DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL SECTOR DE LA …

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN EL MUNICIPIO DE NEIVA

JUAN MANUEL ARIAS ROJAS LUIS FELIPE BURGOS CASTRO

CARLOS MARIO GÓMEZ POLANÍA

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL NEIVA 2017

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN EL MUNICIPIO DE NEIVA

JUAN MANUEL ARIAS ROJAS LUIS FELIPE BURGOS CASTRO


Informe final de práctica social, empresarial o solidaria presentado como requisito para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL

Asesor Msc. HERMES RICARDO CORTÉS SÁNCHEZ

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL NEIVA 2017

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Nota de Aceptación:

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________ Firma del Presidente del Jurado

_____________________________ Firma de Jurado

____________________________ Firma de Jurado

Neiva, 8 de mayo de 2017

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DEDICATORIA

Dedicado a nuestras familias, que con un esfuerzo inmensurable nos apoyaron en cada etapa de este proyecto y de nuestra profesión. Con este trabajo queremos demostrarles que podemos superarnos a nosotros mismo a pesar de las circunstancias.

Los queremos mucho.

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AGRADECIMIENTOS

Doy gracias infinitas a mi mamá, Margot Rojas Sanza, la cual ha sido mi fortaleza, mi consejera, mi sostén, mi aliento y la persona a la que le debo toda mi vida, sin ella no habría llegado hasta aquí. También agradezco a Margarita por ser mi inspiración en todo momento, te amo muchísimo. A mis amigos Mario, “Burgos”, “Charry”, “Fercho” y “Guaji” por acompañarme y alegrarme durante estos años en la universidad. A mi familia que de una u otra forma me han apoyado en cada paso dado en mi quehacer universitario. A todas las personas y empresas que hicieron posible este proyecto, en especial al Msc. Ricardo Cortés Sánchez, quien nunca titubeó en apoyar esta investigación. A todos ellos, mil gracias.

JUAN MANUEL ARIAS ROJAS Agradezco primeramente a Dios por todas las bendiciones recibidas, a mi mamá Gloria Leyda Castro, mi papá Luis Calixto Burgos y a mi tío Rubén Darío por todo el apoyo brindado en estos cinco años de estudio, a toda mi familia por los momentos vividos, a mis compañeros de proyecto, a mi tutor de tesis por los conocimientos recibidos, y por todos los buenos y malos momentos les agradezco infinitamente a mis amistades y amigos.

LUIS FELIPE BURGOS CASTRO

Ante todo, le doy gracias a la vida por ser un joven tan afortunado y permitirme nacer en el seno de una familia tan hermosa, humilde y trabajadora. También expresarles un agradecimiento muy especial a mis padres porque sin ellos no sería nadie en la vida, inculcándome toda clase de valores. Finalmente, doy infinitas gracias por haberme permitido pasar una etapa tan hermosa como lo es la universidad, ahí me di cuenta de toda clase de personas que existen en esta vida con el fin de prepararse para la realidad. ¡Muchas gracias!


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CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 14

1. FORMULACIÓN DEL PROYECTO ................................................................... 15

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 15

1.2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 16

1.3. OBJETIVOS .................................................................................................... 17

1.3.1. Objetivo general. .......................................................................................... 17

1.3.2. Objetivos específicos. .................................................................................. 17

1.4. MARCO REFERENCIAL................................................................................. 18

1.4.1. Antecedentes. .............................................................................................. 18

1.4.2. Planteamiento de los aspectos a evaluar. ................................................... 19

1.4.3. Descripción del protocolo para el panel de expertos. .................................. 22

1.5. METODOLOGÍA ............................................................................................. 24

1.5.1. Tipo de investigación: .................................................................................. 24

1.5.2. Desarrollo metodológico de los objetivos específicos. ................................. 24

2. DETERMINACIÓN DE LOS ASPECTOS CRÍTICOS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN .................................................................................................. 26

2.1. INTRODUCCIÓN DEL CAPÍTULO ................................................................. 26

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PANEL DE EXPERTOS ................................................ 26

