Diagnóstico de práticas de Recursos Humanos nos Órgãos...

Mário Benequisse Maloa

Diagnóstico de práticas de Recursos Humanos nos Órgãos Centrais do MOPH

Universidade Politécnica

A POLITÉCNICA

Maputo

2007


Diagnóstico de práticas de Recursos Humanos nos Órgãos Centrais do MOPH

Monografia apresentada à Escola Superior de Gestão,

Ciências e Tecnologias da Universidade Politécnica,

como parte dos requisitos parciais para a obtenção do

grau de Licenciado em Psicologia das Organizações e

do Trabalho.

Tutora: Dra. Andrea Folgado Serra

Maputo

2007

Parecer do Tutor:

Eu, Andrea Folgado Serra, Tutora da Monografia de Licenciatura do estudante Mário

Benequisse Maloa, intitulada “Diagnóstico de Práticas de Recursos Humanos nos Órgãos

Centrais do MOPH”, outorgo à mesma a minha apreciação favorável.

Por estes motivos, considero o presente trabalho de Licenciatura do candidato, apto para ser

submetido à avaliação e defesa pública perante o Júri nomeado para o efeito.

Maputo, 25 de Novembro de 2007

_________________________

Andrea Folgado Serra

Ao meu irmão Alfredo Benequisse MaloaAlfredo Benequisse MaloaAlfredo Benequisse MaloaAlfredo Benequisse Maloa, que embora sem recursos,

levou-me à escola, e consegui ser o que hoje sou.

À minha esposa e companheira Francelina CarlosFrancelina CarlosFrancelina CarlosFrancelina Carlos, meus filhos Ivandro Ivandro Ivandro Ivandro

Mário, Edilson Mário e Nereyda Mário, Mário, Edilson Mário e Nereyda Mário, Mário, Edilson Mário e Nereyda Mário, Mário, Edilson Mário e Nereyda Mário, pelos inúmeros sacrifícios

que consentiram ao longo da minha formação.

AGRADECIMENTOS

Chegado a este estágio da minha formação académica e humana, impõe-se-me prestar o

devido reconhecimento a todos quanto duma ou de outra forma contribuiram para que

eu pudesse viver este momento especial.

Agradeço a minha Tutora, Drª Andrea Folgado Serra, supervisora deste trabalho,

pelos seus ensinamentos e sua grande atenção que me concedeu durante a elaboração do

mesmo.

À Cooperação Suiça, que me concedeu a bolsa de estudos.

À Directora Nacional de Recursos Humanos do Ministério das Obras Públicas e

Habitação, Drª Bernardete Rota Sitão, pelo apoio e encorajamento para que a

pesquisa fosse possível.

Aos meus colegas e amigos, que foram muito afectivos e que são testemunho que o

mundo lá fora, não é todo cruel. Vai desde já, um grande agradecimento para todos eles,

pelo grande apoio que me prestaram.

Agradeço igualmente, a toda minha família que mesmo distante de mim, deram-me

muita coragem e carinho, o que terá contribuido bastante na transposição das barreiras

que fui deparando ao longo desta missão.

Finalmente, gratidão vai também para todos aqueles que directa ou indirectamente,

terão contribuido para a realização deste trabalho.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Opinião dos inquiridos sobre o Ambiente de Trabalho..................................................... 37 Tabela 2: Opinião dos inquiridos sobre mudança de Sector ............................................................. 37 Tabela 3: Opinião dos inquiridos sobre aconselhamento dos seus filhos para futuramente trabalhar

na empresa................................................................................................................................ 38 Tabela 4: Opinião dos inquiridos sobre o trabalho que realizam...................................................... 38 Tabela 5: Opinião dos inquiridos sobre tarefas diárias ..................................................................... 38 Tabela 6: Opinião dos inquiridos sobre possibilidades de aprendizagem......................................... 39 Tabela 7: Opinião dos inquiridos sobre compatibilidade entre suas funções e sua formação........... 39

Tabela 8: Opinião dos inquiridos sobre o contributo da formação para o seu desempenho profissional ............................................................................................................................... 40

Tabela 9: Opinião dos inquiridos sobre sobrecarga de trabalho ....................................................... 41 Tabela 10: Opinião dos inquiridos sobre regulamento de Promoções .............................................. 42 Tabela 11: Inquiridos por tempo de trabalho na mesma categoria profissional................................ 42 Tabela 12: Realização do ultimo concurso de Promoção na Carreira............................................... 42 Tabela 13: Tipo de promoção na carreira obtida pelos inquiridos.................................................... 43 Tabela 14: Opinião dos inquiridos sobre benefício de promoção por mérito ................................... 43 Tabela 15: Integração no trabalho como resultado da formação académica..................................... 43 Tabela 16: Opinião dos inquiridos sobre o desenvolvimento da sua carreira profissional ............... 44 Tabela 17: Opinião dos inquiridos sobre habilidades para progredir na carreira.............................. 44 Tabela 18: Opinião dos inquiridos sobre aplicação de habilidades e conhecimento no trabalho ..... 45 Tabela 19: Opinião dos inquiridos sobre Reconhecimento no Trabalho .......................................... 45 Tabela 20: Opinião dos inquiridos sobre Reconhecimento da Chefia ............................................. 46 Tabela 21: Opinião dos inquiridos sobre o reconhecimento por parte de colegas ............................ 46 Tabela 22: Opinião dos inquiridos sobre o Reconhecimento do seu trabalho pela Empresa............ 46 Tabela 23: Supervisão do trabalho dos inquiridos ............................................................................ 47 Tabela 24: Autonomia dos inquiridos na tomada de decisões sobre o seu trabalho .........................48 Tabela 25: Opinião dos inquiridos sobre planos e programas relativos ao seu trabalho.................. 48 Tabela 26: Delegação de competencies pela Chefia ......................................................................... 48 Tabela 27: Decisões das Chefias versus EGFE................................................................................. 49 Tabela 28: Necessidades de formação das Chefias........................................................................... 49 Tabela 29: Envolvimento dos elementos dos Departamento em reuniões de Trabalho.................... 50 Tabela 30: Compatibilidade entre salário e competências profissionais........................................... 51 Tabela 31: Oferta de Benefícios pelo Ministério .............................................................................. 51 Tabela 32: Satisfação dos inquiridos com o seu salário.................................................................... 51 Tabela 33: Proporcionalidade responsabilidade e salário ................................................................. 52 Tabela 34: Opinião dos inquiridos sobre equidade interna ............................................................... 52 Tabela 35: Satisfação dos inquiridos com o sistema de remuneração praticado...............................52 Tabela 36: Necessidade de revisão do acyal sistema de remuneração.............................................. 53 Tabela 37: Opinião dos inquiridos sobre o apoio dos colegas .......................................................... 60 Tabela 38: Confiança com as Chefias............................................................................................... 61 Tabela 39: Comunicação usada na instituição .................................................................................. 61 Tabela 40: Clima de trabalho entre subordinados e chefias.............................................................. 62

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Critérios de Qualidade das Práticas de Reconhecimento ................................................. 15 Quadro 2: Observações de Deming sobre a Liderança ..................................................................... 17 Quadro 3: Vantagens dos Benefícios ................................................................................................ 19 Quadro 4: Capacidades dos Líderes nas área de Relações Humanas................................................ 21

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Distribuição dos inquiridos por Sexo............................................................................... 35 Gráfico 2: Distribuição dos inquiridos por Nível de Formação ........................................................ 35 Gráfico 3: Distribuição dos inquiridos por Faixa Etária ................................................................... 36 Gráfico 4: Distribuição dos inquiridos por Tempo de Serviço.......................................................... 36

ABREVIATURAS

MOPH Ministério das Obras Públicas e Habitação EGFE Estatuto Geral dos Funcionários do Estado GRH Gestão de Recursos Humanos RH Recursos Humanos TH Higiene do Trabalho TIC Tecnologia de Informação e das comunicação JDI Job Decriptive Index/Decrição de Indíces do Trabalho SPSS Statistical Package for Social Sciences/Pacote Estatístico para Ciências Sociais

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................1

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO ..............................................................................1 1.2 OBJECTIVOS ...........................................................................................................3 1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................3

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................6

2.1 O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ...........................6 2.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................7

2.2.1 Condições de Trabalho...................................................................................7 2.2.2 Promoção na Carreira .................................................................................11 2.2.3 Reconhecimento............................................................................................14 2.2.4 Liderança......................................................................................................16 2.2.5 Remuneração e Benefícios............................................................................18 2.2.6 Relacionamento Interpessoal .......................................................................20

2.3 O PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................23

3 METODOLOGIA.......................................................................................................25

3.1 MÉTODO E ESTRATÉGIA DE INVESTIGAÇÃO .......................................................25 3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA .....................................................................................27 3.3 FONTES DE DADOS ...............................................................................................27 3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA................................................................................29 3.5 PROCEDIMENTOS .................................................................................................31

4 RESULTADOS...........................................................................................................33

4.1 APRESENTAÇÃO DO MOPH .................................................................................33 4.2 PERFIL DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA..........................................................34 4.3 PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE AS PRÁTICAS DE GRH........................37

4.3.1 Condições de Trabalho.................................................................................37 4.3.2 Promoção .....................................................................................................41 4.3.3 Reconhecimento............................................................................................44 4.3.4 Liderança......................................................................................................47 4.3.5 Remuneração e Benefícios............................................................................50 4.3.6 Relacionamento Interpessoal .......................................................................60

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..........................................................................65

6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ..............................................................................70

REFERÊNCIAS .................................................................................................................73

ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA..............................................................78


Diagnóstico de Práticas de Recursos Humanos nos Órgãos Centrais do MOPH

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Problema de Investigação

A reforma da administração pública em Moçambique compreende, como tema

central e estratégico, a gestão dos recursos humanos. O formato da função pública,

que é uma escolha política, sofreu alterações em vários países, na sequência das

políticas de redução de efectivos iniciadas na década 80 do século passado. Essas

reformas foram marcadas pela aproximação da gestão da função pública à do sector

privado e por desconcentração da gestão operacional dos recursos humanos. Por

influência dos traços mais marcantes dessas reformas, tornou-se hoje recorrente

afirmar que a administração pública moderna deve evoluir de uma administração de

pessoal para uma verdadeira gestão de recursos humanos. (Rocha, 2005).

Segundo Carapeto (2006), as grandes tendências que caracterizam actualmente a

evolução do mercado de trabalho, está relacionadas sobretudo com os seguintes

factores principais: a globalização, introdução generalizada de novas tecnologias de

informação e das comunicações (TIC), emergência de uma economia do

conhecimento, factores demográficos (aumento de reformados), factores socio-

culturais (trabalho feminino, aumento de escolaridade e mobilidade), e factores

políticos como quantidade e qualidade do emprego, liderança, sistemas de

remuneratórios, condições de higiene e segurança no trabalho e desenvolvimento nas

carreiras profissionais.

De um modo geral, a mudança organizacional tem em vista melhorar o

desempenho da organização, reduzir os custos de funcionamento, melhorar a

qualidade dos serviços que presta, aumentar a produtividade e inovar tanto nos

serviços como na forma de produzir. Mudanças desta natureza são, por sua vez,

acompanhadas por mudanças culturais como a cultura de produtividade, da qualidade

total e do serviço ao cliente. São estes factores que tem vindo a destacar a

importância da gestão das pessoas, consideradas como o recurso estratégico mais



2

relevante para as organizações, dada a sua criatividade, inovação e potencial

intelectual. A gestão de recursos humanos é assim determinante para a eficácia

organizacional pois tem um grande impacto no desempenho individual e,

consequentemente no desempenho organizacional.

A qualidade dos serviços depende muito da mobilidade e do envolvimento das

pessoas que trabalham na organização. Esse caminho para mobilidade e para o

envolvimento, depende da introdução de modificações nos sistemas de gestão das

organizações públicas, designadamente, a implementação de modelos de decisão

descentralizada e participativo. Ora, a adopção deste modelo pressupõe a eliminação

de níveis desnecessários de decisão e apela a uma maior autonomia e

responsabilidade por parte dos funcionários, que deverão desenvolver, para além de

multiplas competências, a motivação, os valores e atitudes de receptividade à

mudança, criando uma cultura de serviço orientada para a melhoria contínua, através

da adopção permanente de práticas inovadoras.

A Estratégia Global da Reforma do Sector Público (2001 – 2011, p.30), na sua

segunda fase preconiza:

(...) A terceira, profissionalização dos recursos humanos, será conduzida no sentido de consolidar o quadro

institucional de gestão de recursos humanos, continuar a implementação e simultaneamente promover

ajustamentos do sistema de carreiras e remuneração, melhorar a gestão e generalizar a implementação do

sistema de informação de pessoal, completar e implementação do sistema de formação em administração

pública com particular enfase para a formação em gestão por resultados, mudanças de atitudes e

comportamentos, analisar a problemática do género na administração pública e iniciar a implementação da

política aprovada, rever a legislação fundamental aplicável ao funcionlismo público em função das necessidades

da reforma, em especial o EGFE.

O aparelho do Estado, em particular a função pública, em Moçambique, tem sido

criticado pela forma como funciona. Infelizmente, as principais razões que levam os

funcionário a não prestarem melhor serviço e melhor desempenho não são apontadas

com frontalidade.



3

É precisamente neste contexto que se coloca como questão de investigação: Qual é a

percepção dos funcionários públicos afectos nos órgãos centrais do MOPH, sobre a

prática de gestão de Recursos humanos?

1.2 Objectivos

Objectivo geral

● Analisar as práticas de gestão de Recursos Humanos na perspectiva dos funcionários do

Ministério das Obras Públicas a nível central.

