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› A mudança organizacional e a cultura – encontros e desencontros…

› Mudança organizacional: no plano e na prática

› CARRIS: reorganização da empresa investe na formação

› Agarrar a oportunidade da mudança: o desafio

  › Estratégias de formação e mudança organizacional: desenvolver as equipas

  de trabalho

› Boa tarde… em que posso ser útil?

› Desenvolvimento organizacional e certificação de qualidade das instituições de reabilitação

ESTRATÉGIAS DE FORMAÇÃO E MUDANÇAORGANIZACIONAL: DESENVOLVER AS EQUIPAS

DE TRABALHOUma estratégia eficaz de formação é essencial para um processo de mudança organizacional ter êxito. Neste

artigo salienta-se o papel estratégico da formação, assim como as razões a considerar na decisão sobre investir

ou não na formação actualmente. Desafiamos os formadores e gestores a tomarem em atenção uma mudança

na organização do trabalho: a emergência do trabalho em equipa. Dada a actual dinâmica e incerteza da envol-

vente, referimos alguns aspectos a ter em consideração para formar as equipas de trabalho de modo a melhorar

o desempenho organizacional

O PAPEL DA FORMAÇÃO NA MUDANÇAORGANIZACIONALA pressão actual para se optimizar o de-sempenho organizacional e para colocar

os resultados como prioridade central dagestão tem vindo a fazer emergir a neces-sidade de introduzir, alargar ou aprofundarmúltiplas mudanças em quase todas asorganizações. Na maioria dos casos, pro-cura-se concretizar mudanças de carácterincremental em áreas de actividade menoseficazes ou mais vulneráveis, num esforçode ajustamento às contingências e incerte-zas dos mercados.Neste contexto, a redução de efectivos e/ ou a diminuição do investimento na suaformação surgem como algumas das me-

didas mais frequentes adoptadas pelosgestores. Paradoxalmente, essas medidasexprimem, na maioria das vezes, oportuni-dades perdidas de responder aos desafios e

aumentar a vantagem competitiva face aosconcorrentes. De facto, numa altura em quetêm de ser realizadas inúmeras mudançasnos dispositivos organizacionais e tecnoló-gicos, nos sistemas de trabalho e nos pro-cessos de gestão, a formação dos recursoshumanos deveria assumir um papel priori-tário, no mínimo paralelo ao que é atribuídoà obtenção de resultados organizacionais.Uma estratégia de formação compreende aconcepção, o desenvolvimento, a concreti-zação e a avaliação de um programa que sepropõe atingir objectivos importantes para

a organização. A dimensão estratégica daformação decorre precisamente do seu ali-nhamento com as iniciativas de mudançadeterminadas pelos objectivos do desem-

penho organizacional. Esse papel estraté-gico da formação emerge de diversos facto-res, havendo a salientar três que deveriamser considerados aquando da decisão so-bre investir ou não investir em formaçãoprofissional em tempos de crise generali-zada. Em primeiro lugar, essa formação eactualização de competências dos empre-gados constituem muitas vezes a princi-pal garantia de que as outras mudanças arealizar na organização alcançarão o nívelde eficácia pretendido como, por exemplo,quando se efectuam alterações estrutu-

› ANA MARGARIDA GRAÇA› ANTÓNIO CAETANO(ISCTE- IUL _ Instituto Universitário de Lisboa)

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rais, técnicas ou dos sistemas de trabalho.Em segundo lugar, a formação pode asse-gurar a realização de mudanças de maioralcance estratégico, preparando a organi-zação não apenas para se ajustar às con-dições actuais dos mercados mas para an-tecipar e intervir activamente nas próximasdinâmicas desses mercados, pois será aíque realmente se determina a sua persis-tência enquanto organização. Em terceirolugar, porque o desenvolvimento do capi-tal humano da organização pode criar con-dições para se perspectivarem e concre-tizarem novas formas organizativas e detrabalho que potenciem o desempenho or-ganizacional, colocando-o em novos pata-mares competitivos, e que contribuam para

o bem-estar objectivo e subjectivo dos cola-boradores da organização.Dos inúmeros factores que contribuem paraos níveis limitados de produtividade de gran-de parte das organizações no nosso País háquatro que certamente não deixam de figurarem qualquer análise aprofundada da situa-ção: a estratégia, os sistemas organizativos,as competências dos empregados e a lideran-ça e processos de gestão. Naturalmente, a for-mação pode e deve incidir sobre os diversos

componentes destes factores, diferenciandoníveis de aprofundamento consoan-te o projecto de mudançaque estiver emcausa.

