Desafios do crescimento Ernst & Young

Desafios do CrescimentoCompanhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem

Growing Beyond

Introdução ................................................................................. 1

Encontrando o equilíbrio adequado ............................................. 2

Descobertas-chave .................................................................... 3

Desafio 1: Equipes de alta gestão carecem de experiências internacionais .. 4

Desafio 2: Falta de um planejamento interno obriga as companhias a recrutar de seus concorrentes .......................... 6

Desafio 3: As empresas não conseguem reter e recompensar altos desempenhos em diferentes mercados ............................... 7

Desafio 4: Líderes C-suite e gestores de outros níveis têm visões conflitantes sobre gestão de talentos ........................ 8

Implicações nos negócios e respostas ......................................... 9

A mágica está na missão .......................................................... 12

Sobre este relatório

Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem apoia-se em uma pesquisa com 810 executivos de negócios de todos os maiores mercados em rápido crescimento, realizada para a Ernst & Young pela Economist Intelligence Unit entre março e abril de 2012. Os entrevistados incluem empresas de 35 mercados em rápido crescimento de 21 setores. Cinquenta e três por cento dos entrevistados são CEOs, CFOs ou outros executivos de nível C. Cinquenta e quatro por cento das companhias pesquisadas reportaram receita de US$ 1 bilhão ou mais.

Conteúdo

Growing BeyondGrowing Beyond

4Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem

Introdução

As organizações, na economia volátil dos dias atuais, estão enfrentando

grandes desafios para construir e executar uma gestão estratégica eficaz de talentos. Mas, para as companhias em mercados de rápido crescimento que estão se expandindo para novos mercados, esse desafio é relativamente maior. Além disso, a nossa pesquisa para este relatório mostra que a gestão estratégica de talentos em companhias globais emergentes está perdendo terreno rapidamente, enquanto se amplia a demanda por produtos e serviços. O principal desafio para essas companhias na próxima década será integrar estratégias de talentos com estratégias de mobilidade global para formar equipes de alta gestão que tenham uma combinação de competências internacionais e conhecimentos locais. Somente então haverá um novo tipo de gestor capaz de administrar com eficácia em qualquer parte do mundo, equilibrando autonomia e centralização, global e local.

A Ernst & Young tem se internacionalizado com sucesso por muitos anos focando no desenvolvimento de uma equipe de líderes experientes que estão aptos a conduzir crescimentos e obter margens competitivas além-fronteiras. Esse realmente é o elo que mantém nossa organização unida. Em nossa experiência, isso requer uma mudança do estilo de gestão, de “um tamanho serve para todos” para um estilo que seja mais inclusivo. Os principais gestores precisam demonstrar que podem obter o melhor de suas equipes por meio da sensibilidade para os mercados locais, fazendo todos se sentirem valorizados e sendo adeptos do aproveitamento de opiniões diversas para produzir melhores resultados para clientes e consumidores. Mike Cullen Sócio de Gestão Global de Pessoas Ernst & Young

T alvez o evento mais significativo em capital humano nos últimos três

a cinco anos tenha sido o fato de a gestão de talentos ter assumido o primeiro plano. Não que seja apenas essa a razão para o importante crescimento do desenvolvimento e execução de estratégias de negócios organizacionais, mas esta tem se tornado uma incomparável vantagem competitiva. Organizações globais estão posicionando a gestão estratégica de seus talentos para diferenciá-los eficazmente em um mundo de mercados em rápido crescimento, equilibrando negócios globais e locais e objetivos de capital humano, alinhando esses objetivos à gestão de desempenho e programas de recompensas, e usando a mobilidade como um componente estratégico dentro de seu planejamento global de gestão para oferecer experiências internacionais específicas para futuros líderes. Nossa pesquisa para este relatório – Desafios do Crescimento: companhias em mercados de rápido crescimento enfrentam desafios de talentos à medida que se expandem – revela por que a gestão de talentos tem se tornado um dos principais negócios e áreas de risco nas organizações globais hoje em dia. As principais tendências para o mercado global continuam a desafiar a eficácia das organizações no recrutamento de talentos, desenvolvimento, posicionamento |e compromisso. E embora existam algumas respostas eficazes – as quais exploramos neste relatório –, não há soluções permanentes. Na verdade, os desafios atuais de talentos são apenas o topo do iceberg. As respostas evoluem à medida que as organizações continuam a se expandir para novos mercados, procurando os meios mais eficazes para alinhar a gestão de talentos à estratégia de negócios. Bill Leisy Líder de Gestão de Talentos de Mercados Globais – Ernst & Young