Objectivos específicos

● Identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de gestão de Recursos

Humanos usadas no Ministério

● Decrever a percepção dos funcionários em relação às práticas de gestão de Recursos

Humanos usadas no Ministério

1.3 Justificativa

Desde há longo tempo que a problemática dos recursos humanos vem sendo uma

preocupação por parte dos profissionais, tanto mais visível quanto se torna decisivo para o

resultado organizacional a existência de recursos humanos adequados, competentes e

motivados. É esta visibilidade que uma análise à evolução das práticas de gestão de

recursos humanos ao longo da actualidade, permite revelar.

Assim, a gestão dos recursos humanos vem sendo objecto de crescente interesse,

verificando-se na actualidade, um esforço de compreensão e de teorização do conjunto das



4

práticas de gestão, de que a grande proliferação de cursos de formação de cariz académico

(licenciaturas, pós-graduações e mestrados) e de natureza mais profissional (acções de

aprendizagem, formação técnica e reciclagem sobre práticas de gestão de recursos humanos

constitui uma evidência objectiva.

Trata-se, portanto, de um tema que reveste de grande actualidade em virtude da

convicção, cada vez mais firme, de que o elemento humano é, no conjunto dos factores

organizacionais, o principal factor responsável pela vantagem competitiva de uma

organização .

Outro ponto que justifica é o tema ser actual e pertinente para nortear as acções de

reforma do sector público em curso onde este ministério faz parte em promover a

participação dos funcionários em todos os aspectos de actividade, obtendo a sinergia entre

equipas (secção, sector, repartição, departamento e direcção), formando equipas

competentes com alto nível de desempenho e comprometimento.

As razões para escolha do presente tema, resulta das constatações feitas ao longo do

estágio que existe um défice de estudos e conhecimento sobre as práticas de GRH no

trabalho quer para as organizações quer para nós estudantes.

Por último os resultados desta pesquisa irá contribuir para os gestores de Recursos

Humanos deste ministério, efectuar uma melhor planificação do potencial humano, na

formação, integração, e orientação tomando em consideração os factores neles decorrente.

Este trabalho está sub-dividido em 6 capítulos, incluindo a presente introdução em

que se procede à delimitação do problema de investigação, à apresentação dos objectivos e

da justificativa.

No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica sobre práticas de gestão de

recursos humanos.



5

No capítulo 3, apresenta-se a metodologia usada para a condução do estudo,

caracterizando

o tipo de pesquisa, estratégia e método adoptado, o instrumento de pesquisa para a colecta

de dados e uma breve explicação sobre os procedimentos para a colecta e tratamento dos

dados.

No capitulo 4, procede-se à apresentação dos principais resultados do estudo, em

função dos objectivos previamente definidos.

No capitulo 5, faz-se a discussão dos resultados, confrotando os principais achados

do estudo com as teorias.

Por último, no capítulo 6, apresentam-se as principais conclusões da pesquisa,

deixando-se algumas sugestões ao Minitério estudado.



6

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos

A gestão de Recursos Humanos é, simultaneamente, um conjunto de conhecimentos e

uma actividade, estruturando-se cada um em estreita interdependência. Frequentemente

rebatizada em virtude de maiores exigências de integração externa (integração na estratégia

e ambiente da organização) e interna (reforço da cultura organizacional para tornar a

organização mais adaptada), a GRH, enquanto saber, é logo de bastante heterogéneo que

visa conseguir resultados, influenciando os comportamentos e atitudes das pessoas

mediante um sistema de gestão. (Vala, 2000)

A GRH revela um conjunto de teorias sobre o modo de funcionamento das

organizações, dos grupos e dos indivíduos, e um conjunto de práticas denominada Gestão

de Recursos Humanos. Relacionadas, quer directa, quer indirectamente, com as pessoas na

organização, as dimensões frequentemente referidas são o recrutamento e a selecção, a

formação, a remuneração, as relações interpessoais, a higiene e segurança no trabalho,

análise e descrição de funções, a avaliação do desempenho, a comunicação e a integração, a

gestão de carreiras, o planeamento de efectivos, o balanço social, a gestão administrativa e

jurídica, etc, dimensões estas estruturadas na base de escolas de pensamento, as quais

fornecem os alicerces de natureza teórica, para se enquadrar o conjunto de representações e

dimensões da GRH. (Peretti, 2001)

Na óptica de Bournois e Barbet (1993), citados por Vala (2000), afirmam que a GRH

deixa de ser vista numa lógica meramente quantitativa herdada do Taylorismo e da

burocracia, para ser encarada, sobretudo, segundo uma lógica qualitativa. Para estes

autores a nova lógica ganha importância quer a flexibilidade ligada à organização do

trabalho, quer a competência individual ligada à formação e à evolução profissional.

Vala (2000), considera a GRH como um sistema global, integrado num sistema mais

vasto, em que o ambiente, a estratégia de negócio e a cultura organizacional constituem os



7

principais condicionantes à definição, evolução e funcionamento dos subsistemas. Para este

autor, constituem os subsistemas de gestão de recursos humanos os seguintes:

• Estratégia de GRH: estão integrados nesta dimensão, estatuto do responsável pela

GRH e a influência na formulação da estratégia do instrumento de regulamentação

colectiva do trabalho;

• Gestão do emprego: integram o planeamento quantitativo e qualitativo dos RH, a

definição dos requisitos básicos, a evolução das carreiras profissionais, a afectação e

desafectação de RH aos postos de trabalho, a avaliação dos desempenhos e a

auditoria;

• Recrutamento e Selecção: assumem importância a pesquisa e análise de mercado, as

formas de recrutamento, as técnicas de selecção, os critérios de escolha e o plano de

integração;

• Formação e desenvolvimento: incluem o plano de informação e de comunicação e

avaliação de eficácia;

• Manutenção de Recursos Humanos: assumem um relevo a política salarial e de

benefícios, o ambiente e condições de segurança no trabalho, acção social e relações

de trabalho.

Como se pode observar, as dimensões integram conteúdos de natureza estrategica e de

natureza operacional e variam em termos de importância, quer do ponto de vista de cada

dimensão, quer da exigência de qualificação dos profissionais de recursos humanos.

2.2 Práticas de Gestão de Recursos Humanos 2.2.1 Condições de Trabalho

Acredita-se que eficiência depende não apenas do método de trabalho e do incentivo

salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar

físico do trabalhador e diminuam a fadiga melhoria do ambiente físico de trabalho para

evitar que o ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência

do trabalho.



8

Consideramos as condições de trabalho correspondendo aos aspectos materias,

físicas, relacionais, psicológicos, organizacionais que se interligam e influenciam,

nomeadamente, a saúde e segurança dos trabalhadores. (Lacomblez et.al, 1996) Estes

autores sistematizam os vários factores das condições de trabalho em quatro grandes

categorias:

- O ambiente físico, refere-se às variáveis que caracterizam o espaço de trabalho (

disposição dos materias); o equipamento e os produtos usados (comandos – sinais,

velocidade de execução); o ambiente ( temperatura, luz, ruído), com consequências ao nível

da saúde e segurança do trabalhador.

- A carga física, refere-se a um conjunto de variáveis que permitem caracterizar as posturas

no trabalho, cuja combinação representa uma certa penosidade para o indivíduo. Estes

autores afirmam que apostura pode ser estática ou dinâmica, pode implicar o uso de

diferentes partes do corpo, durante diferentes partes do corpo, durante diferentes períodos

de tempo.

- A carga mental, refere-se a variáveis que permitem caracterizar o tratamento da

informação pelo ser humano.

Kalsbeek (1983), citado por Lacomblez at al.(1996), afirma que o cérebro humano

funcionaria como um canal único, com capacidade limitada, não sendo capaz de tratar

várias informações simultaneamente. Mais concretamente, uma actividade podia exigir o

tratamento de poucas informações, possibilitando assim a realização de outras actividades

secundárias.

(...) Uma elevada carga mental ou contrário uma reduzida carga mental pode conduzir a perturbações psicológicas e ocasionar incidentes e mesmo acidentes de trabalho com consequências graves, (Lacomblez at al, 1996). - Os aspectos psicossociais, de acordo com Mendel (1985), citado por Lacomblez at al

(1996), referem-se a um conjunto de variáveis que pretendem caracterizar a forma como o

trabalhador se situa na organização, às relações que com estas estabelece, com os outros e



9

com o seu próprio trabalho. Este autor cita como exemplo, um trabalho que não

proporcione a possibilidade de aprendizagem, de autonomia, de reconhecimento por parte

dos outros, pode tornar-se desinteressante e produzir efeitos negativos na personalidade do

trabalhador.

Cooper e Smith (1985) e Cartwright e Cooper (1997), citados por Vala (2000),

defendem que as principais causas de “stress” relacionadas com o envolvimento físico dos

postos de trabalho decorrem de deficientes condições ao nível da iluminação, da

temperatura/humidade, do ruído, das vibrações e da Ventilação.

Vala (2000), sustenta que com níveis de iluminação adequados, em função das cores,

dos contrates, do tipo de superfície utilizada, das capacidades e características de quem

trabalha, poderão obter-se melhores performances, aumentando o rendimento no trabalho

para além de se reduzirem os riscos, quer da ocorrência de acidentes de trabalho, quer para

a saúde dos trabalhadores.

Miguel (1995), citado por Vala (2000), indentifica quatro factores que determinam o

nível de “stress” térmico imposto pelo envolvimento:

• A temperatura;

• As trocas de calor radiante;

• A velocidade do ar;

• A humidade;

Segundo o autor estes factores interagem entre si, de forma que a alteração num factor

pode influenciar os outros factores.

Vala (2000) sustenta que:

(...) As diferenças individuais assumem, aqui, grande importância já que situações intoleráveis para alguns, podem apenas ser desconfortáveis para outros. Até no mesmo indivíduo a sua reacção ao stress térmico pode variar em momentos diferentes, consoante a situação ou estado psicológico.



10

O trabalho decorre muitas vezes em ambientes ruidosos que, embora possam não

parecer prejudiciais, fruto da capacidade de adaptação do organismo ao meio que o

rodeia vão , a pouco e pouco, degradando as estruturas auditivas e as do sistema

nervoso central e periférico. As pertubações auditivas afectam o homem duma forma

impressionante, que acaba por se tornar vítima do seu próprio trabalho.

Para Milioni (1986), afirma que a utilização de ferramentas ou instrumentos

ruidosos é outra das causas de stress neste caso intimamente relacionada com o

problema das vibrações, já que em muitos locais onde existe ruído ocorrem fenómenos

vibratórios, precisamente devido às carentes condições que que constituem o

envolvimento neste tipo de posto.

Se as condições do ar respirado não forem adequadas, podem desenvolver-se

problemas gerais ao nível de grupos de trabalho que operem num determinado local e,

como resultado das diferenças entre os componentes do grupo, podem surgir sintomas

individuais de reacção ao tipo de ventilação utilizada. A relação com os colegas pode

ser afectada e a performance pode diminuir de forma drástica, se não forem asseguradas

as condições minimas necessárias a uma respiração adequada ao local de trabalho, Vala

(2000).

Gore (1996), citado por Carapeto (2006), sustenta que a capacidade de conservar os

funcionários e motiva-los a serem produtivos depende da capacidade de um ambiente

de trabalho satisfatório. Para este autor, o meio de trabalho na organização deve

favorecer a saúde, a segurança e o respeito pela integridade física e psiquica das

pessoas. Esta preocupação é, cada vez mais, um importante elemento na gestão de

Recursos Humanos.

Carapeto (2006), afirma que a promoção da saúde pode ser concretizada através da

implementação de variados programas por exemplo, programas para parar de fumar,

para fazer exercícios físico ou para uma alimentação saudável.



11

O autor afirma que quando são introduzidas condições de trabalho no seio da

organização muitas das origens do stress laboral são minimizadas e muito dos

objectivos organizacionais são conseguidos.

Carvalho e Nascimento (2000), defendem actividade de higiene do trabalho (HT),

no contexto da GRH, inclui uma série de normas e procedimentos visando,

essencialmente, à protecção da saúde física e mental do empregado, procurando

resguardá-los dos riscos da saúde relacionados com exercício de suas funções e com o

ambiente físico onde o trabalho é executado. Estes autores fazem referência a

temperatura, iluminação e ruído como sendo condições de natureza física do trabalho

que preocupa HT.

Para Chiavenato (2004), a HT está relacionada com o diagnóstico e com a

prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de variáveis: homem e

sem ambiente de trabalho.

2.2.2 Promoção na Carreira

Segundo Chiavenato (2004; p.373)

“a promoção é o movimento vertical de uma pessoa para uma posição mais elevada dentro da organização. (...) quando um funcionário ou trabalhador recebe uma promoção recebe também uma recompensa adicional em seu salário. A promoção simboliza sucesso e representa um passo acima da carreira do funcionário.”

Para Toledo e Milioni (1986), promoção é o movimento de um trabalhador para

uma função com maiores responsabilidades em relação à anteriormente ocupada.

Segundo Carapeto (2006), uma carreira proficional não deve evoluir acantonada nos

limites de uma única organização, ou até um único ministério. É hoje amplamente

reconhecido que as competência são adquiridas mais facilmente com a existência de vários

períodos de mobilidade. Para este autor, a promoção na carreira profissional e a



12

compreensão dos bloqueios que esta pode suscitar, enquanto desafio importante da

modernização da administração pública, constituem uma condição indispensável da sua

eficácia face às tarefas que são confiadas às organizações públicas.

Vallomont (2000), citado por Carapeto (2006), defende que a promoção na carreira

profissional permite alcançar quatro grandes propósitos:

• Adequação, no tempo e no espaço, entre as competências dos funcionários e as

missões da administração pública;

• Melhoria da capacidade dos funcionários públicos para trabalharem em conjunto;

• Eficácia da adaptação dos funcionários às mudanças continua do ambiente;

• Enriquecimento das experiências profissionais e facilitação do trabalho em parceria.

