JOS RENATO STIRO SANTIAGO JNIOR

O Desenvolvimento de uma Metodologia para Gesto do Conhecimento em uma

Empresa de Construo Civil

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia.

SO PAULO 2002

JOS RENATO STIRO SANTIAGO JNIOR

O DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTO DO CONHECIMENTO EM UMA

EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia.

So Paulo 2002

JOS RENATO STIRO SANTIAGO JNIOR

O DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA PARA GESTO DO CONHECIMENTO EM UMA

EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia. rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Prof. Dr. Mauro Spnola

So Paulo 2002

FICHA CATALOGRFICA

Santiago, Jos Renato Stiro Jnior O Desenvolvimento de uma Metodologia para Gesto do Conhecimento em

uma Empresa de Construo Civil. So Paulo, 2002. 127p.

Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.

Departamento de Engenharia de Produo.

1.Tecnologia da Informao 2.Gesto do Conhecimento I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de

Produo. II.t.

Aos meus avs Felipe, Noelzinda, Osvaldo e Ruth

que me presentearam com as pessoas que

dedicaram suas vidas para a sua famlia, meus

pais: Jos Renato e Maura.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de expressar meus agradecimentos a todas aquelas pessoas que contriburam

para este trabalho, e particularmente:

Ao Professor Mauro Spnola, orientador desta dissertao, pela ateno, apoio e

pacincia. Sua orientao foi essencial para o desenvolvimento deste trabalho.

todos os professores do Departamento de Engenharia de Produo com os quais pude

aprender.

Aos meus colegas estudantes de mestrado e doutorado, em especial ao amigo Davi

Nakano.

Aos meus colegas de trabalho Carlos Reynaldo Camerato e Curt Herweg, pessoas que

muito me apoiaram para a realizao deste mestrado.

minha colega Daniela Almeida Fernandez cujas contribuies foram muito

importantes para o desenvolvimento do meu trabalho.

todos os meus familiares, em especial ao meu primo Cludio Prata Santiago que

serviu de modelo para que eu seguisse com minha inteno de fazer este mestrado.

Aos meus irmos Adriano, Alexandra e Fbio por me darem uma base familiar slida

construda com muito amor e compreenso, e aos meus sobrinhos Bruna, Felipe e

Mariana, meus filhos de corao.

Nilcia, minha paciente parceira e constante incentivadora deste trabalho.

Aos meus pais Jos Renato e Maura pelo apoio, incentivo e pelo que eles representam na

minha vida: TUDO.

SUMRIO

LISTA DE TABELAS LISTA DE FIGURAS RESUMO ABSTRACT

1. INTRODUO 1

1.1. Justificativa 1

1.2. Objetivo 2

1.3. Mtodo de Pesquisa 3

2. REVISO BIBLIOGRFICA 6

2.1. O Novo Cenrio Corporativo 6

2.2. Imprevistos Iniciais com as Tecnologias de Informao 8

2.3. O Conhecimento nas Organizaes 10

2.4. A Criao e o Registro do Conhecimento 22

2.5. Mapeamento do Conhecimento 25

2.6. Disseminao do Conhecimento na Organizao 27

2.7. Infra-Estrutura Tecnolgica 31

2.8. Eficincia na Gesto do Conhecimento 38

2.9. Cenrio da Gesto do Conhecimento na Construo Civil 42

3. PESQUISA-AO 48

3.1. Empresa 48

3.2. Metodologia para Gesto do Conhecimento 55

3.3. Levantamento dos conhecimentos tcnicos necessrios para o

desenvolvimento dos projetos da empresa 64

3.3.1. Matriz 1: Conhecimentos Necessrios x

Responsabilidades 64

3.3.2. Matriz 2: Identificao das Responsabilidades nas

Gerncias 67

3.3.3. Matriz 3: Mapeamento na Diretoria de Engenharia 68

3.4. Definio de um plano de capacitao e encarreiramento

tcnico 69

3.5. Disseminao das competncias tcnicas nas reas de projeto 71

3.6. Resgate do Conhecimento Explcito da empresa 74

3.6.1. Diagnstico da Biblioteca 74

3.6.2. A Criao do Centro de Conhecimento Tcnico 77

3.7. Desenvolvimento de uma Estrutura Analtica do Conhecimento

de Engenharia 78

3.8. Estruturao de um sistema para guarda, recuperao, atuali-

zao e difuso do Conhecimento 79

3.8.1. Tecnologia Utilizada 80

3.8.2. Difuso do Conhecimento 82

3.8.3. Metodologia de Desenvolvimento do Aplicativo 87

3.8.4. Funcionamento do Aplicativo Saber Tcnico 89

3.9. Definir uma estrutura de levantamento e registro do

conhecimento prtico (tcito) 94

3.10. Estudo de sistema de colaborao para integrao das empresas

participantes dos projetos. 96

3.10.1. Funcionalidade da Ferramenta de Colaborao 103

3.11. Criao de uma poltica de incentivo ao registro e dissemi-

nao do conhecimento tcnico existente na empresa. 104

3.11.1. Prmio de Conhecimento 109

4. CONCLUSO 113

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 119

APNDICE

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1. Diferenciao entre Informao e Conhecimento 14

Tabela 3.1. Matriz 1: Conhecimentos Necessrios x Responsabilidades 66

Tabela 3.2. Matriz 2: Identificao das Responsabilidades nas Gerncias 67

Tabela 3.3. Matriz 3: Mapeamento na Diretoria de Engenharia 68

Tabela 3.4. Plano de Capacitao e Encarreiramento Tcnico 70

LISTA DE FIGURAS Figura 2.1. Diferenciao entre Informao e Conhecimento 17

Figura 3.1. Organograma Original da Empresa 49

Figura 3.2. Organograma Atual da Empresa 54

Figura 3.3. Organograma da Diretoria de Engenharia 55

Figura 3.4. Realidade do Fluxo de Projetos 97

Figura 3.5. Colaborao nos Projetos 98

RESUMO

O conhecimento tem se tornado um ativo de grande importncia para as

organizaes modernas, por ser a principal matria-prima com a qual todas trabalham,

sendo assim mais valioso e poderoso que qualquer outro ativo fsico ou financeiro.

Esta pesquisa aborda os principais conceitos utilizados em organizaes que

buscam, a partir de sua experincia e especializao, os conhecimentos necessrios para

o desenvolvimento de novos projetos, servios e produtos. apresentada a maneira pela

qual os processos de criao, registro e disseminao do conhecimento se tornaram

fatores crticos para a sobrevivncia das grandes corporaes, bem como o papel que as

tecnologias de informao tm exercido na gesto adequada do conhecimento.

O trabalho tem a inteno de transmitir uma experincia prtica de um projeto de

gesto do conhecimento, desenvolvido e gerenciado pelo autor, aos demais interessados

pelo assunto.

descrita a metodologia de trabalho utilizada para a gesto do conhecimento em

uma empresa brasileira de construo civil, que contou com o envolvimento das reas de

recursos humanos, de tecnologia de informao e de engenharia.

ABSTRACT

Knowledge has become a very important asset to the modern organizations. It is

the main resource used by all of them. According to this fact knowledge is more

valuable and powerful asset than any other physical or financial asset.

This research describes the most important concepts used by companies that seek,

according to their experience and expertise, the necessary knowledge to develop new

projects, services and products. It is shown how the creation, codification and

dissemination processes became critical factors for the survival of big companies

survival, as well as the role that the information technologies have played in adequate

knowledge management.

This text intends to convey a practical experience of a knowledge management

project developed and managed by the author for the people who are interested in this

subject.

It describes the methodology used by a Brazilian civil construction company to

manage its knowledge. This process has had the participation of the human resources,

information technology and engineering areas.

1

1. INTRODUO

1.1. Justificativa

O papel de gerar toda a riqueza e poder da sociedade atual deixou de ser

exclusividade dos fatores tradicionais de produo, tais como capital, terra e

trabalho. Tal afirmao, por si s, j serviria para justificar o fato de muitas empresas

terem um valor de mercado extremamente superior ao seu valor patrimonial.

Isto ocorre devido ao fato de o valor de produtos e servios dependerem cada

vez mais do percentual de inovao, tecnologia e inteligncia a eles incorporados.

Estes fatores, por serem intangveis so de difcil gerenciamento e por tal motivo, a

empresa que souber trat-los de forma eficiente, estar sempre em posio de

destaque no seu mercado de atuao.

Para atingir este intento, as empresas devem reconhecer, conforme STEWART

(1997), que o conhecimento se tornou o ativo mais importante, e indispensvel, por

ser a principal matria-prima com o qual todas trabalham, sendo assim mais valioso e

poderoso que qualquer outro ativo fsico ou financeiro.

Na rea da construo civil tal realidade tem ser tornado um fator de

sobrevivncia das grandes corporaes, pois as grandes mudanas sofridas por este

setor nos ltimos anos, entre as quais podemos destacar a mudana do cliente pblico

para o cliente privado, exigem um melhor e maior uso de toda a experincia e

conhecimento adquiridos por cada uma delas ao longo de toda sua existncia. de

entendimento comum, que apenas este fato permitir o desenvolvimento de produtos

e servios com custos mais competitivos e qualidade superior.

Segundo MOURA (1999) o conhecimento sempre foi a principal fonte de

crescimento econmico em longo prazo, desde a revoluo agrcola at os dias

atuais, a diferena entre estas duas pocas recai no impacto proporcionado pelo

intenso uso da tecnologia de informao. Foi ela que contribuiu de forma efetiva para

a mudana em direo de uma economia baseada no conhecimento, ao possibilitar a

transmisso e o acesso a um enorme volume de informaes disponveis.

O uso da tecnologia de informao como arma estratgica e facilitadora para a

gesto do conhecimento tem sido muito discutida. Atualmente, h grandes dvidas

2

sobre sua verdadeira eficcia, ainda mais pela necessidade de mudanas

organizacionais na empresa e falta de evidncias que comprovem os ganhos

significativos que so atribudas a sua utilizao.