Mike Cullen Bill Leisy

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internacional eficaz, mas esbarram em diferenças culturais, conflitos internos de percepção da gestão de talentos, dificuldades em equilibrar talentos locais e globais e carecem de um planejamento confiável.

Embora as empresas de economias maduras lidem com desafios similares, elas vêm se internacionalizando há décadas. Em contrapartida, a globalização é uma experiência mais recente e abrupta para suas equivalentes em mercados de rápido crescimento. Como resultado, as recentes estratégias de gestão de talentos vêm sendo deixadas para trás nas amplas operações. Isso poderá gerar, nas multinacionais emergentes, um grave impacto em sua capacidade de obter êxito além de suas fronteiras e se tornar organizações realmente globais.

Nossa pesquisa identificou quatro grandes desafios relacionados com talentos que as empresas em mercados de rápido crescimento enfrentam e as ações que são imprescindíveis se elas quiserem obter sucesso. As recomendações neste relatório oferecem algumas respostas eficazes para esses desafios.

bter a harmonia adequada de talentos nunca foi fácil para os negócios, mas

à medida que as companhias se globalizam, isso tem se tornado ainda mais difícil. Os números dizem por si sós. Em uma pesquisa recente da Ernst & Young, 42% dos entrevistados identificaram a gestão de talentos como a segunda função mais desafiadora a ser administrada globalmente, atrás apenas da conformidade regulatória.1 De acordo com a empresa especializada em recrutamento Grupo Manpower, só entre 2010 e 2011, empregadores mundiais reportaram um dramático aumento na dificuldade de preenchimento de cargos. Na Índia, por exemplo, a dificuldade subiu de apenas 16% em 2010 para 67% em 2011, e nos Estados Unidos cresceu de apenas 14% para 52%.2

A escassez de talentos é especialmente problemática para companhias de mercados de rápido crescimento que estão procurando se expandir além de suas fronteiras, tanto para países desenvolvidos quanto para outros mercados de rápido crescimento. Uma nova pesquisa da Ernst & Young revela que essas multinacionais emergentes encontram diversos desafios críticos à medida que constroem e executam suas estratégias de talentos globais. Em especial, elas se esforçam para formar uma equipe de gestão estratégica

O

Rodapé

1. The world is bumpy: globalization and new strategies for growth, Ernst & Young, 2012 (O mundo é irregular: globalização e novas estratégias para crescimento, Ernst & Young, 2012)

2. Talent Shortage 2011 Survey Results, Manpower Group (Resultados da pesquisa de escassez de talentos em 2011, Grupo Manpower)

Encontrando o equilíbrio adequado


Principais desafios na gestão de talentos Implicações nos negócios e reações

Integrar a gestão de talentos e estratégias de mobilidade global Duas principais considerações para empresas que procuram ampliar suas pegadas internacionais incluem o desenvolvimento de líderes internos e a exigência de experiências globais para os funcionários. Uma abordagem inclusiva para a gestão de talentos e mobilidade global será um importante fator importante para atingir esse equilíbrio.

Relacionar as estratégias de negócios com os objetivos pessoais. É importante para as companhias identificar a necessidade de talentos entre os mercados e alinhar oportunidades para aqueles com o conjunto de habilidades necessárias no momento certo de sua carreira. Além de ter os recursos necessários para suprir as necessidades do negócio, é importante que os indivíduos sintam que suas ambições pessoais também são valorizadas.