Para Rocha (2005), a promoção para as carreiras profissionais na função pública, tem

que se ter em conta determinados factores, nomeadamente os conhecimentos requeridos

para o desempenho de determinadas obrigações; a complexidade do trabalho; o grau de

responsabilidade exigido; as relações interpessoais; e outros padrões como condições de

trabalho e a localização geográficas.

Gil (2001), afirma que não apenas os ocupantes de cargos gerenciais, mas também de

natureza técnica e não técnica podem evoluir funcionalmente. Este autor, salienta que o

modelo conhecido como carreira em Y possibilita que o funcionário ingresse em uma

carreira e, a partir de determinado nível de evolução, possa optar por assumir cargos de

maior complexidade, tanto de natureza gerencial como técnica.

Ainda sobre esta matéria, Robbins (2002), considera progressão na carreira como a

sequência de posições ocupadas por uma pessoa durante a sua vida profissional. Este autor

explica que, o programa eficaz de desenvolvimento de carreira assegura que o talento

necessário estará disponível e que as minorias e as mulheres irão ter oportunidades para o

crescimento e desenvolvimento. Ela também irá desenvolver a habilidade de uma

organização de atrair e reter pessoas altamente talentosas. Robbins identifica cinco estágios

de carreira especificas, pelos quais a maior parte das pessoas irá passar através de sua vida



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profissional: Exploração, estabelecimento, carreira intermediária, final da carreira e

declíneo.

Para Camara et al. (2003), sugere a implementação nas organizações de carreiras em

Ziguezague, em que os profissionais circulam entre diferentes funções, em movimentações

laterais, o que lhes permite ter uma visão mais global e adquirir novas competências. De

acordo com este autor, apromoção em muitas organizacões públicas transformou-se num bem

escasso e que tem que ser gerido com prudência, porque é hoje frequente a carreira de um

funcionário não comporte mais de 2 ou 3 promoções.

Schein (1978), citado por Vala (2000), esclarece que a pregressão na carreira do

indivíduo, pode ser medido através de três dimensões, que correspondem aos possíveis

movimentos dentro de uma organização:

• Movimentos horizontais: crescimento em conhecimento e capacidade;

• Movimentos verticais: até ao topo da carreira;

• Movimentos internos: obtenção de influências e poder.

Em Moçambique, a promoção é a mudança para a classe ou categoria seguinte da respectiva

carreira e opera-se para escalão e índice a que corresponde vencimento imediatamente superior,

(Decreto nº 64/98 de 3 de Dezembro). Segundo este dispositivo legal, a promoção depende da

verificação comulativa dos seguintes requisitos:

a) Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço efectivo na classe ou categoria em que está

enquadrado;

b) Média da classificação de serviço não inferior a regular, nos últimos 3 anos, na classe ou

categoria;

c) Aprovação em concurso de acordo com o qualificador da respectiva carreira;

d) Exitência de disponibilidade orçamental.

No que tange à progressão, o mesmo Decreto define como sendo a mudança de escalão dentro

da respectiva faixa salarial, obsevando os seguintes requisitos:

a) Tempo mínimo de 3 anos de serviço efectivo no escalão em que está posicionado;

b) Avaliação de potencial, cujos critérios serão aprovados pelo Conselho Nacional da Função

Pública;

c) Existência de disponibilidade orçmental.



14

Aparticipação nos concursos de promoção é obrigatória para os funcionários de classe

ou categoria imediatamente inferior da mesma carreira que tenham, pelo menos três anos de

tempo de serviço nessa classe ou categoria, com informação de serviço não inferior a

regular, (Decreto nº 65/98 de 3 de Dezembro).

2.2.3 Reconhecimento

Nesta concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos)

organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade,

conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares que

contribuem para o desenvolvimento da organização é indispensável que estes atributos

sejam reconhecidos dentro da organização.

Deming, (2000) citado por Rocha (2005), defende que o novo modo de

funcionamento na função pública assenta na cooperação e requer um novo modo de gestão

dos funcionários assente na sua valorização. Para este autor, a valorização das pessoas tem

por base aspectos como a motivação intrínseca, auto-estima, cooperação, a curiosidade e

prazer na aprendizagem e não unicamente os sistemas de recompensas monetárias para os

que se destaquem pelo seu desempenho.

No entanto, Carpeto (2006, p.145), afirma que:

(...) Na função pública, é defendido frequentemente que não existem mecanismos de reconhecimento. Com efeito, uma das críticas recorrentes à gestão das organizações públicas refere-se à rigidez do quadro legal no que é exer cida essa gestão. O que torna difícil recorrer ao mecanismo de recompensas financeira.

No entanto, Carapeto (2006), esclarece que saber demonstrar o preço pelo trabalho

dos seus funcionários é uma qualidade básica que qualquer lider deve possuir. É também

importante reconhecer o contributo dos funcionários, tanto em público como em privado.

Este autor aconselha que o lider deve saber elogiar publicamente as pessoas, deve atribuir

menções de mérito excepcional, para acelerar a progressão na respectiva carreira.



15

Para Brun (2002), citado por Carrapeto (2006), a firma que o reconhecimento no

trabalho é uma prática que assenta numa base quotidiana, regular ou pontual, e se manifesta

de forma formal e informal, individual ou colectiva, privada ou pública, financeira ou não.

Este autor explica que o reconhecimento formal, é aquele que resulta de actividades

estruturadas e planificadas e actividades de reconhecimento oriundas dos ministérios.

Enquanto que o reconhecimento informal é aquele que manifesta-se no quotidiano pela

confiança, a estima para consigo mesmo e relações interpessoais. Muitas vezes, o elogio, o

reconhecimento informal é extremamente importante se se quer suscitar a satisfação pelo

esforço no trabalho.

Quadro 1: Critérios de Qualidade das Práticas de Reconhecimento

CRITÉRIO SIGNIFICADO

Sinceridade • A expressão do reconhecimento deve ser autêntica. Os gestores devem poder indentificar tanto as fraquezas Como os pontos fortes dos funcionários.

Reactiviade • O reconhecimento deve ser manifestado o mais rapidamente possível, após o acto, o comportamento ou o resultado no trabalho.

Proximidade hierárquica • O reconhecimento será tanto mais eficaz quando seja expresso Por superior hieráquico de um nível próximo. Há excepções segundo as situações e os indivíduos: o reconhecimento de uma pessoa ocupando um lugar largamente superior poderá constituir uma grande fonte de orgulho.

Variabilidade • É importante manter uma certa diversidade nas formas e nas práticas do reconhecimento. Este deve ser expresso através de um leque de formas que é necessário reinventar constantemente porque também as expectativas das pessoas se modificam constantemente.

Personalização • O reconhecimento deve ser feito por medida, adaptado às características das pessoas ou dos grupos.

Legitimidade • As fontes de reconhecimento devem ser significativas e credíveis aos olhos de quem recebe o testemunho. Por exemplo, o reconhecimento deve ser expresso por alguém que conheça a área específica de trabalho quando o destinatário seja um especialista.

Especificidade • O reconhecimento deve ser formulado de forma precisa sublinhando uma realização, um esforço ou um acontecimento particular.

Coerência • As práticas de reconhecimento, sobretudo no caso de recompensas, devem estar em ligação com os objectivos e as prioridades da organização. Por outro lado, as palavras e os discursos dos membros da organização devem estar em concordância com os seus gestos e as medidas que adoptam.

Fonte: Carapeto (2006)



16

2.2.4 Liderança

A supervisão é necessária em todos os tipos de organizações principalmente nas

empresas e em cada um dos seus departamentos. É fundamental em todas as demais

funções da administração. Os gestores precisam conhecer a naturesa humana e saber

conduzir as pessoas para que essas possam alcançar os objectivos da organização.

Rocha (2005), defende que a reforma da função pública implica o abandono duma

liderança autoritária e a sua substituição por um modelo democrático, já que qualquer

mudança supõe o comprometimento e a participação dos funcionários. Para o autor, a nova

orientação implica uma atenção aos cidadãos, considerados consumidores dos serviços

públicos.

Dror (1997), citado por Rocha (2005), sustenta que o administrador público deve

possuir as seguintes características:

• Capacidade de comunicação;

• Capacidade de direcção de grupos e equipas de trabalho;

• Capacidade de motivar os seus subordinados;

• Capacidade para resolver problemas e solucionar conflitos;

• Capacidade de negociação;

• Capacidade para falar em público e estabelecer redes de contactos.

Segundo Gil (2001), ao gestor de pessoas compete-lhe desenvolver os processos de

suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoração das pessoas. No

entanto, para que possa actuar efectivamente, necessita de desenvolver novas atitudes e

posturas. Precisa primeiramente considerar os funcionários como pessoas e não como

meros recursos de que a organização pode dispor a seu bel-prazer. Precisa tratá-los como

elementos que impulsionam a organização e não como gentes passivos. Precisa ainda tratá-

los como parceiros, como pessoas que investem na organização com o capital humano e

que tem a legítima expectativa de retorno de seu investimento.



17

No mesmo sentido Mintzberg (1990), insiste em que o trabalho do lider se traduz no

desenvolvimento de relações entre os pares, na motivação dos subordimados, na solução

de conflitos, no estabelecimento de redes de comunicações e consequentemente na

disseminação da informação, na tomada de decisões em situações de ambiguidade, na

alocação de recursos e introspecção.

Na nossa opinião, os gestores da função pública que, entre seu conjunto de

propósitos formais, é convidado a gerenciar pessoas deve ser, antes de tudo, um

diagnosticador no sentido de que, para ser bem sucedido, têm que estar suficientemente

preparado e ser hábil para descernir as particularidades de cada situação e dos indivíduos

com ele envolvidos. Além do mais, deve ter flexibilidade e a concreta possibilidade de

variar seu próprio comportamento, para tratar as distintas situações.

Quadro 2: Observações de Deming sobre a Liderança

NA GESTÃO DAS PESSOAS, O LIDER DEVE: • Compreender e transmitir às pessoas o significado do sistema, os seus objectivos e a forma

como o trabalho das pessoas apoia estes objectivos. • Ajudar as pessoas a considerar-se componentes do sistema, a trabalhar em cooperação para

optimização dos esforços de todos no sentido de alcançar os objectivos. • Compreender que as pessoas são diferentes uma das outras e procurar criar para todas um

trabalho com interesse e desafios, colocando todas em posição de desenvolvimento. • Aprender permanentemente e encorajar as pessoas a fazê-lo. • Ser conselheiro e treinador e não juiz. • Compreender as interacções entre as pessoas e as circunstâncias em que estas trabalham. • Ter três fontes de poder: autoridade do cargo, conhecimento e personalidade e poder de

persuasão. • Estudar os resultados para melhorar as suas capacidades de gestão das pessoas. • Descobrir se alguém está fora do sistema e precisa de ajuda. • Criar confiança, através de um ambiente que encoraja a liberdade e a inovação. • Não esperar a perfeição. • Ouvir e aprender sem julgar. • Empreender uma conversa informal e espontânea com as pessoas pelo menos uma vez por

ano, para as compreender. • Compreender os benefícios da cooperação e os prejuízos da concorrência entre pessoas e

grupos. Fonte: Deming (2000)



18

2.2.5 Remuneração e Benefícios

Constitui a remuneração a soma do salário directo e do salário indirecto. Assim a

remuneração abrange todas as parcelas do salários, como todas as decorrências do salário

indirecto. Em outros termos a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere

directa ou indirectamente como consequência do trabalho que ele desenvolve na sua

empresa. A remuneração é a razão principal pela qual as pessoas buscam um emprego com

vista a satisfação de suas necessidades e das de suas famílias. (Toledo, 1986)

Chiavenato (2004), afirma que muitas organizações estão migrando para sistemas de

remuneração voltados para o desempenho e abandono os tradicionais métodos fixos de

remuneração. Este autor sustenta que novos sistemas incluem: Remuneração por

habilidades e remuneração por competências.

Gil (2001), esclarece que muitas empresas passaram, a procurar soluções de

remuneração mais compatíveis com a nova ênfase em valores como qualidade, serviços ao

cliente, trabalho em equipa e produtividade. Este autor acrescenta que novas medidas tem

sido proposta, com vista em tornar as políticas salariais das empresas mais coerentes com

os princípios da administração moderna, tais como:

• Remuneração por conhecimentos e habilidades

• Remuneração por competências

• Remuneração variáveis baseada em desempenho

• Remuneração baseada em equipes.

No concernente aos benefícios, várias abordagem divergem sobre esta materia. Toledo

(1986), por exemplo, sustenta que no plano de benefícios incluem-se, especialmente,

benefícios do tipo: assistência médica, seguro de vida, seguro de acidentes, restaurantes

com refeições subsidiadas, empréstimos, bolsas de estudo, transportes e outros. Para este

autor, neste conjunto não estão incluidos os benefícios como 13º salário, férias, fundo de

garantias e outros.



19

Camara at, al. (2003), afirmam que os benefícios são uma das componentes que, com

maior frequência, surge associada ao salário nas recompensas extrinsicas. Estes autores

dividem os benefícios em dois grandes grupos:

• Benefícios sociais; subsídio de alimentação, complemento do subsídio de doença e

plano de reforma.

• Benefícios específicos; carro de serviço, cartão de crédito da empresa e opções para

compra de acções da empresa.

Chiavenato (2004), defende que as pessoas são atraídas e participam da organização

não somente em função do cargo, salário, das oportunidades, do clíma organizacional, mas

também em função das expectativas de serviços e benefícios sociais que poderão desfrutar.

