Diagnóstico organizacional do Processo de Vendas da ...siaibib01.univali.br/pdf/Eduardo da Silva...
51
Eduardo da Silva Cabral TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO Diagnóstico organizacional do Processo de Vendas da Imobiliária Xavier Ltda Administração Geral ITAJAÍ (SC) 2008 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Transcript of Diagnóstico organizacional do Processo de Vendas da ...siaibib01.univali.br/pdf/Eduardo da Silva...
Eduardo da Silva Cabral
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Diagnóstico organizacional do Processo de Vendas da Imobiliária Xavier Ltda
Administração Geral
ITAJAÍ (SC)
2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
EDUARDO DA SILVA CABRAL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO - TCE
ANÁLISE E REORGANIZAÇÃO DO
PROCESSO DE VENDAS DA IMOBILIÁRIA XAVIER LTDA
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2008
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Eduardo da Silva Cabral
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Antônio Carlos Cabral Júnior
d) Orientador de estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krüeger da Silva, Msc.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Imobiliária Xavier Ltda
b) Endereço
Rua Dr. Pedro Ferreira, sala 03
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração Geral
d) Duração do estágio
300 (trezentas) horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Antônio Carlos Cabral Junior - Gerente
f) Carimbo e visto da empresa
Agradeço a Deus por me dar saúde e vontade para conquistar mais uma fase da minha vida, ganhando maior conhecimento e experiência. Aos meus pais, principais incentivadores nesta caminhada nos anos dentro da Universidade, e que sempre estão torcendo por min, aos meus irmãos que são sempre uma fonte a mais de sabedoria e me ajudam como podem. A Xavier Imobiliária e seus colaboradores, e principalmente ao Márcio Xavier, por me dar a oportunidade de trabalhar nesta empresa, e também me deixar realizar este trabalho acadêmico. Aos mestres com que convivi e aprendi nos anos de faculdade, e especialmente ao professor Raulino Gonçalves por estar junto comigo neste estudo.
"A dúvida e o medo são as duas portas que todo ser humano tem que atravessar para conhecer e obter sua plena e completa liberdade"
Saint Germain
FOLHA DE AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
AUTORIZAÇÃO DA XAVIER IMOBILIÁRIA LTDA
ITAJAÍ, 10 de JUNHO de 2008.
A Empresa XAVIER IMOBILIÁRIA LTDA, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a
publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a) acadêmico (a)
EDUARDO DA SILVA CABRAL.
__________________________________
MARCIO JOSE CUGNIER XAVIER
RESUMO
O estudo realizado de analisar e reorganizar o processo de vendas da organização teve como finalidade melhorar o processo de vendas do mercado imobiliário. Essa pesquisa teve como objetivo geral analisar e reorganizar o processo de vendas na empresa Xavier Imobiliária Ltda., ver os fatores que podem influenciar na melhoria do processo de vendas, e no crescimento da organização, já como objetivos específicos foi caracterizar o processo, identificar pontos fracos e fortes do processo e delinear ações que possibilitem a melhoria dos processos administrativos-organizacionais. Para levantamento dos dados foi utilizada entrevista ao gerente da imobiliária, e anotado tudo para juntar ao questionário que foi aplicado junto aos corretores da imobiliária, supervisor de campo e gerente, e também o estagiário utilizou a observação participante, por trabalhar já na mesma empresa, tudo isto foi colocado no papel e feito duas tabelas para mostrar e fazer um comparativo. A tipologia utilizada foi pesquisa-diagnóstico, com delineamento de estudo no caráter qualitativo. Os resultados apresentados foram satisfatórios, pois se conseguiu ver os pontos fracos e desfavoráveis que influenciam no processo de vendas, e também no crescimento da organização, ocasionando sugestões que poderão servir como futuras melhorias dentro da empresa. Concluindo, o acadêmico conseguiu atingir seu objetivo geral de analisar e reorganizar o processo de vendas da empresa, sugerindo melhorias no processo que se aplicadas, no futuro podem vir a ocorrer maior agilidade ao processo. PALAVRAS-CHAVE: analisar, reorganizar, vendas.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................11
1.1 Problema de pesquisa........................................................................... 12
1.2 Objetivos do Trabalho........................................................................... 13
1.3 Aspectos metodológicos...................................................................... 13
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio…………………………………..14
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa…………………………….….… 15
1.3.3 Procedimentos e instrumentos da coleta de dados……………….…. 15
1.3.4 Tratamento e análise dos dados…………………………………….…... 17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.……………………………………..…..…. 18
2.1 Escolas da administrção…………………………………………….…..18
2.1.2 Áreas de atuação da administrção…………………………….….…...20
2.1.2.1 Administração geral………………………………………………….…..20
2.1.2.2 Administração de marketing…………………………………….….…..21
2.1.2.3 Administração financeira……………………………………….…….....21
2.1.2.4 Administração de recursos humanos…………………………….…..23
2.1.2.5 Administração de produção…………………………….…………….. .23
2.1.2.6 Administração de materiais…………………………………….….…...24
2.1.3 Funções administrativas……………………………………….…….....24
2.1.3.1 Planejamento…………………………………………………..................24
2.1.3.2 Organização………………………………………………………….…….25
2.1.3.3 Direção……………………………………………………………..............25
2.1.3.4 Controle………………………………………………………..….……….26
2.2 Organização sistemas e métodos………………………………..……26
2.3 Análise administrative……………………………………….….…….....27
2.4 Processo organizacional………………………………….……….......29
2.4.1 Fluxograma…………………………………………………….………...30
2.4.2 Kaizen / Melhoria continua…………………………………………….30
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO…………….…..32
3.1 Caracterização da pesquisa de campo……………………………..32
3.1.1 Missão………………………………………………………………….....32
3.1.2 Estrutura……………………………………………………………….....33
3.1.3 Processo de vendas……………………………………………………35
3.2 Pontos fortes e fracos………………………………………………….38
3.3 Ações de Melhoria……………………………………………………...41
4 Considerações finais…………………………………………………. 44
Referências Bibliográficas…………………………………………………. 46
Apêndice………………………………………………………………………. 49
Assinatura dos responsáveis……………………………………………… 50
11
1 INTRODUÇÃO
A cada dia percebe-se o crescimento do mercado imobiliário em nossa
região, todavia, ainda com deficiências organizacionais na intermediação na compra
e venda. Com o mercado cresce também o número de profissionais da área, os
quais, por sua vez, também precisam de aprimoramento, inclusive, no que se refere
a questão ética, possibilitando, assim, maior segurança e solidez nas transações que
intermediam.
O mercado imobiliário atual exige que os processos de planejar, organizar,
dirigir e controlar sejam, no mínimo, incluídos em todos os segmentos da
organização. No que se refere aos procedimentos utilizados pelos corretores de
imóveis, há necessidade de aprimoramento. Tal aprimoramento, além de contribuir
para melhoria do processo de vendas trará benefícios para a categoria, como por
exemplo, o de evitar a especulação no setor. Assim, espera-se que a melhoria nos
processos de venda venha trazer benefícios ao setor imobiliário, especialmente da
empresa mencionada.
Em razão disto, foi desenvolvido o trabalho na área de Administração,
focando-o principalmente nos temas organização, sistemas e métodos, que tratam
dos processos e sistemas organizacionais. A necessidade dos procedimentos está
associada à reorganização da empresa, motivada pelo crescimento do mercado. As
empresas que não buscarem melhorar a qualidade na prestação dos serviços, com
competência e organização, certamente irão perder espaço em seu mercado de
atuação. Com a pesquisa realizada junto à empresa Xavier Imobiliária Ltda., revendo
e analisando o processo relacionado à venda, se procurou detectar onde se
encontram as oportunidades de melhoria, para se poder agilizar o processo e reduzir
custos.
Desse modo, revendo o sistema, o presente estudo buscou investigar e
apontar possíveis melhorias organizacionais e funcionais, e sugerir melhorias para
colaborar com o desenvolvimento organizacional da Empresa.
O estudo mostra quais procedimentos precisam ser alterados, com a
implantação de métodos mais competitivos, sem perder a boa aceitação do mercado
consumidor.
12
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
As empresas trabalham para obter resultados, e para tanto, imprescindível
se faz a aplicação de adequados métodos administrativos e organizacionais. Com a
implantação de métodos, a empresa pode beneficiar-se com uma produtividade
maior de vendas, uma melhor administração e controle por parte da gerência.
Colocando em prática na empresa uma padronização para os processos. A
padronização dos processos permite a empresa ter perspectivas de melhores
rendimentos e o aumento nas vendas, além de maior organização.