Associar as estratégias de recrutamento de curto prazo com o planejamento da força de trabalho no longo prazo. Para gerenciar os talentos com eficácia, as empresas precisam ter abordagens de curto e longo prazo. Recrutamento e desenvolvimento podem levar um tempo considerável, portanto, uma resposta eficaz incluirá o planejamento além do horizonte imediato.

Estabelecer indicadores uniformes para o desempenho gerencial. Além das medições tradicionais de desempenho, o desenvolvimento de talentos tem se tornado um indicador importante. O compromisso do funcionário pode ser promovido internamente, investindo-se em aprendizado e desenvolvimento e alinhando os objetivos pessoais com os empresariais.

Criar uma cultura inclusiva de pessoas com uma comunicação clara entre todos os níveis. Comunicação eficaz e valorização da diversidade são cada vez mais importantes à medida que as organizações se tornam globais. Entretanto, uma única missão da companhia deve interligar todos os níveis e regiões.

1. Equipes de alta gestão carecem de experiências internacionais. As companhias em mercados de rápido crescimento não são confiantes que suas organizações tenham ou possam criar uma equipe de gestão internacional eficaz. As equipes de alta gestão carecem de conhecimento da cultura local e entendimento dos mercados globais, de acordo com os resultados de nossa pesquisa.

2. Falta de uma boa gestão interna obriga as companhias a recrutar de seus concorrentes. As companhias em mercados de rápido crescimento estão criando suas equipes de gestão internacional por meio do desenvolvimento de planejamento interno, além do recrutamento de pessoas de outras organizações. Enquanto criar um planejamento interno requer tempo e investimento, o último pode resultar em alta rotatividade e salários inflacionados.

3. As empresas não conseguem reter e recompensar profissionais de alto desempenho em diferentes mercados. Algumas companhias relatam que pode ser difícil incentivar o desempenho de maneira apropriada em diferentes mercados e culturas. De acordo com os resultados de nossa pesquisa, muitas companhias percebem que podem melhorar sua abordagem retendo talentos globais de alto desempenho.

4. Líderes C-suite e gestores de outros níveis têm visões conflitantes sobre gestão de talentos. A diferença de prioridades entre líderes C-suite e gestores apresenta um desafio adicional à gestão de talentos. Particularmente, nossa pesquisa encontrou diferenças significativas nos pontos de vista em relação a recrutar localmente em novos mercados, eficácia em recompensar altos desempenhos e alinhamento das estratégias de negócios com os objetivos de desempenho individuais.

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Desafio 1 Equipes de alta gestão carecem de experiências internacionais


em a habilidade de desenvolver um núcleo de gestores experientes e líderes

para uma recente força de trabalho global, as firmas baseadas em mercados de rápido crescimento enfrentam um terreno acidentado, à medida que olham além de suas fronteiras nacionais. A maioria dos nossos entrevistados carece da confiança de que sua organização tem ou pode criar uma equipe de gestão internacional eficaz. Menos de um terço dos entrevistados na pesquisa está muito confiante sobre a visão internacional da equipe da alta administração nas tomadas de decisão. E executivos C-suite estão ainda menos seguros do que seus gestores subordinados, com apenas um em cada quatro (24%) expressando confiança, comparados a um em cada três (34%) dos gestores. No geral, apenas um em cada cinco executivos acredita que sua empresa atinge o equilíbrio correto entre talentos locais e gestores expatriados em mercados internacionais (veja a Figura 1).