Quadro 3: Vantagens dos Benefícios

Para a organização Para o funcionário

• Eleva o moral dos empregados; • Reduz a rotatividade a absenteismo; • Eleva a lealidade do empregado para

com empresa; • Aumenta o bem- estar do empregado; • Facilita o recrutamento e retenção do

pessoal; • Aumenta a produtividade e diminui o

custo unitário de trabalho; • Demonstra as directrizes e os propósitos

da empresa para com os empregados; • Reduz distúrbios e queixas; • Promove relações públicas com a

comunidade.

• Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro;

• Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais;

• Aumenta a satisfação no trabalho; • Contribui para o desenvolvimento

pessosl e bem- estar individual; • Oferece meios de melhor

relacionamento social entre os empregados;

• Reduz sentimentos de insegurança • Oferece oportunidades adicionais de

assegurar status social; • Oferece compensação extra; • Melhora as relações com a empresa; • Reduz as causas de insatisfação.

Fonte: Chiavenato (2004)

Em Moçambique segundo o Decreto nº 64/98 de 3 de Dezembro, a remuneração do

funcionário público é costituida por:

• Vencimento: determinado pelo índice correspondente ao escalão, classe ou

categoria e grupo salarial da carreira em que o funcionário está enquadrado.

• Suplementos: integram; trabalho extraordinário, trabalho nocturno, trabalho em

regime de turnos, abono para falhas, ajudas de custo, suplemento de vencimentos,



20

bónus especial, bónus de rendibilidade, subsídio de campo, subsídio de funeral,

gratificação de chefia, participação em custos e multas e outros previstos em

legislação específica.

2.2.6 Relacionamento Interpessoal

Os grupos se caracterizam por relações humanas são os contactos conscientes

estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os

subordinados e seus chefes, entre os elementos de um departamento. Saber lidar com

pessoas passou a ser um dos maiores ênfase das instituições, cujo a finalidade é de se obter

maior rendimento, dentro do máximo de satisfação e evitando um ambiente desfavorável.

É por esta razão que um gestor deve ser capaz de criar condições para que a sua

empresa atinge da melhor forma os seus objectivos e, por outro lado criar condições para

seu pessoal atingir os seus objectivos individuais.

Segundo Carapeto (2006), a falta de confiança é uma das causas do insucesso das

iniciativas e programas de qualidade. Para o autor, a confiança não reside numa

característica de personalidade mas numa atitude perante a organização, colegas e chefias.

Quando existe confiança, as pessoas estabelecem com a organização uma relação

social e não uma troca meramente económica (contratual), pelo que se dispõem a executar

mais do que aquilo que está definido contratualmente para as suas funções, em prol da

organização no seu conjunto. Por outro lado, embora resulte de multiplos factores, uma vez

que os lideres representam a face visível da organização, os seus actos produzem um efeito

especialmente importante sobre os funcionários. É por isso que alguns comportamentos do

lider são favorecedores da confiança. (Rego, 2002).

Dulac (2001), citado por Carapeto (2006), sustenta que o desenvolvimento da

confiança na organização está intimamente ligado ao capital humano, sendo mutuamente

sustentado. Este autor sustenta que para implementar a confiança, há que agir

simultaneamente sobre dois eixos indissociáveis:



21

• O aspecto organizacional, através da implementação de regras de funcionamento

contratuais transparentes.

• O aspecto afectivo, através das relações entre as pessoas e com os lideres.

Para suscitar a confiança mútua e o respeito, o líder deve desenvolver um conjunto de

capacidades nas áreas das relações humanas, designadamente interpessoais e de

comunicação.

Quadro 4: Capacidades dos Líderes nas área de Relações Humanas

Os lideres com boas capacidades na área das relações humanas:

• Fazem prova de respeitar os outros, interessando-se pelas suas opiniões e preocupações. • Utilizam as relações interpessoais no quadro de estratégias de influência directa e indirecta para fazer

aceitar ideias e iniciativas. • Quando negoceiam ou resolvem diferendos sabem quando insistir, quando fazer compromissos e

quando reconhece um impasse. • Tratam os conflitos e os desacordos com prontidão tacto, explorando o potencial de crescimento

dessas situações e servindo-se delas para enriquecer a sua compreensão. • Escutam para compreender os pontos de vista, as preocupações e necessidades dos outros. • Fazem a ligação entre o mundo técnico e o mundo operacional, falando essas duas linguagem.

• Comunicam com clareza, credibilidade, honestidade e de forma convincente, tendo em conta estrategicamente aspectos como a transmissão da mensagem e as características do auditório ( necessidades, preocupações, nível de compreensão)

• Exploram de forma pró- activa diversas ocasiões para promover, através da comunicação, o diálogo, assim como a partilha de noções comuns e o consenso.

• Zelam para que os outros, incluindo os dirigentes de escalões superiores, o pessoal e os intervenientes, sejam plenamente informados em tempo oportuno.

Fonte: Carapeto e Fonseca (2006)

Coradi (1985), afirma que as organizações como sistemas sociais compostos por

grupos de trabalho que interligam, devem ser desenvolvidas atitudes de confiança entre

subordinados e superiores afim de propiciar integração e coordenação eficientes entre os

diversos níveis hierarquicos; igualmente, um adequado fluxo de comunicações deve ser

mantido entre as diferentes partes, de modo a manté-las informadas das questões relevantes.

Para Chiavenato (2004), as relações com os empregados deve incluir:

- Comunicações: as organizações deve comunicar sua filosofia de RH aos funcionários e

solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho.



22

- Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das

actividades com os funcionários para obter sua cooperação.

- Protecção: o ambiente psicológico de trabalho deve contribuir para o bem – estar dos

funcionários e proporcionar protecção contra possíveis retaliações ou perseguições.

- Assistência: a organização deve responder às necessidades específicas de cada

funcionário dando-lhe assistência para tanto.

Maximiano (1997), apresenta na sua abordagem um modelo de liderança orientada para

as pessoas. Segundo este autor, o lider orientado para as pessoas acredita que o processo

administrativo deve criar um clima em que as pessoas se sintam cnfortáveis. O lider

orintado para pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos:

• Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o

desenvolvimento da capacidade de trabalhar em grupo ou equipa.

• Ouve e presta atenção;

• É amigável;

• Apoia os funcionários.

Hersey e Blanchard (1986), no seu modelo situacional, consideram que no

relacionamento interpessoal o gestor de RH deve seguir os seguintes estilos:

- Comando: um comprotamento específico neste caso é dar ordens e reduzir o apoio

emocional no funcionário;

- Venda: ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas

poucos conhecimentos ou pouca experiência. Assim, o gestor precisa ser ao mesmo tempo

directivo e oferecer o apoio emocional que força entusiasmo;

- Participação: ajusta-se a pessoas com grande competências, mas com pouco interesse em

assumir responsabilidades, devido a sentimentos de falta de motivação;

- Delegação: ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir

responsabilidades e motivação.

Nas funções do executivo, Bernard (1983), citado por Robbins (2002), defende que:

1. Os gestores devem encorajar a cooperação entre as pessoas que trabalham para a

organização.



23

2. A organização informal é importante em toda espécie de cooperação. A organização

informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer grande

contribuição para a organização formal.

3. A comunicação entre os membros da organização ajuda a cooperação e encoraja as

pessoas a aceitar instruções.

Para Mintzberg (1990), citado por Maximiano (1997), a formação de gestores reside

no desenvolvimento das suas habilidades. O autor acredita que o treinamento de

gestores deve ir além da transmissão de conhecimentos e oferecer oportunidades para

que as pessoas possam desenvolver suas habilidades de relacionamento com colegas.

Para este autor, nesta categoria está toda capacidade de estabelecer e manter relações

formais e informais com os colegas, para atender seus próprios objectivos ou servir

interesses reciprocos. O autor destaca algumas categorias tais como:

• Construção de uma rede de contactos;

• Comunicação formal e informal;

• Negociação.

2.3 O Papel dos Recursos Humanos na Administração Pública

Aos Recursos Humanos na Administração Pública compete o desempenho de inúmeros

papéis. Naturalmente, como salienta Almeida (2002), a natureza desses papéis é de

determinada por factores diversos, tais como porte da Organização, natureza dos serviços

prestado ao cliente e políticas de gestão. Segundo este autor, alguns papéis, no entanto, são

os mais requeridos na função pública. Entre eles estão os que se seguem, com sua descrição

sumária:

• Comunicador: comunicar-se de maneira eficaz com a administração superior, com

as chefias intermidiárias, com os funcionários, com os fornecedores etc.;

• Selecionador: propor critérios e elaborar instrumentos para a avaliação do

desempenho das pessoas;

• Treinador: elaborar projectos de treinamento e desenvolvimento de pessoas;



24

• Avaliador de desempenho: definir padrões e construir instrumentos para avaliação

do desempenho das pessoas;

• Analista de cargo: avaliar os cargos e as funções da organização, com vista em

identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes e definir seus níveis de

remuneração;

• Motivador: utilizar estratégias adequadas para aumentar os níveis de interesse,

satisfação e de realização das pessoas;

• Lider: conduzir equipas e liderar reuniões de trabalho;

• Negociador: negociar directamente e assessorar nas negociações com funcionários,

clientes e organizações sindicais;

• Gestor de qualidade: desempenhar papel actuante na implementação, implantação

e acompanhamento de programas de qualidade;

• Coach: apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários.

De acordo com Gil (2001), o sector de recursos humanos, possui quatro papéis

genéricos a saber: execução de estratégia, eficiência administrativa, dedicação profissional

e a administração da mudança. Os RH articulam e garantem resultados às suas

organizações. Para este autor, as quatro imagens que caracterizam os RH do futuro são as

de parceiro estratégico, especialista administrativa, defensor dos funcionários e a gentes de

mudança.



25

3 METODOLOGIA

3.1 Método e Estratégia de Investigação

Segundo Ruiz (1996, p.137), “método é de origem grega e significa o conjunto de

etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na investigação dos factos ou na

procura da verdade”. O método traz segurança para o pesquisador, uma vez que traça as

etapas a serem seguidas e como executá-las, trazendo economia para o pesquisador.

Para Lakatos e Marconi (1991), o método é o conjunto das actividades sistemáticas e

racionais que permitem com segurança alcançar o objectivo que são os conhecimentos

válidos e verdadeiros. O método traça caminho a ser seguido, auxiliando os cientistas nas

suas decisões.

Segundo Trujillo (1974), a ciência é uma sistematização de conhecimentos. São

proposições logicamente correlacionadas sobre o que se deseja estudar, é um conjunto de

atitudes e actividades racionais, redigidas ao sistemático conhecimento com objectivo

limitado, capaz de ser submetido à verificação. O conhecimento científico é real, porque

lida com ocorrências ou factos, com toda forma de existência que se manifesta de algum

modo.

Diante do exposto, este trabalho visa argumentar sobre a prática de recursos humanos

nos órgãos centrais do MOPH e os métodos a serem utilizados são a pesquisa bibliográfica,

enquanto se deseja identificar os conceitos, teorias e estudos sobre o assunto, cujo dados

serão levantados através de um questionário para identificar os factos apontados na

fundamentação teórica.

Ruiz (1996), define pesquisa científica como uma realização concreta de uma

investigação planeada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia

consagradas pela ciência. Para este autor, existem várias espécies de pesquisa científica.

Destacando a forma de colecta de dados que consiste na observação dos factos tal como



26

ocorrem esponeamente, na colecta de dados e no registo de variáveis que são relevantes

para a análise; a pesquisa de laboratório que permite que o pesquisador provoque e produza

fenómenos em condições de controle e pesquisa bibliográfica que consiste no conjunto das

produções escritas sobre determinados assuntos.

Para Gil (1996), as pesquisas são classificadas em três grandes grupos: exploratórias,

que têm como objectivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a

torna-las mais explicito ou construir hipótises. Descritivas, que têm como objectivo a

descrição das características de uma determinada população ou fenómeno ou

estabelecimento de relações entre variáveis e explicativas que têm como preocupação

central identificar os factores que determinam ou que contribuem para ocorrência dos

fenómenos, aprofunda mais o conhecimento da realidade porque explica a razão e o porquê

das coisas.

Para Lakatos e Marconi (1991, p.155), “ a pesquisa é um procedimento forma, com

método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no

caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais” uma das fases da

pesquisa se constitui no levantemento de dados que podem ser feito através da pesquisa

documental, pesquisa bliográfica e contactos directos.

Para o presente trabalho adoptou-se uma pesquisa do tipo descritiva. Segundo

Oliveira (2001), as pesquisas do tipo descritiva permitem identificar as diferentes formas

dos fenómenos.

A estratégia utilizada para a condução da pesquisa baseou-se, essencialmente, numa

abordagem quantitativa que, conforme o próprio nome indica, tem como objectivo

quantificar opiniões e dados nas formas de colecta de informações, assim como também na

adopção de técnicas estatísticas. (Oliveira, 2001).



27

3.2 População e Amostra

Segundo Mattar (1999), amostra é qualquer parte de uma população. Este autor

considera população e universo, como dois termos que designam o grupo total de elementos

do qual se pretende obter informações. Para este autor, a população consiste em todos os

elementos (pessoas, produtos e organizações) inseridos numa determinada pesquisa.

De um universo de 195 funcionários dos orgãos centrais do MOPH, foram

distribuidos 100 questionários e destes, apenas 73 funcionários preencheram o que

corresponde acerca de 37,4% da população em estudo, o que significa ser uma amostra

representativa para efectuar o estudo, porque de acordo com Goode e Hatt (1969),

consideram 20% uma percentagem aceitável para a amostra e Lakatos e Markoni (1982),

consideram 25%.

Este estudo baseou-se num processo amostral de conveniência, pois, segundo Jesuino

(1986), quando se trabalha com grupos reais, nomeadamente nos domínios da ciência

comportamental, torna-se difícil, senão mesmo impossível, na maior parte das situações o

recurso à aleatória.

