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Desenvolvimento de Soluções de Melhoria de Sistema Produtivo António Maria Gouveia Coutinho Alegria da Cunha Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Mecânica Orientador: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças Júri Presidente: Prof. Rui Manuel dos Santos Oliveira Baptista Orientador: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças Vogal: Profª Elsa Maria Pires Henriques Junho 2016
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Desenvolvimento de Soluções de Melhoria de Sistema Produtivo
António Maria Gouveia Coutinho Alegria da Cunha
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Mecânica
Orientador: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças
Júri
Presidente: Prof. Rui Manuel dos Santos Oliveira Baptista
Orientador: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças
Vogal: Profª Elsa Maria Pires Henriques
Junho 2016
ii
iii
Agradecimentos
Nos tempos complicados que se avizinham e que todos lutamos por ultrapassar, a entrega
deste trabalho de final de curso representa um importante marco no percurso que se segue.
Gostaria de atribuir os meus mais sinceros agradecimentos aos meus pais e irmãs, que nunca
se cansaram de insistir para terminar este trabalho, e me suportam sempre que necessário.
Gostaria de agradecer ao Professor Paulo Peças, que apesar da minha ausência se mostrou
sempre disponível e me apoiou e ajudou neste percurso atribulado.
Gostaria de agradecer aos meus amigos e colegas de trabalho Eng.º Henrique Silva e à Eng.ª
Ana Rita Violante pelo apoio durante a realização deste trabalho.
Para terminar gostaria de agradecer a todos os meus amigos e em especial à minha
namorada, Ana Raposo, pela ajuda que me prestou.
iv
Resumo
Na atual conjuntura de competitividade fomentada pela exigência dos mercados globais e em
particular dos consumidores, as empresas industriais necessitam de dispor de sistemas de
produção que consigam, de forma rápida e eficiente, adaptarem-se aos novos desafios. Torna-
se, por isso, vital a existência de modelos práticos que apoiem a reorganização dos processos
de produção. Em resposta a esta necessidade surge a filosofia Lean, ou Lean Manufacturing e
a Melhoria Contínua. Estas filosofias englobam um conjunto de metodologias e ferramentas
que permitem orientar pessoas, reorganizar e controlar processos operacionais e reduzir
desperdícios. Desta forma foi desenvolvido um sistema de controlo operacional através de
Indicadores de Desempenho. Realizou-se um caso de estudo na empresa Zeugma-Tsi. S.A.
em Mafra. Foi efetuado um diagnóstico ao sistema produtivo e às metodologias já aplicadas na
empresa. Com a identificação das dificuldades e problemáticas foi então proposto um Sistema
de Indicadores que permite-se à empresa controlar o seu processo operacional. Com o sistema
desenvolvido foram propostas algumas formas de apresentação, através de Dashboards e
Balance Score Cards, da informação contida nos Indicadores. Esta abordagem permite à
empresa melhorar a sua eficiência, reduzindo desperdícios e consciencializando as pessoas.
Palavras-Chave: Lean Manufacturing, Indicadores de Desempenho, Dashboard, Balance
Scorecard
v
Abstract
In the current competitive environment fostered by the demand of global markets and in
particular consumers, industrial companies need to have production systems that are able to
quickly and efficiently adapt to new challenges. It is therefore vital that there are practical
models to support reorganization of production processes. In response to this need arises the
philosophy Lean or Lean Manufacturing and Continuous Improvement, these philosophies
encompasses a set of methodologies and tools in order to focus people, reorganize and control
operational processes and reduce waste. Thus it was developed an operational control system
through Performance Indicators. A case study was conducted in a company, Zeugma-Tsi. S.A.
in Mafra. It was made a diagnosis to the productive system and the methodologies already
applied in the company. With the identification of the difficulties and problems it was then
proposed a Performance Indicator System that allows the company to control its operating
process. With the developed system was then proposed some ways of presenting the
information contained in the indicators, through Dashboards and Balance Scorecards. This
approach allows the company to improve its efficiency, reducing waste and raising awareness
people.
Key Words: Lean Manufacturing, Performance Indicators, Dashboards, Balance Scorecards
vi
Índice
Agradecimentos............................................................................................................................. iii
Resumo ......................................................................................................................................... iv
Abstract ......................................................................................................................................... v
Índice ............................................................................................................................................. vi
Lista de Figuras ........................................................................................................................... viii
Lista de Tabelas ............................................................................................................................ ix
Abreviaturas .................................................................................................................................. x
1. Introdução ............................................................................................................................. 1
2. Estado de Arte ...................................................................................................................... 3
2.1 Toyota Production System (TPS) .............................................................................. 3
2.2 Total Quality Management (TQM) .............................................................................. 4
2.3 Kaizen (Melhoria Contínua) ........................................................................................ 6
2.4 Lean Manufacturing .................................................................................................... 7
2.5 Six-Sigma (Lean Six-Sigma) ..................................................................................... 10
2.6 Indicadores de Desempenho ................................................................................... 12
2.6.1 Tipos de Indicadores de Desempenho ................................................................ 12
2.6.1.1 Key Results Indicators (KRI’s) ............................................................................. 13
2.6.1.2 Performance e Result Indicators (PI’s e RI’s) ..................................................... 14
2.6.1.3 Key Performance Indicators (KPI’s) .................................................................... 14
2.6.2 Desenvolvimento e Utilização de Indicadores de Desempenho ...................... 15
3. Descrição da Empresa e Metodologia ............................................................................. 19
3.1 Descrição da Empresa .............................................................................................. 19
3.2 Metodologia ............................................................................................................... 22
4. Situação Atual .................................................................................................................... 27
4.1 Sistema de Indicadores ............................................................................................ 33
5. Soluções Propostas ........................................................................................................... 37
5.1 KRI’s: .......................................................................................................................... 38
5.2 PI’s e RI’s: .................................................................................................................. 39
5.2.1 Indicadores de Projeto............................................................................................. 43
5.3 KPI’s ............................................................................................................................ 47
vii
6. Conclusão ........................................................................................................................... 50
7. Trabalhos Futuros .............................................................................................................. 53
8. Bibliografia............................................................................................................................ 54
ANEXOS ..................................................................................................................................... 58
viii
Lista de Figuras
Figura 1 Metodologia adotada na dissertação de mestrado ......................................................... 2
Figura 2. Ciclo de Deming ou PDCA (11). .................................................................................... 5
Figura 3. Ciclo PDCA Expandido (13). .......................................................................................... 6
Figura 4. Divisão de responsabilidades (16). ................................................................................ 7
Figura 5. Ciclo DMAIC. ................................................................................................................ 11
Figura 6. Analogia da Cebola (42). ............................................................................................. 13
Figura 7. Exemplo de Balance Scorecard (54). .......................................................................... 16
Figura 8. Exemplo de Dashboard (55). ....................................................................................... 16
Figura 9. Sugestão para apresentação de Resultados (42). ...................................................... 17
Figura 10. Perspetivas que um Balance Scorecard de Indicadores de Desempenho deve focar
(42). ............................................................................................................................................. 17
Figura 11. Da Missão e Visão à avaliação de desempenho funcional (42) (49). ....................... 18
Figura 12. a) Large Diameter Centrifuge; b) ETERNA Doctor Machine; c) Automated
Assembling & Testing Line; d) ZSMWW Slitter & Doctor Machine. ............................................ 20
Figura 13. A Zeugma no Mundo (58) .......................................................................................... 21
Figura 14. Processos de Gestão da Zeugma (58) ...................................................................... 22
Figura 15. Metodologia a Utilizar ................................................................................................. 23
Figura 16. Exemplo de um Fluxograma ...................................................................................... 24
Figura 17. Fluxograma do Processo Produtivo Zeugma............................................................. 28
Figura 18. Timeline do Projeto Slitter .......................................................................................... 32
Figura 19. Processo de encomenda de críticos – exemplificada encomenda do componente de
90.000,00€ ................................................................................................................................... 33
Figura 20. Apresentação dos Indicadores Zeugma .................................................................... 34
Figura 21. a) Indicadores do PRN02 Gestão de Projetos; Indicadores PRG06 Gestão
Aprovisionamentos; c) Indicadores do PRN03 Conceção, Montagem, Testes e Validação ...... 35
Figura 22. Balance Score Card de KPI’s da Zeugma ................................................................. 36
Figura 23. Organização dos Indicadores .................................................................................... 38
Figura 24. Exemplo para Dashborad de Apresentação .............................................................. 42
Figura 25. Dashboard de Projeto ................................................................................................ 47
Figura 26. Balance Scorecard de KPI’s ...................................................................................... 49
Figura 27. Indicadores na Statwall .............................................................................................. 51
Figura 28. Indicadores na Statwall .............................................................................................. 52
ix
Lista de Tabelas
Tabela 1. Ferramentas do TPS ..................................................................................................... 4
Tabela 2. Dimensão Lean e relação com os desperdícios (23). ................................................... 8
Tabela 3. Exemplos de Indicadores de Desempenho (47). ........................................................ 13
Tabela 4. Regra 10/80/10 (42). ................................................................................................... 15
Tabela 5. Exemplo de divisão realizada por Jeff Smith (47). ...................................................... 25
Tabela 6. Lead Time Encomenda de Materiais .......................................................................... 27
Tabela 7. Exemplo de 2 projetos - Horas Previstas/Horas Reais ............................................... 29
Tabela 8. Registo de Perturbações ............................................................................................. 30
Tabela 9. Lead Time Base de Dados de 25 Projetos Aleatórios de 2015 .................................. 32
Tabela 10. KRI's Zeugma ............................................................................................................ 38
Tabela 11. RI's Zeugma .............................................................................................................. 40
Tabela 12. Média do Consumo dos anos anteriores .................................................................. 40
Tabela 13. PI’s Zeugma .............................................................................................................. 41
Tabela 14. Indicadores de Projeto .............................................................................................. 44
Tabela 15. KPI’s Zeugma ............................................................................................................ 48
x
Abreviaturas
AELE – Assembly Eléctrico
AMEC – Assembly Mecânico
BOM – Bill of Materials
BSC – Balance Score Card
CEO – Chief Executive Officer
CSF – Critical Success Factor
DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve and Control
DPMO – Defects per million opportunities
EAUT – Engenharia Automação
EBITDA – Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
EELE – Engenharia Eléctrica
EMEC – Engenharia Mecânica
EPMO – Errors per million opportunities
ETD – Estimated Time of Delivery
FAT – Factory Acceptance Test
JIT – Just in Time
KPI – Key Performance Indicator
KRI – Key Result Indicator
NVA – Non value added
PDCA – Plan, Do, Check and Act
PI – Performance Indicator
PME – Pequena Média Empresa
PRG# - Processo de Gestão #
PRN# - Processo de Negócio número #
RI – Result Indicator
ROI – Return on Investment
TPM – Total Preventive Maintenance
TPS – Toyota Productive System
TQM – Total Quality Management
VA – Value added
WIP – Work in Progress
xi
1
1. Introdução
Em virtude da crescente mudança no sector financeiro mundial e consequente alteração nos
mercados, as organizações são obrigadas a acompanhar estas alterações de forma eficiente
para se manterem competitivas no mercado. Tipicamente reestruturações e alterações de
políticas e processos são vantajosas para as organizações. No entanto, um novo planeamento
exige uma elevada necessidade de recursos temporais e monetários. A melhoria contínua é
uma ferramenta de gestão que reduz significativamente os custos na resolução dos problemas.
Com foco em pequenas alterações constantes para atingir os objetivos, a melhoria contínua
apresenta várias metodologias para medição, controlo e atuação com o intuito de reduzir
desperdícios.
Tipicamente empresas já com alguns anos de atividade têm dificuldade em identificar tanto
problemas como soluções, dado o “vício” que muitas vezes os seus colaboradores apresentam
nos seus processos internos. Em Portugal existem muitas pequenas e médias empresas, que
dado o seu tamanho não dedicar pessoas à resolução destas dificuldades.
A Zeugma-Tsi, S.A. é uma empresa portuguesa especializada em tecnologias e sistemas
industriais. As suas principais áreas de atuação são em Converting e Factory Automation,
como também operações de Retrofitting. Atualmente a empresa conta com uma fábrica em
Mafra, que em Abril de 2014 foi totalmente remodelada por forma a quadruplicar a sua área
produtiva. A Zeugma emprega no total cerca de 50 colaboradores, distribuídos por várias áreas
desde a conceção/projeto (engenharia) à montagem e expedição.
Com muita experiência em sistemas de automação, controlo e robótica, a Zeugma foi capaz de
implementar soluções em todos os continentes. As suas soluções tecnológicas são de
variadíssimas tipologias, indo desde um simples desenrolador de papel a máquinas de
simulação de acelerações até 11 G’s.
Neste trabalho pretende-se criar um modelo de medição e controlo, através de Indicadores de
Desempenho, de todos os campos operacionais de projeto e montagem de máquinas
industriais customizadas, a Zeugma-Tsi, S.A. Pretende-se focar a empresa em medir o seu
desempenho, algo que não acontece tipicamente em empresas deste tamanho, para que
possa melhorar os seus resultados.
Como a Zeugma implementou recentemente um Sistema de Gestão Integrada, o M3, todos os
dados utilizados nas análises realizadas são referentes ao ano 2014 e início de 2015.
2
O desenvolvimento deste trabalho segue a seguinte lógica:
Figura 1 Metodologia adotada na dissertação de mestrado
Numa fase inicial deste trabalho são explicados alguns conceitos, ligados com toda a
metodologia Lean e Continuos Improvement na qual se inserem os conceitos da proposta. É
posteriormente descrita a metodologia que é utilizada no desenvolvimento deste trabalho.
Com recurso aos conceitos e metodologias utilizadas é então proposta uma solução de
melhoria e um Sistema de Indicadores.
Enquadramento Teórico
Etapa 1
Descrição da Empresa
Etapa 2
Metodologia a Seguir
Etapa 3
Situação Atual
Etapa 4
Propostas e Soluções
Etapa 5
Conclusões
Etapa 6
3
2. Estado de Arte
A preocupação em desenvolver alternativas de pensamento e soluções de melhoria nas
organizações modernas é uma iniciativa que remonta às organizações do século XIX, em que
os programas e ideias desenvolvidos pelos colaboradores eram recompensadas e tivessem um
impacto positivo nas organizações (1).