Isto fica ainda mais evidente, quando a gesto do conhecimento diz respeito a

um ramo de atividade, como a construo civil, que tradicionalmente, no

considerada como inovadora, e sim resistente a grandes mudanas e presa a uma

srie de paradigmas tcnicos e tecnolgicos.

1.2. Objetivo

O objetivo deste trabalho apresentar os conceitos relativos criao, registro

e disseminao do conhecimento em uma organizao, voltados para o

desenvolvimento de novos projetos no ramo da construo civil.

Para isto so levantadas questes de nvel organizacional relativas ao

comportamento dos colaboradores das empresas e de sua alta administrao, de

forma a potencializar todos os processos relacionados utilizao do know-how j

existente na organizao na busca de desenvolvimento de produtos e servios com

custos mais baixos, tempo de durao mais curto e qualidade superior.

Alm das questes organizacionais, sero tratadas, tambm, aquelas

relacionadas ao uso de ferramentas de tecnologia de informao como elemento

facilitador para o adequado gerenciamento deste acervo de conhecimento. Para isto

foi pesquisada a integrao de todas as aes e cuidados que devem ser tomados para

o desenvolvimento de mudanas na cultura organizacional atreladas ao uso de

tecnologia de informao em uma grande corporao, brasileira, do ramo da

construo civil.

Tambm ser destacada importncia ao fato que grande parte do conhecimento

necessrio para o desenvolvimento de novos projetos j estar presente na prpria

empresa, o que significa dizer que a gesto do conhecimento no se limita criao

de novos conhecimentos, mas tambm organizao daquele existente, mas no

utilizado de forma adequada. Sendo assim, a pesquisa procura apresentar, como uma

grande corporao pode resgatar e utilizar o conhecimento adquirido nos projetos j

desenvolvidos a partir de aes de pouco impacto junto a seus colaboradores.

3

Por fim, ser enfocado o quanto todo este processo de gerenciamento do know-

how da organizao deve estar atrelado com os objetivos estratgicos por ela

traados. Para isto foi utilizada a ferramenta QFD (Quality Function Deployment), a

partir do momento que estas metas podem ter grande influncia nas atividades

desenvolvidas nos projetos da empresa.

A hiptese central do trabalho a de que possvel o desenvolvimento de uma

metodologia para gesto do conhecimento em uma empresa do ramo da construo

civil, e a partir de sua implantao obter melhorias na qualidade dos servios

realizados e reduo do tempo de execuo dos projetos.

Tambm considerada uma hiptese do trabalho que o uso de ferramentas de

tecnologia da informao adequadas atrelado ao desenvolvimento de atividades que

renam os profissionais pode ajudar, de forma eficaz, a reutilizao de

conhecimentos e experincias, adquiridos anteriormente, no desenvolvimento de

novos projetos.

1.3. Mtodo de Pesquisa

Conforme BRYMAN (1989) h duas abordagens para a pesquisa

organizacional: a qualitativa e a quantitativa. A quantitativa toma como base as

consideraes prvias sobre o assunto abordado, enquanto que a qualitativa busca o

que importante para os agentes que atuam no universo pesquisado, sendo assim a

maior diferena reside no fato de esta ltima, a qualitativa, dar maior importncia a

perspectiva da pessoa que est sendo pesquisada. Para BRYMAN (1989), a pesquisa

qualitativa tem as seguintes caractersticas:

O pesquisador observa os fatos sob a ptica de algum interno

organizao;

A pesquisa busca uma profunda compreenso do contexto da situao;

A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto , a seqncia

dos fatos ao longo do tempo;

O enfoque da pesquisa mais desestruturado, no h hipteses fortes no

incio da pesquisa o que d maior flexibilidade;

A pesquisa emprega mais de uma fonte de dados.

4

Para o desenvolvimento da dissertao em questo torna-se necessrio o

conhecimento da importncia do papel da tecnologia de informao nos processos

desenvolvidos pelas organizaes, sendo assim a pesquisa deve adotar uma

abordagem qualitativa.

Conforme NAKANO & FLEURY (1996), os mtodos mais ligados pesquisa

qualitativa so a pesquisa participante e a pesquisa-ao, que so mtodos bastante

similares com pequenas diferenas em suas caractersticas. Basicamente, a pesquisa-

ao, segundo WESTBROOK (1995), conta com a participao de um pesquisador

que desempenha um papel ativo nesta, no sendo um observador independente, mas

sim um participante que tambm exerce o papel de avaliador do processo.

Segundo BRYMAN (1989), a pesquisa-ao um mtodo de pesquisa onde o

pesquisador um participante na implantao de um sistema, no sendo um

observador independente, que tambm avalia a tcnica de implantao. Ele se torna

parte do sistema que est sendo estudado com o real propsito de resolver o

problema apresentado. Esta orientao parece envolver uma falta de imparcialidade,

no entanto a pesquisa-ao est explicitamente interessada em desenvolver

descobertas que possam ser aplicadas nas organizaes.

Para THIOLLENT (1997), a pesquisa-ao do tipo participativa, uma vez que

a participao das pessoas implicadas nos problemas investigados absolutamente

necessria. Alm desta questo, outra condio necessria para a realizao da

pesquisa-ao que a iniciativa de pesquisa deve partir de uma demanda de pessoas

ou grupo de pessoas que no ocupam as posies de topo na organizao.

Outro tipo de pesquisa que tem sido enquadrada no grupo de mtodos

qualitativos a de estudo de casos que tem como principal caracterstica o maior

foco na compreenso dos fatos do que necessariamente na sua mensurao. O

mtodo de estudo de caso se prope a investigao de um fenmeno dentro de seu

contexto real, e que os limites entre eles, o fenmeno e o contexto, no so notados.

Outra caracterstica do estudo de casos o fato de utilizar vrias fontes de dados, tais

como entrevistas, arquivos, documentos, observao, dentre outras.

Mediante estes conceitos apresentados e a participao direta do pesquisador

na resoluo do problema estudado, o mtodo de pesquisa-ao se mostrou o mais

adequado para a pesquisa a ser realizada. Segundo THIOLLENT (1997) a prtica

5

deste mtodo nas organizaes requer a clara definio de objetivos em termos de

pesquisa e de ao.

As informaes foram coletadas a partir de registros histricos e relatrios

gerenciais das atividades desenvolvidas na empresa em estudo, bem como mediante

anlise do pesquisador que foi um dos responsveis pela equipe que desenvolveu a

soluo do problema em questo.

6

2. REVISO BIBLIOGRFICA

O assunto bsico da pesquisa se baseia na estruturao de uma metodologia

para gesto do conhecimento em uma organizao de construo civil, por tal

motivo, foi decidido apresentar, inicialmente, alguns conceitos atuais sobre o cenrio

referente a este assunto nas organizaes em geral.

Posteriormente realizada uma descrio sobre os imprevistos causados pela

implantao de ferramentas de tecnologia de informao voltadas para o

gerenciamento do conhecimento, sem a devida organizao e entendimento dos

conceitos associados a este gerenciamento.

Aps a exposio destas questes, so detalhados os conceitos de gesto do

conhecimento utilizados no mundo corporativo e realizada uma anlise das

resistncias a serem combatidas. Posteriormente apresentado como as tecnologias

de informao podem ser utilizadas para uma gesto de forma eficiente e voltada

para a melhoria contnua de uma organizao.

Na ltima parte da reviso bibliogrfica, apresentado como estes conceitos e

tecnologias esto sendo implantadas e utilizadas nas empresas do ramo da construo

civil.

2.1. O Novo Cenrio Corporativo

A maior rapidez com que as atividades devem ser desenvolvidas , sem dvida,

a grande mudana a qual as empresas, das mais variadas reas de atuao, tm que se

submeter para continuarem competitivas em seu mercado. Tal fato se deve,

principalmente, ao fato de elas terem passado a ter preocupaes maiores com seus

parceiros e clientes.

Desde o incio da dcada de 90 com a abertura do mercado brasileiro aos

demais pases, as empresas de uma maneira geral passaram a considerar o cliente

como o principal objetivo a ser atendido pelo processo produtivo e no mais o

produto resultado deste. Diante de tal fato, passou a ser de vital importncia observar

todas as aes tomadas por seus concorrentes, definir estratgias de atuao, criar

redes de distribuio e estudar os ciclos de vida de produtos e servios.

7

Uma vez que as empresas precisam dar respostas em tempos mais curtos, ento

por que no estudar as aes e decises feitas no passado e verificar se estas podem

ser novamente utilizadas? No seria positivo analisarmos os erros do passado, para

evitar que ocorram novamente? Bem como repetir as atividades bem sucedidas? Para

que uma organizao possa aprender com o seu passado necessria que esteja

estruturada adequadamente, pois de tal maneira, o aprendizado ser feito de forma

natural, o que agregar valor aos seus produtos e servios.

A maior parte do conhecimento que uma organizao necessita para se manter

competitiva, ela j possui, no entanto est, por vrios motivos, inacessvel. A criao

de um ambiente propcio para identificar, criar e disseminar o conhecimento ir

agregar valor a empresa e a colocar em rumo de suas metas.

Os valores intangveis que agregam valor maioria dos produtos e servios so

baseados em conhecimento. Entre eles podemos citar: know-how tcnico, projeto de

produto, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovao. exatamente na

medio destes valores intangveis, onde se encontra a maior dificuldade de uma

organizao, uma vez que ao contrrio dos estoques financeiros e materiais, o valor

econmico do conhecimento no facilmente compreendido, classificado e medido,

por ser um recurso invisvel.