Com as freqüentes altas e baixas do mercado, as empresas hoje em dia
necessitam atualizar os seus processos, afim de deixá-los conforme a necessidade
do mercado, bem como rever seus recursos, por métodos que possam trazer
melhorias e que possam ser implantadas. Importante, assim, indagar-se quais os
fatores administrativos-organizacionais influenciam na melhoria do processo de
vendas da Xavier Imobiliária Ltda?
Na busca de solução para o problema apontado, procurou-se, com a
aplicação dos conhecimentos adquiridos ao longo do Curso de Administração e o
que por certo foi acrescentado com a pesquisa, entender o funcionamento da
Empresa. Assim, aplicado os procedimentos adequados ao tema proposto –
organização, sistemas e métodos –, os quais, certamente, contribuirão para o
desenvolvimento da empresa e de seus colaboradores.
O estudo ora proposto é pioneiro no âmbito e existência da empresa em
questão, e original em vista da ciência. Para a ciência estará se organizando o
sistema e os métodos de vendas no setor imobiliário, podendo assim organizar e ter
métodos para intermediar ou fazer uma venda de um imóvel, e permitir que outros
acadêmicos possam aprofundar mais estudos nesta área.
Os custos para desenvolvimento do projeto foram divididos entre empresa e
acadêmico. Este último teve fácil acesso a todos os setores da empresa, com
liberdade para transitar e obter as informações de que necessitou, seja quanto aos
procedimentos, seja no que se refere aos documentos e, finamente, também junto
aos funcionários encontrou apoio. O estudo teve grande aceitação e implantação,
visto que, todas as ações sugeridas têm a tendência de melhorar o processo de
vendas da imobiliária.
13
Por fim, é oportuno registrar também que o trabalho ora posto foi de suma
importância para a Xavier Imobiliária Ltda., porquanto, pode contribuir para o seu
crescimento frente ao mercado, com maior praticidade e agilidade no processo. O
estudo foi importante para o acadêmico, pois o mesmo colocou em prática os
conhecimentos adquiridos ao longo da faculdade, bem como facilitou o seu
rendimento dentro da organização. A sociedade vem a beneficiar do estudo, pois
com ele irá facilitar, com processos mais ágeis e o entendimento dos processos de
negociações imobiliárias, e quando for efetuar uma negociação terá a seu dispor
uma organização que possa atender as suas necessidades, como são as
negociações imobiliárias.
1.2 Objetivos do trabalho
O objetivo geral do presente trabalho de estágio é aplicar um diagnóstico
organizacional na área de vendas da empresa Imobiliária Xavier Ltda. Para cumprir
o objetivo geral, buscar-se-á os objetivos específicos a seguir:
- Caracterizar o processo de vendas;
- Identificar pontos fortes e fracos do processo; e
- Delinear ações que possibilitem a melhoria dos processos administrativos-
organizacionais.
1.3 Aspectos metodológicos
Este item aborda os métodos e técnicas utilizadas para a elaboração do
trabalho. Segundo Roesch (1996, p.177), “a metodologia descreve como o projeto
será realizado, partindo dos objetivos do projeto para definir que tipo de projeto é
mais apropriado”. Neste momento irão se apresentar todos os aspectos que irão
compor o estudo ora proposto, e descrever como o trabalho foi realizado.
14
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
No desenvolvimento do trabalho foi utilizada uma abordagem quantitativa
para fazer as tabelas e a contagem dos resultados do questionário aplicado e
também qualitativa, de forma a trazer, através do delineamento em consulta aos
documentos e pessoas, as informações para a análise e eliminação dos problemas.
A abordagem qualitativa, segundo Teixeira e Pacheco (2005, p. 60) “[..] não adota
um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema para
sua generalização[..]”, e ainda “[...] utiliza-se do processo de problematização –
objeto e contexto”. Segundo Roesch (1996, p. 145), “pesquisa qualitativa e seus
métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória
da pesquisa”. A abordagem através de métodos qualitativos é uma série de
pesquisas que busca descrever de alguma forma o objeto em estudo, ou chegar a
algum resultado. Nas palavras de Vergara (2005, p. 59), “os dados também podem
ser tratados de forma qualitativa como, por exemplo, codificando-os, apresentado-os
de forma estruturada e analisando-os”. O estudo busca trazer mais qualidade ao
processo de vendas da empresa.
A tipologia de estágio utilizada neste trabalho é a pesquisa-diagnóstico,
segundo Roesch (1999, p. 73) caracteriza-se por “explorar o ambiente; levantar e
definir problemas”. Para melhor compreensão dos métodos, para Roesch (1999, p.
77), verifica-se que a pesquisa-diagnóstico “apresenta um conjunto de técnicas e
instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico, como também a
racionalização dos sistemas” , acrescendo, ainda:
Dada a experimentação de novos modelos gerenciais, como a Gestão de Qualidade, uma série de outras medidas é incluída no diagnóstico, com ênfase na satisfação do cliente, seja externo ou interno à organização. (...) (ROESCH 1999, p. 77)
A pesquisa-diagnóstico tem como propósito explorar algum setor da
empresa levantar e definir problemas, onde é seu foco principal, espera-se obter
resultados o mais rápido possível.
15
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa.
No desenvolvimento da pesquisa realizada no âmbito da Imobiliária Xavier
foi envolvida a população que nela trabalha, sendo, além do supervisor de campo e
gerente da empresa, alguns corretores de imóveis, sendo um total de 10 (dez)
pessoas, importantes para a formação e consecução do trabalho. Segundo Lakatus
e Marconi (1995, p.108), população “é o conjunto de seres animados e inanimados
que apresentam pelos menos uma característica em comum”. Estes foram os
participantes nas pesquisas e que representam uma pequena amostra dos
envolvidos. A conceituação de amostra, conforme define Cervo (1983, p. 61), “é uma
parte da população, selecionada segundo critérios que garantem a sua
representatividade.”
Todos estes dados foram obtidos de fontes primárias, pela facilidade de
acesso às pessoas. Além disto, a população formada por alguns dos corretores da
empresa, ou seja, foi amostra intencional, onde você escolhe os envolvidos na
coleta de dados. Conforme define Thiollent (1997, p. 64) amostra intencional
significa “um pequeno grupo de pessoas que são escolhidas não de modo aleatório,
mas segundo critérios de representatividade social, a serem discutidas pelos
pesquisadores e participantes”.
Com estes procedimentos, a serem adotados a partir deste momento, foi
feita a coleta de dados.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coletas de dados.
Como procedimentos e instrumentos da coleta de dados, foram trabalhados
a entrevista com o gerente da imobiliária, o questionário aplicado junto a população
e a observação participante realizada pelo acadêmico e análise documental dos
procedimentos e diretrizes da empresa.
Conforme Gil (2002, p.115) “Entrevista, por sua vez, pode ser entendida
como a técnica que envolve duas pessoas numa situação ´face a face´ e em que
uma delas formula questões e a outra responde”. E para Cruz (1998), entrevista é a
primeira e talvez a mais importante técnica de levantamento e documentação das
atividades de um processo, pois é através dela que se pode tomar conhecimento
16
dos processos da organização. A entrevista tem como propósito o melhor
entendimento do objetivo investigado, bem como o conhecimento mais profundo da
área estudada, e também estimula o diálogo com os funcionários para saber o que
pensam.
Conforme Roesch (1996, p. 134) “o questionário é um instrumento de coleta
de dados que busca mensurar alguma coisa”. Segundo Cruz (1998) o uso do
questionário como técnica de levantamento de dados e informações não é tão
utilizado quanto à técnica de entrevista. Entretanto, em muitos casos ela pode ser
mais objetiva e eficaz que qualquer outra técnica, pois permite dar ao entrevistado a
chance de formular melhor suas respostas, quando utilizada a pergunta aberta. O
questionário tem como objetivo a eficácia na obtenção de dados e a melhor
formulação das respostas.
Com efeito, dos ensinamentos de Vergara (2005, p.54) percebe-se que “Na
observação participante, você já está engajado ou se engaja na vida do grupo ou na
situação; é um ator ou um expectador interativo, como no caso em que você usa o
método etnográfico, por exemplo”. Já para Cruz (1998) observação de campo, é
uma técnica que requer prática para ser utilizada. O observador coloca-se de forma
conveniente, a fim de observar a atividade objeto de sua análise. Esta observação
pode ser feita tanto aberta como secretamente, observando como a atividade, pode
influenciar seu resultado. A observação serve para comparar a teoria e a prática,
identificar condições de trabalho e apresentar pontos fracos quando o trabalho não
apresenta certa normalidade.
