estabelecidos para acompanhar o

custo, o prazo e a funcionalidade. Esforços e ações podem ser replicados, com alguma

consistência, em vários projetos com aplicações similares (Dooley et al., 2001; Paulk et al.,

1993);

17

Figura 4: Os cinco níveis do modelo CMM (Paulk et al., 1993, p. 8)

Nível 3 – Definido: O processo de software, tanto para atividades de gestão como de

engenharia, está documentado, padronizado e integrado num processo de software padrão

para a organização. Todos os projetos utilizam uma versão, aprovada e adaptada, do processo

de software padrão da organização para o desenvolvimento e manutenção de software,

assumindo assim um grau ainda maior de coerência, repetição, e, em certo sentido, de

previsibilidade (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993);

Nível 4 – Gerido: Várias medidas de desempenho do processo de software e da qualidade

do produto são coletadas e usadas para monitorizar o desempenho do processo. Dados de

múltiplos projetos são coletados e analisados, ocorrendo algumas ações corretivas (Dooley et

al., 2001; Paulk et al., 1993);

Nível 5 – Otimizado: A melhoria contínua do processo é ativada através de um feedback

quantitativo do processo. As medidas internas do desempenho de um projeto (processo) são

monitorizadas para possíveis ações corretivas no imediato. Uma visão multi-projeto torna-se

parte integrante de uma estratégia de melhoria de qualidade pró-ativa (Dooley et al., 2001;

Paulk et al., 1993).

Os níveis são inclusivos, portanto, por exemplo as práticas do nível 2 devem estar

consolidadas, para que a maturidade do nível 3 possa ser alcançada (Dooley et al., 2001).

A operacionalização do CMM faz-se da maneira representada na Figura 5:

18

Figura 5: A estrutura do CMM (Paulk et al., 1993, p. 29)

O nível de maturidade é um indicativo da capacidade do processo, e é composto por várias

áreas-chave de processo. Por exemplo, o nível 2 é indicativo de um processo disciplinado, e

contém áreas-chave de processo, tais como planeamento de projetos de software, gestão de

requisitos e acompanhamento e supervisão de projetos de software (Dooley et al., 2001; Paulk

et al., 1993). Uma área-chave de processo alcança objetivos, e está organizada em cinco

secções denominadas por características comuns: compromisso de realizar, capacidade de

executar, atividades realizadas, medição e análise, e implementação da verificação (Dooley et

al., 2001; Paulk et al., 1993). As características comuns especificam as práticas-chave que

descrevem atividades a ser realizadas, e que quando atingidas em conjunto, alcançam as

metas das áreas-chave de processo (Dooley et al., 2001; Paulk et al., 1993). É ao nível das

práticas-chave que a organização é normalmente auditada. Os resultados da auditoria são

compilados por uma equipa externa e partilhados com os membros da organização. Esses

resultados serão normalmente incorporados, numa perspetiva de melhoria contínua, no

próximo plano estratégico da organização (Dooley et al., 2001).

Entre 1987 e 1994, um total de 379 organizações foram oficialmente avaliadas pelo SEI.

Após a avaliação inicial, a distribuição de maturidade foi de 73% no nível um, 16% no nível

dois, 10% no nível três, 0,6% no nível quatro e 0,3% no nível cinco. Verificou-se que a GP é

19

o diferencial principal entre as organizações no nível um e no nível dois. Em média, as

organizações levam 25 meses a passar de um nível de maturidade para o próximo (Dooley et

al., 2001). O CMM já foi aplicado por milhares de organizações e os recursos gastos na

melhoria do processo de software baseada neste modelo, são estimadas em biliões de dólares

(Grant & Pennypacker, 2006). Mais importante, existe uma quantidade crescente de

investigação que sustenta uma relação entre os níveis mais elevados de maturidade e a

melhoria do desempenho organizacional (Grant & Pennypacker, 2006).

Desde o desenvolvimento do CMM, o SEI já publicou diversos módulos, havendo cinco

tipos: Software Engineering CMM, People CMM, Software Acquisition CMM, Systems

Engineering CMM, Integrated Product and Process Development CMM (Cheng, Chang, &

Kuo, 2011). Os CMMs, tornaram-se standards práticos para a modulação de processos e

avaliação de maturidade de uma organização em várias áreas de processo (por exemplo,

gestão de pessoal e engenharia de sistemas) (J. K. Crawford, 2006).

2.3.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI)

O projeto Capability Maturity Model Integration (CMMI) foi desenvolvido pelo SEI e

pela indústria e agências governamentais norte-americanas, tendo sucedido ao CMM,

inicialmente apenas desenvolvido para software (de Oliveira, Valle, & Mahler, 2010; Jucá

Junior, Conforto, & Amaral, 2010). A missão da equipa de desenvolvimento do CMMI era

combinar três modelos: Capability Maturity Model for Software, Electronic Industries

Alliance Interim Standard, e Integrated Product Development Capability Maturity Model, e

unificá-los em apenas um, que pudesse ser utilizado por organizações que procuram a

melhoria de processos em toda a organização (CMMI, 2002a).

O CMMI é conhecido como um modelo de MP, que disponibiliza quatro disciplinas para

selecionar: Engenharia de Sistemas, Engenharia de Software, Contratação de Fornecedores, e

Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos (de Oliveira et al., 2010). Neste modelo,

nem todas as organizações que desenvolvem software executam todos os processos do ciclo

de desenvolvimento, sendo possível realizar melhorias somente em alguns processos. Assim,

a maturidade das organizações é um processo gradual que é alcançado pelo exercício das MP

(Tonini, Carvalho, & Spinola, 2008). As MP do CMMI, embora focadas no desenvolvimento

e manutenção de produtos, podem também ser aplicadas ao desenvolvimento, manutenção e

entrega de serviços, mesmo que, por vezes, um esforço de interpretação possa ser necessário.

A intenção é fornecer um modelo que abranja o desenvolvimento e manutenção de produtos e

serviços (de Oliveira et al., 2010).

20

O CMMI contempla duas representações que as organizações podem optar para a

melhoria dos seus processos: por etapas, para melhorar e aferir o seu nível de maturidade

contra um modelo definido; contínua para melhorar as suas classificações do nível de

capacidade dentro de uma área de processo individual (de Oliveira et al., 2010; Jucá Junior et

al., 2010; Tonini et al., 2008).

A representação por etapas organiza as áreas de processo em cinco níveis de maturidade

para apoiar e orientar a melhoria do processo:

Nível 1 – Inicial: Os processos são geralmente caóticos e realizados ad-hoc. As

organizações neste nível são caracterizadas por uma tendência para cometer excessos,

abandonar processos no momento de crise, e não serem capazes de repetir sucessos passados

(CMMI, 2002b);

Nível 2 – Gerido: Os requisitos são geridos e os processos são planeados, executados,

medidos e controlados. As práticas existentes são mantidas durante períodos de stress.

Quando essas práticas estão em vigor, os projetos são executados e geridos de acordo com o

planeamento (CMMI, 2002b);

Nível 3 – Definido: Os processos são bem caracterizados e compreendidos, e são

descritos em normas, procedimentos, ferramentas e métodos. A padronização dos processos

da organização é estabelecida e melhorada ao longo do tempo. Os processos padrão são

utilizados para estabelecer consistência em toda a organização (CMMI, 2002b);

Nível 4 – Gerido Quantitativamente: Objetivos quantitativos para qualidade e

desempenho do processo são estabelecidos e utilizados como critérios na gestão de processos.

A qualidade e o desempenho do processo são entendidos em termos estatísticos, sendo que as

suas medidas são incorporadas no repositório de medições da organização, para no futuro

apoiar a tomada de decisão baseada em factos (CMMI, 2002b);

Nível 5 – Otimização: Os processos são continuamente melhorados, com base num

entendimento quantitativo das causas comuns de variação inerente aos processos. Procura-se

melhorar continuamente o desempenho do processo através de melhorias incrementais e

inovadoras. Os objetivos quantitativos de melhoria de processos para a organização são

estabelecidos, continuamente revistos, para refletir as mudanças nos objetivos de negócio e

utilizados como critérios na melhoria da gestão de processos (CMMI, 2002b).

Esta representação agrupa as áreas de processo por níveis de maturidade, indicando quais

as áreas de processo que se devem implementar para atingir cada nível de maturidade. A

avaliação apenas começa no nível 2 (repetível), uma vez que é só neste nível que a

organização começa a diferenciar-se dos seus pares (CMMI, 2002b; de Oliveira et al., 2010).

21

Esta representação concentra-se nas MP que uma organização pode usar para melhorar os

processos nas áreas de processos, que pertencem ao nível de maturidade que se pretende

alcançar. A representação por etapas fornece assim um caminho pré-definido para a melhoria,

por meio de uma implementação sequencial onde cada nível é a base do próximo (CMMI,

2002b).

A representação contínua utiliza níveis de capacidade como principais organizadores para

os componentes do modelo. Existem seis níveis de capacidade, numerados de 0 a 5:

Nível 0 – Incompleto: Processo incompleto é um processo que ou não é executado ou é

parcialmente executado. Um ou mais dos objetivos específicos da área de processo não são

satisfeitos (CMMI, 2002a);

Nível 1 – Realizado: Processo realizado é um processo que satisfaz os objetivos

específicos da área de processo. Suporta e permite o trabalho necessário para produzir

produtos identificados de saída, usando os produtos identificados de entrada (CMMI, 2002a);

Nível 2 – Gerido: Processo gerido é um processo realizado, que é também planeado e

executado de acordo com a política da organização, emprega pessoas qualificadas que tenham

ao seu dispor recursos adequados para produzir resultados controlados, envolve as partes

interessadas, seja monitorizado, controlado e revendo, seja avaliando pela adesão à descrição

de processo (CMMI, 2002a);

Nível 3 – Definido: O conjunto de processos padrão da organização, que são a base dos

processos definidos, é estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Os processos padrão

descrevem os elementos fundamentais do processo, que são esperados nos processos

definidos. Também descrevem as relações entre esses elementos do processo. O nível da

estrutura da organização, para apoiar o uso atual e futuro do conjunto de processos padrão da

organização, é estabelecido e melhorado ao longo do tempo (CMMI, 2002a);

Nível 4 – Gerido Quantitativamente: Um processo gerido quantitativamente é um

processo definido que é controlado usando técnicas estatísticas quantitativas. Os objetivos

quantitativos para a qualidade e desempenho do processo são estabelecidos e utilizados como

critérios na gestão do processo. A qualidade e o desempenho do processo são entendidos em

termos estatísticos e são geridos por toda a vida útil do processo (CMMI, 2002a);

Nível 5 – Otimização: Um processo de otimização é um processo gerido

quantitativamente que é alterado e adaptado para atender aos objetivos de negócio. Um

processo de otimização concentra-se em melhorar continuamente o desempenho dos

processos, através de melhorias incrementais e inovadoras. O desempenho dos processos da

organização é continuamente melhorado (CMMI, 2002a).

22

Na representação contínua, o modelo prevê a avaliação do nível de capacidade de cada

uma das áreas de processo individualmente. Isso permite que a organização atenda aos

processos que lhe sejam importantes (Tonini et al., 2008). Um nível de capacidade consiste

em práticas específicas e genéricas, para a área de processo que pode melhorar os processos

da organização associados a essa área de processo. Ao satisfazer as metas genéricas e

específicas para uma área de processo de um nível de capacidade, atinge-se esse nível de

capacidade, colhendo os benefícios de melhoria de processos (CMMI, 2002a).

Os níveis de capacidade concentram-se em fazer crescer a capacidade da organização para

executar, controlar e melhorar o seu desempenho numa área de processo. Dependem uns dos

outros, proporcionando uma ordem recomendada para a abordagem de melhoria de processos

(CMMI, 2002a).

As publicações do SEI mostram que melhorias de processos baseados no CMMI

trouxeram a muitas organizações benefícios comprovados: melhor previsibilidade de

orçamentos e cronogramas do projeto, consciência dos problemas por parte da gestão,

qualidade, produtividade e satisfação do cliente, assim como níveis mais baixos de retrabalho,

custos, taxas de erro, e um menor tempo para comercializar (de Oliveira et al., 2010). Um dos

fatores limitantes deste modelo é que ele requer um grupo de especialistas em cada empresa,

voltado única e exclusivamente para a melhoria de processos, que em grande parte das

empresas, especialmente em organizações menores, não é uma prática comum (Tonini et al.,

2008).

2.3.3 Project Management Maturity Model (PMMM)

Um importante modelo desenvolvido na área da GP é o Project Management Maturity

Model (PMMM), criado pelo Dr. Harold Kerzner. Este modelo utiliza como referência as

principais áreas de conhecimento e os processos em GP abordados pelo PMBoK, além da

estrutura de níveis de maturidade do modelo CMM (Berssaneti, Carvalho, & Muscat, 2012;

Bouer & Carvalho, 2005). Este modelo auxilia as organizações a abordar aspetos

fundamentais da GP, como melhorar a probabilidade de alcançar resultados positivos e de

qualidade, e reduzir a probabilidade dos riscos que impactam negativamente os projetos

(Demir & Kocabas, 2010).

O PMMM, tal como o CMM, é composto por cinco níveis (Figura 6), sendo que cada

nível representa um diferente grau de maturidade em GP.

23

Figura 6: Os cinco níveis de maturidade do modelo PMMM (Demir & Kocabas, 2010, p. 1643)

Nível 1 – Linguagem Comum: A organização reconhece a importância da GP e a

necessidade de uma boa compreensão do conhecimento básico e da linguagem ou

terminologia de acompanhamento em GP (Demir & Kocabas, 2010);

Nível 2 - Processos Comuns: A organização reconhece que os processos comuns devem

ser definidos e desenvolvidos de tal forma que o sucesso de um projeto possa ser repetido

noutros projetos. Além disso, é também reconhecida a aplicação eficaz da metodologia de GP

noutras metodologias utilizadas pela organização (Bay & Skitmore, 2006; Demir & Kocabas,

2010);

Nível 3 - Metodologia Singular: A organização reconhece o efeito sinérgico da

combinação de todas as metodologias corporativas numa metodologia singular, cujo centro é

a GP. Para além disso, os efeitos sinérgicos tornam mais fácil o controlo de processos com

uma única metodologia do que com várias (Demir & Kocabas, 2010);

Nível 4 - Benchmarking: Este nível contém o reconhecimento de que a melhoria de

processos é necessária para manter uma vantagem competitiva. O benchmarking deve ser

realizado de um modo contínuo. A organização deve decidir quais devem ser as suas

referências de benchmark (Demir & Kocabas, 2010);

Nível 5 - Melhoria Contínua: A organização avalia as informações recolhidas do

benchmarking, e decide se deve ou não utilizar essa informação para melhorar a sua

metodologia específica (Demir & Kocabas, 2010).

Para cada um destes níveis, é proposto um questionário de avaliação da maturidade

específico. No nível 1 é aplicado um questionário com 80 questões, permitindo à organização

obter uma imagem do seu nível de maturidade, tendo em conta a linguagem comum para a

GP. Para o nível 2, um questionário com 20 perguntas fornece uma visão geral do perfil do

24

ciclo de vida de GP (Bouer & Carvalho, 2005). No nível 3, 42 questões são propostas para

avaliar seis características do designado hexágono de excelência: processos integrados,

cultura, apoio à gestão, formação e educação, GP informal e excelência comportamental. O

nível 4 procura avaliar, por meio de 25 questões, a extensão em que a organização faz uso de

processos e práticas de benchmarking para melhorar a sua metodologia de GP (Bouer &

Carvalho, 2005). Finalmente, o nível 5 examina, através de um questionário com 16

perguntas, os processos e as práticas adotadas pela organização para proteger, consolidar, e

disseminar lições e aprendizagem acumulados, com a execução da GP na organização (Bouer

& Carvalho, 2005).

Num estudo desenvolvido por Kerzner (2001) (in Bouer & Carvalho, 2005; Ofori &

Deffor, 2013)), no nível 2 (Processos Comuns) deste modelo é identificado um ciclo de vida

em GP, que pode ser decomposto em cinco fases distintas de maturidade, as quais irão

conduzir a organização ao terceiro nível:

Fase 1 – Embrionária: Reconhecimento da importância da GP (Berssaneti et al., 2012;

Bouer & Carvalho, 2005);

Fase 2 – Aceitação pela gestão de topo: Aceitação e entendimento, pela gestão

executiva, dos benefícios das práticas e conceitos da GP para a organização, visíveis através

do suporte e compromisso assumidos, no patrocínio e condução dos projetos (Berssaneti et

al., 2012; Bouer & Carvalho, 2005);

Fase 3 – Aceitação pela gestão média: Comprometimento e visibilidade no suporte, da

gestão média, à GP (Berssaneti et al., 2012; Bouer & Carvalho, 2005);

Fase 4 – Crescimento: Fase mais crítica. Criação de um processo de GP que deve

procurar padronizar metodologias para o planeamento, execução e controlo dos projetos. Pode

ser desenvolvida em paralelo com as três fases iniciais (Berssaneti et al., 2012; Bouer &

Carvalho, 2005);

Fase 5 – Maturidade: Difícil de alcançar em função de diversos fatores, como a

resistência da organização em efetuar controlo apertado de prazos e custos, com relatórios

periódicos dos desvios, o desenvolvimento de uma matriz de competências e habilidades em

GP e a profissionalização da função de GP (Berssaneti et al., 2012; Bouer & Carvalho, 2005).

O nível de maturidade em GP mede a eficácia de uma organização na entrega de projetos.

Indica o quanto uma organização progrediu com a incorporação da GP como uma forma

eficaz de trabalho (Demir & Kocabas, 2010). No modelo PMMM, o alcance dos níveis 3, 4 e

5 de maturidade representam um enorme desafio a ser alcançado pelas organizações.

Atualmente, as organizações que têm atingido os maiores níveis de maturidade são aquelas

25

que atuam em setores onde a própria natureza das atividades exige uma maior atenção e

dedicação à execução de projetos (Bouer & Carvalho, 2005).

2.3.4 Berkeley’s Project Management Process Maturity (PM)2 Model

Em 1997, Kwak e Ibbs (2002), propuseram o Berkeley’s Project Management Process

Maturity (PM)2 Model, em cinco níveis, para avaliar e melhorar o nível de maturidade atual

de uma organização em GP. Este modelo foi desenvolvido através da integração de anteriores

modelos de maturidade que mediam os níveis de GP de diferentes empresas e indústrias,

tornando-se um modelo de maturidade totalmente integrado para medir, localizar e comparar

o nível atual de GP de uma organização (Kwak & Ibbs, 2000).

Este modelo ilustra uma série de passos para ajudar uma organização a melhorar

progressivamente a sua eficácia global em GP (Kwak & Ibbs, 2002). A posição de uma

organização dentro deste modelo sinaliza a sua posição em relação às outras organizações da

sua indústria ou de outras indústrias que foram avaliadas (Ibbs & Reginato, 2002). Uma das

vantagens de utilizar o Berkeley’s (PM)2 Model, é que pode ser aplicável a todas as

organizações que estão a implementar práticas e processos de GP, enquanto outros modelos

de maturidade têm públicos específicos, como empresas de desenvolvimento de software ou

de desenvolvimento de novos produtos (Kwak & Ibbs, 2000).

Como já foi referido, este modelo está organizado em cinco níveis (Figura 7), que variam

entre 1 (o mais baixo) até 5 (o mais elevado), usando uma escala de Likert (Kwak & Ibbs,

2000).

Figura 7: Os cinco níveis de maturidade do modelo Berkeley’s (PM)2 Model (Kwak & Ibbs, 2002, p. 152).

