DESENVOLVIMENTO E APRESENTAÇÃO DE UM MAPA DOS...

DESENVOLVIMENTO E

APRESENTAÇÃO DE UM MAPA DOS

PROCESSOS DO CONHECIMENTO:

UMA APLICAÇÃO AO DOMÍNIO DO

SISTEMA DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

Simone Sartori (UNIPAMPA)

[email protected]

Cristiano Roos (UFSC)

[email protected]

Os processos são o elemento estruturante dos sistemas de trabalho,

tanto ao nível da análise das interações entre as pessoas e as

informações, como dos sistemas de suporte. Muitos pesquisadores vêm

tentando oferecer maneiras de ultrapassar o aparente paradoxo de,

por um lado, haver a necessidade de controlar os processos e evitar

erros e incorreções na sua execução, e por outro lado, o desejo e

necessidade de flexibilidade das pessoas nas suas ações. Uma questão

fundamental a resolver é a de saber como, num ambiente onde o

conhecimento das pessoas é crucial para o desempenho das atividades,

se podem representar os processos do conhecimento de forma a não

sacrificar as características de suporte e oferecendo recomendações

para as decisões, bem como, ajustar o conteúdo de uma tarefa para

atender às exigências de cada situação particular. Assim, o objetivo

neste trabalho é desenvolver e apresentar um mapa dos processos do

conhecimento, com aplicação ao domínio do sistema de gestão da

inovação. Como suporte prático, utilizou-se um estudo de caso numa

empresa de consultoria localizada em Porto, Portugal. Os resultados

obtidos foram: a) um sistema global de gestão da inovação; b) um

mapa dos processos de gestão da inovação e as respectivas áreas de

atividades e processos principais a gerir; c) uma integração entre

processos de pesquisa, desenvolvimento e inovação (PDI) e gestão do

conhecimento; d) uma análise específica para cada processo de PDI.

Desse mapa, obteve-se: a) um conjunto de processos, conhecimentos e

interações que a empresa considera relevantes para seu desempenho

do ponto de vista da inovação; b) os procedimentos e modos de

atuação no planejamento e controle de execução dos processos; c) a

organização do conhecimento e protocolos de interação. As atividades

principais do sistema de gestão da inovação desenvolvido neste

trabalho são: vigilância; criatividade (idéias, oportunidades e

desafios); gestão de projetos; gestão global de pesquisa,

desenvolvimento e inovação; desenvolvimento organizacional;

valorização de resultados e; gestão do conhecimento. Assim, obteve-se

um processo de gestão semi-estruturado que possibilita as pessoas um

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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melhor desempenho em suas atividades diárias, através de um conjunto

de atividades relacionadas com a gestão, valorização e produção do

conhecimento - integração a gestão global das atividades da

organização.

Palavras-chaves: Gestão da inovação, processos de inovação,

conhecimento



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1. Introdução

Depois de automatizar muitos ou a maioria dos processos operacionais, as organizações estão

voltando sua atenção a outros processos de negócios, ou seja, para processos ditos “do

conhecimento”, cuja principal característica reside no fato de serem “human-driven”, na

medida em que a experiência, criatividade e argúcia dos agentes envolvidos desempenham um

papel fundamental na forma como os processos são conduzidos (SINGULARITY, 2008; DE

MAN, 2010; HARMON e CANAVAN, 2010).

Um domínio de atividade típico onde, por excelência, os processos de trabalho são baseados

em conhecimento intensivo é o da gestão da inovação. A gestão da inovação tem um caráter

transversal às outras funções e estende-se muito para além dos aspectos tecnológicos de

suporte à captação, acumulação e armazenamento de informação, centrando-se fortemente nas

pessoas, as quais requerem uma grande quantidade de coordenação entre elas e uma gestão

cuidadosa dos numerosos díspares recursos que são necessários para a conclusão do trabalho

(MORAN et al. 2006). Conscientes da importância crescente da inovação para a evolução das

suas atividades (negócios), as organizações buscam implementar sistemas (modelos) de

gestão da inovação a fim de alcançar os seus objetivos.