2.2.1. Definición del problema................................................................................ 26

2.2.2. Grupo coordinador. ...................................................................................... 27

2.2.3. Elección de los expertos. ............................................................................. 27

7

2.2.4. Metodología específica utilizada. ................................................................. 28

2.3. RESULTADOS DEL PANEL DE EXPERTOS................................................. 28

2.3.1. Análisis general de la aplicación. ................................................................. 28

2.3.2. Sesión inicial – pregunta abierta. ................................................................. 29

2.3.2.1. Sesión No. 1. ............................................................................................ 29

2.3.3. Sesiones iterativas – preguntas cerradas. ................................................... 29

2.3.3.1. Sesión No. 2. ............................................................................................ 29

2.3.3.2. Sesión No. 3. ............................................................................................ 31

2.3.3.3. Sesión No. 4. ............................................................................................ 33

2.4. ETAPA FINAL DEL PANEL DE EXPERTOS .................................................. 34

2.4.1. Informe final. ................................................................................................ 34

2.5. CONCLUSIONES ........................................................................................... 35

3. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO .......................................... 36


3.2. EVALUACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................ 36

3.2.1. Modelos de madurez en gestión de proyectos. ............................................ 36

3.2.1.1. ¿Qué es? .................................................................................................. 36

3.2.1.2. Modelos de Madurez. ............................................................................... 37

3.2.1.3. Criterios de Selección. .............................................................................. 37

3.2.2. Modelo de madurez Prado – MMGP. ........................................................... 38

3.2.2.1. Antecedentes. ........................................................................................... 38

3.2.2.2. Modelo de Categorización de Archibald.................................................... 38

3.2.2.3. Modelo de Madurez Prado- MMGP. ......................................................... 38

8

3.2.2.4. Dimensiones de Madurez Sectorial. ......................................................... 38

3.2.2.5. Niveles de Madurez. ................................................................................. 39

3.2.2.6. Relación entre las Dimensiones y los Niveles de Madurez. ...................... 40

3.2.3. Cuestionario del modelo Prado – MMGP. .................................................... 40

3.2.3.1. Descripción del Cuestionario. ................................................................... 40

3.2.3.2. Metodología de Valoración ....................................................................... 41

3.2.3.3. Características de los Resultados. ............................................................ 41

3.3. DISEÑO DE LA UNIDAD MUESTRAL ............................................................ 42

3.3.1. Parámetros de diseño. ................................................................................. 42

3.3.1.1. Población. ................................................................................................. 42

3.3.1.2. Varianza. ................................................................................................... 42

3.3.1.3. Error Muestral. .......................................................................................... 43

3.3.1.4. Nivel de Confianza. ................................................................................... 43

3.4. CÁLCULO DE LA UNIDAD MUESTRAL ........................................................ 43

3.4.1. Método de muestreo. ................................................................................... 44

3.4.2. Selección aleatoria de la muestra. ............................................................... 44

3.5. CONSTRUCCIÓN DEL SOFTWARE DE APLICACIÓN ................................. 45

3.5.1. Descripción del aplicativo. ............................................................................ 45

3.5.2. Interfaz y código de programación. .............................................................. 45

3.5.3. Generación del informe de diagnóstico. ....................................................... 46

4. DIAGNÓSTICO DE MADUREZ EMPRESARIAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................................................................ 47


4.2. APLICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ................................................................ 47

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4.2.1. Descripción del trabajo de campo. ............................................................... 47

4.3. LISTADO DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES ......................................... 48

4.4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO .............................. 49

4.4.1. Análisis cualitativo de la experiencia. ........................................................... 49

4.4.2. Análisis por tamaño de las empresas. ......................................................... 50

4.4.3. Análisis general del sector. .......................................................................... 51

4.4.4. Análisis específico del sector. ...................................................................... 53

5. EVALUACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA APLICABLES AL PROBLEMA ........................................................................................................... 56