De acordo com Gil (2002, p. 89), observa-se que:
A análise de conteúdo desenvolve-se em três fases. A primeira é a pré-análise, onde se procede à escolha dos documentos, à formulação de hipóteses e à preparação do material para análise. A segunda é a exploração do material, que envolve a escolha das unidades, a enumeração e a classificação. A terceira etapa, por fim, é constituída pelo tratamento, inferência e interpretação dos dados.
A análise de conteúdo é um instrumento onde o acadêmico envolve-se muito
com o conteúdo investigado, pois o mesmo é feito uma seleção de documentos. É
preparada uma análise em cima de cada um dos documentos separados, explorado
um a um e por fim é feita uma interpretação dos dados.
17
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados com os quais se trabalhou foram levantados através de
documentos e pesquisas nos arquivos da empresa. Primeiramente, foi bem
estruturado o estudo e adequada análise do material para, num segundo momento,
tecer argumentações, interpretações e reflexões sobre os assuntos levantados. Tudo
com apoio e a observação de relatórios.
De acordo com Roesch (1996 p. 156):
Na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terá de organizar para depois interpretar.
A entrevista foi elaborada pelo acadêmico e após foi organizado em forma
de relatório para que se possa juntar com os outros instrumentos da coleta. Já logo
depois foi aplicado o questionário e agrupado cada resposta similar, para poder
fazer levantamento de melhorias. Na observação participante o acadêmico como já
trabalha na área, teve facilidade para fazer os devidos relatos sobre o assunto, onde
ele já sabe o que cada funcionário tem em seu respectivo serviço conforme manda à
imobiliária, e foi feito um relatório de tudo que foi observado. E por fim, as análises
de conteúdo foram pegos os materiais e documentos levantados, e logo após foram
colocado de forma escrita e bem resumida para extrair as melhores oportunidades
para poder dar sugestões para a organização, para melhor entendimento do
questionário foi feito uma tabela para apresentar as devidas respostas dos
corretores, bem como foi feito uma tabela comparativa para apresentar as respostas
dos corretores, atual gerente e o ex-gerente.
18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
No momento em que as organizações passam por transformações
necessárias para conseguir permanecer no mercado atual, verifica-se a necessidade
de uma boa administração, com o diferencial competitivo. Condição para que
somente as melhores empresas, atualizadas com organização, sistemas e métodos,
tenham maiores chances de se manter no mercado. A seguir, com a utilização de
bibliografia própria, apresentam-se considerações acerca da fundamentação que
será utilizada como embasamento teórico para o trabalho.
2.1 Escolas da administração
Entretanto para compreender o que é administração faz-se necessário
conhecer as teorias que marcaram a evolução desta ciência: teoria cientifica,
clássica, relações humanas, estruturalista, sistemas e a contingencial.
A teoria Científica preocupava-se principalmente com a organização das
tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho dos operários. De acordo com
Chiavenatto (1994), para se obter um bom êxito com a organização das tarefas,
Taylor elaborou alguns princípios, citados abaixo:
- desenvolvimento de uma ciência de trabalho, que tinha como objetivo o bom
relacionamento entre os chefes e operários;
- seleção e desenvolvimento científicos do empregado;
- combinação da ciência do trabalho X com a seleção do pessoal; e
- cooperação entre administração e empregados somente com a cooperação
entre as partes envolvidas.
Segundo Crainer (1999), a essência da administração cientifica apresentou
uma grande avanço não só em termos de produtividade, mas também para a
dignidade do trabalho realizado da forma mais simples, mais rápida e melhor
possível.
A teoria Clássica, que na figura de Henry Fayol, preocupa-se
principalmente, com a estrutura organizacional da empresa, com a
departamentalização e com o processo administrativo. Lodi (1993), descreveu as
funções da administração definidas por Fayol em:
19
- planejar – examinar um futuro e desenhar um plano de ação;
- organizar – construir uma estrutura material humana;
- comandar – manter a atividade do pessoal;
- coordenar – reunir, unificar e harmonizar as atividades e esforços; e
- controlar – assegurar-se de que em tudo ocorra em conformidade com a
regra estabelecida ou com a ordem expressa.
A teoria da Burocracia nasceu com Max Weber, que segundo Chiavenato
(1994) tem um significado mais técnico, que busca mais as características da
organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.
Algumas empresas são excessivamente burocráticas, com excesso de
normas e regulamentos, e outras muito pouco burocráticas, com escassez de
normas e regulamentos.
Outra teoria também contribuiu para a gestão empresarial como a
estruturalista. Segundo Chiavenato (1994) está é uma alternativa de sistema aberto,
que visa estruturar as outras teorias, como a burocrática, tendo em vista como
complexos de estruturas formais e informais.
O dilema estrutural mais importante segundo Lodi (1993), é a tensão
imposta à organização pela utilização do conhecimento. Há qualquer coisa errada na
noção de que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais racionais governam os
menos racionais.
Depois destas teorias que buscavam o melhor para as organizações no
resultado alcançado, surge a valorização das pessoas com a teoria das Relações
Humanas. A escola das Relações Humanas, de acordo com Lodi (1993), passou a
ser uma técnica de manipulação humana através de táticas sutis de comunicação e
dinâmica de grupo.
A teoria das Relações Humanas se preocupou, principalmente, com as
pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal, no entanto
recentemente esta escola ressurgiu com novas idéias, com nome da teoria do
comportamento organizacional, preocupada mais com o comportamento de pessoas
ou grupos sociais tomados isoladamente.
Já, a teoria dos sistemas veio enriquecer a teoria da organização com
noções importantes para explicar o funcionamento da empresa. Noções como
totalidade, crescimento, diferenciação, controle, integração.
20
Chiavenato (1994), expõe que a teoria dos sistemas tem a abordagem da
empresa como um sistema aberto, em continua interação com o meio ambiente que
envolve.
Conforme Chiavenato (1994, p.28) “A teoria da Contingência incumbiu-se de
absorver rapidamente a preocupação com a tecnologia ao lado da preocupação com
o ambiente para definir uma abordagem mais ampla a respeito do desenho
organizacional”. Esta é uma maneira de visualizar o formato e a estrutura
organizacional da empresa e de seu funcionamento.
A teoria da contingência adaptou uma perspectiva diferente com base na
premissa de que as organizações são sistemas abertos, cujo funcionamento
depende de variáveis situacionais.
2.1.2 Áreas de atuação da administração
A definição das áreas de atuação da administração na formação do
administrador que absorve a administração como ciência social aplicada,
comprometida com novas tecnologias e ferramentas administrativas. Desta forma,
entende-se que o Administrador precisa aprender a pensar a sua realidade para
transformá-la em instrumento vital a serviço do processo decisório.
A seguir, serão apresentadas as áreas da administração.
2.1.2.1 Administração geral
A administração é um conjunto de funções que orienta as atividades de uma
Empresa. A administração é essencial em toda cooperação organizada, e essencial
em todos os níveis da organização de um empreendimento.
Chiavenato (1985, p. 47), relata que:
A administração interpreta os objetivos propostos pela empresa e transforma em ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
Drucker (1975, p. 22), observa-se que:
A administração é o trabalho especifico da sociedade moderna, o trabalho que distingue a nossa sociedade das anteriores. Pois a administração constitui o trabalho especifico da organização moderna, que a fez produzir
21
um bom desempenho. Como trabalho, a administração tem suas especificações, seus instrumentos e técnicas.
A boa administração é de singular importância e retrata o sucesso da
organização, com os objetivos pré-estabelecidos a serem alcançados. Assim,
quando o assunto é administração, se faz necessário englobá-la em todos os
sentidos, incluindo os processos e as pessoas que a executarão. Visto que o
conjunto de objetivos, processos e pessoas estão diretamente ligados ao
planejamento, execução, controle e apuração dos resultados.
Assim, para que haja uma boa administração, é preciso de alguém que
acumule responsabilidades e habilidades, supere obstáculos e saiba lidar com
problemas no dia a dia.
2.1.2.2 Administração de Marketing
A organização possui no seu ambiente interno, uma integração entre as
áreas envolvidas no processo, como conseqüência de uma busca contínua para
otimizar resultados e conter custos. Nesse sentido, analisar e estudar as grandes
áreas da administração é de significativa importância na visualização de seu
marketing que, segundo Manzo (1996), significa a execução das atividades de
negócio que encaminham o fluxo de mercadorias e serviços do produtor aos
consumidores finais, industriais e comerciais. O marketing é um processo social e
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através
da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.