Dada a evolução dos modelos de inovação, de um modelo linear focado na inovação de

produtos de base tecnológica, passou-se a incluir inovações ao nível dos processos, dos

mercados e da própria gestão, quando os processos de inovação são interativos, contínuos,

consistindo na existência de ciclos de aprendizagem entre as atividades de pesquisa, produção

e comercialização. É também conhecido que os processos de inovação não são processos

internos às organizações, mas nos quais a envolvente externa, como universidades e agências

governamentais, desempenham um papel fundamental, idéia consubstanciada no conceito de

open innovation.

Baseando nos modelos de inovação, este trabalho de pesquisa tem por objetivo desenvolver e

apresentar um mapa dos processos do conhecimento, com aplicação ao domínio do sistema de

gestão da inovação. Uma das principais contribuições científicas esperadas deste trabalho

encontra-se na definição de uma abordagem unificada que permita tratar um conjunto de

processos intensivos em conhecimento, dando a capacidade de controle a um conjunto de

processos, uns mais complexos e outros mais simples.

Para tanto se organizou este texto nas seções que seguem: a segunda seção apresenta os

procedimentos metodológicos da pesquisa; a terceira seção traz um breve suporte teórico

sobre gestão da inovação; a quarta seção apresenta o sistema de gestão da inovação

desenvolvido neste trabalho, tendo um estudo de caso como suporte prático; a quinta seção

apresenta a discussão dos resultados; a sexta seção expõe as considerações finais.

2. Procedimentos metodológicos

De modo geral, procedeu-se com análise bibliográfica e casos de estudo sobre práticas

internacionais de gestão da inovação, metodologias e referências para as atividades de

inovação nos diferentes campos científicos e tecnológicos, principais critérios considerados

pelas organizações inovadoras, perfis de organizações e padrões de inovação, modos de

inovação (STI – Science, Technology and Innovation; DUI – Doing, Using and Interacting),

modos de interação, boas práticas, indicadores de desempenho, entre outros.

Ressalta-se a análise dos Manuais de Inovação como da Oslo, Frascatti e MIT Processe

Handbook. Bem como, alguns modelos que buscam a geração de ambientes inovadores,



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fomentando e apoiando as organizações na gestão da inovação, i.e., Modelo NUGIN,

Temaguide, ARI (Accelerate Radical Innovation), INMATE (Innovation

Management Technique), Modelo Kline & Rosenberg, Modelo de Referência NP4456.

Especificamente, realizou-se um estudo de caso numa empresa de consultoria, localizada na

cidade do Porto, Portugal, com um grupo de trabalho voltado para Pesquisa e

Desenvolvimento Tecnológico, no período de 23 de Julho a 15 de Setembro de 2010. Neste

estudo de caso, usou-se de duas práticas – participação direta dos colaboradores da

organização estudada, etnografia seguida de entrevistas semi-estruturadas.

Na participação direta dos colaboradores, utilizou-se a metodologia HOOTD – Hierarchical

Object-Oriented Task Decomposition – que é uma das técnicas de inovação participativa. De

acordo com esta técnica, os participantes nas sessões de trabalho decompõem uma descrição

de uma tarefa em objetos e ações tomadas sobre eles e escrevem cada tarefa (substantivo ou

verbo) no seu próprio cartão. Em seguida, todos os participantes trabalham em grupo para

ordenar os cartões em pilhas, utilizando qualquer critério que julguem por conveniente. Cada

pilha torna-se então num domínio de tarefas, com uma interface gráfica que apresenta todos

os objetos e ações associados (LANDAUER e PRABHU, 1998).

Na etnografia, observou-se como as pessoas trabalham no seu dia-a-dia, trazendo para o

desenvolvimento do mapa aspectos relevantes sobre o contexto organizacional. Ou seja,

recolheu-se o que as pessoas faziam, diziam e como elas trabalhavam combinando entrevistas,

descrições de processos existentes, observações diretas no ambiente de trabalho, relatórios de

gestão, auto-registros, extratos de conversação, atas de reuniões ou observando como as

pessoas reagiam a determinadas situações (PREECE et al., 2002).

Como resultado destas práticas, procurou-se obter templates para os modelos dos vários

processos do sistema de gestão de inovação. Antes de apresentar o mapa e o sistema de gestão

da inovação em si, na próxima seção apresentar-se-á um breve suporte teórico.

