Papel da liderança na comunicação e no relacionamento...

Natércia Caifaz

Papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava

Escola Superior de Gestão, Ciências e Tecnologias

Curso de Psicologia

MAPUTO 2013


Natércia Caifaz


Monografia apresentada à Escola Superior de

Gestão, Ciências e Tecnologias da

Universidade Politécnica, como parte dos

requisitos parciais para a obtenção do grau de

Licenciada em Psicologia das Organizações e

do Trabalho.

Tutora: Mestre Andrea Folgado Serra

Maputo 2013


Parecer do Tutor:

Eu, Andrea Folgado Serra, Tutora da Monografia de Licenciatura da estudante Natércia

Suzana Fernando de Caifaz, intitulada “Papel da liderança na comunicação e no

relacionamento interpessoal: Um Estudo de Caso no Centro de Formação Profissional

de Obras Públicas – Machava”, outorgo à mesma a minha apreciação favorável. Por estes

motivos, considero o presente trabalho de Licenciatura da candidata, apto para ser

submetido à avaliação e defesa pública perante o Júri nomeado para o efeito.

Maputo, 28 de Maio de 2013

____________________________

Andrea Folgado Serra


DECLARAÇÃO DE HONRA

Declaro por minha honra que este trabalho é resultado da minha investigação, e que não foi

submetido para outro grau que não seja o indicado, “Licenciatura em Psicologia das

Organizações e do Trabalho”, pela Universidade Politécnica.

Maputo, 28 de Maio de 2013

_____________________________________

(Natércia Suzana Fernando de Caifaz)


DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Fernando Caifaz e Olga Biosse, meus irmãos, Ilídio, Cremildo, Márcia e Adriana, por todo apoio moral, incentivo e carinho que me têm dado ao longo da minha vida e formação académica. Dedico em especial à minha filha Chelsea Olena Simão Capece, minha grande companheira de todos os momento bons e maus da minha vida, de 16 anos com uma personalidade de se invejar. Te amo filha.


AGRADECIMENTOS

À Dra Andra Serra, pelo apoio incondicional, encorajamento, ajuda em

disponibilizar a literatura necessária para que este trabalho se enquadre nos moldes

exigidos na elaboração de tese e a competência nas várias fazes de revisão da

monografia. Acima de tudo, agradeço pelo incentivo e colaboração, factores

determinantes para a elaboração até à conclusão de um trabalho.

Dr. António Horácio Amigo, Chefe de Departamento de Formação do MOPH pelo

apoio em disponibilidade de tempo para consulta de bibliografia e troca de

impressões que foram bastante valiosas para realização desta monografia.

Director Noé Pais Mendes, do Centro de Formação Profissional do MOPH pela

disponibilidade de tempo e encaminhamento para aplicação do questionário aos

funcionários daquela instituição, que serviu de estudo de caso para esta monografia.


RESUMO

O presente trabalho teve como objectivo analisar o papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal no Centro de Formação Profissional de Obras Públicas – Machava, na cidade da Matola, província de Maputo. A pesquisa é de natureza quantitativo-descritiva. Foi aplicado um questionário contendo factores que procuram medir o papel da liderança na comunicação e no relacionamento interpessoal, dentro de uma instituição, cuja amostra foi de 20 num universo de 25 funcionários. Os resultados do estudo revelam que, de forma global, o papel da liderança na comunicação e nas relações interpessoais não é devidamente desempenhado, conforme a percepção da amostra do estudo. A dimensão liderança mereceu uma percepção crítica da amostra, que percebe-a como ineficaz na gestão de mudanças, gestão de inovação e na forma como gere as equipas e disponibiliza recursos para o cumprimento de metas, não servindo, portanto, de exemplo para os funcionários. Na dimensão comunicação, a percepção da amostra é de que ela não é eficiente em todos os sentidos, apesar de haver feedback do desempenho, através da ficha de avaliação trimestral, semestral e anual, porém, a liderança não deixa explícitas as metas e objectivos a serem alcançados. Na dimensão ambiente relacional, a percepção da amostra é de que os conflitos não são bem geridos, afectando o relacionamento entre colegas, além dos funcionários perceberem uma fraca valorização dos recursos humanos por parte da liderança. Palavras-chave: Liderança, Comunicação, Relacionamento Interpessoal, Centro de Formação do MOPH, Machava.

ABREVIATURAS

CFPOP/Machava Centro de Formação Profissional de Obras Públicas CMM Conselho Municipal de Maputo EGFAE Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado EGRSP Estratégia Global da Reforma do Sector Público INIA Instituto Nacional de Investigação Agrária MOPH Ministério das Obras Públicas e Habitação MPD Ministério da Planificação e Desenvolvimento ONG Organização Não Governamental SPSS Pacote Estatístico para Ciências Sociais TDM Telecomunicações de Moçambique TPM Transportes Públicos de Maputo

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama do CFPOP/Machava .......................................................................................... 27

Figura 2. Distribuição dos inquiridos por sexo ....................................................................................... 29

Figura 3. Distribuição dos inquiridos por idade ..................................................................................... 30

Figura 4. Distribuição dos inquiridos por antiguidade ........................................................................... 30

Figura 5. Distribuição dos inquiridos por grau de escolaridade ............................................................. 30

Figura 6. Distribuição dos inquiridos por Função .................................................................................. 31

Figura 7. Resumo da Avaliação dos trabalhadores das dimensões do Estudo ........................................ 49

LISTA DE TABELAS Tabela 1. Os três estilos de liderança segundo White e Lippit (1939) .................................................... 19

Tabela 2. Os três estilos de liderança segundo Davis e Newstron (1992) .............................................. 20

Tabela 3. Formandos do CFPOP/Machava aprovados no triénio 2010-2012 ......................................... 29

Tabela 4. Os superiores estão abertos a mudanças ................................................................................. 31

Tabela 5. A direcção da instituição oferece recursos necessários para o cumprimento das tarefas ........ 32

Tabela 6. A instituição é gerida por líderes realizadores, inovadores, empreendedores e dinâmicos ..... 32

Tabela 7. A liderança está preocupada com o bom relacionamento da equipa ....................................... 33

Tabela 8. As individualidades são pela liderança ................................................................................... 34

Tabela 9. Os colaboradores participam no processo de tomada de decisões .......................................... 35

Tabela 10. As decisões são tomadas atavés de factos e não em opiniões pessoais ................................. 35

Tabela 11. A liderança comunica valores e expectativas através das próprias acções ........................... 36

Tabela 12. A avaliação de desempenho é realizada objectivando melhorias na produtividade do

funcionário.............................................................................................................................................. 37

Tabela 13. O processo de selecção de pessoal é rigoroso ....................................................................... 37

Tabela 14. A liderança oferece oportunidades para o bom funcionário progredir .................................. 38

Tabela 15. A liderança preocupa-se com o crescimento profissional dos funcionários ......................... 38

Tabela 16.A liderança reconhece o funcionário que apresenta novas ideias que levam à melhoria e

eficiência do trabalho ............................................................................................................................. 39

Tabela 17. A liderança desenha estratégias correctas para o desenvolvimento institucional ................. 40

Tabela 18. A liderança deixa explícitas as metas e objectivos a serem alcançados ................................ 40

Tabela 19. O funcionário conhece os projectos para a melhoria da qualidade do trabalho .................... 41

Tabela 20. As sugestões são valorizadas pela liderança ......................................................................... 41

Tabela 21. Existe adequação das informações recebidas ao correcto desempenho das actividades ....... 42

Tabela 22. Tenho conhecimento dos valores e missão da instituição ..................................................... 43

Tabela 23. A comunicação é eficiente em todos os sentidos (ascendente, descendente, horizontal e

diagnonal) ............................................................................................................................................... 43

Tabela 24. As informações são compartilhadas por todos os funcionários ............................................ 44

Tabela 25. Recebo feedback pelo trabalho realizado .............................................................................. 44

Tabela 26. Os funcionários estão abertos a mudanças e novas ideias .................................................... 45

Tabela 27. A liderança é justa e dá oportunidade a todos ....................................................................... 46

Tabela 28. Os conflitos são resolvidos rapidamente e de forma justa .................................................... 46

Tabela 29. Consigo levar ideias à Direcção ............................................................................................ 47

Tabela 30. Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários ................................................ 47

Tabela 31. Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança ........................... 48

Tabela 32. A liderança oferece oportunidades de lazer para unir os funcionários e fortalecer o

relacionamento ....................................................................................................................................... 48

Tabela 33. Sinto-me valorizado pelas chefias ........................................................................................ 49

SUMÁRIO

CAPÍTULO I. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1 1.1 Problema de Pesquisa .................................................................................................................... 1 1.2 Justificativa .................................................................................................................................... 2 1.3 Objectivos ...................................................................................................................................... 3 1.4 Estrutura do trabalho ...................................................................................................................... 4

CAPÍTULO II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 5 2.1 Definição de conceitos ................................................................................................................... 5

2.1.1 Liderança ............................................................................................................................... 5 2.1.2 Comunicação .......................................................................................................................... 6 2.1.3 Relacionamento interpessoal .................................................................................................. 7

2.2 Objectivos e factores que influenciam a comunicação interna ...................................................... 8 2.2.1 Objectivos da comunicação interna ....................................................................................... 8 2.2.2 Factores que influenciam a comunicação interna ................................................................... 8

2.3 Importância da comunicação nas organizações ............................................................................. 9 2.4 Relacionamento interpessoal nas organizações ........................................................................... 13 2.5 Influência da liderança no desempenho da organização .............................................................. 14 2.6 Liderança, comunicação e relacionamento interpessoal nas organizações em Moçambique ...... 20

CAPÍTULO III. METODOLOGIA ........................................................................................................ 23 3.1 Tipo de pesquisa, estratégia e Técnicas de Pesquisa .................................................................... 23

3.1.1 Tipo e estratégia de pesquisa................................................................................................ 23 3.1.2 Técnicas de Pesquisa ............................................................................................................ 23

3.2 População e Amostra ................................................................................................................... 24 3.3 Instrumento de pesquisa............................................................................................................... 24 3.4 Procedimentos ............................................................................................................................. 25 3.5 Limitações da pesquisa ................................................................................................................ 26

CAPÍTULO IV. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................ 27 4.1 Caracterização do CFPOP da Machava ....................................................................................... 27 4.2 Perfil dos inquiridos ..................................................................................................................... 29 4.2 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão liderança ............................................................ 31 4.3 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão comunicação ..................................................... 40 4.4 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão relacionamento interpessoal .............................. 45

CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................... 51 5.1 Conclusões ................................................................................................................................... 51 5.2 Recomendações ........................................................................................................................... 52

Natércia Caifaz – Universidade Politécnica - 2013


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CAPÍTULO I. INTRODUÇÃO

1.1 Problema de Pesquisa

O governo moçambicano, através da Estratégia Global da Reforma do Sector Público 2001-

2011 (EGRSP, 2001-2011), decretou reformas, sendo estas um conjunto de acções de carácter

transversal ou horizontal e processos de mudanças que devem ser empreendidas para que os

serviços públicos prestados nos diferentes sectores sejam melhorados.

Mais ainda, os pressupostos das reformas objectivavam transformar o modelo tradicional da

administração burocrática, considerada ineficiente, em uma administração de gestão orientada para

resultados. Dentro destas perspectivas, considerava-se que os processos de liderança, comunicação

interna e de relacionamento interpessoal são de extrema importância para o sucesso das mudanças

a serem implementadas.

A EGRSP (2001-2011) prevê um ambiente são para os funcionários para que estes prestem

um bom serviço ao cidadão. É no entanto, importante, particularmente, em processos de reforma

organizacional, que a comunicação e os mecanismos internos de comunicação sejam fluídos sob

uma forte orientação estratégica da liderança para que os trabalhadores se sintam parte dessas

mudanças e se identifiquem com as mesmas.

Como sustenta Chichava (2005, p.12):

Reformas bem sucessidas não surgem ao acaso. O sucesso nas reformas tem muito a haver com o ambiente e a liderança existentes que ajudam a dar ímpeto e direcção na mudança. Líderes competentes não são aqueles que identificam apenas os problemas e tem as oportunidades; eles fazem as oportunidades – moldando a opinião pública, trazendo novo sangue com novas ideias para dentro da organização.

No entanto, alguns estudos nacionais revelam que nos últimos anos, persistem os problemas

de comunicação (Castanheira, 2003; Serra e Cols., 2005; Maloa, 2007; Parruque, 2006;

Ramochande, 2012), problemas de liderança (Chemane, 2006; Mabuza, 2007; Mazibe, 2008; Dias,

2010) e problemas de relacionamento interpessoal (Ramochande, 2012; Mahamad, 2012; Rossana,

2012; Silva, 2013) nas organizações em Moçambique.



2

A comunicação e o relacionamento interpessoal numa organização afectam positiva ou

negativamente o seu desempenho. Por outro lado, o tipo de liderança contribui sobremaneira para o

desenvolvimento e estabilidade de um bom ambiente de trabalho, incluindo o relacionamento

interpessoal. Os estudos de Serra e Cols. (2005), Parruque (2006), Chemane (2006), Maloa (2007)

e Dias (2010), todos realizados em instituições públicas moçambicanas, evidenciam esta realidade.

Maloa (2007), no seu estudo realizado junto de funcionários públicos do Ministério de

Obras Públicas e Habitação (MOPH) concluiu que um dos factores críticos percebidos foi a fraca

capacidade da liderança fornecer feedback sobre o desempenho.