O valor de uma organizao est cada vez mais desvinculado de seu valor de

mercado, ainda mais devida a extrema dificuldade de mensurao de valores de seus

ativos intangveis. Esta dificuldade leva o mercado a considerar as taxas de

investimento em conhecimento como um indicador importante, o que pode explicar o

fato de algumas empresas de lucratividade relativamente baixa terem preferncia nos

mercados de ao em detrimento de outras que possuem maior lucratividade, mas

baixas taxas de investimento em conhecimento. O valor de mercado das empresas

tende a ser muito maior do que o valor patrimonial, em virtude de seus valores

intangveis, que tendem a ter uma importncia muito maior em empresas baseadas no

conhecimento.

Convm ressaltar que uma das grandes caractersticas associadas ao

conhecimento o fato de ele ser altamente reutilizvel, sendo que quanto mais

utilizado e difundido, maior o seu valor, e ao contrrio dos demais recursos

8

materiais, o efeito depreciao funciona ao contrrio, pois a depreciao ocorre

exatamente quando o conhecimento no utilizado.

HANDY (1994) identificou nove paradoxos principais no intuito de explicar

como a nossa sociedade funciona. Para ele, os paradoxos no devem ser resolvidos,

mas sim controlados, pois como a prpria definio diz, estes so conceitos que so

ou parecem contrrios ao comum, pelo menos aparentemente, ao mesmo tempo em

que parecem ser companheiros do progresso econmico. Entre os nove paradoxos

identificados, convm enfatizar, o paradoxo da inteligncia:

A inteligncia o novo tipo de ativo. No se comporta como os outros

tipos de ativos e nisso reside o paradoxo. Ao contrrio dos outros bens, a

inteligncia no pode ser dada de presente e ser sempre conservada,

mesmo que compartilhada. Tambm no possvel possuir a inteligncia de

outra pessoa, por mais que se seja dono da empresa na qual essa pessoa

trabalha. Se a pessoa sair da empresa e for para outra, levar consigo a

inteligncia.

Para HANDY (1994), a inteligncia concentrada, capacidade de adquirir e

aplicar o conhecimento, e o know-how so as novas fontes de riqueza, sendo, no

entanto, impossvel transmiti-los as demais pessoas por decreto. A boa notcia que

tambm impossvel impedir que as pessoas consigam adquiri-los.

Diante disto, o grande desafio montar uma estrutura para reutilizao do

conhecimento existente na organizao, bem como meios para captao de novos. A

grande dvida recai exatamente em saber o que deve ser considerado para ter sucesso

neste intento.

2.2. Imprevistos Iniciais com as Tecnologias de Informao

Durante alguns anos, presumiu-se que a tecnologia poderia substituir a

qualificao e o julgamento de um trabalhador humano experiente, o que claramente

no se confirmou, pois o que alimenta o funcionamento de uma organizao o que

seus funcionrios sabem, isto , seu conhecimento.

Por volta da dcada de 60 do sculo passado, os sistemas de informaes j

eram concebidos como uma nova tecnologia para otimizao de sistemas

9

computacionais, passados 20 anos, em meados da dcada de 80, conforme

CAUTELA (1982) havia trs personagens envolvidos nestes sistemas de

informaes: a alta direo da empresa, o centro de processamento de dados (CPD) e

o usurio, que apresentavam uma grande desintegrao entre eles:

Divrcio entre o CPD e o usurio;

Falta de apoio da Alta Direo;

Falta de preparo do Usurio para receber estes sistemas.

Naquele instante foi possvel detectar e supostamente receitar algumas

solues para tais fatos, dentre eles: treinamento, organizao e mtodos,

planejamento e controle dos projetos, gerncia por projetos, administrao por

objetivos, etc. Muitas destas solues foram adotadas com sucesso, outras sequer

deixaram de ser propostas e algumas, at mesmo, foram um completo fracasso.

A grande evoluo tecnolgica que ocorreu, principalmente na dcada de 90,

gerou nas empresas em geral uma verdadeira febre em busca de novas solues

baseadas em tecnologias de informao. Presumia-se que estas solues, por si s,

proporcionariam melhorias dos processos, reduo de custos e aumento de mercado.

Estas tecnologias, no entanto, normalmente no atingem seu verdadeiro

objetivo por no se integrarem totalmente ao modelo organizacional das empresas. O

resultado o no entendimento do gerenciamento da informao como sendo uma

atividade a ser desenvolvida por todos os colaboradores da empresa. A falta deste

entendimento se deve ao no comprometimento dos colaboradores, fruto, justamente,

do desalinhamento desta atividade com relao aquelas j inseridas nos modelos de

gesto e organizao da empresa, conseqentemente, h falta de preciso na

definio do escopo e responsabilidade de cada colaborador.

comum vermos a total falta de sintonia entre os diversos departamentos de

uma empresa, chegando at mesmo ao absurdo de uma rea no saber o que a outra

faz. O resultado deste problema facilmente perceptvel e mensurvel pelo grande

ndice de retrabalho necessrio na execuo de algumas atividades em qualquer

organizao.

Estudos realizados, por WALTON (1994), em algumas empresas,

demonstraram que a implementao de novas tecnologias de informao, sem as

devidas inovaes organizacionais, freqentemente resulta em sistemas que falham

10

em atender s expectativas. Segundo WALTON, vrios exemplos ilustram os

inmeros sintomas de insuficiente ateno aos aspectos organizacionais dos sistemas

de tecnologia de informao:

Os empregados ignoram o sistema: os planejadores no proporcionam as

condies organizacionais necessrias para o funcionamento deste;

Baixa moral entre os empregados: quando um sistema tcnico no reflete

as reais necessidades do empregado ele acaba por desmotiv-lo;

Resultados desapontadores no uso do sistema: os resultados podem ser

desapontadores, como conseqncia da no realizao do potencial

inerente tecnologia;

A complexa interdependncia entre a tecnologia da informao e a

organizao: as formas de tecnologia de informao tm conseqncias

organizacionais muito amplas;

A dupla potencialidade da tecnologia de informao: permite aos

administradores optarem quanto ao tipo de influncia organizacional que

esperam dos sistemas de tecnologia de informao, antes de aprov-los.

Diante estas questes, evidente a necessidade do entendimento do

conhecimento como sendo a espinha dorsal de uma organizao tem como objetivo

utilizar sistemas de tecnologia de informao voltados para o atendimento de suas

metas e para melhoria contnua de seus processos e produtos.

2.3. O Conhecimento nas Organizaes

Inicialmente importante fazer uma pequena diferenciao entre dado,

informao e conhecimento, pois a confuso no entendimento do significado de cada

um deles pode gerar enormes dispndios para a organizao. Considera-se dados

como sendo uma seqncia de nmeros, palavras, sob nenhum contexto especfico.

Quando organizamos estes dados e apresentamos o contexto onde eles se situam,

pode-se considerar que eles passam a ser uma informao. Por sua vez, o

conhecimento a informao organizada, com o entendimento de seu significado.

11

Entre estes 3 elementos, os dados so aqueles que possuem menos valor, pois

no sofrem qualquer agregao de valor. Normalmente, eles precisam ser

manipulados e tratados para conterem algum valor e, a partir da, se transformarem

em informao. Os dados esto, normalmente, disponveis no dia a dia, sendo o

grande desafio a seleo daqueles interessantes, que passaro pelo devido tratamento

posterior.

Os dados, no contexto organizacional, so descritos como registros de

transaes, pois apenas descrevem parte daquilo que aconteceu, no fornecendo

julgamento, nem interpretao e nem qualquer base sustentvel para a tomada de

ao ou deciso. Dados no dizem nada sobre a sua prpria importncia, porm so

importantes para a organizao, a partir do momento que so a matria-prima

essencial para a criao da informao. DRUCKER apud DAVENPORT &

PRUSAK (1998) j afirmou, certa vez, que informaes so dados dotados de

relevncia e propsito.

J a informao, normalmente, desprovida de significado e o seu valor

baixo, no entanto pode, em algumas situaes, ter grande valor. possvel citar

como exemplo, um grande furo de jornalstico que pode valer milhes, naquele exato

instante, mas que a partir de ento com o passar do tempo passar a ter seu valor

depreciado.

A informao tem por finalidade exercer algum impacto sobre o julgamento do

destinatrio. Ela deve informar, por isto pode ser considerada como sendo o dado que

faz diferena., pois diferentemente deste, a informao possui relevncia e propsito.

Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), dados s se tornam informao a partir

dos seguintes mtodos:

Contextualizao: saber a finalidade dos dados coletados.

Categorizao: saber as unidades de anlise.

Clculo: os dados que podem ser analisados matematicamente.

Correo: os erros so eliminados dos dados.

Condensao: os dados podem ser sumarizados.

Com relao ao processo de formao do conhecimento, RODRIGUEZ &

RODRIGUEZ (2001), afirmam que este se inicia atravs de eventos que ocorrem e,

por sua vez, geram fatos e dados. Estes quando devidamente tratados, manipulados e

12

interpretados, geram informaes. J estas informaes quando testadas, validadas e

codificadas, transformam-se em conhecimento.

O conhecimento no pode ser visto separadamente do seu contexto. Isto foi

entendido, por exemplo, quando os computadores pessoais passaram a substituir o

processamento em grandes centros de processamento de dados, a partir deste fato

novos conhecimentos de programao passaram a ser exigidos. Neste novo contexto,

muitos profissionais precisaram se capacitar novamente para que seu conhecimento

fosse aproveitado.

Para DAVENPORT & PRUSAK (1998), o conhecimento uma mistura fluida

de experincias, valores, informao contextual e insight, a qual possibilita a

existncia de uma estrutura que permite a avaliao e incorporao de novas

experincias e informaes. O conhecimento tem origem na cabea das pessoas. Nas

organizaes ele est presente no apenas em documentos mas tambm em rotinas,

processos e prticas.

O conhecimento deriva da informao assim como esta se origina de dados.

Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), a transformao da informao em

conhecimento possvel a partir da:

Comparao: como as informaes relativas a um determinado assunto

podem ter alguma relao ou aplicao em outras situaes.

Conseqncias: implicao que determinada informao pode trazer para

a tomada de alguma deciso e/ou ao.

Conexes: relao entre o conhecimento adquirido e aquele j existente.

Conversao: o que as pessoas pensam sobre aquela informao.

J PROBST (2002), em vez de fazer a diferenciao entre dados, informao e

conhecimento, acha mais til coloc-los em uma srie contnua, com os dados e

conhecimento em cada uma das extremidades. O tempo de aquisio de

conhecimento lento, e ocorre a partir de um processo em que as informaes so

reunidas e interpretadas. Este processo pode ser considerado como uma progresso

ao longo de um continum de dados, passando por informaes, at se chegar ao

conhecimento.

13

Para WAH (2000), a gesto do conhecimento cuida de agregar valor s

informaes, filtrando, resumindo e sintetizando estas, e dessa forma, desenvolvendo

um perfil de utilizao pessoal que ajuda a lev-las ao.

Tambm convm levantar as seguintes observaes entre o conhecimento e a

informao:

O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e

compromissos;

O conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao. O

conhecimento tem algum fim;

O conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado.

especfico ao contexto e relacional.

Para TIWANA (2001) as empresas cometem um erro fundamental quando

equalizam a informao e o conhecimento.

Informao Conhecimento

Dado processado. Informao discutida.

Registra simplesmente o fato. Permite prognsticos, previses e associaes casuais.

Clara, ntida, estruturada e simplista. Confuso, vago e parcialmente desestruturado.

Facilmente expressada na forma escrita. Intuitivo, difcil de comunicar e de ser expressado atravs de palavras e ilustraes.

Obtida a partir do condensamento, correo, contextualizao e clculo dos dados.

Presente nas conversas entre pessoas, na intuio baseada em experincias e na habilidade das pessoas em comparar situaes, problemas e solues.

Destituda da dependncia do dono. Dependncia do dono.

Bem administrada pelos sistemas de informao. Necessita de canais informais.

Recurso chave para dar significado a uma grande quantidade de volume de dados.

Recurso chave no processo de tomada de deciso, previso, planejamento, desing, diagnstico e julgamento intutivo.

14

Tabela 2.1. Diferenciao entre Informao e Conhecimento

Fonte: TIWANA (2001)

Em seus estudos, NELSON & WINTER (1977 e 1982) e WINTER (1988)

apud NONAKA & TAKEUCHI (1995) a empresa j era vista como um repositrio

de conhecimentos:

As empresas so, fundamentalmente, organizaes que sabem como fazer as

coisas. Na verdade, uma empresa especfica em um determinado momento um

repositrio de uma faixa de conhecimento produtivo bastante especfica, faixa essa

que muitas vezes envolvem idiossincrasias que a distinguem at de empresas

semelhantes na superfcie que atuam na(s) mesma(s) linha(s) de negcios.

Segundo MOURA (1999), a informao e seu adequado gerenciamento so

fatores crticos de sucesso para a empresa na era atual, por ser utilizada para gerao

de conhecimento bem como para o desenvolvimento de novas oportunidades de

negcio. Para ele, a informao a base do conhecimento, e o uso do conhecimento

uma condio necessria para o sucesso da empresa.

NONAKA & TAKEUCHI (1995) verificaram que as tcnicas e estruturas

conceituais desenvolvidas no campo da estratgia reconheceram a importncia do

conhecimento estratgico, no entanto as noes para a criao deste conhecimento

estratgico no surgem neste campo, principalmente devido existncia de trs

limitaes da viso do conhecimento na cincia da estratgia, so elas:

A cincia da estratgia empresarial no consegue lidar com questes de

valor e crenas o que impede a criao de uma nova viso;

Informao Conhecimento

Evoluo dos dados; registrados em bancos de dados, livros, manuais e documentos.

Formado e compartilhado a partir da inteligncia coletiva; evoluo das experincias, sucessos, fracassos e apredizado ao longo do tempo.

Formalizada, capturada e explicada pode ser facilmente "empacotada" em forma reutilizvel.

Normalmente sobressae das cabeas das pessoas atravs de suas experincias.

15

Esta cincia pressupe um estilo gerencial top-down que considera ser

apenas a alta gerncia capaz de pensar e manipular o conhecimento

explcito existente, por tal motivo uma quantidade enorme de

conhecimentos tcitos existentes em outros membros da organizao no

so utilizados;

No dada a devida ateno ao papel do conhecimento como fonte de

competitividade.

No campo da cultura organizacional, os estudos tambm no deram ao

conhecimento seu devido lugar, a linha de pesquisa adotada considerou trs

limitaes comuns:

A maior parte dos estudos no prestou ateno devida ao potencial e

criatividade dos seres humanos;

Grande parte das vezes o ser humano visto como processador de

informaes e no como criador;

A organizao vista como bastante passiva em sua relao com o meio,

o que dificulta seu potencial de mudar e criar.

Para DRUCKER (1998), a empresa uma organizao humana que depende de

seus funcionrios, e que um dia o trabalho poder ser feito de forma automatizada,

isto , feito de forma eficiente por mquinas. No entanto o conhecimento, que a

capacidade de aplicar a informao a um trabalho especfico, s vem com um ser

humano, sua capacidade intelectual e sua habilidade. DRUCKER afirma que estamos

entrando na sociedade do conhecimento na qual o recurso econmico bsico no

mais o capital nem os recursos naturais ou a mo de obra, mas sim o

conhecimento, uma sociedade na qual os trabalhadores do conhecimento

desempenharo um papel central.

A experincia e o conhecimento adquiridos pelas pessoas integram a memria

de organizao e base para a melhoria contnua. Segundo DAVENPORT &

PRUSAK (1998), as nicas vantagens competitivas que uma empresa tem so aquilo

que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido

com que ela adquire e usa novos conhecimentos. A partir deste entendimento, o

16

papel das ferramentas de tecnologia de informao passa a ser de assegurar que o

conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponvel para a organizao

inteira.

Diante disto, podemos conceituar a gesto do conhecimento como sendo o

processo de obter, gerenciar e compartilhar a experincia e especializao dos

funcionrios, com o objetivo de se ter acesso melhor informao no tempo certo,

utilizando-se de tecnologias de forma corporativa.

Para NONAKA & TAKEUCHI (1995) a estrutura conceitual bsica sobre as

formas de criao do conhecimento de administrao do processo de criao do

conhecimento, possui duas dimenses:

1. Ontolgica:

O conhecimento s pode ser criado por indivduos, sendo assim uma

organizao, por si s, no pode criar conhecimento, de seu escopo

apoiar os indivduos e lhe proporcionar condies para a criao do

conhecimento. A criao de um conhecimento organizacional ocorre a

partir de interaes que permitem que o conhecimento criado

individualmente seja ampliado para a organizao como um todo.

2. Epistemolgica:

Tomando como base o que foi estabelecido por POLANYI apud

NONAKA & TAKEUCHI (1995) h dois tipos de conhecimentos

existentes:

Explcito: o conhecimento que objetivo e facilmente captado,

codificado e compartilhado o que permite consider-lo como sendo

um conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica.

Tcito: o conhecimento que reside essencialmente na cabea das

pessoas. um saber subjetivo, baseado em experincias pessoais e

especficos ao contexto, e por tal motivo difcil de ser formulado e

comunicado.

Baseado nesta distino, h o pressuposto de que o conhecimento

humano criado e expandido atravs da interao social entre o

17

conhecimento tcito e o explcito, que se chama "converso do

conhecimento.

O trabalho de NONAKA & TAKEUCHI considera que as empresa criadoras

de conhecimento so aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam esses

conhecimentos pela organizao inteira e os incorporam em seus produtos e servios,

sendo que o processo de converso do conhecimento ocorre conforme o seguinte

modelo:

Figura 2.1. Espiral do Conhecimento

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1995)

Socializao (de conhecimento tcito em conhecimento tcito)

Processo de compartilhamento de experincias diversas e criao do

conhecimento tcito e habilidades tcnicas;

A aquisio do conhecimento tcito se faz a partir da experincia;

Braimstorming um meio que permite a reorientao dos modelos

mentais de todos os indivduos em uma mesma direo, sendo assim uma

maneira eficaz no sentido de compartilhar experincias;

Colocar o indivduo na posio daquele que executa a atividade permite

com que ele aprenda in-loco a partir de uma experincia real;

Tambm possvel obter esta socializao a partir do contato com os

clientes, o que permite a criao de idias para aperfeioamento de seus

produtos.

Socializao Externalizao

Internalizao Combinao

18

Externalizao (de conhecimento tcito em conhecimento explcito)

Converso dos conceitos tcitos em explcitos atravs do uso de

analogias, conceitos, modelos, hipteses ou metforas;

A escrita uma forma de converter o conhecimento tcito em

conhecimento explcito, apesar das discrepncias e lacunas que possam

ocorrer nesta transferncia;

A externalizao reconhecida como um processo de criao do conceito

e obtida atravs do dilogo e reflexo coletiva, para isto se combina a

deduo e a induo (mtodo analtico);

O uso de metforas / analogia tambm muito eficaz no sentido de

estimular o compromisso direto com o processo criativo e na criao e

elaborao de um conceito (mtodo no-analtico). A metfora uma

forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando

outra coisa simbolicamente, as eventuais contradies inerentes no uso

de uma metfora so harmonizadas a partir da analogia;

o mtodo chave para criao do conhecimento, uma vez que cria

conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito.

Combinao (de conhecimento explcito em conhecimento explcito)

Aprendizado formal baseado em informaes explcitas e uso da

tecnologia da informao;

Os indivduos trocam e combinam conhecimentos atravs de

documentos, reunies, conversas ao telefone, e-mails ou redes de

comunicao computadorizados;

Os mtodos formais de educao e treinamento tambm so um exemplo

de converso deste conhecimento explcito;

Outro exemplo de combinao ocorre quando os conceitos de produtos

so associados e integrados aos conceitos principais da organizao

(viso da empresa).