3. Suporte teórico

Dada a economia globalizada e assente no conhecimento, os modelos de suporte e/ou

referência a gestão da inovação tem um caráter representacional no sentido em que se trata de

uma sistematização relativa à utilização do conhecimento necessário para o desenvolvimento

da inovação, integrado por representações mentais, tendo por finalidade salientar aspectos

fundamentais da inovação tecnológica, organizacional e comercial. Neste contexto, será

apresentada neste trabalho apenas a subseção modelos de referência em gestão da inovação.

3.1. Modelos de referência em gestão da inovação

Grandes partes das discussões tidas entre as décadas de 50 e 80, sobre a natureza e as

características do processo de inovação, concentraram-se na importância relativa das

componentes “mercado” e “ciência” (MARQUES e ABRUNHOSA, 2004). A inovação era

entendida como um processo seqüencial e hierárquico, onde se passava de uma forma

sucessiva, como mostra a Figura 1, partindo-se da pesquisa básica e finalizando-se na

comercialização. Ou seja, a idéia expressa por este modelo é que toda a inovação é resultado

do conhecimento científico, conforme Barbieri (2003).

De fato, o modelo linear é uma versão mais simplificada de um conjunto muito mais

rico e mais sutil de proposições (BALCONI et al., 2010).



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Figura 1 – Modelo linear de gestão da inovação (Fonte: ROTHWELL, 1994)

Embora seja muito utilizado na ciência, o modelo linear não responde as perguntas que

procuram entender tanto o processo quanto às ocorrências organizacionais que necessitam da

inovação. A inovação é um processo complexo, interativo e não linear que combina os

avanços da pesquisa científica com as oportunidades de mercado (KLINE e ROSENBERG,

1986; LEMOS, 1999; KAMEOKA et al., 2001).

O modelo de ligações em cadeia busca explicar o caráter contínuo do processo de inovação

através de novas aplicações de conhecimento existente ou pela aplicação de novo

conhecimento. Rompe com a premissa da ciência defendida no modelo linear ao admitir que o

desenvolvimento tecnológico não comece com a investigação, mas com uma idéia com

potencial uso por parte do mercado. O mercado e as suas necessidades/oportunidades são um

aspecto fulcral do processo de inovação, reconhecendo assim a importância do “learning by

using” no processo de inovação. Reconhece-se, igualmente, que o conhecimento tecnológico

não tem necessariamente de partir do conhecimento científico, mas que o contrário também

pode ocorrer, isto é, o processo tecnológico pode facilitar o desenvolvimento da própria

ciência ao colocar novos desafios na resolução de problemas e ao desenvolver novos

instrumentos e procedimentos. Considera-se, em última análise, que existe uma forte

interação entre a ciência e a tecnologia (KAMEOKA et al., 2001).

Kline e Rosenberg (1986), Figura 2, criticam a seqüencialidade do processo de mudança

tecnológica, enfatizando que as atividades envolvidas ocorrem simultaneamente e/ou com

feedbacks contínuos entre eles. Assim, o processo de inovação não pode ser representado

como uma seqüência de etapas, e sim, deve ser visto como um processo em paralelo, como

uma constelação de tarefas concomitantes obrigadas a oferecer um produto comercializável, a

partir de projeto inicial.

Figura 2 – Modelo de ligações em cadeia de Kline-Rosenberg (Fonte: KLINE e ROSENBERG, 1986)

O modelo de Kline e Rosenberg (1986) enfatiza as ligações existentes entre as diferentes



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atividades de pesquisa e as atividades industriais e comerciais. Dessa forma, os componentes

do modelo de Kline e Rosenberg (1986) são:

a) Os „„S's‟‟ descrevem a seqüência central de inovação, que se inicia com uma "invenção"

(correspondente a um novo conceito) ou com um "projeto analítico" (re-ordenamento de

conhecimentos pré-existentes), seguindo-se as fases de desenvolvimento (projetos de

pormenor, testes, novos projetos), produção e marketing.

b) Os „„f's‟‟ são feedbacks curtos entre fases contíguas. O „„F‟‟ é um feedback longo, entre

necessidades do mercado e dos utilizadores e as fases a montante do processo de

inovação.

c) Os „„C-I's‟‟ são as ligações em cadeia (que dão nome ao modelo) entre ciência

(representada por „„I‟‟ de pesquisa) e os conhecimentos que conduzem à inovação „„C‟‟.