5.2. EVALUACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS APLICABLES ............................... 56

5.3. METODOLOGÍA DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: PMBOK ....... 57

5.4. METODOLOGÍA LEAN CONSTRUCTION: LAST PLANNER SYSTEM ......... 59

6. CONCLUSIONES .............................................................................................. 60

7. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 62

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 63

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LISTADO DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Diagrama de caja de la sesión No. 2 ...................................................... 31 Figura 2. Respuestas de la primera pregunta ........................................................ 33 Figura 3. Respuestas de la segunda pregunta ...................................................... 34 Figura 4. Respuestas de la tercera pregunta ......................................................... 34 Figura 5. Histograma de frecuencias de la evaluación diagnóstica ....................... 52 Figura 6. Diagrama de caja de los datos de la evaluación diagnóstica .................. 53 Figura 7. Correspondencia entre grupo de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos ........................................................................................... 58 Figura 8. Planificación del proyecto usando Last Planner System......................... 59

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LISTADO DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Integrantes del grupo coordinador ........................................................... 27 Tabla 2. Resultados de la sesión No. 1 ................................................................. 29 Tabla 3. Resultados de la sesión No. 2 ................................................................. 30 Tabla 4. Criterios de evaluación para la sesión No. 3 ............................................ 32 Tabla 5. Resultados de la sesión No. 3 ................................................................. 32 Tabla 6. Puntaje por factor de los aspectos evaluados .......................................... 32 Tabla 7. Ejemplos de modelos de madurez en Gestión de Proyectos ................... 37 Tabla 8. Relación entre las dimensiones y los niveles de madurez ....................... 40 Tabla 9. Puntaje por respuesta .............................................................................. 41 Tabla 10. Perfil Grip ............................................................................................... 41 Tabla 11. Parámetros de diseño de la unidad muestral ......................................... 42 Tabla 12. Descripción del muestreo seleccionado por estrato ............................... 44 Tabla 13. Listado de empresas constructoras participantes en el diagnóstico ...... 49 Tabla 14. Resultados del diagnóstico por estrato muestral ................................... 50 Tabla 15. Tabla de frecuencias por nivel en la evaluación diagnóstica ................. 51 Tabla 16. Perfil de adherencia promedio de las empresas diagnosticadas ........... 54

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GLOSARIO DIAGRAMA DE CAJA: es un gráfico que está basado en cuartiles y mediante el cual se visualiza la distribución de un conjunto de datos. Está compuesto por un rectángulo (caja) y dos brazos (bigotes).1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS: la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.2 ENCUESTA PILOTO: encuesta generalmente de pequeña escala, llevada con anterioridad a la encuesta principal. Su objetivo principal es aumentar la eficiencia de la investigación, mediante el conocimiento de la reacción de los informantes; problemas en el cuestionario; tiempo promedio por entrevista; familiarización del entrevistador, determinar el tamaño efectivo de la unidad de muestreo.3 EXPERTO: persona especializada o con grandes conocimientos en una materia.4 HERRAMIENTA: algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado.5 HISTOGRAMA: una forma especial de diagrama de barras utilizada para describir la tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística.6 JUICIO DE EXPERTOS: un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada.7

1 WIKIPEDIA. Diagrama de caja. [En línea]. [Citado 08-05-2017]. Disponible en internet:

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_caja. 2 PMI. Guía del PMBOK ®. Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute, Inc.,

2013. Página 538. 3 MARTÍNEZ BENCARDINO, Ciro. Estadística y Muestreo. Treceava edición. Bogotá: ECOE ediciones, 2012.

Página 801. 4 RAE. Diccionario de la Lengua Española. [En línea]. [Citado 08-05-2017]. Disponible en internet:

http://dle.rae.es/?id=HJ0lOYQ. 5 PMI. Guía del PMBOK ®. Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute, Inc.,