A situação parece não ser muito diferente actualmente no Centro de Formação Profissional

de Obras Públicas-Machava (CFPOP/Machava), pois segundo alguns funcionários e membros da

Direcção, a reforma não se tem feito sentir. Assiste-se na instituição à falta de uma liderança eficaz

para o desempenho institucional, pois a liderança não tem tido uma comunicação efectiva e muitos

menos tem promovido um bom relacionamento interpessoal, o que afecta negativamente o

desempenho dos funcionários e da própria instituição, provocando assim desmotivação e afectando

o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho (QVT).

Face a este situação, coloca-se a seguinte questão da pesquisa: Como os funcionários do

CFPOP/Machava percebem as variáveis liderança, comunicação e relacionamento interpessoal

e que relação existe entre as mesmas?

1.2 Justificativa

Desde os tempos mais remotos que a liderança é considerada como a alavanca vital para

qualquer organização ou grupo comunitário. Ela constitui o requisito básico para que haja eficácia

em qualquer organização pois afecta a comunicação e o ambiente relacional interno, entre outras

variáveis organizacionais, com impacto no desempenho.

Dado que as instituições públicas ainda enfrentam muitos desafios relacionados ao modelo

de gestão, o presente tema poderá contribuir para despertar sobre a importância destas variáveis na

vida e sucesso destas organizações, num ambiente em que a qualidade de serviços é cada vez mais

importante e num momento que o cidadão está cada vez mais exigente.



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Portantanto, na função pública, o estudo do papel da liderança na comunicação e no

relacionamento interpessoal assume uma importância notável devido o processo de reformas

administrativas, que pressupõem mudanças no status quo vigente, influenciando atitudes e

comportamentos, criando novos padrões de actuação gerencial e nova postura organizacional.

(Lucena, 2004)

Ao nível do indivíduo, a liderança, a comunicação e o relacionamento interpessoal são

indicadores relevantes que podem responder pelo sucesso ou pelo fracasso dos objectivos

organizacionais, tanto pela sua qualidade e durabilidade ou pela sua frustração e descontinuidade.

Assim, os resultados deste trabalho poderão contribuir para um melhor entendimento das

percepções dos funcionários sobre o papel da liderança na comunicação e no relacionamento

interpessoal no local de trabalho, podendo influenciar a revisão da estratégia e políticas de gestão

de recursos humanos nas organizações públicas, por um lado. Por outro, a autora desta pesquisa

procurou entender as diferentes atitudes dos líderes perante os colaboradores.

1.3 Objectivos

1.3.1 Objectivo geral

Analisar as dimensões liderança, comunicação e relacionamento interpessoal no

CFPOP/Machava.

1.3.2 Objectivos específicos

Descrever a percepção dos trabalhadores sobre o exercício da liderança na organização;

Descrever a percepção dos trabalhadores sobre os mecanismos de comunicação na

organização;

Descrever a percepção dos trabalhadores sobre o relacionamento interpessoal na

organização;



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Analisar a influência da percepção dos trabalhadores sobre a liderança organizacional

relativamente à sua percepção das dimensões comunicação e relacionamento interpessoal.

1.4 Estrutura do trabalho

O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco (5) capítulos:

O capítulo I, que constitui a presente introdução, tem a contextualização, o problema da

pesquisa, a justificativa e os objectivos que se almejam alcançar com a pesquisa.

O capítulo II apresenta o suporte teórico relativo ao tema em estudo, começando por

definição dos principais conceitos usados, objectivos e factores que influenciam a comunicação

interna, importância da comunicação interna, relacionamento interpessoal, e influência da liderança

no desempenho institucional.

O capítulo III descreve os procedimentos metodológicos adoptados para a realização da

pesquisa, mencionando o tipo, estratégias e técnicas de pesquisa, população e amostra, instrumento

de pesquisa, bem como os procedimentos e limitações da pesquisa.

O capítulo IV apresenta os resultados da pesquisa e discute-os, à luz da fundamentação

teórica, procurando encontrar tendências similares e divergentes aos achados do presente este.

Finalmente, o capítulo V apresenta as principais conclusões da pesquisa, face aos

objectivos definidos e endereça recomendações, incluindo para futuras investigações.



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CAPÍTULO II. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Definição de conceitos

2.1.1 Liderança

Para Chiavenato (1987) a liderança é a influência interpessoal exercida sobre uma situação

e dirigida através do processo da comunicação humana para a consecução de um ou de diversos

objectivos específicos.

Megginson (1986) entende a liderança como um processo de influenciar actividades

individuais e grupais em direcção ao estabelecimento de metas e sua consecução.

“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo

de comunicação para que seja atingida uma meta.” (Minicucci, 2011, p.34)

Para Davis e Newstron (1993) a liderança é entendida como o processo de encorajar e

ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direcção de objectivos. É o factor humano que

ajuda um grupo a identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direcção aos objectivos.

Para estes autores, sem liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e

máquinas, do modo que “uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos”.

Para Robbins (2004), a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao

alcance de um determinado objectivo. A origem dessa influência pode ser formal, como a

conferida por um alto cargo na organização, isto subentende certo grau de autoridade.

Apesar da complementaridade dos autores, para este trabalho, escolhemos a definição de

Robbins (2004) que define a liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao

alcance de um determinado objectivo.



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2.1.2 Comunicação

Segundo Meggison, Mosley e Pietri Jr. (1986), a comunicação é ainda apenas uma

ferramenta de administração destinada a realizar objectivos e não deve ser considerada como um

fim em si. Para estes autores, a comunicação é entendida como um processo de transferir

significado sob forma de ideias ou informações de uma pessoa para outra. Um verdadeiro

intercâmbio de significados entre as pessoas abrange mais do que as palavras usadas nas sua

conversações, pois inclui sombras de significados e ênfase, expressões faciais, inflexões vocais e

todo o tipo de gestos não intencionais e involuntários que sugerem o verdadeiro significado. A

comunicação é uma área consequente da evolução dos modos de gestão organizacional. A sua

importância crescente está ligada às características da Economia de Mercado, e ao novo estatuto e

papel que as organizações têm na sociedade.

Segundo Chiavenato (2000), a comunicação é a troca de informações entre indivíduos.

Significa tornar comum uma mensagem ou informação.

Para Scanlan (1979), a comunicação pode ser definida simplesmente como o processo de se

passar informações e entendimentos de uma pessoa para outra.

Segundo Chiavenato (2003), a comunicação envolve a transição entre as pessoas, como um

processo de passar informações e compressão de uma pessoa para outra.

Segundo Almeida (2003), a comunicação é definida como uma função responsável pela

comunicação efectiva entre integrantes duma empresa, independentemente da posição hierárquica

que cada trabalhador ocupa e intervém a quatro níveis:

a) A nível intra-individual, sempre que há transmissão de informação de órgãos para órgãos

numa mesma pessoa, como por exemplo, de um órgão sensorial para o cérebro.

b) A nível interpessoal, quando existe troca de informações entre as pessoas, através de

múltiplas formas, seja verbal – falada ou escrita – gestual ou outras.

c) A nível intra-organizacional, se a transmissão é feita entre grupos ou unidades de uma

única organização. Por exemplo, através de notas de serviço.



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d) A nível extra-organizacional, quando se fomenta a transmissão de informação da

organização para o meio envolvente.

Portanto, como se pode depreender, dos vários autores que abordam o conceito de

comunicação interna, ela acaba por ser definida como uma função responsável pela comunicação

efectiva entre integrantes duma empresa, independentemente da posição hierárquica que cada

trabalhador ocupa.

2.1.3 Relacionamento interpessoal

O relacionamento interpessoal é a capacidade para interagir com os outros, usando empatia,

atitudes assertivas. É ter um comportamento maduro e não intolerante. É saber agir e buscar

melhores saídas mesmo sob pressão ou conflitos. É a arte de fazer as pessoas se sentirem bem num

contacto e vice-versa. É ter respeito, ou seja, princípios de boas maneiras a famosa ética. Aprender

a ouvir e ter a capacidade de se colocar no lugar do outro, aceitar e evitar julgamentos para que o

outro reaja de forma defensiva. Desenvolver os seus pontos fortes e melhorar os fracos com a

comunicação.1

Segundo Bom Sucesso e Paula (1997, p.36),

a valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são factores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição.

Como pode ver do texto acima, o relacionamento interpessoal é muito importante na

comunidade e na instituição para um bom desenvolvimento e a elevação da qualidade de vida.

Segundo Caetano, Neves e Ferreira (2001), o factor humano nas organizações não é

produto nem função de uma acção social racional lógica baseada exclusivamente em motivações e

interesses de tipo económico. O factor humano é objecto e sujeito de um conjunto significativo de

motivações circunscritas a uma função social de participação no trabalho.

1 Dados retirados do website http://www.toptalent.com.br/index.php/2012/04/26/relacionamento-interpessoal/.



8

2.2 Objectivos e factores que influenciam a comunicação interna

Para Schramm (1997), a comunicação segue a seguinte ordem: primeiro a colecta de

informação pela actividade nervosa, a armazenagem, a disposição da informação, a circulação das

mesmas para os centros da acção e o preparo de ordens que resultam no envio de mensagem. Um

conceito parcial, pois a comunicação não se resume a impulsos nervosos. Existe por exemplo, o

lado emocional que contribui para a formulação das ideias. A inteligência emocional é parte

biológica do ser humano, uma vez que sentimentos como ira e alegria alteram batimentos

cardíacos, influenciando pensamentos e reformulando informações.

2.2.1 Objectivos da comunicação interna

Para Dubrin (2001), os principais objectivos da comunicação interna são:

a) Tornar influentes, informados e integrados todos os trabalhadores da empresa;

b) Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações

ocorridas no ambiente de trabalho;

c) Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos

negócios;

d) Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objectiva para o público interno.

2.2.2 Factores que influenciam a comunicação interna

Para Ruggiero (2002), a qualidade da comunicação é derivada de alguns pontos

considerados de suma importância:

Prioridade à comunicação – qualidade e timing da comunicação assegurando sintonia de

energia e recursos de todos com os objectivos maiores da empresa;

Abertura da alta direcção – disposição da cúpula de abrir informações essenciais

garantindo insumos básicos a todos os colaboradores;

Processo de busca – pro-actividade de cada colaborador em buscar as informações que

precisa para realizar bem o seu trabalho;



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Autenticidade – verdade acima de tudo, ausência de “jogos de faz de conta” e

autenticidade no relacionamento entre os colaboradores assegurando eficácia da

comunicação e do trabalho em equipas;

Foco em aprendizagem – garantia de efectiva aprendizagem do que é comunicado,

optimizando o processo de comunicação;

Individualização – consideração às diferenças individuais (evitando estereotipo e

generalizações) assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;

Competências de base – desenvolvimento de competências básicas em comunicação

(ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das

relações internas;

Velocidade – rapidez na comunicação dentro da empresa potencializando sua qualidade e

nível de contribuição aos objectivos maiores;

Adequação tecnológica – equilíbrio entre tecnologia e alto contacto humano assegurando

evolução da qualidade da comunicação e potencializando a força do grupo.

2.3 Importância da comunicação nas organizações

A liderança deve ter preocupação crescente com os problemas de comunicação, pois a

complexidade é cada vez maior e intensa nas organizações. A principal função do líder é

estabelecer e manter um sistema de comunicação. (Carvalho, 1998)

Para Gil (2001), a comunicação constitui uma das capacidades humanas mais fundamentais

no indivíduo, que pode ser considerada natural.

Segundo Robbins (2002), a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo

ou de uma organização:

a) Controlo – a comunicação age no controlo do comportamento das pessoas de diversas

maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser

seguidas pelos funcionários. Quando estes são informados que devem, por exemplo,

comunicar qualquer problema de trabalho, primeiramente, ao seu superior imediato, ou

ainda, adequar-se às políticas da empresa, a comunicação está desempenhando uma

função de controlo.



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b) Motivação – a comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que

deve ser feito, por avaliar a qualidade do seu desempenho e por orientar sobre o que

fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso

em relação a elas e o esforço do comportamento desejável estimulam a motivação e

requerem motivação.

c) Expressão emocional – para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua função

primária de interacção social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um

instrumento ou mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas

frustrações ou sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para

a expressão emocional de sentimentos e de atendimento às necessidades sociais.

d) Informação – a função final desempenhada pela comunicação relaciona-se com o seu

papel como facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as informações que as

pessoas e os grupos precisam para tomar as decisões, transmitindo os dados para que se

identifiquem e para que avaliem alternativas.

Para Chiavenato (1999), a comunicação é muito importante para a integração de qualquer

grupo de trabalho. Ela envolve a identificação e o reconhecimento de diferenças no modo de as

pessoas pensarem e de agirem. Daí que a liderança deve reconhecer a liderança como elemento-

chave e de real importância para o funcionamento da organização e integração.

Segundo Gil (2001), no processo de comunicação normalmente ocorrem algumas barreiras

que ocasionam distorções na comunicação, que dá o nome de ruídos. Ruído, neste sentido, é

qualquer fonte de erro, de distúrbio ou de deformação da fidelidade na comunicação de uma

mensagem. Para este autor, a origem do ruído pode ser devida ao emissor ou ao receptor ou ao

descodificador, à transmissão ao receptor ou ao descodificador. Os ruídos decorrentes do emissor

podem ser: falta de clareza de ideias, comunicação múltipla, problemas de codificação, bloqueio

emocional e suposição acerca do receptor. Os ruídos decorrentes do receptor podem ser: audição

selectiva, desinteresse, avaliação prematura, preocupação com a resposta, preconceitos e

estereótipos e comportamento defensivo.