Normalmente, a organização utiliza os conhecimentos „„C‟‟ acumulados ao longo do

tempo (linhas 1 e 2). Quando estes não satisfazem as necessidades, tem-se a ativação da

linha 3, com recurso a pesquisa „„I‟‟. O retorno da investigação para a aplicação prática

(linha 4) é tracejado por ser mais problemático. Ao contrário do modelo linear, a ciência

não se encontra apenas no início do processo, podendo ser requisitada ao longo das

diversas fases de desenvolvimento da inovação.

d) „„D‟‟ corresponde ao contributo direto (bastante raro) da ciência à fase inicial de

invenção/realização do projeto analítico.

e) A ligação „„A‟‟ deriva da utilização de inovações na pesquisa (máquinas e instrumentos,

procedimentos tecnológicos) ou então, por uma via diferente, da implementação de

programas públicos de investigação (saúde, defesa, ambiente) que procuram responder às

necessidades sentidas na sociedade ou no mercado.

Contudo, tanto o modelo linear, como o modelo de ligações em cadeia, não prestam a

necessária atenção aos processos de aprendizagem promovidos pelas múltiplas interações que

fomentam, formal e informalmente, a cooperação, a troca de informação e de conhecimento

explícito e tácito.

Conforme Manual de Oslo (2005), ficou aparente a necessidade de incluir um contexto

institucional que tivesse em conta os modos distintos em que a aprendizagem torna forma:

tecnológicos, organizacionais e comerciais. Sabe-se que os bens e serviços de alto valor

agregado incorporam conhecimento científico de ponta, porém a ciência é apenas uma das

fontes plurais do conhecimento que conduz um desenvolvimento econômico baseado na

inovação. É preciso compreender igualmente os mercados e as instituições.

O modelo de Kline e Rosenberg (1986), importante e influente trabalho, trouxe idéias chaves

para reavaliação e posteriormente a conceituação do terceiro modelo de inovação “Modelo de

interações em cadeia”. Assim, algumas características do modelo de ligações em cadeia estão

presentes neste novo modelo apresentado por Caraça et al. (2009).

Reconhecendo que, nos processos de inovação, existe uma forte interação entre a ciência e a

tecnologia, um modelo de inovação para a economia do conhecimento – Modelo de

Interações em Cadeia – propõe padrões básicos de abertura na forma de três interfaces –

tecnológica, mercado e organizacional – que definem uma fronteira de competências onde

circula e se transfere o conhecimento economicamente produtivo entre a atividade inovadora

e o seu ambiente. Estas interfaces são essenciais para uma gestão eficaz da inovação, uma vez

que alicerçam a capacidade empresarial necessária ao desenvolvimento dos projetos de

inovação e gerem a sua ligação ao corpo de conhecimentos existentes ou à criação de novos

conhecimentos nos domínios requeridos (IPQ, 2006).



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O modelo apresentado na Figura 3 (no idioma inglês) serve de base para descrever e

contextualizar os elementos que estão na base do processo de inovação, procurando sintetizar

as fontes e as etapas envolvidas no processo de inovação, as suas relações, centrando o

processo na experiência resultante da aprendizagem continuada dentro e fora das organizações

(fornecedores, competidores, universidades, instituições de pesquisa e desenvolvimento, etc.).

A interação é apresentada como a forma de promover a aprendizagem, reforçando o papel da

constituição de redes relacionais (internas e externas), que permitem superar a mera troca de

informação e propiciar a aprendizagem a partir da experiência. Até o próprio processo de

inovação centrado na investigação (conhecimento analítico) surge como contínuo ao processo

de desenvolvimento (CARAÇA et al., 2009).

Figura 3 – Modelo de interações em cadeia (Fonte: CARAÇA et al., 2009)

Com estes aspectos em mente, apresentar-se-á na seqüência um breve suporte prático

utilizado, juntamente com o suporte teórico, para desenvolver o sistema de gestão da inovação

proposto neste trabalho de pesquisa. Estes tópicos são apresentados na seção seguinte deste

texto.