Entre o final dos anos 1800s e o início dos 1900s foi atribuída muita importância a estudos
relacionados com gestão, desenvolvendo-se métodos para ajudar os gestores a analisar e
solucionar problemas relacionados com a produção. Com a chegada da Revolução Industrial e
o aumento na complexidade dos produtos, os custos de mão-de-obra ganharam maior relevo
que os custos de matéria-prima, o que potenciou o desenvolvimento de ideias de gestão
inovadoras, o que deu origem à Era da Gestão Científica (2).
Com impulsionadores como Henry Ford e Sakichi Toyoda abriram-se as portas para novas
maneiras de produzir e gerir. Investigadores como Deming, Juran ou Gilberth utilizaram estes
exemplos para desenvolver novas filosofias para o aperfeiçoamento das organizações,
possibilitando assim as políticas contemporâneas (3).
No último século com a necessidade de melhoria contínua a um nível global dentro das
organizações, surgiram vários conceitos de qualidade e de melhoria de processos focalizados
na redução de desperdícios, simplificação da produção e melhoria da qualidade. As filosofias
mais com maior sucesso de implementação são: o Lean Manufacturing, o Six-Sigma e o Lean
Six-Sigma (1), existindo outras vertentes relevantes no desenvolvimento destas ideias, tais
como o Toyota Production System (TPS) e o Total Quality Management (TQM), que foram
pioneiras para o desenvolvimento das filosofias e metodologias atuais.
2.1 Toyota Production System
O TPS é muito conhecido e estudado globalmente. Sakichi Toyoda foi pioneiro no TPS,
desenvolveu e implementou o conceito Jidoka e os 5 Why’s, que possibilitou um tremendo
aumento de produtividade e eficiência de trabalho da época. Jidoka é um método de prevenção
e correção de defeitos e avarias, os 5 Why’s é uma metodologia para encontrar eficientemente
a causa de um problema, basta perguntar 5 vezes porquê (4). Com a deteção de um erro ou
defeito há uma paragem total da linha e é imediatamente colocada em curso uma intervenção.
As deteções são realizadas com a implementação de Poka Yokes (previnem e direcionam
utilização defeituosa das ferramentas de produção) e as causas encontradas com recurso aos
5 Why’s. Da mesma forma que existe a paragem aquando de uma avaria ou erro, o Jidoka
também possibilita a alocação do colaborador, que ficou disponível devido à paragem, noutra
área do processo (5).
4
No seguimento do progresso do TPS, Kiichiro Toyoda e posteriormente Eiji Toyoda com o
apoio de Taichi Ohno desenvolveram novas filosofias e métodos com o intuito de reduzir o
desperdício e aumentar a produtividade (4).
Este sistema, é caracterizado pelo fluir dos materiais desde os fornecedores até aos clientes
(Pull Production), com o mínimo de constrangimentos na linha e sem buffers, também
conhecido como JIT, ou just in time. Este pressuposto necessita de grandes quantidades de
produção em série e do aproveitamento total do tempo disponível, é necessário para o sucesso
destas aplicações, a preparação dos espaços e ferramentas e a formação dos colaboradores
(5) (6). Assim surgem outras ferramentas e conceitos para suportar estas necessidades:
5’s (Systematic Arrangement; Sort; Shine;
Standardize; Sustain)
Método para manter o posto de trabalho limpo
e organizado de forma standard.
Células de Montagem Modelo de design para implementar num
sistema produtivo.
TPM (Total Productive Maintenance) Sistema para garantir o funcionamento
adequado do equipamento produtivo.
Kanban Sistema de planeamento para sistemas de
produção JIT.
Tabela 1. Ferramentas do TPS
2.2 Total Quality Management
A TQM (Total Quality Management) tem uma definição de difícil explicação, mas vários autores
descrevem-na como uma forma de gestão holística para melhorar o desempenho de uma
organização. Esta filosofia incorpora aspetos técnicos e comportamentais na busca de
problemas/soluções (7). O TQM requer um constante trabalho, por parte de todos os
intervenientes de uma organização, de avaliação, consciencialização e constante controlo,
assim como disponibilidade para inovação (8). O TQM foca a satisfação total dos clientes,
internos, externos e colaboradores, o que implica uma gestão muito focada na melhoria
contínua.
T (Total) – Todos os colaboradores de uma organização têm que estar envolvidos;
Q (Quality) – Os clientes atribuem os requerimentos e especificações ao produto;
M (Management) – É necessário o envolvimento da administração (9).
De acordo com Deming (1986) (10), 94% dos problemas relacionados com qualidade nas
organizações são criados pela gestão e pelos sistemas por eles implementados, o que significa
que o foco na gestão deve surgir na linha da frente e só depois o foco nos trabalhadores em
geral (9). A implementação do TQM irá gerar produto de maior qualidade, o que segundo
Deming é o maior determinante de sucesso, e possibilita vantagens competitivas (7). Existem
5
vários indicadores capazes de monitorizar o desempenho das medidas implementadas, tais
como, qualidade do produto/serviço, custo de sucata ou retrabalho, Lead Time das
encomendas e das entregas, entre outros (7).
Existe uma metodologia standard para executar este conceito e pode ser aplicada em todos os
campos de uma empresa, engenharia, produção, gestão ou qualquer outro processo de
suporte (11). Esta metodologia denomina-se Ciclo de Deming ou PDCA:
Plan (Planear) – estabelecer os objetivos e os processos necessários para apresentar
resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização;
Do (Executar) – implementar processos;
Check (Verificar) – monitorizar e medir processos e produto em comparação com
políticas, objetivos e requisitos para o produto e reportar resultados;
Act (Atuar) – empreender ações para melhorar continuamente o desempenho dos
processos (12).
Figura 2. Ciclo de Deming ou PDCA (11).
Na filosofia utilizada pelo TQM este ciclo pode ser expandido, cria-se um segundo ciclo PDCA
que suporta o ciclo base (13). O ciclo de suporte é constituído pelos seguintes processos:
Problem Finding (Debilidades) – após a realização da etapa Do é necessário
encontrar as debilidades e os problemas da implementação;
Display (Controlo Visual) – compreendidas as fraquezas e os problemas, introduz-se
controlo visual para a visualização e acompanhamento do mesmo, o que pode ser
obtido através de gráficos, diagramas, KPI’s (Key Performance Indicators), etc.;
Clear (Solucionar) – encontrar soluções viáveis e atualizar o controlo visual para que
todos se mantenham dentro do ciclo;
Acknowledge (Reconhecimento) – reconhecidos e compreendidos os problemas e as
suas soluções, comunicar aos gestores de topo e realizar a ação (Act) (13).
6
Figura 3. Ciclo PDCA Expandido (13).
No século XXI a mentalidade de gestão alterou-se, passou de uma preocupação extrema na
qualidade para uma preocupação em inovação. A inovação permite às organizações de hoje
em dia encontrar novas alternativas, produtos e soluções de mercado que acompanhem o
mesmo. Contudo, não é possível uma organização conseguir ter sucesso aplicando medidas
inovadoras se os seus produtos/serviços não cumprirem os requisitos de qualidade mínimos,
isto é, é necessário existir uma ligação profunda entre inovação e qualidade (7).
Alguns autores afirmam que o foco na satisfação dos clientes pode ter um impacto negativo na
inovação. Ao perseguir a satisfação total dos seus clientes, através da alocação de recursos, a
organização sujeita-se a ficar presa, com um défice de inovação diminuem as oportunidades de
adquirir novos clientes, sendo necessário adequar os recursos nas 2 vertentes (14).
2.3 Kaizen (Melhoria Contínua)
O conceito Kaizen foi criado no Japão após a Segunda Grande Guerra. A sua origem pode ser
rastreada e identificada na pesquisa do “Guru da Qualidade”, o Dr. W. Edwards Deming, mas
foi Masaki Imai o grande impulsionador desta filosofia que se tornou revolucionária por todo o
mundo (11). Kaizen é a combinação de duas palavras japonesas, Kai (mudança) e Zen (para
melhor), traduzindo integralmente significa “melhoria contínua” da forma típica de trabalho (11).
Nesta perspetiva, as decisões deixaram de ser tomadas apenas pelos gestores de topo e são
atribuídas às partes em maior contacto com os processos e projetos a decorrer. Entende-se
por estas partes uma equipa constituída por operadores e gestores operacionais (15). É
descrito, que a melhoria pode ser dividida em duas partes, Kaizen e Inovação, e cada um
destes aspetos requer diferentes tipos de investimento, maiores na Inovação e menores no
Kaizen (16). Para que estes investimentos tenham um impacto positivo na organização deve-se
definir uma direção clara, possibilitando a manutenção e a continuidade destas medidas por
parte de todos os seus colaboradores, como é indicado na Figura 4 (17).
7
Figura 4. Divisão de responsabilidades (16).
A compreensão desta divisão está ligada com os próprios aspetos Kaizen (melhoria contínua)
que pressupõe que este processo é constante, sendo necessário um controlo e manutenção
contínua das medidas aplicadas (16).
A melhoria contínua apesar de ser tida como um conceito adquirido e existirem várias
formulações explicativas da mesma, não pode ser vista como um conceito aplicável de uma só
forma. Vários autores, tal como W. Edwards Deming, J. Bessant ou Masaki Imai, a
descreveram de acordo com as suas expectativas, mas é certo que não é uma ciência exata.
De acordo com Mike Kaye ainda existe uma grande dificuldade de as organizações
conseguirem, com sucesso, assegurar o funcionamento da mentalidade de melhoria contínua
(18). A indefinição concreta deste conceito e a grande variedade de filosofias e métodos para a
sua implementação inviabilizam uma utilização simples e padronizada desta vertente (17).
A melhoria contínua tem sido abordada por várias perspetivas diferentes, mas acabou por ser
praticada sobretudo em programas de gestão de qualidade, o que não significa que as práticas
não sejam transversais a toda a organização, simplesmente a tendência é serem geridas por
Departamentos de Qualidade (1). Independentemente de estar focado nos programas de
gestão de qualidade, os objetivos delineados através de decisões de melhoria contínua, devem
estar disponível a todos os departamentos e colaboradores das empresas (19).
2.4 Lean Manufacturing
O conceito de Lean Manufacturing, baseado no TPS, foi desenvolvido para maximizar a
utilização dos recursos disponíveis através da minimização dos desperdícios. É também visto
como uma formulação que permite às empresas responder às rápidas alterações, exigências e
competitividade dos mercados mundiais (20) (11). Autores como Frank Gilberth, W. Edwards
Deming ou Masaki Imai estudaram e procuraram definir esta metodologia de forma standard,
mas esta pode sofrer alterações de caso para caso (20).
Simultaneamente com o TPS, também o Lean utiliza filosofias e ferramentas para aplicação
dos seus objetivos, como o Ciclo PDCA, o JIT, Kanban, 5S’s, células de trabalho ou Gestão
Visual, entre outras (2). Desta forma acrescenta-se organização e estandardização ao
8
mecanismo de gestão e dos postos de trabalho, assim como aos métodos de trabalho da work
force (21).
Qualquer organização produtiva ou de prestação de serviços depende, para sobreviver, da
capacidade de sistemática e continuamente responder às alterações dos mercados para
melhorar a qualidade dos seus produtos. Para minimizar desperdícios este conceito define o
valor do produto de acordo com os requisitos especificados pelo cliente, fazendo para isso uma
separação entre atividades de valor acrescentado (VA) e atividades sem valor acrescentado
(NVA) (20).
As fontes da grande maioria das NVA’s são os Muda, movimentação desnecessária de
matérias-primas, WIP (progresso/trabalho em vias de fabrico) ou produtos acabados
(Transportation), quantidades acima das necessárias (Inventory), movimentos desnecessários
de colaboradores (Motion), produção excessiva (Overproduction), processarmos mais o
produto do que o pedido pelo cliente (Overprocessing) e produção que necessita retrabalho ou
defeituosa (Defects) (20) (22). Estes sete Muda já estudados e aprovados por vários autores
são conhecidos pelos “Ohno’s Seven Muda”, que mais tarde foram atualizados para oito, dado
que vários autores consideram a não utilização da criatividade dos colaboradores (Unused
employee Capabilities).
Tabela 2. Dimensão Lean e relação com os desperdícios (23).
Desperdício por produção excessiva
Este desperdício é segundo Ohno o causador da maioria dos desperdícios e uma das maiores
fontes de custos numa organização. Pode ser produção a mais “só por segurança” ou antes do
9
tempo previsto, o que origina custos de inventário, utilização de recursos, transportes e tempos
(24).
Desperdício por tempos de espera
Em segundo lugar na escala de importância dos desperdícios, os tempos de espera são uma
fonte de atrasos e utilização de recursos defeituosa. Podendo afetar tanto recursos como
colaboradores, segundo Bicheno e Holweg (25), este é diretamente afeto à competitividade
entre organizações e à satisfação dos clientes.
Desperdício por movimentações desnecessárias
Diretamente relacionado com custos tanto humanos como de layout. Numa dimensão humana,
movimentos como baixar, levantar, inclinar ou dobrar numa base diária são extenuantes para
os colaboradores, podendo levar a produtividades fracas e redução de qualidade dos produtos.
As dimensões e a organização dos layouts também são causadoras de desperdícios.
Atualmente a ergonomia e as deslocações laborais são também uma questão de saúde e
segurança no trabalho (24).
Desperdício por transportes
Movimentação ou utilização desnecessária de materiais pode contribuir para redução na
produção e redução na qualidade dos produtos (24).
Desperdício de WIP (progresso/trabalho em vias de fabrico)
Para funcionar com precisão um processo tem que ser, bem estruturado, utilizar métodos
standards e ter colaboradores formados para desempenhar as funções necessárias. Soluções
demasiado complexas tipicamente desencorajam as organizações e incentivam tarefas
dispendiosas e desnecessárias, layouts defeituosos, transportes desnecessários que
prejudicam a comunicação. Assim a solução mais simples, mas capaz de cumprir os requisitos
é mais aconselhável (24).
Desperdício de inventário
Excesso de inventário, tais como matérias-primas e produtos concluídos, resulta em maiores
despesas de espaço, aumenta lead times e dificulta a identificação rápida de problemas na
produção.