26

Ao adotar a classificação do PMBoK, cada um dos níveis do modelo divide os processos e

as práticas de GP em nove áreas de conhecimento (Integração, Âmbito, Tempo, Custo,

Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Risco e Aquisição) e em cinco processos

(Iniciação, Planeamento, Execução, Controlo e Fecho). Isto permite que uma organização

possa determinar os seus atuais pontos fortes e fracos em GP, e concentrar-se assim nas

práticas mais problemáticas para atingir uma maior maturidade (Kwak & Ibbs, 2000, 2002).

De seguida são apresentados detalhadamente os processos-chave de GP e as principais

características organizacionais de cada nível de maturidade deste modelo (Kwak & Ibbs,

2000):

Nível 1 – Ad-hoc: Nenhum processo ou práticas de GP estão disponíveis de um modo

consistente e nem há recolha constante de dados de GP. A organização é funcionalmente

isolada. Há falta de apoio da alta administração e o sucesso do projeto depende de esforços

individuais (Kwak & Ibbs, 2000);

Nível 2 – Definido: A definição de processos de GP e a recolha de dados de GP são feitos

de modo informal. As organizações neste nível possuem pontos fortes na repetição de

trabalhos. Há uma fraca orientação para o trabalho em equipa (Kwak & Ibbs, 2000);

Nível 3 – Gerido: Há uma gestão de dados formais de GP e é realizada uma planificação

formal do projeto. Informalmente, é feita a formação de práticas e habilidades em GP. A

orientação para o trabalho em equipa tem um nível médio (Kwak & Ibbs, 2000);

Nível 4 – Integrado: É feita a gestão de múltiplos projetos (Gestão de Programas). Os

dados dos processos de GP são medidos, analisados quantitativamente e arquivados. Há uma

orientação forte para o trabalho em equipa e formação em GP para a equipa de projeto (Kwak

& Ibbs, 2000);

Nível 5 – Sustentado: Os processos de GP são totalmente entendidos e continuamente

melhorados, e os dados de GP são otimizados. As organizações neste nível são dinâmicas,

energéticas e fluidas, e são consideradas orientadas a projetos. Há uma melhoria contínua dos

processos e práticas de GP (Kwak & Ibbs, 2000).

Para além destas características, o Berkeley’s (PM)2 Model apresenta outras

particularidades, como medir a eficácia financeira através da análise da informação financeira

atual relacionada com GP, procurar relações entre a eficácia de GP e o desempenho dos

projetos e calcular o retorno sobre o investimento, de modo a medir e prever os potenciais

benefícios do investimento em GP (Kwak & Ibbs, 2000).

O Berkeley’s (PM)2 Model motiva as pessoas e as organizações a alcançarem uma maior

maturidade em GP, através de uma abordagem sistemática e incremental. Os resultados das

27

avaliações ajudam as organizações a melhorar o seu conhecimento, na aplicação da

metodologia de GP. Para além disso, também fornece e orienta os processos e requisitos

necessários para alcançar um maior nível de maturidade em GP (Kwak & Ibbs, 2002).

A função principal deste modelo é constituir um ponto de referência para uma organização

que aplique as práticas e processos de GP. A sua metodologia de avaliação tem sido aplicada

com sucesso em diferentes organizações e indústrias e tem provado ser muito eficaz. Este

modelo está continuamente a ser melhorado, através da adaptação e incorporação de novas

pesquisas e práticas em GP (Kwak & Ibbs, 2002).

2.3.5 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Confrontado com o aparecimento de cada vez mais modelos de maturidade em GP, o PMI

lançou, em Maio de 1998, o Programa OPM3, no intuito de desenvolver um modelo de

maturidade credenciado como um standard PMI (Grant & Pennypacker, 2006). Este modelo

foi desenhado para apoiar as organizações a avaliarem o seu estado de maturidade

organizacional em GP, permitindo-lhes planear as melhorias necessárias para alcançarem um

nível de maturidade mais elevado (Fahrenkrog, Baca, Kruszewski, & Wesman, 2003).

Já em 1998, o PMI Standards Committee estabelecera um projeto que foi inicialmente

conceptualizado como um guia para a criação de ambientes organizacionais de apoio à GP.

No entanto, o discurso de engenharia de software em torno da maturidade de capacidade e o

consequente aparecimento, em meados da década de 90, de uma série de modelos de

maturidade em GP, influenciaram a reformulação da ideia inicial para modelo de maturidade

organizacional (L. Crawford, 2006).

De modo a garantir que o produto final iria refletir os verdadeiros requisitos do utilizador,

a pesquisa e conceção do modelo foram feitas através de um processo conhecido como

Quality Function Deployment (QFD), que resultou no chamado House of Quality (HoQ). O

HoQ ilustra o consenso dos requisitos, que as pessoas com conhecimento indicaram que o

modelo teria de cumprir, de modo a atender as necessidades para as quais foi projetado

(Fahrenkrog et al., 2003). Para além disso, o processo de desenvolvimento do OPM3 contou

com a forte participação de reconhecidos especialistas da área de GP, e com o patrocínio

executivo do PMI (Zaguir & Martins, 2007). De facto, durante a sua execução, o programa

gerou o seu próprio discurso, com várias centenas de voluntários a tomarem parte das

discussões, das conversas e do texto em torno do seu desenvolvimento (L. Crawford, 2006).

Houve ainda a necessidade de constituir uma equipa para efetuar uma pesquisa de revisão

dos principais modelos de maturidade em GP existentes no mercado, de modo a verificar se

28

existia algum modelo que fosse adequado ao propósito do OPM3, e também de avaliar a

amplitude e a variedade de abordagens disponíveis para as organizações que procuram

conhecer a maturidade dos seus processos de GP (Cooke-Davies et al., 2001; Zaguir &

Martins, 2007). Para além disso, a preocupação dos investigadores passava também por

perceber o que deveriam incluir efetivamente no modelo, ou seja, que conteúdos deveria o

modelo abranger. Para isso, utilizaram uma abordagem, predominantemente de realismo

crítico, reconhecendo tanto um elemento de realidade socialmente construída sobre como as

capacidades de GP são desenvolvidas numa organização, como também alguns elementos de

realidade física externa (Cooke-Davies et al., 2001).

Como resultado final deste programa de desenvolvimento, no final de 2003, o PMI lançou

a primeira edição do standard OPM3, um modelo que auxilia as organizações a desenvolver

capacidades que sustentam os processos de gestão de todos os seus projetos, conectando-os

com a estratégia corporativa (Cooke-Davies et al., 2001), e que fornece um método de

avaliação e melhoria sistemática da organização de um único projeto a um portefólio de

projetos (Zhang et al., 2012). A primeira edição do OPM3 consistiu num questionário de

avaliação constituído por 151 questões. Em 2008 o modelo foi atualizado, com a publicação

da segunda edição, e o número de questões foi reduzido para 125 (Berssaneti et al., 2012). A

principal alteração da primeira para a segunda edição foi a de que esta última avaliava os

critérios facilitadores organizacionais (estruturais, culturais, tecnológicos e de recursos

humanos), bem como a sua adequação ao standard PMI para portefólios lançado em 2006

(Berssaneti et al., 2012). A última edição foi lançada em 2013. O ponto de reestruturação

mais importante desta terceira edição foi a harmonização com a estrutura de outros standards

PMI, como o PMBoK Guide (5ª edição), a 3ª edição do The Standard of Program

Management e do The Standard for Portfolio Management, além do Lexicon of Project

Management Terms, para garantir que todos os conceitos básicos são descritos do mesmo

modo (PMI, 2013).

Os componentes básicos do modelo OPM3 são os seguintes:

- MP em GP organizacional (gestão de projetos, gestão de programas e gestão de

portefólios);

- Capacidades que indicam a existência ou obtenção de uma MP;

- Resultados observáveis que indicam a existência ou obtenção de uma Capacidade;

- Um ou mais Indicadores-chave de desempenho, em inglês Key Performance Indicators

(KPI), que são os meios de medir cada Resultado (Fahrenkrog et al., 2003);

29

De facto, uma das principais características do OPM3 é a medição da maturidade de uma

organização em GP, através da existência de um conjunto padronizado de MP (Lima &

Anselmo, 2004). Segundo o PMI (PMI, 2008b) as MP referem-se aos métodos ótimos,

reconhecidos dentro de uma indústria, para atingir determinada meta ou objetivo. No contexto

OPM3, as MP são alcançadas quando uma organização demonstra processos organizacionais

de GP consistentes, evidenciados por resultados de sucesso. Cada MP é dependente de um

conjunto de Capacidades que necessitam estar desenvolvidas para que uma MP seja

reconhecida como implementada (Lima & Anselmo, 2004; Zaguir & Martins, 2007).

As Capacidades são competências específicas que devem existir numa organização, de

modo a que esta execute os processos de GP e entregue produtos e serviços de GP. São passos

incrementais que levam à obtenção de uma ou mais MP (PMI, 2008b).

A existência de uma Capacidade é por sua vez demonstrada pela existência de um ou mais

Resultados, que são a consequência tangível ou intangível da aplicação de uma Capacidade.

Cada Capacidade pode possuir múltiplos Resultados (Lima & Anselmo, 2004; PMI, 2008b).

Os Resultados são monitorizados através de Indicadores-chave de desempenho. No OPM3

um Indicador-chave de desempenho é um critério pelo qual uma organização pode

determinar, quantitativa ou qualitativamente, a existência de um Resultado associado a uma

Capacidade (PMI, 2008b).

Na Figura 8 é apresentado um exemplo da relação entre MP, Capacidades e Resultados.

Figura 8: Exemplo da relação entre MP, Capacidades e Resultados (adaptado de PMI, 2013).

30

A MP 2630 – Improve Develop Project Charter Process, está dependente de três

Capacidades, cada uma dependente, por sua vez, do respetivo Resultado. Basta a uma

organização não apresentar um destes três Resultados para o OPM3 considerar que a respetiva

Capacidade não existe, e por conseguinte, que a organização não alcançou a MP 2630.

Resumindo, uma organização conseguirá aumentar a sua maturidade em GP através da

aquisição de Capacidades que conduzam a uma MP, Capacidades essas que são comprovadas

por Resultados medidos através de Indicadores-chave de desempenho. Neste modelo não é

conceptualmente possível a obtenção de uma Capacidade sem que as suas antecessoras

tenham sido adquiridas (Lima & Anselmo, 2004).

Para além da relação entre MP, Capacidade, Resultado e Indicador-chave de desempenho,

uma característica adicional do modelo é a existência de relações de dependência (Figura 9)

entre Capacidades, que resultam em dependências entre MP (Fahrenkrog et al., 2003; Lima &

Anselmo, 2004). A obtenção de cada MP depende da obtenção de Capacidades, muitas das

quais são dependentes de outras Capacidades. Este conceito de dependências é uma

característica única do modelo OPM3, em comparação com outros modelos de maturidade

(Fahrenkrog et al., 2003; Lima & Anselmo, 2004).

Figura 9: Relações de dependência entre Melhores Práticas, Capacidades, Resultados e Indicadores-chave de

desempenho (Lima & Anselmo, 2004)

Outra das principais diferenças do OPM3 para outros modelos de maturidade é o facto de

ser um modelo multidimensional, sendo assim possível determinar a maturidade de uma

organização sob diferentes perspetivas (Jia, Cao, Chen, Zhou, & Wang, 2008). Uma dessas

perspetivas é a exibição das MP e respetivas Capacidades através da progressão em quatro

estágios de maturidade de processos: Standardize (Padronizar - processos estruturados são

adotados), Measure (Medir - os dados são utilizados para avaliar o desempenho do processo),

31

Control (Controlar - plano de controlo desenvolvido para medidas), e continuously Improve

(Melhorar Continuamente - os processos são otimizados). O acrónimo SMCI designa o

conjunto destes quatro estágios de maturidade. Outra perspetiva está associada com a

progressão das MP e respetivas Capacidades dentro de três domínios Gestão de Projetos,

Gestão de Programas (conjunto de projetos com objetivo comum) e Gestão de Portefólios

(conjunto de todos os projetos e programas de uma organização). A abreviatura PPP

(Projetos, Programas e Portefólios) designa o conjunto destes três elementos. Para além destas

duas dimensões, o OPM3 incorpora os cinco grupos de processos de GP (Iniciação,

Planeamento, Execução, Controlo, e Encerramento), designados pelo PMBoK, e identifica as

Capacidades e as MP tendo em conta a sua associação com estes cinco processos (Jia et al.,

2008; PMI, 2008a, 2013; Zaguir & Martins, 2007).

Em cada dimensão, a sequência deve ser respeitada no processo de melhoria da

maturidade. Assim, uma Capacidade referente ao domínio “Programa” não pode ser

implementada se a respetiva MP referente ao domínio “Projeto” não estiver adquirida; do

mesmo modo, uma Capacidade de “Controlar” depende da implementação da respetiva

Capacidade de “Padronizar” e de “Medir” (Lima & Anselmo, 2004).

Há ainda uma outra categoria de MP no OPM3, os chamados Facilitadores

Organizacionais - Organizational Enablers (OE). Os OE são MP, que podem ser de cariz

estrutural, cultural, tecnológico e recursos humanos, que facilitam a implementação das MP

do SMCI, mas também ajudam a tornar as melhorias organizacionais sustentáveis (PMI,

2008b). Por exemplo, a implementação das Capacidades relacionadas com a MP "Reconhecer

o valor da GP", irá ajudar uma organização a alcançar os seus objetivos de maturidade,

embora não esteja diretamente ligada ao caminho de melhoria dos processos de GP. A

presença de um OE indica que uma organização amadureceu a ponto de estabelecer um

ambiente estável de práticas organizacionais de GP e que tem adotado as disciplinas de gestão

de projetos, programas e portefólios, para alcançar isso (PMI, 2008b).

As Capacidades das MP dos OE descrevem alguns dos processos gerais de gestão que

devem ser desenvolvidos numa organização, para apoiar a GP. Uma organização é

influenciada por vários sistemas e fatores culturais que fazem parte do seu ambiente de

negócios (PMI, 2008b). Esses fatores são feitos de MP em torno da formação, da

implementação de metodologias e técnicas de GP, e de outras práticas que não aparecem

diretamente nos standards publicados pelo PMI, mas que fazem parte do contexto

organizacional de cada domínio de GP da organização. Em resumo, os OE podem existir

dentro de um ou vários domínios, e não pertencem a nenhum grupo de processos. Existem no

32

quadro contextual de cada domínio e apoiam a obtenção das MP do SMCI da organização

(PMI, 2008b).

Nas avaliações que o OPM3 executa, os consultores OPM3 têm uma base de dados com

cerca de 600 MP e 3000 Capacidades, que permitem comparar e avaliar a maturidade

organizacional. As melhorias implementadas de acordo com o OPM3 também são baseadas

nas MP coletadas e analisadas em gestão de projetos, programas, e portefólios e nos já

referidos OE (Fahrenkrog et al., 2003). Ao contrário da maioria dos modelos de maturidade

em GP, o OPM3 avalia as organizações não em níveis, mas de um modo contínuo com uma

pontuação de 0% a 100%.

O ciclo de implementação do modelo OPM3 é descrito em cinco etapas (Figura 10):

Figura 10: Ciclo de Implementação do OPM3 (PMI, 2008b, p. 18).

1- Preparação para a Avaliação, em que se procura ter conhecimento dos fundamentos

do modelo, familiarização com as ferramentas disponibilizadas para a avaliação e

conhecimento da organização que se pretende avaliar (Lima & Anselmo, 2004);

2- Avaliação, que pode ser feita em dois níveis: Alto Nível – preenchimento de um

questionário que indicará quais as MP que aparentemente a empresa não possui; Detalhado –

33

detalhe das MP que a empresa aparentemente não possui, verificando as Capacidades,

Resultados e Indicadores-chave de desempenho (Lima & Anselmo, 2004);

3- Plano de Melhorias, elaboração de um plano de melhorias com base nas MP e

Capacidades identificadas, definindo prioridades de implementação, áreas responsáveis e

prazos, considerando-se a realidade dos recursos disponíveis, os interesses estratégicos e a

relação custo/benefício de cada MP e respetivas Capacidades (Lima & Anselmo, 2004; Zaguir

& Martins, 2007);

4- Implementação das melhorias, implementação na organização das melhorias

identificadas, por ordem de prioridade;

5- Repetição do processo, nova avaliação de alto nível, onde as lições aprendidas são

levadas em consideração e onde um novo ciclo de implementação do OPM3 deve ser efetuado

(Lima & Anselmo, 2004).

De todas as etapas importa dar uma especial atenção à Avaliação. Esta é a base para

efetuar melhorias numa organização, que resultem num aumento do número de Capacidades e

consequente maior maturidade. Durante esta etapa, os utilizadores do OPM3 podem escolher

entre várias ferramentas para realizar uma avaliação. Listadas por ordem crescente de

eficácia: OPM3 Online, OPM3 ProductSuite Desk Assessment e OPM3 ProductSuite

Rigorous Assessment (Schlichter, Tamimi, & Cooke-Davies, 2009).

O OPM3 Online é a menos eficaz das opções porque não coloca questões que permitam

aos utilizadores determinar se uma organização alcançou as Capacidades e os Resultados que

constituem o standard OPM3. Além disso, OPM3 Online não exige a participação de um

consultor OPM3 certificado pelo PMI, ou seja, um especialista com experiência em diferentes

tipos de desenho organizacional e fatores culturais (Schlichter et al., 2009).

Pelo contrário, o OPM3 ProductSuite, disponível apenas para consultores OPM3, é uma

ferramenta de avaliação robusta que permite ao utilizador determinar se uma organização tem

alcançado as Capacidades e os Resultados que compõem o standard OPM3, produzindo

assim a informação necessária para a realização de melhorias. Um OPM3 ProductSuite Desk

Assessment é limitado a entrevistas com os donos dos processos (em inglês process owners)

que falam em nome de toda a organização, por exemplo, os líderes de PMO (Project

Management Office). Por outro lado um OPM3 ProductSuite Rigorous Assessment coleta

provas de Capacidades quer dos donos dos processos quer dos profissionais, por exemplo,

gestores de projeto, equipas de projeto e outros membros da organização (Schlichter et al.,

2009).

34

Ghouddousi et al (2011) apresentam algumas razões para que uma organização deva optar

pelo OPM3 para avaliar a sua maturidade em GP. Ficam aqui as principais:

- Abordagem continua, com classificação percentual, contrariamente à maioria dos

modelos que utiliza um processo dividido em cinco níveis;

- Grande credibilidade do PMI como entidade patrocinadora do modelo;

- É aplicado em todos os ramos de negócio;

- Foi sujeito aos resultados do feedback da Indústria durante muito tempo e foi sendo

modificado repetidamente;

- Dá grande enfase à determinação dos pontos fracos e à melhoria contínua.

No entanto, apesar das várias razões abonatórias da utilização do modelo, alguns estudos

apresentaram críticas ao modelo. Alleman (2006) (in Zaguir & Martins, 2007)) questiona se a

comunidade de gestores de projetos realmente precisa do OPM3, visto que o modelo CMMI

apresenta nove subsecções voltadas especialmente para a GP e ainda considera de forma

importante os aspetos técnicos e de negócio em que se insere a prática de GP. Argumenta que

o OPM3 deveria ser separado em três partes, devido à natureza distinta das suas atividades: a

primeira deveria tratar dos aspetos “organizacionais”, a segunda da “GP” e a terceira do

“modelo de maturidade”. Para tratar a parte “organizacional” propõe que seja utilizado o

Balanced Scorecard (BSC), método reconhecido para definir, dirigir e levantar a estratégia de

negócios e alinhá-la com as ações na operação. Para tratar da “GP”, propõe a utilização de um

Project Management Handbook, como o CMMI ou o PMBoK e para a questão da maturidade

de processos, propõe a aplicação do próprio CMMI (Zaguir & Martins, 2007).