Procurou-se porém, trabalhar a partir de um universo o mais heterogéneo possível,

que envolveram funcionários de todas as carreiras profissionais vigentes no aparelho do

Estado, sexo, idade, formação académica e tempo de serviço por foma a auscutar os

sentimentos em relação a prática de recursos humanos naquele organismo do estado e, para

evitarmos a abordagem de um grupo específicos, o que iria trazer conclusões limitadas para

este estudo.

3.3 Fontes de Dados

Para Lakatos e Marconi (1991), a leitura é o factor mais importante do estudo, pois

grande parte dos conhecimentos é obtida através da leitura, de onde se obtêm as

informações necessárias ao desenvolvimento do tema de pesquisa, enriquece e sistematiza o



28

pensamento, distingue-se os elementos mais importantes e edifica o saber e amplia o

conhecimento. Portanto, a leitura deve ser feita com atenção buscando o entendimento e

assimilação e apreensão dos conteúdos do texto, tendo como intenção o propósito de

conseguir algum proveito intelectual, por meio da consideração e ponderação sobre o que

se lê, tentando descobrir novas perspectivas e relações, favorecendo a assimilação das

ideias do autor.

Uma das fontes de dados são os dados primários que, segundo Livingstone (1982),

são obtidos normalmente a partir de pessoas, através de suas opiniões e decisões sendo

importante a determinação do método pelo qual o pesquisador irá chegar a pessoa

entrevistada, à metodologia de formulação das perguntas e a forma como serão resgistadas

as repostas.

Segundo Mattar (1999), os tipos de dados primários normalmente colectados são:

características demográficas, sócio-económicas , de estilo de vida; atitudes e opiniões;

conscientização e conhecimento; motivação: satisfação e intenções de compra.

Outra fonte disponível é a fonte secundária de dados, que consiste na pesquisa de

biliografica, artigos, boletins, dissertações, teses, jornais especializados, revistas

especializadas, internet e em CD-ROM. São dados que abrangem toda bibliografia tornada

pública em relação ao assunto, quer seja escrito, filmado ou gravado. São dados que já

foram coletados, tabulados, ordenados e analisados. “ A forma mais rápida e económica de

amadurecer ou aprofundar um problema de pesquisa é através do conhecimento dos

trabalhos já feitos por outros, via levantamento bibliográfico” (Mattar, 1999, p.82).

Para a elaboração do presente trabalho foram utilizadas tanto fontes primárias quanto

fontes secundárias. Na fonte primária foi aplicado um questionário ao pessoal dos orgãos

centrais do MOPH com o objectivo de colectar as opiniões e sentimentos dos funcionários

acerca da satisfação no trabalho.



29

A utilização de fonte secundária compreendeu-se no levantamento bibliográfico,

artigos, dissertações, monografias e alguns documentos fornecidos pela instituição

nomeadamente: Estatuto Geral dos Funcionário do Estado (EGFE), Decretos e Diploma

Ministerial.

3.4 Instrumento de Pesquisa

Segundo Gil (1996); Triviños (1987) e Ruiz (1996), para a colecta de dados nos

levantamentos, os instrumentos mais adequados e utilizados são o questionário, a entrevista

e o formulário. Para Mattar (1999), todo o trabalho de planeamento e execução das etapas

do processo de pesquisa se consolida no instrumento de colecta de dados. O autor concorda

que os instrumentos utilizados para a colecta de dados são o questinário, formulário e

entrevista.

A entrevista é o dialogo com o objectivo de colher dados relevantes para pesquisa.

Os itens devem ser bem elaborados e a pessoa a ser entrevistada deve ser criteriosamento

selecionada. Aqui o informante fala e o entrevistador resgista as informações.

O questionário é outro intrumento de colecta de dados muito usado, o informante

responde por escrito às questões que foram previamente elaboradas. Por ser ânimo,

representa uma vantagem sobre a entrevista, não havendo identificação o pesquisado se

sente mais à vontade para responder às questões solicitadas.

O formulário é uma espécie de quesionário que é preenchido pelo pesquisador à

medida que o informante vai fornecendo as respostas. Deve ser preenchido com muita

atenção, para não distorcer a informação que o pesquisado está fornecendo.

Considerando os objectivos geral e específicos e ainda os tipos de pesquisas

existentes, optou-se pela técnica de questionários que aplicados aos funcionários dos órgãos

centrais do MOPH, nortearam a análise dos dados para a conclusão dos resultados.



30

Foi elaborado um questionário com questões fechadas (vide anexo), objectivando

reunir informações gerais sobre os órgãos centrais do MOPH, para direccionar as

conclusões e elaboração da monografia. O questionário contempla 47 perguntas fechadas e

uma aberta está dividida em duas partes:

• A primeira parte possui 7 questões que visam caracterizar o perfil dos funcionários

em termos socio-demográficos e profissionais;

• A segunda parte é composto por 6 factores nos quais se pretende identificar e

descrever a percepção dos funcionários sobre sua satisfação no trabalho. Estes

facores estão organizados da seguinte maneira:

• Condições do trabalho, com 9 questões cujo o objectivo é caracterizar o ambiente

do trabalho;

• Promocões, com 7 questões que visa caracterizar o sistema de promoções e

progressões existente ou praticados na queles orgãos do aprelho do Estado;

• Reconhecimento, com 6 perguntas direccionadas para analisar a percepção dos

funcionários sobre as suas habilidades e competências dentro da organização;

• Supervisão, possui 7 perguntas que tem como objectivo analisar como os chefes

tomam decisões, tipos de decisões e a comparticipação dos funcionários no

processo decisório na organização;

• Salário e Remuneração, com 7 perguntas com o objectivo de analisar a percepção

dos funcionários sobre o seu ordenado dentro da organização;

• Relacionamento interpessoal com 4 questões que visa avaliar o nível de

recionamento existente entre os funcionários e estes com os seus chefes;



31

• E por último a pergunta aberta, para colher mais contribuições dos funcionários.

As vantagens de usar um questionário junto a este tipo de público são várias. Em

primeiro lugar o questionário é anónimo, podendo o entrevistado se sentir à vontade para

responder as questões sem se compromenter. Outra vantagem é o poder limitar o número de

entrevistas que se deseja atingir. E finalmente permite ao funcionário responder o

questionário na hora em que melhor lhe prouver, sem interromper ou prejudicar suas

actividades na organização.

3.5 Procedimentos

A colecta de dados é uma tarefa difícil, se constui em uma fase de grande importância

nos trabalhos científicos, é fundamental para o sucesso da pesquisa que se pretende realizar

(Mattar, 1999).

Por forma a dar início a presente pesquisa, contactou-se a Direcção de Recursos

Humanos do MOPH por forma a solicitar a autorização para a realização da pesquisa junto

de uma amostra dos funcionários daquele Ministério.

O passo seguinte a autorização da condução da pesquisa foi passada uma credêncial

ao pesquisador para poder-se apresentar os orgãos centrais do MOPH, que consistiu na

entrega dos instrumentos de pesquisa aos responsáveis das áreas que iriam fazer a posterior

distribuição aos funcionários para o seu preenchimento. Foi definido um prazo de 30 dias

para o preenchimento e devolução do instrumento de pesquisa por parte dos funcionários

tendo o pesquisador procedido à colecta do instrumento preenchido após o referido prazo,

junto dos responsáveis de cada orgão.

Terminado o processo de colecta de dados, procedeu-se ao processamento e

respectivo tratamento estatistico da informação utilizando para o efeito o Pacote estatístico

para Ciências Sociais (SPSS). Devido à natureza da pesquisa, eminentemente, descritiva, o



32

tratamento e a análise dos dados no SPSS inclui a análise de frequências apresentadas em

tabelas e gráficos.



33

4 RESULTADOS

4.1 Apresentação do MOPH

O Ministério das Obras Públicas e Habitação, foi criado pelo Decreto Presidencial nº

8/95, de 26 de Dezembro. E, em conformidade com o Decreto, o MOPH é um órgão central

do aparelho do Estado que dirige e coordena as actividades de obras públicas no pais.

O Ministério das Obras Públicas e Habitação tem os seguintes órgãos centrais:

• Direcção Nacional de Águas – DNA;

• Direcção Nacional de Edificações – DNE

• Direcção Nacional de Habitação e Urbanismo – DNHU

• Direcção de Económia - DE

• Direcção de Recursos Humanos – DRH

• Departamento de Administração e Finanças – DAF

• Inspecção de Obras Pública – IOP

• Gabinete do Ministro.

São funções dos órgãos centrais:

- Promover a definição de política de desenvolvimento e aproveitamento de recursos

hidricos, abastecimento de água potável e saneamento.

- Promover a inventariação e o balanço, de forma permanente, dos recursos e das

necessidades de água a nível nacional, regional e de bacias hidrograficas.

- Promover a elaboração da ligislação sobre águas e fiscalizar o seu cumprimento,

nomeadamente nos seus aspectos de uso, protecção e qualidade no concernente às águas

internacionais.

- Promover a construção e conservação dos edificios do Estado.

- Promover a fiscalização de obras dos edifícios do Estado.

- Manter actualizado o registo, cadastro e identificação dos edifícios do Estado.



34

- Propor e implementar políticas no âmbito da habitação, bem como a respectiva

regulamentação.

- Assegurar em coordenação com as autarquias a reserva do solo urbano destinado a

projectos de investimento público e privado.

- Fazer inspecções às obras promovida por entidades públicas.

- Inspeccionar obras particulares para verificar a sua conformidade com os regulamentos

em vigor.

De acordo com o disposto no artigo 13 do Estatuto Orgânico do MOPH, o MOPH

está representado ao nível provincial pelas Direcções Provinciais da Obras Públicas e

Habitação.

Para além deste órgãos o MOPH conta com algumas instituições subordinadas a

indicar:

• Administração do Parque Imobiliário do Estado – APIE

• Comissão de Inscrição e Classificação de Empreiteiros de Obras Públicas e de

Construção Civil.

• Fundo de Manutenção de Estadas e Pontes.

• Fundo de Fomento de Habitação – FFH

• Laboratório de Engenharia de Moçambique – LEM

• Administração Nacional de Estradas – ANE.

4.2 Perfil dos participantes da Pesquisa

Em termos de género, dos 73 inquiridos, 61,6% são do sexo masculino e 38,4% são

do sexo feminino (vide gráfico 1), o que demonstra haver um desiquilíbrio no recrutamento

de Recursos Humanos, sendo a grande aposta para o sexo masculino.



35

Gráfico 1: Distribuição dos inquiridos por Sexo

Masculino

61,64%

Feminino

38,36%

Quanto ao nível de escolaridade, 27,4% dos inquiridos têm o nível primário, 26,0%,

têm nível médio, 24,7%, têm nível secundário e 21,9%, o nível superior (vide gráfico 2).

Portanto, esforços devem ser empreendidos no sentido de os funcionários terem

oportunidades de continuar os estudos de modo que possam elevar os seus níveis

académico.

Gráfico 2: Distribuição dos inquiridos por Nível de Formação

Nivel Primario

27,40%

Ensino Secundario

24,66%

Nivel Medio

26,03%

Nivel Superior

21,92%

Dos 73 inquiridos, nota-se que 37%, têm idade compreendida entre 41 a 50 anos,

34,2%, têm idade acima de 50 anos, 20,5%, têm idade compreendida entre 31 a 40 anos e

8,2%, têm sua idade compreendida entre 20 a 30 anos (vide gráfico 3). Portanto, há



36

necessidade do MOPH apostar nos jovens para garantir a continuidade da sua missão, uma

vez que grande parte dos funcionários estão a caminho de reforma.

Gráfico 3: Distribuição dos inquiridos por Faixa Etária

20 a 3020 a 3020 a 3020 a 30 8,22%8,22%8,22%8,22%

31 a 40 anos31 a 40 anos31 a 40 anos31 a 40 anos

20,55%20,55%20,55%20,55%

41 a 50 anos41 a 50 anos41 a 50 anos41 a 50 anos

36,99%36,99%36,99%36,99%

+ de 50 anos+ de 50 anos+ de 50 anos+ de 50 anos

34,25%34,25%34,25%34,25%

Quanto ao tempo de serviço prestado no estado, a maioria dos inquiridos (34,2%),

têm o tempo de serviço entre 21 a 30 anos, seguidos de 24,7%, com mais que 30 anos (vide

gráfico 3).

Gráfico 4: Distribuição dos inquiridos por Tempo de Serviço

- de 10 anos

21,92%

11 a 20 anos

19,18%

21 a 30 anos

34,25%

+ de 30 anos

24,66%



37

4.3 Percepção dos Funcionários sobre as Práticas de GRH

4.3.1 Condições de Trabalho

A maioria dos inquiridos (78,1%), considera que existem nos seus postos de

trabalho um ambiente agradável e 21,9%, diz o contrário (vide tabela 1).

Tabela 1: Opinião dos inquiridos sobre o Ambiente de Trabalho

Tem ambiente de trabalho agradavel (Luz, espaco suficiente,temperatura agradavel e sem ruido)?

57 78,1 78,1 78,1

16 21,9 21,9 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Segundo os inquiridos, 57,5%, manifestam sua vontade em permanecer nos sectores

onde prestam services, isso pode-se traduzir pelo ambiente agrável por eles envolvidos e os

42,2%, manifestam o desejo de mudar para outros sectores, desejo esse que pode estar na

origem de falta de adaptabilidade do ambiente do trabalho ou necessidade de aprender

novas coisas (vide tabela 2).

Tabela 2: Opinião dos inquiridos sobre mudança de Sector

Gostaria de mudar para um outro sector (Direccao, Departamento ouReparticao)?

31 42,5 42,5 42,5

42 57,5 57,5 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent



38

Dos 73 inquiridos, 52,1% acham que os filhos podem trabalhar para este ministério

e 47,9% opoem –se a esta ideia preferindo que os filhos procurem outros organismos ou

outras entidades empregadoras (vide tabela 3).