Desperdício por defeitos
Existem dois tipos de defeitos, internos (significam: sucata, retrabalho e atrasos) e externos
(significam: garantias, reparações e deslocações desnecessárias), em que ambos os tipos
significam custos adicionais e consequente desperdício de recursos (24).
10
Desperdícios por não utilização da criatividade dos colaboradores
É referente a várias tipos de gestão de recursos humanos defeituosa: excesso de
colaboradores numa atividade, não incentivar a utilização do total das capacidades de um
colaborador, não incentivar a criatividade dos colaboradores, não alocar os colaboradores nas
funções adequadas, não distribuir a carga de trabalho, etc. Todos os aspetos mencionados
perspetivam perdas e desperdícios: tempo; ideias; capacidades; melhoria e aprendizagem (23).
Outra ferramenta importante das filosofias apresentadas (Toyota Production System, Kaizen,
Lean Manufacturing) é a Gestão Visual.
A melhoria implica ações que aumentem a eficiência e eficácia de uma estratégia de negócio.
Nesta perspetiva é necessário controlar as atividades de modo a eliminar desperdícios ou
resultados insatisfatórios (26) (27). Dado que as tarefas de gestão implicam problemas e
soluções muitas vezes complexas, com tempo de decisão limitado e com risco de perda de
informação, por causa da quantidade e complexidade da mesma, o controlo visual/visualização
é uma estratégia de comunicação muito atrativa (28).
A gestão visual tanto num meio social como organizacional, é um campo extremamente
extenso e diverso. (29).
Dentro da intuição humana a visualização interpreta um papel importante, possibilita encontrar
padrões (30), solucionar problemas (31), fundamentar (32) e memorizar (30) (29). Este aspeto
é também eficiente na transferência de conhecimento (33). Apesar de conhecidas as
propriedades em visualizar informação, esta mais valia parece subutilizada no campo da
gestão, porque se restringe muito a dados estatísticos (34) (35) (36).
Implementar um sistema de comunicação produz um efeito mais eficiente nas atividades de
adição de valor em todos os patamares de uma organização. Existem vários conceitos para
realizar gestão visual e todos têm em comum a redução de desperdícios (8 Muda).
Um sistema de gestão visual bem implementado é uma excelente ferramenta para atingir os
objetivos traçados, conseguindo incorporar todos os colaboradores da organização na tomada
de decisão, dada a facilidade e simplicidade de acesso à informação (27).
2.5 Six-Sigma (Lean Six-Sigma)
A Six-Sigma é uma filosofia de melhoria que procura eliminar causas de defeitos e erros
produtivos ou em serviços.
A disciplina Six-Sigma aproxima cada atividade de negócio a um processo, que uma vez
otimizado e controlado, reduz custos. O Six-Sigma é ele mesmo um processo, designado
atempadamente pelo acrónimo de DMAIC, que significa, define (definir), measure (medir),
analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar). Numa fase inicial é necessário
11
definir o processo. Por forma a compreender qual a capacidade do processo é necessário
realizar medições. Em seguida é feita a análise das medições obtidas para aferir se cumpre as
especificações necessárias, e caso não cumpra, melhorar. Por fim, o processo é controlado na
perspetiva de garantir que os melhoramentos impostos se mantêm ao longo do tempo. Este
também é um processo de melhoria contínua que procura reduzir desperdícios e eliminar
etapas não produtivas (37).
Figura 5. Ciclo DMAIC.
O ciclo DMAIC é uma estratégia de melhoria que utiliza a recolha de dados como principal
ferramenta de atuação. Através da monitorização constante é possível obter novos caminhos e
novas soluções. Esta estratégia não é exclusiva do Six-Sigma, podendo ser utilizada noutros
contextos/filosofias que também apontem para melhoria contínua (37).
O grande benefício do DMAIC é a sua contribuição para um processo contínuo, conceptual e
consistente de análise de desempenho, de melhoria e de controlo, contribuindo para uma
melhoria de qualidade geral de processos e produtos (37).
O Six-Sigma caracteriza a qualidade através da avaliação de defeitos ou erros por milhão de
oportunidades (DPMO ou EPMO) (38).
𝐷𝑃𝑀𝑂 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠× 1000000
(1)
𝐷𝑃𝑀𝑂 − 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑖𝑜𝑛 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠
𝐸𝑃𝑀𝑂 − 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑖𝑜𝑛 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠
Com o cálculo do DPMO ou EPMO é possível encontrar na tabela do Six-Sigma qual o sigma
correspondente ao valor obtido. Esta é uma vertente que permite medir defeitos e desperdícios
produtivos (38).
Com a evolução dos mercados e a necessidade de adaptação inerente a esta mudança é
comum usar-se o termo Lean Six-Sigma atualmente. Este novo conceito é atingido pela junção
Definir
Medir
Analisar Melhorar
Controlar
12
das ferramentas e princípios de cada metodologia, e tem como alvo melhorias na qualidade,
rapidez, satisfação e custos (39).
O Six-Sigma e o Lean evoluíram, nos dias de hoje são sistemas de gestão adaptáveis, mas em
ambos os casos é obrigatória uma mudança cultural dentro das organizações, novos
desenvolvimentos produtivos e grande investimento na formação (39).
2.6 Indicadores de Desempenho
O desenvolvimento e implementação de uma estratégia e de um sistema de gestão é um
aspecto importante para aumentar o potencial da empresa (40). Segundo Schonberger (41) as
organizações mundiais demonstram grandes dificuldades em manter os seus programas de
melhoria contínua devido à falta de informação, de Know-How e avaliar o desempenho das
medidas implementadas.
A avaliação de desempenho é um método que ajuda as organizações a alinhar as suas tarefas
diárias com a estratégia definida (42). É essencial definir indicadores de desempenho
adequados à organização que permitam, não só reduzir desperdícios, mas também aumentar
eficiências, melhorar a gestão dos recursos, distinguir requisitos e preferências de clientes (40)
(43), “What you can measure you can manage” (44).
Os Indicadores de Desempenho são uma excelente forma de gerir uma organização,
conseguindo abranger todas as áreas de negócio, de forma visual e de fácil compreensão,
conotando-se como uma mais-valia dentro e fora da organização (42) (43) (45) (46).
2.6.1 Tipos de Indicadores de Desempenho
Um indicador é uma forma de uma organização conseguir utilizar de forma eficiente e produtiva
as quantidades gigantescas de informação que possui. Os indicadores devem ter 3 funções
básicas (43):
Controlar: avaliar o desempenho dos seus recursos;
Comunicar: transmitem informação não só aos colaboradores de uma organização mas
também a clientes/investidores exteriores;
Melhorar: identificam falhas/erros que podem ser corrigidos.
As organizações, devido a falta de informação, muitas vezes, têm as suas medições e
avaliações implementadas de forma inapropriada, o que pode se prender com o facto de não
conhecerem os 4 tipos de Indicadores de Desempenho existentes: Key Result Indicators –
Indicadores Chave de Resultado (KRI’s); Result Indicators – Indicadores de Resultado (RI’s);
Performance Indicators – Indicadores de Desempenho (PI’s) e Key Performance Indicators –
Indicadores Chave de Desempenho (KPI’s) (42) (47).
13
David Parmenter sugere utilizar uma filosofia do tipo “cebolas” para descrever estas 4
dimensões. A pele exterior descreve a condição global da cebola (“a quantidade de água, sol e
nutrientes que absorveu”) – esta pele exterior corresponde aos KRI’s. Quando é descascada, a
cebola revela mais informação, várias camadas de RI’s e PI’s até encontrarmos o centro que
corresponde aos KPI’s (42).
Figura 6. Analogia da Cebola (42).
KPI’s PI’s RI’s KRI’s
Contagem Taxa de rejeição Lucro por cliente Custo médio dos
projetos
Objetivo de produção Rácio de rejeição Custos de formação Lucros médios por
colaborador
Tempo de Ciclo da
linha
Tempo de ciclo de
encomendas
Custo matérias-
primas
Investimento
Eficácia geral do
processo
Idade média das
máquinas
Custo de Stock ROI
Lead time de
fornecedores
Tempo médio de
ausência de
colaboradores
Custo de Publicidade Breakeven
Custo de material por
unidade produzida
Tempos de paragem Custos fixos Vendas
Tabela 3. Exemplos de Indicadores de Desempenho (47).
2.6.1.1 Key Results Indicators (KRI’s)
Estes indicadores dão uma visão global dos resultados financeiros obtidos e se estão a
percorrer o caminho pretendido, contudo não fornecem informações sobre o que necessita ser
melhorado (42).
Os KRI usualmente são medidos durante grandes períodos de tempo e a sua utilização deve
ser mais focada para membros da comissão executiva. Esta separação permite que a
KRI’s
RI’s e PI’s
KPI’s
Descascar a pele para encontrar RI’s e PI’s
Descascar camadas até encontrar KPI’s
14
informação acerca da eficiência dos processos e atividades aplicadas seja direcionada para os
gestores e a informação de decisão para os membros da comissão executiva. Os KRI’s devem
incluir informação acerca de (42):
1. Satisfação de Clientes;
2. Lucro Líquido antes de Impostos;
3. Satisfação de Colaboradores;
4. Retorno do Capital Investido;
5. Rentabilidade dos Clientes.
2.6.1.2 Performance e Result Indicators (PI’s e RI’s)
Os PI’s não são indicadores financeiros pelo que não se tratam como indicadores chave de
negócio, mas completam os KPI’s, ajudando as equipas a alinharem a sua estratégia e a da
organização. Os PI’s devem conter informação acerca de (42):
1. Número de sugestões sugeridas por colaboradores, implementadas;
2. Reclamações de clientes em relação aos clientes-chave;
3. Atrasos nas entregas a clientes.
Em paralelo com os PI’s os RI’s complementam os KRI’s de um ponto de vista financeiro (42).
2.6.1.3 Key Performance Indicators (KPI’s)
Os KPI’s representam um conjunto de medições efetuadas que focam os aspetos de
desempenho organizacional mais críticos de uma organização para que tenha sucesso
imediato ou futuro (42). Assim um KPI não deve ser ambíguo e deve ser de fácil compreensão
para todos os membros de uma organização os compreendam. Desta forma, é possível focar
as equipas em realizar as atividades diárias, atribuindo a sensação de realização aos
colaboradores (48) (43). Segundo David Parmenter, na sua pesquisa com mais de 3000
organizações participantes, existem 7 características para se obter um KPI (42):
1. Não financeiro;
2. Medido regularmente (i.e. sempre, diariamente ou semanalmente);
3. São controlados pelos membros da comissão executiva ou pelo CEO;
4. Indicam claramente que ação deve ser realizada pelos colaboradores;
5. Delegam responsabilidades à equipa adequada;
15
6. Têm um impacto significativo;
7. Encorajam a tomar a ação necessária.
2.6.2 Desenvolvimento e Utilização de Indicadores de Desempenho
Como já referido um Indicador de Desempenho pode ser utilizado para expressar o
desempenho de qualquer área de negócio ou de suporte de uma organização, ao mesmo
tempo que extrapola sobre a prestação futura dessa mesma área. Desta forma, possibilita que
qualquer colaborador ou utilizadores externos (ex. auditores) possa avaliar o desempenho da
organização (42) (45).
Vários autores sugeriram modelos com quantidades de indicadores, Kaplan e Norton sugeriram
20 KPI’s (49), já Fraser sugeriu apenas 10 (50). David Parmenter sugere a regra do 10/80/10
(KRI’s/PI’s e RI’s/KPI’s) é um bom guia Tabela 4, pois raramente são necessárias mais
medições (42). Para muitas organizações 10 KPI’s pode parecer um número muito restritivo de
KPI’s, mas segundo David Parmenter as organizações que aumentaram esse valor
rapidamente o viram reduzido para 10 (42).
Key Results Indicators (10) Transmite o meu desempenho numa perspetiva (Critical Success Factor)
Result Indicators
Performance Indicators
Transmite o desempenho
Transmite ações a realizar
Key Performance Indicators (10) Transmite o que fazer para aumentar o desempenho drasticamente
Tabela 4. Regra 10/80/10 (42).
A forma de disponibilização e visualização dos indicadores é um aspeto também importante, o
Balance Scorecards (BSC), Figura 7, é uma ferramenta de gestão muito utilizada na
transmissão de informação via Indicadores de Desempenho. Os objetivos e a realidade dos
pontos gerais da organização são apresentados de forma standard possibilitando uma leitura e
avaliação rápida e concisa da situação em que a organização se encontra em relação aos
objetivos pretendidos (51) (52).
Os Dashboards, Figura 8, são outra ferramenta extremamente útil para visualizar o
desempenho de uma organização de forma simples e interativa, ao contrário dos BSC’s os
Dashboards apresentam informação em tempo real, tipicamente disponível a qualquer hora e a
qualquer colaborador (53).
(80)
16
Figura 7. Exemplo de Balance Scorecard (54).
Figura 8. Exemplo de Dashboard (55).
A medição é um aspeto fulcral para um indicador. A atualização e consulta regular dos
Indicadores de Desempenho é fundamental para que esta ferramenta seja útil. Posto isto é
sugerido por David Parmenter a forma de disponibilização de todos os indicadores (42). O
modelo apresentado pode sofrer alterações dependendo de vários fatores que podem alterar a
forma de apresentação dos indicadores, fatores como: o tipo de negócio, tipo de produção ou
até mesmo tipos de produtos (42).
Visão, Missão e
Valores
17
Figura 9. Sugestão para apresentação de Resultados (42).
Segundo Kaplan e Norton o desempenho de uma organização deve ser medido de forma
global, desta forma identificaram 4 perspetivas da organização que devem ser focadas, a
financeira, os clientes, os processos internos e o crescimento e aprendizagem (49). David
Parmenter adicionou mais 2, de modo a satisfazer colaboradores e clientes e a estratégia da
organização. O sucesso de uma estratégia não depende apenas do seu próprio mérito, mas
sim da forma como é introduzida e implementada como mostra a Figura 11 (42).
Figura 10. Perspetivas que um Balance Scorecard de Indicadores de Desempenho deve focar (42).