19

Internalizao (de conhecimento explcito em conhecimento tcito)

Incorporao do conhecimento nas atividades operacionais da empresa,

para obteno de um resultado prtico;

Todo ativo de conhecimento obtido nos processos anteriores de

socializao, externalizao e combinao tornam-se valiosos quando so

internalizados nas bases do conhecimento tcito dos indivduos. A partir

de ento este conhecimento deve ser socializado, para viabilizar a criao

do conhecimento organizacional, isto o incio de uma nova espiral;

H a necessidade da verbalizao e diagramao do conhecimento a

partir de documentos, manuais ou relato de histrias. Toda esta

documentao permite ao indivduo que suas experincias sejam

internalizadas, o que aumenta seu conhecimento tcito;

Ouvir a experincia passada por algum tambm um meio que permite

o compartilhamento do conhecimento tcito que passa a ser da

organizao;

A expanso do escopo da experincia prtica, o aprender fazendo,

essencial para o processo de internalizao.

NONAKA & TAKEUCHI (1995) resumem este modelo espiral da seguinte

forma, inicialmente a socializao desenvolve um campo de interao que permite o

compartilhamento das experincias dos indivduos, a partir da externalizao

gerado o dilogo ou reflexo coletiva com o uso de metforas ou analogias, o que

gera o conceito. O modo de combinao possibilita a colocao do conhecimento

recm criado junto ao conhecimento j existente o que resulta em um novo processo,

sistema ou modo de fazer. A internalizao ocorre a partir do aprender fazendo.

Baseado neste modelo, TERRA (2000) destacou sete dimenses atravs das

quais pode ser entendida a Gesto do Conhecimento, so elas:

1. Alta Administrao: definio dos campos de conhecimento que

devero ter prioridade nos esforos de aprendizado dos funcionrios da

organizao, de acordo com a estratgia organizacional e com as metas a

serem atingidas;

20

2. Cultura Organizacional: voltada inovao e aprendizado contnuo,

comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimizao das

reas da empresa;

3. Estrutura Organizacional: para superar os limites impostos inovao,

ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, comuns nas

estruturas tradicionais. Normalmente estas novas estruturas esto

baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de

autonomia;

4. Polticas de Recursos Humanos: associadas aquisio de

conhecimento externo e interno empresa, bem como com a gerao,

difuso e ao armazenamento de conhecimentos na empresa;

5. Sistemas de Informao: uso de tecnologias que ajudem a captao,

difuso e armazenamento do conhecimento nas organizaes associando

com o importante papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para

os processos de aprendizado organizacional;

6. Mensurao de Resultados: avaliar os ganhos obtidos sob diferentes

aspectos, desde de imagem at financeiros e comunicar estas metas

atingidas para todos na organizao;

7. Aprendizado com o Ambiente: realizao de alianas estratgicas com

empresas e aprendizado com os clientes.

Um dos grandes desafios em planejar tal tipo de sistema recai na necessidade

de se utilizar, no apenas os novos conhecimentos mas, tambm, aqueles que

serviram de base para o desenvolvimento da empresa. importante observar que

conhecimento adquirido no precisa ser necessariamente recm-criado, mas apenas

ser novidade na organizao.

Para WAH (2000), o tema central da gesto do conhecimento aproveitar os

recursos que j existem na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e

empreguem as melhores prticas em vez de tentar reinventar a roda, para isto elas

escolhem os seguintes caminhos:

Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangveis de

conhecimento, tais como patentes ou direitos autorais;

21

Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangveis, tais como

know-how e especializao profissional, experincia individual, solues

criativa, etc;

Criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas

transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no

para criar novos conhecimentos.

Para SENGE (1990), as organizaes aprendem somente por intermdio de

indivduos que aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado

organizacional. Mas, sem ele, o aprendizado organizacional no acontece.

Seguindo esta linha, GARVIN (2000) estabelece a grande importncia do

aprendizado individual, no entanto esta apenas uma condio necessria, mas no

suficiente para o aprendizado da organizao: Uma organizao que aprende

aquela habilitada a criar, adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento e,

propositadamente, modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos

e insights.

Segundo pesquisa publicada na revista Information Strategy Onlne apud

TEIXEIRA (2001), 73% dos gerentes e executivos de empresas europias enxergam

a gesto do conhecimento como sendo "uma coleo de processos que governa a

criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os

objetivos da organizao", enquanto que 89% dos entrevistados acreditam que o

conhecimento a chave para o poder nos negcios. As reas crticas apontadas pelos

executivos europeus so: preferncias e necessidades dos clientes, desempenho da

companhia, concorrncia, aplicaes de tecnologia, uso da informao existente,

setores e nichos de mercado e regulamentaes externas.

Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Onlne, os aspectos

principais da Gesto do Conhecimento, na viso dos executivos europeus

entrevistados, so o:

Compartilhamento na organizao;

Atualizao do contedo;

Processamento e aplicao para algum benefcio organizacional;

Procura do conhecimento interno;

Aquisio no meio externo;

22

Reutilizao;

Criao de novos conhecimentos;

Compartilhamento com a comunidade externa empresa.

2.4. A Criao e o Registro do Conhecimento

A grande competitividade do mundo moderno obriga as empresas a terem uma

grande capacidade de aprender, sendo assim, o aprendizado adquirido na primeira

execuo de uma nova atividade deve ser proliferado para toda a empresa e no ficar

restrito s pessoas ou somente ao grupo participante.

A funo da organizao no processo de criao do conhecimento, segundo

NONAKA & TAKEUCHI (1995), fornecer o contexto apropriado para facilitar as

atividades em grupo e criar e acumular o conhecimento em nvel individual, para isto

importante a existncia de cinco condies em nvel da organizao, so elas:

1. Inteno:

Todo processo de fluxo e disseminao do conhecimento deve estar

associado inteno organizacional, as suas aspiraes, metas e objetivos

estratgicos.

2. Autonomia:

A autonomia aumenta as possibilidades de os indivduos se motivarem a

criar novos conhecimentos, pois eles prprios iro estabelecer limites as

suas tarefas.

3. Flutuao e Caos Criativo:

Fatores que estimulam a interao entre a organizao e o ambiente

externo. Abertura quanto aos fatos externos ocorridos e simulao de

uma situao de crise com o objetivo de buscar aes criativas.

4. Redundncia:

Refere-se superposio proposital de informaes sobre as atividades

da empresa, de forma que todos os membros da organizao tomem

conhecimento delas.

23

5. Variedade de Requisitos:

Enfrentar os inmeros desafios ambientais existentes. A organizao

deve garantir o acesso rpido mais ampla gama de informaes

necessrias com o menor nmero de etapas possveis.

Tambm necessrio combater o que DAVENPORT & PRUSAK (1998)

chamam de Cultura Nacional de Individualismo Possessivo. Alm disso, em um

ambiente de alta competitividade, o ciclo de inovao tem que ser cada vez menor.

Para isto necessrio ter pessoas criativas nesse processo e equipes

multidisciplinares. A empresa precisa desenvolver produtos baratos, competitivos e

de necessidade para o mercado, tendo que arriscar cada vez mais, mas com riscos

menores a cada instante.

Para NONAKA & TAKEUCHI (1995), quando uma organizao inova, ela

processa informaes de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas

existentes e se adaptar ao ambiente atual, que de constante transformao, e

tambm cria novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de

redefinir tanto os problemas quanto as solues e, neste processo, recriar seu meio.

A capacidade de adaptao de uma empresa a todo este ambiente baseada,

basicamente, em dois fatores; o primeiro no fato de possuir recursos e capacidades

multidisciplinares e o segundo quanto abertura a mudanas e conseqente

capacidade de absoro.

DAVENPORT (2001) acredita que, muitas vezes, o sucesso pode levar falta

de disposio da empresa em se adaptar, de reconhecer novos desafios e de

responder a eles atravs da gerao de conhecimento novo. Sendo assim, a ausncia

do estmulo de uma crise, ou de um perodo de grande tenso, torna a maioria das

organizaes e das pessoas incapazes de mudar os hbitos e atitudes, por isso uma

sensao de crise antes de sua ocorrncia, propriamente dita, pode ser a mola

propulsora para a evoluo de um sistema de inovao, o que j foi citado

conceituado anteriormente como sendo o caos criativo. Este fato aliado necessidade

de se colocar o conhecimento aprendido ao alcance da corporao passa a ser

condio de sobrevivncia. As informaes devem estar disposio, ser acessveis a

todo o momento por qualquer pessoa e em qualquer atividade de um processo, sendo

24

que, muitas vezes, limitar-se a localizar quem tem e estimular a interao uma

medida mais eficiente do que tentar aprender e codificar aquele conhecimento por

meio eletrnico.

A finalidade do registro colocar o conhecimento em formato utilizvel para

que, a partir da, a empresa possa mensurar sua possvel utilizao.

O resgate do conhecimento explcito se consegue atravs da codificao deste

por meio de relatrios, documentos e procedimento prescritivos. Todas as atividades

e processos funcionais podem ser escritos de maneira clara e de fcil entendimento

para que sejam utilizados pelos demais profissionais da empresa. No entanto, no

basta tornar disponvel o conhecimento explcito em forma de relatrios, ele precisa

ser avaliado e tornado acessvel a pessoas que possam fazer algo com ele e beneficiar

a organizao.

J o conhecimento tcito, por se encontrar exclusivamente na cabea das

pessoas, compreende um processo mais complexo para a sua captura exigindo

intenso contato pessoal. A transferncia deste para as demais pessoas da organizao

s se faz possvel por meio de contatos face a face, conversas informais, pois quando

as pessoas conversam, elas trocam informaes e, muitas vezes, experincias, que

ficam dentro da empresa, e por fim o uso de narrativas (histrias e depoimentos).