Já para Chiavenato (2002), além da influência das barreiras, a comunicação pode ainda

sofrer três males: a omissão, a distorção e a sobrecarga. Nas organizações, as comunicações podem



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ser classificadas em formais (mensagens enviadas, transmitidas e recebidas através de um padrão

de autoridade determinado pela empresa, pela hierarquia ou pela cadeia de comando) e informais

(mensagens repassadas de uma forma mais simples, sem formalidade, isto é, não existe padrão).

Para Chiavenato (1999) e Robbins (2002), o fluxo de comunicação é outro factor

importante a ser considerado na dinâmica da comunicação. Para estes autores, numa organização, a

comunicação pode fluir de forma vertical (descendente - que flui dos grupos mais altos para os

mais baixos que comunica com os funcionários para que sejam atribuídas tarefas, fornecem

instruções de trabalho, informam sobre as políticas e procedimentos, identificam problemas que

necessitam orientação e fornece feedback sobre o desempenho - e ascendente – que flui dos grupos

mais baixos para os mais altos) e horizontal (lateral que ocorre entre os membros de um mesmo

grupo ou de um mesmo nível, a qual economiza tempo, facilita a coordenação e agiliza a acção).

Para Robbins (2002), existem oito regras que ajudam a melhorar as habilidades de

comunicação:

a) Usar múltiplos canais – é quando possui vários canais para que a mensagem possa ser

transmitida. As pessoas possuem facilidades diferentes em relação à absorção das

informações. Algumas entendem melhor uma mensagem escrita, sendo que outras

preferem a comunicação oral.

b) Adaptar a mensagem ao seu público – as organizações são formadas por pessoas

diferentes umas das outras, e que possuem necessidades diferentes de informações. Os

canais de preferência para receber as informações e as diferentes formas de

compreender a linguagem devem assegurar a mensagem esteja adequada ao público-

alvo.

c) Procurar ter empatia com os outros – nas comunicações verbais, é necessário criar

empatia com os ouvintes. Colocar-se no lugar do receptor, sendo sensível às

necessidades, às percepções, às atitudes e emoções, escolhendo palavras para serem

utilizadas.

d) Valor da comunicação face-a-face quando estiver enfrentando mudanças – em tempos

de incerteza e de mudanças, as pessoas sentem-se inseguras, pois muitas mudanças



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estão ocorrendo. Por esse motivo, uma conversa face-a-face pode esclarecer dúvidas e

deixar as pessoas mais tranquilas.

e) Práticas a escutas activas – as pessoas confundem sobre a habilidade de ouvir. A

audição diz respeito apenas ao sentido daquilo que ouvimos. O acto de ouvir requer

maior atenção, interpretando-se e memorizando-se os estímulos sonoros. Alguns

comportamentos estão associados às habilidades de escuta activa. Fazer contacto visual,

com o olhar, assegura que as pessoas estão realmente escutando. Quando alguém estiver

falando, evitar gestos de distracção, pois isso pode desmotivar o emissor. Explicar com

outras palavras o que foi dito, fornecendo um feedback sobre o entendimento do

assunto, é outro procedimento adequado.

f) Ter coerência entre as palavras e as acções – é importante que as mensagens verbais e

as não-verbais sejam coerentes. Para os líderes, mensagens inconsistentes podem

comprometer a credibilidade.

g) Utilizar a rede de rumores – os funcionários buscam nessa rede mais informações sobre

as mensagens formais enviadas pela direcção. E pode servir como feedback para

ressaltar assuntos que os funcionários consideram importantes.

h) Utilizar o feedback – para muitos líderes, o feedback de desempenho é um problema,

pois quando é fornecido um feedback positivo, tudo bem. Mas, quando é negativo, há

resistência dos funcionários. Para ser eficaz, o feedback específico deve deixar claro

para o receptor porque está sendo repreendido. Deve possuir uma postura impessoal,

quer dizer, criticar a acção e não a pessoa. Deve ser escolhido o momento certo para ser

feito.

Portanto, um líder que pretende melhorar as suas habilidades de comunicação e alcançar

bons resultados da sua organização deve conhecer estas regras para criar uma comunicação

efectiva e um bom relacionamento interpessoal.



13

2.4 Relacionamento interpessoal nas organizações

As relações interpessoais tiveram como um dos seus primeiros pesquisadores o psicólogo

Kurt Lewin. Mailhiot (1976, p.66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psicólogo,

afirma que ele chegou à constatação de que “a produtividade de um grupo e sua eficiência estão

estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas sobretudo, com

a solidariedade de suas relações interpessoais”.

Ao discorrer acerca da humanização no ambiente de trabalho, Costa (2002, p.21) aponta as

relações interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formação do relacionamento

realna organização:

É mister observar a operação real da organização, aqui incluídas as relações interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experiências do dia-a-dia) integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humano na organização: como o trabalho é verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implícitas que governam os contatos entre as pessoas – esta é a estrutura de contatos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de política de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados pelos administradores.

Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do tema “relações

interpessoais” tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à produtividade,

qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico.

Para suscitar a confiança mútua e o respeito, o líder deve desenvolver um conjunto de

capacidades nas áreas das relações humanas, designadamente interpessoais e de comunicação.

(Carapeto e Fonseca, 2006)

Os grupos se caracterizam por relações humanas e são os contactos conscientes

estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os trabalhadores e seus colegas, entre os

subordinados e seus chefes, entre os elementos de um departamento. Saber lidar com pessoas

passou a ser um dos maiores das instituições, cuja finalidade é de se obter maior rendimento,

dentro do máximo de satisfação e evitando um ambiente desfavorável.

Magalhães (1990) afirma que sem boas relações interpessoais ninguém trabalhará com

moral elevado. É por esta razão que um gestor deve ser capaz de criar condições para que a sua



14

organização atinja da melhor forma os seus objectivos e, por outro lado, criar condições para seu

pessoal atingir os seus objectivos individuais.

De acordo com Chiavenato (2003), a rapidez nas decisões é obtida pela tramitação de

ordens e papéis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de

erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de selecção apenas

por competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático e este último evita o

nepotismo.

Para Chiavenato (2003), a valorização dos profissionais passa pela participação,

capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa.

As relações interpessoais desenvolvem-se no processo de interacção entre as pessoas.

Neves et al. (2008) defendem que o líder deve ter habilidades de lidar e conviver com as pessoas,

possuir facilidade para a comunicação, saber ouvir, falar, receber e transmitir mensagens, ter

empatia e simpatia, usar a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta, saber transferir

e delegar responsabilidades mantendo o controlo da situação assegurando a acção e indicando o

caminho em direcção aos objectivos a serem alcançados, como também impulsionar e não freiar ou

inibir o seu comportamento.

Portanto, o papel do líder nas relações interpessoais é muito importante porque é da sua

responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas da equipa. Ele deve tornar o

clima agradável, permitindo ambiente onde prevaleça a união e a cooperação entre todos.

2.5 Influência da liderança no desempenho da organização

Chiavenato (2004) defende que as relações com os trabalhadores devem incluir:

Comunicações: as organizações devem comunicar a sua filosofia de Recurso Humanos aos

funcionários e solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho.

Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controlo das

actividades com os funcionários para obter a sua cooperação.



15

Protecção: o ambiente psicológico de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos

funcionários e proporcionar protecção contra possíveis retaliações ou perseguições.

Assistência: a organização deve responder às necessidades específicas de cada funcionário

dando-lhe assistência para tanto.

Maximiano (1997) afirma que o líder orientado para pessoas tende a apresentar os seguintes

comportamentos:

Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o

desenvolvimento da capacidade de trabalhar em grupo ou equipa.

Ouve e presta atenção;

É amigável;

Apoia os funcionários.

Hersey e Blanchard (1986), no seu modelo situacional, consideram que, no relacionamento

interpessoal, o gestor de Recursos Humanos deve seguir os seguintes estilos:

Comando: um comportamento específico neste caso é dar ordens e reduzir o apoio

emocional no funcionário;

Venda: ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas

poucos conhecimentos ou pouca experiência. Assim, o gestor precisa ser ao mesmo

tempo directivo e oferecer o apoio emocional que força entusiasmo;

Participação: ajusta-se a pessoas com grandes competências, mas com pouco interesse

em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de falta de motivação;

Delegação: ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir

responsabilidades e motivação.

Nas funções do executivo, Bernard (1983), citado por Robbins (2002), defende que:

a) Os gestores devem encorajar a cooperação entre as pessoas que trabalham para a

organização.



16

b) A organização informal é importante em toda espécie de cooperação. A organização

informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer grande

contribuição para a organização formal.

c) A comunicação entre os membros da organização ajuda a cooperação e encoraja as

pessoas a aceitar instruções.

Segundo Adair (1993), um líder deve ser bastante claro, quanto às características dos

objectivos.Para Megginson (1986), o líder trabalha para garantir o equilíbrio entre as metas da

organização, as suas e as do seu grupo. Ou seja, o líder de êxito é o que obtém sucesso em fazer

com que os outros o sigam.

De acordo com Denny (1993), o líder deve ser capaz de definir objectivos realistas e só

assim é que as pessoas podem sentir-se inspiradas quando trabalham para um chefe que tem metas.

O que de algum modo este acaba servindo de espelho, é um guia.

Para Proença (1998), numa instituição pode haver ordem ou caos. Ordem entendida como

aquilo de que somos capazes de prever a evolução; e caos, a partir do momento em que deixamos

de ser capazes de prever, em que as alternativas são tantas e a complexidade é de tal grau, que as

nossas capacidades de compreensão e previsão são largamente ultrapassadas. É exactamente aqui

onde deve surgir o líder e não um simples gestor.

Para que uma instituição tenha um bom desempenho, a liderança deve estabelecer

objectivos, dar exemplo para ser imitado, melhorar constantemente para ser um pensador

progressivo e progressista, arranjar tempo para pensar, dirigir sem esforçar para exercer a chefia

pelo exemplo e não por decreto, avaliar pelos resultados, ou seja, ser julgado pelos resultados,

desenvolver a confiança em si próprio e nas suas capacidades, prever crítica, pensar no futuro e

pensar como vencedor (Denny, 1993).

Segundo Proença (1998), para se tornar líder, precisa-se alargar a sua visão e, de uma forma

mais abrangente, entender o que se passa tanto antes da nascente como para além das extremidades

mais afastadas; é a sua sensibilidade, a sua capacidade de intuir, de detectar, de sentir o meio

ambiente em que a sua expansão se vai fazendo, que pode resultar na escolha do melhor caminho.



17

Trata-se de opções a partir de dois pontos de vista aparentemente opostos: dominar o paradoxo

para se adaptar a rápidas mudanças.

Para Caetano, Neves e Ferreira (2001), o essencial da liderança é a capacidade de

influenciar os liderados. O líder influencia os liderados e estes por sua vez influenciam o

comportamento do líder. O autor nos dá a ideia de existir reciprocidade de influência do

comportamento entre os subordinados e os líderes.

Chiavenato (2003), na liderança, o chefe deve saber delegar competência. Delegar é uma

condição difícil de ser estabelecida por alguns chefes. Mas é imprescindível para quem deseja ser

ou ter um verdadeiro líder participativo e democrático na empresa moderna. É também uma

questão de etiqueta, de bons modos, já que delegar com sabedoria evita atritos nas relações

interpessoais. Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da acção,

portanto é preciso ter condições técnicas e emocionais para assumir essa responsabilidade. Líder é

aquele que consegue cooperação da organização que dirige, sabendo respeitar a figura humana,

procurando entender as pessoas, transmitindo aos seus colaboradores equilíbrio, alegria em

trabalhar e cooperar, além de produtividade máxima. O líder deve ter uma série de qualidades e ter

aprendido bem o ofício da direcção. O chefe, que tem controlo absoluto sobre seus empregados,

determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não terá a mesma eficácia e

positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e responsabilidade da sua equipa.

Para este autor, o melhor controlo é aquele que atribui responsabilidade a cada funcionário.

Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário, automaticamente estará condenando-o à

rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz. O chefe, que só dá ordens

e exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano, torna-se autocrático e inibe o potencial

criativo da sua equipa, criando um ambiente de terror e burocracia.

O subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com seu superior, portanto, liderar

consiste também em administrar tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre seus subordinados,

estimular a criatividade, aproveitando ideias para constante aperfeiçoamento e solução de

problemas, são características que devem ser inerentes ao chefe.

Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando chances aos seus subordinados

para participarem dos problemas e soluções da organização. Saber ouvir é uma arte, e colocar em



18

prática o que ouvimos, sabendo seleccionar ideias criativas e participativas, pode ajudar muito no

desenvolvimento profissional. Liderança não é brilho, pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas.

Um líder é inteligente emocionalmente se utiliza sua sensibilidade para construir uma cultura de

respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir.

Para Davis e Newstron (1993), cada pessoa tem as suas aspirações, os seus objectivos, as

suas preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades, daí que

cada pessoa é única e ímpar. Assim, ao se constituírem equipas de trabalho, as pessoas se destacam

pelas diferenças individuais e, para que possam trabalhar satisfatoriamente, elas precisam de

liderança. Portanto, para que haja motivação, deve haver um bom relacionamento entre os líderes

com grande sensibilidade interpessoal e os seguidores.