4. Suporte prático e o sistema de gestão da inovação desenvolvido

Por sistema de gestão da inovação de uma organização, entende-se “o conjunto de processos,

conhecimentos e interações” que a organização considera relevantes para o seu desempenho

do ponto de vista da inovação, das respectivas regras de gestão (isto é, os procedimentos e

modos de atuação para planejar e controlar a execução dos processos, as atividades, a

organização do conhecimento e protocolos de interação) e os sistemas e ferramentas de



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suporte. E, considerando que a gestão da inovação consiste em: gestão de processos de

criação de valor, gestão do conhecimento, desenvolvimento organizacional, de propriedade

intelectual e de reporting, gestão do conhecimento de entrada e de saída dos processos (i.e., o

conhecimento relevante para a sua execução e o conhecimento produzido durante a sua

execução), e gestão das interações entre os atores envolvidos na execução dos processos.

Então, o sistema de gestão da inovação deverá oferecer três tipos de ferramentas

fundamentais: gestão de processos, gestão do conhecimento, gestão da interação. O mapa

desenvolvido na empresa de consultoria (considerada como caso prático neste trabalho) está

inicialmente relacionado ao sistema geral de gestão da inovação apresentado na Figura 4.

Figura 4 – Sistema geral de gestão da inovação

Dado esse sistema geral de gestão da inovação, voltou-se para a especificação do sistema de

trabalho, no qual se identificou os processos, conhecimentos e interações relevantes para o

negócio em estudo; e, elaborou as respectivas regras de gestão (i.e., elaboração dos modelos

dos processos, dos conhecimentos e interações). Com base na empresa de consultoria em

estudo, obteve-se o mapa de processos e os processos principais do sistema de gestão da

inovação, apresentados nas Figuras 5 e 6.

Figura 5 – Mapa de processos

Ressalta-se que, a única maneira de levar os colaboradores a utilizar o conhecimento no



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trabalho é entender como eles fazem seu trabalho e depois descobrir alguma forma de injetar

o conhecimento no exercício do seu trabalho no dia-a-dia, e não armazenar o conhecimento

num sistema separado que o usuário consulta quando precisa.

Verificou-se que a maioria das pessoas não trabalha de uma maneira pré-definida ou segue

uma seqüência estrita de operações para completar suas tarefas diárias. Uma das principais

razões que uma atividade não poder ser totalmente rígida reside no fato dos colaboradores

usarem o seu conhecimento para ajustar o conteúdo de uma tarefa para atender às exigências

de cada situação particular. O processo principal, Figura 6, fornece uma estrutura para as

atividades e informações, que são a base para decisões e ações contextuais, e a flexibilidade

suficiente para os colaboradores poderem decidir a melhor maneira de conduzir o processo,

mas assegurando que o processo é executado corretamente.

Figura 6 – Processos principais do sistema de gestão da inovação

Todos os processos e atividades no âmbito do sistema de gestão da inovação, vigilância,

gestão de idéias, gestão de projetos, gestão da propriedade industrial, etc., estão intimamente

ligados à base de conhecimento, quer como produtores de conhecimento, quer como

“utilizadores” de conhecimento, ou como ambos. Assim, dada a análise dos processos de

gestão da inovação, delineou-se um processo de ciclo de vida do conhecimento, Figura 7,

sendo:

Produzir conhecimento: captar conhecimento externo (vigilância) e criar conhecimento

internamente (idéias, projetos);

Arquivar conhecimento: formalizar o conhecimento (editar), classificar o conhecimento

(ontologia), publicar o conhecimento (torná-lo disponível para consulta);

Utilizar conhecimento: difundir o conhecimento, consultar o conhecimento e valorizar o

conhecimento (produtos, serviços e propriedade industrial).