As prprias conversas face a face podem ser incentivadas com a mudana de layout,

a partir do uso de divisrias mais baixas e salas sem portas que ajudam a maior

visibilidade entre os funcionrios, e com a criao de reas de relaxamento,

descontrao e bate-papo na prpria empresa, onde as pessoas se renem para assistir

televiso, praticar alguns jogos, entre outras coisas. Estas atitudes servem para

deixar o clima mais ameno e amigvel, tornando-o propcio para trabalhos em grupo,

e essencialmente para a transferncia de conhecimento. Reunir pessoas com

experincias e conhecimentos diferentes tambm uma condio necessria a

criao do conhecimento, pois, neste caso, o grupo no partilha de solues comuns,

o que estimula o desenvolvimento de novas idias e o rompimento de velhas

premissas e formas de trabalho.

Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), pesquisas mostram que cerca de

2/3 do conhecimento adquirido pelas pessoas ocorre atravs de reunies face a face

ou conversas telefnicas e apenas 1/3 atravs de documentos e relatrios. Tambm

25

convm ressaltar a impossibilidade de se reproduzir uma experincia tcita em um

documento; tente explicar, por exemplo, em detalhe, como nadar ou andar de

bicicleta.

Outra grande fonte de conhecimento a intuio. Ao contrrio do que se pensa,

a intuio nada mais que uma expertise comprimida, isto , quando aprendemos

completamente os passos a serem dados, eles acontecem automaticamente sem o

pensamento consciente e, portanto, em alta velocidade.

Para as empresas que costumam utilizar consultores, os trabalhos

desenvolvidos por eles tambm devem ser codificados de forma estruturada, pois os

consultores no devem se limitar simplesmente a resolver um determinado problema,

motivo pelo qual foram contratados, mas tambm registrar os esclarecimentos

necessrios para que este no volte a se repetir.

2.5. Mapeamento do Conhecimento

Para tornar possvel todo este processo de utilizao do conhecimento da

empresa, obviamente se faz necessria a localizao das fontes deste conhecimento,

o que feito atravs do mapeamento das competncias. Somente atravs deste

possvel identificar os especialistas, pessoas com profundo conhecimento de um dado

assunto, e localizar o acervo prescritivo da empresa.

Mais importante que importar experincias bem-sucedidas externamente

localizar as ilhas de eficincia internas e promover a disseminao das boas prticas

(estimular o benchmark interno). O mapeamento destas competncias facilita a

localizao dos detentores de conhecimento, agilizando sua disseminao e a

formao de times de trabalhos para novos projetos.

O mapa do conhecimento indica aonde ir quando se necessitar de

conhecimento, um retrato daquilo que existe dentro da empresa, revela pontos

fortes a serem explorados e as lacunas a serem preenchidas. Cada funcionrio tem

suas habilidades e competncias mapeadas conforme o grau de conhecimento sobre

cada uma das reas de atuao da empresa. Este mapeamento pode ser obtido

inicialmente atravs de procura prvia por ttulo dos cargos e escolaridade dos

funcionrios, uma anlise de currculos, atravs de pesquisas junto aos funcionrios

26

sobre que conhecimento eles tm e onde obtm, e resultados / retornos obtidos por

cada unidade de negcio da empresa. Estas pesquisas, por si s, j servem para

ajudar os funcionrios a analisar o conhecimento de que precisam para fazer seus

prprios trabalhos.

No se pode esquecer, no entanto, que conhecimento e talento no so

sinnimos de formao acadmica. Sendo assim, h grandes inconvenientes ao se

ignorar o conhecimento vindo dos cargos hierrquicos mais baixos. O conhecimento

pode estar em qualquer lugar na empresa, o que exige a sua procura em todos os

lugares, independentemente da rea e da capacitao explcita dos funcionrios.

Um ponto de ateno, de muita importncia, a ser considerado neste processo

a participao da rea de recursos humanos da empresa, que teve exercer uma funo

extremamente tcnica na conduo deste processo. Uma vez que, conforme levantou

TERRA (2000), mudam-se as expectativas da empresa com relao qualificao

dos empregados mais baixos na hierarquia e com relao ao papel da gerncias, pois

se espera que os empregados sejam muito mais qualificados e que a gerncia seja

capaz de comunicar as estratgias da empresa para eles.

Outro fato diz respeito avaliao dos nveis de competncia dos

colaboradores da organizao que deve ser objetiva, baseada em critrios claros e

facilmente mensurveis. A subjetividade pode condenar totalmente qualquer projeto

de gesto do conhecimento. Tambm um ponto de ateno o processo de seleo de

novos funcionrios, que deve se basear nos intentos estratgicos da organizao e nas

reas cujo conhecimento deficiente.

Alm deste mapeamento, faz-se necessria uma gesto participativa das

informaes e dos conhecimentos que permita uma visualizao e atualizao

imediatas das competncias da empresa, isto , um balano permanente do know-how

da empresa e incentivo no processo de auto-informao. importante considerarmos

a existncia de uma rea/departamento que tenha especial ateno nesta gesto das

competncias e conhecimentos alinhados aos intentos estratgicos definidos pela

organizao como um todo. Esta rea deve conter estreito contato com as reas de

gerenciamento de recursos humanos e de tecnologia da informao.

27

2.6. Disseminao do Conhecimento na Organizao

Existem algumas resistncias bsicas nos funcionrios e dificuldades de

percepo dos executivos, que devem ser mudadas, para a implementao do

gerenciamento do conhecimento. A principal delas refere-se questo que associa o

conhecimento ao poder, pois sempre se considerou que aquele que possua o

conhecimento tinha o poder, e que este iria garantir sua sobrevivncia na

organizao. Acabou o paradigma da escassez e da abundncia, onde quanto mais

escasso o bem, maior o seu valor. Hoje, com o uso das redes, quanto mais abundante

um produto, maior o seu valor, podemos adotar o exemplo do aparelho de fax ou de

telefone que sozinhos no possuam valor algum, s passaram a ser essenciais

medida que mais e mais pessoas passaram a possu-los.

Esta grande barreira disseminao do conhecimento deve-se a este ambiente

em que as pessoas resistem em transmitir o que sabem, por acreditar que seus

conhecimentos so suas garantias de emprego. Como convenc-las sobre a

importncia da disseminao do conhecimento aos demais colegas de trabalho? Ser

que o simples estabelecimento de um plano de incentivos resolveria tal dificuldade?

Os funcionrios de uma organizao devem saber que alm do conhecimento

h inmeros outros valores que definem e garantem suas condies no mercado,

entre eles podemos citar a perseverana, ambio, energia, intuio, capacidade de

planejamento, ego e sorte.

DAVENPORT & PRUSAK (1998) levantaram alguns problemas relacionados

transferncia do conhecimento:

Falta de confiana mtua entre os colaboradores e com a organizao,

por no saber claramente o objetivo da transferncia daquele

conhecimento. A construo de um relacionamento e confiana mtua

atravs de reunies face a face resolveria este atrito.

As pessoas no podem compartilhar o conhecimento se no falam a

mesma lngua e possuem diferentes culturas, vocabulrios e quadros de

referncia, o que faz necessrio o estabelecimento de um consenso

28

atravs de educao, discusso, publicaes, trabalhos em equipe e

rodzios de funes.

Falta de tempo e de locais de encontro e idia estreita de trabalho

produtivo evidenciam a necessidade de criao de tempo e locais para

transferncias do conhecimento com eventos tais como: feiras, salas de

bate-papo e relatos de conferncias.

A falta de estmulo aos possuidores do conhecimento resultante de no

haver uma avaliao de desempenho nem o oferecimento de incentivos

baseados no compartilhamento.

Falta de capacidade de absoro de conhecimentos, pois no se propicia

tempo para a aprendizagem dos funcionrios, nem preparo para que se

tornem mais flexveis em suas competncias. As contrataes dos

funcionrios podem ser baseadas na capacidade de abertura a novas

idias.

Crena de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos,

sndrome do no inventados aqui, muitas vezes s se aceita o

conhecimento a partir de determinado nvel hierrquico da empresa,

esquecendose de que a qualidade das idias mais importante que o

cargo fonte.

Intolerncia com erros ou necessidades de ajuda quebrando o cunho

criativo por medo do fracasso. Normalmente quando se assume o

desconhecimento sobre algum assunto, h uma suposta perda de status

por no se saber tudo.

Um dos desafios da Gesto do Conhecimento assegurar que compartilhar o

conhecimento seja mais lucrativo do que enclausur-lo (se conhecimento poder,

segue-se que quem possui conhecimento tem um poder que se pode dissipar se for

compartilhado com outras pessoas). Para se chegar a este fim, importantssima a

estruturao de um eficiente processo de transferncia do conhecimento.

Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), existem de forma natural 3

maneiras de se transmitir o conhecimento, so elas:

29

Reciprocidade: quando se passa o conhecimento a uma pessoa, sabendo

que ela poder algum dia passar algo de seu interesse.

Reputao: quando h o interesse de se mostrar como um bom vendedor

para ser um comprador mais eficaz.

Altrusmo: quando a pessoa gosta realmente de ajudar sem exigir nada

em troca.

Apesar disto, devemos considerar a necessidade de haver um estmulo para

efetuar esta transferncia. importante haver provas diretas de que os funcionrios

esto compartilhando o conhecimento, sendo reconhecidos, promovidos e

recompensados. Isto pode ser feito atravs de anlise dos documentos, oriundos do

conhecimento explcito codificado e de programas de encontro de profissionais

seniores com trainees e profissionais juniores que servem para transferncia do

conhecimento tcito, quando os novos profissionais podem notar sinais sutis, a partir

das experincias vividas, e absorver conhecimentos prticos (dicas).