Para estes autores, o sucesso da liderança depende de comportamentos apropriados, de

habilidades e de acções e não de traços pessoais, pois os comportamentos podem ser aprendidos e

modificados, enquanto traços são relativamente rígidos. Assim, as habilidades são classificadas em

três diferentes tipos:

a) Habilidade técnica – refere-se ao conhecimento da pessoa e à habilidade em qualquer

tipo de processo ou de técnica. A habilidade é o aspecto diferenciador do desempenho

no cargo a nível operacional, mas à medida que os empregados vão sendo promovidos

para responsabilidades de liderança, as suas habilidades técnicas tornam-se

proporcionalmente menos importantes.

b) Habilidade humana – é a habilidade de trabalhar efectivamente com pessoas e de

desenvolver equipas de trabalho. Nenhum líder, em qualquer nível organizacional, pode

escapar aos requisitos de habilidade humana eficaz.

c) Habilidade conceitual – é a capacidade de pensar em termos de modelos, estruturas e

amplas interligações, tais como plano de longo prazo. Essa habilidade assume

importância crescente nos cargos gerenciais de níveis mais altos.

Portanto, conclui-se que as diferentes habilidades necessárias em função do nível de

responsabilidade de liderança, quanto maior o nível hierárquico, maior a necessidade de a pessoa

ter habilidades conceituais, e principalmente humanas, ou seja, trabalhar e administrar



19

relacionamentos. Assim, é necessário que um líder tenha uma mistura dessa habilidade para

alcançar bons resultados com os colaboradores.

Na mesma linha de pensamento, Bergamini (1997) realça uma relação das habilidades

técnicas com as habilidades humanas, salientando que o fracasso da maioria das organizações não

está na falta de conhecimento técnico, mas sim na maneira de lidar com as pessoas. Para esta

autora, o estilo de liderança acaba por influenciar o comportamento das pessoas, pois representa a

filosofia, as habilidades e as atitudes do líder, na prática.

Por sua vez, Chiavenato (1997) afirma que White e Lippit (1939) pesquisaram e

classificaram três estilos de liderança: a autocrática, a liberal e a democrática, como se pode

observar na figura 1 abaixo.

Tabela 1. Os três estilos de liderança segundo White e Lippit (1939)

Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática Tomada de decisões

Apenas o líder decide e fixa as directrizes sem qualquer participação do grupo.

Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com pouca participação do líder.

As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.

Programação

O líder determina as providencias para a execução das tarefas, cada uma por sua vez, à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo.

A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário.

Divisão do trabalho

O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fica totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

Participação do líder

O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas.

O líder procura ser um membro normal do grupo.

Fonte: Chiavenato (1997, p. 150)

Como se pode depreender da tabela acima, a liderança autocrática põe forte ênfase no líder,

enquanto a liderança liberal põe forte ênfase nos subordinados. A liderança democrática põe ênfase

tanto no líder como nos subordinados.



20

Davis e Newstron (1992) também classificam os três estilos de liderança, mas que não

entram em contradição com a caracterização anterior senão diferenças nas denominações, como se

pode ver da figura abaixo.

Tabela 2. Os três estilos de liderança segundo Davis e Newstron (1992)

Líderes autocráticos Líderes participativos Líderes rédeas soltas

Centralizam o poder e a tomada de decisões em si. Estruturam totalmente a situação de trabalho para os seus subordinados, dos quais esperam que façam aquilo que lhes disse para fazer. Algumas vantagens do estilo autocrático é que ele geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utilizam favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança e base estruturais para os empregados.

Descentralizam a autoridade. As decisões participativas não são unilaterais, como no caso do estilo autocrático, pois saem da consulta aos subordinados, bem como da sua participação. Os empregados são informados sobre as condições que afectam o seu trabalho, e encorajados a expressar as suas ideias bem como a apresentar sugestões.

Evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus próprios objectivos e a resolução dos seus próprios problemas. São os mesmos do grupo que treinam a si mesmos e que promovem as suas próprias motivações. Na liderança do tipo rédeas soltas, a contribuição do líder é ignorada, aproximadamente, da mesma forma que na liderança do tipo autocrático o líder ignora o grupo.

Fonte: Adaptação da autora

No nosso dia-a-dia, verificámos que no nosso país os líderes utilizam os três estilos, de

acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir

ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os

subordinados antes de tomar alguma decisão. Ele utiliza correctamente os três estilos de liderança.

Agora, a principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem, e

dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

2.6 Liderança, comunicação e relacionamento interpessoal nas organizações em Moçambique

Alguns estudos e pesquisas de âmbito nacional tem trazido importantes contribuições do

ponto de vista, académico, científico e prático sobre as dimensões liderança, comunicação e

relacionamento interpessoal nas organizações.

Rajá (2002), concluiu que o estilo de liderança na empresa Impacto denota uma tendência

participativa e orientada para as pessoas, estilo esse que se adequa à estrutura e ao ambiente em

que ela se insere. Portanto, o estudo concluiu que as acções que os líderes empreendem têm um

contributo positivo no desempenho da empresa.



21

Castanheira (2003) concluiu que o modelo de comunicação organizacional e o estilo de

liderança pouco ou nada contribui para motivar os trabalhadores, além de estar pouco ajustável à

realidade da empresa estudada, na zona central de moçambique.

Serra e Cols. (2005) estudaram o clima organizacional no Instituto Nacional de Investigação

Agrária de Moçambique (INIA) junto de uma amostra de 127 trabalhadores tendo concluído que o

clima organizacional global foi insatisfatório, sendo que os factores avaliados mais criticamente

pelos trabalhadores foram, entre outros, a comunicação e a liderança.

Parruque (2006), analisou o clima organizacional numa amostra de 300 trabalhadores do

Conselho Municipal de Maputo (CMM) concluiu existir um clima organizacional insatisfatório,

tendo a liderança e a comunicação sido um dos factores com avaliação mais crítica.

Chemane (2006), no seu estudo junto a funcionários do Ministério da Planificação e

Desenvolvimento (MPD) concluiu que estes percebem que os seus líderes raramente promovem

acções inovadoras na organização, assumindo riscos e vendo erros e falhas como uma

oportunidade de aprendizagem, pouco envolvem os funcionaram e trabalham em equipa, quase

nunca partilham a sua visão sobre a organização, por forma a persuadir para o trabalho e objectivos

organizacionais e, finalmente, raramente são um exemplo a seguir.

Mabuza (2007) avaliou o clima organizacional numa empresa privada do sector automóvel

da cidade de Maputo tendo constatado que os trabalhadores avaliaram negativamente os seguintes

factores da dimensão liderança: ter um bom relacionamento com o chefe (92%), oportunidade de

participar na tomada de decisão, relativamente ao seu trabalho (77%), informação clara e precisa

do chefe sobre uma tarefa que deve ser executada de modo diferente (66%), estimulo ao

desenvolvimento pessoal pelo chefe (66%), informação do seu desempenho pelos superiores

(54,3%) e liberdade para decidir como fazer o trabalho (49%). O estudo apurou também que para a

dimensão comunicação 97% dos trabalhadores indicaram que desconhem totalmente as metas da

organização.

Mazibe (2008) estudou os estilos de liderança nas Telecomunicações de Moçambique

(TDM) e seu impacto na gestão da organização e concluiu que os líderes têm estilos de liderança

democrático, orientado para as tarefas e para a produção, usam o estilo delegar, situam-se na

administração do tipo autoridade-obediência e são visionários. Ademais, verificou-se que estes



22

estilos de liderança não se adequam ao ambiente de mudança que a organização vive actualmente

pois os trabalhadores não se sentem satisfeitos com os mesmos.

Dias (2010) buscou compreender o papel da liderança na empresa de Transportes Públicos de

Moçambique (TPM) tendo concluído que a liderança na empresa é ineficaz, pois, observou-se que

existe um fraco relacionamento entre os líderes e liderados, devidoàa falta de uma comunicação

efectiva baseada na confiança. Algumas das razões apontadas para esse obstáculo foram,

nomeadamente: não participação dos trabalhadores na tomada de decisões, o desfavorecimento aos

trabalhadores de um espaço onde possam satisfazer suas necessidades de contribuir para o

desenvolvimento da empresa, e finalmente outros factores ligados a motivação humana que são

insuficientes.

No estudo de Ramochande (2012) realizado numa organização não governamental (ONG), em

Maputo, os dados indicaram que, para a dimensão liderança, os trabalhadores mostraram-se

insatisfeitos com os factores feedback sobre o desempenho no trabalho, o relacionamento pessoal

com as chefias e o estímulo da liderança ao desemvolvimento profissional dos colaboradores.

Relativamente à dimensão comunicação, o estudou indicou que os trabalhadores estavam

insatisfeitos como a forma como a organização comunicava e partilhava internamente as suas

normas.

Ademais, nos estudos realizados por Mahamad (2012), Rossana (2012) e Silva (2013), na

cidade de Maputo, nos sectores de saúde, consultoria e educação, os conflitos interpessoais no

contexto laboral e o relacionamento entre os colegas e com a liderança foram percebidos como

fontes de stress no trabalho pelos profissionais estudados.



23

CAPÍTULO III. METODOLOGIA

3.1 Tipo de pesquisa, estratégia e Técnicas de Pesquisa

3.1.1 Tipo e estratégia de pesquisa

A presente pesquisa foi desenvolvida através do estudo descritivo do papel da liderança na

promoção de uma comunicação efectiva e do bom relacionamento interpessoal no

CFPOP/Machava.

O tipo de pesquisa adoptado é de natureza quantitativo-descritiva. Este tipo de pesquisa

possibilita, para além de caracterizar determinados fenómenos ou populações, identificar relações

entre variáveis, quantificando essa relação através de procedimentos de mensuração. (Gil, 1996;

Marconi e Lakatos, 2001)

O estudo descritivo permite identificar diferentes formas dos fenómenos, a sua coordenação

e classificação, bem como explicar as suas relações de causa e efeito (Oliveira, 2001), em outras

palavras, permite ao pesquisador ou à pesquisadora compreender as variáveis ou factores que

influenciam determinados fenómenos comportamentais.

Por outro lado, Oliveira (2001) afirma que a estratégia quantitativa é muito usada no

desenvolvimento das pesquisas descritivas, porque permite quantificar opiniões com recurso a

técnicas estatísticas: comportando tabelas de frequências demonstrativas.

3.1.2 Técnicas de Pesquisa

A recolha de informação para a elaboração desta pesquisa foi possível graças à selecção

cuidadosa de bibliografia específica para o estudo da liderança, comunicação e relacionando

interpessoal, com o objectivo essencial de conhecer as diferentes formas de contribuição científica

sobre o assunto (Oliveira, 2001; Gil, 2001) e encontrar uma base de sustentação teórica sobre o

tema que nos propomos investigar.



24

Associado a este, foi feito um levantamento documental com vista a conhecer a realidade

institucional no concernente às normas do funcionamento, às leis existentes, à situação de recursos

humanos em termos de efectivos, mobilidade e características sócio-demográficas. A pesquisa

documental restringiu-se, essencialmente, à leitura do EGFE, EGRSP, Diploma Ministerial nº

18/2000, de 2 de Fevereiro. Gil (2001) defende que a pesquisa documental reveste-se de grande

importância no estudo descritivo.

Ademais, adoptou-se também a técnica do questionário com o objectivo de abranger o

maior número possível do grupo alvo e de informações num curto espaço de tempo, como também

para facilitar o tratamento de dados.

3.2 População e Amostra

Foi definido como universo ou população do estudo todos os funcionários afectos ao C

CFPOP/Machava. Deste universo, correspondente a 25 funcionários, optou-se por seleccionar uma

amostra de 20 funcionários com base na relação nominal, cujo perfil será apresentado no capítulo

IV.

A referida amostra equivale a 80% da população do estudo sendo suficientemente

representativa da população uma vez que, de acordo com Marconi e Lakatos (2001), uma amostra

é representativa quando o seu valor corresponder a 25% do total do universo.

Neste sentido, a amostra definida permite-nos generalizar, com maior confiança, os

resultados da presente pesquisa para o universo da instituição, constituindo uma vantagem para o

estudo.

3.3 Instrumento de pesquisa

O instrumento de pesquisa, que se apresenta em anexo ao presente trabalho, foi de auto-

preenchimento, composto por questões fechadas com afirmações relacionadas com o papel da

liderança, comunicação e relacionamento interpessoal e instruções que auxiliam a responder.

O questionário é composto por duas partes específicas. A primeira destina-se às questões

sobre o perfil dos inquiridos: sexo, idade, nível de escolaridade, tempo de serviço e função/cargo.



25

A segunda parte do instrumento tem opções de respostas apresentadas numa escala de 5

pontos tipo Linkert, que avalia a percepção de cada trabalhador (1- percepção mais negativa até 5 –

percepção mais positiva) sobre o papel da liderança, comunicação e relacionamento interpessoal na

organização. Esta escala consiste numa adaptação portuguesa do Occupational Commitment

Questionaire da autoria de Allen e Meyer (1990), apresentada por Magnanti (2003)

3.4 Procedimentos

A condução desta pesquisa obedeceu diferentes momentos, tendo sido o primeiro a

realização de um encontro entre a autora desta pesquisa e a Direcção do CFPOP/Machava com a

finalidade de formular um pedido formal de autorização para a realização da pesquisa junto aos

funcionários. Após a concessão da respectiva autorização, procedeu-se à distribuição dos

inquéritos aos funcionários, ao mesmo tempo que eram sensibilizados sobre a pertinência da sua

colaboração.

Essencialmente, foram informados que se tratava de uma pesquisa do tipo académico com o

objectivo de identificar as suas opiniões sobre o papel da liderança, comunicação e relacionamento

interpessoal naquela instituição.