Noutro estudo, Soler (2005) (in Zaguir & Martins, 2007)) apresenta algumas críticas

diretas ao OPM3:

- Interpretação das MP para os domínios de Programa e Portefólio repetitiva e desprovida

de significado;

- Questionário de avaliação considerado repetitivo e burocrático;

- Ausência de um grau mensurável de avaliação de maturidade, como estabelecem outros

modelos, que dificulta o entendimento, a comunicação interna e o estabelecimento de metas

mensuráveis para o aprimoramento da maturidade organizacional através do OPM3.

Finalmente Hillson (2003) (in Zaguir & Martins, 2007)), no seu trabalho sobre

Capacidades organizacionais em GP, comenta que provavelmente potenciais utilizadores têm

sido fortemente desencorajados em aplicar o OPM3, pela grande abrangência do seu âmbito e

estrutura extremamente complexa.

35

Resumindo, o OPM3 foi produzido para organizações de qualquer tamanho, localização

geográfica ou área de atuação, que têm como objetivo identificar a maturidade na gestão dos

seus projetos e as práticas estabelecidas pelos seus gestores de projeto, possuindo um

conjunto de MP como base de comparação, reconhecidas e aceites em todo o mundo. Apesar

das críticas, é mais completo que qualquer outro modelo de maturidade em GP, pois tem em

consideração a relação das MP em três dimensões: estágios SMCI, domínios PPP e grupos de

processos. Centra-se na melhoria contínua da GP organizacional e criativamente desenvolve

uma estrutura contínua por meio de relevância lógica (Jia et al., 2008).

2.4 Comparação de Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos

De acordo com Grant e Pennypacker (2006), numa contagem realizada em 2006 existiam

mais de 30 modelos de maturidade no mercado. Atualmente existem vários modelos de

maturidade que as organizações podem adotar, cada um com as suas caraterísticas (Barbas,

2012).

Apesar da comparação de modelos de maturidade em GP não ser o propósito maior desta

dissertação, nesta secção irá ser apresentada uma análise comparativa dos modelos de

maturidade desenvolvidos nas secções anteriores: CMM, CMMI, PMMM, Berkeley’s (PM)2

Model e OPM3. Essa análise comparativa foi dividida em dois passos: o primeiro consistiu

numa pesquisa bibliográfica de estudos comparativos de modelos de maturidade em GP. O

segundo tratou de selecionar as variáveis unanimemente consideradas mais importantes, de

entre todas as apresentadas nos diferentes estudos, para comparação dos modelos de

maturidade. Contudo, importa salvaguardar que não se pretende indicar qual o “melhor”

modelo ou qual deve ser utilizado pelas organizações para medir a sua maturidade em GP,

nem tão pouco atribuir-lhes uma classificação.

Efetuando, superficialmente, uma comparação geral dos modelos estudados, podemos

encontrar algumas semelhanças. Por exemplo, em todos eles é realizado um questionário

(com diferente número de questões) para analisar e avaliar o atual estado de maturidade das

organizações. Todos eles identificam melhorias que devem ser implementadas para que a

organização possa alcançar um estado elevado de maturidade, sendo essa maturidade

alcançada de um modo contínuo e estruturado. Para além disso, todos procuram avaliar a

maturidade de uma organização através dos seus processos, pelo menos, em GP.

Num estudo realizado recentemente, Jia et al (2011) propõem um agrupamento dos

modelos de maturidade existentes, genericamente em quatro categorias:

36

- Modelos de maturidade universalmente aplicáveis;

- Modelos de maturidade que só podem ser empregues em indústrias específicas;

- Modelos de maturidade que são aplicados em determinadas áreas (como por exemplo,

área tecnológica, sistemas de segurança, gestão de conhecimento ou gestão do risco);

- Outros.

Uma vez que os modelos de maturidade aprofundados nas secções anteriores foram

escolhidos tendo em conta a sua difusão na literatura e a sua aplicação generalizada, não é de

estranhar que, de acordo com esta classificação, quatro dos cinco modelos, CMMI, PMMM,

Berkeley’s (PM)2 Model e OPM3, sejam considerados “modelos de maturidade

universalmente aplicáveis”, dada a sua aplicabilidade em todo o tipo de indústrias. O único

classificado de modo diferente, é o CMM, que pode ser enquadrado como “modelos de

maturidade que só podem ser empregues em indústrias específicas”, neste caso na indústria de

desenvolvimento de software. Apesar de não ser um modelo de maturidade cuja disciplina

principal seja a GP, a sua escolha para esta dissertação deveu-se ao facto de o CMM ter sido o

primeiro modelo de maturidade a ser desenvolvido.

A Tabela 2 mostra a comparação dos modelos de maturidade, relativamente a uma série de

características selecionadas, baseada nos artigos de Kwak e Ibbs (2000), Jia et al. (2008) e

Khoshgoftar e Osman (2009), na dissertação de mestrado de Barbas (2012) e na tese de

doutoramento de Vergopia (2008).

Como é possível observar, existem várias semelhanças entre os modelos PMMM,

Berkeley (PM)2 Model e OPM3. A principal razão para estas semelhanças é devida ao facto de

serem modelos de maturidade cuja disciplina principal é a GP (Vergopia, 2008).

Da análise da Tabela 2, relativamente a uma das características mais importantes, os níveis

de maturidade, com exceção do OPM3, todos os outros modelos apresentam cinco níveis de

maturidade, do nível 1 (mais baixo) ao nível 5 (mais elevado). Esta classificação é discreta, ou

seja, assume apenas valores inteiros e representativos dos níveis de maturidade, considerando

que todas as organizações que estejam inseridas num determinado nível apresentam

maturidades idênticas. Pelo contrário o OPM3 assume uma classificação contínua,

apresentada em percentagem, e que por essa razão indica a maturidade de uma organização de

um modo mais preciso.

Todos os modelos baseiam a sua avaliação em processos que a organização deve

apresentar perfeitamente consistentes e implementados, de modo a poder alcançar maiores

níveis de maturidade. Dos cinco modelos, todos eles têm em consideração a avaliação de

processos em GP. Apenas dois, o OPM3 e o Berkeley (PM)2 Model avaliam os processos de

37

Gestão de Programas, sendo o OPM3 o único que faz uma avaliação da maturidade da Gestão

de Portefólios.

Tabela 2: Tabela comparativa de modelos de maturidade.

MODELOS

CMM CMMI PMMM Berkeley

(PM)2 Model OPM3

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

S

Autor SEI SEI Dr. Harold

Kerzner

Ibbs and

Kwak PMI

Âmbito Desenvolvimento

de Software

Desenvolvimen

to de Software,

Engenharia de

Sistemas e GP

GP GP GP

Níveis de

Maturidade 1-5 1-5 1-5 1-5 N/A

Denominação

dos Níveis

1-Inicial

2-Repetivel

3-Definido

4-Gerido

5-Otimizado

1-Inicial

2-Gerido

3-Definido

4-Gerido

Quantitativame

nte

5-Otimização

1-Linguagem

Comum

2-Processos

Comuns

3-Metodologia

Singular

4-Benchmarking

5-Melhoria

Continua

1-Ad hoc

2-Definido

3-Gerido

4-Integrado

5-Sustentado

N/A

Discreto/

Contínuo Discreto Discreto Discreto Discreto Contínuo

Standard de

referência em

GP

Nenhum Nenhum PMBoK PMBoK

PMBoK e

restantes

standards PMI

Nível de

Detalhe Elevado Elevado Elevado Elevado

Extremamente

Elevado

Processos

Gestão de

Projetos

Sim Sim Sim Sim Sim

Processos

Gestão de

Programas

Não Não Não Sim Sim

Processos

Gestão de

Portefólios

Não Não Não Não Sim

Identificação

de Forças e

Fraquezas

Sim Sim Sim Sim Sim

Melhoria

contínua Sim Sim Sim Sim Sim

Em síntese, os modelos comparados foram desenvolvidos e criados por diferentes autores,

e apesar de diferirem em alguns aspetos importantes, todos têm o mesmo propósito: melhorar

a maturidade das organizações que os utilizam, para aperfeiçoar os seus processos (Barbas,

2012).

Para finalizar, a Tabela 3 apresenta um resumo das principais vantagens e desvantagens de

cada um dos cinco modelos que foram alvo de comparação. Este resumo foi feito tendo em

conta as teses de Vergopia (2008) e Barbas (2012) e todos os artigos citados, para cada

modelo, na secção anterior.

38

Tabela 3: Vantagens e desvantagens dos modelos de maturidade.

MODELOS VANTAGENS DESVANTAGENS

CMM

- Auxilia a determinar erros comuns na implementação

de projetos;

- Fornece um caminho para ajudar a estabelecer a

ordem em que as melhorias precisam ser feitas;

- Aumento da produtividade;

- Redução de defeitos - melhor qualidade de produtos;

- Diminuição de variações do processo;

- Diminuição dos custos associados com produtos de

má qualidade (retrabalho);

- Redução do tempo de ciclo - melhoria da adesão à

programação.

- Destinado apenas a projetos de software;

- Desilusão sobre os resultados;

- Falta de orientação sobre como fazer a

melhoria do processo;

- Falta de orientação sobre como melhorar

(normas descritivas em vez de prescritivas);

- Falta de assistência individual;

- Modelo complexo e volumoso, com

terminologia própria – difícil de entender;

- Deve ser adaptado à cultura organizacional,

estrutura e compromisso de gestão.

CMMI

- Complemento ao modelo CMM;

- Apresenta duas representações (continua e por etapas)

para inserir as melhorias na organização;

- Usado por organizações independentemente da sua

área de atuação;

- Melhor previsibilidade de orçamentos e cronogramas

do projeto;

- Maior satisfação do cliente;

- Níveis mais baixos de retrabalho.

- Mais complexo que o CMM;

- Requer um grupo de especialistas em cada

organização, voltado exclusivamente para a

melhoria de processos.

PMMM

- Genérico, com aplicação mais abrangente;

- Fácil de explicar;

- Utilização de benchmarking nos níveis de

maturidade;

- Foca-se na constituição interna e externa da

organização;

- Compreende as forças e fraquezas de uma

organização.

- Complexo na sua utilização e moroso pela

utilização de um grande número de questões;

- Não apresenta orientação suficiente.

Berkeley

(PM)2

Model

- Usado por organizações de todas as áreas de atuação;

- Avaliação bastante completa, contendo questões

sobre as principais áreas de conhecimento e fases do

processo;

- Procura relações entre a eficácia de GP e o

desempenho dos projetos;

- Calcula o retorno sobre o investimento da GP nas

organizações.

- Não oferece orientação específica sobre

como mover um processo de GP de um nível

de maturidade para outro.

OPM3

- Modelo multidimensional - possibilita determinar a

maturidade de uma organização sob diferentes

perspetivas;

- Abordagem continua, com classificação percentual;

- Grande credibilidade do PMI como entidade

patrocinadora do modelo;

- Utilização de checklists para obtenção da informação;

- Avalia a maturidade nos padrões de projetos,

programas, e portefólios;

- Usado pelas organizações independentemente da sua

área de atuação.

- Grande abrangência do seu âmbito e

estrutura extremamente complexa – número

elevado de MP;

- Questionário de avaliação considerado

repetitivo e burocrático;

- A ausência de um grau mensurável

associado à avaliação de maturidade dificulta

o entendimento e o estabelecimento de metas

mensuráveis.

39

3. PROJETO OPM3 PORTUGAL

Com o propósito de avaliar o estado atual da Indústria Portuguesa relativamente à

maturidade na adoção das práticas de gestão de projetos, programas e portefólios, a Ambithus

concebeu o “Projeto OPM3 Portugal”, com base no standard OPM3 do PMI. O projeto teve

início em Novembro de 2011 e conta com a participação de uma série de parceiros de renome,

com origens nas organizações científicas e tecnológicas, incluindo universidades portuguesas

(Pinto, 2013). Este projeto foi financiado pela União Europeia, mas gerido pelas autoridades

portuguesas, sendo gratuita a avaliação do nível de maturidade em GP e os respetivos planos

de melhoria para todas as organizações participantes (Pinto, 2013).

O objetivo principal deste projeto é avaliar 100 organizações, de diversos setores de

atividade, e realizar uma análise de sua maturidade organizacional em GP, apresentando um

plano de melhoria para cada uma delas. Além disso, pretende desenvolver uma avaliação

setorial e uma avaliação a nível do país, das práticas de gestão de projetos (Pinto & Williams,

2013).

A seleção das organizações foi feita tendo em conta um conjunto de critérios, tais como

estar comprometida num grande número de projetos, ou ter que entregar produtos e serviços

como resultados de projetos complexos. Outra condição importante, para que uma

organização fosse selecionada, é ter o apoio total da gestão de topo da organização (Pinto,

2013).

O projeto está a seguir uma abordagem em quatro etapas: Planeamento e Organização,

Avaliações das Organizações, Avaliações Setoriais da Indústria e Avaliação do País, que

serão pormenorizadas nas secções seguintes.

3.1 Planeamento e Organização

Nesta etapa foram definidos todos os procedimentos genéricos de gestão estruturada e

controlo do projeto, assim como as atividades e processos de planeamento mais detalhados.

Foi formada uma equipa multifuncional para gerir as entregas do projeto. Foi dada particular

atenção à documentação de lições aprendidas, identificando áreas de boas práticas e

possibilidades de melhorar projetos futuros (Pinto & Williams, 2013).

Para além disso, foi também criado um sistema de informação e de gestão, concebido por

investigadores da Ambithus, para as avaliações das organizações, além da criação de um

website para registo e gestão online de toda a investigação. O sistema criado é complementar

40

ao OPM3 ProductSuite (sistema de processamento de informação sobre os resultados das

avaliações, que produz relatórios e planos de melhoria OPM3, certificados pelo PMI) e era

necessário para possibilitar a estrutura e a organização da pesquisa adequadamente,

aumentando a eficiência dos mais de 20 investigadores diretamente envolvidos (Pinto &

Williams, 2013). Este sistema foi observado pelo PMI, tendo a Ambithus recebido

autorização para utilizar no sistema as questões das entrevistas OPM3, desenvolvidas pelo

PMI. Supera algumas das limitações do OPM3 ProductSuite, tais como apenas poder ser

utilizado por consultores OPM3 certificados pelo PMI, apenas permitir a introdução do

resultado global da organização para cada questão do OPM3 e também de não ter sido

desenhado para apoiar o processo de recolha de informação.

3.2 Avaliações das Organizações

O processo de Avaliação OPM3 inicia com a assinatura de um protocolo de cooperação,

que especifica o nome do promotor interno (project manager) dentro da organização a ser

avaliada, e o nome da entidade do sistema científico e tecnológico que participa como

parceiro, bem como o nome do consultor OPM3 nomeado pela Ambithus. Consultores

seniores começam a avaliar as capacidades atuais das organizações. O processo inicial de

intervenção inclui reuniões e uma série de entrevistas com gestores e patrocinadores do

projeto, gestão de topo, gestor de programa (ou o responsável por definir a estratégia), gestor

de portefólios (ou o responsável por alocar recursos), gestor do PMO (ou o responsável por

nomear os gestores de projeto), outros facilitadores organizacionais (por exemplo, os gestores

comerciais, gestores financeiros, gestores de marketing, entre outros), gestores de projeto, e

restantes membros da equipa (Pinto & Williams, 2013). Os questionários foram desenhados e

elaborados pelo PMI para vários tipos de funções dentro de uma organização. As diferenças a

nível organizativo entre as empresas avaliadas levou a que o número de entrevistados fosse

diferente de empresa para empresa, sendo que, em média, foram entrevistados cerca de 22

colaboradores por empresa.

Um aspeto muito importante no processo de intervenção OPM3, para a sua consistência, é

o de ter uma recolha estável de dados e processos para eliminar a perspetiva do entrevistador.

Isto foi garantido pelo estabelecimento de um processo de controlo de qualidade, que atua

preventivamente, assegurando que todos os dados recolhidos nas entrevistas são devidamente

registados no sistema de informação desenvolvido pela Ambithus (Pinto, 2013).

41

A ferramenta utilizada na condução das entrevistas foi o sistema de informação e de

gestão, concebido por investigadores da Ambithus, e complementar ao OPM3 ProductSuite,

que é uma ferramenta de avaliação muito robusta e confiável de maturidade certificada pelo

PMI, mas que tem alguns inconvenientes já referidos em cima. O “Projeto OPM3 Portugal”

não utilizou a versão mais recente (3ªedição) do standard OPM3, alinhada com as mais

recentes versões do PMBoK, do standard de Gestão de Programas e do standard de Gestão

de Portefólios, pois à data do início do projeto estas versões ainda não haviam sido

publicadas. Assim, a base do “Projeto OPM3 Portugal” é a segunda edição do standard

OPM3, que está alinhado com a quarta edição do standard PMBoK, com a segunda edição do

standard de Gestão do Programas e com a segunda edição do standard de Gestão de

Portefólios.

Nas avaliações OPM3 foram aplicados dois métodos de pontuação atribuídos às respostas

dadas pelos entrevistados, que verificam a obtenção total ou parcial de cada Resultado, para

uma Capacidade de uma MP:

- OPM3 Scoring;

- ProductSuite Scoring.

Começando pelo OPM3 Scoring, trata-se de um método cuja pontuação é dada pela

percentagem de MP, obtidas através de Capacidades e Resultados, que foram totalmente

alcançadas pela organização. Se um determinado Resultado não foi alcançado por uma

organização – por exemplo, se um processo está ausente ou a sua implementação incompleta

– a sua contribuição para a pontuação é zero, e todas as Capacidades e MP dependentes desse

Resultado também são pontuadas com zero, mesmo que quase todos na organização utilizem

esse processo ou até que seja aplicado em praticamente todos os casos. Isto significa que,

neste método de pontuação, apenas contam os processos que são totalmente detalhados,

documentados, explicados, usados e aplicados.

Pelo seu turno, o ProductSuite Scoring proporciona uma avaliação mais quantitativa da

maturidade, medindo a extensão em que as Capacidades estão presentes na organização. Cada

questão avaliada relaciona-se com um Resultado e tem um tipo de pontuação. As questões de

respostas com diferentes graus têm uma pontuação incremental, de 0 a 3, relacionada com o

grau de obtenção do Resultado, com pontuação total para obtenção total, pontuação zero para

a não obtenção e valores intermédios de um e dois, para obtenção parcial. Por sua vez, as

questões de resposta “Sim” ou “Não” são pontuadas com a totalidade ou sem nenhuma

pontuação. O resultado obtido através deste método é expresso em percentagem, dividindo a

42

pontuação alcançada pela organização, nos processos de GP, Gestão de Programa, Gestão de

Portefólio e Áreas de OE, pela pontuação total que o OPM3 permite avaliar.

Concluída a fase de entrevistas e feita a recolha de dados das organizações, procede-se ao

tratamento dos dados de modo a avaliar a maturidade atual da organização em GP. O

tratamento dos dados é concretizado em dois documentos, o Relatório de Avaliação

(Assessment Report) e o Plano de Melhorias (Improvement Plan). Estes dois documentos são

escritos na língua inglesa, gerados através da ferramenta OPM3 ProductSuite e após a sua

conclusão são apresentados e entregues à organização.