Tabela 3: Opinião dos inquiridos sobre aconselhamento dos seus filhos para futuramente trabalhar na empresa

Recomendaria que os teus filhos trabalhassem para esta empresa?

38 52,1 52,1 52,1

35 47,9 47,9 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos 73 inquiridos, 91,8% manifetam o seu gosto pelo trabalho que realizam,

enquanto que 8,2% manifestam o desgosto pelo trabalho. Conclui-se que existe uma

satisfação pelo trabalho realizado. O desgosto pelo trabalho realizado resulta, muitas vezes,

do não enquadramento do funcionário em conformidade com a especificidade da sua

formação e suas expectativas (vide tabela 4).

Tabela 4: Opinião dos inquiridos sobre o trabalho que realizam

Gosta do trabalho que realiza?

67 91,8 91,8 91,8

6 8,2 8,2 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos 73 inquiridos, 84,9% afirmaram que executam suas tarefas com todo

entusiasmo e 15,1% afirmaram que não levam com mais entusiasmo as tarefa diárias.

Tabela 5: Opinião dos inquiridos sobre tarefas diárias



39

Leva com mais entusiasmo as suas tarefas diarias?

62 84,9 84,9 84,9

11 15,1 15,1 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos Inquiridos 71,2% dizem que têm possibilidades de aprender coisas novas na

instituição e 28,8% dizem que não têm possibilidades de aprender coisas novas na

instituição onde trabalham. Isso mostra que há instituições que se preocupam em capacitor

os seus funcionários (vide tabela 6).

Tabela 6: Opinião dos inquiridos sobre possibilidades de aprendizagem

Tem possibilidades de aprender coisas novas na sua Direccao?

52 71,2 71,2 71,2

21 28,8 28,8 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

A maioria dos inquiridos 76,7% afirmaram que o que fazem nos seus postos de

trabalho corresponde com a sua formação profissinal, enquanto que 23,3% afirmaram que o

que fazem no local de trabalho não corresponde com a sua formação professional (vide

tabela 7).

Tabela 7: Opinião dos inquiridos sobre compatibilidade entre suas funções e sua formação



40

O que faz corresponde com a sua formacao Profissional?

56 76,7 76,7 76,7

17 23,3 23,3 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos inquiridos 91,8% acham que a formação contribui bastante para o desempenho

das suas tarefas e 8,2% acham a formação não contribui para o desempenho das tarefa.

Conclui-se que as instituições devem apostar na formação dos seus funcionarios para

melhorar o desempenho (vide tabela 8).

Tabela 8: Opinião dos inquiridos sobre o contributo da formação para o seu desempenho profissional

Achas que a sua formacao contribui para o desempenho das suastarefas?

67 91,8 91,8 91,8

6 8,2 8,2 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos inquiridos 97,3% dizem que não levam o trabalho para realizar em casa,

enquanto que 2,7% dizem que levam o trabalho para realizar em casa. Isso conclui-se que

não há motivação para esta prática por parte dos funcionários (vide tabela 9).



41

Tabela 9: Opinião dos inquiridos sobre sobrecarga de trabalho

Tem levado com frequencia ou as vezes trabalhos para realizar emcasa?

2 2,7 2,7 2,7

71 97,3 97,3 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

4.3.2 Promoção

Dos 73 inquiridos, 60,3% reconhecem a existência dos disposetivos que regula o

acesso as promoções, enquanto que 39,7% não reconhecem a existência deste disposetivo.

Portanto, conclui-se que este regulamento não foi divulgado de modo que os funcionários

saibam da sua existência (vide tabela 10).



42

Tabela 10: Opinião dos inquiridos sobre regulamento de Promoções

Existe um regulamento interno claro de acesso a promocoes dentro doMinisterio?

44 60,3 60,3 60,3

29 39,7 39,7 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

A maioria dos inquiridos, 65,8% estão mais de 9 anos com a mesma categoria,

20,5% estão entre 3 a 6 anos ostentando a mesma categoria e 13,7% estão menos de 3 anos

na categoria (vide tabela 11).

Tabela 11: Inquiridos por tempo de trabalho na mesma categoria profissional

Ha quanto tempo esta com a mesma categoria?

10 13,7 13,7 13,7

15 20,5 20,5 34,2

48 65,8 65,8 100,0

73 100,0 100,0

- de 3 anos

3 a 6 anos

+ de 9anos

Total


CumulativePercent

Dos inquiridos, 93,2% afirmaram terem participado no concurso de promoção

realizado em 2006, 4,1% terem beneficiado de promoção em 2000 e 2,7% a promoção ter

ocorrido em 2003 (vide tabela 12).

Tabela 12: Realização do ultimo concurso de Promoção na Carreira



43

Quando e que se realizou o ultimo concurso de promocao

3 4,1 4,1 4,1

2 2,7 2,7 6,8

68 93,2 93,2 100,0

73 100,0 100,0

2000

2003

2006

Total


CumulativePercent

Dos 73 inquiridos, 56,2% beneficiaram de progressões nas carreiras, enquanto que

43,8%, beneficiaram promoções nas suas carreiras profissionais (vide tabela 13).

Tabela 13: Tipo de promoção na carreira obtida pelos inquiridos

Apromocao foi horizontal (progressao) ou Vertical (promocao)?

41 56,2 56,2 56,2

32 43,8 43,8 100,0

73 100,0 100,0

progressao

promocao

Total


CumulativePercent

A maioria dos inquiridos, 93,2% dizem que nunca tiveram promoção por mérito,

apenas 6,8% dizem terem tido uma promoção por mérito. Portanto, conclui-se este tipo de

promoções já não constitue prática nestes órgãos centrais (vide tabela 14).

Tabela 14: Opinião dos inquiridos sobre benefício de promoção por mérito

Em alguma ocasiao teve beneficio de promocao por merito?

5 6,8 6,8 6,8

68 93,2 93,2 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos 73 inquiridos, 37,0% consideram terem sido integrados nos seus sectores de

acordo com a sua formação academica, enquanto que 63% consideram não estarem

integrados de acordo com a sua formação académica (vide tabela 15).

Tabela 15: Integração no trabalho como resultado da formação académica



44

Apos aconclusao da sua formacao academica foi integradoadequadamente no sector de acoedo com a sua formacao?

27 37,0 37,0 37,0

46 63,0 63,0 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos inquiridos, 68,5% acham que aquilo que eles são, foi o fruto do

desenvolvimento da sua carreira professional, enquanto que 31,5%, acham que o que eles

são não resulta do desenvolvimento das suas carreiras (vide tabela 16).

Tabela 16: Opinião dos inquiridos sobre o desenvolvimento da sua carreira profissional

Acha que o que voce e foi fruto do trabalho desenvolvido da suacarreira profissional?

50 68,5 68,5 68,5

23 31,5 31,5 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

4.3.3 Reconhecimento

A maioria dos inquiridos (98,6%) afirmaram que possuem conhecimentos,

habilidades necessárias para progredir no Mistério, enquanto que apenas 1,4%, afirma que

não possue conhecimentos nem habilidades para progredir (vide tabela 17).

Tabela 17: Opinião dos inquiridos sobre habilidades para progredir na carreira



45

Sente que possui conhecimentos, habilidades necessarias paraprogredir no ministerio?

72 98,6 98,6 98,6

1 1,4 1,4 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos inquiridos, 93,2% afirmaram que demonstram no máximo seus conhecimentos

e habilidades na execução dos trabalhos e 6,8% dizem que não aplicam no máximo seus

conhecimentos e habilidades para a realização do seu trabalho (vide tabela 18).

Tabela 18: Opinião dos inquiridos sobre aplicação de habilidades e conhecimento no trabalho

Aproveita aplicar no maximo as suas habilidades e conhecimentos noseu trabalho?

68 93,2 93,2 93,2

5 6,8 6,8 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

A maioria dos inquiridos, 76,7% diz que o seu trabalho é reconhecido na instituição

e a menoria 23,3% diz que o trabalho realizado não é reconhecido pela instituição. Pode-se

depreender aqui a ideia da falta de elogios o que leva o funcionário a deduzir a falta de

reconhecimento (vide tabela 19).

Tabela 19: Opinião dos inquiridos sobre Reconhecimento no Trabalho

Acha que o seu trabalho e reconhecido na empresa (Departamento ouDireccao)?

56 76,7 76,7 76,7

17 23,3 23,3 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent



46

Dos inquiridos, 35,6% já teve oportunidade de receber louvor do seus chefes,

enquanto que 64,4% nunca receberam louvor por partes do seu chefe (vide tabela 20).

Tabela 20: Opinião dos inquiridos sobre Reconhecimento da Chefia

Ja teve oportunidade de receber louvor do seu chefe?

26 35,6 35,6 35,6

47 64,4 64,4 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos 73 inquiridos, 67,1% diz nunca ter recebido louvor dos colegas e 32,9% diz ter

recebido louvor por parte dos seus colegas. Portanto, conclui-se que ausência em dignificar

o bom trabalho realizado por um colega é frequente no sector público (vide tabela 21).

Tabela 21: Opinião dos inquiridos sobre o reconhecimento por parte de colegas

Louvor dos colegas do Departamento?

24 32,9 32,9 32,9

49 67,1 67,1 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

A maioria dos inquiridos, 86,3% diz que nunca receberam distinções do ministério

fruto do reconhecimento pelo trabalho realizado, a menoria 13,7% diz que já receberam

distinções fruto do seu trabalho realizado. Portanto, as intituições deveriam reeintroduzir os

prémios como forma de motivar os funcionários para um bom desempenho (vide tabela 22).

Tabela 22: Opinião dos inquiridos sobre o Reconhecimento do seu trabalho pela Empresa



47

Ja recebeu distincao por parte da empresa fruto do reconhecimento doseu trabalho?

10 13,7 13,7 13,7

63 86,3 86,3 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

4.3.4 Liderança

Dos 73 inquiridos, 31,5% têm como supervisor do seu trabalho o chefe de secção

central, 17,8% têm como supervisor do trabalho o chefe de repartição central, 37% têm a

supervisão das actividade do chefe de departamento central e 13,7% a supervisão é feita

pelo Director nacional (vide tabela 23).

Tabela 23: Supervisão do trabalho dos inquiridos

Quem e que faz a supervisao do seu trabalho?

23 31,5 31,5 31,5

13 17,8 17,8 49,3

27 37,0 37,0 86,3

10 13,7 13,7 100,0

73 100,0 100,0

Chefe de Seccao

Chefe de Reparticao

Chefe de Departamento

Director

Total


CumulativePercent

Em relação as decisões, 68,5% afirmaram que os seus chefes permitem que podem

tomar decisões ao seu nível, enquanto que 31,5% dizem que os chefes não permitem que

assim possam agir. Portanto, existe um número considerável das chefias (68,5%) que

deposita confiança nos seus subordinados, como resultado do estilo de liderança dessas

chefias (vide tabela 24).



48

Tabela 24: Autonomia dos inquiridos na tomada de decisões sobre o seu trabalho

O seu Chefe permite que tome decisoes sobre o seu trabalho?

50 68,5 68,5 68,5

23 31,5 31,5 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Em relação as opiniões, 63,0% já foram chamados para darem suas contribuições

sobre os planos e programas do seu sector, enquanto que 37,0% dizem que nunca foram

chamados a dar sua opinião sobre um determinado plano ou prgama. Aqui nota-se tambem

um número considerável dos funcionários (63,0%) que dão suas contribuições no sector de

trabalho (vide tabela 25).

Tabela 25: Opinião dos inquiridos sobre planos e programas relativos ao seu trabalho

Ja foi chamado a dar a sua opiniao sobre os planos, programas naexecusao do seu trabalho?

46 63,0 63,0 63,0

27 37,0 37,0 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

A maioria dos inquiridos, 72,6% afirmam que já foram delegados as

responsabilidades em representação dos seus chefes e a menoria 27,4% afirmaram que

nunca foram delegados competencias (vide tabela 26). Portanto, a chefia mostra o

reconhecimento do grau de capacidade e de confiança dos seus subordinados.

Tabela 26: Delegação de competencies pela Chefia



49

O seu chefe delega algumas competencias aos seus subordinados?

53 72,6 72,6 72,6

20 27,4 27,4 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos inquiridos, constatou-se que 93,2% dizem que as decisões tomadas têm

observado o EGFE e outros regulamentos, e os restantes 6,8% dizem que as decisões não

observam o EGFE nem outros regulamentos (vide tabela 27). Por norma, todas as decisões

devem observar o EGFE como instrumento de trabalho, ao contrário só pode gerar

descontentamento por parte dos funcionários.

Tabela 27: Decisões das Chefias versus EGFE

As decisoes tomadas por parte dos chefes tem observado opreceituado no EGFE e outros Decretos emanados pelo governo?

68 93,2 93,2 93,2

5 6,8 6,8 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Em relação às competencies sociaIs e/ ou formação específica para as funções de

chefia, 72,6% dos inquiridos afirmam que os chefes deviam ter competencies sociais

(liderança comunicação, relações inter-pessoais, motivação) e 27,4% julgam não ser

necessário que os chefes tenham competencies sociais (vide tabela 28). Todo lider devia

passer por uma formação que lhe pudesse dotar de conhecimentos de como lidar com os

colegas e subordinados.

Tabela 28: Necessidades de formação das Chefias



50

Acha que o seu chefe devia ter formacao especifica e/ou competenciassocias necessarias para assumir o cargo que desempenha?

53 72,6 72,6 72,6

20 27,4 27,4 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos inquiridos, 80,0% dizem que as reuniões realizadas nos sectores com vista a

discutir os assuntos de trabalho envolvem todos elementos e 19,2% responderam que não

há envolvimentos de todos elementos do sector, na discusão dos assuntos relacionados ao

trabalho (vide tabela 29). Portanto, toda chefia devem saber tirar proveito as contribuições

dos seus subordinados para melhorar a qualidade dos serviços.