De acordo com as perspetivas gerais sugeridas pelos autores referidos no ponto anterior, os
CSF’s (Critical Success Factor) identificam os aspetos críticos de uma organização para o seu
bom funcionamento. A análise descrita na Figura 10 e Figura 11 é uma análise geral, que pode
sofrer alterações dependendo da organização, sendo que o importante é encontrar quais são
os CSF’s para que encontrar os Indicadores de Desempenho se torne mais acessível (42).
Dashboard para os membros da
comissão executiva
Balance Scorecard
(BSC’s) para gestores e
equipas
Scoreboard mensal com os PI’s e RI’s mais importantes
Dashboard mensal com KRI’s (cerca de 10), ex. faturação total; lucros antes de impostos
Scoreboard mensal com os indicadores de desempenho de negócio e equipas
Scoreboard semanal com os 5 KPI’s mais importantes
Scoreboard diário com 2 ou 3 KPI’s
Resultados Financeiros
Utilização de ativos; otimização da utilização de
capital.
Foco nos Clientes Aumentar a satisfação dos clientes; foco nos clientes que geram mais receitas.
Comunidade e Ambiente
Suporte a negócios locais; líderes comunitários; postos
de trabalho.
Processos Internos Entregas dentro dos prazos; otimização de tecnologias;
etc.
Aprendizagem e Conhecimento
Aumento de capacidades e adaptabilidade.
Foco nos Colaboradores
Cultura positiva; reconhecimento de
capacidades; retenção de colaboradores.
18
Para poder considerar uma medição de um Indicador de Desempenho é necessário que esta
se apresente conetada a um ou mais CSF’s (Critical Success Factor), ou seja, “o que?” antes
de “porque?” ou “como?”. Por outras palavras, um Critical Success Factor demonstra o que é
necessário medir para ter uma visão eficiente do desempenho de uma organização. Assim é
possível definir a ligação entre missão, estratégia, CSF’s e Indicadores de Desempenho (42).
Figura 11. Da Missão e Visão à avaliação de desempenho funcional (42) (49).
A definição de Desempenho transmite uma ideia de valor futuro dentro das capacidades de
uma organização. Os objetivos futuros são definidos pelos gestores, mas os Indicadores de
Desempenho são o veículo para a passagem de informação. Lebas (56) defende que a
informação acumulada do passado de uma organização só é útil quando utilizada na tomada
de decisão futura, enfatizando-se assim a importância de um sistema de Indicadores de
Desempenho bem estruturado (57).
Para que este sistema tenha sucesso é imprescindível uma pesquisa e uma avaliação cuidada
das necessidades de uma organização, uma empresa de produção em série não utiliza os
mesmos KPI’s que uma de prestação de serviços. Desta forma é necessário ser meticuloso na
busca das necessidades de uma empresa. A forma de recolher, organizar e disponibilizar a
informação também é um fator a pensar cuidadosamente. Só após a análise da totalidade
destes pontos é possível ter sucesso.
Comunidade
e Ambiente
Missão, Visão e Valores
Estratégia
Critical Success Factors
Resultados
Financeiros
Foco nos
Clientes
Processos
Internos
Aprendizagem
e Crescimento
Foco nos
Colaboradores
Key Result Indicators (máx. 10) Result Indicators e Performance Indicators (+/- 80)
Key Performance Indicators (máx. 80)
Resultados
Financeiros
Foco nos
Clientes
Aprendizagem
e Crescimento
Processos
Internos
Foco nos
Colaboradores
Comunidade
e Ambiente
19
3. Descrição da Empresa e Metodologia
3.1 Descrição da Empresa
A Zeugma-tsi, S.A. foi fundada em 1997, por 4 colaboradores que ainda trabalham em conjunto
atualmente. Até 2001 mudou 2 vezes de instalações. A segunda instalação foi em Mafra,
localidade onde se encontra ainda hoje.
Devido ao seu rápido crescimento, em 2004 foi a 2ª empresa portuguesa que mais exportou
para a China, local para onde continua a exportar. (58)
Com o investimento constante em novas soluções de tecnologias e sistemas industriais, a
Zeugma continuou a sua evolução. Em 2013 recebeu a certificação PME e no ano seguinte
mudou de instalações e conseguiu quadruplicar a sua área produtiva, para acompanhar as
necessidades previstas de mercado. (58)
Com a visão de “Crescimento Sustentável baseado na Inovação e Excelência dos Produtos e
Serviços”, e para isto a empresa foca-se em 4 pontos fulcrais, os clientes, a especialização, os
custos e a produtividade. Para assegurar o cumprimento desta visão a Zeugma tem a missão
de “Melhorar a competitividade dos nossos clientes através do fornecimento de soluções
competitivas e suporte durante o ciclo de vida”. Desta forma a empresa contribui para que os
seus clientes se mantenham competitivos criando assim parcerias vantajosas para ambas as
partes. (58)
Para comprovar o empenho no cumprimento de requisitos legais e de satisfação, foi
considerado imprescindível a obtenção de alguns certificados. Assim, desde 2014 a Zeugma é
certificada pelas normas portuguesas ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade), ISO
14001 (Sistemas de Gestão Ambiental) e a 4457 (Gestão da Investigação, Desenvolvimento e
Inovação ou IDI). (58)
O próximo passo a ser dado neste campo é a certificação na NP 4397 (Sistemas de Gestão da
Segurança e Saúde no Trabalho) (58).
A gestão estratégica na Zeugma é realizada com base no Masterplan, documento que define
os objetivos da empresa até 2017. Atualmente procura aumentar 5 a 10% do seu volume de
vendas anuais e manter o estatuto de Média Empresa. Para atingir estes objetivos, a empresa
recorreu à filosofia “Sales Force”, alocou mais colaboradores às vendas, para angariar mais
clientes e parceiros de negócio (58).
Recentemente a Zeugma agrupou-se a 3 empresas do sector para partilhar esforços e Know-
How e também para cobrir maior área de negócio (58).
20
A Zeugma especializou-se na produção sistemas industriais e novas soluções tecnológicas
para qualquer tipo de indústria. As suas principais áreas de envolvimento e atuação são o
Converting, desenvolvimento e produção de novas máquinas que satisfação os requerimentos
impostos pelo cliente, o Factory Automation, linhas ou células robotizadas de montagem, teste
ou controlo de qualidade e operações de Retrofitting. Através de um processo de reabilitação é
possível modernizar e automatizar maquinaria desatualizada, melhorando o seu desempenho.
Não existem limitações, qualquer cliente de qualquer sector da indústria, pode requerer o
desenvolvimento de um sistema à Zeugma e se for viável para a empresa, este verá as suas
necessidades cobertas. (58)
É possível entender o facto descrito através da análise de alguns dos sistemas produzidos na
Zeugma. Estes vão desde o sistema pequeno e simples, a sistemas complexos, passando pela
indústria alimentar e automóvel até à indústria aeroespacial. (58)
a)
b)
c)
d)
Figura 12. a) Large Diameter Centrifuge; b) ETERNA Doctor Machine; c) Automated Assembling &
Testing Line; d) ZSMWW Slitter & Doctor Machine.
Na Figura 12 a máquina a) é uma centrifugadora para experiencias espaciais, realizada para a
Agência Espacial Europeia, as máquinas b) e d) são para corte e tratamento de papel
21
defeituoso e a máquina c) é para montagem e teste de peças numa linha de montagem
automóvel.
Amplamente diversificada na sua produção a Zeugma consegue satisfazer necessidades
globais dos seus clientes e parceiros. Comummente descrita como “one step ahead” ganhou a
confiança de alguns colossos da indústria, como a TetraPak, a BMW ou a DELPHI. Desta
forma a empresa conseguiu estabelecer produtos em quase todos os continentes, sendo que
cerca de 90% da sua produção destina-se a exportação. (58)
Figura 13. A Zeugma no Mundo (58)
O contacto contínuo entre os clientes e a Zeugma é de extrema importância, não só com
propósitos comerciais, como também para realização de operações de Service dos seus
produtos. Assim é possível manter a total satisfação dos clientes e o funcionamento regular e
continuado dos seus produtos. (58)
A estrutura organizacional da Zeugma é feita por processos, existindo sempre uma ligação
intrínseca entre departamentos e processos, sendo que toda a estrutura é centrada nos
clientes.
A organização da Zeugma é feita por dois tipos de processos diferentes: processos para a
gestão e suporte internos e processos de negócio. A ligação constante entre estes dois grupos
de processos é “simbiótica”, não existindo um sem o outro. A contribuição de todos os
colaboradores é apreciada pela empresa, dado que a mentalidade Kaizen está presente em
todos.
22
Figura 14. Processos de Gestão da Zeugma (58)
O Departamento de Qualidade da Zeugma é responsável por manter a mentalidade de
“melhoria contínua” (PRG04), e implementação das soluções ou sugestões. Todos os
processos da empresa são monitorizados em tempo real através de indicadores de
desempenho - KPI’s. Estes podem ser consultados a qualquer altura e estão exibidos na
Statwall (Anexo 1), incluindo os de atualização mensal ou até mesmo anual. Estes indicadores
permitem facilitar a visão geral de todos os processos em que a empresa se divide.
Esta estrutura organizacional é recente na Zeugma, Figura 14, como os indicadores e os
registos realizados.
3.2 Metodologia
A Zeugma é uma empresa que pauta a sua a produção por projeto. Deste modo, é necessário
planear meticulosamente todas as fases do seu processo produtivo. Para melhorar o sistema
produtivo, é necessário realizar-se o controlo de todas as etapas que contribuem para o
produto final. Dada a grande dificuldade em obter sucesso na maior parte destas fases e com a
análise realizada optou-se por sugerir um sistema de controlo visual com recurso a indicadores
de desempenho.
O desenvolvimento de cada fase do projeto deve ser planeado detalhadamente, uma vez que
envolve uma vasta diversidade de tarefas produtivas.
Para responder a esta necessidade a análise a ser realizada terá uma base mais extensa com
a utilização de vários métodos.
23
Figura 15. Metodologia a Utilizar
Com recurso à metodologia apresentada na Figura 15 espera-se que o sistema implementado
seja robusto e abrangente, dado que todas as ferramentas e metodologias utilizadas foram
validadas por estudiosos e aplicadas com sucesso, sendo que nesta tese são integradas num
sistema único.
Os Fluxogramas de Processo são formas simples de encontrar causas para problemas,
conforme afirma Mourtzis, de forma simples e rápida é possível visualizar e descrever todo e
qualquer processo operacional (59).
A integração da filosofia Lean e das suas ferramentas tem como objetivo reduzir custos. Estes
custos por muito reduzidos que sejam, no final da realização de todas as etapas produtivas
podem ser extremamente altos e inviabilizar a produção do produto. Assim, é necessário
conhecer bem todas as etapas da produção. O Fluxograma de Processo é uma ferramenta
muito útil para a visualização das etapas produtivas (60).
Recorrendo a este método para suportar o diagnóstico da situação atual da empresa, é fácil
verificar quais as áreas de intervenção mais urgentes. O mapeamento permite aferir quais as
áreas de intervenção mais urgente, assim como quais os Fatores Críticos de Sucesso (CSF’s)
a focar.
Indicadores
Diagnóstico
Fluxograma de
Processo
Critical Success Factor (CSF's)
Regra 10/80/10
Analogia da
Cebola
Sistema de Controlo Visual através de
Indicadores de Desempenho
24
Figura 16. Exemplo de um Fluxograma
Após esta aplicação, desenvolveu-se um sistema de Indicadores de Desempenho para controlo
do processo produtivo, que irá utilizar como base os estudos realizados por Jeff Smith e David
Parmenter (42) (47).
De acordo com Jeff Smith (47) os KPI’s devem ser divididos por departamentos, o que é de
certo modo uma abordagem pretendida. Com a aplicação da analogia da cebola, pode se
cruzar as duas vertentes, a de Jeff Smith e David Parmenter, e incorporar esta divisão na
analogia. Jeff Smith não realiza, como se pode observar na Tabela 5, a distinção entre os
diferentes tipos de indicadores. Com o objetivo de assegurar a robustez da metodologia a
aplicar e conferir lógica a separação dos vários tipos de indicadores tem que ser introduzida,
assim como a regra do 10/80/10.
Com o diagnóstico e o mapeamento das etapas produtivas é possível identificar quais as
divisões a realizar. Aplicando-se de seguida a cada divisão, caso se identifique uma
necessidade e se atribua a esta um CSF, medições e métricas.
Recorrendo ao estudo realizado por David Parmenter (42), a implementação e utilização de
indicadores não é tão simples como a descrita por Jeff Smith. A necessidade de encontrar e
expandir os Indicadores de Desempenho nos sectores/processos chave numa organização é
fundamental.
David Parmenter sugere uma ligação entre as medições a realizar e os fatores críticos de
sucesso, CSF’s, de uma organização e os indicadores (42). Esta ligação foca os indicadores
nos pontos de interesse e não em medições desnecessárias e sem interesse.
25
Todos os indicadores são divididos segundo a regra de David Parmenter, nem todos são
indicadores chave, apenas no máximo 10 KPI’s e 10 KRI’s suportados por cerca de 80 RI’s e
PI’s, e são organizados segundo a analogia da cebola, assim podemos garantir a organização
e a leitura de forma adequada de todo o sistema de indicadores.
KPI’s
DIV
ISÃ
O
Sales Department
Custo Oportunidade Perdida
Vendas Anuais
Preço Médio dos Produtos
Service Department
Custo de Deslocações
Número de Reparações Anuais
Horas Vendidas
Parts Department
Lucro do Departamento
Partes Vendidas Anualmente
Stock Obsoleto
Bodyshop
Número de Reparações
Horas Vendidas
% de Utilização
Bussiness Management
Investimento
Custos de Empréstimo
Faturação Anual
Tabela 5. Exemplo de divisão realizada por Jeff Smith (47).
A Tabela 5 demonstra a forma mais comum de definir os indicadores. À luz do que disse David
Parmenter esta divisão não é suficiente, dado que dentro de cada divisão temos uma
desorganização de indicadores (42). Outra razão para esta metodologia não estar completa, é
aquando da sua observação não ser possível obter uma visão geral do funcionamento da
mesma, sem que se analisem todos os KPI’s, sejam 10 ou 100. A implementação deste tipo de
sistema de controlo deve permitir a visualização rápida e sucinta do estado de uma
organização. Por fim, pode-se observar que não existe diferenciação do que é indicador de
performance (PI ou KPI) e indicador de resultado (RI ou KRI).