Assim, o conhecimento é simultaneamente input e output dos processos, i.e., são necessários

conhecimentos e competências para desenvolver novos produtos e serviços, mas esse

desenvolvimento dá origem a novo conhecimento. Conseqüentemente, esses processos de



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inovação dependem da habilidade das pessoas para serem geridos e necessitam de um sistema

de suporte à gestão, que além da gestão das atividades e tarefas, deve também suportar a

gestão integrada do conhecimento. Para isso, durante a execução de um dado processo (por

exemplo, a avaliação de uma nova idéia, ou o desenvolvimento de um novo produto), tanto o

conhecimento tácito, como o conhecimento formal, existentes na organização e relevantes

para esse processo, devem estar facilmente acessíveis e poderem ser mobilizados na execução

do processo. Ao mesmo tempo, o novo conhecimento gerado no âmbito de um processo deve

ser recenseado e ficar disponível para ser utilizado em contextos diferentes daquele onde foi

originado.

Figura 7 – Ciclo de vida do conhecimento

Na sessão seguinte apresentar-se-á o detalhamento das atividades do sistema de gestão da

inovação desenvolvido neste trabalho, bem como, os aspectos principais que englobam cada

atividade.

5. Resultados e discussões

5.1. Vigilância

A atividade vigilância tem por objetivo central a busca de conhecimento externo relevante

para as atividades Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PDI) da organização. Essa

atividade pode ter um caráter formal, suscetível de ser planejada e controlada, do respectivo

procedimento definido, ou um caráter informal, isto é, contatos com clientes, parceiros, etc. O

conhecimento obtido através da atividade de vigilância pode ser formalizado ou não,

permanecendo conhecimento tácito. As ações desempenhadas na vigilância podem ser:

participações em eventos (científicos, técnicos e comerciais), reuniões com parceiros e

clientes, análises de documentações (científicas, técnicas e comerciais), estudos (mercados e

tecnologias), etc.

Em outras palavras, a organização que busca por um sistema de gestão da inovação, na

atividade de vigilância, deve:



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Identificar os tópicos ou áreas que, por serem relevantes, devem ser objeto de vigilância

por parte da organização;

Tipificar as ações de vigilância (formais e informais, planejadas ou não) que podem ser

realizadas pela organização e definir os respectivos procedimentos;

Tipificar o conhecimento que pode ser obtido através das ações de vigilância formais e

informais e que se pretende registrar na base de dados da organização.

5.2. Criatividade

Na atividade criatividade, convém salientar que, embora de natureza diferente, as idéias, os

desafios e as oportunidades tem muitos pontos em comum: são sujeitos a um processo de

maturação tipicamente colaborativo; são sujeitos a um processo de avaliação e decisão;

podem dar origem a um projeto para criar ou alterar um produto ou um serviço; as idéias,

desafios e oportunidades, em discussão e arquivados, podem ser relacionados entre si, i.e.,

combinados, fundidos, entre outros. Dai o interesse de integrar os três conceitos num único

processo e num único sistema de gestão. Em criatividade, é preciso clarificar a fronteira entre

os processos:

Gestão de idéias, desafios e oportunidades;

Formação de consórcios e preparação de candidaturas;

Execução de projetos.

O processo gestão de idéias, oportunidades e desafios pode avançar pela definição preliminar

do projeto, do consórcio e até incluir atividades que também podem aparecer na execução do

projeto, como o estado da arte e a construção de protótipos para a validação do conceito.

5.3. Gestão de projetos

Na atividade gestão de projetos, o primeiro passo é apresentar os conceitos dos diferentes

tipos ou tipologias de projetos, pois, diferentes tipos de projetos apresentam diferentes níveis

de complexidade e necessidade de gestão. Então:

Projetos de criação de conhecimento (pesquisa fundamental) – pré-desenvolvimento;

Projetos de preparação para inovação (pesquisa aplicada) – desenvolvimento;

Projetos de preparação para exploração (desenvolvimento e planejamento de exploração) –

pós-desenvolvimento do projeto.

De modo geral, a gestão de projetos contempla as ações que enquadram e consolidam as

atividades de inovação: planejamento, coordenação, desenvolvimento e gestão, apoiando e

controlando direta ou indiretamente as atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto

até sua exploração comercial.

