Design thiking e gestão de projetos - INFOBRAL 2013

Adm. Eduardo [email protected]/eduardofreire

Design Thinkinge

Gestão de Projetos

AGENDA

• Design Thinking• Conceito• Escolas• Métodos• Case• Etc…

DESIGN THINKINGNão existe “a melhor forma” de percorrer o processo...

Design o que?

• Não é “coisa de designer"...

Design o que?

• Não é “desenhar”...

Design Thiking é...

• Focar nas pessoas...

Conceitos…

Psicologia

Marketing

NeurociênciaBiologia

Matemática

Outros…

ANTES…

(…..

David A. Owens, Phd

Como resolver problemas?

E inovação...

• “Preço é que você paga. Valor é o que você percebe.” Warren Buffet

http://nej-ufba.blogspot.com.br/2011/03/as-7-chaves-para-inovacao-empresarial.html

Pontos importantes sobre inovação

Ideias

Novas

Mudança Positiva Resultado

Implementada

#ficaadica

• Tecnologia é commodity, inovação é Significado!

http://brmtecnologia.wordpress.com/2012/07/16/a-tecnologia-da-informacao-virou-commodity/

POR ENQUANTO…

…)

David A. Owens, Phd

Em linhas gerais Design Thinking…

Inspiração

• O problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções

Idealização

• O processo de gerar, desenvolver e testar idéias

Implementação

• O caminho que vai do “ideia” ao Mercado.

Abordagens….

Pessoas, Negocio e Sociedade

Empatia

Colaboração

ExperimentaçãoOtimismo

Interativo

Referências

O que isso tem haver com GP?

19

Evolução do Gerenciamento de ProjetosMantendo-se atualizando nos tempos

1910s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s

(1861–1919)The Gantt Chart developed by Henry Laurence Gantt

(1950s)The Critical path method (CPM) invented

(1958)The Program Evaluation and Review Technique (PERT) method invented

(1969)Project Management Institute (PMI) established

(1975)PROMPTII methodology created by Simpact Systems

(1986) Six Sigma Methodology

(1987)First PMBOK Guide published

(1989)PRINCE method derived from PROMPTII is published by the U.K. Government

(2000) Portfolio Management Techniques

(1995)Agile Project Management

(1960s)Earned Value Management (EVM)

Como atuamos um GP?

Escopo

Tempo

Qualidade

Custo

Como atua o “design thinker”?

Projeto Desejabilidade

Viabilidade

Praticabilidade

PROJECT MODEL CANVASComo conceber projetos em uma única

página e transformá-los em agentes de inovação

e convergência na organização

01

• Premiado e reconhecido professor de Gerenciamento de Projetos do MBA da FGV Management

• Consultor de implantação de PMO e Portfólio em empresas líderes nos segmentos industriais e de serviços, como Natura, Ambev, McDonald’s, Roche e COB – Comitê Olímpico Brasileiro

• Por meio de oficinas e business games tem formado e educado gerentes de projetos adaptados à cultura específica de suas organizações, entre elas Petrobras, Bradesco, Votorantim, OAS, Andrade Gutierrez e Banco Central

• Trabalhou como executivo de projetos nas empresas Hewlett Packard, Deloitte Consulting, BASF e Novartis

• PMP (Project Management Professional), PMI-SP, PMI-RMP (Risk Management Professional), CCPM (Critical Chain Professional Management)

• Recebeu o PMI Professional Development Award do PMI-USA• Autor de livros e artigos na área de gerenciamento de projetos• Mestrado em Engenharia pela Escola Politécnica da USP, MBA em

Finanças Corporativas pela FEA-USP, Pós-Graduado em Administração pela EAESP-FGV e Graduado pela Universidade Federal de São Carlos

José Finocchio Jr

02

PLANO DE

PROJETO

•Índice•Sumário Executivo•Declaração de Escopo •EAP e Dicionário •Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades)•Cronograma Detalhado •Orçamento •Plano de gerenciamento do escopo do projeto •Plano de gerenciamento do cronograma•Plano de gerenciamento de custos•Plano de gerenciamento da qualidade•Plano de gerenciamento das comunicações•Plano de gerenciamento de pessoal•Plano de gerenciamento de riscos•Plano de gerenciamento de aquisições•Controle Integrado de Mudança•Sistema de gestão da configuração•Aprovações e assinaturas

BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….