Foram esclarecidos quanto aos objectivos da pesquisa, dissipando-se todas as dúvidas que

foram surgindo, como é óbvio, respeitou-se a recusa daqueles que decidiram não participar. Em

seguida foi solicitado aos funcionários para responderem com muita seriedade a todos os itens do

questionário, para o qual foi definido um prazo de sete dias para o preenchimento e devolução dos

mesmos.

Após período estipulado para o preenchimento dos questionários não foi possível recolher

todos os questionários, porque grande parte dos inquiridos não tinha concluído o seu

preenchimento, o que levou a pesquisadora a prorrogar o prazo por mais três dias, findo o qual

recebeu de volta os inquéritos devidamente preenchidos.

Findo o processo de colecta de dados, procedeu-se o processamento dos mesmos e o

respectivo tratamento estatístico da informação, através do Programa Estatístico para Ciências

Sociais (SPSS).



26

Para o efeito os questionários foram enumerados e foi criada uma base de dados no no

SPSS, foram definidas as variáveis, ao que se seguiu a codificação dos dados de modo a adequar

aos parâmetros informáticos.

Terminada a etapa de processamento dos dados na referida base de dados, procedeu-se a

análise estatísticas através do cálculo de frequências e percentagens, no contexto de uma análise

descritiva, utilizando tabelas e figuras para melhor ilustrar o comportamento das diferentes

variáveis em estudo.

3.5 Limitações da pesquisa

No concernente à recolha de dados, importa referir que pretendíamos inicialmente fazer um

estudo assente no questionário, na entrevista e na análise documental. Mas, só foi possível aplicar o

questionário e fazer a análise documental.

Contudo, houve constrangimentos decorrentes da falta de disponibilidade por parte dos

gestores, o que concorreu para a não concretização do tal desejo. Por isso, concentramos a nossa

atenção na abordagem quantitativa através da descrição e análise dos dados.

Outra limitação deste estudo é que não permite a generalização das conclusões para outras

instituições, pois de acordo com Bell (2002, p.23) “...cada organização tem suas características

únicas e específicas”.



27

CAPÍTULO IV. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 Caracterização do CFPOP da Machava

O Centro de Formação de Obras Públicas, designado abreviadamente por CFPOP/Machava,

foi criado oficialmente através do MOPH, pelo Diploma Ministerial nº18/2000, de 2 de Fevereiro,

como uma instituição pública de ensino profissional destinada à formação e aperfeiçoamento

profissional de técnicos na área de construção civil.

O CFPOP/Machava está localizado na cidade da Matola, na Avenida das Indústrias, na

Machava Sede, cujo objectivo é garantir a existência da mão-de-obra nacional qualificada para

fazer face às obras de construção a nível nacional. A instituição goza de personalidade e

capacidade jurídica, autonomia administrativa e financeira.

Em conformidade com o Diploma Ministerial n° 18/2000, de 2 de Fevereiro, o

CFPOP/Machava tem a estrutura constante no organigrama abaixo.

Figura 1. Organigrama do CFPOP/Machava

Fonte: Diploma Ministerial n° 18/2000, de 2 de Fevereiro

a) Conselho de Gestão

b) Direcção

c) Departamento Pedagógico

a. Repartição de Formação

b. Repartição de Produção

Conselho de Gestão

Director do Centro

Departamento Pedagógico

Departamento Administrativo

Repartição de Formação

Repartição de Produção

Repartição de Adm. e Finanças

Repartição de Rec. Humanos



28

d) Departamento de Administração e Finanças

a. Repartição de Administração e Finanças

b. Repartição de Recursos Humanos

O Conselho de Gestão, como órgão deliberativo, tem como funções:

1. Apreciar e deliberar sobre:

a. Quadro de pessoal;

b. Regulamento interno do funcionamento do Centro;

c. Tipos de cursos;

d. Relatórios de contas e de actividades desenvolvidas pelo Centro e proposta de

orçamento;

e. Propostas de estratégias de implementação da Política de Formação emanada pelo

MOPH;

f. Contratos-programa com entidades financiadoras.

2. Nomear, com base em concurso público, o Director do Centro, o Director Adjunto

Pedagógico e o Director Adjunto Administrativo.

O CFPOP/Machava tem como atribuições, planificar e ministrar cursos de formação

profissional da área de construção civil, cursos de aperfeiçoamento e reciclagem e emitir os

respectivos certificados de habilitações profissionais para todos os níveis; técnicos básicos, médios

e superiores, para reciclagem, e operários, para formação profissional (Diploma Ministerial nº

18/2000 de 2 de Fevereiro).

O Centro possui infra-estruturas diversas, nomeadamente: um bloco de dormitórios com

oito quartos cada; um bloco de salas de aula com cinco salas de aula e uma de professores; um

bloco administrativo com gabinetes de trabalho, um armazém e duas WC’s masculina e feminina;

um bloco oficinal para aulas práticas; um bloco de lavandaria e armazém; um bloco de Centro

Social; um bloco de refeitório/cozinha; um bloco de Anfiteatro, vulgo Salão de Conferências; um

bloco de refeitório/cozinha; uma oficina de carpintaria; uma oficina de serralharia; uma oficina de

electricidade e uma oficina de canalização. Algumas práticas são realizadas fora das instalações

dependendo, sobretudo, dos contactos que forem feitos com as empresas para garantir um melhor

aprendizado.



29

As principais realizações do Centro são a formação de indivíduos na área de construção

civil. Segundo o Banco de Dados do Centro, durante o triénio 2010-2012, foram formados pelo

Centro um total de 601 indivíduos nas diversas especialidades, como se pode observar na

tabelaabaixo.

Tabela 3. Formandos do CFPOP/Machava aprovados no triénio 2010-2012

Nº Especialidades 2010 2011 2012 01 Auto-cad 0 05 0 02 Canalização 28 44 09 03 Carpintaria-marcenaria 08 07 01 04 Desenho construção civil 05 - 01 05 Electricidade industrial 76 71 64 06 Encarregado de obras 0 01 0 07 Informática básica 44 21 24 08 Jardinagem 02 02 0 09 Medições e orçamentos 42 20 3 10 Mestre-de-obras 0 12 4 11 Pedreiro 25 17 01 12 Pintura civil 06 02 0 13 Serralharia civil 25 23 14

TOTAL 261 225 121 Fonte: Dados recolhidos no CFPOP/Machava

Os principais clientes do Centro são jovens (dos 16 até 35 anos) carentes e desempregados

nas zonas suburbanas de Maputo e Matola.

4.2 Perfil dos inquiridos

Do total de 20 inquiridos, a maioria (70.0%) é do sexo masculino e os restantes (30.0%) são

do sexo feminino (vide figura 2).

Figura 2. Distribuição dos inquiridos por sexo



30

No que toca à idade, 30.0% estão na faixa etária de 41 a 45 anos, também 30.0% na de mais

de 45 anos, 20.0% entre 26 e 30 anos e 20.0% entre 31 e 35 anos (vide figura 3).

Figura 3. Distribuição dos inquiridos por idade

No que se refere à antiguidade, 40.0% possue até 5 anos de serviço, 25.0% de 6 a 10 anos,

25.0% de 11 a 15 anos e 10.0% de 16 a 20 anos (vide figura 4).

Figura 4. Distribuição dos inquiridos por antiguidade

Relativamente ao grau de escolaridade, 50.0% tem o nível primário, 40.0% o nível

secundário e 10.0% o nível técnico profissional (vide figura 5).

Figura 5. Distribuição dos inquiridos por grau de escolaridade



31

Em relação à função, 40.0% são agentes de serviço, 30.0% auxiliares, 15.0% operários e

15.0% monitores (vide figura 6).

Figura 6. Distribuição dos inquiridos por Função

4.2 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão liderança

Dos 20 inquiridos, a maioria (45.0%) acha que os superiores estão abertos a mudanças,

30.0% mostraram-se indiferentes e 25.0% julgam que os superiores não estão abertos a mudanças

(vide tabela 4).

Tabela 4. Os superiores estão abertos a mudanças

5 25.0 25.0 25.0

6 30.0 30.0 55.0

8 40.0 40.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Para Ruggiero (2002), a liderança deve promover uma comunicação de qualidade,

mostrando abertura da alta direcção que é a disposição da cúpula de partilhar informações

essenciais garantindo insumos básicos a todos os colaboradores. Robbins (2002) defende o valor

da comunicação face-a-face em tempos de incerteza e de mudanças, pois as pessoas sentem-se

inseguras. Por sua vez, Megginson (1986), o líder trabalha para garantir o equilíbrio entre as metas

da organização, as suas e as do seu grupo. Proença (1998) afirma que o líder precisa alargar a sua

visão e, de uma forma mais abrangente, entender o que se passa tanto antes da nascente como para

além das extremidades mais afastadas; é a sua sensibilidade, a sua capacidade de intuir, de detectar,

de sentir o meio ambiente em que a sua expansão se vai fazendo, que pode resultar na escolha do

melhor caminho. Trata-se de opções a partir de dois pontos de vista aparentemente opostos:



32

dominar o paradoxo para se adaptar a rápidas mudanças. Os resultados do presente estudo mostram

que os superiores estão abertos a mudanças.

Quanto à oferta de recursos necessários pela Direcção da instituição para o cumprimento

das tarefas, 35.0% acha que a Direcção não oferece recursos necessários, 35.0% mostraram-se

indiferentes e 30.0% afirmam que a Direcção oferece recursos necessários para o cumprimento das

tarefas (vide tabela 5).

Tabela 5. A direcção da instituição oferece recursos necessários para o cumprimento das tarefas

1 5.0 5.0 5.0

6 30.0 30.0 35.0

7 35.0 35.0 70.0

5 25.0 25.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Magalhães (1990) afirma que um líder gestor deve ser capaz de criar condições para que a

sua organização atinja da melhor forma os seus objectivos e, por outro lado, criar condições para

seu pessoal atingir os seus objectivos individuais. Para Denny (1993), o líder deve ser capaz de

definir objectivos realistas e só assim é que as pessoas podem sentir-se inspiradas quando

trabalham para um chefe que tem metas. O que de algum modo este acaba servindo de espelho, é

um guia. Os resultados do presente estudo mostram que os funcionários são indiferentes quanto à

questão da disponibilização de recursos necessários para o cumprimento das metas, com tendência

para discordar.

Quanto à gestão da instituição por líderes realizadores, inovadores, empreendedores e

dinâmicos, a maioria relativa (40.0%) acha que a instituição não é gerida por este tipo de líderes,

25.0% mostraram-se indiferentes e 35.0% julgam que sim (vide tabela 6).

Tabela 6. A instituição é gerida por líderes realizadores, inovadores, empreendedores e dinâmicos

8 40.0 40.0 40.0

5 25.0 25.0 65.0

6 30.0 30.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent



33

Segundo Adair (1993), um líder deve ser bastante claro, quanto às características dos

objectivos. Para Proença (1998), numa instituição pode haver ordem ou caos. Ordem entendida

como aquilo de que somos capazes de prever a evolução; e caos, a partir do momento em que

deixamos de ser capazes de prever, em que as alternativas são tantas e a complexidade é de tal grau

que as nossas capacidades de compreensão e previsão são largamente ultrapassadas. É exactamente

aqui onde deve surgir o líder e não um simples gestor. Chiavenato (2003) defende que o líder deve

ter uma série de qualidades e ter aprendido bem o ofício da direcção. O chefe, que tem controlo

absoluto sobre seus trabalhadores, determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não

terá a mesma eficácia e positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e

responsabilidade da sua equipa.

Os resultados deste estudo mostram que a instituição não é gerida por líderes realizadores,

inovadores, empreendedores e dinâmicos. Estes resultados parecem estar alinhados com os do

estudo realizado por Mazibe (2008), também numa instituição do sector público em Moçambique

onde se concluiu que a liderança do estido autoridade-obediência não se adequa ao ambiente de

mudança em que a maioria das organizações vive actualmente e gera insatisfação nos

trabalhadores. De igual forma, no estudo realizado por Chemane (2006) numa instituição do sector

público, os trabalhadores afirmaram que os seus líderes raramente promovem acções inovadoras na

organização.

Quanto à liderança se está preocupada com o bom relacionamento da equipa, a maioria

(55.0%) mostrou-se indiferente, 30.0% discordam e 15.0% concordam (vide tabela 7).

Tabela 7. A liderança está preocupada com o bom relacionamento da equipa

6 30.0 30.0 30.0

11 55.0 55.0 85.0

2 10.0 10.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Mailhiot (1976) afirma que a produtividade de um grupo e sua eficiência estão

estreitamente relacionadas não somente com a competência dos seus membros, mas sobretudo com

a solidariedade de suas relações interpessoais. Também, Costa (2002) aponta as relações

interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formação do relacionamento real na



34

organização, ou seja, elas constituem a sua seiva vital. Nesta perspectiva, a liderança deve

preocupar-se por um bom relacionamento da equipa na instituição. Os resultados deste estudo

revelam que os funcionários mostram-se indiferentes, com tendência para discordar, quanto à

existência da preocupação da liderança pelo bom relacionamento da equipa. Isto pode revelar, por

um lado, uma fragilidade de capacidade/competências da liderança em matérias de gestão e

coordenação de equipas de trabalho e, por outro, a falta de sensibilidade para gerir pessoas, além

de um défice de políticas e práticas de gestão de pessoas. Ademais estes resultados são similares

aos encontrados por Maloa (2007) no seu estudo junto a funcionários do MOPH tendo sido

percebida uma fraca capacidade da liderança. Ademais, Castanheira (2003) também concluiu no

seu estudo que o estilo de liderança pouco ou nada contribui para motivar os trabalhadores, além

de estar pouco ajustável à realidade organizacional.