5.4. Gestão global de pesquisa, desenvolvimento e inovação (PDI)

A gestão global de PDI enquadra e consolida a atividades de inovação formulando um

contexto estratégico, coordenado, dinamizando, apoiando e controlando direta ou

indiretamente as atividades necessárias ao processo de inovação, num alinhamento com a

estratégia de negócio da organização. A atividade gestão global envolve dois elementos

principais:

O planejamento global das atividades de PDI: vigilância (grandes atividades), programas

de financiamento, projetos, desenvolvimento de competências (internas e parcerias),

investimentos em bens e serviços, valorização de resultados;

A avaliação de resultados das atividades de PDI.



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5.5. Desenvolvimento organizacional

Esta atividade relaciona a organização com a capacitação, motivação e bem-estar da força de

trabalho, bem como com um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento, e

incorporação de novos membros na equipe, e envolvimento de parcerias nos negócios da

organização.

As aquisições de bens e serviços podem ser: aquisição de recursos de conhecimento e

tecnologia; e, aquisição de infra-estruturas e outros meios necessários ao desenvolvimento das

atividades de PDI da organização.

5.6. Valorização de resultados

A valorização de resultados refere-se aos efeitos das atividades produzidos pela organização

no atendimento aos requisitos de seu modelo de gestão, assegurando o aumento de valor

tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Dois podem ser os

resultados: técnicos (produto ou protótipo) ou científicos (know how). Assim, tem-se gestão

da propriedade intelectual e exploração comercial.

5.7. Gestão do conhecimento

A atividade conhecimento envolve as principais áreas:

Competências dos colaboradores e parceiros (who);

Sistema e tecnologias (informação científica e técnica, what);

Projetos (what);

Políticas e procedimentos de trabalho (how);

Clientes e mercados (why);

Programas de financiamento (why/how).

6. Considerações finais

Dos processos apresentados, verifica-se um conjunto de características inerentes a todos eles:

i) há imprevisibilidade dos processos de inovação – lidam com resultados incertos; ii) há um

grande número de interações entre um vasto conjunto de atores sem uma seqüência

claramente definida; iii) há múltiplos caminhos para os processos de inovação, quando são

processos poucos estruturados no sentido em que é possível identificar, a um nível macro, um

conjunto de fases e atividades principais.

Adicionalmente, verifica-se que os processos de inovação são Human drivers, ou seja, são

processos interativos, colaborativos, com muitas decisões complexas e que necessitam da

colaboração entre as pessoas. Bem como, os processos são Human processes: nos processos

de inovação, o know how e a experiência das pessoas envolvidas desempenham um papel

fundamental na forma como os processos são conduzidos. Uma vez que estes processos lidam

com o novo, surgem sempre situações não previstas que exigem a tomada de decisões que,

muitas vezes, dependem da avaliação subjetiva de cada situação concreta. Embora,

formalmente, as decisões possam competir a uma dada pessoa, na prática, os processos de

decisão envolvem sempre a colaboração mais ou menos formal das várias partes envolvidas

no processo para a obtenção de opiniões.

Assim, tem-se a necessidade de informação de gestão e de uma visão global sobre os

processos reais que se desdobram em uma organização. Infelizmente, não existe uma

estratégia claramente definida do modelo do processo que possa servir como âncora para

coletar e apresentar as informações sobre o estado dos processos de inovação. Da mesma

forma, não há um método universal de modelação dos processos de negócios adequado para

todos os tipos de processos. Dessa forma, como trabalho futuro, busca-se um suporte aos



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processos de gestão da inovação, desenvolver as ferramentas de suporte a gestão da inovação,

analisar os requisitos para as ferramentas e, implementar (configurar) as ferramentas.

De fato, não se pretende sustentar a tese de que o sistema de gestão da inovação desenvolvido

e apresentado neste trabalho é um meio efetivo para a gestão da inovação. Pretende-se apenas

apresentar uma opção, entre tantas disponíveis, para gerenciar a inovação, tendo-se como

principal motivador a importância da inovação no atual cenário mercadológico competitivo e

globalizado. Metodologicamente, não se podem generalizar as inconsistências específicas nos

resultados para outros contextos. Pesquisas futuras devem enfocar aplicações do sistema de

gestão da inovação desenvolvido para investigar se existem diferenças significantes nos

resultados quando confrontadas as diversas situações práticas em estudo.

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