O Relatório de Avaliação é um documento onde é expressa, de várias formas, a avaliação

da maturidade da organização em GP. A sua estrutura consiste principalmente na

apresentação gráfica dos resultados da avaliação, nomeadamente a maturidade relativa da

organização global, a maturidade relativa por categoria de MP (domínios PPP e OE) e por

estágios SMCI, nos dois métodos de pontuação explicados na subsecção anterior. Para além

disso, apresenta tabelas com o resultado possível, o resultado disponível, o resultado

alcançado, o resultado em percentagem e o número de MP atingidas por cada um dos 43

processos de GP (42 processos do PMBoK, quarta edição, mais o Process Ownership

definido pelo OPM3 como processo de Governance dos outros processos), dos 48 processos

de Gestão de Programas, dos 15 processos de Gestão de Portefólios e por cada uma das 17

áreas de OE, e ainda por estágios SMCI. No final identifica e enumera as MP alcançadas pela

organização.

O OPM3 é o primeiro modelo de maturidade em GP que avalia os três domínios: gestão

de Projetos, Programas e Portefólios. Se todas as organizações avaliadas apresentam

processos de GP mais ou menos maduros, o mesmo não acontece com a Gestão de Portefólios

e principalmente com a Gestão de Programas. De facto, das 32 organizações avaliadas até ao

momento do término da escrita desta dissertação no “Projeto OPM3 Portugal”, nenhuma foi

avaliada em Gestão de Programas, uma vez que não apresentaram processos para programas

diferentes daqueles que têm para projetos. Pela mesma razão, nove organizações não foram

avaliadas em processos de Gestão de Portefólios. Este aspeto é deveras importante, uma vez

que mesmo não sendo avaliadas em um ou dois destes domínios, o modo de cálculo da

maturidade global (Overall Maturity) das organizações não se altera, influenciando a

percentagem final. A forma de cálculo da Overall Maturity é simples: divide-se as MP (de

Projeto, Programa, Portefólio e OE) alcançadas, pelo número total de MP que o OPM3 avalia.

O resultado é dado em percentagem. Por exemplo, se uma das organizações não apresenta

processos de Gestão de Programas, e portanto não é avaliada nesse domínio, a sua Overall

43

Maturity é afetada automaticamente pela perda da percentagem correspondente ao número de

MP de Gestão de Programas.

O objetivo do Relatório de Avaliação é avaliar e identificar os pontos fortes de uma

organização, bem como as áreas que necessitam de atenção. Serve de base para identificar as

MP, mas também potenciais melhorias nas operações e processos, que visem aumentar a

maturidade e melhorar o desempenho dos negócios, de acordo com as decisões e as

prioridades da organização.

O Plano de Melhorias tem como objetivo principal ajudar a organização a aumentar a

ligação entre o planeamento estratégico e a execução, e a correlação entre o desenvolvimento

de projetos e o sucesso organizacional. No fundo, este plano pretende dar à organização a

indicação do caminho que é necessário percorrer para aumentar a sua maturidade.

A estrutura do Plano de Melhorias é muito simples e divide-se em duas partes. Em

primeiro lugar apresenta os detalhes da melhoria, que consiste numa descrição de todas as

práticas identificadas, durante a avaliação, como necessárias melhorar ou implementar, com

informações sobre a área de conhecimento e os resultados de negócio. A segunda parte é o

plano de melhorias que consiste na enumeração das MP que é necessário implementar,

divididas por Governance, Iniciação, Planeamento, Execução, Monitorização e Controlo, e

Fecho.

3.3 Avaliações Setoriais da Indústria e Avaliação do País

Concluídas as avaliações das organizações, o projeto passa para a terceira etapa, as

Avaliações Setoriais da Indústria. Os resultados das diferentes avaliações das organizações

são resumidos para criar medidas de capacidade setoriais em GP por indústria. Após a análise

e validação dos resultados obtidos, será apresentado e discutido um plano de melhoria do

setor da indústria (Pinto & Williams, 2013).

Após a conclusão das avaliações do setor da indústria e dos planos de melhoria, a etapa

final é a Avaliação do País. Os resultados da etapa setorial serão comparados para identificar

áreas de pontos fortes e pontos fracos, e também serão sintetizados para criar uma medida

geral de capacidade do país em GP (Pinto & Williams, 2013).

Em resumo, este projeto irá criar vários benefícios para as organizações portuguesas, tais

como melhorar a relação entre o planeamento estratégico e execução, tornando os resultados

dos projetos mais previsíveis, confiáveis e consistentes, identificar as MP que podem apoiar a

estratégia organizacional para a implementação de projetos com sucesso e identificar

44

Capacidades específicas que podem dar origem a MP para a organização (Pinto & Williams,

2013).

45

4. RESULTADOS

A análise e discussão de resultados a que se irá proceder a seguir é referente às 32

organizações que já concluíram totalmente o seu processo de avaliação no “Projeto OPM3

Portugal”, com a apresentação e validação dos seus Planos de Melhoria.

4.1 Análise dos Resultados

A Tabela 4 apresenta a caracterização de cada uma das organizações avaliadas, tendo em

conta as três variáveis organizacionais recolhidas. Por razões de confidencialidade, os nomes

das organizações foram substituídos por códigos.

Tabela 4: Caracterização de cada organização de acordo com as três variáveis contextuais.

Código

Organização

Dimensão

Organizacional Setor de Atividade

Setor Público ou

Privado

ORG_1 Grande Sistemas de Informação Público

ORG_2 Pequena Sistemas de Informação Privado

ORG_3 Média Investigação e Desenvolvimento Privado

ORG_4 Pequena Comunicação Privado

ORG_5 Média Governo Público

ORG_6 Média Sistemas de Informação Privado

ORG_7 Pequena Educação Privado

ORG_8 Grande Sistemas de Informação Privado


ORG_10 Pequena Governo Público





ORG_15 Média Sistemas de Informação Público

ORG_16 Grande Defesa Público

ORG_17 Média Defesa Público



ORG_20 Média Governo Público






ORG_26 Pequena Governo Público







46

Nas subsecções seguintes são efetuadas as análises univariada, bivariada e multivariada

das 32 organizações, tendo em consideração as três variáveis organizacionais, e aplicam-se os

respetivos testes estatísticos não paramétricos.

4.1.1 Análise Univariada

Procede-se agora a uma descrição das 32 organizações, por variável, através de

representação gráfica. A Figura 11 apresenta a análise das organizações quanto à dimensão:

Figura 11: Classificação das organizações quanto à Dimensão Organizacional.

Observou-se que das 32 organizações, nenhuma é classificada como Micro. A maioria das

organizações são Médias (cerca de 47%), as Pequenas apresentam uma percentagem cerca de

31% e as Grandes são as que estão em menor número com cerca de 22%.

A Figura 12 apresenta a distribuição das organizações avaliadas por setores de atividade:

Figura 12: Classificação das organizações quanto ao Setor de Atividade

47

Da análise do gráfico observou-se que a maioria das organizações pertence ao setor dos

Sistemas de Informação (cerca de 56%). Em seguida, os setores de Investigação e

Desenvolvimento, Governo e Defesa, apresentam igual valor percentual, 12,50%. Por último,

os setores da Comunicação e Educação têm uma menor representação, com uma percentagem

de cerca de 3% cada, correspondente a apenas uma organização por setor.

A análise descritiva das organizações, quanto a serem reconhecidas como Públicas ou

Privadas, é apresentada na Figura 13:

Figura 13: Classificação das organizações em Públicas ou Privadas.

Da análise do gráfico podemos observar que a maioria das organizações avaliadas são do

setor privado (cerca de 69%) enquanto que as organizações do Estado têm uma percentagem

de cerca de 31%.

4.1.2 Análise Bivariada

Terminada a análise univariada das organizações para cada uma das variáveis, procede-se

a uma análise bivariada, cujo objetivo é explorar relações causais entre pares de variáveis. A

análise será feita relacionando em primeiro lugar o “Setor de Atividade” com a “Dimensão

Organizacional”, de seguida o “Setor Público ou Privado” com a “Dimensão Organizacional”

e finalmente relacionando o “Setor Público ou Privado” com o “Setor de Atividade”.

Tratando-se de variáveis qualitativas nominais, estas relações são testadas com o teste do

Qui-Quadrado, que permite verificar a independência entre duas variáveis. Neste estudo, irá

ser testada a existência de diferenças significativas entre os grupos de uma variável,

relativamente à distribuição pelos grupos de outra variável. No entanto, é importante referir

que este teste só pode ser aplicado com rigor quando se verificam todas as seguintes

condições:

48

- N > 20;

- Todas as frequências superiores a um;

- Pelo menos 80% das frequências esperadas têm de ser superiores ou iguais a cinco

(Maroco, 2010).

As hipóteses em teste são as seguintes:

H0: A distribuição das contagens pelos grupos da variável X é independente da variável Y;

H1: A distribuição das contagens pelos grupos da variável X não é independente da

variável Y.

Note-se que a hipótese alternativa não tem nenhuma indicação sobre o tipo de associação

entre as variáveis. No output do SPSS, o valor do Qui-Quadrado é designado por Pearson

Chi-Square. Se o p-value for inferior a 0,05 (nível de significância), rejeita-se a H0.

A Figura 14 apresenta os resultados do cruzamento do “Setor de Atividade” com a

“Dimensão Organizacional”. Um dos aspetos mais importantes da análise do gráfico é que

neste estudo as Grandes organizações apenas se encontram nos setores de Sistemas de

Informação e Defesa. As Médias e as Pequenas organizações estão distribuídas por quatro

setores de atividade: Sistemas de Informação, Investigação e Desenvolvimento, Governo e

Defesa; Sistemas de Informação, Comunicação, Governo e Educação, respetivamente. As

Médias organizações do setor dos Sistemas de Informação são as que estão em maior número

(8), sendo este o único setor de atividade onde podemos encontrar organizações das três

dimensões.

Figura 14: “Setor de Atividade” vs “Dimensão Organizacional”

49

A Tabela 5 e a Equação 5.1 apresentam os resultados do teste Qui-Quadrado para a

relação entre estas duas variáveis. Apesar de esta análise ser limitada, pois os resultados

apresentam mais de 20% das frequências inferiores a 5 e algumas delas iguais a 0, podemos

observar que o valor de significância (Sig. Exata) é 0,037, inferior a 0,05, sendo rejeitada a

H0. Parece que, as variáveis poderão ser, de algum modo, dependentes entre si.

Tabela 5: Teste Qui-Quadrado para as variáveis “Setor de Atividade” vs “Dimensão Organizacional”

Valor df Significância Sig. (2 lados) Sig. Exata (2 lados)

Qui-quadrado de Pearson 17,134a 10 0,071 0,037

Razão de verossimilhança 19,036 10 0,040 0,046

Associação Linear por Linear 0,851 1 0,356 0,395

N de Casos Válidos 32

a. 16 células (88,9%) esperavam uma contagem menor que 5. A contagem mínima esperada é 0,22.

2(10) = 17,134; 𝑝 < 0,05 (5.1)

A Figura 15 apresenta o gráfico do par de variáveis “Setor Público ou Privado” vs

“Dimensão Organizacional”. Observa-se que, neste estudo, para o Setor Público não há uma

tendência clara na distribuição das organizações, uma vez que das dez organizações públicas

avaliadas, quatro são de Média e Grande dimensão e as restantes duas são Pequenas. No Setor

Privado, observa-se que das 22 organizações avaliadas, oito são Pequenas, onze são Médias e

três são Grandes. Observa-se que o Setor Privado tem mais organizações do tipo Pequenas e

Médias do que propriamente Grandes.

Figura 15: “Setor Público ou Privado” vs “Dimensão Organizacional”

50

Na Tabela 6, da análise do teste Qui-Quadrado para este par de variáveis, observa-se que o

valor significância é 0,294, superior a 0,05, sendo aceite a H0. Apesar do teste ter a limitação

de apresentar mais de 20% das frequências inferiores a cinco, parece indicar que as variáveis

são independentes.

Tabela 6: Teste Qui-Quadrado para as variáveis “Setor Público ou Privado” vs “Dimensão Organizacional”







2(2) = 2,920; 𝑝 < 0,05 (5.2)

Na Figura 16 é apresentado o gráfico das variáveis “Setor Público ou Privado” vs “Setor

de Atividade”. Da análise do gráfico observa-se que, neste estudo, as organizações do setor

dos Sistemas de Informação constituem-se maioritariamente como organizações privadas.

Outro facto interessante é as organizações do setor de Investigação e Desenvolvimento serem

todas do setor privado. Observa-se também que as organizações do Setor Público são na sua

maioria organizações pertencentes ao Governo e Defesa, o que era expectável, pois em

Portugal são dois setores claramente geridos pelo Estado.

Figura 16: “Setor Público ou Privado” vs “Setor de Atividade”

51

Da análise do teste Qui-Quadrado para estas duas variáveis (Tabela 7 e Equação 5.3),

observa-se que o valor da significância é zero, e portanto inferior a qualquer nível de

significância. Neste caso rejeita-se a H0 e aceita-se H1. Apesar das limitações de apresentar

mais de 20% das frequências inferiores a 5 e algumas delas iguais a 0, tudo indica que as

variáveis não são independentes.

Tabela 7: Teste Qui-Quadrado para as variáveis “Setor Público ou Privado” vs “Setor de Atividade"







2(5) = 23,725; 𝑝 < 0,05 (5.3)

4.1.3 Análise Multivariada

Procedeu-se à análise multivariada. Como já havia sido referido, não tendo sido obtidos

resultados satisfatórios com a análise de clusters two-step, as 32 organizações foram

agrupadas “manualmente”. Os agrupamentos obtidos foram os seguintes:

Agrupamento 1: Organizações do setor Sistemas de Informação e de Grande Dimensão;

Agrupamento 2: Organizações do setor Sistemas de Informação e de Média Dimensão;

Agrupamento 3: Organizações do setor Sistemas de Informação e de Pequena Dimensão;

Agrupamento 4: Organizações do setor Investigação e Desenvolvimento, de Média

Dimensão e Privadas;

Agrupamento 5: Organizações do setor Governo e Públicas;

Agrupamento 6: Organizações do setor Defesa e Públicas.

Outliers: Organizações que, de acordo com estes critérios, não se enquadravam em

nenhum dos agrupamentos.

A distribuição das organizações pelos agrupamentos encontra-se na Tabela 8.

Tabela 8: Classificação das organizações em agrupamentos

Agrupamento 1 Agrupamento 2 Agrupamento 3 Agrupamento 4 Agrupamento 5 Agrupamento 6 Outliers

ORG_1 ORG_6 ORG_2 ORG_3 ORG_5 ORG_16 ORG_4

ORG_8 ORG_13 ORG_14 ORG_9 ORG_10 ORG_17 ORG_7

ORG_11 ORG_15 ORG_18 ORG_25 ORG_20 ORG_22

ORG_12 ORG_21 ORG_19 ORG_31 ORG_26 ORG_27

ORG_23 ORG_30

ORG_24 ORG_32

ORG_28

ORG_29

52

4.1.4 Existência de Diferenças Estatisticamente Significativas entre Agrupamentos

Em seguida foi averiguada a existência de diferenças estatisticamente significativas nos

processos de Gestão de Projetos, Gestão de Portefólios e nas Áreas de OE, entre os diferentes

agrupamentos. Como já havia sido referido, os processos de Gestão de Programas são

excluídos desta análise estatística, pois nenhuma das organizações avaliadas apresentou

processos para programas diferentes daqueles que têm para projetos.

Visto que se pretende apurar a existência de diferenças estatisticamente significativas

entre seis agrupamentos independentes, apresentam-se dois testes estatísticos como

alternativa: o teste paramétrico ANOVA (Analysis Of Variance) e o teste não-paramétrico

Kruskal-Wallis. Não se verificando a distribuição normal da amostra em estudo, um dos

pressupostos para a utilização do teste ANOVA, a alternativa foi a utilização do teste não-

paramétrico Kruskal-Wallis, indicado para amostras pequenas, mas que não é tão potente

quanto o teste ANOVA, ou seja, não consegue encontrar tantas diferenças entre os dados

como se encontraria com o teste ANOVA (Maroco, 2010). Para identificar os agrupamentos

onde essas diferenças se verificam, recorreu-se ao teste LSD (Least Significant Difference) de

Fisher. Ambos os testes foram executados no SPSS.

O teste de Kruskal-Wallis pode ser considerado como a alternativa não-paramétrica à

ANOVA one-way. É usado para testar se dois ou mais grupos provêm de populações com a

mesma distribuição (Maroco, 2010). As hipóteses deste teste são:

H0: A distribuição dos valores da variável dependente são idênticas nos diferentes

agrupamentos;

H1: Há pelo menos um agrupamento onde a distribuição da variável dependente é

diferente de uma das distribuições dos outros agrupamentos.

Neste teste o p-value utilizado deve ser o exato, uma vez que estamos a lidar com uma

amostra de dimensão reduzida. No entanto, em vários casos, o SPSS apresentou dificuldades

de processamento, impeditivas de calcular as significâncias exatas. Nesses casos, em

alternativa é utilizado o p-value assintótico.

As tabelas seguintes apresentam os resultados do teste de Kruskal-Wallis nos processos de

Gestão de Projeto (Tabela 9), Gestão de Portefólios (Tabela 10) e Áreas de OE (Tabela 11),

para a comparação entre os diferentes agrupamentos. Uma vez que os outliers não constituem

um agrupamento, os seus resultados foram retirados para esta análise. Nas tabelas, apenas se

encontram as variáveis dependentes em que não se verifica a hipótese nula (H0), ou seja,

aquelas em que o p-value é inferior a 0,05 (nível de significância). Os resultados completos,

53

ou seja, com todas as variáveis, encontram-se nas tabelas do Anexo I. Para estas variáveis,

existem diferenças estatisticamente significativas entre os agrupamentos, ou seja, pelo menos

um dos agrupamentos tem uma distribuição dessas variáveis diferente das distribuições dos

outros agrupamentos. Nestes casos usa-se o teste LSD de Fisher para identificar qual ou quais

os agrupamentos onde as diferenças se verificam.

Tabela 9: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Projetos em que não se verifica a

hipótese nula.

Processos de Gestão de Projetos Qui-quadrado df Significância Sig.

Create Work Breakdown Structure 17,795 5 0,003

Develop Schedule 12,370 5 0,030

Direct and Manage Project Execution 11,874 5 0,037

Perform Integrated Change Control 13,197 5 0,022

Control Schedule 16,234 5 0,006

Control Costs 11,790 5 0,038

Report Performance 18,040 5 0,003

Tabela 10: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Portefólios em que não se verifica a

hipótese nula.

Processos de Gestão de Portefólios Qui-quadrado df Significância Sig. Sig exata

Categorize Components 9,879 5 0,079 0,049

Communicate Portfolio Adjustment 10,384 5 0,065 0,044

Tabela 11: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para as áreas de Organizational Enablers em que não se verifica a

hipótese nula.

Áreas de Organizational Enablers Qui-quadrado df Significância Sig.

Organizational Project Management Policy & Vision 15,589 5 0,008

Strategic Alignment 11,813 5 0,037

Resource Allocation 11,103 5 0,049

Organizational Structures 11,770 5 0,038

Competency Management 13,263 5 0,021

Organizational Project Management Methodology 11,211 5 0,047

Organizational Project Management Techniques 11,538 5 0,042

O teste LSD de Fisher permite a comparação múltipla, à posteriori, de qual ou quais os

pares de agrupamentos que são diferentes. As suas hipóteses são idênticas às do teste de

Kruskal-Wallis, mas são feitas par a par (Maroco, 2010), rejeitando-se H0 se o p-value for

inferior a 0,05. As hipóteses são:

H0: A distribuição dos valores da variável dependente são idênticas nos dois

agrupamentos;

H1: A distribuição dos valores da variável dependente é diferente nos dois agrupamentos.