Na verdade, as duas principais lacunas no conhecimento em equipes de alta gestão são a consciência da cultura local e o entendimento dos mercados globais, de acordo com os resultados de nossa pesquisa (veja a Figura 2). A China, por exemplo, ainda que seja claramente um grande mercado global, tem muitas nuances que só podem ser resolvidas por gestores com experiência prática local. Pankaj Ghemawat, professor de estratégia global na Escola de Negócios IESE, cita o caso de uma fabricante de produtos de luxo que está planejando se expandir para o interior da China, e nota que lá há 40 cidades de nível dois, 130 cidades de nível três e mais de 400 cidades de nível 4. “Já é possível obter uma consistência mais precisa, uma sensibilidade para a consistência do mercado

A equipe da alta administração tem uma visão internacional na tomada de decisões

A equipe da alta administração tem experiência profissional suficiente fora de seu país de origem

Nossa empresa atinge o equilíbrio adequado entre talentos locais e gestores expatriados em mercados internacionais

Nossa empresa gerencia talentos com eficácia em todos os seus mercados

Figura 1: Experiência internacional de equipes de alta gestão Até que ponto você concorda com as seguintes afirmações?

24%

27%

18%

20%

34%

33%

23%

22%

28%

28%

20%

19%

Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162; resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam firmemente

e os tipos de respostas que são necessários”, diz ele. “Você também chega à conclusão de que seria impossível conseguir isso tudo com expatriados.”

Mas um grande obstáculo para os negócios globais é o fato de que as habilidades necessárias para se expandir geograficamente não estão facilmente disponíveis nos

mercados de rápido crescimento. Ghemawat aponta que mesmo havendo um grande número de formados oriundos de escolas de negócios e outras instituições terciárias em locais como China e Índia, a qualidade ainda não é tão alta. “O número de pessoas realmente adequadas a serem contratadas para posições de grande responsabilidade é muito, muito limitado,” diz ele.

S

Figura 2: Falhas de conhecimento nas equipes da alta administraçãoOnde a equipe da alta administração de sua organização precisa de mais conhecimento e visão para obter sucesso no atual mercado global?

Cultura local e maneiras de fazer negócios

Entendimento dos mercados globais

Formas de incentivar os funcionários em diferentes mercados

Problemas da cadeia de suprimentos global

Processos estratégicos de contratação para mercados internacionais

Adequação a normas tributárias internacionais

Normas regulatórias em mercados globais

Padrões de relatórios internacionais de contabilidade

51%

39%

50%

35%

30%

16%

29%

Nota: base = 810; resultado mostrado = percentual dos entrevistados.

13%

C-suite GerenteGeral

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ada a limitação da disponibilidade de formados de alta qualidade emergindo

das universidades em mercados de rápido crescimento, as companhias cada vez mais estão obrigadas a desenvolver seus próprios quadros. Construir um planejamento interno requer tempo e investimento, mas é claramente esse o caminho preferencial para a maioria. Ainda com o objetivo de preencher as lacunas, as empresas frequentemente também têm de recrutar de seus concorrentes. O processo pode ser autodestrutivo ao agravar as taxas de alta rotatividade e inflação salarial – o que é pouco

desejável após a empresa ter investido no desenvolvimento de candidatos internos –, mas as empresas argumentam que têm pouca escolha.

Nossa pesquisa confirma esse ponto. Buscar talentos de outras organizações, ainda que não seja o método de recrutamento principal, é classificado como muito importante na lista de nossos pesquisados. Significativamente, este último é mais valorizado como uma ferramenta pelos pesquisados C-suite do que pelos gestores (sendo 40% contra 30%) (veja a Figura 3).

Figura 3: Formando uma equipe de gestão internacionalAo formar sua equipe de gestão internacional, qual abordagem você enfatizaria para os próximos três anos?

Formar dentro da empresa

Utilização de expatriados da matriz

Recrutamento local de novos mercados internacionais

Obter talentos de outras organizações

Exigir experiência em diferentes mercados como um pré-requisito para gerenciamentos futuros

52%

55%

40%

16%

21%

49%

49%

30%

33%

24%

53%

51%

37%

23%

22%

Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162; resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam firmemente

Desafio 2 Falta de uma gestão de planejamento interno obriga as companhias a recrutar de seus concorrentes

D

C-suite GerenteGeral


Desafio 3 As empresas não conseguem reter e recompensar altos desempenhos em diferentes mercados

bter bons profissionais é uma coisa, mantê-los é outra totalmente diferente.