Relativamente às individualidades se são pela liderança, a maioria relativa (50.0%)

mostrou-se indiferente, 30.0% concorda e 20.0% discorda (vide tabela 8).

Tabela 8. As individualidades são pela liderança

6 30.0 30.0 30.0

10 50.0 50.0 80.0

4 20.0 20.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Total


CumulativePercent

Em conformidade com Denny (1993), para que uma instituição tenha um bom desempenho,

a liderança deve estabelecer objectivos, dar exemplo para ser imitado, melhorar constantemente

para ser um pensador progressivo e progressista, arranjar tempo para pensar, dirigir sem esforçar

para exercer a chefia pelo exemplo e não por decreto, avaliar pelos resultados, ou seja, ser julgado

pelos resultados, desenvolver a confiança em si próprio e nas suas capacidades, prever crítica,

pensar o futuro e pensar como vencedor. Os resultados da pesquisa mostram que as pessoas não se

identificam com a liderança, pois não serve de exemplo para os funcionários.

No que diz respeito aos colaboradores se participam no processo de tomada de decisão, a

maioria relativa (45.0%) acha que sim, 15.0% mostraram-se indiferentes e 20.0% discordam (vide

tabela 9).



35

Tabela 9. Os colaboradores participam no processo de tomada de decisões

3 15.0 15.0 15.0

5 25.0 25.0 40.0

3 15.0 15.0 55.0

8 40.0 40.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Para Chiavenato (2004), a liderança deve comunicar a sua filosofia de Recurso Humanos

aos funcionários e solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho, promover a

cooperação para a compartilha da tomada de decisões e o controlo das actividades com os

funcionários para obter a sua cooperação. White e Lippit (1939), citados por Chiavenato (1997),

defendem que, na liderança democrática, as directrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é

estimulado e assistido pelo líder. Os resultados deste estudo mostram que os funcionários

participam na tomada de decisões.

Quanto às decisões se são tomadas através de factos concretos e não em opiniões pessoais,

a maioria (60.0%) acha que as decisões não são tomadas em função de factos concretos mas sim

com base em opiniões pessoais, 20.0% mostraram-se indiferentes e 20.0% acham que as decisões

são tomada em função de factos concretos e não com base em opiniões pessoais (vide tabela 10).

Tabela 10. As decisões são tomadas atavés de factos e não em opiniões pessoais

11 55.0 55.0 55.0

1 5.0 5.0 60.0

4 20.0 20.0 80.0

4 20.0 20.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Total


CumulativePercent

Neves et al. (2008) defendem que o líder deve ter habilidades de lidar e conviver com as

pessoas, possuir facilidade para a comunicação, saber ouvir, falar, receber e transmitir mensagens,

ter empatia e simpatia, usar a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta, saber

transferir e delegar responsabilidades mantendo o controlo da situação assegurando a acção e

indicando o caminho em direcção aos objectivos a serem alcançados, como também impulsionar e

não freiar ou inibir o seu comportamento. Os resultados da pesquisa mostram que as decisões são

tomadas com base em opiniões pessoais e não em função de factos concretos.



36

Sobre a comunicação dos valores e expectativas pela liderança, através das próprias acções,

a maioria (45.0%) mostrou-se indiferente, 30.0% discorda e 25.0% acha que a liderança comunica

os valores e expectativas através das suas acções (vide tabela 11).

Tabela 11. A liderança comunica valores e expectativas através das próprias acções

3 15.0 15.0 15.0

3 15.0 15.0 30.0

9 45.0 45.0 75.0

4 20.0 20.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Denny (1993) afirma que uma instituição para ter um bom desempenho, a liderança deve

estabelecer objectivos, dar exemplo para ser imitado, melhorar constantemente para ser um

pensador progressivo e progressista, arranjar tempo para pensar, dirigir sem esforçar para exercer a

chefia pelo exemplo e não por decreto, avaliar pelos resultados, ou seja, ser julgado pelos

resultados, desenvolver a confiança em si próprio e nas suas capacidades, prever crítica, pensar no

futuro e pensar como vencedor. Para este autor, o líder deve ser capaz de definir objectivos

realistas e só assim é que as pessoas podem sentir-se inspiradas quando trabalham para um chefe

que tem metas. O que de algum modo este acaba servindo de espelho, é um guia.

Os resultados desta pesquisa revelam que a liderança não serve de exemplo, pois as suas

acções não comunicam os valores e expectativas para os funcionários. Estes resultados são

contrários aos encontrados por Rajá (2002) que concluiu que o estilo de liderança é participativo e

orientado para as pessoas, contribuindo positivamente para o desempenho da organização. Porém,

são similares aos estudos de Chemane (2006) e Parruque (2006) ambos realizados na função

pública em Moçambique.

No que toca à avaliação de desempenho se objectiva melhorias na produtividade do

funcionário, a maioria relativa (55.0%) acham que não, 35.0% mostram-se indiferentes e 10.0%

acham que sim (vide tabela 12).



37

Tabela 12. A avaliação de desempenho é realizada objectivando melhorias na produtividade do funcionário

3 15.0 15.0 15.0

8 40.0 40.0 55.0

7 35.0 35.0 90.0

1 5.0 5.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Denny (1993) afirma que o líder deve avaliar a qualidade do desempenho do funcionário e

orientar sobre o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do

progresso em relação a elas e o esforço do comportamento desejável estimulam a motivação do

funcionário e este aumenta a produtividade. Para Davis e Newstron (1993), habilidade técnica é o

aspecto diferenciador do desempenho no cargo a nível operacional, mas à medida que os

empregados vão sendo promovidos para responsabilidades de liderança, como resultado da

avaliação de desempenho, as suas habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente menos

importantes.

Os resultados deste estudo mostram que a avaliação de desempenho não visa a melhoria na

produtividade do funcionário. Estes resultados são compatíveis com os estudos desenvolvidos por

Mabuza (2007), Maloa (2007) e Ramochande (2012), em organizações moçambicanas.

No que se refere ao processo de selecção de pessoal se é rigoroso, a maioria absoluta

(85.0%) discorda e 15.0% concorda que a selecção seja rigorosa (vide tabela 13).

Tabela 13. O processo de selecção de pessoal é rigoroso

10 50.0 50.0 50.0

7 35.0 35.0 85.0

1 5.0 5.0 90.0

2 10.0 10.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

De acordo com Chiavenato (2003), os critérios de selecção apenas por competência técnica

dos candidatos aos cargos e funções evita o nepotismo. Os resultados desta pesquisa revelam que o

processo de selecção de pessoal não é rigoroso, o que concorre para a existência de nepotismo na

instituição. Ademais, esta falta de rigorosidade no processo de selecção de pessoal pode contribuir



38

para o desalinhamento entre as competências dos recursos humanos e das competências

organizacionais necessárias por forma a garantir o cumprimento das metas da instituição.

Relativamente às oportunidades oferecidas pela liderança para o bom funcionário progredir,

a maioria (60.0%) acha que não existem ofertas de oportunidades de progressão, 20.0% mostra-se

indiferente e 20.0% acha que existem oportunidades de progressão oferecidas pela liderança (vide

tabela 14).

Tabela 14. A liderança oferece oportunidades para o bom funcionário progredir

5 25.0 25.0 25.0

7 35.0 35.0 60.0

4 20.0 20.0 80.0

3 15.0 15.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Em função da avaliação de desempenho, a liderança deve procurar formas de dar

oportunidades aos bons funcionários para progredirem na carreira, caso contrário, os funcionários

ficam desmotivados ao verem os outros colegas da sua categoria a progredirem nas outras

instituições.

Os resultados desta pesquisa mostram que a liderança não oferece oportunidade para o bom

funcionário progredir na carreira. Estes resultados são compatíveis com as pesquisas realizadas em

Moçambique, por Maloa (2007), Chemane (2006), Mabuza (2007) e Ramochande (2012).

No que diz respeito à preocupação da liderança com o crescimento profissional dos

funcionários, a maioria (55.0%) mostra-se indiferente, 30.0% acha que a liderança não se preocupa

com o crescimento profissional dos funcionários e 15.0% acha que há preocupação (vide tabela

15).

Tabela 15. A liderança preocupa-se com o crescimento profissional dos funcionários

4 20.0 20.0 20.0

2 10.0 10.0 30.0

11 55.0 55.0 85.0

3 15.0 15.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Total


CumulativePercent



39

Em conformidade com Chiavenato (2003), a liderança deve preocupar-se pelo

desenvolvimento profissional dos seus funcionários. Um líder é inteligente emocionalmente

quando utiliza a sua sensibilidade para construir uma cultura de respeito mútuo entre as pessoas,

fazendo-as crescer e produzir. Os resultados deste estudo mostram que a liderança não se preocupa

com o crescimento profissional dos funcionários à semelhança do que se concluíu nos estudos

realizados por Maloa (2007), Chemane (2006), Mabuza (2007) em organizações do sector público

em Moçambique.

No atinente à liderança se reconhece o funcionário que apresenta novas ideias que levam a

melhoria e eficiência no trabalho, 40.0% acha que não reconhece, 40.0% mostra-se indiferentes e

20.0% acha que a liderança reconhece (vide tabela 16).

Tabela 16.A liderança reconhece o funcionário que apresenta novas ideias que levam à melhoria e eficiência

do trabalho

2 10.0 10.0 10.0

6 30.0 30.0 40.0

8 40.0 40.0 80.0

3 15.0 15.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Para Caetano, Neves e Ferreira (2001), o essencial da liderança é a capacidade de

influenciar os liderados. O líder influencia os liderados e estes por sua vez influenciam o

comportamento do líder. Assim, existe reciprocidade de influência do comportamento entre os

subordinados e os líderes. Reconhecer novas ideias do subordinado significa influência deste na

melhoria e eficiência no trabalho. Os resultados deste estudo revelam que a liderança não

reconhece os funcionários que apresentam novas ideias para o alcance da melhoria e eficiência no

trabalho. Tal como apontam estes resultados, Mabuza (2007) concluiu no seu estudo que os

trabalhadores estavam insatisfeitos com a liberdade que a liderança lhes dava para decidir como

fazer o seu trabalho.

Quanto ao desenho de estratégias correctas pela liderança para o desenvolvimento

institucional, a maioria (55.0%) mostrou-se indiferente, 35.0% acham que a liderança não desenha

estratégias correctas e 10.0% acham que sim (vide tabela 17).



40

Tabela 17. A liderança desenha estratégias correctas para o desenvolvimento institucional

2 10.0 10.0 10.0

5 25.0 25.0 35.0

11 55.0 55.0 90.0

1 5.0 5.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Bernard (1983), citado por Robbins (2002), defende que os líderes devem encorajar a

cooperação entre as pessoas que trabalham para a organização e que deve existir comunicação

entre os membros da organização que ajuda a cooperação e encoraja as pessoas a aceitar

instruções. Uma boa liderança desenha estratégias correctas para o alcance do desenvolvimento

institucional. Os resultados desta pesquisa mostram que os funcionários são indiferentes se há

estratégias ou não desenhadas pela liderança, existindo uma tendência para perceberem que não

existe capacidade da liderança para implementar projectos de desenvolvimento organizacional.

4.3 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão comunicação

Relativamente à liderança se deixa explícita as metas e objectivos a serem alcançados, a

maioria absoluta (85.0%) acha que não e 15.0% acha que sim (vide tabela 18).

Tabela 18. A liderança deixa explícitas as metas e objectivos a serem alcançados

12 60.0 60.0 60.0

5 25.0 25.0 85.0

1 5.0 5.0 90.0

2 10.0 10.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Megginson (1986) defende que a liderança é um processo de influenciar actividades

individuais e grupais em direcção ao estabelecimento de metas e sua consecução. Para Minicucci,

(2011), a liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo

de comunicação para que seja atingida uma meta. Por sua vez, Robbins (2002) afirma que a

liderança, através da comunicação, facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve

ser feito, por avaliar a qualidade do seu desempenho e por orientar sobre o que fazer para melhorá-

lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em relação a elas e o esforço



41

do comportamento desejável estimulam a motivação e requerem motivação. Os resultados da

presente pesquisa mostram que a liderança não deixa explícitas as metas e objectivos a serem

alcançados à semelhança do estudo de Mabuza (2007) em que 97% dos trabalhadores indicaram

que desconhecem totalmente as metas da organização.

Quanto ao conhecimento dos projectos pelo funcionário para a melhoria de qualidade do

trabalho, a maioria (50.0%) não tem conhecimento, 30.0% mostraram-se indiferentes e 20.0%

afirmam que têm conhecimento (vide tabela 19).

Tabela 19. O funcionário conhece os projectos para a melhoria da qualidade do trabalho

3 15.0 15.0 15.0

7 35.0 35.0 50.0

6 30.0 30.0 80.0

3 15.0 15.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Segundo Robbins (2002), a liderança deve ter projectos para a melhoria de qualidade do

trabalho, a partir da avaliação do desempenho individual e institucional. Com o feedback do

trabalho realizado, o funcionário toma conhecimento do que deve ser melhorado. Os resultados

deste trabalho mostram que os funcionários não têm conhecimento dos projectos para a melhoria

da qualidade do trabalho.

No que diz respeito à valorização das sugestões pela liderança, a maioria (50.0%) acha que

as sugestões não são valorizadas, 35.0% mostra-se indiferente e 15.0% julga que as sugestões são

valorizadas (vide tabela 20).