Recorrendo ao estudo realizado por David Parmenter (42), a implementação e utilização de
indicadores não é tão simples como a descrita por Jeff Smith. A necessidade de encontrar e
26
expandir os Indicadores de Desempenho nos sectores/processos chave numa organização é
fundamental.
David Parmenter sugere uma ligação entre as medições a realizar e os fatores críticos de
sucesso, CSF’s, de uma organização e os indicadores. Esta ligação foca os indicadores nos
pontos de interesse e não em medições desnecessárias e sem interesse.
Pretende-se utilizar os métodos de David Parmenter e Jeff Smith na implementação do
Sistema de Indicadores e apresenta-los com recurso a Balance Scorecards e Dashboards.
Todo este sistema será desenvolvido e validado com a colaboração dos membros a quem
respeita cada grupo de indicadores, dado que apenas desta forma é possível cumprir e cobrir
todas as necessidades destes colaboradores. O processo de validação é todo ele realizado em
reuniões com os intervenientes dos processos internos.
É esperado que a utilização desta metodologia permita criar um Sistema de Indicadores focado
na redução de custos que advêm dos Muda e melhorar o desempenho geral da empresa e dos
seus colaboradores.
27
4. Situação Atual
Empenhada no desenvolvimento constante, a Zeugma procura o seu lugar nos mercados
mundiais e como qualquer outra empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos.
Com vários anos a operar no sector industrial apresenta um vasto portfólio de soluções assim
como muita versatilidade dentro das soluções industriais propostas. Esta versatilidade apesar
de ser uma excelente estratégia para conquistar novos mercados/clientes acresce dificuldade à
gestão da empresa visto que muitas vezes abrange áreas desconhecidas.
A Zeugma está a passar por um período de crescimento, com um aumento de produção assim
como de variedade de produtos. Para acompanhar este crescimento é necessário haver um
crescimento administrativo, i.e., é necessário criar condições internas que suportem o
desenvolvimento e a produção, viabilizar propostas, orçamentos, encomendas de materiais,
reduzir erros e impermeabilizar o sistema e os processos. Assim, a criação de processos para
constante monitorização e controlo das atividades da empresa é fundamental para um
crescimento saudável.
Com recurso ao Fluxograma do Processo foi elaborado o mapeamento das etapas de cada
projeto e assinalados quais os pontos onde é necessário uma intervenção mais urgente, ou
seja, todas as etapas onde existem erros, incertezas e riscos. A utilização desta ferramenta
permite a identificação se as atividades que acrescentam valor estão controladas e se as
atividades que requerem atuação e não acrescentam valor estão descontroladas.
A Figura 17 mostra todas as etapas na realização de um projeto, assim como os Lead Times
conhecidos/desconhecidos. Como os projetos Zeugma na sua maioria protótipos, não
permitem uma definição exata dos tempos necessários à execução de cada fase, pelo que
estes são definidos no início dos projetos, recorrendo à experiência dos colaboradores com
mais anos de casa. Ao não conseguir imputar valores temporais firmes e exatos nestas etapas,
muitas vezes resulta em atrasos/excedente. A indefinição destas etapas causa muitas dúvidas
de planeamento, podendo mesmo inviabilizar todo o processo, com impacto direto na definição
das encomendas (Supply Chain) dos materiais utilizados no fabrico dos produtos Zeugma, uma
das etapas mais críticas. Dado que o processo descrito (Figura 17) mostra toda uma etapa de
desenvolvimento e conceção do produto que vai criar inputs para a encomenda de materiais
que tem Lead Times diferentes. Tipicamente são utilizados os valores da Tabela 6:
Materiais Críticos Materiais Standard
13 Semanas 6 Semanas
Tabela 6. Lead Time Encomenda de Materiais
28
Figura 17. Fluxograma do Processo Produtivo Zeugma
O mapeamento apresentado na Figura 17 mostra todo o processo de desenvolvimento de um
projeto protótipo. Um projeto de série é apenas a realização de produtos que já foram
desenvolvidos, i.e., a máquina já foi construída mais do que uma vez e para este tipo de
produto a Zeugma tem todo um histórico de experiência, pelo que tem os tempos de montagem
B
A
29
bem definidos, apenas necessita processar as compras de materiais. Assim, através da Figura
17, letra A é possível compreender a vasta indefinição que existe nas etapas de conceção de
um projeto, os projetos têm diferentes Lead Times de acordo com a complexidade. Neste
aspeto não existe uma forma de afirmar com certeza quanto tempo demora cada atividade,
pode-se apenas estimar. A Zeugma estima através da experiência dos colaboradores mais
antigos horas para cada uma das tarefas e após aprovação, estes são os valores de referência.
A Tabela 7 apresenta dois exemplos, entre outros, das diferenças entre as horas previstas e
das horas que realmente foram utilizadas. Apenas a gestão de projeto conseguiu cumprir as
horas definidas para o projeto, é portanto crítico que estes pontos sejam bem trabalhados.
Projeto X Projeto Y
Horas
Previstas (h)
Horas Reais
(h)
Horas
Previstas (h)
Horas Reais
(h)
Gestão de Projeto 60 8 82 135
EMEC - Engª Mecânica 226 826,5 0 0
EAUT - Engª Automação & Ctrl 176 282 62 30
EELE - Projeto Elétrico 0 77 38 25
AMEC - Montagem Mecânica 190 677,5 416 866,5
AELE - Montagem Elétrica 174 593 146 201
Testes, Comissionamento e
Formação 40 243 72 180,5
Tabela 7. Exemplo de 2 projetos - Horas Previstas/Horas Reais
O Projeto X referido anteriormente teve um desvio de 222 dias no prazo de entrega
inicialmente definido e teve mais 39.000€, que representa 25% do valor de venda, em custos
do que o orçamentado. O Projeto Y teve um desvio de 134 dias e 35.000€, que representa 30%
do valor de venda, a mais em custos do que o orçamentado, entre custos de horas a mais e em
materiais.
Através da experiência que foi adquirida na Zeugma, dada a atividade que foi desempenhada
na empresa, é evidente que o planeamento e o controlo de custos afetam ativamente o
resultado dos projetos e no decorrer do projeto não é realizado nenhum tipo de controlo
financeiro. Atualmente a Zeugma regista o resultado final dos projetos e pela análise dos
registos é possível concluir que mais de 40% destes não são entregues de acordo com a data
acordada com o cliente e têm mais de 30% de custos com materiais que o orçamentado.
Com a experiência que adquiri na Zeugma é possível enumerar as seguintes consequências
para a falta de controlo dos projetos:
1. Atraso na entrega do projeto (ETD);
2. Atraso na entrega de materiais, por parte dos fornecedores, que pode ter impacto em
duas vertentes, atraso na entrega final ou ainda que não impacte diretamente a ETD do
produto pode estar afeta a questões de cash flow (perda de garantia de componentes
30
comprados, estagnação destes em armazém e consequente aumento de custos de
stock);
3. Desvio de custo na seleção dos componentes;
4. Desenvolvimento além do necessário ou retrabalho;
5. Dificuldades sentidas durante o desenvolvimento que não foram contabilizadas.
Evidentemente, existem muitos outros tópicos que afetam esta perspetiva, que no universo
desta tese não são relevantes, dado que são relativas a questões técnicas ou estratégicas,
portanto é necessário demonstrar esta questão recorrendo também ao Fluxograma do
Processo, para tal é necessário focar a fase identificada com a letra B na Figura 17. Nesta fase
estão identificadas as etapas críticas, que requerem intervenção urgente.
Além dos notórios problemas que a Zeugma tem de controlo de custos no que diz respeito a
materiais, existe também a vertente de prazos, onde também são notórios os problemas, não
só porque o desenvolvimento é mais lento do que se pretende, mas também porque existe
muitos atrasos de em entrega de componentes.
No decorrer de um projeto o resultado do desenvolvimento realizado pela engenharia, para
além de modelos, desenho e esquemas, são as BOM’s, ou Bill of Materials, que contêm todo o
material necessário ao desenvolvimento do projeto. O lançamento destas listas de material tem
que ser planeado para que, de acordo com os Lead Times dos materiais, se torne possível
iniciar o processo de montagem na data planeada. No projeto X, este fator não foi cumprido, o
que causou atrasos no início da montagem, retrabalho, atraso na entrega de materiais e do
projeto. No projeto Y, existiram muitos atrasos e prazos não contabilizados de fornecedores,
levando a muita atividades de retrabalho, atrasos na montagem e entrega do projeto. A Tabela
8 apresenta os registos que foram realizados para os dois projetos exemplificados, e como se
pode verificar apresenta um problema grave, não existe uma preocupação em realizá-los, ou
seja, raramente ficam registadas as atividades que causam atrasos.
Perturbações
Projeto X Projeto Y
Falta de Material 0 5
Material não Cumpre Requisito
0 10
Retrabalho Engenharia
1 10
Tabela 8. Registo de Perturbações
O projeto Y, como já explicado, teve um atraso de 134 dias, que se traduziu devido a 622 de
retrabalho/trabalho não previsto, ou porque o material não estava em condições por falta de
material. O projeto X espelha a dificuldade que a Zeugma sente em que os seus colaboradores
31
realizem os registos. É portanto complicado justificar os atrasos e o retrabalho que existiu sem
estar diretamente envolvido no projeto.
Neste contexto é perentório saber o Lead Time dos materiais necessários, que pela informação
da Tabela 6 sabemos que a definição standard é de 13 semanas ou 6, mas na realidade, pela
observação e intervenção realizada, não é exatamente o que acontece, pelo que existe
materiais que demoram 20 semanas, materiais que demoram 8 semanas ou apenas 2. Esta
questão gera um problema de gestão e não só a um nível de prazos mas também a um nível
de custo. Quando há uma compra de um componente a Zeugma incorre numa
responsabilidade que irá pagar no ato da sua entrega, que se for um produto com um Lead
Time de 20 semanas é um obrigação que não é considerada custo durante todo a espera mas
na realidade já o é.
Com a realização do planeamento dos projetos foi observado que nunca é possível ter mais
que um ano para a realização de um projeto, dado que as empresas tipicamente fazem planos
de produção anuais e necessitam de realizar planos para os orçamentos anuais, ou seja, o
cliente não pode reservar orçamento que não tem, sendo que tem que trabalhar com o do ano
corrente. Para a Zeugma não é fácil transitar custos de um ano para o ano seguinte o que
também não permite grande liberdade.
Com recurso a um exemplo real, o Projeto Z tem um Lead Time de 40 semanas, 4 semanas de
férias, restam 36 semanas para o desenvolvimento do projeto. Na realidade não é o que
acontece, existe um grande período em que a Zeugma está a aguardar a entrega dos
componentes para montagem. Pela informação standard da empresa esta espera é no pior dos
casos 13 semanas, mas na realidade o que acontece é que certos componentes têm Lead
Times diferentes dos definidos pela Zeugma. Um dos componentes críticos tem 22 semanas de
Lead Time o que significa que a Zeugma tem 14 semanas para, realizar um concept, aprová-lo,
desenvolver esse mesmo concept, encomendar materiais, montá-lo, testá-lo, empacotá-lo,
enviá-lo, comissioná-lo, dar formação e aprová-lo. Apesar de existir a possibilidade de realizar
atividades em paralelo, é imprescindível ter prazos bem definidos para cada situação.
Estas etapas apesar de planeadas e replaneadas, não se desenrolam como uma linha de
produção normal, não existe um tempo de ciclo ou um throughput time que permita definir de
forma firme estes prazos. A Figura 18 mostra que após a encomenda do componente mais
crítico restam apenas 14 semanas quando chegar para realizar todas as tarefas que não foram
realizadas paralelamente. O incumprimento destes prazos pode revelar-se devastador,
prejudicando o projeto, com tempos de espera e multas por parte do cliente, mas também pode
prejudicar outros projetos que estejam em curso e que acabam atrasados também.
32
40 Semanas
Componentes Críticos22 Semanas
Férias4 Semanas
Desenvolvimento/Montagem/Teste/Comissionamento14 Semanas
Figura 18. Timeline do Projeto Slitter
Dado que praticamente não existem projetos na Zeugma que tenham um Lead Time de 1 ano e
os que têm são extremamente complexos, simplifica assim dizer que os projetos já são pedidos
por parte dos clientes em atraso, o que não facilita o seu desenvolvimento. A Tabela 9 mostra
de uma amostra aleatória de projetos de 2015 os Prazos de Entrega mais típicos dos projetos
Zeugma, de notar que o projeto Z devido à sua dimensão tem um Prazo de Entrega bastante
superior.
Tabela 9. Lead Time Base de Dados de 25 Projetos Aleatórios de 2015
Os atrasos prejudicam diretamente o projeto e a produção na Zeugma, mas há também uma
componente financeira interligada com a encomenda de componentes para o projeto que
também se revelou crítica porque há muitas situações em que os custos reais em materiais
superam os previstos, é portanto necessário introduzir alguns conceitos para esta análise. No
contexto financeiro de qualquer empresa, um custo, só é um “custo” quando está adjacente a
uma transação, e entenda-se por transação uma transferência física de um produto. É também
necessário entender que os produtos/componentes mais caros são tipicamente os que têm
maior Lead Time, dado que ou são equipamentos que também requerem montagem, ou têm
uma maquinação muito precisa ou são simplesmente complicados. Por exemplo o componente
descrito anteriormente custará à Zeugma 90.000,00€, porque é um equipamento que será
incorporado na máquina. Este valor é algo que 22 semanas antes de ser um “custo” a Zeugma
já sabe que o vai incorrer, como se pode observar na Figura 19 que mostra todo o processo de
compra de Materiais Críticos.
0
2
4
6
8
10
12
0 5 10 15 20 25 30
Sem
anas
Projetos
Lead Time Projetos
33
Obrigação
Requerimentos
Especificações
Pedido de Cotação
Negociação
Purchase Order
Confirmação de Encomenda
Entrega
Montagem
Controlo de Qualidade
Lead Tim
e (22
sem
anas)
Custo
Figura 19. Processo de encomenda de críticos – exemplificada encomenda do componente de 90.000,00€
Apesar do exemplo apresentado, esta problemática acompanha praticamente todos os projetos
da Zeugma, sendo comum atrasos por parte dos fornecedores assim como atrasos nos
projetos. É fácil identificar que esta questão causa vários desperdícios, por exemplo, tempos de
espera, inventário ou WIP ou retrabalho.