Os resultados do teste de LSD de Fisher, apenas para as variáveis dependentes em que não

se verificou a hipótese nula no teste de Kruskal-Wallis, encontram-se no Anexo II, divididas

54

por processos de Gestão de Projeto (Tabela 25), processos de Gestão de Portefólios (Tabela

26) e Áreas de OE (Tabela 27).

4.2 Discussão dos Resultados

Após a análise dos resultados feita na secção anterior procede-se agora a uma discussão

mais aprofundada dos resultados alcançados. Dada a grande diversidade dos resultados, a

discussão poderá ser feita sobre diversas perspetivas. Tendo em conta as questões e os

objetivos desta investigação, o investigador optou por fazer essa discussão sobre três

perspetivas:

(1) Ordenação e comparação dos valores médios percentuais alcançados para os

processos de GP e de Gestão de Portefólios e para as áreas de OE, entre

agrupamentos e com o resultado global;

(2) Comparação e identificação dos agrupamentos, para os quais existem diferenças

estatisticamente significativas nos processos de GP e de Gestão de Portefólios e nas

áreas de OE;

(3) Comparação dos resultados de Overall Maturity, entre agrupamentos e com a

percentagem global.

4.2.1 Ordenação e comparação dos valores médios, entre agrupamentos e com o resultado

global

No Anexo III são apresentadas as tabelas com a ordenação, do maior valor médio para o

menor valor médio, de cada processo de GP e Gestão de Portefólios e área de OE, para as 32

organizações. As tabelas dos Anexos IV e V mostram, respetivamente, os valores médios e a

ordenação de cada processo de GP e Gestão de Portefólios e área de OE, por agrupamento. O

objetivo destas tabelas é permitir a comparação dos valores médios entre agrupamentos, e de

cada agrupamento com as médias globais (de todas as organizações). Os valores médios

destas tabelas foram calculados com o já referido, método de pontuação ProductSuite

Scoring, que mede a extensão em que as Capacidades estão presentes na organização, sendo a

pontuação obtida expressa em percentagem.

Dada a dimensão de cada variável ser considerável, o investigador optou por fazer um

ranking dos 5 melhores e dos 5 piores processos e áreas, para mais facilmente comparar.

Apesar de as duas organizações apreciadas como outliers não constituírem um agrupamento,

os seus resultados foram considerados para o cálculo de todos os valores médios globais.

55

A Tabela 12 e a Tabela 13 apresentam o ranking dos 5 processos de GP que as

organizações participantes neste estudo têm melhor e pior implementados, respetivamente,

por agrupamento e para a totalidade das organizações.

Tabela 12: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Projeto com maiores valores médios.

Processos de Gestão de Projetos Média (%)

Agrupamento 1

1 Process Ownership 98,75

2 Monitor and Control Project Work 91,25

3 Collect Requirements 88,75

4 Perform Integrated Change Control 88,75

5 Report Performance 87,50

Agrupamento 2

1 Define Activities 79,13


3 Control Schedule 69,13


5 Distribute Information 61,50

Agrupamento 3



3 Define Scope 52,33

4 Develop Project Management Plan 49,00

5 Conduct Procurements 48,67

Agrupamento 4

1 Plan Procurements 57,00




5 Acquire Project Team 35,00

Agrupamento 5



3 Administer Procurements 47,50

4 Close Procurements 47,50


Agrupamento 6




4 Develop Project Charter 33,25

5 Develop Human Resource Plan 30,50

Global






Da análise das tabelas, podemos observar em primeiro lugar que o processo de GP que as

organizações avaliadas neste estudo têm melhor implementado, em média, é o Process

Ownership (73,03%), e pelo contrário o que está pior implementado atualmente é o Perform

Quantitative Risks Analysis (5,63%).

Pela positiva devemos de facto salientar o Process Ownership que aparece nos seis

agrupamentos num dos dois primeiros lugares, sendo mesmo primeiro em quatro deles. Ainda

pela positiva, para além dos restantes processos classificados no top 5 global, podem ser

destacados os processos Monitor and Control Project Work, Define Scope, Collect

56

Requirements e Conduct Procurements que estão presentes no top 5 de três dos seis

agrupamentos. Um dos aspetos interessantes é a disparidade da percentagem do resultado do

Process Ownership global, relativamente aos outros processos.

Tabela 13: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Projeto com menores valores médios.

Processos de Gestão de Projetos Média (%)

Agrupamento 1

1 Develop Human Resource 7,25

2 Plan Risk Responses 10,50

3 Develop Project Team 19,75

4 Manage Project Team 22,00

5 Plan Acquire Project Team 22,50

Agrupamento 2

1 Perform Quantitative Risk Analysis 8,00

2 Monitor and Control Risks 8,38

3 Perform Qualitative Risk Analysis 8,38


5 Plan Risk Management 14,88

Agrupamento 3





5 Plan Quality 0,00

Agrupamento 4



3 Perform Quality Assurance 1,25

4 Plan Quality 1,50


Agrupamento 5






Agrupamento 6

1 Perform Quality Control 2,25


3 Control Costs 3,00

4 Manage Stakeholder Expectations 3,50


Global






Pela negativa, destaca-se que os cinco processos de GP com menores valores médios estão

relacionados com a Gestão do Risco. Para além disso é de salientar que para os agrupamentos

3 (Organizações de Sistemas de Informação e de Pequena Dimensão) e 5 (Organizações do

Governo e Públicas), os seus cinco processos piores tiveram média zero, o que significa que,

para a amostra em estudo, os processos não são executados.

Relativamente aos agrupamentos, claramente as organizações de Sistemas de Informação

e de Grande Dimensão (agrupamento 1) foram aquelas que obtiveram melhores resultados nos

processos de GP, com médias acima dos 87% nos 5 melhores processos e acima dos 7% nos 5

57

piores processos, parecendo indicar que, das organizações avaliadas neste estudo, são as que

se apresentam mais maduras nos processos de GP. Do lado contrário, estão as organizações

do setor Governo e Públicas (agrupamento 5), que obtiveram os piores resultados para os

processos de GP, com apenas dois processos com médias acima dos 50% e com os 5 piores

processos com médias de 0%.

A Tabela 14 e a Tabela 15 apresentam, respetivamente, o ranking dos 5 processos de

Gestão de Portefólios que, em média, foram melhor e pior implementados pelas organizações

participantes neste estudo, por agrupamento e para a totalidade das organizações.

Tabela 14: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Portefólios com maiores valores médios.

Processos de Gestão de Portefólios Média (%)

Agrupamento 1


2 Authorize Components 53,50

3 Identify Components 51,50

4 Categorize Components 49,00

5 Review and Report Portfolio Performance 49,00

Agrupamento 2




4 Prioritize Components 16,33

5 Evaluate Components 8,00

Agrupamento 3


2 Balance Portfolio 3,50

3 Monitor Business Strategy Changes 3,00


5 Communicate Portfolio Adjustment 1,25

Agrupamento 4






Agrupamento 5






Agrupamento 6





5 Select Components 3,75

Global






O Process Ownership, tal como nos processos de GP, é o processo que mais se destaca

pois ocupa a primeira posição global e em todos os agrupamentos. Para além disso, apresenta

uma média muito acima das médias dos outros processos. Salientam-se também os processos

58

que envolvem os componentes dos portefólios (projetos e programas), Authorize Components,

Identify Components, Categorize Components, Prioritize Components, Evaluate Components

e Select Components, de um modo ou outro presentes no top 5 de todos os agrupamentos,

apesar de globalmente as suas médias serem baixas (inferiores a 13%).

Tabela 15: Ranking dos 5 Processos de Gestão de Portefólios com menores valores médios.

Processos de Gestão de Portefólios Média (%)

Agrupamento 1

1 Develop Portfolio Risk Responses 0,00

2 Monitor and Control Portfolio Risks 1,00

3 Analyze Portfolio Risks 1,00

4 Identify Portfolio Risks 1,00


Agrupamento 2






Agrupamento 3






Agrupamento 4






Agrupamento 5






Agrupamento 6






Global






Negativamente destaca-se mais uma vez os baixos resultados dos processos relacionados

com a Gestão do Risco, agora em Portefólios, que vão de encontro aos resultados verificados

na Gestão do Risco de Projetos. É importante ainda salientar que todos os agrupamentos

apresentam os seus 5 piores processos com médias iguais ou muito próximas de zero.

Comparando os agrupamentos, mais uma vez, o agrupamento 1 (Sistemas de Informação e

de Grande Dimensão) é o que parece apresentar maior maturidade na Gestão de Portefólios,

pois apresenta um conjunto de processos com médias relativamente elevadas (se comparadas

59

com as dos outros agrupamentos) e muito próximas entre si. Os outros agrupamentos

apresentam resultados mais baixos e mais díspares, sendo no entanto interessante observar

que o agrupamento 5 (Organizações do Governo e Públicas) obteve a melhor média de todas

num processo, com o resultado de 93% para o Process Ownership, cerca de 40 pontos

percentuais superior ao resultado médio das 32 organizações.

A Tabela 16 e a Tabela 17 apresentam, respetivamente, o ranking das 5 áreas de OE que

obtiveram os maiores e menores valores médios para os diferentes agrupamentos e para a

totalidade das organizações.

Tabela 16: Ranking das 5 Áreas de Organizational Enablers com maiores valores médios.

Áreas de Organizational Enablers Média (%)

Agrupamento 1

1 Strategic Alignment 82,25

2 Project Management Training 76,75

3 Organizational Structures 71,25

4 Organizational Project Management Policy & Vision 68,50

5 Sponsorship 67,50

Agrupamento 2

1 Sponsorship 68,38




5 Organizational Project Management Practices 56,87

Agrupamento 3

1 Sponsorship 67,50

2 Organizational Project Management Techniques 42,17


4 Resource Allocation 41,83


Agrupamento 4

1 Sponsorship 59,50





Agrupamento 5

1 Sponsorship 52,25

2 Individual Performance Appraisals 50,25




Agrupamento 6

1 Sponsorship 62,00





Global

1 Sponsorship 63,19





Como já foi referido, os OE não pertencem a nenhum grupo de processos, são importantes

para sustentar e apoiar a obtenção das MP do SMCI de uma organização. Em primeiro lugar

deve-se salientar a homogeneidade dos resultados das áreas de OE, ou seja, a pouca diferença

60

entre os resultados das 5 melhores e das 5 piores, quando comparadas com as diferenças entre

os resultados dos processos para a GP e para a Gestão de Portefólios. A área organizacional,

que, ao que tudo indica, mais facilita a implementação da metodologia de GP, é claramente o

Sponsorship que obteve a melhor classificação geral e a primeira posição no top 5 de cinco

dos seis agrupamentos. Destaca-se também o Strategic Alignment e o Organizational Project

Management Policy & Vision, presentes nos seis agrupamentos e na classificação global.

Tabela 17: Ranking das 5 Áreas de Organizational Enablers com menores valores médios.

Áreas de Organizational Enablers Média (%)

Agrupamento 1

1 Organizational Project Management Communities 40,50

2 Knowledge Management and PMIS 47,50


4 Project Success Criteria 54,00


Agrupamento 2

1 Benchmarking 17,63

2 Project Management Metrics 22,87



5 Competency Management 40,25

Agrupamento 3



3 Organizational Project Management Methodology 15,50



Agrupamento 4






Agrupamento 5


2 Management Systems 0,00

3 Benchmarking 1,00



Agrupamento 6


2 Benchmarking 8,25




Global






Com piores resultados temos o Organizational Project Management Communities, o

Benchmarking, o Project Management Metrics e o Project Success Criteria que estão

presentes no top 5 negativo global e de praticamente todos os agrupamentos.

Em termos globais o agrupamento 1 (Sistemas de Informação e de Grande Dimensão)

apresenta os melhores resultados nas áreas de OE, o que já era expectável pois foi o

61

agrupamento com melhores resultados nos processos de GP e Gestão de Portefólios, com

médias das 5 melhores áreas acima dos 67% e das 5 piores acima dos 40%. Do lado oposto,

mais uma vez o agrupamento 5 (Organizações do Governo e Públicas) é aquele que apresenta

os piores resultados dos seis agrupamentos, com médias das 5 melhores áreas apenas

superiores a 19% e das 5 piores inferiores a 5%.

4.2.2 Comparação e identificação dos agrupamentos para os quais existem diferenças

estatisticamente significativas

Entrando agora numa perspetiva de comparação dos resultados para averiguar a existência

de diferenças estatisticamente significativas entre agrupamentos, pudemos observar, da

análise da Tabela 9, que essas diferenças existem apenas para 7 dos 43 processos de GP:

Create Work Breakdown Structure, Develop Schedule, Direct and Manage Project Execution,

Perform Integrated Change Control, Control Schedule, Control Costs e Report Performance.

A indicação dos agrupamentos em que se verificam estas diferenças encontra-se na Tabela

25 do Anexo II. Apesar de nesta tabela apenas estarem presentes os processos de GP em que

não se verificou a hipótese nula no teste de Kruskal-Wallis, a sua análise torna-se complicada

pelas inúmeras comparações entre pares de agrupamentos. Assim, o investigador optou por

resumir os resultados obtidos na Tabela 18. Nesta tabela é indicado, para cada processo, entre

que pares de agrupamentos existem diferenças estatisticamente significativas. Para além

disso, é assinalado para qual dos agrupamentos essas diferenças são positivas (+),

correspondentes a melhores médias do processo, e para qual as diferenças são negativas (-),

correspondentes a piores médias do processo. Os espaços em branco significam que não há

diferenças estatisticamente significativas entre o par de agrupamentos e os espaços

sombreados significam que não há comparação (ocorrem sempre entre o mesmo

agrupamento). Tomando como exemplo o processo Direct and Manage Project Execution,

podemos ver que o agrupamento 1 possui diferenças positivas relativamente a todos os

restantes agrupamentos. Naturalmente, estes cinco agrupamentos apresentam diferenças

negativas relativamente ao agrupamento 1.

Da análise da Tabela 18, podemos observar que:

- O agrupamento 1, organizações do setor Sistemas de Informação e de Grande Dimensão,

destaca-se estatisticamente dos restantes agrupamentos. Aprofundando, verifica-se que

apresenta diferenças estatisticamente significativas positivas, relativamente aos agrupamentos

3, 4, 5 e 6, nos processos: Create Work Breakdown Structure, Develop Schedule, Direct and

Manage Project Execution, Perform Integrated Change Control, Control Schedule, Control

62

Costs e Report Performance. Relativamente ao agrupamento 2, organizações do setor

Sistemas de Informação e de Média Dimensão, as diferenças são nos processos Direct and

Manage Project Execution, Perform Integrated Change Control e Report Performance.

Tabela 18: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para os processos de GP.

Processos de Gestão de Projetos Agrup. 1 Agrup. 2 Agrup. 3 Agrup. 4 Agrup. 5 Agrup. 6

Create Work Breakdown

Structure

Agrup. 1 + + + +

Agrup. 2 + +

Agrup. 3 - -

Agrup. 4 -

Agrup. 5 - -

Agrup. 6 -

Develop Schedule

Agrup. 1 + + + +

Agrup. 2 + + +

Agrup. 3 - -

Agrup. 4 - -

Agrup. 5 - -

Agrup. 6 -

Direct and Manage Project

Execution

Agrup. 1 + + + + +

Agrup. 2 -

Agrup. 3 -

Agrup. 4 -

Agrup. 5 -

Agrup. 6 -

Perform Integrated Change

Control

Agrup. 1 + + + + +

Agrup. 2 - + +

Agrup. 3 -

Agrup. 4 -

Agrup. 5 - -

Agrup. 6 - -

Control Schedule

Agrup. 1 + + + +

Agrup. 2 + + + +

Agrup. 3 - -

Agrup. 4 - -

Agrup. 5 - -

Agrup. 6 - -

Control Costs

Agrup. 1 + + + +

Agrup. 2 + +

Agrup. 3 - -

Agrup. 4 -

Agrup. 5 -

Agrup. 6 - -

Report Performance

Agrup. 1 + + + + +

Agrup. 2 - + + +

Agrup. 3 - -

Agrup. 4 - -

Agrup. 5 - -

Agrup. 6 -

- Comparando os agrupamentos 1, 2 e 3, organizações de Sistemas de Informação de

Grande, Média e Pequena dimensão, respetivamente, vemos que as diferenças fundamentais

entre organizações Grandes e Médias de Sistemas de Informação estão em três processos, e

entre organizações Grandes e Pequenas estão em sete processos, já identificados no ponto de

cima. Entre Médias e Pequenas organizações de Sistemas de Informação, as diferenças

63

significativas em GP estão nos processos Create Work Breakdown Structure, Develop

Schedule, Control Schedule, Control Costs e Report Performance. Os resultados parecem

indicar que as organizações Médias de Sistemas de Informação têm os seus processos num

ponto de maturação mais próximo das organizações Grandes de Sistemas de Informação do

que propriamente das Pequenas. Isto porque, apresentam diferenças estatisticamente

significativas em três processos relativamente às Grandes organizações, enquanto que

relativamente às Pequenas apresentam diferenças em cinco processos de GP;

- Se compararmos os agrupamentos 2 e 4, constituídos por organizações de Média

dimensão de dois setores de atividade diferente, Sistemas de Informação e Investigação e

Desenvolvimento, respetivamente, verificamos que existem diferenças estatisticamente

significativas em apenas três processos: Develop Schedule, Control Schedule e Report

Performance, com vantagem nos resultados para o agrupamento 2;

- Se compararmos dois agrupamentos do setor Público, os agrupamentos 5 e 6, Governo e

Defesa, respetivamente, observamos que não existem diferenças estatisticamente

significativas em nenhum processo de GP, que pode ser justificado por apresentarem médias

bastante baixas e portanto ser complicado observarem-se diferenças;

Os resultados sugerem que a maturidade da implementação destes processos difere do tipo

de agrupamento onde as organizações estão inseridas, nomeadamente das variáveis setor de

atividade e dimensão. Uma vez que os agrupamentos 1 e 2 são os dois de Sistemas de

Informação e de Grande e Média dimensão respetivamente, os resultados parecem indicar que

as organizações do setor Sistemas de Informação e de Grande ou Média dimensão,

apresentam estes sete processos de GP melhor consolidados que as restantes organizações,

especialmente o agrupamento 1 cujos resultados diferem significativamente da maioria das

restantes organizações. Para os restantes 36 processos, não contemplados na Tabela 18,

observa-se a hipótese nula, ou seja, a distribuição dos valores destes processos parecem ser

idênticos nos diferentes agrupamentos, não se verificando diferenças estatisticamente

significativas. Por outras palavras, estes processos estão num estado de implementação

idêntico nos seis agrupamentos avaliados neste estudo, não existindo diferenças consideráveis

entre eles.

Relativamente aos processos de Gestão de Portefólios, realça-se em primeiro lugar que os

resultados obtidos no teste de Kruskal-Wallis são mais rigorosos do que os dos processos de

GP e Áreas de OE, uma vez que foram os únicos em que o SPSS conseguiu calcular o p-value

exato. Da análise da Tabela 10, rejeita-se a hipótese nula para apenas dois (Categorize

Components e Communicate Portfolio Adjustment) dos quinze processos.

64

A indicação dos agrupamentos em que se verificam estas diferenças encontra-se na Tabela

26 do Anexo II. O resumo dos resultados encontra-se na Tabela 19, mais uma vez indicando

entre que pares de agrupamentos existem diferenças estatisticamente significativas.