Já Chiavenato (1994) diz que a administração dos recursos mercadológicos
está relacionada com a comercialização dos produtos ou serviços oferecidos pela
empresa, ou seja, são funções de relacionamento da empresa com o seu mercado.
A área de marketing corresponde muito aos meios que a empresa entra em contato
com o seu ambiente externo, constituindo as vendas, a promoção, a propaganda
etc.
Las Casas (1999) diz que no contexto mercadológico da empresa a
atividade de vendas possui grande importância. Exige grande integração com todos
os setores da empresa para atingir todos os objetivos, sendo, os contatos com os
clientes da empresa, freqüentemente, feitos pelos vendedores, que ajudam a formar
22
a imagem da empresa. O autor (op.cit.) relata ainda que vendas são consideradas
um processo, em razão de compreender uma série de etapas, que são:
- procura e avaliação dos clientes;
- abordagem;
- apresentação;
- tratamento de objeções;
- fechamento da venda; e
- pós-venda.
O departamento de vendas tem importante destaque dentro de uma
empresa, e dentro da área de marketing, é um importante instrumento de
comunicação com o mercado. Conforme Las Casas (1999, p. 17). “Assim, uma
empresa que comercializa produtos de consumo, em que as vendas devam ser em
grandes quantidades, a ênfase maior poderá concentrar-se na propaganda e
promoção junto aos consumidores.” Pode-se observar que a área de vendas
depende de uma boa estratégia de marketing, através das propagandas dos
produtos, dos preços e de todas as atividades promocionais.
2.1.2.3 Administração Financeira
Para Mathur (1984) a administração financeira está voltada para a escolha e
manutenção de uma combinação adequada de ativos e para a seleção de maneira
mais conveniente de financiar estes ativos. E, para tanto, assevera Gitman (1997), a
administração financeira é um componente essencial não só de curriculum escolar
ou de um programa de treinamento profissional, mas em seu trabalho diário, não
importa a posição. Segundo Chiavenato (1994) fala que a área de recursos
financeiros da empresa está na busca da gestão do capital e dos valores
monetários. Através da área de administração financeira se verifica a necessidade e
possibilidade de financiar as operações da empresa, como o próprio capital, fluxo de
caixa, faturamento e, os investimentos da empresa.
23
2.1.2.4 Administração de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos sempre marca presença como uma função
voltada mais para as pessoas do que para os negócios. Essa postura tem trazido
obstáculos ao sistema de recursos humanos comparativamente as outras áreas de
atuação da empresa – produção, marketing, finanças, OSM. Chiavenato (1994) diz
que a área de recursos humanos envolve as pessoas que trabalham na empresa,
como os diretores, os gerentes, chefes, supervisores, funcionários e operários. São
os únicos recursos vivos e inteligentes da empresa, aqueles que operam e
comandam os demais recursos empresariais. A nova filosofia de recursos humanos
deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos. Entre os pontos a
serem diagnosticados face a essa nova ênfase, merecem destaque: o ambiente
organizacional; os objetivos da organização; a estrutura de cargos,
responsabilidades e níveis de comando; o estímulo e liderança das equipes de
trabalho; as relações de poder.
2.1.2.5 Administração de produção
Neste contexto, não se pode deixar de lado a produção da empresa que, é a
fabricação de bens mediante a utilização de homens, materiais e equipamentos. A
administração, assim, compreende todas as funções direta e indiretamente ligadas à
fabricação de bens; abrange, além da execução do trabalho fabril, as tarefas do
planejamento, direção e controle das atividades manufatureiras. Entretanto, para
Harding (1981), a administração da produção não pode ser generalizada a uma
posição geral na empresa, não existe solução geral aplicável a todas as empresas. A
função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à
produção de seus bens e serviços.
24
2.1.2.6 Administração de Materiais
Segundo Chiavenato (1994) a administração de recursos materiais está
relacionada com a produção de bens ou a prestação de serviços da empresa, são
funções ligadas com a fabricação dos produtos ou com a realização dos serviços
prestados pela empresa. Conforme Harding (1981, p. 122) “o estoque inclui todos os
sortimentos de artigos e materiais que a empresa possui e utiliza no processo de
fabricação ou na prestação de um serviço”. Assim, essa parte da organização tem
por finalidade controlar não só a produção de bens e serviços da empresa, mas
também os materiais utilizados e respectivos estoques.
Visto todos os tipos de administração, agora se apresentam através de
fundamentação a organização, os sistemas e métodos.
2.1.3 Funções administrativas
De uma forma geral a administração está apta a desenvolver uma série de
ações que buscam atingir um objetivo. E para atingir esse objetivo, estabelecido
pela empresa, deve-se utilizar recursos humanos, materiais e financeiros numa ação
chamada de função administrativa composta de: planejamento, organização, direção
e controle.
2.1.3.1 Planejamento
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os
planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o
ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser
feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.
Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que
se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados
recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que,
uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
25
“É ordenar as idéias, estabelecendo o objetivo da empresa e fixando o
tempo que levará para atingi-lo. É quantificar e qualificar os recursos que serão
utilizados e fixar as metas antes do objetivo”.(OLIVEIRA, Funções Administrativas,
2007).
Observando, pode-se ver que a função de planejar é totalmente voltada
para o futuro, constituindo programações de previsões, fixações de objetivos,
orçamentos e definição de objetivos, políticas e procedimentos.
2.1.3.2 Organização
Organização, como função administrativa, é parte integrante do processo
administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer
suas atribuições e as relações entre eles. Segundo Fayol (1989, p.77) “Organizar
uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas,
utensílios, capitais e pessoal”. Dentro desta função, estão as atividades de definição
das responsabilidades a serem atribuídas a cada um dentro da empresa, as relações
hierárquicas e funcionais entre as mesmas.
2.1.3.3 Direção
A direção é a função administrativa que vem logo após o planejamento e a
organização. Após ser definido o planejamento e estabelecido a organização vem a
direção para fazer as coisas acontecerem, que é acionar e dinamizar a empresa. A
direção tem por função, assim, a atuação sobre as pessoas, dinamizando cargos e
funções, treinando-os e motivando-os para alcançarem os resultados esperados.
Conforme Las Casas (1999, p. 52) “na função de direção, o gerente de vendas deve
executar o que foi planejado e empenhar-se principalmente no cumprimento das
diretrizes, como metas, estratégias, objetivos etc.” A direção é a função
administrativa que se refere às relações dos administradores e seus subordinados.
Está função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os
subordinados, motivação e desenvolvimento de pessoal.
26
2.1.3.4 Controle
O controle é estabelecer padrões de avaliação, acompanhar a operação da
empresa, coletando dados relativos ao desempenho de cada setor, avaliando este
desempenho em relação aos padrões, fixando correções no desempenho
operacional da empresa. De acordo Com Fayol (1989, p.130) “o controle consiste
em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os
princípios admitidos”. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que
foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos
previamente definidos.
2.2 Organização sistemas e métodos (OSM)
A função da organização é apresentar a estrutura orgânica da empresa,
através de definição clara, racional e objetiva de autoridades, responsabilidades,
atividades e relações criadas, a fim de coordenar os esforços de pessoas para que
sejam atingidos objetivos comuns.
Segundo Cury (1994, p. 131) o termo organização tem como característica o
objetivo de ordenar e viabilizar o quadro estrutural de cargos, para que todos
possam praticar da melhor maneira possível. Além disso, prossegue o autor (op cit.
P. 138) “[...] tem como objetivo final a renovação organizacional [...]”. Assim,
centrando esforços na estrutura orgânica a organização, sistemas e métodos
constituem uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor
produtividade possível dos recursos humanos e recursos materiais, através de
técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no
ambiente interno da empresa.
De acordo com Cruz (1993), com a mudança de filosofia de que o homem
complementa a máquina, ou ainda, de que o homem é complementado pela
máquina, OSM assume toda a responsabilidade da integração perfeita entre o
capital e o trabalho. Desta forma, OSM age em toda a empresa, em todos os lugares
onde haja um individuo em atividade, sempre com atitudes equilibradas.
No que se refere aos objetivos, eles variam de empresa para empresa, mas
podem ser ordenados como principais:
27
Integrar todas as atividades da empresa, por suas unidades organizadas dinamicamente, através de um inter-relacionamento constante e padronizadas. Procurar a melhor qualidade na solução de problemas, evitando a aplicação pura e simples de métodos e modelos externos nacionais ou estrangeiros, aclimatizando-os e adaptando-os quando possível, sem nunca esquecer das peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto. Harmonizar os recursos empresariais, para que as forças sejam dirigidas aos objetivos num movimento sinérgico constante e sempre crescente (ARAÚJO 1991, P. 78).