A Zeugma implementou um Sistema de Indicadores de Desempenho para contrariar a situação
descrita. Este sistema foi implementado mas a problemática descrita atrás mantém-se,
continuam a existir atrasos nas encomendas, nos fornecedores, os projetos continuam a ter
resultados negativos e o nível de satisfação dos clientes continua aquém do que se pretende,
dados os sucessivos atrasos na entrega das máquinas.
Da análise deste sistema é percetível a ineficácia destes indicadores na prevenção/resolução
destas falhas.
4.1 Sistema de Indicadores
Os indicadores da Zeugma estão apresentados numa parede, a Statwall e da sua observação
é visível a falta de responsabilização dos colabores neste sistema, dado que muitos se
apresentam com meses de atraso desde a última medição. Por outro lado, a forma como são
apresentados é muito extensa, pelo que têm demasiada informação. A Figura 20 mostra esta
perspetiva, com atrasos nos resultados e informação que a nível de utilizador dos indicadores
não é útil nem relevante.
34
Figura 20. Apresentação dos Indicadores Zeugma
Outra questão é o conteúdo dos próprios indicadores, observando alguns exemplos mais
relevantes para a problemática que foi descrita anteriormente, é possível compreender que
existem vários fatores para além do Foco nos Colaboradores, ou a falta de responsabilização
perante a necessidade de outros departamentos da Zeugma necessitarem da informação dos
indicadores atualizada que não são satisfeitos.
Da análise dos indicador apresentados abaixo, Figura 1, é possível verificar que a
periodicidade de medição dos indicadores é muito elevada. É também de notar que os
Indicadores escolhidos pela Zeugma pouco contribuem para a previsibilidade das medições,
i.e., servem apenas como dados históricos, não permitem nenhum tipo de ação corretiva ou
preventiva com a sua leitura. Um indicador deve permitir não só mostrar o resultado ou qual foi
a problemática que afetou o resultado, mas também permitir atuar em conformidade, ou seja,
corrigir situações menos positivas ou prosseguir com situações positivas, os indicadores
escolhidos pela Zeugma não permitem esta atuação.
35
a)
b)
c)
Figura 21. a) Indicadores do PRN02 Gestão de Projetos; Indicadores PRG06 Gestão Aprovisionamentos; c) Indicadores do PRN03 Conceção, Montagem, Testes e Validação
Outra vertente que também não é realizada de forma correta é a apresentação dos
indicadores, Balance Score Cards apresentados como o na Figura 22 de nada contribuem para
a gestão da empresa. A informação demasiado superficial e sem nenhum tipo de conteúdo
prático.
36
Figura 22. Balance Score Card de KPI’s da Zeugma
Com todas estas problemáticas pretende-se realizar uma proposta de um sistema de Controlo
Visual e Indicadores que possibilite à Zeugma a utilização dos seus indicadores na tomada de
decisão e não apenas como referência histórica, na qual já não é possível intervir.
É portanto necessário intervir e tentar encontrar uma forma de mitigar e prevenir a ocorrência
de situações como as descritas ao longo deste capítulo, pretende-se portanto intervir e
encontrar soluções de melhoria nos seguintes pontos:
Controlo on-time de custos de materiais, ou seja, controlar as compras e não ser
controlado pelos custos;
Controlo on-time de encomendas a fornecedores, temporizar as encomendas de
acordo com os prazos previstos, assim como as entregas;
Controlar as horas gastas na realização de um projeto, sempre que houver um desvio
tentar entender porquê;
Garantir que os prazos planeados são cumpridos, assim como outros requerimentos
impostos pelos clientes;
Garantir a satisfação dos clientes;
Garantir o cumprimento dos requisitos normativos, como satisfação de colaboradores
(gestão de banco de horas, 5S, etc.) eco-eficiência;
Garantir a utilidade e responsabilização dos Indicadores definidos.
37
5. Soluções Propostas
No decorrer de todo o percurso desta tese, foi apresentada uma série de problemas
operacionais que influenciam o desempenho da Zeugma. Foram descritos vários problemas
que a empresa apresenta, assim como várias oportunidades de melhoria. Apesar das
certificações e do empenho que a Zeugma demonstra em ter uma estrutura robusta que
suporte o seu negócio da forma mais adequada, é sempre possível melhorar.
Neste capítulo é apresentada uma possível solução para melhorar o desempenho operacional
da empresa, dada a dificuldade em encontrar soluções adequadas. A solução apresentada foi
gerada a partir do estudo realizado dos resultados negativos obtidos pela empresa, que
demonstram que não é realizado qualquer tipo de controlo produtivo.
O sistema proposto para a empresa foca essencialmente projetos protótipo, apesar de existir
também algumas medições em que são incluídos a totalidade dos produtos realizados,
inclusive os de série. Esta foi a forma encontrada para que se conseguisse focar os
colaboradores nos problemas mais críticos da empresa e não estarem dispersos com várias
questões.
Para solucionar este problema, propõe-se implementar um novo Sistema de Indicadores. Na
Figura 17 onde foi apresentado o mapeamento do processo operacional da Zeugma é possível
perceber que não existem estações de trabalho, nem é possível determinar qual o tempo de
ciclo de cada tarefa, dada a complexidade e diversidade de tarefas, razão pela qual o sistema
introduzido pela empresa não obteve os resultados pretendidos.
O Sistema de Indicadores desenvolvido foi realizado com inputs do diagnóstico apresentado no
capítulo anterior, assim como de reuniões com os colaboradores da empresa. Estes inputs em
conjunto com o fluxograma do processo operacional da Zeugma e o estudo dos Critical
Success Factors permitiram identificar as situações onde é necessário intervir, e onde não
realizavam nenhum tipo de controlo. O controlo realizado podia também não ser adequado
Com recurso à regra dos 10/80/10 e à analogia da cebola, 0, foi então discutido em várias
reuniões um Sistema de Indicadores que realizasse o controlo necessário e adequado para as
dificuldades encontradas. Para possibilitar esta solução é necessário medir perspetivas de
negócios, vendas, custos, receitas, perspetivas de satisfação de clientes e colaboradores, e por
fim, perspetivas operacionais, tempos de produção, desenvolvimento, retrabalho, custos de
projeto e tempos de projeto.
O Sistema de Indicadores desenvolvido segue as regras introduzidas anteriormente, adaptadas
às necessidades e capacidade da empresa, sendo agrupados e apresentados da seguinte
forma:
38
Figura 23. Organização dos Indicadores
Pretende-se também definir formas de apresentação dos indicadores definidos aos diferentes
utilizadores, por forma a melhorar e responsabilizar os stakeholders de cada indicador.
5.1 KRI’s:
Os Key Result Indicators são apresentados aos acionistas da Zeugma, para que possam
realizar uma avaliação rápida do estado da sua empresa. Estes indicadores foram discutidos e
propostos para colmatar as necessidades e dificuldades apresentadas pelos principais
stakeholders da empresa. Espera-se que estes indicadores cumpram os CSF’s Financeiro e de
Clientes e espelhem os resultados da empresa.
Processo/Área Indicador Fórmula Objetivo Medição
PRN01 – Gestão
Comercial
Oportunidades
Comerciais ∑ 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
8.000.000€
𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 Mensal
PRN02 – Gestão
de Projeto Cost Effectiveness
∑(𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎çã𝑜𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 −
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜)
∑ 𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎çã𝑜𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜
≥ 10% Mensal
PRN05 - Service Total de Vendas
Service ∑ 𝑃𝐼𝑠𝑎𝑡𝑖𝑓𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 > 95% Mensal
PRG01 – Gestão
Estratégica
Volume de
Negócios ∑ 𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎çã𝑜
7.000.000€
𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 Mensal
PRG01 – Gestão
Estratégica EBITDA
∑(𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎çã𝑜 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠)
∑ 𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎çã𝑜 ≥ 10% Mensal
PRG02 – Gestão
Administrativa e
Financeira
Penalizações de
Projeto ∑ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎çã𝑜𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 = 0 Mensal
Tabela 10. KRI's Zeugma
Os indicadores Oportunidades e Volume de Negócios mostram aos acionistas qual a
percentagem de mercado que a Zeugma aufere, se está a cumprir os seus objetivos
financeiros e se os seu produtos são competitivos. Os objetivos traçados para estes
KRI’s
Membros da Comissão Executiva
Acionistas
RI’s & PI’s
Gestores de Projeto,
Responsáveis de Departamento
Equipas de Projeto
KPI’s
Responsáveis de Departamento
Membros da Comissão Executiva
39
indicadores são definidos pela administração da empresa e com recurso aos indicadores dos
anos anteriores.
O EBITDA é um indicador que nos permite compreender o resultado operacional de uma
empresa. EBITDA (Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) é a melhor
forma de averiguar qual o cash-flow de uma empresa, este indicador possibilita uma estimativa
de qual o cash-flow que estará disponível para pagar dívidas de longo prazo, tais como dívidas
a fornecedores, bancos, etc. Este indicador mostra o resultado financeiro de uma empresa
antes de qualquer tipo de pagamento não operacional.
Através de indicadores como os Cost Effectiveness e o Penalização de Projeto é possível
entender o desempenho financeiro dos projetos e consequentemente justificar os resultados
obtidos noutros indicadores, é portanto necessário entender que se um utilizador quiser mais
informação terá de analisar os restantes indicadores do sistema. Os contratos de
compra/venda das empresas têm cláusulas penalizadoras para o vendedor caso existam
atrasos nas entregas de bens ou serviços. O indicador Penalização de Projeto contabiliza todas
as perdas da Zeugma neste campo.
5.2 PI’s e RI’s:
Propõe-se, para satisfazer os outros CSF’s e consequentemente as camadas mais interiores
da “cebola”, os indicadores apresentados nas Tabelas 11 e 13 que foram analisados e
discutidos com as equipas da Zeugma. Com avaliação dos comentários e da análise
anteriormente realizada foram definidos os indicadores da Tabela 11 e da Tabela 13.
Processo/Área Indicador Fórmula Objetivo Medição
PRG02 – Gestão
Administrativa e
Financeira
Despesas Diretas
∑(𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
+ 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠𝐼𝑛𝑓𝑟𝑎𝑒𝑠𝑡𝑟𝑢𝑡𝑢𝑟𝑎
+ 𝑂𝑢𝑡𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑡𝑎𝑠)
< 100.000€ Mensal
PRG07 – Gestão
Infraestruturas e
Tecnologias
Custo Plano de
Manutenção
∑(𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎çã𝑜
+ 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎çã𝑜
+ 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑆𝑢𝑏𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎çã𝑜)
< 10.000€ Anual
PRG08 – Gestão
Ambiental
Eficiência da
Energia Elétrica
∑ 𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎çã𝑜
∑ 𝑘𝑊 <
58€
𝑘𝑊 Mensal
PRG08 – Gestão
Ambiental
Eficiência das
Emissões de
CO2
∑ 𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎çã𝑜
∑ 𝑡𝑜𝑛 𝐶𝑂2
<36408€
𝑡𝑜𝑛𝐶𝑂2
Mensal
PRG08 – Gestão
Ambiental
Eficiência do
Consumo de
Gasóleo
∑ 𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎çã𝑜
∑ 𝐿𝑖𝑡𝑟𝑜𝑔𝑎𝑠ó𝑙𝑒𝑜
<301€
𝐿 Mensal
PRG08 – Gestão
Ambiental
Eficiência da
água
∑ 𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎çã𝑜
∑ 𝐿𝑖𝑡𝑟𝑜Á𝑔𝑢𝑎
<12€
𝐿 Mensal
PRG08 – Gestão
Ambiental
Benefícios
Tratamento de
Resíduos
∑ 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓í𝑐𝑖𝑜𝑠𝑅𝑒𝑐𝑖𝑐𝑙𝑎𝑔𝑒𝑚 − ∑ 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 > 0 Mensal
40
Tabela 11. RI's Zeugma
Numa perspetiva financeira, indicadores como os Despesas Diretos, ou o Custo do Plano de
Manutenção ajudam os gestores a perceber alguns dos custos da empresa, estes indicadores
são informativos, é importante que rapidamente se consiga saber/identificar quais os custos
fixos de uma empresa. Os objetivos traçados para estes indicadores foram decididos pelos
membros executivos da empresa, com recurso a análises que realizaram de anos anteriores.
Dado que é detentora de uma certificação ambiental, para a Zeugma é importante perceber se
o trabalho que realiza de monitorização e minimização de desperdícios, como por exemplo,
material em excesso ou utilização de água ou eletricidade, tem resultados positivos, como tal a
empresa procura estabelecer limites, consoante a produção que prevê. Estes indicadores são
também boas formas de avaliar o sucesso da empresa, dado que são referentes a consumos
com base na faturação da empresa. Os objetivos traçados para estes indicadores são
calculados de acordo com os dados dos anos anteriores, como mostra a Tabela 12. Estes
objetivos são traçados de acordo com a média dos anos anteriores.
Eficiência de Energia Elétrica
Eficiência das Emissões de CO2
Eficiência do Consumo de Gasóleo
Eficiência da água
2013 72€
𝑘𝑊
43645€
𝑡𝑜𝑛𝐶𝑂2
346€
𝐿
15€
𝐿
2014 40€
𝑘𝑊
29170€
𝑡𝑜𝑛𝐶𝑂2
255€
𝐿
9€
𝐿
Tabela 12. Média do Consumo dos anos anteriores
O indicador Benefícios Tratamento de Resíduos é uma boa métrica para mostrar se todo o
trabalho de tratamento de resíduos, separação, reciclagem, venda ou destruição etc. efetuado
pela Zeugma tem frutos positivos, ou seja, a empresa tem ou não benefícios em seguir a
Norma Ambiental. Por exemplo, os metais (cobre, aço, etc.) são vendidos e o papel e cartão
representam um custo, pois é necessário pagar para a sua recolha, pois o seu valor de
mercado é muito baixo, pelo que os metais são benefícios, o papel é um custo.