Tabela 19: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para os processos de Gestão de

Portefólios.

Processos de Gestão de Portefólios Agrup. 1 Agrup. 2 Agrup. 3 Agrup. 4 Agrup. 5 Agrup. 6

Categorize Components

Agrup. 1 + + + + +

Agrup. 2 -

Agrup. 3 -

Agrup. 4 -

Agrup. 5 -

Agrup. 6 -

Communicate Portfolio

Adjustment

Agrup. 1 + + + + +

Agrup. 2 -

Agrup. 3 -

Agrup. 4 -

Agrup. 5 -

Agrup. 6 -

Da análise da tabela, observa-se que o agrupamento 1 (Organizações de Sistemas de

Informação e de Grande Dimensão) apresenta diferenças estatisticamente significativas em

dois dos processos, Categorize Components e Communicate Portfolio Adjustment,

relativamente a todos os outros agrupamentos. Assim, tal como nos processos de GP, o

agrupamento 1 é aquele que parece apresentar uma maior maturidade nestes dois processos de

Gestão de Portefólios, estando as organizações deste agrupamento claramente numa fase mais

adiantada de utilização sistemática destes processos, relativamente às restantes. Uma vez que

as organizações deste agrupamento são de Grande dimensão, ajuda a explicar estes resultados,

pois os seus portefólios, em teoria, serão mais vastos que o das organizações de Média e

Pequena dimensão, tendo portanto de ser mais bem gerido.

Para as áreas de OE, da análise da Tabela 11 observa-se que 7 das 17 áreas apresentam

diferenças estatisticamente significativas entre os diferentes agrupamentos. A indicação das

áreas e dos agrupamentos onde existem essas diferenças encontra-se na Tabela 27, no Anexo

II. A Tabela 20 apresenta as diferenças estatisticamente significativas por pares de

agrupamentos.

Analisando a tabela, observa-se que nas áreas Organizational Project Management Policy

& Vision, Strategic Alignment, Organizational Structures, Competency Management e

Organizational Project Management Methodology, o agrupamento 1 (Organizações de

Sistemas de Informação e de Grande Dimensão) apresenta diferenças positivas relativamente

a quatro (3, 4, 5 e 6) dos restantes agrupamentos. Ao que tudo indica, são estas as áreas que

fazem com que este agrupamento tenha vantagem, relativamente aos outros quatro, na

65

implementação da metodologia de GP. É interessante verificar que ao contrário do que

sucedeu nos processos de GP e Portefólios, o agrupamento 1 não apresenta diferenças

estatisticamente significativas em relação ao agrupamento 2 (Organizações de Sistemas de

Informação e de Média Dimensão) em nenhuma área de OE, apesar de globalmente

apresentar melhores resultados. O agrupamento 2 (Organizações de Sistemas de Informação e

de Média Dimensão) apresenta também diferenças positivas em todas as áreas relativamente a

pelo menos um dos restantes agrupamentos, excetuando o agrupamento 1.

Tabela 20: Resumo das diferenças estatisticamente significativas, entre agrupamentos, para as Áreas de OE.

Áreas de OE Agrup. 1 Agrup. 2 Agrup. 3 Agrup. 4 Agrup. 5 Agrup. 6

Organizational Project

Management Policy &

Vision

Agrup. 1 + + + +

Agrup. 2 + +

Agrup. 3 - +

Agrup. 4 -

Agrup. 5 - - -

Agrup. 6 - -

Strategic Alignment

Agrup. 1 + + + +

Agrup. 2 +

Agrup. 3 -

Agrup. 4 -

Agrup. 5 - -

Agrup. 6 -

Resource Allocation

Agrup. 1 +

Agrup. 2 +

Agrup. 3 +

Agrup. 4 +

Agrup. 5 - - - -

Agrup. 6

Organizational Structures

Agrup. 1 + + + +

Agrup. 2 + +

Agrup. 3 - -

Agrup. 4 -

Agrup. 5 - -

Agrup. 6 -

Competency Management

Agrup. 1 + + + +

Agrup. 2 + +

Agrup. 3 -

Agrup. 4 -

Agrup. 5 - -

Agrup. 6 - -


Management Methodology

Agrup. 1 + + + +

Agrup. 2 + + +

Agrup. 3 -

Agrup. 4 - -

Agrup. 5 - -

Agrup. 6 - -


Management Techniques

Agrup. 1 +

Agrup. 2 +

Agrup. 3 +

Agrup. 4

Agrup. 5 - - -

Agrup. 6

66

Na área Resource Allocation é o agrupamento 5 (Organizações do Governo e Públicas)

que apresenta diferenças significativas, mas negativas, relativamente a quatro agrupamentos,

enquanto que nas áreas Organizational Project Management Policy & Vision e

Organizational Project Management Techniques, o mesmo agrupamento apresenta diferenças

negativas para três dos restantes agrupamentos. Os agrupamentos 3 (Organizações de

Sistemas de Informação e de Pequena Dimensão), 4 (Organizações de Investigação e

Desenvolvimento, Média Dimensão e Privadas) e 6 (Organizações de Defesa e Públicas)

apresentam diferenças estatisticamente significativas negativas, relativamente a um ou mais

agrupamentos, para todos os processos com exceção de Resource Allocation e Organizational

Project Management Techniques.

Por fim, tudo indica que o agrupamento 1 é o que apresenta estas áreas de OE mais

maduras para facilitar a implementação da metodologia de GP. Tendo em conta os resultados

obtidos pelo agrupamento 5, parece que o setor do Governo é o que apresenta mais diferenças

estatisticamente significativas pela negativa, ou seja, as diferenças verificadas em todas as

áreas de OE, são devidas ao agrupamento 5 apresentar resultados bastante inferiores aos dos

outros agrupamentos.

4.2.3 Comparação dos resultados de Overall Maturity, entre agrupamentos e com a

percentagem global

A Tabela 21 apresenta as médias, global e por agrupamento do Overall Maturity.

Analisando a tabela podemos observar que o agrupamento com melhor resultado global

foi o das organizações de Sistemas de Informação de Grande Dimensão, com avaliação global

de 16,50%, seguido pelos restantes agrupamentos de organizações do setor dos Sistemas de

Informação, as de Média dimensão (7,63%) e as de Pequena dimensão (3,00%). Os dois

agrupamentos do setor Público obtiveram resultados muito baixos, 1,25% para as

organizações do setor da Defesa e 1,00% para as organizações de Governo. Contudo o pior

resultado setorial foi o do agrupamento 4 de organizações do setor de Investigação e

Desenvolvimento, de Média dimensão e Privadas que obtiveram 0,75%.

O resultado global das 32 organizações analisadas neste estudo foi de 4,94%, bastante

reduzido tendo em conta os resultados parciais para os processos de GP e de Gestão de

Portefólios e as áreas de OE. Por organização, o resultado obtido de Overall Maturity mais

elevado foi de 31% e o menor foi de 0%.

67

Tabela 21: Percentagem média de Overall Maturity.

Overall Maturity

Agrupamentos Média (%)

Agrupamento 1 Sistemas de Informação e de Grande Dimensão 16,50

Agrupamento 2 Sistemas de Informação e de Média Dimensão 7,63

Agrupamento 3 Sistemas de Informação e de Pequena Dimensão 3,00

Agrupamento 4 Investigação e Desenvolvimento, de Média Dimensão e Privadas 0,75

Agrupamento 5 Governo e Públicas 1,00

Agrupamento 6 Defesa e Públicas 1,25

Resultado Global 4,94

É importante salientar, uma vez mais, que a percentagem do Overall Maturity é calculada

tendo em conta as MP totalmente obtidas pela organização nos processos de GP, Gestão de

Programas (mesmo não tendo sido avaliado em nenhuma das 32 organizações), Gestão de

Portefólios (mesmo não tendo sido avaliado em algumas das organizações) e áreas de OE.

Utiliza o já referido OPM3 Scoring, um método de pontuação mais rígido. Este método de

cálculo explica os resultados tão baixos quando comparados com os resultados verificados

para os processos de Gestão de Projetos e Portefólios e para as áreas de OE, que foram

calculados com o outro método de pontuação o ProductSuite Scoring.

69

5. CONCLUSÕES E TRABALHO FUTURO

5.1 Conclusões

O “Projeto OPM3 Portugal” representa uma grande oportunidade para as organizações

portuguesas pois, pela primeira vez, poderão ter acesso a dados reais de organizações, de

vários setores de atividade, várias dimensões e dos setores público e privado, tratados

estatisticamente por agrupamento.

Os principais objetivos desta investigação passavam por analisar o estado da maturidade

em GP das organizações participantes neste estudo, globalmente e por agrupamento, e ainda

identificar e comparar os processos organizacionais em GP e as áreas de OE, mais

significativos, para os diferentes agrupamentos de organizações.

A reduzida dimensão da amostra não permite que os resultados tenham validade estatística

e que se façam inferências para a população. No entanto, estes resultados poderão ser

interessantes para que organizações dos mesmos agrupamentos, identificados neste estudo,

possam ter uma perspetiva do que melhor se faz nos setores em que exercem a sua atividade,

relativamente às práticas de GP, e do que pode ser mais prioritário melhorar.

A primeira conclusão que os resultados parecem indicar é que as organizações gerem

melhor os seus projetos do que propriamente os seus portefólios, pois em média os resultados

dos processos de GP são superiores aos resultados dos processos de Gestão de Portefólios.

Este é um resultado esperado, pois para que as organizações possam gerir o seu portefólio,

precisam da informação da gestão dos seus projetos.

No que diz respeito aos processos de GP, o Process Ownership foi, dos 43 processos

avaliados, o que obteve a melhor média para as 32 organizações, sendo mesmo o único

processo com média superior a 50%. Isto parece indicar que nas organizações portuguesas

está bem definido quem são os responsáveis pelo desempenho de cada um dos processos de

GP na organização. Outro resultado interessante, é o facto de no top 10 dos processos de GP

estarem presentes os quatro processos relativos à área de conhecimento Gestão de Aquisições:

Conduct Procurements, Administer Procurements, Close Procurements e Plan Procurements,

sendo que, no entanto, todas elas apresentam resultados inferiores a 50%.

De salientar também, mas pela negativa, que os seis processos de Gestão de Risco (Plan

Risk Management, Identify Risks, Perform Qualitative Risk Analysis, Perform Quantitative

Risk Analysis, Plan Risk Responses, Monitor and Control Risks) que foram avaliados

70

encontram-se ordenados nos dez últimos lugares, sendo mesmo que cinco deles ocupam os

cinco últimos lugares com médias não superiores a 10%. Os três processos avaliados para a

Gestão da Qualidade (Plan Quality, Perform Quality Assurance, Perform Quality Control)

estão também ordenados nos dez últimos lugares, não apresentando médias superiores a 15%.

Estes resultados vão ao encontro, salvo as devidas diferenças, aos resultados de um estudo de

Grant e Pennypacker (Grant & Pennypacker, 2006) de análise e comparação da maturidade de

empresas norte-americanas, utilizando um modelo de maturidade baseado no CMM e

considerando as nove áreas de maturidade do PMBoK, onde as práticas de Gestão de Risco

foram as menos maduras de todas as áreas do conhecimento. Neste estudo, esta área foi

responsável por quatro dos cinco casos em que o nível médio de maturidade de GP obteve o

nível 1, em particular, no que diz respeito às práticas de quantificação do risco,

desenvolvimento de respostas aos riscos, controlo de risco e documentação de risco (Grant &

Pennypacker, 2006).

No que concerne aos processos de Gestão de Portefólios, é de salientar que tal como na

GP o processo que mais se destaca pela positiva é o Process Ownership, sendo também o

único que apresenta uma média superior a 50% e com uma diferença de mais de 40 pontos

percentuais do processo com a segunda melhor média. De facto, com exceção do Process

Ownership, os restantes processos de Gestão de Portefólios têm médias bastante baixas,

nomeadamente os quatro processos relacionados com Risco que obtiveram médias inferiores

a 1%.

Relativamente às áreas de OE, os resultados das 17 áreas são mais homogéneos entre si, se

comparados com a disparidade de resultados nos processos de GP e nos processos de Gestão

de Portefólios. A área das organizações avaliadas neste estudo, que aparentemente sustenta

melhor a implementação das práticas de GP é o Sponsorship, que teve um resultado de cerca

de 63%, o único acima dos 50%. Dada a importância da sponsorização na GP, não é de

estranhar este resultado. Com os piores resultados ficaram as áreas Organizational Project

Management Communities, Benchmarking e Project Management Metrics, todas com médias

inferiores a 20%.

Respondendo agora às duas primeiras questões de investigação:

Que agrupamentos utilizam, atualmente, de forma mais eficaz os processos de GP?

Quais as principais semelhanças e diferenças na utilização de processos de GP entre os

diferentes agrupamentos avaliados, e qual a extensão dessas diferenças?

71

Os resultados parecem indicar que as organizações que atualmente utilizam de forma mais

eficaz os processos de GP, ou seja, as mais maduras, encontram-se no setor de atividade de

Sistemas de Informação, principalmente aquelas que são de Grande dimensão. Há uma

diferença na maturidade dos processos implementados nestas organizações, relativamente aos

das organizações dos outros agrupamentos, assim como nas áreas facilitadoras da

implementação da metodologia de GP. As principais diferenças situam-se nos processos

Create Work Breakdown Structure, Develop Schedule, Direct and Manage Project Execution,

Perform Integrated Change Control, Control Schedule, Control Costs e Report Performance

de GP, nos processos Categorize Components e Communicate Portfolio Adjustment da Gestão

de Portefólios e nas áreas Organizational Project Management Policy & Vision, Strategic

Alignment, Organizational Structures, Competency Management e Organizational Project

Management Methodology de OE. Estes processos e áreas são aqueles que efetivamente

diferenciam as organizações do setor dos Sistemas de Informação de Grande dimensão, dos

restantes agrupamentos, ou seja, aqueles que, apesar de não serem os processos de GP que

estas organizações têm mais consolidados, lhes permitem ser organizações mais maduras do

que as dos restantes agrupamentos.

Pelo contrário, as organizações dos agrupamentos 4 (Organizações de Investigação e

Desenvolvimento, Média Dimensão e Privadas), 5 (Organizações do Governo e Públicas) e 6

(Organizações de Defesa e Públicas), apresentaram valores globais mais baixos. O

agrupamento 5 apresentou mesmo diferenças estatisticamente significativas principalmente

nas áreas de Organizational Project Management Policy & Vision, Resource Allocation e

Organizational Project Management Techniques de OE, relativamente aos outros

agrupamentos.

Dando resposta às duas últimas questões de investigação:

Quais os processos e as áreas organizacionais que a maioria das organizações

avaliadas já tem implementados?

Quais os processos e as áreas organizacionais mais importantes e específicos para cada

agrupamento avaliado?

Se considerarmos que os processos e as áreas organizacionais que a maioria das

organizações já tem implementados são aqueles que tiveram uma média superior a 50% para a

totalidade das organizações, os resultados parecem indicar que apenas o Process Ownership

(73,03%), dos processos de GP, o Process Ownership (53,09%), dos processos de Gestão de

Portefólios e o Sponsorship (63,19%), das áreas de OE, podem ser assim considerados. Se

72

considerarmos agora os processos e as áreas organizacionais que tiveram uma média superior

ou igual a 40%, os resultados parecem indicar que os processos de GP Process Ownership,

Conduct Procurements, Define Activities, Collect Requirements, Administer Procurements,

Define Scope, Monitor and Control Project Work e Close Procurements, o processo de

Gestão de Portefólios Process Ownership e as áreas de OE Sponsorship, Strategic Alignment,

Resource Allocation, Organizational Project Management Policy & Vision e Project

Management Training, podem ser assim considerados.

Tal como em cima, se considerarmos que os processos e as áreas organizacionais mais

importantes e específicos, agora por agrupamento, são aqueles com valores médios acima de

50%, tudo aponta para que:

- O agrupamento 1 (Organizações de Sistemas de Informação e de Grande Dimensão)

apresenta 26 processos de GP (ver Tabela 35), 3 processos de Gestão de Portefólios (ver

Tabela 36) e 14 áreas de OE (ver Tabela 37);

- O agrupamento 2 (Organizações de Sistemas de Informação e de Média Dimensão)

apresenta 13 processos de GP (ver Tabela 38), nenhum processo de Gestão de Portefólios (ver

Tabela 39) e 7 áreas de OE (ver Tabela 40);

- O agrupamento 3 (Organizações de Sistemas de Informação e de Pequena Dimensão)

apresenta os processos de GP Process Ownership, Monitor and Control Project Work e

Define Scope (ver Tabela 41), o processo Process Ownership de Gestão de Portefólios (ver

Tabela 42), e a área Sponsorship de OE (ver Tabela 43);

- O agrupamento 4 (Organizações de Investigação e Desenvolvimento, Média Dimensão e

Privadas) apresenta os processos Plan Procurements e Process Ownership de GP (ver Tabela

44), nenhum processo de Gestão de Portefólios (ver Tabela 45) e o Sponsorship de áreas de

OE (ver Tabela 46);

- O agrupamento 5 (Organizações do Governo e Públicas) apresenta o Process Ownership

e o Conduct Procurements como processos de GP (ver Tabela 47), o Process Ownership de

Gestão de Portefólios (ver Tabela 48) e as áreas Sponsorship e Individual Performance

Appraisals de OE (ver Tabela 49);

- O agrupamento 6 (Organizações de Defesa e Públicas) apresenta apenas o Process

Ownership de GP (ver Tabela 50), nenhum processo de Gestão de Portefólios (ver Tabela 51)

e o Sponsorship de áreas de OE (ver Tabela 52).

Sendo um estudo pioneiro nesta área em Portugal, torna-se difícil comparar os resultados

ou afirmar se esses resultados são bons ou maus, tendo em conta a realidade das organizações

portuguesas. De facto apenas podemos concluir, tendo em conta os resultados obtidos, que há

73

uma oportunidade significativa para melhorar a implementação dos processos e as práticas de

GP nas organizações portuguesas.

5.2 Limitações do Estudo

Para além da já referida reduzida dimensão da amostra deste estudo, que não permite a

generalização dos resultados para a população, existem outras limitações:

- Reduzido número de variáveis de contexto recolhidas junto das organizações, que

dificultou a classificação e o agrupamento das organizações;

- Ausência de análise multivariada estatística, nomeadamente a análise de clusters, para o

agrupamento das organizações, não permitindo a validação estatística aos agrupamentos

identificados;

- Devido ao facto de estarmos a lidar com uma amostra de dimensão reduzida, no teste de

Kruskal-Wallis deveria ter sido recolhido o p-value exato para comparação com o nível de

significância, o que só aconteceu para os processos de Gestão de Portefólios, tendo sido

utilizado nos outros casos o p-value assintótico;

- A não verificação de todas as condições para a utilização do teste LSD de Fisher,

nomeadamente o facto de apenas dever ser usado quando temos quatro grupos ou menos.

Neste estudo usamos o teste, apesar de termos seis agrupamentos.

5.3 Trabalho Futuro

Como trabalho futuro, sugere-se a análise completa às 100 organizações avaliadas no

“Projeto OPM3 Portugal”, procurando agrupá-las através de uma análise estatística e

identificar os processos e as áreas onde se verificam diferenças significativas, assim como as

MP que cada agrupamento faz melhor.

Sugere-se ainda a realização de um estudo comparativo, com uma amostra de razoável

dimensão, entre os setores Público e Privado, nomeadamente de organizações de Sistemas de

Informação de Grande dimensão, visto que nesta investigação se verificou que estas

organizações apresentavam, provavelmente, maior maturidade que as restantes.