As empresas acham particularmente difícil fornecer incentivos apropriados para diferentes mercados. O que pode estimular os funcionários em uma cultura pode desanimá-los em outras. Em geral, essa

é uma área em que a maioria das empresas acha que pode melhorar. Apenas 20% dos pesquisados acreditam que sua empresa faz um bom trabalho ao avaliar e recompensar o bom desempenho em diferentes mercados, e apenas 23% acham que a empresa é boa em reter talentos-chave globais (veja a Figura 4).

O

Desenvolvimento de um planejamento interno de gestão de talentos com as habilidades e capacidades necessárias

Recrutamento e retenção de talentos-chave globais

Avaliação e recompensa de altos desempenhos nos diferentes mercados

Planejamento para futuras necessidades de talentos em todos os mercados

Alinhamento das estratégias de negócios com os objetivos individuais de desempenho

Identificação de escassez de talentos e ações para preenchê-las rapidamente

Motivação para funcionários de diferentes culturas

Figura 4: Gestão de talentos eficaz Quão efetiva é sua empresa nos seguintes aspectos de gestão de talentos?

23%

20%

20%

Nota: base geral = 810; resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam plenamente.

27%

17%

16%

17%

11 Growing Beyond

difícil obter muito sucesso na gestão de talentos se as perspectivas internas

em questão não estão acordadas. À medida que as empresas se expandem para novos mercados, torna-se difícil para a matriz permanecer alinhada às operações satélites e para os líderes C-suite ficarem em sincronia com as bases de funcionários. A principal impressão de nossa pesquisa é que os gestores e altos executivos estão bastante separados em suas percepções sobre gestão de talentos. A maior diferença está nas prioridades quanto à formação de equipes de gestão internacional: os entrevistados C-suite dão pouca prioridade ao recrutamento local em novos mercados internacionais, em comparação com os gestores (16 contra 33%; veja a Figura 5). Há diferenças significativas, também, nas percepções sobre a eficácia das companhias em várias áreas de gestão de talentos. Comparados aos gestores, os pesquisados C-suite têm opiniões muito piores em relação à eficácia de suas empresas em recompensar os bons desempenhos nos diferentes mercados (19% contra 26%) e associar a estratégia de negócios com os objetivos individuais de desempenho (13% contra 25%; veja a Figura 6).

Formar dentro da empresa

Exigir experiência em diferentes mercados como um pré-requisito para gerenciamentos futuros

Buscar talentos em outras organizações

Recrutamento local de novos mercados internacionaiss

Utilização de expatriados da matriz

Figura 5: Formando uma equipe de gestão internacionalAo formar sua equipe de gestão internacional, qual abordagem você enfatizaria para os próximos três anos?

Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162; resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam plenamente

C-suite Gerente49%

49%

30%

33%

24%

52%

55%

40%

16%

21%

Desenvolvimento de um planejamento interno de gestão de talentos com as habilidades e capacidades necessárias

Motivação para funcionários de diferentes culturas

Identificação de escassez de talentos e ações para preenchê-las rapidamente

Alinhamento das estratégias de negócios com os objetivos individuais de desempenho

Planejamento para futuras necessidades de talentos em todos os mercados

Avaliação e recompensa de bons desempenhos nos diversos mercados

Recrutamento e retenção de talentos-chave globais

Figura 6: Eficácia na gestão de talentos: C-suite versus gestoresQuão efetiva é sua empresa nos seguintes aspectos de gestão de talentos?

Nota: base geral = 810; C-suite = 371; gestores = 162; resultado mostrado = percentual de entrevistados que concordam firmemente – ranking muito eficaz

C-suite Gerente30%

25%

26%

20%

20%

25%

23%

26%

22%

19%

18%

14%

13%

16%

Desafio 4 Líderes C-suite e gestores de outros níveis têm visões conflitantes sobre gestão de talentos