Tendo abordado as questões relativas a empresa, sua organização, seus
sistemas e métodos, passa-se à análise da própria administração, de forma
fundamentada.
2.3 Análise Administrativa
Na seção que se inicia, trar-se-á alguns doutrinadores, como Cury (1994) ,
Araújo (1991), Cruz(1998), Oliveira (1991) e Bergamini (1980), com sua analise
administrativa e diagnostico organizacional.
O processo de diagnóstico organizacional é um programa da pesquisa-
diagnóstico em uma organização, para melhorar seu funcionamento. Conforme
Oliveira (1979, p. 24):
Fase inicial do processo de DO, constituído de uma seqüência de atividades a serem desenvolvidas pela consultoria, junto com o sistema-cliente, com o objetivo de clarificar o conhecimento do problema, pela identificação das variáveis responsáveis por sua ocorrência, para posterior fixação de ação ou ações tendentes a resovê-lo.
Para Cury (1994), a proposta para análise do processo administrativo, é um
diagnóstico situacional das causas, primeiramente com levantamento de dados e
depois com a análise dos dados. A partir desta etapa vem a intervenção planejada,
estudo para solução dos problemas, depois a análise do planejamento e, da
implantação, a observação dos efeitos.
Para análise administrativa, vários pontos fundamentais são necessários
para o desenvolvimento do estudo, com o apoio da administração, para integração e
solução dos problemas a serem diagnosticados.
Num primeiro momento, é necessário lembrar o conceito de análise
administrativa e, para tanto, tomam-se palavras de Cury (1994, p. 285):
28
A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e os métodos de trabalho.
Neste contexto, oportuno mencionar que processo é a forma pela qual um
conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de
produzir bens ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem
adquiridos pelos clientes. “Esta definição resume um processo ao que ele tem de
essencial, sua função de produzir bens ou serviços de forma organizada, contínua e
sempre com o mesmo nível” (ARAÚJO, 1991, p. 67).
Para Cruz (1998), muitas das ferramentas que OSM usava para levantar as
atividades no passado são válidas, ainda hoje, para também levantar e documentar
os processos, e, basicamente, são três os instrumentos hábeis: a entrevista, os
questionários e a observação em campo.
De acordo com Cruz (1998), depois de levantadas todas as informações
necessárias para a documentação do processo, passa-se à segunda fase da tarefa,
com as seguintes etapas:
- documentar o processo;
- documentar as funções que fazem parte do processo;
- listar as atividades que fazem parte do processo;
- documentar as informações de identificação de cada atividade;
- documentar as informações de procedimentos de cada atividade; e
- documentar as entradas e saídas das atividades de um processo.
Disto, verifica-se que após levantar e documentar todo o processo,
necessário desenvolver soluções e por último implantar as melhorias.
Conforme Bergamini (1980), não somente o conhecimento das pessoas a
quem se destinam suas estratégias administrativas é de grande importância, como
também a análise cuidadosa e detalhada dos demais sistemas quem compõem a
organização se constituem dados-chave para a montagem de um diagnóstico que
permita qualquer planejamento para uma ação posterior.
29
2.4 Processo organizacional
O Processo de organizar tem sua base na definição e delegação de tarefas,
objetivos e responsabilidades. No processo de organização define-se a autoridade
de cada pessoa, criando-se assim a hierarquia. Na hierarquia definem-se os
executivos que são os diretores e o presidente, os gerentes, os supervisores e/ou as
equipes de autogestão.
A reorganização é uma “mudança organizacional” que pode acontecer
em toda a empresa, e pode-se dar em vários níveis, desde a administração ao
modelo de negócio, passando pela tecnologia e estratégia empresarial. Conforme
Araújo (1991, p.52) tem fases voltadas à reorganização:
- determinação das causas e identificação dos fatores e circunstâncias que concorrem para a inoperância ou ineficiência;
- elaboração de normas, adoção de meios e métodos de trabalho que propiciem a correção das falhas ou a eliminação dos efeitos;
- aplicação criteriosa dessas providencias corretivas, novas e modificadas; e
- verificação de resultados alcançados com a introdução das providências e ajustamento final.
Resumindo, percebe-se que há quatro fases distintas, sendo: programa
de ação, organização, execução e controle, que pode ser feito e utilizado por outro
instrumento.
De um modo geral, começam com uma etapa inicial, também chamada de
etapa zero e que permite aos envolvidos maior participação e poder para sugestões,
ou seja, tentar sensibilizar os indivíduos da empresa. É integrar o processo de
mudança ao indivíduo, é fazê-lo entender o porquê das mudanças.
Etapa zero significa o inicio mesmo do estudo, isto é, as etapas de identificação das de mandas, de coleta de dados, informações. Isto quer dizer: o profissional de O&M, ao projetar a sua estratégia de desenvolvimento num dado estudo, deve estar adequadamente preparado para se expor aos indivíduos objeto de seu estudo e, por tanto, ser conhecedor de abordagens comportamentais. (ARAUJO, 1991, p. 60)
Conforme Araújo (1991), as reuniões de sensibilização podem ocorrer ainda
na identificação dos objetivos do estudo, ou antes da fase de pesquisa, ou até
mesmo durante a pesquisa.
A etapa zero é importante para a empresa e fundamental para o bom
andamento do estudo, que visa o melhor entendimento por parte dos funcionários,
30
colocando-os a par do que está acontecendo e facultando a sua participar de
alguma forma no processo de melhoria da empresa.
2.4.1 Fluxograma
O fluxograma é uma técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de
rotinas administrativas, conforme Araújo (1991), de qualquer maneira procura-se
utilizar o termo para todo e qualquer gráfico que demonstre algum fluxo, obedecendo
ao verdadeiro sentido da palavra. Conforme Araújo (1991, p. 94) “O Fluxograma de
maneira geral procura apresentar a rotina passo a passo, ação por ação. Toda
ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro na folha de
fluxograma.” Já o autor Oliveira (1995, p. 11) diz que a definição de fluxograma é a
“representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado
processo”. Ou seja, este processo pode auxiliar a demonstrar ações ou também
apenas o fluxo de documentos de um processo, tornando-se um meio eficaz para
fazer planejamentos e solucionar problemas.
Um fluxograma muito utilizado é o vertical que, segundo Cury (1990, p.236):
É o mais utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de trabalho qualquer. O formulário utilizado permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o levantamento e anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escureça os símbolos impressos, segundo a natureza da atividade identificada, bastando, para completar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos.
Outro fluxograma é o global que segundo Cury (1990) recebe este nome pela
visão global que oferece do fluxo de trabalho; ele é mais apropriado para mostrar o
fluxo de trabalho de um procedimento ou de toda uma organização. O analista após
olhar o fluxograma consegue ver de uma forma melhor as etapas de procedimento,
permitindo racionalizar e estabelecer o sistema ideal, desenhando o fluxograma
global de melhor entendimento para os usuários.
2.4.2 Kaizen / Melhoria continua
O processo de Kaizen, de origem japonesa, é o mesmo que melhoria
continua, são chamadas práticas administrativas ocidentais, que procuram focar na
31
mudança, que é algo que todos devem realizar nas suas organizações e, estar
sempre mudando e melhorando, pois a tecnologia está a cada dia mais avançada.
Conforme Imai (1988, p.2):
A essência do KAIZEN é simples e direta: KAIZEN significa melhoramento. Mais ainda, KAIZEN significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia de KAIZEN afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado.
Assim é que as organizações que pretendem continuar no mercado devem
buscar essas melhorias, atualizando-se sempre, com aprimoramento da qualidade
total, com o desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços prestados, que
também têm que se mostrar atualizados, para que a empresa tenha algumas
vantagens competitivas no mercado. Nos tempos de hoje não se pode mais perder
tempo e dinheiro com estratégias frustradas. Deve-se estudar e a melhor estratégia
a ser tomada, e uma das ferramentas para a melhoria da qualidade é o Ciclo de
PDCA. Conforme Oliveira (1995) para que se possa atingir a qualidade total é
importante a utilização correta das ferramentas como neste ciclo:
P – Planejar;
D – Executar;
C - Verificar/Controlar; e
A – Agir/ Aprimorar.