Tabela 29: Envolvimento dos elementos dos Departamento em reuniões de Trabalho

Ao nivel do seu Departamento ou Sector realizam-se reunioes paradiscutir assuntos relacionados com o sector envolvendo os elementos

do Departamento?

59 80,8 80,8 80,8

14 19,2 19,2 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

4.3.5 Remuneração e Benefícios

Em relação a compatibilidade do salário com as competências profissionais, 91,8%

afirmam que há discrepância do salário que auferem, segundo a sua qualificação

profissional e o salário praticado no mercado do trabalho, enquanto que 8,2% afirmam que



51

o salário auferido é compatível com a sua qualificação profissional (vide tabela 30). Porém

apesar do Estado ter adotado o salário por grupos ainda não consegue estancar a fuga do

pessoal qualificado, que procuram o mercado com melhores salários.

Tabela 30: Compatibilidade entre salário e competências profissionais

Acha que o seu salario e compativel com as suas competenciasprofissionais e com o mercado de trabalho?

6 8,2 8,2 8,2

67 91,8 91,8 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos inquiridos, 93,2% dizem não receber nada para além do salário auferido e 6,8%

dizem estar a receber outros benefícios para além do seu salário (vide tabela 31). Portanto,

deve haver preocupação em criar-se insetivos por forma a beneficiar os funcionários destes

órgãos.

Tabela 31: Oferta de Benefícios pelo Ministério

O Ministerio Oferece alguns beneficios para alem do salario?

5 6,8 6,8 6,8

68 93,2 93,2 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos inquiridos, 94,5% não consideram o salário como factor de satisfação, enquanto

que 5,5% não consideram o seu salário como factor que contribui para satisfação (vide

tabela 32).

Tabela 32: Satisfação dos inquiridos com o seu salário

O teu salario e factor de satisfacao?

4 5,5 5,5 5,5

69 94,5 94,5 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent



52

Em relação a proporcionalidade de remuneração com a responsabilidade assumida,

95,9% consideram não haver uma proporção directa, enquanto que 4,1% consideram que há

uma proporção (vide tabela 33).

Tabela 33: Proporcionalidade responsabilidade e salário

Acha que a remuneracao e proporcional, isto e, quanto maior for aresponsabilidade maior e a remuneracao?

3 4,1 4,1 4,1

70 95,9 95,9 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

A maioria dos inquiridos, 79,5% acham que existe equidade nos salário do pessoal

que ostentam a mesma categoria e a menoria dos inquiridos, 20,5% acham que há diferença

no salário dos funcionários de igual categoria (vide tabela 34).

Tabela 34: Opinião dos inquiridos sobre equidade interna

Acha que os salarios sao equitativos, isto e, pessoas da mesmacategoria recebem de igual/salario forma?

58 79,5 79,5 79,5

15 20,5 20,5 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

A maioria dos inquiridos, 87,7% manifestaram sua satisfação em relação ao sistema

de remuneração praticado nos orgãos centrais do MOPH, enquanto que a menoria12,3%

mostraram ausência de satisfação com a remuneração praticada (vide tabela 35).

Tabela 35: Satisfação dos inquiridos com o sistema de remuneração praticado



53

Esta satisfeito com o sistema de remuneracao praticado na empresa?

64 87,7 87,7 87,7

9 12,3 12,3 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Dos 73 inquiridos, 71 correspondentes a 97,3% são da opinião que o salário deve

ser revisto e 2 correspondentes a 2,7% consideram não haver necessidade para revisão do

pacote salarial que vigora na função pública 8vide tabela 36).

Tabela 36: Necessidade de revisão do acyal sistema de remuneração

Acha que o actual sistema de remuneracao precisa de ser revisado?

71 97,3 97,3 97,3

2 2,7 2,7 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent



54



55



56



57



58



59



60

4.3.6 Relacionamento Interpessoal

Dos 73 inquiridos, 91,8% afirmaram que recebem apoio dos colegas de serviço, no

exercício das suas actividades, e 8,2% afirmaram não receber apoio dos colegas (vide

tabela 37). Portanto, nota-se que existe um bom ambiente de trabalho e espirito de inter-

ajuda entre colegas.

Tabela 37: Opinião dos inquiridos sobre o apoio dos colegas

Recebe apoio dos colegas do Departamento ou seccao?

67 91,8 91,8 91,8

6 8,2 8,2 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent



61

Dos 73 inquiridos, 65,8% afirmaram que têm confiança com o seu chefe para

comunicar sobre suas necessidades profissionais e socias e 34,2% não têm confiança para

proceder da mesma forma (vide tabela 38). Portanto, verifica-se uma abertura por parte da

maioria das chefias (65,8%) para com os seus subordinados, no sentido de exprimirem as

suas ideias.

Tabela 38: Confiança com as Chefias

Tem confianca com o seu superior para comunucar sobre as suasnecessidades profissionais e sociais?

48 65,8 65,8 65,8

25 34,2 34,2 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Em relação a comunicação, 97,3% consideram ser tipo formal e 2,7% consideram

que a troca de informação é informal (vide tabela 39). É importante que os órgão centrais

do MOPH, priorizem a comunicação do tipo informal porque este tipo permite uma

abertura e não obedece as regras.

Tabela 39: Comunicação usada na instituição

A comunicacao dentro do Ministerio e formal ou informal?

71 97,3 97,3 97,3

2 2,7 2,7 100,0

73 100,0 100,0

Formal

Informal

Total


CumulativePercent

A maioria dos inquiridos, 87,7% afirmam que o relacionamento entre chefia e

subordinados é bom, e a menoria 12,3% afirmam não existir um bom relacionamento nos

seus sectores de actividade para com a chefia vice-versa (vide tabela 40).



62

Tabela 40: Clima de trabalho entre subordinados e chefias

Existe bom entendimento entre subordinados - chefe vice versa?

64 87,7 87,7 87,7

9 12,3 12,3 100,0

73 100,0 100,0

Sim

Nao

Total


CumulativePercent

Tendo em consideração a última questão aberta do questionário de pesquisa, dos 73

inquiridos, 57,5% deram o seu ponto de vista sobre alguns aspectos que consideram

importantes nos órgãos centrais do MOPH, e 42,5% optaram por não tecer nenhuma

consideração a respeito dos orgãos onde prestam serviços. De seguida, apresenta-se os

comentários tecidos pelos inquiridos:

• “Não tenho tanto a lamentar apenas deve-se criar condições para que o trabalho seja

realizado com muita eficiencia nos nossos sectores porque quase a nível do

mistério um computador serve para duas ou mais pessoas. Os aparelhos de ar

condicionados deveriam ser montados em cada sector.”

• “No Estado, existe um Decreto que visa a promoção ou progressão na carreira

profissional, nota-se que há falta de espirito de humanismo por parte dos gestores

para cumprir esta lei, razão pela qual estamos muitos anos na mesma carreira sem

concurso de promoção e nem progressão. ”

• “Entrei na função pública como Assistente Técnico, passam 31 anos nunca

progredi, mas o EGFE diz que o funcionário deve progredir até o escalão máximo

da classe, o que significa vou atingir o período de reforma sem que isso aconteça.

Como vou encorajar os meus filhos para trabalharem no Estado? ”



63

• “O trabalho na função pública é mais rotineiro, portanto as chefias deviam

promover o sistema de rodízio de funções de modo que o funcionário possa

aprender novas coisas. ”

• “Sinto que o meu trabalho tem contribuido bastante na DNA, embora não haja

nínguem alouvar este esforço. ”

• “Os funcionários de escalão baixo não são reconhecidos o seu desempenho, sendo

frequente no sector benefícios recairem para os técnicos médio e superiores, e nós

de baixo nível dizem que nada fazemos. ”

• “Julgo importante a continuidade de confraternização do fim do ano que culmina

com a escolha do homem e da mulher do ano, realizados nos últimos dois anos na

DNHU. Penso que é bom exemplo que deve ser seguido por muitos sectores. ”

• “Constituem aspectos muito importante a colaboração e apoio que os meus colegas

tem me dado, eles contribuem para o meu bom desempenho. ”

• “Em termos do relacionamento entre os colegas está tudo bem, somente com os

chefes, alguns tratam mal os seus subordinados. Verifica-se também que os agentes

de serviço por vezes são obrigados a prestarem serviço nas casa dos chefes. ”

• “As reuniões dentro dos Departamentos deveriam ser sistemáticos, porque ajudam a

ultrapassar dificuldades, e fortificam os trabalhos de inter- ajuda entre os colegas. ”

• “Melhorar o relacionamento entre a Direcção e os funcionários. ”

• “Deve haver respeito de um para com outro dentro dos nossos sectores. ”



64

• “O pessoal que assumem os lugares de chefia não deviam permanecer no mesmo

posto mais de 15 anos porque passam ajulgarem-se donos dos sectores e não como

funcionários. ”

• “Os lugares de Direcção e Chefia deviam ser ocupados por indivíduos com

formação específica, e com conhecimentos da legislação vigente no país e sejam

também pessoas que aceitam mudanças. ”

• “Os diregentes devem efectuar visitas nos sectores para verificar o grau do

andamento do trabalho, auscutar os funcionários sobre suas inquietações, verificar

as condições do trabalho e colher mais opiniões. ”

• “Os chefes motram o seu distacionamento para com os subordinados. ”

• “O Estado deve introduzir remuneração por competências para motivar as pessoas a

trabalharem com mais responsabilidade. ”

• “O salário não é compatível com as categorias profissionais, o que torna difícil

realizar as actividades com todo o entusiasmo. A actual tabela não ajuda, não

conseguimos satisfazer as nossas necessidades porque o dinheiro é pouco. ”



65

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Ao procurar-se discutir a percepção dos funcionários dos órgãos centrais do MOPH,

sobre as práticas de recursos humanos verifica-se que no geral há uma tendência de

satisfação, embora se verifique em alguns factores elevado grau de ausência de satisfação

para com as práticas de recursos humanos. Existem evidências estatisticamente

significativa de que o grau de satisfação dos funcionários dos órgãos centrais do Ministério

das Obras Públicas e Habitação, é maior.

Estas tendências mostram que de alguma forma a estratégia global da reforma do sector

público divulgado através do Decreto Presidencial n° 5/2000 de 28 de Março, já começou a

ser implementada em algumas instituições do aparelho do Estado.

Segundo os autores Cieutat e Tenzer (2000), citados por Carrapeto e Fonseca (2006),

defendem que a estratégia de recursos humanos deve ter em conta as necessidades

estratégicas da organização e as tendências do ambiente externo que possam ter impacto

nas pessoas. Uma política de gestão de recursos humanos baseada na estratégia e no

planeamento da organização deve abordar todos os aspectos do desenvolvimento, tanto da

organização como das pessoas, de forma a corresponder às necessidades ambas.

Numa organização pública, os planos e programas resultantes da política de recursos

humanos podem abranger os seguintes aspectos:

• Reformulação da estrutura organizacional e da repartição do trabalho e dos cargos

de chefia e de coordenação para aumentar a responsabilidade e o poder de decisão

dos funcionários;

• Promoção de formas de cooperação de modo a eliminar os conflitos entre os

funcionários e a direcção;

• Criação ou modificação de sistemas de reconhecimento baseado no aumento de

valor da organização para os cidadão-clientes e na satisfação dos funcionários;

• Realização de pesquisas com funcionários para avaliar os factores do ambiente de

trabalho que contribuem para o aumento ou inibição do desempenho;



66

• Estabelecimento de parcerias com instituições de ensino para desenvolvimento e

preparação de recursos humanos.

Como podemos ver as políticas definidas para gestão de recursos humanos através de

abordagens teóricas, a administração pública Moçambicana não se distancia as regras

estabelecidas, dai que o plano de reforma do sector público 2001 – 2011, tem como

política: “implementação e simultaneamente promover ajustamentos do sistema de carreiras

e remuneração, ênfase para a formação em administração pública com particular ênfase

para a formação em gestão por resultados, mudanças de atitudes e comportamento”. Agora

vamos ver como os funcionários percepcionam as práticas de recursos humanos em cada

factor que constitue objectivo deste estudo.

Em relação à condições de trabalho, os funcionários dos órgãos centrais do MOPH,

percepcionam que há uma tendência de satisfação com as condições de trabalho, emboram

alguns funcionários demonstrarem ausência de satisfação com as condições nos seus

respectivos sectores de trabalho.

Lacomblez at, al (1996), consideram como condições de trabalho, aos aspectos

materiais, físicas, relacionais, psicológicos e organizacionais que se interligam e

influenciam, nomeadamente a saúde e segurança dos trabalhadores.

Face a esta teoria os resultados mostram que alguns itens como “gostaria de mudar

para um outro sector (Direcção, Departamento ou Secção)?” 42,5% dos funcionários

mostram a sua disposição favorável em mudar para um outro sector, este posicionamento

pode estar relacionado com ausência de alguns factores descritos pelo Lacomblez. A

semelhança com o iten “recomendaria que os seus filhos trabalhassem para este

ministério?” Verifica-se que 52,1% dos funcionários preferem outras instituições, esta

tendência pode estar relacionada também com a indignação por ausência de satisfação com

os factores que determinam as condições de trabalho.

Quanto à dimensão Promoção na carreira, os resultados mostram que há uma

tendência de insatisfação dos funcionários. O teórico como Rocha (2005), defende que a



67

promoção para as carreiras profissionais na função pública, tem que se ter em conta

determinados factores, nomeadamente os conhecimentos requeridos para o desempenho de

determinadas obrigações; a complexidade do trabalho; o grau de responsabilidade exigido;

as relações interpessoais; e outros padrões como condições de trabalho e a localização

geográfica.