No actual contexto socioeconómico, as mu-danças nos sistemas organizativos consti-tuem uma das alavancas mais importantespara a sustentabilidade das organizaçõesatravés dos ganhos de eficiência e de produ-tividade que permitem alcançar. No quadrodessas mudanças, uma das áreas que requerum maior esforço de modernização organiza-cional diz respeito à concretização de equi-pas de trabalho e de verdadeiro trabalho deequipa. Desde há uns anos, muitas organi-zações têm vindo a alterar as suas estrutu-ras e sistemas de trabalho tendo em vista po-tenciar o desempenho baseado em equipas.Todavia, frequentemente essas equipas sãomenos eficazes do que se esperava e o seudesempenho fica aquém dos investimentos

efectuados. Embora várias organizações fa-çam avultados investimentos em acções deformação de team building, geralmente ob-serva-se um efeito reduzido dessas acçõesno seu desempenho organizacional. Peranteesta evidência, importa questionar as práti-cas e estraté- gias que têm vindoa ser utilizadas na formação deequipas de trabalho. Uma

questão a que a investigação tem procuradoresponder diz respeito ao nível a que deve serdada a formação de equipas: a indivíduos oua equipas intactas?Quando a formação é concebida para desen-volver competências relevantes para a tare-fa específica será apropriado dirigi-la aos co-laboradores individuais. Todavia, quando sepretende desenvolver competências neces-sárias para o funcionamento eficaz da equi-pa, é mais adequado conceber acções deformação dirigidas a equipas intactas, istoé, a todos os membros da equipa em con- junto, em vez de a colaboradores individual-mente(1). Dar formação a equipas intactasfornece oportunidades para os membros in-tegrarem as suas competências de trabalho

em equipa e juntos praticarem acções coor-denadas complexas. Para uma concepçãoeficaz da formação, convém ter em consi-deração que as competências a desenvol-ver podem estar relacionadas com a tarefaou com a equipa, e que podem ser específi-cas (i.e., relacionadas contextualmente coma equipa ou com a sua tarefa) ou genéricas(i.e., aplicáveis e transmissíveis através doscontextos da equipa e das tarefas).

COMO AUMENTAR A EFICÁCIA DAFORMAÇÃO DE EQUIPAS?Dado o reconhecimento da importância es-tratégica das equipas nas organizações doséculo XXI a investigação empírica tem pro-curado identificar alguns dos aspectos crí-ticos que contribuem para a eficácia daformação de equipas, nomeadamente oconteúdo e o timing da formação.No que se refere ao conteúdo, diversas com-petências de trabalho em equipa são con-

sensualmente identificadas como necessá-rias para aumentar o seu desempenho e, porisso, consideram-se fulcrais no conteúdo deum programa de formação. Salientam-se ascompetências(5)  de (a) adaptabilidade; (b)conhecimento partilhado da situação; (c)monitorização e feedback do desempenho;(d) gestão de equipas; (e) relações inter-pessoais; (f) coordenação; g) comunicação;(h) tomada de decisão; (i) liderança, lide-rança relacional e autoliderança.Muitos dos estudos que apontam para a suarelevância foram realizados em equipas de

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acção, as quais colocam grandes exigênciascomplexas e desafiantes nas competênciasde trabalho em equipa. Todavia, o conteúdoda formação relativo a estas competênciaspode ser aplicado a outros tipos de equipasque têm exigências menores em questõestemporais e de coordenação, desde que de-vidamente ajustado. Isto significa que é fun-damental diagnosticar o desempenho dasequipas, identificar as competências-chavepara esse tipo de equipas e conceber entãoum programa de formação que tenha um im-pacto real no desempenho da equipa, devi-damente avaliado.Importa ainda salientar que o construto «de-sempenho de equipa» varia de acordo comos tipos e as tarefas a realizar, as quais estão