Conforme Imai (1988, p. 52):
O ciclo PDCA é uma série de atividades com o objetivo de melhoramento. Ele começa com um estudo de situação atual, durante o qual os dados são reunidos para o uso na formulação de um plano de melhoramento. Uma vez que este plano tenha sido finalizado, ele é implantado. Depois disso, a implantação é verificada para ver se ela realizou melhoramento previsto. Quando a experiência tem sucesso, é tomada uma medida final, como a padronização metodológica, para assegurar que os novos métodos introduzidos sejam praticados continuamente para manter o melhoramento.
Assim, o PDCA é compreendido como um instrumento através do qual
novos padrões são fixados, visando a melhoria de um processo e estabelecendo
parâmetros para futuras verificações e revisões, se precisa verificar, revisar e se
preciso substituir por padrões mais novos e melhores.
32
3 Desenvolvimento da pesquisa de campo
Neste capitulo se tratou dos resultados da pesquisa realizada na empresa Xavier
Imobiliária Ltda, com a finalidade de atender os objetivos específicos deste trabalho.
3.1 Caracterização da empresa
O grupo Xavier é composto por 4 empresas distintas: a NTRADE que
desenvolve atividades no ramo de importação; o Canal X, que atua no ramo de
televisão, através do canal 19 da Via Cabo TV, com audiência nas cidades de Itajaí,
Brusque e Navegantes; a Big Business intermediações, operando no ramo de
negociações imobiliárias de grande porte; e a Xavier Imobiliária Ltda, que trabalha
no ramo de negociações imobiliárias, intermediação na compra e venda de imóveis,
nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriu e região.
A Xavier Imobiliária Ltda é uma empresa de capital fechado, fundada no dia
1 de abril de 2002, e um ano após foi vendida para o proprietário da empresa Big
Business, porém a empresa não alterou sua razão social, passando a trabalhar a
duas empresas em conjunto. Em 2004 montou um canal de televisão, o canal 19 da
Via Cabo TV, chamado de Canal X, utilizado não somente para comercialização de
imóveis, mas também com programas destinados ao lazer e entretenimento,
mostrando a belezas da região, entrevistas com empresários etc. No inicio das
atividades a empresa atuava na intermediação na compra e venda e na
administração de locação de imóveis, porém em 2006, negociou a sua carteira de
locação, passando a trabalhar somente na intermediação na compra e venda de
imóveis. Os seus cliente são toda e qualquer pessoa física ou jurídica, tem como
seus concorrentes as imobiliárias em geral.
3.1.1 Missão
A Xavier Imobiliária Ltda tem como missão prover soluções para quem
procura a venda de um imóvel, buscando sempre atender as necessidades atuais e
33
futuras de seus clientes, através de um relacionamento de credibilidade, confiança e
satisfação com seu mercado de atuação.
Além de funcionar de maneira lucrativa, quer ser percebida como uma
empresa que se preocupa com o meio social e a melhoria da qualidade de vida das
pessoas. Por tudo isso a Xavier Imobiliária Ltda é referência em transações
imobiliárias e sinônimo de bons negócios com transparência, segurança e qualidade.
Trabalha atualmente com negociações de pequeno, médio e grande porte,
na região, realizando negociações e consultorias através de parceiras com outras
empresas ligadas ao ramo. Possui duas lojas, sendo uma em Itajaí, localizada na
Rua Dr. Pedro Ferreira (Praça Vidal Ramos), e outra em Balneário Camboriú,
localiza na Avenida Atlântica. O seu principal produto é a intermediação na compra e
venda de imóveis, através da captação de imóveis para venda, análise de
documentação e consultorias para clientes.
3.1.2 Estrutura
A organização conta com duas grandes lojas, equipadas com mesas com
computadores, máquina para fotocópia, scanners, servidores de rede, fax, ar
condicionado etc. A estrutura organizacional é composta de uma diretoria, uma
gerencia geral, o setor administrativo, composto por secretárias e o setor financeiro.
Sua equipe de vendas é formada por corretores autônomos que utilizam a estrutura
da empresa para as negociações e dividem o comissionamento das vendas
realizadas. Exceto os corretores todos os demais integrantes da força de trabalho, é
composta por funcionários, com registro na carteira de trabalho, que dão o suporte
para os corretores realizarem as vendas.
Segue a figura 1 demonstrando o organograma da empresa:
34
Figura 1: Organograma da Imobiliária Xavier Ltda.
Fonte: Criado pelo estagiário
O organograma da empresa apresentado na figura 1 tem um diretor geral,
que logo após este vem o gerente da imobiliária divido em dois setores o de venda,
este onde entra os corretores, e o administrativo onde três setores, o de limpeza,
recepção e a informática.
O seu principal mercado está concentrado, na cidade de Itajaí e Balneário
Camboriú, onde possui sua matriz e filial respectivamente. Mesmo possuindo
somente duas lojas na região, a área de atuação da empresa é muito mais
abrangente. A empresa possui como limite geográfico as cidades de Itajaí, Balneário
Camboriú e cidades vizinhas, tais como: do litoral sul de Florianópolis ao litoral norte
de Joinville, desde que seja um bom imóvel para se trabalhar dentro da imobiliária.
As organizações que atuam em parceria são as construtoras (Embraed,
Procave, Bravacon, Mondo, etc), Imobiliárias (Big Business), Canal X. etc. Os
principais fornecedores de imóveis são as pessoas física, através de captações,
ligações recebidas na Imobiliária, placas de particulares expostas na rua e imóveis
onde o proprietário dá a exclusividade em certo número de dias, possibilitando a
inclusão em anúncios no site da empresa e em jornais locais.
35
Como a região vem crescendo em ritmo acelerado, a oferta de
determinados produtos, como imóveis com valor até R$ 150.000,00 para
financiamento bancário é escasso no mercado. A elevada demanda é ocasionada
pelas novas empresas que se instalam na cidade e região a cada ano. Causando
um impacto positivo para a empresa, pois esta consegue atingir um índice crescente
na comercialização de imóveis. Essas novas empresas geram empregos e
movimentam a economia.
Na região existem diversas empresas atuando no mercado imobiliário, na
compra, venda e locação de imóveis, que acabam não só concorrendo entre si, mas
também se unindo em benefício de seus clientes na forma de parceria. A
organização tem alguns fatores que diferenciam da concorrência como o canal de
TV exclusivo, 24 horas por dia, passando em Itajaí, Navegantes e Brusque, 2 lojas
bem localizadas, e uma terceira sendo implantada e estruturadas para melhor
atender seus clientes, corretores treinados e especializados na comercialização de
imóveis. Normalmente são feitas reuniões para melhoramento e discussões sobre o
mercado, e em conjunto com palestras para o aperfeiçoamento de todos os
corretores.
3.1.3 Processo de Vendas
Segue na figura 2 a caracterização do processo de vendas da empresa:
36
Figura 2: Fluxograma da Imobiliária Xavier Ltda.
Fonte: Criado pelo estagiário
37
O fluxograma demonstrado na Figura 2 representa todo o processo de
vendas da Xavier Imobiliária, desde a captação do cliente, os processos que
envolvem a venda, até a finalização do processo.
A captação, ou busca do cliente, pode ocorrer de varias maneiras:
- por telefone - o cliente liga para imobiliária, através de indicação, placas
nas ruas ou algum tipo de anuncio, seja outdoor, revista, ou jornal;
- via e-mail - o cliente entra em contato com a imobiliária, através de e-mail
pelo site e manda um e-mail buscando informações de algum imóvel, ou por
indicação; e
- pessoalmente - o cliente vem à imobiliária, através de indicação, através
de algum tipo de publicidade, ou mesmo, porque está a procura de uma imobiliária,
esse contato pessoal pode partir do corretor, através de uma visita direcionada
aleatória, ou uma indicação.
Agora com o cliente em atendimento, o corretor busca identificar as suas
necessidades e, o que realmente ele procura. Busca entender o que ele deseja,
quais são os seus anseios, e então se faz uma seleção de alguns imóveis com
essas características, e são apresentados ao cliente para poder marcar a visita.
Quando o cliente procura à imobiliária, solicitando informação de um imóvel
especifico, já é agendada a visita ao referido imóvel.
Os imóveis são demonstrados e caso não haja interesse, é procedida uma
nova busca de opções.
Caso haja interesse, são fornecidas orientações para o cliente formalizar
uma proposta no imóvel.
Esta proposta é repassada ao proprietário do imóvel para a sua devida
analise, podendo ser aceita ou feita contra-proposta, chegando-se na definição de
valores, começa a fase do fechamento, onde são repassadas as primeiras
informações a gerencia da imobiliária. Caso a negociação necessitar de
financiamento bancário, é preciso ver qual a instituição financeira escolhida pelo
comprador, para se verificar qual a documentação necessária. Se não houver a
necessidade de financiamento bancário, são retiradas todas as certidões pertinentes
à negociação, do imóvel, dos vendedores e dos compradores.