Mas o prprio sistema de recompensa e reconhecimento deve ser, tanto quanto

o conhecimento, compartilhado. Se at agora o que mais se falou foi sobre o fim da

postura individualista, devemos considerar isto tambm no momento de estimular.

Sendo assim, as premiaes devem envolver no somente incentivos ao

desenvolvimento individual como ao coletivo. Sistemas de premiao

individualizados desmotivam o trabalho em grupo, o que fatal para o aprendizado

coletivo.

Agora quando se fala em premiao, no se est considerando apenas a

financeira, mas tambm toda aquela iniciativa da empresa que permita ao funcionrio

se capacitar cada vez mais. Cursos especficos na rea de atuao do funcionrio ou,

at mesmo, cursos comportamentais, que possam auxiliar na formao pessoal e

profissional, tendem a ter grande aceitao e servem para quebrar o mito de que as

pessoas trabalham essencialmente por dinheiro.

O estmulo rotatividade de funes entre os funcionrios, o job rotation,

permite a formao de equipes multidisciplinares facilitando tanto o

compartilhamento do conhecimento como o maior comprometimento do corpo de

30

funcionrios com a organizao, visto que cada um passar a calar o sapato do

outro.

Outras iniciativas consistem na criao de repositrios das solues

encontradas para problemas freqentes com indicao dos respectivos responsveis

por cada uma delas, e a organizao de eventos, tais como feiras do conhecimento e

seminrios, onde as diversas reas da organizao podem apresentar seus projetos e

conhecimentos adquiridos. Tais propostas permitem a troca de informaes atravs

de conversas entre os funcionrios da empresa. Muitas vezes, pequenas iniciativas

podem gerar grandes resultados, sendo assim, at mesmo a criao de uma lista

telefnica da empresa, indexada, no por nome, mas por tipo de conhecimento, seria

de grande valor.

As conversas informais / face a face so outras maneiras de compartilhamento

do conhecimento tcito. Isto ocorre quando as pessoas se encontram para discutir os

problemas e compartilhar idias sobre como resolv-los. Deve-se permitir que

pessoas possuidoras de conhecimento conversem umas com as outras, sem tentar

captar nem tabular seu conhecimento de maneira formal, deixando apenas a conversa

fluir naturalmente.

A disponibilidade de tempo para aprender e pensar pode ser um dos medidores

da empresa voltada para o conhecimento. Muitas vezes os gerentes no vem com

bons olhos um funcionrio que, em vez de trabalhar, passam parte do expediente

lendo um livro ou uma revista. Deve-se considerar que uma empresa voltada para o

conhecimento aquela que aprende atravs do aprendizado de seus funcionrios.

Este pode ser feito de maneira informal, atravs de leituras, por exemplo, ou de

maneira mais estruturada em cursos de graduao, ps-graduao e eventos pontuais,

tais como palestras, seminrios, convenes e feiras.

importante a criao de uma cultura na qual as pessoas esto aprendendo,

crescendo e se desenvolvendo, pois esta legitimar o relacionamento entre os

colaboradores e a organizao e por fim far com que o compartilhamento seja a

mola mestra desta, pois como foi considerado por COVEY (2000), quando o

colaborador compartilha o que aprende, ele se compromete socialmente em aplic-lo

e, mais ainda, quando ele sabe que tem que ensinar o que aprende, ele aprende

melhor e mais rpido.

31

Outra linha a ser adotada passa pela criao de um Centro de Conhecimento

cujo objetivo maior o de modernizar o atual conceito de biblioteca. Hoje ao

falarmos das bibliotecrias imaginamos uma senhora que preenche uma srie de

fichinhas, atravs das quais controla a entrada e sada de livros e revistas. Na verdade

a funo das bibliotecrias colocar em contato compradores e vendedores de

conhecimento. Exemplo disto ocorre quando ao procurarmos algum livro sobre

determinado assunto, a bibliotecria nos informa que tal sicrano de outra rea

tambm tem realizado pesquisas sobre este assunto, agindo desta maneira, a

bibliotecria assume a funo de corretora do conhecimento. Nestes Centros de

Conhecimento as bibliotecrias afastam-se da rotina de pegar informaes que os

usurios sabiam que existiam, mas que no conseguiam achar, e passam a estimular

os usurios a utilizar os bancos de dados que contm informaes sobre as

competncias e respectivos especialistas o que permite a captao e localizao do

conhecimento.

2.7. Infra-Estrutura Tecnolgica

Como j foi possvel observar as organizaes que possuem como foco o

conhecimento necessitam adotar novas formas de atuao e para isto essencial o

desenvolvimento de tecnologias que permitam captar, acessar e distribuir

informaes e conhecimentos pertinentes a este contexto.

Para TEIXEIRA (2001), a Gesto do Conhecimento, sob o ponto de vista

acadmico, um campo novo na confluncia entre teoria da organizao, estratgia

gerencial e sistemas de informao, sendo comum encontrarmos, na literatura

especializada, as questes de gesto do conhecimento associadas a organizaes do

aprendizado, reengenharia de processos, corporaes virtuais, novas formas de

organizao, educao para o trabalho, criatividade, inovao e tecnologia da

informao.

Para PRAHALAD & KRISHNAN (1999) a tecnologia da informao tem se

tornado o centro nervoso das empresas, um fator estratgico de competitividade e de

sobrevivncia das organizaes. Para MOURA (1999) a utilizao das ferramentas

32

de T.I. de forma adequada e alinhada a estratgia de negcios tem como objetivo

aumentar a competitividade da empresa.

Diante de tais fatos observa-se ainda mais a importncia da tecnologia da

informao para dar suporte a gesto do conhecimento nas organizaes. Entende-se

que a tecnologia possa alavancar os processos de converso do conhecimento -

socializao, externalizao, combinao e internalizao, a partir do momento que

permite a gesto do conhecimento no apenas dentro da organizao como tambm

fora de seus limites fsicos. No entanto sua aplicao deve estar integrada estrutura

organizacional e contar com a participao de todos os seus colaboradores.

Segundo TEIXEIRA (2001), a Tecnologia da Informao tem um papel

fundamental que muitas vezes, no entanto, tem sido subestimado e at mesmo

ignorado pela maioria das empresas. O grande objetivo da rea de T.I. identificar,

encontrar e/ou desenvolver e ainda implementar tecnologias e sistemas de

informao que apiem a comunicao empresarial e a troca de idias e experincias,

que facilitem e incentivem as pessoas a se unir, a participar, a tomar parte em grupos,

e a se renovar em redes informais. A T.I. precisa dar meios para que se formem

comunidades de trabalho, e no apenas para que as pessoas se comuniquem

burocraticamente. Para atingir estes objetivos preciso atentar para trs aspectos:

As estratgias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas

na criao de mecanismos que permitam aos profissionais manter contato

e no apenas na captura e disseminao centralizada de informao. A

T.I. deve ser usada para facilitar a troca de experincias e o trabalho em

conjunto e tambm para mapear e acompanhar a participao de cada

um.

Os esforos e iniciativas de T.I. para a formao de comunidades de

trabalho na organizao devem ser acompanhados por indicadores

objetivos amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de

suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados

globais das reas de negcio.

As ferramentas tecnolgicas de suporte ao conhecimento devem ser

flexveis e fceis de usar, dando a maior autonomia possvel aos

33

membros das comunidades de trabalho, com um mnimo de interferncia

da rea de T.I.

Para TERRA (2000), so evidentes os casos de sucesso de empresas que deram

saltos significativos na sua competitividade a partir do uso de ferramentas de T.I., no

entanto sua utilizao, apesar de ser necessria, no suficiente. Os grandes

benefcios oriundos destas tecnologias esto relacionados ao maior grau de

conectividade entre as pessoas, maior disseminao das informaes ao longo dos

vrios nveis hierrquicos, bem como com os parceiros comerciais, fornecedores e

clientes. Estas ferramentas de tecnologia da informao podem ser divididas em trs

grupos:

1. Repositrio de Materiais de Referncia: conhecimentos explcitos que

podem ser facilmente acessados e que evita duplicaes de esforos;

2. Expertise Maps: banco de dados com listas e descries das

competncias de indivduos de dentro e de fora das organizaes.

Facilidade para compartilhamento de conhecimento tcito ao permitir

que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleam o devido

contato pessoal;

3. Just-in-Time Knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo

e distancia no acesso ao conhecimento.

No entanto, a variedade de recursos tecnolgicos existentes no garante

resultados eficazes na utilizao de uma tecnologia na gesto do conhecimento. Para

DAVENPORT & PRUSAK (1998) se um projeto apresentar cerca de um tero do

total de recursos de tempo e dinheiro gastos em tecnologia ele torna-se um projeto de

tecnologia da informao e no um projeto voltado para o conhecimento.

Cabe aos dirigentes das organizaes criarem meios que permitam a obteno e

a disponibilidade da informao e do conhecimento, fato possvel com a utilizao de

novas tecnologias o que implica diretamente no aumento de investimentos nesta rea.

Mas s isto no basta, a organizao s estar realmente voltada para o

conhecimento quando esta busca pela informao estiver associada a um contexto

adequado baseado no seu valor por si s e no apenas para automatizar atividades.

34

H o entendimento que pessoas e tecnologias quando aliadas a um propsito

maior do que a simples informatizao, podem transformar as informaes em

conhecimento, os sonhos em idias e insights em aes empresariais de sucesso,

dentro de um esprito empresarial participativo e gerador de resultados.

Para atingir a total eficcia no uso destas tecnologias, o ser humano um fator

to importante neste processo, que DAVENPORT & PRUSAK (1998) diferenciam

estas tecnologias de acordo com a interferncia deste:

Tecnologia de Informao: as que so processadas em grandes volumes e

por computadores, sem a necessidade da interveno humana;

Tecnologia do Conhecimento: as que so usadas de forma interativa e

interativa por seus usurios.