associadas a múltiplos factores e contingên-cias relevantes para o funcionamento eficazda equipa. Tendo em atenção o predomíniodo tipo de trabalho envolvido, podem con-siderar-se(2)  as equipas de trabalho intelec-tual, como (a) as executivas, de gestão, (b)de comando, (c) de negociação, (d) as co-missões, (e) de concepção e (f) de consulto-ria; e equipas de trabalho físico, como as (a)de serviço, (b) de produção, (c) de actua-ção, (d) médicas, (e) de emergência, (f) mi-

litares, (g) de transporte e (h) desportivas.Deste modo, o tipo de tarefa predominan-te a realizar pela equipa pode condicionar adefinição das competências-chave(4) para asua formação: por um lado, define os requi-sitos mínimos para os conhecimentos, com-petências, habilidades e recursos dos mem-bros para desenvolver a tarefa; por outrolado, determina o foco principal das activi-dades dos membros. Assim, o desempenhodas equipas, bem como as competências a

identificar para um programa de formação,devem ser devidamente enquadrados e ajus-tados ao tipo de tarefa das equipas.No que diz respeito ao timing, é essen-cial ter em consideração a etapa de vidada equipa para que o programa de forma-ção justifique o investimento a realizar. EmPortugal, a modalidade mais «popular» deformação de equipa aproxima-se do teambuilding, nomeadamente através do in-vestimento em acções de outdoor. Contu-do, nem sempre esta técnica se aplica notempo correcto, isto é, na etapa adequada

do desenvolvimento das equipas. De fac-to, embora o team building seja orientadopara características de melhoria que emer-gem durante a socialização e o desenvolvi-mento da equipa, é frequentemente aplica-do em equipas com alguma maturidade eque já desenvolveram estruturas informaise padrões normativos de comportamento.Sendo mais difícil mudar estas estruturasinformais, depois de já terem sido conso-

lidadas, verifica-se que os conteúdos e astécnicas específicas utilizadas na forma-ção foram, muito frequentemente, concebi-dos para as fases de socialização e desen-volvimento da equipa e não para a fase emque esta se encontra.Importa, pois, não confundir a formação deequipas com o team building(3). A formaçãode equipas requer uma estratégia sistemá-tica com objectivos específicos e compe-tências concebidas para melhorar o trabalho

em equipa. Em contraste, o team building éuma intervenção de processo que induz osmembros da equipa a reflectirem no seucomportamento e nas relações interpes-soais. Os resultados do team building fluemdo próprio processo que pode ser variável e,nesse sentido, não é sistemático.Em síntese, tendo presente que as organiza-ções têm vindo a adoptar cada vez mais sis-temas de trabalho baseados em equipas, éfundamental redefinir as estratégias de for-mação tendo em vista o seu alinhamentocom essa nova realidade organizacional, pois

as equipas não são meros aglomerados de in-divíduos, antes constituem um sistema com-plexo e dinâmico cuja eficácia não está ga-rantida, por mais competente que seja cadaum dos seus membros individualmente con-siderado. Importa, por conseguinte, actua-lizar as estratégias de formação e optimizaro respectivo investimento criando especifi-camente programas de formação efectivadas equipas de trabalho articulados com os

objectivos do desempenho organizacional.

NOTAS

1. Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., Salas,

E., & Volpe, C. E., «Defining competencies and esta-

blishing team training requirements.», in R. A. Guzzo

& E. Salas (Eds.), Team effectiveness and decision

making in organizations, São Francisco, Jossey-

-Bass, 1995, pp. 333-381.

2. Devine, D. J., «A review and integration of clas-

sification systems relevant to teams in organiza-

tions», in Group Dynamics: Theory, Research, and

Practice, n.º 6, 2002, pp. 291-310.3. Klein, C. Salas, E., Burke, C. S., Goodwin, Halpin,

Diaz Granados, e Badum, «Meta-analytic investiga-

tions of the relationships between team training and

development strategies and team processes, out-

puts, and team member affective outcomes», ma-

nuscrito não publicado, 2005.

4. Kozlowski, S. W. J., e Ilgen, D. R., «Enhancing the

effectiveness of work group and teams», in Psycho-

logical Science in the Public Interest, n.º 7, 2006, pp.

77-124.

5. Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2001). «The

science of team training: A decade of progress», in An-

nual Review of Psychology, n.º 52 , 2001, pp. 471-499.