Processo/Área Indicador Fórmula Objetivo Medição
PRN03 – Concepção,
Montagem, Testes e
Validação
Taxa de
Ocupação EMEC
∑ 𝑂𝑇′𝑠𝐸𝑀𝐸𝐶(ℎ)
∑ 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝐸𝑀𝐸𝐶 𝑥40𝑥100 ≤ 100% Diária
PRN03 – Concepção,
Montagem, Testes e
Validação
Taxa de
Ocupação ELEC
∑ 𝑂𝑇′𝑠𝐸𝐿𝐸𝐶 (ℎ)
∑ 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝐸𝐿𝐸𝐶 𝑥40𝑥100 ≤ 100% Diária
PRN03 – Concepção,
Montagem, Testes e
Validação
Taxa de
Ocupação EAUT
∑ 𝑂𝑇′𝑠𝐸𝐴𝑈𝑇 (ℎ)
∑ 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝐸𝐴𝑈𝑇 𝑥40𝑥100 ≤ 100% Diária
PRN03 – Concepção,
Montagem, Testes e
Validação
Taxa de
Ocupação AMEC
∑ 𝑂𝐹′𝑠𝐴𝑀𝐸𝐶 (ℎ)
∑ 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝐴𝑀𝐸𝐶 𝑥40𝑥100 ≤ 100% Diária
41
PRN03 – Concepção,
Montagem, Testes e
Validação
Taxa de
Ocupação AELE
∑ 𝑂𝐹′𝑠𝐴𝐸𝐿𝐸 (ℎ)
∑ 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝐴𝐸𝐿𝐸 𝑥40𝑥100 ≤ 100% Diária
PRN03 – Concepção,
Montagem, Testes e
Validação
Taxa de Sucesso
Imediata FAT
∑ 𝑆𝑢𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜1ª𝑇𝑒𝑛𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝐹𝐴𝑇
∑ 𝑇𝑒𝑛𝑡𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠𝐹𝐴𝑇
𝑥100 < 95% Mensal
PRG04 – Gestão da
Melhoria e Mudança Nº Ideias ∑ 𝐼𝑑𝑒𝑖𝑎𝑠𝑃𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑁𝐴 Semestral
PRG04 – Gestão da
Melhoria e Mudança
Taxa de
Participação em
Ideias
∑ 𝐼𝑑𝑒𝑖𝑎𝑠𝑃𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎
∑ 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝑥100 > 90% Semestral
PRG04 – Gestão da
Melhoria e Mudança Avaliação 5s
∑ 𝑃𝑜𝑛𝑡𝑢𝑎çõ𝑒𝑠(Anexo 2)
∑ 𝑀𝑒𝑑𝑖çõ𝑒𝑠 > 120 Mensal
Tabela 13. PI’s Zeugma
Para se conseguir mais informação e justificações para os resultados obtidos é necessário
começar a descascar a cebola. Os PI’s e RI’s aportam um valor informativo mais operacional e
específico.
Dado o cariz de desenvolvimento e produção que a Zeugma tem é imprescindível para a
empresa saber qual a ocupação dos seus colaboradores, doutra forma não é possível saber se
as propostas que estão em pipeline ou qualquer outra proposta que possa surgir é passível de
ser aceite. A exposição destes indicadores é portanto muito importante para que os gestores e
vendedores consigam tomar decisões acertadas. Este ponto foi fortemente especificado pelos
colaboradores da Zeugma que lidavam com clientes.
Os indicadores Taxa de Ocupação devem ter como objetivo 100%, ou seja, significa que todos
os colaboradores estão a desempenhar as funções. Quando os indicadores estão todos a
100%, significa que a Zeugma está no limite de capacidade, e não poderá aceitar mais
nenhuma tarefa nesse período. As tarefas aqui referidas são distribuídas sob forma de Ordens
de Fabrico e Ordens de Trabalho.
𝑂𝑇 = 𝑁º 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢í𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑢𝑚 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑔𝑒𝑛ℎ𝑎𝑟𝑖𝑎
𝑂𝐹 = 𝑁º 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑟í𝑏𝑢𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑢𝑚𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎 𝑑𝑒 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒𝑚
Para manter estes indicadores acessíveis a todos os colaboradores, estes indicadores devem
estar presentes para consulta e serem de fácil e rápida consulta. A Figura 24 mostra uma
possibilidade de apresentação para estes indicadores. A Figura 24 é a proposta de
apresentação e é relativa ao mês de Abril, pelo que teria que existir para cada mês, um gráfico.
42
Figura 24. Exemplo para Dashborad de Apresentação
Quando termina a montagem de uma máquina é realizado um teste, o Factory Aceptance Test
(FAT) que verifica se a máquina cumpre todos os requisitos impostos pelo cliente, este teste
tem também um determinado número de horas estipulado para a sua realização. O indicador
Taxa de Sucesso do FAT permite à empresa saber se o fruto dos seus projetos foi bem
elaborado, ou seja, se as máquinas foram bem desenvolvidas, desenhadas e montadas e
conseguiram preencher os requisitos no tempo estimada de teste.
Indicadores como o Número de Ideias dos colaboradores, a Taxa de Participação nas Ideias ou
a Avaliação 5s são uma boa forma de identificar o empenho e a satisfação dos colaboradores
da Zeugma, para além de serem um requisito normativo, espelham a motivação pelo trabalho e
pela empresa. Facilmente se identifica colaboradores descontentes, ou não apresentam muitas
ideias para potenciais melhorias, são desleixados nos seus postos de trabalho, simplesmente
não se preocupam com o seu trabalho. É portanto importante que sejam realizadas medições e
apresentados os resultados aos colaboradores.
Para realizar a avaliação 5S, é feito uma auditoria mensal a cada colaborador, com uma
pontuação de até 150 é avaliado os pontos como limpeza e arrumação, no final é atribuída a
pontuação que irá contribuir para o indicador.
43
Em resposta às grandes dificuldades apresentadas no Capítulo 4 na gestão dos projetos, foram
definidos Indicadores de Projeto que irão avaliar e informar os gestores e equipas de projeto
acerca do seu desempenho e ajudar a traçar possíveis melhorias.
5.2.1 Indicadores de Projeto
Encontrar métricas adequadas que mantenham os stakeholders de um projeto informados em
tempo real é essencial para a boa gestão. Neste capítulo são apresentados os indicadores que
vão permitir a transmissão de informação para os stakeholders. É importante que estes
indicadores transmitam uma perspetiva real e verdadeira do estado do projeto, não se pode
deixar que os indicadores não nos permitam controlar, por exemplo, os custos do projeto, sob
pena de o custo controlar o projeto.
A análise realizada no Capítulo 4 é mais focada no aspeto de projeto, é portanto a essas
lacunas que se dirigem estes indicadores, não obstante da sua contribuição para o sistema
geral. Nesta perspetiva estes indicadores são pequenas camadas dentro da “cebola”, uma
camada por cada projeto, ou por cada conjunto destes indicadores.
Existem essencialmente 3 Critical Success Factors para uma gestão de projeto eficaz, Tempo,
Custo e Satisfação de Clientes. Se um gestor de projeto conseguir cumprir com estas três
métricas podemos dizer que o projeto foi um sucesso, mas para este fim é necessário a
consciencialização de todos os colaboradores, ou seja, é necessário cumprir com os restantes
CSF’s sob pena de não aproveitar os conhecimentos adquiridos ou a boa motivação.
Para a Zeugma ter sucesso nos seus projetos foram definidos os indicadores da Tabela 14,
que focam essencialmente as vertentes operativas mais deficientes. Todos estes indicadores
vão ser explicados ao longo do subcapítulo.
Indicador Tipo de
Indicador Fórmula Objetivo Medição
Earned Value RI
(𝑅𝐼𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑖𝑎𝑖𝑠 +𝑅𝐼𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐼𝑛𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 + 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠ã𝑜)
𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑥 < 95%
95% < 𝑥 < 100%
𝑥 > 100%
Responsabilidades
Incorridas PI
∑ 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑚 𝑂𝐶𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑟𝑚𝑎𝑑𝑎
∑ 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜𝑥100 < 98% Semanal
Responsabilidades
Incorridas RI ∑ 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐼𝑛𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 < Orçamento Semanal
Custos Materiais PI ∑ 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑖𝑠
𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑖𝑠𝑥100 < 98% Semanal
Custos Materiais RI ∑ 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑖𝑠 𝑒𝑚 𝐴𝑟𝑚𝑎𝑧é𝑚 < Orçamento Semanal
Custos não
Contabilizados RI
∑ 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑛ã𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑥100 < 2% Semanal
44
Mechanical Project
Tempo Utilizado PI
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐸𝑀𝐸𝐶
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠𝐸𝑀𝐸𝐶𝑥100 < 100% Diária
Electrical Project
Tempo Utilizado PI
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐸𝐿𝐸𝐶
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠𝐸𝐿𝐸𝐶𝑥100 < 100% Diária
Automation Project
Tempo Utilizado PI
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐸𝐴𝑈𝑇
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠𝐸𝐴𝑈𝑇𝑥100 < 100% Diária
Mechanical
Assembly Tempo
Utilizado
PI ∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐴𝑀𝐸𝐶
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠𝐴𝑀𝐸𝐶𝑥100 < 100% Diária
Electrical
Assembly Tempo
Utilizado
PI ∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐴𝐸𝐿𝐸𝐶
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠𝐴𝐸𝐿𝐸𝐶𝑥100 < 100% Diária
Testes Tempo
Utilizado PI
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑇𝑒𝑠𝑡𝑒𝑠
∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠𝑇𝑒𝑠𝑡𝑒𝑠𝑥100 < 100% Diária
Tempo Restante PI 𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑗𝑒
𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐸𝑇𝐷 NA Diária
Critical
Components
Data Final
PI 𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑗𝑒
𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑎𝑙
NA Diária
Standard
Components
Data Final
PI 𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑗𝑒
𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑆𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑
NA Diária
Perturbações do
Projeto PI ∑ 𝑃𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑏𝑎çõ𝑒𝑠 < 8 Semanal
Tabela 14. Indicadores de Projeto
O indicador Earned Value é aplicado aos custos do projeto, nesta fase aplicado apenas a
materiais. Uma das grandes dificuldades sentidas pela Zeugma é a falta de cumprimento de
orçamentos a materiais, i.e., aquando da proposta ao cliente é realizada uma BOM preliminar,
mas que será esta que vai ditar os custos do projeto. O incumprimento deste orçamento pode
levar a que o projeto tenha prejuízo, pelo que é imprescindível monitorizar as compras que são
realizadas. É necessário compreender que o Earned Value serve de previsão para o resultado
do projeto, ou seja, supondo que a Zeugma pretende poupar nos materiais, e incentivar os
seus colaboradores a negociar e a encontrar soluções mais em conta, este indicador é um bom
índice para precisar como irá ser concluído o projeto, abaixo dos 100% significa que não foi
consumido todo o orçamento do projeto.
Para calcular este indicador é necessário contabilizar dentro do orçamento, o que já foi
comprado, o que já é custo, e o que ainda não foi, mas será, ou seja a previsão do material que
ainda será necessário.
𝑃𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠õ𝑒𝑠 = 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑒𝑚 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎 ∗ 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜
Os indicadores Responsabilidades Incorridas (PI e RI), Custos Materiais (PI e RI) são os
Indicadores chave para esta monitorização. Como foi explicado anteriormente um custo só é
custo no ato de transação física, ou seja, tudo o que já foi confirmado e comprado só vai ser
contabilizado como custo à chegada à Zeugma, pelo que o Indicador Responsabilidades
Incorridas contabiliza todos estes “custos” já incorridos mas na ausência de uma transação
45
ainda não são custo para a empresa. Assim é possível contabilizar todas as compras
realizadas ao projeto.
O PI – Responsabilidades Incorridas é fundamental para que os custos do projeto sejam
seguidos, de outra forma quando a Zeugma começar a montar a máquina seria uma
“avalanche” de custos que foram acumulados durante a conceção do projeto que são alocados
todos de uma vez, sem que se tenha realizado um controlo destes durante a conceção. O RI –
Responsabilidades Incorridas permite à Zeugma contabilizar todas as compras que são
realizadas para o projeto, mesmo que ainda não sejam custo.
Imediatamente após da fase de conceção e da realização das compras é necessário controlar
a chegada e os custos dos materiais, ou seja, nesta fase estas necessidades são satisfeitas
com a chegada dos produtos à Zeugma, ou seja, já nada se pode fazer para reduzir custos.
Para este controlo são utilizados dois indicadores. O PI – Custo de Materiais é utilizado para
compreender que percentagem do total de materiais orçamentados para o projeto que já esta
satisfeita. Para este indicador é traçado um objetivo de 98% do orçamento total de materiais, o
que não significa que gastar os 100% do que foi orçamentado seja considerada uma gestão
deficiente, mas para que o responsável de projeto procure melhorar, por exemplo, negociando
com fornecedores ou procurando outras alternativas. O RI – Custo de Materiais permite à
Zeugma saber qual o custo dos materiais que foram satisfeitos.
Com recurso a estes 4 Indicadores é possível realizar uma estimativa de “Earned Value” e
compreender se o orçamento vai ser ultrapassado ou não. Este indicador é a flag dos custos
do projeto, é portanto apresentado em formato semáforo de 3 cores assinalando a previsão
para o projeto.
Ainda de acordo com a perspetiva de redução de custos é também necessário monitorizar
outros que não foram contabilizados aquando da orçamentação do projeto mas que também
impactam significativamente no resultado final do projeto, para esta monitorização é utilizado o
RI – Custos não Contabilizados. Para este indicador foi estipulado o limite de 2% do total
orçamentado para o projeto. Desta forma é possível consciencializar os responsáveis do
projeto a conter custos, por exemplo de deslocações ou viagens.
Outra vertente que afeta bastante os custos dos projetos são as horas de trabalho designadas
para cada projeto. Neste aspeto não só é necessário monitorização mas também a consciência
de cada colaborador para tentar não ultrapassar as horas que lhe foram atribuídas para realizar
cada tarefa. Dado que muitas vezes os colaboradores não sabem quanto tempo têm para
realizar cada tarefa são então introduzidos os PI’s de tempo utilizado em que cada colaborador
consegue saber qual a percentagem de tempo que já gastou e qual tem disponível.