Caso houver algum problema na documentação, buscasse a solução do
problema para dar a segurança necessária ao negocio.
38
Com documentação em ordem, é verificado junto as partes e ao negocio a
melhor maneira de fechamento, se é através de CCV (contrato compra e venda),
posteriormente escritura, ou se é através escritura direto.
Enfim este é o processo de vendas da Xavier Imobiliária.
3.2. Pontos fortes e fracos
Para achar os pontos fortes e fracos do processo foi aplicado um
questionário junto a população, e tinha as fases do processo onde poderia assinalar
se era ponto forte, fraco, ou neutro, a tabela abaixo mostra os resultados obtidos, e
os valores mostra quando cada um foi assinalado.
Fases do processo Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Neutro Captação Clientes 4 5 1 Identificar necessidades 1 4 6 Encontrar imóvel certo 2 2 6 Demonstrar imóvel 2 4 4 Negociar / Fechamento 3 2 5 Levantar Documentos 3 4 3 Escritura / Contrato 3 4 3 Tabela 1: Dados do questionário Fonte: elaborado pelo estagiário
Percebe-se na Tabela 1, algumas fases que se destacam no processo de
vendas da imobiliária.
No item em que se refere em buscar o cliente, é muito relativo o equilibro
nas respostas por parte dos corretores. Sendo 60% considerando um ponto forte, 40
% sugerindo um ponto fraco e os 10% restantes consideram um ponto neutro. Com
o cliente em atendimento vem a parte de identificar as suas necessidades. Observa-
se que parte dos corretores considera um ponto neutro, ou seja, 60%, e 30%
consideram um ponto forte e os outros 10% acham um ponto fraco.
Na hora de encontrar o imóvel certo para o cliente a maioria, isto é, 60% dos
corretores consideram um ponto neutro, já 20% acham que é um ponto forte e os
outros 20% consideram um ponto fraco. Quando chega à hora de demonstrar o
39
imóvel, 40% dos corretores consideram um ponto forte, outros 40% acham um ponto
neutro e os 20% restantes acham um ponto fraco.
Após demonstrado o imóvel, é hora de negociar, ou seja, fazer o
fechamento. Viu-se incerteza por parte dos corretores, sendo que 50% consideram
um ponto neutro, 30% consideram um ponto fraco, e os 20% restantes consideram
um ponto forte. Após fazer toda a negociação vem a parte de levantar todos os
documentos e em seguida já fazer o contrato ou a escritura. Percebe-se nestas duas
fases que grande parte dos corretores fica em duvida neste momento, sendo que
40% consideram um ponto forte, 30% entendem que é um ponto fraco e os 30%
restantes consideram um ponto neutro.
Tendo em vista que foram entrevistados o atual gerente da imobiliária que
exerce o cargo desde dezembro de 2007, e o ex-gerente da imobiliária que exerceu
o cargo durante 4 anos, notou-se certa disparidade entre a opinião dos mesmos.
O atual gerente da empresa considera apenas duas etapas como sendo
ponto fraco, que são a captação de cliente e a fase da negociação, isto é a hora de
fazer o fechamento do negócio. Já o ex-gerente por ter convivido mais tempo nesta
função tem outra visão sobre as etapas, na opinião dele todas as fases são
consideradas pontos fracos e merecem ser revistas e também receber algumas
melhorias.
Assim, apresenta-se na Tabela 2, abaixo comparativo entre essas três
percepções a respeito das etapas do processo de vendas.
Fases do processo Visão do grupo Visão do Gerente atual Visão do ex-gerente
Captação Clientes Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Identificar necessidades Ponto Neutro Ponto Forte Ponto Fraco
Encontrar imóvel certo Ponto Neutro Ponto Forte Ponto Fraco
Demonstrar imóvel Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco
Negociar / Fechamento Ponto Neutro Ponto Fraco Ponto Fraco
Levantar Documentos Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Escritura / Contrato Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco Tabela 2: Dados Comparativo Fonte: elaborado pelo estagiário
Além da avaliação em relação aos pontos fortes, fracos e neutros,
coletaram-se também sugestões e comentários efetuados por parte dos
entrevistados, as quais são destacadas abaixo.
No item que se refere à captação de clientes foram destacados:
40
- Fazer visitas externas a futuros investidores;
- Levar material nas empresas;
- Captar clientes fora da imobiliária; e
- Fazer planejamento.
Já o item que fala sobre identificar as necessidades do cliente foi sugerido
criar manual e ter regras.
Quando se fala em encontrar imóvel certo, alguns corretores destacam que
alem de procurar somente no cadastro existente da empresa deve-se ir para a rua
para localizar alguma imóvel que seja de interesse do seu cliente. Outro fator que foi
comentado é o sistema que é trabalhado que é chamado de pauta, onde a
consideram desatualizada, e de difícil acesso.
No item demonstrar imóvel foram destacados os seguintes:
- Cuidar com o que falar;
- Mostrar sempre pontos positivos;
- Estudar mais os produtos; e
- Conhecer os imóveis antes da demonstração ao cliente.
No momento de negociar, ou seja, fazer o fechamento foram colocados
alguns comentários, a seguir:
- Faltam argumentos de fechamento;
- Falta de experiência; e
- Suporte de acompanhamento.
No item em que se refere a levantar documentos foram destacados:
- Fazer treinamento; e
- Suporte de acompanhamento.
Quando chega a fase final do processo que é a escritura ou contrato foram
comentados os seguintes:
- Suporte de acompanhamento; e
- Treinamentos sobre este assunto.
No momento onde os entrevistados falam em suporte de acompanhamento,
percebe-se, que vem ser um auxilio e acompanhamento de corretores que tem maior
experiência no ramo.
No final do questionário foi deixado um espaço onde cada entrevistado
poderia colocar alguma sugestão. Feita uma análise das sugestões apresenta-se a
seguir o que mais foi comentado:
41
- A empresa tem profissionais de alta qualidade e capacidade, porem deve-
se buscar sempre dar maior qualificação.
-E também sempre manter seus produtos atualizados e aptos ao mercado.
- Criar um departamento de lançamentos, e ter corretores que trabalhem
somente nesta área.
- Fazer melhores planejamentos, treinamentos específicos, criar metas, e
organizar visitas com possíveis investidores.
3.3 Ações para melhoria
Tendo em vista que foram apresentadas as respostas dos corretores, atual
gerente e ex-gerente, o acadêmico considera que pode ser feito melhoria em todas
as etapas do processo.
O estagiário em função de atuar na área analisada possui uma percepção
de que algumas destas fases merecem maior atenção com vistas a melhoria:
- Captar clientes;
- Negociar / Fechamento;
- Levantar documentos
- Escritura / Contrato.
No Quadro 1 segue algumas melhorias que a empresa pode ter
conhecimento e vir a aplicar, e para demonstrar estas melhorias será feito um plano
de ação chamado 5W2H.
Plano de Ação
Para que? O que? Por que? Como? Quando?
- Captação Cliente
- Fazer visitas externas a possíveis investidores.
- Fazer planejamento
- Para captar novos clientes para imediato e torna-los futuros investidores
- Distribuir a cada corretor uma lista de empresas, empresários e investidores, para agendamento de visitas e captação desse novo cliente
- 60 dias
- Identificar necessidades
- Criar manual, e regras.
- Para manter um padrão de atendimento
- Identificar as necessidades e a melhor forma de
- 120 dias
42
para os atuais e novos corretores.
atendimento, agrupando todas as informações para desenvolvimento de um manual.
- Encontrar o imóvel certo
- Definir procedimentos para captação de imóvel que não esteja na carteira da imobiliária.
- Busca de um novo sistema para gerenciamento dos imóveis da carteira.
- Possuir um maior número de imóveis em carteira, podendo gerencia-los de forma mais organizada.
- Convencer clientes com imóveis ofertados através de venda direta no mercado, as vantagens de deixar o imóvel a venda na imobiliária, seja na busca de placas de anuncio no próprio imóvel, ou através de anúncios em jornais.
- Contratar funcionário para atualização periódica dos imóveis no sistema.
- 90 dias
- Demonstrar o imóvel
- Estudar mais os produtos antes de mostrá-los.
- Para poder ter conhecimento sobre o produto que está se vendendo, e saber o que falar.
- Organizar visitas.para cada imóvel que entrar novo para venda.