Tabela 20. As sugestões são valorizadas pela liderança

1 5.0 5.0 5.0

9 45.0 45.0 50.0

7 35.0 35.0 85.0

3 15.0 15.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Total


CumulativePercent

Chiavenato (2003) afirma que o melhor controlo é aquele que atribui responsabilidade a

cada funcionário. Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário, automaticamente estará



42

condenando-o à rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz. O chefe,

que só dá ordens e exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano, torna-se autocrático e

inibe o potencial criativo da sua equipa, criando um ambiente de terror e burocracia. Para

Chiavenato (2004), a liderança deve solicitar aos funcionários sugestões e opiniões sobre o assunto

do trabalho. Deste modo, os funcionários sentem que as suas sugestões e opiniões são valorizadas

pela liderança. Os resultados deste trabalho mostram que os funcionários acham que as suas

sugestões não são valorizadas pela liderança.

No tocante à adequação das informações recebidas ao correcto desempenho das

actividades, a maioria (60.0%) acha que não existe adequação das informações, 40.0% mostra-se

indiferente e 40.0% acha que existe adequação das informações (vide tabela 21).

Tabela 21. Existe adequação das informações recebidas ao correcto desempenho das actividades

4 20.0 20.0 20.0

8 40.0 40.0 60.0

8 40.0 40.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Total


CumulativePercent

Para Dubrin (2001), a liderança deve tornar influentes, informados e integrados todos os

trabalhadores da empresa, possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das

transformações ocorridas no ambiente de trabalho, tornar determinante a presença dos

colaboradores de uma organização no andamento dos negócios e facilitar a comunicação

empresarial, deixando-a clara e objectiva para o público interno, como vista ao correcto

desempenho.

Os resultados desta pesquisa revelam que não existe adequação das informações para o

correcto desempenho das actividades pelo funcionários, o que pode afectar o desempenho destes na

realização das suas tarefas. Resultados semelhantes a este foram encontrados por Mabuza (2007)

em que 66% dos trabalhadores apontam não receber informação clara e precisa da liderança sobre a

execução do seu trabalho.

Sobre o conhecimento dos valores e missão da instituição, a maioria dos funcionários

(50.0%) mostrou-se indiferente, 30.0% têm conhecimento e 20.0% não têm conhecimento (vide

tabela 22).



43

Tabela 22. Tenho conhecimento dos valores e missão da instituição

1 5.0 5.0 5.0

3 15.0 15.0 20.0

10 50.0 50.0 70.0

5 25.0 25.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Chiavenato (1997), citando White e Lippit (1939), defende que na liderança democrática, o

próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico

do líder, quando necessário. Portanto, os subordinados devem conhecer os valores e missão da

instituição. Os resultados desta pesquisa mostram que os funcionários não conhecem e são

indiferentes aos valores e missão da instituição. Também nos estudos de Castanheira (2003) e

Chemane (2006), realizados no país, foi possível concluir haver uma grande dificuldade por parte

da liderança das organizações em partilhar a sua visão estratégica.

No que se refere à comunicação se é eficiente em todos os sentidos, a maioria (55.0%)

mostrou-se indiferente, 25.0% acha ser eficiente e 20.0% ineficiente (vide tabela 23).

Tabela 23. A comunicação é eficiente em todos os sentidos (ascendente, descendente, horizontal e

diagnonal)

4 20.0 20.0 20.0

11 55.0 55.0 75.0

4 20.0 20.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Para Ruggiero (2002), a liderança deve promover uma comunicação eficiente e a qualidade

desta assenta no timing da comunicação que assegura a sintonia de energia e recursos de todos com

os objectivos macros traçados, a pro-actividade de cada colaborador em buscar as informações que

precisa para realizar bem o seu trabalho, a verdade e autenticidade no relacionamento entre os

colaboradores que asseguram a eficácia da comunicação e do trabalho em equipas.

Por sua vez, Chiavenato (1999) e Robbins (2002) defendem que o fluxo de comunicação é

outro factor importante a ser considerado na dinâmica da comunicação. Os resultados desta

pesquisa revelam que a comunicação não é eficiente em todos os sentidos.



44

Quanto às informações se são compartilhadas por todos os funcionários, a maioria relativa

(45.0%) mostrou-se indiferente, 30.0% concorda e 25.0% discorda que as informações são

partilhadas por todos os funcionários (vide tabela 24).

Tabela 24. As informações são compartilhadas por todos os funcionários

5 25.0 25.0 25.0

9 45.0 45.0 70.0

4 20.0 20.0 90.0

2 10.0 10.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Scanlan (1979) defende que a comunicação não é mais que um processo de se passar

informações e entendimentos de uma pessoa para outra. E, numa organização, as informações são

compartilhadas por todos os componentes. Os resultados desta pesquisa revelam que as

informações não são compartilhadas por todos os funcionários da instituição.

Sobre o feedback pelo trabalho realizado, a maioria relativa (50.0%) tem recebido

feedback, 45.0% mostra-se indiferente e 5.0% afirma que não têm recebido feedback (vide tabela

25).

Tabela 25. Recebo feedback pelo trabalho realizado

Para Chiavenato (1999) e Robbins (2002), a comunicação que flui de forma vertical, neste

caso a descendente que flui dos grupos mais altos para os mais baixos que comunica com os

funcionários para que sejam atribuídas tarefas, fornece instruções de trabalho, informam sobre as

políticas e procedimentos, identificam problemas que necessitam orientação e fornece feedback

sobre o desempenho. Para estes autores, para muitos líderes, o feedback de desempenho é um

problema, pois quando é fornecido um feedback positivo, tudo bem, mas, quando é negativo, há

resistência dos funcionários. Para ser eficaz, o feedback específico deve deixar claro para o

receptor porque está sendo repreendido. Deve possuir uma postura impessoal, quer dizer, criticar a

acção e não a pessoa. Deve ser escolhido o momento certo para ser feito. Os resultados deste

1 5.0 5.0 5.0

9 45.0 45.0 50.0

9 45.0 45.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent



45

estudo mostram que os funcionários recebem o feedback do desempenho, através da ficha de

avaliação trimestral, semestral e anual, no entanto, o facto de 45% deles ficar indiferente pode

constituir um indicador da eficácia do feedback não ser adequada.

4.4 Percepção dos trabalhadores sobre a dimensão relacionamento interpessoal

No tocante à abertura dos funcionários a mudanças e a novas ideias, a maioria (55.0%)

mostrou-se indiferente, 25.0% acha que não e 20.0% acha que sim há abertura dos funcionários a

mudanças e a novas ideias (vide tabela 26).

Tabela 26. Os funcionários estão abertos a mudanças e novas ideias

5 25.0 25.0 25.0

11 55.0 55.0 80.0

4 20.0 20.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Total


CumulativePercent

Para Meggison, Mosley e Pietri Jr. (1986), a comunicação é ainda apenas uma ferramenta

de administração destinada a realizar objectivos e não deve ser considerada como um fim em si.

Segundo Almeida (2003), a comunicação é uma área consequente da evolução dos modos de

gestão organizacional. O relacionamento interpessoal exige empatia, atitudes assertivas, um

comportamento maduro e não intolerante. Nesta óptica, o estilo de liderança influencia a

comunicação e o relacionamento interpessoal e, consequentemente, a atitude dos funcionários

quanto à abertura a mudanças e a novas ideias. Os resultados desta pesquisa revelam que os

funcionários não estão abertos a mudanças e novas ideias.

Sobre a liderança se é justa e dá oportunidade a todos, a maioria (50.0%) mostrou-se

indiferente, 40.0% acham que sim e 10.0% acham que a liderança não é justa e não dá

oportunidade a todos (vide tabela 27).



46

Tabela 27. A liderança é justa e dá oportunidade a todos

2 10.0 10.0 10.0

10 50.0 50.0 60.0

8 40.0 40.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Total


CumulativePercent

Para Robbins (2004), sendo a liderança a capacidade de influenciar um grupo em direcção

ao alcance de um determinado objectivo, ela deve ser justa e dar oportunidades a todos os

funcionários para o seu desenvolvimento e a devida participação na vida da instituição. Os

resultados da presente pesquisa mostram que a liderança é aparentemente justa e dá oportunidades

a todos, mas que a justiça e as oportunidades não se fazem sentir na maioria dos funcionários.

No que diz respeito à resolução de conflitos de forma rápida e justa, a maioria (50.0%) acha

que não, 25.0% acha que sim e 25.0% mostra-se indiferente (vide tabela 28).

Tabela 28. Os conflitos são resolvidos rapidamente e de forma justa

4 20,0 20,0 20,0

6 30,0 30,0 50,0

5 25,0 25,0 75,0

5 25,0 25,0 100,0

20 100,0 100,0

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Total


CumulativePercent

Segundo Neves et al. (2008), o papel do líder nas relações interpessoais é muito importante

porque é da sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas da equipa. Ele

deve tornar o clima agradável, permitindo ambiente onde prevaleça a união e a cooperação entre

todos. O líder deve saber agir e buscar melhores saídas mesmo sob pressão ou conflitos, ter

respeito, ou seja, aplicar princípios de boas maneiras, a famosa ética. Os resultados desta pesquisa

revelam que os conflitos não são resolvidos rapidamente e nem de forma justa podendo contribuir

para gerar stress nos funcionários, tal como foi evidenciado nas pesquisas realizadas por Mahamad

(2012), Rossana (2012) e Silva (2013).

Sobre se o funcionário consegue levar ideias à Direcção, a maioria (55.0%) mostrou-se

indiferente, 25.0% acham que sim e 20.0% acham que não (vide tabela 29).



47

Tabela 29. Consigo levar ideias à Direcção

4 20.0 20.0 20.0

11 55.0 55.0 75.0

4 20.0 20.0 95.0

1 5.0 5.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Davis e Newstron (1992) afirmam que na liderança participativa as decisões não são

unilaterais, pois saem da consulta aos subordinados, bem como da sua participação. Os

empregados são informados sobre as condições que afectam o seu trabalho, e encorajados a

expressar as suas ideias bem como a apresentar sugestões à liderança. Os resultados da presente

pesquisa revelam que os funcionários não conseguem levar as suas ideias à Direcção. As

dificuldades na comunicação interna foram também apontadas pelos estudos realizados por

Castanheira (2003),

Sobre a existência de parceria e bom relacionamento entre os funcionários, a maioria

(60.0%) mostrou-se indiferente, 20.0% acha que existe parceria e bom relacionamento entre

colegas e 20.0% acha que não existe (vide tabela 30).

Tabela 30. Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários

4 20.0 20.0 20.0

12 60.0 60.0 80.0

4 20.0 20.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Total


CumulativePercent

Chiavenato (1997), citando White e Lippit (1939), defende que na liderança democrática, a

divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus

colegas de trabalho. Nesta perspectiva, é evidente que existam parcerias e bom relacionamento

entre os funcionários. Os resultados da presente pesquisa mostram que não existem parcerias e

bom relacionamento entre colegas, resultados estes compatíveis com os estudos de Mahamad

(2012), Rossana (2012) e Silva (2013) que apontam estes factores como geradores de stress.



48

Quanto à existência de parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança, a

maioria (65.0%) acha que sim e 35.0% mostra-se indiferents (vide tabela 31).

Tabela 31. Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança

7 35.0 35.0 35.0

11 55.0 55.0 90.0

2 10.0 10.0 100.0

20 100.0 100.0

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Robbin (2003) defende que um líder que pretende melhorar as suas habilidades de

comunicação e alcançar bons resultados da sua organização deve conhecer determinadas regras

para criar uma comunicação efectiva e um bom relacionamento interpessoal. Para Davis e

Newstron (1993), na liderança participativa, há descentralização da autoridade e cada pessoa tem

as suas aspirações, os seus objectivos, as suas preferências, as suas características de

personalidade, os seus talentos e habilidades, daí que cada pessoa é única e ímpar. Os resultados da

presente pesquisa mostram que existem parcerias e bom relacionamento entre os funcionários e a

liderança, contrariamente ao verificado nos estudos de Mahamad (2012), Rossana (2012) e Silva

(2013).

Quanto à liderança se oferece oportunidades de lazer para reunir os funcionários e

fortalecer o relacionamento, a maioria (60.0%) acha que sim, 25.0% acha que não e 15.0%

mostrou-se indiferente (vide tabela 32).

Tabela 32. A liderança oferece oportunidades de lazer para unir os funcionários e fortalecer o relacionamento

5 25.0 25.0 25.0

3 15.0 15.0 40.0

10 50.0 50.0 90.0

2 10.0 10.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Chiavenato (1997), citando White e Lippit (1939), defende que na liderança democrática o

líder procura ser um membro normal do grupo. Nesta óptica, ela fortalece o relacionamento com os

funcionários. Os resultados deste estudo revelam que a liderança oferece oportunidades de lazer

para reunir os funcionários e fortalecer o relacionamento.



49

Relativamente à valorização pelas chefias, 40.0% não se sentem valorizados pelas chefias,

40.0% mostraram-se indiferentes e 20.0% sentem-se valorizados pelas chefias (vide tabela 33).