Seria também interessante, paralelamente a um estudo mais representativo da população,

criar um modelo que simplificasse a seleção de práticas prioritárias, para cada agrupamento

de organizações, tendo por base o “Projeto OPM3 Portugal” e que serviria também de

instrumento de benchmarking entre organizações portuguesas com atividades idênticas.

75

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http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(01)00012-6

79

ANEXO I – RESULTADOS DO TESTE DE KRUSKAL-WALLIS

Tabela 22: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Projetos.

Processos de Gestão de Projetos Qui-quadrado df Significância Sig.

Process Ownership 4,476 5 0,483

Develop Project Charter 4,306 5 0,506

Identify Stakeholders 4,071 5 0,539

Develop Project Management Plan 8,406 5 0,135

Collect Requirements 10,360 5 0,066

Define Scope 8,011 5 0,156

Create Work Breakdown Structure 17,795 5 0,003

Define Activities 10,671 5 0,058

Sequence Activities 5,013 5 0,414

Estimate Activity Resources 9,162 5 0,103

Estimate Activity Durations 10,667 5 0,058

Develop Schedule 12,370 5 0,030

Estimate Costs 4,734 5 0,449

Determine Budget 6,810 5 0,235

Plan Quality 5,625 5 0,344

Develop Human Resource Plan 3,578 5 0,612

Plan Communications 5,984 5 0,308

Plan Risk Management 6,980 5 0,222

Identify Risks 6,613 5 0,251

Perform Qualitative Risk Analysis 5,230 5 0,388

Perform Quantitative Risk Analysis 2,920 5 0,712

Plan Risk Responses 6,955 5 0,224

Plan Procurements 6,182 5 0,289

Direct and Manage Project Execution 11,874 5 0,037

Perform Quality Assurance 2,982 5 0,703

Acquire Project Team 6,582 5 0,254

Develop Project Team 2,239 5 0,815

Manage Project Team 1,367 5 0,928

Distribute Information 9,310 5 0,097

Manage Stakeholder Expectations 4,007 5 0,548

Conduct Procurements 4,033 5 0,545

Monitor and Control Project Work 10,204 5 0,070

Perform Integrated Change Control 13,197 5 0,022

Verify Scope 3,801 5 0,578

Control Scope 5,899 5 0,316

Control Schedule 16,234 5 0,006

Control Costs 11,790 5 0,038

Perform Quality Control 7,290 5 0,200

Report Performance 18,040 5 0,003

Monitor and Control Risks 9,476 5 0,092

Administer Procurements 3,833 5 0,574

Close Project or Phase 3,269 5 0,659

Close Procurements 4,556 5 0,472

80

Tabela 23: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para os processos de Gestão de Portefólios.

Processos de Gestão de Portefólios Qui-quadrado df Significância Sig. Sig exata

Process Ownership 2,613 5 0,759 0,811

Identify Components 8,000 5 0,156 -

Categorize Components 9,879 5 0,079 0,049

Evaluate Components 3,271 5 0,658 0,708

Select Components 5,164 5 0,396 0,425

Prioritize Components 4,514 5 0,478 0,523

Balance Portfolio 5,296 5 0,381 0,404

Communicate Portfolio Adjustment 10,384 5 0,065 0,044

Authorize Components 5,407 5 0,368 0,390

Identify Portfolio Risks 9,500 5 0,091 0,190

Analyze Portfolio Risks 8,947 5 0,111 0,100

Develop Portfolio Risk Responses 9,500 5 0,091 0,190

Review and Report Portfolio Performance 3,646 5 0,601 0,659

Monitor Business Strategy Changes 4,791 5 0,442 0,480

Monitor and Control Portfolio Risks 9,500 5 0,091 0,190

Tabela 24: Resultados do teste de Kruskal-Wallis para as áreas de Organizational Enablers.

Áreas de Organizational Enablers Qui-quadrado df Significância Sig.

Organizational Project Management Policy & Vision 15,589 5 0,008

Strategic Alignment 11,813 5 0,037

Resource Allocation 11,103 5 0,049

Management Systems 10,952 5 0,052

Sponsorship 5,221 5 0,389

Organizational Structures 11,770 5 0,038

Competency Management 13,263 5 0,021

Individual Performance Appraisals 4,394 5 0,494

Project Management Training 10,564 5 0,061

Organizational Project Management Communities 10,859 5 0,054

Organizational Project Management Practices 9,625 5 0,087

Organizational Project Management Methodology 11,211 5 0,047

Organizational Project Management Techniques 11,538 5 0,042

Project Management Metrics 8,373 5 0,137

Project Success Criteria 6,044 5 0,302

Benchmarking 7,891 5 0,162

Knowledge Management and PMIS 9,096 5 0,105

81

ANEXO II – RESULTADOS DO TESTE LSD DE FISHER

Tabela 25: Teste LSD de Fisher para processos de Gestão de Projetos.

Processos de

Gestão de Projetos

(I)

Agrupamento

(J)

Agrupamento Diferença média (I-J) Erro Padrão Sig.

Create Work

Breakdown Structure

1

2 21,750 16,825 0,208

3 63,750* 17,735 0,001

4 47,750* 19,428 0,022

5 63,750* 19,428 0,003

6 55,500* 19,428 0,009

2

1 -21,750 16,825 0,208

3 42,000* 14,838 0,009

4 26,000 16,825 0,135

5 42,000* 16,825 0,020

6 33,750 16,825 0,056

3

1 -63,750* 17,735 0,001

2 -42,000* 14,838 0,009

4 -16,000 17,735 0,376

5 0,000 17,735 1,000

6 -8,250 17,735 0,646

4

1 -47,750* 19,428 0,022

2 -26,000 16,825 0,135

3 16,000 17,735 0,376

5 16,000 19,428 0,418

6 7,750 19,428 0,693

5

1 -63,750* 19,428 0,003

2 -42,000* 16,825 0,020

3 0,000 17,735 1,000

4 -16,000 19,428 0,418

6 -8,250 19,428 0,675

6

1 -55,500* 19,428 0,009

2 -33,750 16,825 0,056

3 8,250 17,735 0,646

4 -7,750 19,428 0,693

5 8,250 19,428 0,675

Develop Schedule

1

2 17,125 17,461 0,337

3 54,917* 18,406 0,006

4 63,000* 20,162 0,005

5 65,500* 20,162 0,003

6 53,000* 20,162 0,015

2

1 -17,125 17,461 0,337

3 37,792* 15,399 0,022

4 45,875* 17,461 0,015

5 48,375* 17,461 0,011

6 35,875 17,461 0,051

3

1 -54,917* 18,406 0,006

2 -37,792* 15,399 0,022

4 8,083 18,406 0,664

5 10,583 18,406 0,571

6 -1,917 18,406 0,918

4

1 -63,000* 20,162 0,005

2 -45,875* 17,461 0,015

3 -8,083 18,406 0,664

5 2,500 20,162 0,902

6 -10,000 20,162 0,624

5 1 -65,500* 20,162 0,003

2 -48,375* 17,461 0,011

82

3 -10,583 18,406 0,571

4 -2,500 20,162 0,902

6 -12,500 20,162 0,541

6

1 -53,000* 20,162 0,015

2 -35,875 17,461 0,051

3 1,917 18,406 0,918

4 10,000 20,162 0,624

5 12,500 20,162 0,541

Direct and Manage

Project Execution

1

2 51,625* 15,666 0,003

3 56,583* 16,513 0,002

4 61,500* 18,089 0,002

5 77,000* 18,089 0,000

6 78,000* 18,089 0,000

2

1 -51,625* 15,666 0,003

3 4,958 13,816 0,723

4 9,875 15,666 0,534

5 25,375 15,666 0,118

6 26,375 15,666 0,105

3

1 -56,583* 16,513 0,002

2 -4,958 13,816 0,723

4 4,917 16,513 0,768

5 20,417 16,513 0,228

6 21,417 16,513 0,207

4

1 -61,500* 18,089 0,002

2 -9,875 15,666 0,534

3 -4,917 16,513 0,768

5 15,500 18,089 0,400

6 16,500 18,089 0,371

5

1 -77,000* 18,089 0,000

2 -25,375 15,666 0,118

3 -20,417 16,513 0,228

4 -15,500 18,089 0,400

6 1,000 18,089 0,956

6

1 -78,000* 18,089 0,000

2 -26,375 15,666 0,105

3 -21,417 16,513 0,207

4 -16,500 18,089 0,371

5 -1,000 18,089 0,956

Perform Integrated

Change Control

1

2 41,375* 17,915 0,030

3 68,583* 18,884 0,001

4 78,000* 20,686 0,001

5 88,250* 20,686 0,000

6 82,250* 20,686 0,001

2

1 -41,375* 17,915 0,030

3 27,208 15,799 0,098

4 36,625 17,915 0,052

5 46,875* 17,915 0,015

6 40,875* 17,915 0,032

3

1 -68,583* 18,884 0,001

2 -27,208 15,799 0,098

4 9,417 18,884 0,623

5 19,667 18,884 0,308

6 13,667 18,884 0,476

4

1 -78,000* 20,686 0,001

2 -36,625 17,915 0,052

3 -9,417 18,884 0,623

5 10,250 20,686 0,625

6 4,250 20,686 0,839

5

1 -88,250* 20,686 0,000

2 -46,875* 17,915 0,015

3 -19,667 18,884 0,308

83

4 -10,250 20,686 0,625

6 -6,000 20,686 0,774

6

1 -82,250* 20,686 0,001

2 -40,875* 17,915 0,032

3 -13,667 18,884 0,476

4 -4,250 20,686 0,839

5 6,000 20,686 0,774

Control Schedule

1

2 -16,625 14,217 0,254

3 45,833* 14,986 0,005

4 45,250* 16,416 0,011

5 43,250* 16,416 0,015

6 45,250* 16,416 0,011

2

1 16,625 14,217 0,254

3 62,458* 12,538 0,000

4 61,875* 14,217 0,000

5 59,875* 14,217 0,000

6 61,875* 14,217 0,000

3

1 -45,833* 14,986 0,005

2 -62,458* 12,538 0,000

4 -0,583 14,986 0,969

5 -2,583 14,986 0,865

6 -0,583 14,986 0,969

4

1 -45,250* 16,416 0,011

2 -61,875* 14,217 0,000

3 0,583 14,986 0,969

5 -2,000 16,416 0,904

6 0,000 16,416 1,000

5

1 -43,250* 16,416 0,015

2 -59,875* 14,217 0,000

3 2,583 14,986 0,865

4 2,000 16,416 0,904

6 2,000 16,416 0,904

6

1 -45,250* 16,416 0,011

2 -61,875* 14,217 0,000

3 0,583 14,986 0,969

4 0,000 16,416 1,000

5 -2,000 16,416 0,904

Control Costs

1

2 29,500 17,917 0,113

3 65,667* 18,886 0,002

4 46,500* 20,689 0,034

5 55,000* 20,689 0,014

6 74,500* 20,689 0,001

2

1 -29,500 17,917 0,113

3 36,167* 15,801 0,031

4 17,000 17,917 0,352

5 25,500 17,917 0,168

6 45,000* 17,917 0,019

3

1 -65,667* 18,886 0,002

2 -36,167* 15,801 0,031

4 -19,167 18,886 0,320

5 -10,667 18,886 0,577

6 8,833 18,886 0,644

4

1 -46,500* 20,689 0,034

2 -17,000 17,917 0,352

3 19,167 18,886 0,320

5 8,500 20,689 0,685

6 28,000 20,689 0,189

5

1 -55,000* 20,689 0,014

2 -25,500 17,917 0,168

3 10,667 18,886 0,577

4 -8,500 20,689 0,685

84

6 19,500 20,689 0,355

6

1 -74,500* 20,689 0,001

2 -45,000* 17,917 0,019

3 -8,833 18,886 0,644

4 -28,000 20,689 0,189

5 -19,500 20,689 0,355

Report Performance

1

2 42,875* 13,842 0,005

3 85,167* 14,590 0,000

4 83,000* 15,983 0,000

5 80,500* 15,983 0,000

6 62,750* 15,983 0,001

2

1 -42,875* 13,842 0,005

3 42,292* 12,207 0,002

4 40,125* 13,842 0,008

5 37,625* 13,842 0,012

6 19,875 13,842 0,164

3

1 -85,167* 14,590 0,000

2 -42,292* 12,207 0,002

4 -2,167 14,590 0,883

5 -4,667 14,590 0,752

6 -22,417 14,590 0,138

4

1 -83,000* 15,983 0,000

2 -40,125* 13,842 0,008

3 2,167 14,590 0,883

5 -2,500 15,983 0,877

6 -20,250 15,983 0,217

5

1 -80,500* 15,983 0,000

2 -37,625* 13,842 0,012

3 4,667 14,590 0,752

4 2,500 15,983 0,877

6 -17,750 15,983 0,278

6

1 -62,750* 15,983 0,001

2 -19,875 13,842 0,164

3 22,417 14,590 0,138

4 20,250 15,983 0,217

5 17,750 15,983 0,278

* A diferença média é significativa no nível 0.05.

Tabela 26: Teste LSD de Fisher para processos de Gestão de Portefólios.

Processos de Gestão

de Portefólios

(I)

Agrupamento

(J)


Categorize

Components

1

2 45,500* 11,507 0,001

3 49,000* 12,205 0,001

4 44,000* 14,093 0,007

5 47,333* 12,865 0,002

6 43,500* 12,205 0,003

2

1 -45,500* 11,507 0,001

3 3,500 9,097 0,706

4 -1,500 11,507 0,898

5 1,833 9,965 0,856

6 -2,000 9,097 0,829

3

1 -49,000* 12,205 0,001

2 -3,500 9,097 0,706

4 -5,000 12,205 0,688

5 -1,667 10,764 0,879

6 -5,500 9,965 0,589

85

4

1 -44,000* 14,093 0,007

2 1,500 11,507 0,898

3 5,000 12,205 0,688

5 3,333 12,865 0,799

6 -0,500 12,205 0,968

5

1 -47,333* 12,865 0,002

2 -1,833 9,965 0,856

3 1,667 10,764 0,879

4 -3,333 12,865 0,799

6 -3,833 10,764 0,727

6

1 -43,500* 12,205 0,003

2 2,000 9,097 0,829

3 5,500 9,965 0,589

4 0,500 12,205 0,968

5 3,833 10,764 0,727

Communicate

Portfolio Adjustment

1

2 12,000* 2,735 0,001

3 10,750* 2,900 0,002

4 8,500* 3,349 0,023

5 12,000* 3,057 0,001

6 9,500* 2,900 0,005

2

1 -12,000* 2,735 0,001

3 -1,250 2,162 0,572

4 -3,500 2,735 0,220

5 0,000 2,368 1,000

6 -2,500 2,162 0,266

3

1 -10,750* 2,900 0,002

2 1,250 2,162 0,572

4 -2,250 2,900 0,450

5 1,250 2,558 0,632

6 -1,250 2,368 0,605

4

1 -8,500* 3,349 0,023

2 3,500 2,735 0,220

3 2,250 2,900 0,450

5 3,500 3,057 0,270

6 1,000 2,900 0,735

5

1 -12,000* 3,057 0,001

2 0,000 2,368 1,000

3 -1,250 2,558 0,632

4 -3,500 3,057 0,270

6 -2,500 2,558 0,344

6

1 -9,500* 2,900 0,005

2 2,500 2,162 0,266

3 1,250 2,368 0,605

4 -1,000 2,900 0,735

5 2,500 2,558 0,344


Tabela 27:Teste LSD de Fisher para áreas de Organizational Enablers.

Área de OE (I)

Agrupamento

(J)