Devida esta interferncia ser to relevante e por considerar muito importante as

interaes dentro e fora da organizao, as redes de computadores podem ser

apontadas como sendo uma tecnologia adequada para a gesto do conhecimento,

ainda mais pela forte influncia que exerce sobre o fluxo de informaes e

conhecimento na organizao.

De forma simples e tcnica podemos definir a rede de computadores como

sendo um conjunto de meios de comunicaes, dispositivos e softwares necessrios

para conectar dois ou mais sistemas ou dispositivos de computador. Ela permite a

existncia de uma infra-estrutura para a troca de informaes e conhecimentos o que

abre possibilidades para existncia de aplicaes da gesto do conhecimento

mediante a utilizao desta tecnologia pelas pessoas. Os recursos de groupware,

correio eletrnico e internet so apenas alguns exemplos de possibilitam o

compartilhamento de conhecimentos distncia e divulgao de informaes.

Para PEREIRA (2002) uma grande preocupao com a utilizao das

tecnologias de rede na gesto do conhecimento diz respeito codificao deste

conhecimento e utilizao de cdigos, sinais e tecnologias inadequadas e

incompatveis entre os atores envolvidos. Como DAVENPORT & PRUSAK (1998)

comentaram, as redes favorecem a formao de uma infra-estrutura apropriada para a

tramitao do conhecimento e a criao de mercados virtuais de conhecimento.

35

Sendo assim importante ressaltar a importncia de avaliar de forma constante

a tecnologia de redes utilizada na organizao para que seja possvel a transmisso

adequada daquilo que se deseja, a forma como ser transmitida e os efeitos disto no

fluxo de trabalho existente. Mas quando falamos de rede no se pode deixar de

ressaltar a maior delas, a internet.

Com utilizao inicial voltada para a tramitao de informaes relacionadas a

assuntos militares e acadmicos, a internet teve seu grande boom, no ambiente

empresarial, iniciado na dcada de 90. Devido ao baixo custo dos computadores e da

necessidade, cada vez mais crescente, na obteno de conhecimentos e informaes,

grande por parte das organizaes comeou a v-la como um grande meio capaz de

mant-las competitivas.

A internet pode ser considerada como sendo uma forma de interao com os

clientes na busca de melhor entendimento de suas necessidades. Atravs de home-

pages, as organizaes podem, no apenas comercializar seus produtos, como

tambm realizar pesquisas de opinio sobre eles, o que enfatiza o conceito de

melhoria contnua. Para FIGUEIREDO (2002), saindo destes objetivos iniciais, os

websites tambm devem valorizar os ativos intelectuais da empresa, criando

contextos para sua oferta, exibindo sua capacidade de criao de valor, aumentando o

entendimento e a percepo destes valores pelos compradores atuais e potenciais.

Tambm deve ser considerada a captao de novas demandas e oportunidades para

aplicao de conhecimento, necessidades e expectativas do mercado em geral.

Para a gesto do conhecimento em si, a Internet possui grande importncia

quanto captao, o armazenamento e principalmente a difuso dos conhecimentos,

ainda mais pelo seu grande potencial de incrementar a interao dos indivduos nas

organizaes, o que tambm colabora para a criao do conhecimento. Agora,

exatamente pelo fato de possibilitar o armazenamento de grande quantidade de

informaes e conhecimentos a Internet gera a necessidade da existncia de alguns

bibliotecrios com notoriedade suficiente para identificar o material que possui

relevncia e qualidade.

Outra ferramenta importante que a Internet disponibiliza so os grupos de

discusses, a partir desta interatividade as pessoas obtm informaes, esclarecem

36

dvidas on-line, aprendem em grupo atravs de questionamentos o que auxilia o

desenvolvimento de novos conhecimentos para a organizao.

A partir deste entendimento da relevncia do papel da Internet nas

organizaes, podemos destacar algumas aplicaes especficas voltadas gesto do

conhecimento:

Pginas amarelas: Banco de dados on-line com a lista de pessoas e o

respectivo conhecimento de seu domnio. Tem como grande objetivo a

localizao dos conhecimentos na empresa e visualizao de eventuais

lacunas existentes;

Repositrios de Conhecimento: Coletnea de conhecimentos explcitos

existentes na organizao em formato de documentos, relatrios tcnicos

dentre outros;

Intranet: Solues de redes privadas que permitem o gerenciamento de

informaes e conhecimentos organizao por meio de processos e

protocolos na internet. A intranet possibilita maior aproveitamento da

inteligncia da empresa, permitindo que os colaboradores criem, acessem

e distribuam informaes e conhecimentos de forma eficaz;

Extranet: Pode ser considerada como uma aplicao de internet que

integra a organizao e seus membros aos clientes e fornecedores.

Atualmente as ferramentas de colaborao tm sido um grande exemplo

de aplicao utilizando o conceito de extranet.

Todas estas aplicaes e tecnologias desenvolvidas tm como principal

objetivo obteno de informaes e conhecimentos que possam ser efetivamente

utilizados nos diversos processos e atividades da organizao. Caso este propsito

no seja atendido, a utilizao destas comeam a ser questionadas, chegando, at

mesmo, a serem abandonadas. O que se v, atualmente, nas organizaes uma

enorme quantidade de dados que por no serem interpretados e nem estarem

associados a nenhum contexto na organizao no so utilizados e nem

proporcionam informaes relevantes para a tomada de decises empresariais. Tal

fato gera frustraes e descrdito quanto utilizao das tecnologias de informao

em geral.

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A utilizao das T.I. para a gesto do conhecimento est justamente associada

ao objetivo de criar novo conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo

s atividades, servios e produtos da organizao. O grupo Delphi apud

BRASILIENSE (2002) agrupou as fases de gerenciamento do conhecimento da

seguinte forma:

Intermediao: a transferncia de conhecimento entre seus detentores e

usurios. Essa intermediao pode ser feita por meio de intranets,

groupwares, ferramentas de pesquisa, workflow e at de forma verbal;

Externalizao: a transferncia do conhecimento da mente de algum

para um repositrio da forma mais eficiente possvel. Para tanto podem

ser usadas ferramentas de workflow (algum definindo uma forma de

trabalho), gerenciamento de imagens de documentos, gerenciamento de

documentos e pesquisa para a sua classificao;

Internalizao: a extrao do conhecimento do repositrio e o uso de

filtros para obter o de maior relevncia para os usurios. Ferramental de

data warehouse e de pesquisa fazem parte desse grupo;

Tomadas de deciso: a funcionalidade de sistemas em tomarem decises

sobre o conhecimento existente. a aplicao da tecnologia sobre o

conhecimento obtido nas trs etapas anteriores. Para isso, utilizam-se de

sistemas especialistas/inteligncia artificial.

Independentemente de suas caractersticas e qualidades, devemos estar cientes

que nenhuma ferramenta de tecnologia da informao atender todas as nossas

necessidades. O gerenciamento do conhecimento no se obtido a partir do uso de

uma determinada tecnologia por si s, e sim a partir da utilizao de uma srie de

tecnologias de forma compartilhada e conciliada as atividades exercidas pela

organizao bem como com a existncia de uma estrutura organizacional voltada

para o conhecimento. Deve ser evitado o que acredita SENGE (2000), o fato das

empresas, em geral, estarem usando a tecnologia da informao para administrar

conhecimento. Este nvel de administrao atravs, simplesmente das T.I. no passa

de uma forma de controlar os funcionrios e no de proporcionar condies para o

desenvolvimento de novas habilidades.

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A tecnologia possui um papel de facilitar fortemente a criao, registro e

disseminao do conhecimento ao permitir que todos na organizao possam fazer

parte deste processo em qualquer instante e independente de sua localizao. De

qualquer maneira, o investimento nela necessrio mas no suficiente para gerir

devidamente o conhecimento da empresa.

2.8. Eficincia na Gesto do Conhecimento

No possvel deixar de considerar a necessidade de apoio a todas estas

iniciativas, e at mesmo da participao dos funcionrios mais influentes da

organizao. Sem o comprometimento da alta direo da organizao, todo e

qualquer projeto est fadado ao fracasso. O principal executivo da empresa tem que

comprar a idia, pois a implantao de um sistema de gerenciamento do

conhecimento exige mudanas organizacionais e estratgicas, e se estas no

estiverem alinhadas no alto escalo da empresa no tero efeitos prticos.

Depois deste entendimento o maior desafio ser trabalhar a cultura dos

funcionrios, para que eles se convenam da necessidade da adoo de um modelo

estratgico de gerenciamento do conhecimento, no apenas para garantir seus

empregos, mas com o objetivo de manter a empresa numa boa posio no mercado.

Quando considerada como responsabilidade da alta administrao este novo

perfil de empresa voltada para o conhecimento, deve-se enfatizar a importncia do

desenvolvimento de uma estrutura organizacional voltada para o conhecimento que

aceite a captao, compartilhamento e disseminao de maneiras formal, para o

conhecimento explcito, e informal, no conhecimento tcito. Esta organizao deve

definir claramente as competncias e atribuies de cada uma das reas e respectivos

cargos, premiando os funcionrios segundo suas habilidades e qualidade no

cumprimento de suas atividades. Os funcionrios devem utilizar a criatividade e sua

capacidade de aprender como maneiras de resolver seus problemas e no se

limitarem ao cumprimento de procedimentos e normas, o que pode resultar na

famigerada burocracia.

Para isto, segundo NONAKA & TAKEUCHI (1995), os gerentes de nvel

mdio desempenham um papel essencial, funcionando como engenheiros do

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conhecimento dentro da empresa. Eles funcionam como facilitadores da criao do

conhecimento, envolvendo a alta administrao e os funcionrios da linha de frente

em um processo gerencial chamado middle-up-down.

Cabe a alta administrao fazer c