Tabela 33. Sinto-me valorizado pelas chefias

8 40.0 40.0 40.0

8 40.0 40.0 80.0

2 10.0 10.0 90.0

2 10.0 10.0 100.0

20 100.0 100.0

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Total


CumulativePercent

Bom Sucesso e Paula (1997) explicam que a valorização do ser humano, a preocupação

com sentimentos e emoções, e com a qualidade de vida são factores que fazem a diferença. Para

Chiavenato (2003), a valorização dos profissionais passa pela participação, capacitação,

envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma instituição. O presente estudo mostra

como resultado a não valorização dos funcionários pelas chefias. Isto significa que não existe uma

estratégia clara de gestão de recursos humanos

A figura abaixo resume o comportamento das três variáveis analisadas anteriormente –

liderança, comunicação e relacionamento interpessoal – podendo-se perceber que os trabalhadores

fazem uma avaliação mais crítica das variáveis liderança e comunicação que do ambiente

relacional.

Figura 7. Resumo da Avaliação dos trabalhadores das dimensões do Estudo

40 39

66

60 61

34

0

10

20

30

40

50

60

70

Liderança Comunicação Ambiente Relacional

Positivo

Negativo



50

Destes dados é possível perceber que existe uma relação entre as vasriáveis, sendo que há

uma tendência para a variável Liderança afectar, particularmente, a comunicação interna, não

excluindo a componente relacionamento interpessoal que “aparentemente” teve uma avaliação

mais positiva. No entanto, pode-se considerar esta avaliação como “aparentemente positiva” pelo

facto de ter a interferência da cultura organizacional pois é sabido que nas organizações em

Moçambique a questão da hierarquia e obediência são aspectos muito fortes que caracterizam a

dinâmica cultural de funcionamento e relacionamento. Logo, o aparente receio por ir contra as

normas culturais poderá estar por detrás desta “aparente” avaliação mais positiva da dimensão

relacionamento interpessoal por parte dos inquiridos, não obstante terem sido críticos em relação a

aspectos específicos desta dimensão.

Os resultados acima são compatíveis com os estudos de Serra e Cols. (2005), Parruque

(2006) e Dias (2010) realizados em instituições do sector público em Moçambique, que apontaram

também uma fraca liderança que interfere na comunicação organizacional.



51

CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 Conclusões

Em função do problema levantado no âmbito desta pesquisa e dos objectivos traçados,

foram tiradas as seguintes conclusões:

Na dimensão liderança, a maioria dos funcionários julga que os superiores não estão

abertos a mudanças, não permite-os participar na tomada de decisões. Mas, admitem que a

instituição é gerida por líderes não realizadores, inovadores, empreendedores e dinâmicos, daí que

não se identificam com a liderança, pois não serve de exemplo para os funcionários.

A maioria dos funcionários acha que a liderança não reconhece os funcionários que

apresentam novas ideias para o alcance da melhoria e eficiência no trabalho. A avaliação de

desempenho não visa a melhoria na produtividade do funcionário. As decisões são tomadas com

base em opiniões pessoais e não em função de factos concretos. O processo de selecção de pessoal

não é rigoroso. Ela não oferece oportunidade para o bom funcionário progredir na carreira e não se

preocupa com o crescimento profissional dos funcionários.

A maioria dos funcionários mostrou-se indiferente quanto à questão da disponibilização de

recursos necessários para o cumprimento das metas, à existência da preocupação da liderança pelo

bom relacionamento da equipa e mostrou indiferença quanto às estratégias desenhadas pela

liderança.

Na dimensão comunicação, a maioria dos funcionários reconhece que recebe o feedback do

desempenho, através da ficha de avaliação trimestral, semestral e anual. Mas, a liderança não deixa

explícitas as metas e objectivos a serem alcançados, os funcionários não têm conhecimento dos

projectos para a melhoria da qualidade do trabalho, as suas sugestões não são valorizadas pela

liderança, não existe adequação das informações para o correcto desempenho das suas actividades,

não conhecem os valores e missão da instituição, a comunicação não é eficiente em todos os

sentidos e as informações não são compartilhadas por todos os funcionários da instituição.



52

Na dimensão ambiente relacional, maioria dos funcionários acha que a liderança é

aparentemente justa e dá oportunidades a todos e oferece oportunidades de lazer para reunir os

funcionários e fortalecer o relacionamento. Mas, os funcionários percepcionam que eles próprios

não estão abertos a mudanças e novas ideias, os conflitos não são resolvidos rapidamente e nem de

forma justa, os funcionários não conseguem levar as suas ideias à Direcção, não existem parcerias

e bom relacionamento entre colegas e também acham que não há não valorização dos funcionários

pelas chefias.

5.2 Recomendações

Tendo em conta as conclusões que se tiraram da presente pesquisa, eis algumas

recomendações julgadas pertinentes. Assim, a liderança do CFPOP/Machava deve:

Definir estratégias para reforçar a capacidade de liderança da gestão intermédia e de topo

da instituição;

Definir uma estratégia de recursos humanos alinhada com a estratégia organizacional que

contribua para atrair, reter, motivar e desenvolver as pessoas na organização;

Definir projectos de desenvolvimento institucional que possam contribuir para a melhoria

do desempenho organizacional e alcance da estratégia do Centro;

Definir e partilhar políticas de avaliação do desempenho mais objectivas e orientadas para

os resultados com com vista a melhorar a produtividade das pessoas;

Capacitar as chefias e liderança em matéria de avaliação do desempenho, particularmente,

no que diz respeito aos objectivos da avaliação, os métodos e as competências para fornecer

um feedback regular e construtivo;

Diagnosticar gaps de competências, conceber e implementar um plano de formação e

desenvolvimento de recursos humanos por forma a responder às necessidades

organizacionais;

Definir políticas e implementar programas de gestão de talentos possibilitando o

desenvolvimento de competências nos trabalhadores, a sua progressão na carreira e

preparar pessoas para as necessidades futuras da organização, através de planos de

sucessão;



53

Envolver todos os colaboradores nos processos de definição e revisão de valores culturais,

missão e visão organizacional, bem como, dos objectivos estratégicos, comtribuindo para

que todos se identifiquem com a instituição e partilhem do sucesso dos resultados

Melhorar os processos de tomada de decisões e envolver mais os colaboradores nestes

processos para que desenvolvam um sentido de “onwership”;

Redefinir as políticas e procedimentos de recrutamento e selecção de pessoas para que

sejam percebidas de forma transparente por todos e que produzam resultados que vão ao

encontro das necessidades da instituição;

Realizar estudos permanente de avaliação do clima organizacional, por forma a detectar

problemas antecipadamente e redefinir estratégias e instrumentos para a sua resolução;

Disponibilizar aos trabalhadores recursos necessários para garantir o cumprimento das

metas individuais, de equipa e metas organizacionais;

Definir um plano de comunicação interna, envolvendo os trabalhadores, partilhar as

normas, canais e respectivos instrumentos internos de comunicação por todos e

implementá-las de forma eficiente;

Dar a conhecer aos funcionários os projectos para a melhoria da qualidade do trabalho,

valorizar as suas sugestões e garantir a existência de informações adequadas para o correcto

desempenho das suas actividades;

Capacitar e sensibilizar os funcionários em processos de gestão e comunicação da

mudança, incluindo sistemas de inovação;

Resolver os conflitos que envolvem os funcionários de forma célere e justa;

Definir políticas de conduta que possam melhor o ambiente de trabalho e as relações

interpessoais que nele se estabelecem.



54

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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45. Ramochande, A. (2012). Avaliação do Clima Organizacional: Um Estudo de Caso na FDC (Monografia de Licenciatura). Maputo: Universidade Politécnica.

46. __________________.Relacionamento interpessoal. Disponível em: http://www.toptalent.com.br/index.php/2012/04/26/relacionamento-interpessoal/. Acessado a 18 de Novembro de 2012.

47. Robbins, S. P. (2002). Comportamento Organizacional. (9ª ed.). São Paulo: Prentice Hall. 48. Robbins, S. P. (2004). Fundamentos do Comportamento Organizacional. (7ª ed.). São

Paulo: Prentice Hall. 49. Rossana, S. (2012). Stress nos profissionais de consultoria em Maputo (Monografia de

Licenciatura). Maputo: Universidade Politécnica.



56

50. Ruggiero, A.P. (2002). Qualidade da comunicação interna. Disponível em: http://www.rh.com.br. Acessado a 16 de Novembro de 2012.

51. Scanlan, B. K. (1979). Princípios de administração e comportamento organizacional. São Paulo: Atlas.

52. Serra, A. F.; & Colaboradores. (2005). Relatório de Pesquisa do Clima Organizacional no Instituto de Investigação Agronómica de Moçambique (INIA). Maputo: Universidade Politécnica.

53. Silva, E. (2013). Stress e Estratégias de Coping em Docentes da Universidade Politécnica (Monografia de Licenciatura). Maputo: Universidade Politécnica.



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Anexo - Instrumento de pesquisa

QUESTIONÁRIO

Com esta pesquisa pretendemos fazer o levantamento da percepção dos funcionários sobre os factores (positivos ou negativos) que contribuem para o relacionamento interpessoal no CFPOP/Machava. Garante-se o anonimato dos respondentes.

I. DADOS GERAIS

Assinale com um “X”, segundo a sua situação. 1. Género

a. Feminino ( ) b. Masculino ( )

2. Idade

a. Até 25 anos ( ) b. 26 a 30 anos ( ) c. 31 a 35 anos ( ) d. 36 a 40 anos ( ) e. 41 a 45 anos ( ) f. Mais de 45 anos ( )

3. Antiguidade

a. Até 5 anos ( ) b. 6 a 10 anos ( ) c. 11 a 15 anos ( ) d. 16 a 20 anos ( ) e. Mais de 20 anos ( )

4. Grau de escolaridade a. Primário ( ) b. Secundário geral ( ) c. Médio profissional ( ) d. Superior ( )

5. Função/Cargo: __________________________

II. LIDERANÇA, COMUNICAÇÃO E AMBIENTE RELACIONAL

Avalie até que ponto os itens abaixo se verificam na sua organização, assinalando com um “X” à volta do número que corresponde à sua opção, utilizando uma escala de avaliação de 5 pontos: 1= Discordo Totalmente; 2= Discordo; 3= Indiferente; 4=Concordo; 5= Concordo Totalmente. (Lembre-se que 1 corresponde a uma avaliação mais negativa e 5 a uma avaliação mais positiva).



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N°

QUESTÃO

AVALIAÇÃO

Liderança

1 Os superiores estão abertos a mudanças. 1 2 3 4 5

2 A Direcção da instituição oferece recursos necessários para o cumprimento das tarefas. 1 2 3 4 5

3 A instituição é gerida por líderes realizadores, inovadores, empreendedores e dinâmicos. 1 2 3 4 5

4 A liderança está preocupada com o bom relacionamento da equipa. 1 2 3 4 5

5 As individualidades são pela liderança. 1 2 3 4 5

6 Os colaboradores participam no processo de tomada de decisões. 1 2 3 4 5

7 As decisões são tomadas através de factos concretos e não em opiniões pessoais. 1 2 3 4 5

8 A liderança comunica os valores e expectativas através das próprias acções. 1 2 3 4 5

9 A avaliação de desempenho é realizada objectivando melhorias na produtividade do funcionário. 1 2 3 4 5

10 O processo de selecção de pessoal é rigoroso. 1 2 3 4 5

11 A liderança oferece oportunidades para o bom funcionário progredir. 1 2 3 4 5

12 A liderança preocupa-se com o crescimento profissional dos funcionários. 1 2 3 4 5

13 a liderança reconhece o funcionário que apresenta novas ideias que levam a melhoria e eficiência no trabalho. 1 2 3 4 5

14 A liderança desenha estratégias correctas para o desenvolvimento institucional. 1 2 3 4 5

Comunicação

15 A liderança deixa explícitas as metas e objectivos a serem alcançados. 1 2 3 4 5

16 O funcionário conhece os projectos para a melhoria de qualidade do trabalho. 1 2 3 4 5

17 As sugestões são valorizadas pela liderança. 1 2 3 4 5

18 Existe adequação das informações recebidas ao correcto desempenho das actividades. 1 2 3 4 5

19 Tenho conhecimento dos valores e missão da instituição. 1 2 3 4 5

20 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (ascendente, descendente, horizontal e diagonal). 1 2 3 4 5

21 As informações são compartilhadas por todos os funcionários . 1 2 3 4 5

22 Recebo feedback (retorno) pelo trabalho realizado 1 2 3 4 5

Ambiente relacional

23 Os funcionários estão abertos a mudanças e a novas ideias. 1 2 3 4 5

24 A liderança é justa e dá oportunidade a todos. 1 2 3 4 5

25 Os conflitos são resolvidos rapidamente e de forma justa. 1 2 3 4 5

26 Consigo levar ideias à Direcção. 1 2 3 4 5

27 Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários. 1 2 3 4 5

28 Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança. 1 2 3 4 5

29 A liderança oferece oportunidades de lazer para reunir os funcionários e fortalecer o relacionamento. 1 2 3 4 5

30 Sinto-me valorizado pelas chefias. 1 2 3 4 5

Muito obrigada pela colaboração!



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Ambiente relacional

23 Os funcionários estão abertos a mudanças e a novas ideias. 1 2 3 4 5

24 A liderança é justa e dá oportunidade a todos. 1 2 3 4 5

25 Os conflitos são resolvidos rapidamente e de forma justa. 1 2 3 4 5

26 Consigo levar ideias à Direcção. 1 2 3 4 5

27 Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários. 1 2 3 4 5

28 Existe parceria e bom relacionamento entre os funcionários e a liderança. 1 2 3 4 5

29 A liderança oferece oportunidades de lazer para reunir os funcionários e fortalecer o relacionamento. 1 2 3 4 5

30 Sinto-me valorizado pelas chefias. 1 2 3 4 5

Papel da liderança na comunicação e no relacionamento...

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