- 30 dias
- Negociar / Fechamento
- Suportes de acompanhamento.
- Treinamentos.
- Para poder ter maior experiência no momento da negociação, e ter bons
- Contratar palestrantes para ministrar treinamentos aos corretores.
- Acompanhar
- 90 dias
43
argumentos.
todo o fechamento com a gerência.
- Levantar documentos
- Suportes de acompanhamento.
- Treinamentos
- Para poder ter maior conhecimento no momento de lidar com a documentação imobiliária.
- Contratar palestrantes para ministrar treinamentos aos corretores.
- Acompanhar todo o fechamento com a gerência.
- 90 dias
- Escritura / Contrato
- Suportes de acompanhamento.
- Treinamentos
- Para poder ter maior conhecimento no momento de lidar com a documentação imobiliária.
- Contratar palestrantes para ministrar treinamentos aos corretores.
- Acompanhar todo o fechamento com a gerência.
- 90 dias
Quadro 1: Plano de Ação 5W2H
Fonte: elaborado pelo acadêmico
O quadro acima apresentado um plano de ação 5W2H, será executado pela
gerencia da imobiliária e os valores de cada ação será levantado antes do inicio de
cada execução, e como prioridade para executar são negociar e fechamento,
levantar documentos e a parte de escritura e contrato.
44
4. Considerações finais
A proposta para realização da presente trabalho se resume na necessidade
de observação dos princípios mínimos da Administração em geral, para aplicação no
mercado imobiliário e, para tanto, procedemos estudos junto à empresa Xavier
Imobiliária Ltda., buscando identificar quais fatores administrativos e organizacionais
influenciam no seu crescimento.
Na elaboração do trabalho foi utilizado o método da abordagem qualitativa,
através de consultas aos procedimentos, documentos e entrevistas com pessoas e
mediante pesquisa-diagnóstico, procurando explorar o ambiente, levantar e definir
os problemas.
Para elaboração da pesquisa se formulou o problema, questionando quais
os fatores administrativo-organizacionais que influenciam nas melhorias do processo
de vendas da Xavier Imobiliária Ltda. e, no desenvolvimento do trabalho, se pode
observar e acompanhar, pelos estudos realizados, que algumas etapas dos
procedimentos, melhor estruturadas e acompanhadas mais de perto, podem
influenciar na melhoria do processo de vendas da organização. Foram identificados
os seguintes fatores:
- Captação de clientes;
- Identificar necessidades;
- Encontrar imóvel certo;
- Demonstrar imóvel;
- Negociar / Fechamento;
- Levantar Documentos; e
- Escritura / Contrato.
Estas fases vêem a estar dentro dos fatores administrativos-organizacionais,
que são as estratégias, a organização, o planejamento, os processos, a direção e o
controle onde podem influenciar na melhoria do processo.
A pesquisa realizada foi considerada de grande êxito para acadêmico, posto
que na condição de prestador de serviços da própria Xavier Imobiliária Ltda. já tinha
uma visão dos processos, todavia, com a pesquisa conseguiu demonstrar o que, na
sua visão, já identificava como ponto fraco.
45
Também para a Empresa o resultado obtido foi de grande valia, vez que o
estudo sendo específicos e, com a presente pesquisa, especialmente na área de
venda, se conseguiu identificar os pontos fracos, desfavoráveis à organização e
crescimento da Xavier. A partir da presente pesquisa os procedimentos serão melhor
estudados.
Para a formação profissional do acadêmico autor, a opção pelo tema –
análise e reorganização do processo de vendas – da Empresa citada, possibilitou
interagir profissionalmente, imprimindo maior agilidade ao processo trabalho-
pesquisa. Em outras palavras, com a pesquisa elaborada não foi tão difícil aplicar,
na prática, o conteúdo apreendido durante a graduação junto a Universidade do Vale
do Itajaí.
Oportuno registrar, por fim, que na elaboração do cronograma da pesquisa e
dos estudos, se deve as datas estabelecidas para o bom desempenho e conclusão
do trabalho. A falta dessa determinação no cumprimento do cronograma acarreta
prejuízos de ordem acadêmica. No caso, o acadêmico que elaborou este estudo
teve e conviveu com esta situação, por não ter feito um bom cronograma, foi
obrigado a pedir prorrogação do prazo para a sua finalização e entrega.
Ao final, se pode afirmar que o objetivo principal do autor foi alcançado, de
conseguir analisar o processo de vendas da Xavier Imobiliária Ltda.
46
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA
ARAUJO, Luis César Gonçalves de. Organização e métodos: integrando
comportamento, estrutura, tecnologia e estratégia. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1991.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento de recursos humanos: uma
estratégia de desenvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, 1980.
CERVO, Amado Luiz. Metodologia Cientifica: para uso dos estudantes
universitários. 3.ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
______ Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Mograw Hill do Brasil.
1985.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciando à Administração Geral. 2 ed. São Paulo:
Makron Books, 1994.
CRAINER, Stuart. Os revolucionários da Administração: um guia indispensável
dos pensadores que criam e revolucionam a administração e o mundo dos negócios.
São Paulo: Negocio Editora, 1999.
CRUZ, Tadeu. Organização sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 1998.
______ Organização e métodos: uma visão holística. 6 ed. Ver. E ampl. São Paulo:
Atlas, 1990.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 6 ed. Ver. E ampl.
São Paulo: Atlas, 1994.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administração, tarefas, responsabilidades,
práticas. São Paulo: Pioneira, 1975.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral : previsão, organização, comando,
coordenação, controle. 10. ed. São Paulo ; Atlas, 1989.
47
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. – São Paulo:
Atlas, 2002.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo:
Atlas, 1997.
HARDING, Hamish Alan. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1981.
IMAI, Masaaki. A Estratégia para o Sucesso Competitivo. 3. ed. São Paulo:
Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais - IMAN, 1988.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 5. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Metodologia do trabalho cientifico. 4.ed.
São Paulo: Atlas, 1995.
LODI, João Bosco. A empresa Familiar. 4. ed. São Paulo: Liv. Pioneira Ed,
Pioneira, 1993.
MANZO, José Maria Campos. Marketing: uma ferramenta para o desenvolvimento.
12. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1996.
MATHUR, Iqbal. Introdução à administração financeira. Rio de Janeiro: LTC,
1984
OLIVEIRA, Carlos Eduardo M. Funções Administrativas. Disponível em:
http://www.empreenderparatodos.adm.br/administracao/mat_02.htm. Acesso em 20
novembro 2007.
OLIVEIRA, Gercina Alves. Desenvolvimento Organizacional: teoria e diagnótisco.
Rio de Janeiro. Ed. Fundação Getúlio Vargas, 1979.
OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade.
São Paulo: Pioneria, 1995.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em
administração: guias para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações, e
estudos de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1996.
48
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em
administração: guias para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações, e
estudos de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
TEIXEIRA, Rubens de França; PACHECO, Maria Elisa Corrêa. Pesquisa Social e a
valorização da abordagem qualitativa no curso de administração: a quebra de
paradigmas científicos. Cadernos de Pesquisa em Administração, São Paulo :
FEA/USP, v.12, n.1 p. 55-68, jan/mar 2005.
THIOLLENT, Michel. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
49
APÊNDICE
Questionário: Este questionário faz parte do trabalho acadêmico de estágio supervisionado Realizado na UNIVALI, que é a etapa de Final do curso de Administração. O projeto de estágio que está sendo desenvolvido visa melhorias no processo de vendas da Xavier Imobiliária. Para tanto, faz-se necessário efetuar uma pesquisa junto aos corretores que trabalham para a empresa. Conto com a colaboração sua para que o projeto seja finalizado com êxito. Assinale apenas um ponto para cada opção. - Ponto Forte – Algo que se destaca, poderoso, forte e etc. - Ponto Fraco - Algo sem força, que atrapalha, ou que pode ser revisto. - Ponto Neutro – Algo independente dos dois, ou seja, nenhum nem outro.
Fases do Processo Pontos Fracos
Pontos Fortes
Ponto Neutro
Captar Cliente Comentário:
Identificar necessidades Comentário:
Encontrar imóvel certo Comentário:
Demonstrar imóvel Comentário:
Negociar / Fechamento Comentário:
Levantar Documentos Comentário:
Escritura / Contrato Comentário:
Outras Sugestões: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
50
FOLHA ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Eduardo da Silva Cabral
Estagiário
Antonio Carlos Cabral Júnior
Supervisor de campo
Prof. Raulino Pedro Gonçalves
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krüeger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