É


videntemente, os complexos desafios de talentos que as companhias globais

emergentes enfrentam não permitem soluções simples, e nenhuma abordagem isolada pode ser considerada infalível. Mas há alguns passos úteis que as empresas podem tomar para se certificar de que suas estratégias de talentos estão acompanhando a velocidade e amplitude da sua expansão para novos mercados. Seguem abaixo algumas respostas eficazes para os desafios em curso. Integrar a gestão de talentos e as estratégias de mobilidade global

Como as empresas devem reestruturar suas equipes de liderança para refletir uma maior presença internacional? Nossos entrevistados dizem que duas coisas são fundamentais: formar líderes dentro da empresa e tornar a experiência internacional obrigatória para os funcionários serem considerados para futuras posições de gestão. Mas isso é mais fácil de dizer do que fazer. “A gestão de talentos e a mobilidade global precisam estar completamente integrados para que isso aconteça,” diz Bill Leisy, líder de Gestão de Talentos de Mercados Globais na prática de Capital Humano da Ernst & Young. “Por exemplo, como as companhias farão para exigir experiência internacional para gestores de diferentes mercados? Isso não acontece da noite para o dia. O que geralmente acontece é um processo formal determinando qual função necessita de que tipo e que nível

de experiências internacionais, incorporando isso nos planos de carreira e programas de desenvolvimento dos funcionários, e só então selecionando e mobilizando o talento adequado. Então, se você precisa que gestores de um país tenham experiências em criar, desenvolver e amadurecer mercados, o processo precisa incluir integração entre a sua gestão de talentos e as estratégias de mobilidade global. Uma empresa não pode se globalizar eficazmente sem ter essas duas estratégias completamente integradas e alinhadas à estratégia de negócios geral.”

Transformar gestores – incluindo aqueles com experiência internacional – em líderes é ainda mais difícil. Em alguns casos, aquisições podem resolver a questão. Por exemplo, a maior companhia de carnes do mundo, a JBS, do Brasil, tem se expandido no exterior rapidamente por meio da compra de outras empresas. Em 2007, adquiriu a Swift, a maior processadora de carnes dos Estados Unidos, com sede no Colorado. Isso, somado à compra da Pilgrim’s Pride, uma produtora de frango do Texas, permitiu à JBS exportar para o Japão e demais países da Ásia. Essas aquisições não abriram apenas novos mercados para os produtos da firma, mas também forneceram à JBS acesso a uma grande e bem treinada força de trabalho – os Estados Unidos. “Há mais pessoas disponíveis que têm as habilidades adequadas e são bem treinadas”, afirmou Wesley Batista, líder da empresa, à revista inglesa The Economist.3 Além do mais, devido ao boom no Brasil, agora está ficando mais fácil convencer funcionários a se mudar do Colorado para o Brasil do que o inverso.

Implicações nos negócios e respostas

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3. “Beefed up,” The Economist, 24 September 2011

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Respostas práticas para os problemas incluem o reconhecimento das diferentes habilidades necessárias em diferentes mercados, a integração desses pontos com as oportunidades de carreira, a exploração das amplas reservas de talentos tanto global quanto localmente, e o foco em treinamentos práticos no nível individual.

Relacionar as estratégias de treinamento de curto prazo com o planejamento da força de trabalho no longo prazo

Leisy argumenta que as estratégias de recrutamento e mobilidade de uma empresa devem ter tanto a visão de curto como de longo prazo. Elas devem ser ágeis em termos de preencher rapidamente as habilidades em falta. Ao mesmo tempo, devem estar relacionadas a uma robusta estratégia de planejamento da força de trabalho para os três a cinco anos seguintes. E nessa área, ele diz, as companhias estão progredindo. “As organizações estão começando a ficar bem sofisticadas nesse processo. Elas olham para os seus negócios e dizem: ‘Eu vou precisar de dez engenheiros na Índia com essas habilidades. Como consegui-los? Devo ir para o mercado e recrutá-los, devo roubá-los, ou posso desenvolvê-los internamente?’” Na visão de Leisy, a resposta tem sido cada vez mais a última.