Segundo os resultados embora os Decretos 64 e 65/98, ambos de 3 de Dezembro,

estabelecem os critérios de promoção e progressão nas carreiras profissionais na função

pública onde o MOPH faz parte, nota-se que 39,7%, não tem conhecimento sobre a

existência destes dispositivos que consagram os direitos dos funcionários, o que pressupõe-

se há falta de divulgação destes regulamentos e outros aos funcionários dos orgãos centrais

do MOPH.

Embora os Decretos tenham sido aprovados em Dezembro de 1998, 65,8% dos

funcionários que constituiram a nossa amostra estão há mais de 9 anos a ostentarem as

mesmas categorias e o concurso de promoção realizou-se em 2006, passados 8 anos após

aprovação. Estas práticas constituem uma violação dos direitos dos funcionários na medida

em que os dispositivos acima referidos fixam a permanencia na carreira o tempo minimo de

3 anos conforme os casos.

Face a estas constatações, o autor deste trabalho concorda com as afirmações do

Camara at, al.(2003), os quais revelam que “a promoção em muitas organizações públicas

transformou-se num bem escasso e que tem que ser gerido com prudência, porque é hoje

frequente a carreira de um funcionário não comporte mais de 2 ou 3 promoções.

Constatou-se ainda que nos órgãos centrais do MOPH, o trabalho está enraizado nos

modelo tradicionais “rotineiros” enquanto que novas abordagens preconizam o uso de

várias formas de promoções tais como por mérito, por competência etc; e introdução de

carreiras em zigue zague como forma de doptar os funcionários novas competências.



68

Para a dimensão “reconhecimento” os resultados de pesquisa revelam que os

funcionários dos órgãos centrais do MOPH, tem auto estima muito elevada na medida em

que reconhecem que possuem conhecimentos e habilidades necessárias para responder

com as exigências e complexidade do trabalho que realizam. Ainda os mesmos resultados

mostram que há tendência da organização não reconhecer o vasto potencial humano que

dispõe o que de alguma forma desmotiva os funcionários.

La Relève, (1998) citado por Carrapeto e Fonseca (2006), defende que saber demonstrar

o apreço pelo trabalho dos funcionários é uma qualidade básica que qualquer lider deve

possuir. É também importante reconhecer o contributo dos funcionários, tanto em público

como em privado. Para isso basta, por vezes elogiar publicamente as pessoas.

Olhando para os resultados nos órgãos centrais do MOPH, percebemos que estas

práticas não tem enquadramento, isto é, é um bem escasso, tanto os gestores como os

funcionários não tem “cultura” de elogiar ou mesmo reconhecer o trabalho realizado por

outrem. Como consequência, não há distinções como gesto de reconhecimento pelo bom

desempenho, competências e pelos conhecimentos demonstrados na organização e isto

provoca ausência de satisfação no seio dos funcionários.

Para dimensão “Liderança/Supervisão”, os resultados mostram que há uma tendência de

ausência de insatisfação. É importante referir que a função pública dada a sua estrutura está

repleta de hierarquias no sistema de gestão, o que faz com que haja um distanciamento

entre o pessoal de linha e o staff, por outro lado, os destinos de alguns órgãos centrais do

MOPH, são levados acabo por pessoas que não tem capacidades e competências para tal.

De acordo com Dror (1997), citado por Rocha (2005), o administrador público deve

possuir as seguintes características:

• Capacidade de comunicação;

• Capacidade de direcção de grupos e equipas de trabalho;

• Capacidade de motivar os seus subordinados;

• Capacidade para resolver problemas e solucionar conflitos;

• Capacidade de negociação;



69

• Capacidade para falar em público e estabelecer redes de contactos.

Um aspecto que merece realçar é que na função pública o sistema de gestão é

totalmente padronizado, o que não permite que se introduza certas inovações fora do que

está estabelecido pelos regulamentos ou pelo EGFE.

Relativamente à dimensão “remuneração e benefícios” os resultados do estudo mostram

que há uma tendência de insatisfação. Este fenómeno explica-se pelo facto de o MOPH

depender do orçamento do Estado para o pagamento dos salários e por outro lado este

salário obedece a tabela salarial estabecido a nível central.

Olhando para os benefícios, embora o Decreto 64/98 de 3 de Dezembro, estabelece

suplementos salarial, que no nosso entender constituem benefícios, esta prática é quase nula

para alguns funcionários dos órgãos centrais do MOPH.

Quanto à dimensão “relacionamento interpessoal” os resultados de pesquisa revelam

que há uma tendência de satisfação para com este factor, embora nota-se em alguns iten

como confiança para com supervisor ou chefe, alguns funcionários mostram que não há

confiança, isso deve-se talvez pelo distanciamento que alguns chefe tem para os seus

subordinados que estilo é característico das chefias no aparelho do Estado. O mesmo estudo

revela que a comunicação é meramente formal, o que podemos entender com este tipo de

comunicação não há possibilidades de os funcionários depositarem confiança nos seus

respectivos chefes.

Carapeto e Fonseca (2006), defendem que a falta de confiança é uma das causas do

insucesso das iniciativas e programas de qualidade nas organizações. Enquanto que Bernard

(1983), citado por Robbins (2002), defende que:

• Os gerentes devem encorajar a cooperação entre as pessoas que trabalham na para a

organização.

• A organização informal é importante em toda espécie de cooperação. A organização

informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer grande

contribuição para a organização formal.



70

Olhando para esta abordagem teórica e comparando com os resultados da nossa

pesquisa, verifica-se que os órgãos centrais do MOPH, estão mais enraizadas pela

comunicação formal que a informal.

6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES



71

Face aos objectivos inicialmente definidos para o presente estudo e, tendo em conta os

achados resultantes da pesquisa de campo, é possível concluir que:

• De uma forma geral, os funcionários estão satisfeitos com as práticas de gestão de

recursos humanos nos órgãos centrais do MOPH.

• O facto de alguns funcionários demonstrar a intenção de mudar de sector para uma

outra instituição e por simples intenções de não querer ver os seus filhos a

trabalharem para organização, constitui indicativo da necessidades de se reverem as

políticas e práticas de recursos humanos, muito em particular com aspectos

relacionados com condições de trabalho.

• Apesar de existência de dispositivos legais que regulam a política de

desenvolvimento na carreira profissional, não tem um impacto positivo sobre a

promoção e progressão dos funcionários na carreira, tem pelo contrário, criado

insatisfação junto dos funcionários, o que significa que o direito de promoção e

progresso está sendo violado.

• Não há divulgação das principais legislações que consagram os direitos aos

funcionários.

• Não existe “cultura” de elogio, reconhecimento e de atribuição de distinções como

gesto de reconhecimento pelo bom desempenho, competências e conhecimentos

demonstrados pelos funcionários nos órgãos centrais do MOPH.

• Embora se verique um distanciamento entre o pessoal de linha (chefia) e o staff

(subordinados) há no seio dos funcionários. Há uma necessidade de as chefias ser

doptadas de competências socias como liderança, motivação e relacionamento

interpessoal, para que se possam aplicá-las no contexto da gestão de uma instituição

pública.



72

• A maioria dos funcionários estão insatisfeitos com o sistema de remuneração e

benefícios praticados na função pública, visto que estes tem acesso as informações

sobre os salários praticados no mercado.

A realização desta valiosa pesquisa permite-nos fazer algumas sugestões que irão

nortear os gestores de recursos humanos nos órgãos centrais do MOPH, nomeadamente:

• Os órgãos centrais do MOPH, devem procurar desenvolver e manter um

ambiente de trabalho adequado para proporcionar um bem-estar físico e

psiquico dos funcionários.

• As práticas de gestão de recursos humanos na administração pública em

geral e nos órgãos centrais do MOPH em particular, tem de se fazer com e

para os funcionários. Porque se estes não compreenderem e apoiarem as

mudanças, podem constituirem um poderoso travão aquaisquer políticas de

modernização que se pretende. O segredo está pois em saber tirar partido de

experiência dos funcionários desenvolverem as suas competências e

oferecer-lhes uma remureção e benefícios condigna e atractiva.

• A liderança deve ser desenvolvida para as pessoas e com as pessoas. Porque

são pessoas que, devidamente esclarecidas, motivadas, satisfeitas e

participativas, garantem o seu sucesso. Assim deve-se encontrar formas mais

adequadas de se cumprir o Decreto n° 64/98 de 3 de Dezembro, no que diz

respeito as promoções e progressões.

• A nomeação para os cargos de chefia deve ser feita para indivíduos que

possuem habilidades humanas ou sociais, de modo a compreenderem as

pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. Capacidade de entender,

liderar e trabalhar com pessoas valorizando, elogiando suas competência e o

desempenho mostrado pelos funcionários..



73

REFERÊNCIAS



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78

ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa

QUESTIONÁRIO

O presente questionário enquadra-se no âmbito de uma pesquisa em torno do tema “Satisfação no Local de Trabalho”, por isso contamos com a sua colaboração para o preenchimento do mesmo. Agradecemos que não deixe nenhuma questão em branco e que responda com maior sinceridade. O questionário é confidencial.

I. PARTE Sexo: Masculino ( ) Feminino ( ) Idade: _____ anos. Nível de Escolaridade ______________________________ Ministério_______________________________________________________________ Direcção________________________________________________________________ Tempo de Serviço _______ anos Carreira Profissional __________________

II. PARTE

1. Condições de Trabalho a) Tem ambiente de trabalho agradável ( luz, espaço suficiente, temperature agradável

e sem ruído)? Sim____ Não____ b) Gostaria de mudar para um outro sector ( Direcção, Departamento ou Secção)? Sim___ Não___ c) Recomendaria que os seus filhos trabalhassem para este Ministério? Sim___ Não_ d) Gosta do trabalho que realize? Sim___ Não____

e) Leva com mais entusiasmo as suas tarefas diárias? Sim___ Não_____

f) Tem possibilidades de aprender coisas novas na sua Direcção? Sim____ Não___

g) O que faz corresponde com a sua formação professional? Sim____ Não_______



79

h) Achas que a tua formação contribui para o desempenho das suas tarefas? Sim___ Não__

i) Tem levado com frequência ou as vezes trabalhos para realizar em casa? Sim___

Não___

2. Promoção a) Existe um regulamento interno claro de acesso a promoções dentro do Ministério?

Sim___ Não____ b) Há quanto tempo está com a categoria que ostenta? _______ anos

c) Quando é que se realizou o ultimo concurso de promoção? Ano_______

Mês______

d) A promoção foi horizontal (progressão)?_____ Vertical (promoção)?_______

e) Em alguma ocasião teve benefício de promoção por mérito? Sim_____ Não____

f) Após a conclusão da sua formação académica foi integrado adequadamente no sector de acordo com a sua formação? Sim____ Não_______

g) Acha que o que você é, foi fruto do trabalho desenvolvido na sua carreira

professional? Sim____ Não____

3. Reconhecimento a) Sente que possui conhecimentos, habilidades necessárias para progredir dentro do

ministério? Sim____ Não____ b) Aproveita aplicar no máximo as suas habilidades e conhecimentos no seu trabalho?

Sim___ Não____ c) Acha que o seu trabalho é reconhecido na sua Direcção? Sim___ Não___ d) Já teve oportunidade de receber louvour do seu chefe? Sim____ Não____ e) Dos Colegas do Departamento? Sim___ Não____ f) Já recebeu distinção por parte do ministério fruto do reconhecimento do seu trabalho?

Sim ______ Não_____



80

4. Liderança/Supervisão a) Quem faz a supervisão do seu trabalho? Chefe de secção____ Chefe de

Repartição____ Chefe do Departamento___ Director______

b) O seu Chefe permite que tome decisões sobre o seu trabalho? Sim___ Não____

c) Já foi chamado a dar a sua opinião sobre os planos, programas na execução do seu trabalho? Sim___ Não_____

d) O seu chefe delega algumas competencies aos seus subordinados? Sim___ Não____

e) As decisões tomadas por parte dos chefes tem observado o preceituado no EGFE e

outros decretos emanados pelo governo? Sim___ Não____

f) Acha que o seu chefe deveria ter formação especifica e/ou competencies sociais necessaries para assumer o cargo que desempenha? Sim___ Não_____

g) Ao nível do seu Departamento ou sector realizam-se reuniões para discutir assuntos

relacionados com o sector envolvendo os elementos do Departamento? Sim____ Não__

5. Remuneração e Benefícios

a) Achas que o seu salário é compatível com as suas competencies profissionais e com o Mercado de trabalho? Sim____ Não_____

b) O ministério oferece alguns benefícios para além do salário? Sim___ Não____

c) Está satisfeito com a sua remuneração dentro do ministério? Sim___ Não___

d) O teu salário é factor de satisfação? Sim___ Não____

e) Acha que a remuneração é proporcional, isto é, quanto maior for a responsabilidade

maior é a remuneração? Sim ___ Não____

f) Acha que os salários é equitativos, isto é, pessoas da mesma categoria recebem de igual forma? Sim ____ Não ____

g) Acha que o actual sistema de remuneração precesa de ser revisado? Sim___ Não___



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6. Relacionamento Interpessoal

a) Recebe apoio dos colegas de Departamento ou secção? Sim___ Não_____ b) Tem confiança com o seu supervisor ou chefe para comunicar sobre as suas necessidades profissionais e sociais? Sim___ Não____ c) A comunicação dentro do ministério é formal___ informal____ d) Existe bom entendimento entre subordinados-chefe vice versa Sim___ Não____

7. Comentários Faça comentários sobre alguns aspectos que julga muito importantes para si e para o ministério ou para sua Direcção onde está afecto.

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Diagnóstico de práticas de Recursos Humanos nos Órgãos...

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