Organizational

Project Management

Policy & Vision

1

2 11,375 9,100 0,223

3 27,500* 9,593 0,008

4 29,250* 10,508 0,010

5 49,000* 10,508 0,000

6 31,750* 10,508 0,006

2 1 -11,375 9,100 0,223

3 16,125 8,026 0,056

86

4 17,875 9,100 0,061

5 37,625* 9,100 0,000

6 20,375* 9,100 0,035

3

1 -27,500* 9,593 0,008

2 -16,125 8,026 0,056

4 1,750 9,593 0,857

5 21,500* 9,593 0,035

6 4,250 9,593 0,662

4

1 -29,250* 10,508 0,010

2 -17,875 9,100 0,061

3 -1,750 9,593 0,857

5 19,750 10,508 0,072

6 2,500 10,508 0,814

5

1 -49,000* 10,508 0,000

2 -37,625* 9,100 0,000

3 -21,500* 9,593 0,035

4 -19,750 10,508 0,072

6 -17,250 10,508 0,114

6

1 -31,750* 10,508 0,006

2 -20,375* 9,100 0,035

3 -4,250 9,593 0,662

4 -2,500 10,508 0,814

5 17,250 10,508 0,114

Strategic Alignment

1

2 17,625 14,480 0,235

3 40,250* 15,263 0,014

4 34,750* 16,720 0,049

5 59,750* 16,720 0,002

6 45,250* 16,720 0,012

2

1 -17,625 14,480 0,235

3 22,625 12,770 0,089

4 17,125 14,480 0,249

5 42,125* 14,480 0,008

6 27,625 14,480 0,068

3

1 -40,250* 15,263 0,014

2 -22,625 12,770 0,089

4 -5,500 15,263 0,722

5 19,500 15,263 0,214

6 5,000 15,263 0,746

4

1 -34,750* 16,720 0,049

2 -17,125 14,480 0,249

3 5,500 15,263 0,722

5 25,000 16,720 0,148

6 10,500 16,720 0,536

5

1 -59,750* 16,720 0,002

2 -42,125* 14,480 0,008

3 -19,500 15,263 0,214

4 -25,000 16,720 0,148

6 -14,500 16,720 0,394

6

1 -45,250* 16,720 0,012

2 -27,625 14,480 0,068

3 -5,000 15,263 0,746

4 -10,500 16,720 0,536

5 14,500 16,720 0,394

Resource Allocation

1

2 1,250 8,826 0,889

3 14,917 9,303 0,122

4 6,750 10,191 0,514

5 36,000* 10,191 0,002

6 16,500 10,191 0,118

2

1 -1,250 8,826 0,889

3 13,667 7,783 0,092

4 5,500 8,826 0,539

87

5 34,750* 8,826 0,001

6 15,250 8,826 0,097

3

1 -14,917 9,303 0,122

2 -13,667 7,783 0,092

4 -8,167 9,303 0,389

5 21,083* 9,303 0,033

6 1,583 9,303 0,866

4

1 -6,750 10,191 0,514

2 -5,500 8,826 0,539

3 8,167 9,303 0,389

5 29,250* 10,191 0,008

6 9,750 10,191 0,348

5

1 -36,000* 10,191 0,002

2 -34,750* 8,826 0,001

3 -21,083* 9,303 0,033

4 -29,250* 10,191 0,008

6 -19,500 10,191 0,068

6

1 -16,500 10,191 0,118

2 -15,250 8,826 0,097

3 -1,583 9,303 0,866

4 -9,750 10,191 0,348

5 19,500 10,191 0,068

Organizational

Structures

1

2 16,250 15,033 0,290

3 48,250* 15,846 0,006

4 39,750* 17,358 0,031

5 59,250* 17,358 0,002

6 40,750* 17,358 0,027

2

1 -16,250 15,033 0,290

3 32,000* 13,258 0,024

4 23,500 15,033 0,131

5 43,000* 15,033 0,009

6 24,500 15,033 0,116

3

1 -48,250* 15,846 0,006

2 -32,000* 13,258 0,024

4 -8,500 15,846 0,597

5 11,000 15,846 0,494

6 -7,500 15,846 0,640

4

1 -39,750* 17,358 0,031

2 -23,500 15,033 0,131

3 8,500 15,846 0,597

5 19,500 17,358 0,272

6 1,000 17,358 0,955

5

1 -59,250* 17,358 0,002

2 -43,000* 15,033 0,009

3 -11,000 15,846 0,494

4 -19,500 17,358 0,272

6 -18,500 17,358 0,297

6

1 -40,750* 17,358 0,027

2 -24,500 15,033 0,116

3 7,500 15,846 0,640

4 -1,000 17,358 0,955

5 18,500 17,358 0,297

Competency

Management

1

2 22,500 11,310 0,058

3 32,750* 11,922 0,011

4 35,500* 13,060 0,012

5 57,000* 13,060 0,000

6 46,250* 13,060 0,002

2

1 -22,500 11,310 0,058

3 10,250 9,975 0,314

4 13,000 11,310 0,262

5 34,500* 11,310 0,006

88

6 23,750* 11,310 0,046

3

1 -32,750* 11,922 0,011

2 -10,250 9,975 0,314

4 2,750 11,922 0,820

5 24,250 11,922 0,053

6 13,500 11,922 0,269

4

1 -35,500* 13,060 0,012

2 -13,000 11,310 0,262

3 -2,750 11,922 0,820

5 21,500 13,060 0,113

6 10,750 13,060 0,419

5

1 -57,000* 13,060 0,000

2 -34,500* 11,310 0,006

3 -24,250 11,922 0,053

4 -21,500 13,060 0,113

6 -10,750 13,060 0,419

6

1 -46,250* 13,060 0,002

2 -23,750* 11,310 0,046

3 -13,500 11,922 0,269

4 -10,750 13,060 0,419

5 10,750 13,060 0,419

Organizational

Project Management

Methodology

1

2 21,875 16,570 0,199

3 51,250* 17,467 0,007

4 60,000* 19,134 0,004

5 66,750* 19,134 0,002

6 58,500* 19,134 0,005

2

1 -21,875 16,570 0,199

3 29,375 14,614 0,056

4 38,125* 16,570 0,030

5 44,875* 16,570 0,012

6 36,625* 16,570 0,037

3

1 -51,250* 17,467 0,007

2 -29,375 14,614 0,056

4 8,750 17,467 0,621

5 15,500 17,467 0,384

6 7,250 17,467 0,682

4

1 -60,000* 19,134 0,004

2 -38,125* 16,570 0,030

3 -8,750 17,467 0,621

5 6,750 19,134 0,727

6 -1,500 19,134 0,938

5

1 -66,750* 19,134 0,002

2 -44,875* 16,570 0,012

3 -15,500 17,467 0,384

4 -6,750 19,134 0,727

6 -8,250 19,134 0,670

6

1 -58,500* 19,134 0,005

2 -36,625* 16,570 0,037

3 -7,250 17,467 0,682

4 1,500 19,134 0,938

5 8,250 19,134 0,670

Organizational

Project Management

Techniques

1

2 10,250 12,981 0,437

3 15,083 13,684 0,281

4 24,000 14,990 0,122

5 51,250* 14,990 0,002

6 28,500 14,990 0,069

2

1 -10,250 12,981 0,437

3 4,833 11,449 0,677

4 13,750 12,981 0,300

5 41,000* 12,981 0,004

6 18,250 12,981 0,173

89

3

1 -15,083 13,684 0,281

2 -4,833 11,449 0,677

4 8,917 13,684 0,521

5 36,167* 13,684 0,014

6 13,417 13,684 0,337

4

1 -24,000 14,990 0,122

2 -13,750 12,981 0,300

3 -8,917 13,684 0,521

5 27,250 14,990 0,082

6 4,500 14,990 0,767

5

1 -51,250* 14,990 0,002

2 -41,000* 12,981 0,004

3 -36,167* 13,684 0,014

4 -27,250 14,990 0,082

6 -22,750 14,990 0,142

6

1 -28,500 14,990 0,069

2 -18,250 12,981 0,173

3 -13,417 13,684 0,337

4 -4,500 14,990 0,767

5 22,750 14,990 0,142


90

ANEXO III – ORDENAÇÃO DOS PROCESSOS DE GP E GESTÃO DE PORTEFÓLIOS

E ÁREAS DE OE

Tabela 28: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos.

Ordem Processos de Gestão de Projetos Média (%) Desvio Padrão

1 Process Ownership 73,03 41,382

2 Conduct Procurements 48,06 40,279

3 Define Activities 44,69 37,840

4 Collect Requirements 44,63 32,787

5 Administer Procurements 44,47 37,485

6 Define Scope 43,72 34,616

7 Monitor and Control Project Work 43,31 42,801

8 Close Procurements 42,56 42,458

9 Distribute Information 39,94 37,794

10 Plan Procurements 37,50 33,191

11 Estimate Activity Resources 37,19 35,108

12 Develop Project Charter 36,97 36,721

13 Estimate Costs 35,53 34,928

14 Estimate Activity Durations 33,41 36,054

15 Control Costs 31,62 35,096

16 Develop Project Management Plan 30,75 32,795

17 Develop Schedule 30,59 35,414

18 Sequence Activities 29,09 35,828

19 Perform Integrated Change Control 29,00 38,590

20 Close Project or Phase 28,81 34,241

21 Control Schedule 28,50 34,743

22 Report Performance 27,28 34,924

23 Direct and Manage Project Execution 26,84 32,710

24 Acquire Project Team 26,78 32,315

25 Determine Budget 26,59 33,112

26 Develop Human Resource Plan 23,06 31,106

27 Verify Scope 22,94 32,528

28 Create Work Breakdown Structure 22,03 33,379

29 Plan Communications 21,03 31,364

30 Identify Stakeholders 18,62 21,875

31 Control Scope 18,28 30,147

32 Manage Project Team 15,75 25,716

33 Manage Stakeholder Expectations 14,66 26,551

34 Identify Risks 14,53 25,811

35 Plan Quality 14,41 29,621

36 Perform Quality Assurance 14,31 27,681

37 Perform Quality Control 13,34 25,551

38 Develop Project Team 13,03 23,297

39 Plan Risk Management 8,75 23,232

40 Perform Qualitative Risk Analysis 7,75 22,550

41 Monitor and Control Risks 7,34 19,098

42 Plan Risk Responses 7,13 18,687

43 Perform Quantitative Risk Analysis 5,63 20,506

N = 32

91

Tabela 29: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios.

Ordem Processos de Gestão de Portefólios Média (%) Desvio Padrão

1 Process Ownership 53,09 48,759

2 Authorize Components 12,52 28,424

3 Prioritize Components 10,43 21,528

4 Identify Components 10,39 21,092

5 Review and Report Portfolio Performance 9,35 28,399

6 Categorize Components 7,48 17,771

7 Evaluate Components 5,04 8,710

8 Monitor Business Strategy Changes 4,17 7,457

9 Balance Portfolio 3,96 7,333

10 Select Components 3,57 6,215

11 Communicate Portfolio Adjustment 2,09 4,348

12 Monitor and Control Portfolio Risks 0,39 1,500

13 Develop Portfolio Risk Responses 0,30 1,460

14 Analyze Portfolio Risks 0,17 0,576

15 Identify Portfolio Risks 0,09 0,417

N = 23

Tabela 30: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers.

Ordem Áreas de Organizational Enablers Média (%) Desvio Padrão

1 Sponsorship 63,19 19,564

2 Strategic Alignment 49,31 28,298

3 Resource Allocation 44,44 17,809

4 Organizational Project Management Policy & Vision 44,00 20,333

5 Project Management Training 40,00 38,079

6 Individual Performance Appraisals 38,03 30,668

7 Organizational Structures 37,12 29,423

8 Organizational Project Management Practices 36,63 29,819

9 Organizational Project Management Techniques 36,16 24,524

10 Management Systems 30,75 33,628

11 Competency Management 30,06 23,864

12 Knowledge Management and PMIS 27,78 25,646

13 Organizational Project Management Methodology 24,34 33,330

14 Project Success Criteria 21,00 26,595

15 Project Management Metrics 19,09 24,582

16 Benchmarking 18,56 29,614

17 Organizational Project Management Communities 18,38 23,168

N = 32

92

ANEXO IV – VALORES MÉDIOS DE PROCESSOS DE GP E GESTÃO DE

PORTEFÓLIOS E ÁREAS DE OE POR AGRUPAMENTOS

Tabela 31: Percentagem média dos Processos de Gestão de Projetos por Agrupamento.

Processos de Gestão de Projetos

Agrupamentos

1 2 3 4 5 6

Média N Média N Média N Média N Média N Média N

Process Ownership 98,75 4 73,75 8 83,33 6 51,25 4 55,75 4 75,00 4

Develop Project Charter 69,50 4 33,50 8 43,33 6 16,25 4 29,75 4 33,25 4

Identify Stakeholders 37,50 4 22,63 8 16,67 6 13,75 4 5,25 4 12,00 4

Develop Project Management Plan 47,75 4 44,25 8 49,00 6 12,75 4 6,75 4 12,00 4

Collect Requirements 88,75 4 48,75 8 48,50 6 16,75 4 32,00 4 39,75 4

Define Scope 73,75 4 50,63 8 52,33 6 40,50 4 11,25 4 34,50 4

Create Work Breakdown Structure 63,75 4 42,00 8 0,00 6 16,00 4 0,00 4 8,25 4

Define Activities 66,50 4 79,13 8 21,33 6 32,75 4 30,75 4 22,50 4

Sequence Activities 65,50 4 45,62 8 32,50 6 15,50 4 4,50 4 5,50 4

Estimate Activity Resources 72,50 4 59,13 8 29,33 6 10,00 4 19,00 4 20,25 4

Estimate Activity Durations 73,25 4 58,63 8 20,33 6 19,50 4 15,00 4 4,00 4

Develop Schedule 70,25 4 53,13 8 15,33 6 7,25 4 4,75 4 17,25 4

Estimate Costs 54,25 4 43,75 8 34,50 6 24,50 4 28,00 4 9,50 4

Determine Budget 56,75 4 31,50 8 14,67 6 13,25 4 28,75 4 16,50 4

Plan Quality 40,50 4 21,25 8 0,00 6 1,50 4 7,25 4 22,25 4

Develop Human Resource Plan 7,25 4 37,50 8 20,67 6 29,25 4 3,75 4 30,50 4

Plan Communications 35,75 4 31,37 8 15,17 6 21,25 4 0,00 4 22,75 4

Plan Risk Management 28,00 4 14,88 8 5,17 6 2,25 4 0,00 4 2,25 4

Identify Risks 30,50 4 22,50 8 6,33 6 7,00 4 0,50 4 23,75 4

Perform Qualitative Risk Analysis 28,00 4 8,38 8 0,00 6 1,75 4 0,00 4 15,50 4

Perform Quantitative Risk Analysis 25,00 4 8,00 8 0,00 6 0,50 4 0,00 4 3,50 4

Plan Risk Responses 10,50 4 13,75 8 0,00 6 1,75 4 0,00 4 17,25 4

Plan Procurements 72,75 4 35,75 8 25,67 6 57,00 4 31,00 4 24,00 4

Direct and Manage Project Execution 82,25 4 30,63 8 25,67 6 20,75 4 5,25 4 4,25 4

Perform Quality Assurance 32,75 4 22,75 8 5,17 6 1,25 4 3,50 4 22,00 4

Acquire Project Team 22,50 4 50,50 8 17,17 6 35,00 4 3,50 4 8,50 4

Develop Project Team 19,75 4 20,50 8 9,50 6 12,25 4 5,75 4 4,75 4

Manage Project Team 22,00 4 25,75 8 15,00 6 4,00 4 4,25 4 4,25 4

Distribute Information 68,00 4 61,50 8 42,83 6 12,50 4 5,25 4 28,00 4

Manage Stakeholder Expectations 24,25 4 27,25 8 6,33 6 4,00 4 1,75 4 3,50 4

Conduct Procurements 78,50 4 55,25 8 48,67 6 45,25 4 54,00 4 22,00 4

Monitor and Control Project Work 91,25 4 63,38 8 61,50 6 9,50 4 5,00 4 18,25 4

Perform Integrated Change Control 88,75 4 47,38 8 20,17 6 10,75 4 0,50 4 6,50 4

Verify Scope 59,50 4 39,00 8 10,00 6 7,00 4 5,75 4 16,50 4

Control Scope 50,75 4 32,88 8 2,00 6 8,25 4 9,50 4 6,50 4

Control Schedule 52,50 4 69,13 8 6,67 6 7,25 4 9,25 4 7,25 4

Control Costs 77,50 4 48,00 8 11,83 6 31,00 4 22,50 4 3,00 4

Perform Quality Control 44,00 4 23,25 8 3,17 6 2,25 4 3,50 4 2,25 4

Report Performance 87,50 4 44,63 8 2,33 6 4,50 4 7,00 4 24,75 4

Monitor and Control Risks 24,25 4 8,38 8 0,00 6 1,25 4 0,00 4 16,00 4

Administer Procurements 76,75 4 54,13 8 42,00 6 28,50 4 47,50 4 30,50 4

Close Project or Phase 70,25 4 22,13 8 38,83 6 6,50 4 20,75 4 19,25 4

Close Procurements 77,50 4 54,13 8 34,83 6 32,00 4 47,50 4 22,50 4

93

Tabela 32: Percentagem média dos Processos de Gestão de Portefólios por Agrupamento.

Processos Gestão de Portefólios

Agrupamentos

1 2 3 4 5 6


Process Ownership 60,50 2 36,83 6 75,00 4 50,00 2 93,00 3 50,00 4

Identify Components 51,50 2 2,83 6 2,25 4 15,50 2 2,33 3 10,25 4

Categorize Components 49,00 2 3,50 6 0,00 4 5,00 2 1,67 3 5,50 4

Evaluate Components 12,00 2 8,00 6 0,50 4 3,50 2 5,67 3 0,50 4

Select Components 8,50 2 2,00 6 0,00 4 4,50 2 1,67 3 3,75 4

Prioritize Components 41,50 2 16,33 6 0,00 4 6,00 2 8,00 3 3,50 4

Balance Portfolio 6,00 2 4,33 6 3,50 4 3,50 2 0,00 3 2,75 4

Communicate Portfolio Adjustment 12,00 2 0,00 6 1,25 4 3,50 2 0,00 3 2,50 4

Authorize Components 53,50 2 17,83 6 0,50 4 0,00 2 7,00 3 8,75 4

Identify Portfolio Risks 1,00 2 0,00 6 0,00 4 0,00 2 0,00 3 0,00 4

Analyze Portfolio Risks 1,00 2 0,00 6 0,00 4 1,00 2 0,00 3 0,00 4

Develop Portfolio Risk Responses 0,00 2 0,00 6 0,00 4 3,50 2 0,00 3 0,00 4

Review and Report Portfolio Performance 49,00 2 16,67 6 0,00 4 3,50 2 0,00 3 2,50 4

Monitor Business Strategy Changes 15,50 2 1,17 6 3,00 4 8,50 2 6,33 3 2,50 4

Monitor and Control Portfolio Risks 1,00 2 0,00 6 0,00 4 0,00 2 0,00 3 0,00 4

Tabela 33: Percentagem média das Áreas de Organizational Enablers por Agrupamento.

Áreas de Organizational Enablers

Agrupamentos

1 2 3 4 5 6


Organizational Project Management Policy & Vision 68,50 4 57,13 8 41,00 6 39,25 4 19,50 4 36,75 4

Strategic Alignment 82,25 4 64,63 8 42,00 6 47,50 4 22,50 4 37,00 4

Resource Allocation 56,75 4 55,50 8 41,83 6 50,00 4 20,75 4 40,25 4

Management Systems 67,25 4 44,25 8 36,67 6 18,75 4 0,00 4 16,50 4

Sponsorship 67,50 4 68,38 8 67,50 6 59,50 4 52,25 4 62,00 4

Organizational Structures 71,25 4 55,00 8 23,00 6 31,50 4 12,00 4 30,50 4

Competency Management 62,75 4 40,25 8 30,00 6 27,25 4 5,75 4 16,50 4

Individual Performance Appraisals 48,00 4 48,88 8 20,83 6 27,00 4 50,25 4 35,50 4

Project Management Training 76,75 4 67,13 8 19,50 6 25,00 4 9,75 4 40,00 4

Organizational Project Management Communities 40,50 4 34,63 8 3,33 6 16,75 4 4,75 4 10,75 4

Organizational Project Management Practices 61,50 4 56,87 8 38,67 6 22,25 4 17,50 4 20,00 4

Organizational Project Management Methodology 66,75 4 44,88 8 15,50 6 6,75 4 0,00 4 8,25 4

Organizational Project Management Techniques 57,25 4 47,00 8 42,17 6 33,25 4 6,00 4 28,75 4

Project Management Metrics 59,75 4 22,87 8 10,33 6 17,75 4 1,50 4 11,00 4

Project Success Criteria 54,00 4 32,13 8 18,00 6 10,50 4 6,00 4 6,25 4

Benchmarking 60,75 4 17,63 8 16,67 6 14,50 4 1,00 4 8,25 4

Knowledge Management and PMIS 47,50 4 46,75 8 24,50 6 19,25 4 7,00 4 18,25 4

Tabela 34: Percentagem média de Overall Maturity por Agrupamento e Global.

Agrupamentos

1 2 3 4 5 6 Global

Média N Média N Média N Média N Média N Média N Média N Desvio Padrão

Overall Maturity 16,50 4 7,63 8 3,00 6 0,75 4 1,00 4 1,25 4 4,94 32 7,030

94

ANEXO V – ORDENAÇÃO DOS PROCESSOS DE GP E GESTÃO DE PORTEFÓLIOS E

ÁREAS DE OE POR AGRUPAMENTOS

Agrupamento 1

Tabela 35: Ordenação dos Processos de Gestão de Projetos no Agrupamento 1.

Ordem Processos de Gestão de Projetos Média (%)






6 Direct and Manage Project Execution 82,25






12 Estimate Activity Durations 73,25


14 Estimate Activity Resources 72,50

15 Develop Schedule 70,25

16 Close Project or Phase 70,25




20 Sequence Activities 65,50

21 Create Work Breakdown Structure 63,75

22 Verify Scope 59,50

23 Determine Budget 56,75

24 Estimate Costs 54,25


26 Control Scope 50,75



29 Plan Quality 40,50

30 Identify Stakeholders 37,50

31 Plan Communications 35,75


33 Identify Risks 30,50











N = 4

95

Tabela 36: Ordenação dos Processos de Gestão de Portefólios no Agrupamento 1.

Ordem Processos de Gestão de Portefólios Média (%)
















N = 2

Tabela 37: Ordenação das Áreas de Organizational Enablers no Agrupamento 1.

Ordem Áreas de Organizational Enablers Média (%)





5 Sponsorship 67,50













N = 4

96

Agrupamento 2














































N = 8

97


















N = 6



1 Sponsorship 68,38

















N = 8

98

Agrupamento 3














































N = 6

99


















N = 4



1 Sponsorship 67,50

















N = 6

100

Agrupamento 4














































N = 4

101


















N = 2



1 Sponsorship 59,50

















N = 4

102

Agrupamento 5














































N = 4

103


















N = 3



1 Sponsorship 52,25

















N = 4

104

Agrupamento 6














































N = 4

105


















N = 4



1 Sponsorship 62,00

















N = 4

David Renato Macedo Alves da...

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