Estabelecer indicadores uniformes para o desempenho gerencial

Para muitas multinacionais emergentes, a retenção de talentos é um desafio persistente. Se essas empresas não tentarem alinhar os objetivos individuais dos funcionários com os objetivos dos negócios, pessoas talentosas sentirão que elas não terão participação no futuro da companhia e pedirão demissão.

O desenvolvimento de líderes é algo que deve ser iniciado cedo, porque se leva um tempo considerável para desenvolver as pessoas adequadas. “No meu ponto de vista, você, enquanto empresa, deve tentar criar uma liderança quanto antes, e isso levará alguns anos, obviamente,” diz Ben Noteboom, CEO da holandesa Randstad, empresa global de organização de pessoal. “Mas esse é o maior desafio. Então você terá gestores experientes dirigindo tal operação em determinado país – e isso, para mim, é decisivo, porque eles são as pessoas que melhor compreendem o ambiente local.”

Relacionar as estratégias de negócios com os objetivos individuais

Parte das respostas ao desafio de desenvolver os talentos gerenciais se baseia em integrar a estratégia de talentos da empresa com sua estratégia de mobilidade global para alcançar a melhor integração de competências globais e locais. Mas também é importante encontrar as pessoas adequadas com as competências adequadas no momento certo de suas carreiras, com objetivos de carreira e ambições consistentes. Apenas 17% dos nossos entrevistados acreditam que sua empresa está fazendo isso de forma eficaz, e apenas 20% acreditam que sua organização é boa em prever as necessidades futuras de talentos em todos os mercados (veja a Figura 4). “Esse é um problema de crescimento hoje em dia, tanto para as organizações globais quanto para as que estão se globalizando – quais recursos, habilidades, competências e experiências são necessárias em quais mercados e como identificamos e desenvolvemos as pessoas das maneiras mais eficazes e eficientes”, explica Leisy.

“ Esse é um problema de crescimento hoje em dia, tanto para as organizações globais quanto para as que estão se globalizando – quais recursos, habilidades, competências e experiências são necessárias em quais mercados e como identificamos e desenvolvemos as pessoas das maneiras mais eficazes e eficientes.”

Bill Leisy, líder de Gestão de Talentos de Mercados Globais – Ernst & Young


de negócios fundamentais, setores e indicadores funcionais. “Acho que veremos um grande movimento nesse sentido”, ele diz. Na visão dele, os indicadores comuns para mensurar o desempenho gerencial continuarão a ser crescimento, qualidade de atendimento ao cliente, eficácia das operações e desempenho financeiro, mas com uma nova e talvez mais importante métrica: o desenvolvimento do talento. As empresas precisarão admitir o fato de que alguns mercados crescerão mais rápido do que outros, mas, no geral, haverá um impulso para um alinhamento mais estreito dos indicadores de desempenho entre a sede corporativa e suas subsidiárias.

Criar uma cultura de pessoal inclusiva com comunicação clara em todos os níveis

Idealmente, as empresas mais bem administradas atingiriam um equilíbrio perfeito entre autonomia e centralização e entre global e local, e teriam comunicações eficientes entre a liderança e os subordinados de todos os níveis. Essas companhias seriam lideradas por indivíduos sensíveis às nuances de diferentes mercados, se comunicariam eficazmente com suas equipes e com os funcionários da empresa inteira, e entenderiam o valor de perspectivas diferentes na produção de melhores resultados – tudo ao mesmo tempo, mantendo em mente a missão e os valores gerais da companhia. Na realidade, não existem muitas empresas assim.

Noteboom salienta a necessidade de promover funcionários locais para posições de responsabilidade o mais rápido possível. “Você deve ter a coragem de promover as pessoas mais cedo do que faria em um mercado maduro”, ele diz, embora tenha percebido que os funcionários em mercados de rápido crescimento estejam começando a ter uma ligeira visão de longo prazo de suas perspectivas de emprego. Dentro da Randstad, há um forte investimento em treinamento, e o costume da empresa é de que 80% das promoções sejam nomeações internas.