Espera-se que a consciencialização dos colaboradores com este problema de redução de
custos permita um decréscimo no tempo desperdiçado e nos atrasos. É imprescindível que
46
estes Indicadores estejam à disposição dos colaboradores, por área/secção de trabalho para
potencializar a autogestão de cada um.
Para permitir a responsabilização das equipas de projeto é introduzido o indicador PI – Tempo
Restante, que é um contador para os dias restantes para desenvolvimento do projeto. Desta
forma cada colaborador pode fazer também uma gestão ativa das suas tarefas e tempo
disponível.
Para colmatar a incerteza das encomendas de materiais é necessário compreender que
existem demasiadas variáveis para estandardizar um método de prevenção. Há demasiadas
diferenças entre fornecedores, e até mesmo dentro do mesmo fornecedor é complicado dado
que muitas vezes existem grandes diferenças entre componentes.
Não é possível saber qual o Lead Time de um componente ou material sem que este tenha
sido encomendado anteriormente e já apresente uma ficha de produto ou sem existir uma
consulta de fornecedor. Com este fim a melhor forma de manter esta situação controlada é
consultar os fornecedores o mais antecipadamente possível e colocar as encomendas antes do
limite de entrega para estes componentes. Para este controlo são introduzidos dois
indicadores, PI – Componentes Críticos Data Final e PI – Componentes Standard Data Final,
que à imagem do indicador Tempo Restante estes indicadores são contadores, para
informarem os responsáveis de cada projeto qual o limite para realizarem as encomendas.
Com a introdução destes indicadores é possível criar alertas para a data limite para
encomenda dos componentes do projeto. Desta forma os colaboradores são sensibilizados
para dar o seu contributo para uma das maiores problemáticas que a Zeugma enfrenta, e
entregar as BOM’s para o projeto dentro dos prazos. Este prazo é definido de duas formas:
Componentes Críticos
𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠 = 𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑛𝑎 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒𝑚 − 13 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
É necessário ter em consideração que caso a consulta realizada aos fornecedores de críticos
indique um Lead Time diferente estas 13 semanas terão que ser alteradas, mas com a
necessidade de definir este indicador os responsáveis de projeto são obrigados a preparar as
consultas e os pedidos de cotação, contribuindo não só para este indicador, mas também para
os indicadores de Responsabilidades Incorridas e Custo de Materiais.
Componentes Standard
𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑆𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 = 𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐼𝑛í𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒𝑚 − 6 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠
Para os componentes Standard é necessário entender que são necessários para todo o
projeto, pelo que é necessário a sua entrega para se iniciar a montagem do projeto.
47
Com a introdução destas métricas, e com a especificidade destas aos projetos o seguimento e
a monitorização dos mesmos têm que ser constante e espera-se tornar possível o controlo dos
projetos.
O contributo de todos colaboradores para questões de gestão é imprescindível para o sucesso
dos projetos, ou seja, os resultados de cada projeto devem ser conhecidos por todos os
intervenientes no projeto. É também vantajoso para a Zeugma realizar uma análise final do
projeto com intervenientes de outros projetos para que se possa partilhar aprendizagens. Por
forma a tornar toda esta informação simples e acessível é proposto, na Figura 25, um método
de apresentação através de um Dashboard onde é apresentada a informação relativa ao
projeto de forma simples e visual.
Figura 25. Dashboard de Projeto
5.3 KPI’s
Na camada mais interior da “cebola” temos os indicadores chave de monitorização dos
resultados operacionais, em que o foco é avaliar todos os CSF’s menos o financeiro, dado que
estes indicadores não medem quantidades monetárias, mas ainda assim permitem descortinar
alguma informação sobre o desempenho financeiro da empresa. Procurou-se também
satisfazer os requerimentos normativos de qualidade, que se traduzem, principalmente no CSF
Clientes e CSF Colaboradores.
48
Os KPI’s escolhidos visam preencher lacunas informativas expostas pelos colaboradores da
Zeugma, são fruto da análise realizada anteriormente e dos requisitos normativos. Espera-se
assim que estes indicadores complementem a informação dos restantes, mas possibilitem ao
mesmo tempo uma imagem mais holista da empresa.
Processo/Área Indicador Fórmula Objetivo Medição
PRN01 – Gestão
Comercial
Satisfação dos
Clientes
∑ 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝐼𝑛𝑞𝑢é𝑟𝑖𝑡𝑜 𝑆𝐴𝑇 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠(Anexo 3)
∑ 𝐼𝑛𝑞𝑢é𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑆𝐴𝑇 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 ≥ 20 Mensal
PRN02 – Gestão
de Projeto
Overall
Performance
PRN02
∑ 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜
∑ 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 ≥ 95% Semanal
PRN02 – Gestão
de Projeto
Projetos Proto Vs
Projetos Série
∑ 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠𝑃𝑟𝑜𝑡ó𝑡𝑖𝑝𝑜
∑ 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜𝑆é𝑟𝑖𝑒
> 1 Trimestral
PRN03 –
Conceção,
Montagem, Testes
e Validação
Perturbações por
Projeto
∑ 𝑃𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑏𝑎çõ𝑒𝑠
∑ 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 ≤ 8 Semanal
PRN04 – Logística
e Expedição
Tempo de
Espera em Chão
de Fábrica
∑𝐷𝑎𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑜 𝑂𝐹 𝑒𝑚𝑏.
𝐸𝑇𝐷 < 2 𝑑𝑖𝑎𝑠 Mensal
PRN05 - Service Satisfação dos
Clientes Service
∑ 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝐼𝑛𝑞𝑢é𝑟𝑖𝑡𝑜 𝑆𝐴𝑇 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒
∑ 𝐼𝑛𝑞𝑢é𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑆𝐴𝑇 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒 ≥ 20 Mensal
PRG03 – Gestão
Recursos
Humanos
Satisfação dos
Colaboradores
∑ 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑞𝑢é𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎çã𝑜
∑ 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 > 90% Trimestral
PRG04 – Gestão
da Melhoria e
Mudança
Rácio de
Reclamações de
Clientes
∑ 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎çõ𝑒𝑠
∑ 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 = 0 Mensal
PRG06 – Gestão de
Aprovisionamentos
Tempo de
Espera em
Armazém
∑(𝑆𝑎í𝑑𝑎𝐴𝑟𝑚𝑎𝑧é𝑚 − 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝐴𝑟𝑚𝑎𝑧é𝑚)
∑ 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 < 1 𝑆𝑒𝑚. Trimestral
Tabela 15. KPI’s Zeugma
Os indicadores Satisfação de Clientes e Satisfação de Clientes Service são uma boa forma de
verificar se as soluções propostas pela Zeugma satisfazem os requisitos impostos pelos seus
clientes, sejam a nível técnico, de qualidade de materiais, desempenho operacional do produto
ou mesmo da própria Zeugma no seu desenvolvimento. Outro complemento para avaliar a
satisfação dos clientes da empresa é através das reclamações realizadas, pelo que também
existe um indicador para monitorizar este ponto. O objetivo deste indicador é zero (0), pois
espera-se que todos os projetos se realizem com sucesso a todos os níveis.
É também necessário conhecer qual foi o desempenho das equipas de projeto e de vendas, o
indicador Overall Performance PRN02 realiza a medição dos resultados operacionais dos
projetos, apenas assim é possível ter uma visão geral da produção da Zeugma. É necessário
para a Zeugma que os seus projetos sejam lucrativos, para isso têm que cumprir os
orçamentos dos mesmos. Estes orçamentos contabilizam custos indiretos e de gestão da
49
empresa, como por exemplo de infraestruturas, pelo que não necessitam de uma análise mais
elaborada.
Uma perturbação é introduzida em sistema cada vez que é realizada uma atividade fora do
âmbito da função de cada colaborador, ou quando um colaborador é impedido de realizar a sua
função por falta de instrumentos ou dos componentes necessários para o fazer. Assim é
possível compreender qual o desempenho deste processo e qual a influência que os processos
de suporte à operação estão a ter.
Tempo de Espera em Chão de Fábrica é um indicador que monitoriza tempos de espera de
produtos acabados estagnados em chão de fábrica, o que não é vantajoso, pois representa
perdas significativas a nível de garantias, custos de espaço, cash-flow ou até mesmo riscos de
danos. Sendo assim, é definido que no máximo um projeto pode estar, após conclusão, 2 dias
em chão de fábrica, caso o projeto esteja adiantado deve ser entregue o mais rápido possível,
permitindo assim a inclusão de novos projetos.
Com o indicador Tempo de Espera em Armazém espera-se conseguir verificar se os
componentes comprados para as máquinas ficam muito tempo à espera em armazém para
serem abastecidos ao projeto. Estes tempos de espera podem causar muitos desperdícios de
cash flow, garantia, espaço ou work in progress. É portanto muito importante que os materiais
sejam encomendados na altura certa para que a sua entrega esteja sincronizada com a
necessidade da montagem.
A Figura 26 mostra uma possível forma de apresentação dos resultados obtidos em formato de
BSC.
Figura 26. Balance Scorecard de KPI’s
Com recurso aos indicadores apresentados e as formas de apresentação/visualização dos
mesmos espera-se que a Zeugma consiga evoluir e maturar os seus processos operacionais e
de negócio para que consiga ter sucesso e superar os seus concorrentes.
≤ 8
> 90%
= 0
≥ 95%
𝑩𝑺𝑪𝑲𝑷𝑰
50
6. Conclusão
Este trabalho pretendia inicialmente implementar indicadores para aplicação da norma de
higiene e segurança, foi alterado dadas as circunstâncias e necessidades da Zeugma em
adquirir métricas e medições para todas as suas fases produtivas.
Foi realizado um diagnóstico da situação atual da empresa, e recorrendo a regras e
metodologias desenvolvidas até aos dias de hoje foi proposto um novo sistema.
O diagnóstico realizado na empresa revelou que existia um grande défice de utilidade dos
indicadores utilizados até ao momento, assim como muitas situações onde a falta de
conhecimento de alguns valores ou definições era reveladora de problemas de gestão,
sobretudo em Gestão de Projeto. Foi também perceptível que muitos colaboradores da
empresa não recebiam algumas informações imprescindíveis para o desempenho das suas
funções, ou até mesmo para fomentar o seu contributo na procura de soluções de melhoria.
Deste diagnóstico foi perceptível algum desconhecimento da forma de como dividir e utilizar os
indicadores, pelo que foi imprescindível apresentar uma solução que seguisse regras de
utilização e apresentação dos indicadores, a quem apresentar, o que apresentar e como
apresentar. O novo sistema nasceu da junção deste diagnóstico e das necessidades que foram
apresentadas pelas equipas em várias reuniões ajudando a compreender alguns dos
resultados obtidos.
O sistema de indicadores tem como base as regras desenvolvidas principalmente por dois
autores, David Parmenter e Jeff Smith, que definem os indicadores de forma clara para que
sejam distribuídos corretamente. O sistema assegura que foram cobertos todos os Critical
Success Factors, que definem quais as vertentes de atuação principais.
Neste trabalho foram também propostas algumas formas de apresentação dos indicadores,
dado que tal como acontecia na empresa, muitas vezes a forma de apresentação torna-se
muito extensa, o que dificulta a leitura por parte dos utilizadores.
No seguimento deste trabalho a Zeugma iniciou a utilização de alguns dos indicadores
propostos, nomeadamente o indicadores relativos a controlo de custos e de prazos dos
projetos. Estes indicadores estão a ser utilizados nos projetos de maior dimensão da empresa
para o ano corrente, dado que estes são os que maior necessidade apresentam de controlo de
incertezas e custos.
1. Earned Value;
2. Responsabilidades Incorridas (RI);
3. Custos Materiais (RI);
51
4. Mechanical Project Tempo Utilizado;
5. Electrical Project Tempo Utilizado;
6. Automation Project Tempo Utilizado;
7. Perturbações do Projeto.
Os indicadores desta lista são apresentados na Statwall como é possível verificar na Figura 27.
Apesar do método de apresentação não ser o sugerido a empresa está a fazer esforços para
conseguir incorporar os indicadores numa plataforma didática e prática como a sugerida no
decurso deste trabalho.
Figura 27. Indicadores na Statwall
52
A empresa iniciou também a implementação de outros indicadores, estes poderão não ser
apresentados na Statwall, mas são de medição regular e são avaliados, utilizados e
apresentados de acordo com as regras descritas.
1. Satisfação dos Colaboradores;
2. Perturbações por Projeto;
3. Satisfação dos Clientes;
4. Avaliação 5s;
5. Taxa de Ocupação EMEC;
6. Taxa de Ocupação ELEC;
7. Taxa de Ocupação EAUT;
8. Taxa de Ocupação AMEC;
9. Taxa de Ocupação AELE.
Os Indicadores 8, 9 são apresentados na Statwall, Figura 28, numa dimensão temporal
semanal e com o planeamento realizado para o ano corrente, pelo sofre alterações com
alguma frequência, mas possibilita uma melhor previsão das atividades em curso.
Figura 28. Indicadores na Statwall
53
Dada a natureza recente desta implementação, não é possível demonstrar resultados
concretos, mas o empenho representado pela empresa demonstra a necessidade e a
importância que um sistema como este pode ter no processo operacional numa organização.
Resumindo, os Indicadores são uma excelente forma de simplificar e sintetizar a informação,
razão pela qual as empresas se dedicam fortemente ao seu desenvolvimento e utilização,
mesmo que muitas vezes não o façam da forma mais correta.
7. Trabalhos Futuros
Futuramente espera-se que o sistema apresentado contribua para a melhoria de resultados
nos seus projetos e agilize a passagem de informação dentro da empresa.
O sistema apresentado pode ser alvo de ações de melhoria, tais como a adição de indicadores
novos, uma vez que este sistema foi sintetizado para focar a atenção e o empenho dos
utilizadores.
É também proposto que no futuro a empresa encontre uma forma de manter os indicadores
disponíveis e visíveis em tempo real, por meio de televisões ou monitores, assim como tentar
automatizar ao máximo a obtenção das medições necessárias.
54
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58
ANEXOS
Anexo 1. Statwall ......................................................................................................................... 59
Anexo 2. Avaliação 5S ................................................................................................................ 60
Anexo 3. Inquérito SAT Clientes ................................................................................................. 61
59
Anexo 1. Statwall
60
Anexo 2. Avaliação 5S
61
Anexo 3. Inquérito SAT Clientes