Princípios

Visual

Agrupamentos

Simplificações

Estabelecer base com stakeholders

Sequência 03

Metodologia

ConceberDefinição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos

IntegrarAgrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias

ResolverEncomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores

CompartilharComunicação das informações do projeto (em grupos)

06

CONCEBER

07

GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado

OBJ SMART REQUISITOS

CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS

Externos & Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue

sumarizar o projeto.

Project Model Canvas 08

Project Model Canvas



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS


RISCOSPREMISSAS

04

Project Model Canvas

GP PITCH

POR QUE?

O QUE?

QUEM?

QUANDOe

QUANTO?

COMO?

05



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS


RISCOSPREMISSAS


JUSTIFICATIVASPassado


CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS


RISCOSPREMISSAS

GP PITCH

• Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013

• Aumento de receita com clientes A – 3%

(cross -selling)

• Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas

• Deve integrar com o Business Intelligence atual

• Revendedores (canais) • 80% revendas

irão aderir ao novo modelo comercial

• A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada

• Revendas grandes podem atrasar a adesão

• (1) 500k• (2) 700k• (3) 1.2mi• (4) 900k• (5) 400k

• Custo base entre 3 e 4 milhões s

Finocchio SAP CRM em Tintas

• Redução de 5% da perda de receita para a concorrência

• Diminuição do custo total da operação de vendas (2%)

• Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada

• Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais

• Empresa SAP do Brasil

• A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013

• O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal

• SAP pode postergar o release

• Baixa qualidade dos dados mestres

• Informações sobre interações com clientes são perdidas

• Não possuímos segmentação para focar em novos serviços

• Consultor Funcional

• Gerente de projeto

• Consultor de Negócios

Key User

• Progra- mador

1 Estratégia

2 Processo

3 configu-ração SAP

4 carga de Dados5 Testes


• Unidade de Negócia A

• Unidade de Negócia B



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS


RISCOSPREMISSAS

OBJETIVO SMART: Transportar a organização de um passado com problemas, para um

futuro com benefícios e geração de valor.




CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS


RISCOSPREMISSAS

Verificar se o produto do projeto está claro e se as necessidades do

cliente estão traduzidas em requisitos.




CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS


RISCOSPREMISSAS

Pesquisar o ambiente fora do controle na busca de premissas.




CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS


RISCOSPREMISSAS

As entregas somente podem ser produzidas pelos membros da

equipe.




CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERS


RISCOSPREMISSAS

Conferir se as restrições limitam o trabalho (entregas) realizado pela

equipe.


RISCOSPREMISSAS

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

STAKEHOLDERS


TODA PREMISSA GERA UM RISCO.

Verificar se os principais riscos associados às premissas e as entregas foram relacionados.


RISCOSPREMISSAS

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

STAKEHOLDERS


A espinha dorsal do cronograma deve ser as

entregas.


CUSTOSRESTRIÇÕES

RISCOSPREMISSAS

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO



EQUIPE

PRODUTO

BENEFÍCIOSFuturo

STAKEHOLDERS


O orçamento deve ser quebrado na mesma estrutura

de entregas.


PROJECT MODEL CANVASComo conceber projetos em uma única

página e transformá-los em agentes de inovação

e convergência na organização

30

CASE

42

Ultima dica, isso é contagiante…

DÚVIDAS

Eduardo [email protected]

About.me/eduardofreire

“A humildade exprime, uma das raras certezas de que estou certo: a de que ninguém é superior a ninguém”Paulo Freire

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