Jeff Joerres, presidente e CEO do Grupo Manpower, tem opinião semelhante. “Realmente não há outra forma para recompensar funcionários locais senão promovendo-os para posições mais seniores se a taxa de rotatividade tiver de ser reduzida”, ele diz. “Se eles sentirem que estarão crescendo e contribuindo para o sucesso e a visão geral da companhia, eles ficarão por mais tempo.”

Mas, na visão de Leisy, o pêndulo também pode balançar muito longe da autonomia local, levando ao “comportamento isolado dentro das unidades de negócios, setores e funções”. Em vez disso, ele vê uma mudança em direção a uma combinação de indicadores-chave para a companhia – junto com valores alinhando a companhia às unidades de negócios e aos indivíduos – com unidades

15 Growing Beyond

às empresas comparar o processo de gestão de talentos de uma região com outra ajuda a fornecer uma referência, embora imperfeita, pela qual se possa medir o desempenho. A segunda lição é que sem uma cultura corporativa comum, os números praticamente não têm sentido. Tem de haver uma única declaração de missão, e uma abordagem organizacional relacionada, que todos possam assinar, sendo eles da Indonésia ou Indiana, China ou Canadá. Esse é o elo que une as grandes companhias. “Percebi que as culturas enraizadas nas pessoas são incrivelmente similares”, diz Joerres, do Grupo Manpower. “Você precisa de lucro para a flexibilidade, mas é também uma sensação de missão. Quando você alcança isso e pode mantê-lo, você encontrou alguma magia no que diz respeito a dirigir uma empresa global.”

A mágica está na missãoodas as empresas globais, tanto as que vêm dando seus primeiros passos

em direção aos novos mercados como as que já estão em plena operação internacional, se defrontam com a tarefa de formar e manter uma equipe de gestão internacional eficaz. De certa forma, o trabalho é mais difícil para as empresas que vêm de mercados em rápido crescimento. Elas têm menos experiência internacional do que suas concorrentes de mercados desenvolvidos. Mas a rápida expansão ao menos dá margem para que cometam alguns erros.

Em geral, destacam-se duas lições para as multinacionais emergentes. Uma delas é que os indicadores são importantes. Os números são a única linguagem comum. Um único sistema de indicadores que permita

T

How they did it

Impulsionadores dos negócios Resultados

Resultado positivosobre o investimento

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Integração

Gestão de funcionários

Mobilidade edesenvolvimentoDesenvolvimento

de liderança

Cultura de altodesempenho de pessoas

Confiança daspartes interessadas

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People drive business success | Talent Management: your competitive advantage | 4

Custos competitivos

Aumento da capacidadede recursos

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Cada empresa enfrenta desafios e impulsionadores de negócios próprios. Não existe uma única abordagem de gestão de talentos que se aplique a todas as empresas. A pesquisa da Ernst & Young e os trabalhos dos clientes indicam que liderar empresas inclui os seguintes princípios:

• Alinhamento e integração são as chaves para o sucesso e a eficácia da gestão global de talentos e são provas fortemente correlacionadas ao alto desempenho empresarial, tanto financeiro quanto não financeiro.

• A gestão de talentos (como uma organização gerencia e desenvolve suas pessoas de acordo com suas estratégias de negócios) deve ser parte integrante da estratégia empresarial para ser eficaz.

Isso pode parecer simples, mas executá-lo corretamente pode ser um desafio. Gerenciar talentos significa tentar aproveitar todo o potencial de seu capital humano – um recurso intangível que inclui as complexidades e conexões do comportamento humano.

A equação do talento

Growing Beyond

Neste ambiente econômico desafiador, ainda existem oportunidades de crescimento. Em Growing Beyond, exploramos como as empresas podem aproveitar essas oportunidades da melhor maneira – expandindo-se para novos mercados, encontrando novos modos de inovar e adotando novas abordagens para os talentos. Você encontrará ideias práticas sobre o que é preciso para crescer. Junte-se ao debate em www.ey.com/growingbeyond.

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No Brasil, a Ernst & Young Terco é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 4.500 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes.

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