2013. Página 548. 6 PMI. Guía del PMBOK ®. Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute, Inc.,

2013. Página 548. 7 PMI. Guía del PMBOK ®. Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute, Inc.,

2013. Página 550.

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_caja

http://dle.rae.es/?id=HJ0lOYQ

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MADUREZ DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE UNA ORGANIZACIÓN: el nivel de capacidad de una organización para producir los resultados estratégicos deseados de un modo predecible, controlable y confiable.8 MÉTODO DELPHI: uno de los métodos generales de prospectiva, que busca acercarse al consenso de un grupo de expertos con base en el análisis y la reflexión de un problema definido.9 MUESTREO ESTADÍSTICO: mecanismo que permite elegir una parte de una población de interés para su inspección.10 OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMO): una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernabilidad relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.11 PMI (Project Management Institute): es una organización nacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por cerca de 500 000 miembros en casi 100 países.12 PROYECTO: Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.13

8 PMI. Guía del PMBOK ®. Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute, Inc.,

2013. Página 551. 9 VARELA RUIZ, Margarita; DÍAZ BRAVO, Laura; GARCÍA DURÁN, Rocío. Descripción y usos del método Delphi

en investigaciones del área de la salud. En: Investigación en Educación Médica. 2012. Páginas 90 – 95. 10

PMI. Guía del PMBOK ®. Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute, Inc., 2013. Página 553. 11

PMI. Guía del PMBOK ®. Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute, Inc., 2013. Página 553. 12

WIKIPEDIA. Diagrama de caja. [En línea]. [Citado 08-05-2017]. Disponible en internet: https://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute. 13

PMI. Guía del PMBOK ®. Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute, Inc., 2013. Página 558.

https://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

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INTRODUCCIÓN Actualmente el sector de la construcción de Neiva se encuentra en un periodo de crisis. El incumplimiento, la deficiente calidad, el sobrecosto y hasta el colapso son algunos de los problemas que se han presentado en las diferentes obras que se vienen ejecutando en el área metropolitana de la ciudad. Investigaciones colombianas recientes han planteado la implementación de herramientas de ingeniería y estándares internacionales para el mejoramiento de los procesos relacionados con la construcción. Sin embargo, la puesta en marcha de estas propuestas en las empresas constructoras de Neiva se ve limitada por la falta de un diagnóstico que permita identificar los aspectos que desencadenan los problemas más comunes en la ejecución de proyectos civiles. El objetivo de esta investigación es el de realizar un diagnóstico que determine el estado actual de los aspectos críticos que generan problemas significativos durante el desarrollo de obras de civiles en las empresas del sector de la construcción en el municipio de Neiva. Luego, se identificarán y describirán las diferentes herramientas de ingeniería aplicables a la problemática encontrada en la evaluación, abriendo nuevos campos de investigación en la cual se apliquen éstas metodologías propuestas.

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1. FORMULACIÓN DEL PROYECTO

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La construcción es una industria que se caracteriza por la ejecución de proyectos con naturaleza prototípica. Debido a esto, el desarrollo de obras civiles se ve influenciado por un alto grado de incertidumbre en las diferentes actividades, provocando problemas que no fueron previstos en la etapa de planeación. A parte de ello, la industrialización de la construcción se ha visto retrasada por la falta de estandarización en sus procesos, la implementación de sistemas de gestión muy bien documentados, la poca información sobre la incidencia de problemas y la dificultad para un cambio en los sistemas productivos. Por consecuente, esta escasez se evidencia en problemas tales como retrasos en las actividades del proyecto, alto índice de accidentalidad, baja calidad de las obras, sobrecostos de las construcciones, entre otros. Alrededor del mundo, la industria manufacturera se ha convertido en uno de los sectores más productivos gracias a las diferentes herramientas, filosofías y metodologías de mejoramiento de los procesos. Además, la constante estandarización y la documentación de los procesos facilitan el reconocimiento de los problemas y la elaboración de planes de acción para darles solución. Un estudio realizado en los Estados Unidos de América revela que entre los años 1964 y 2003 las industrias manufactureras no agrícolas tuvieron un crecimiento en su productividad de casi el 200%, por otra parte la industria de la construcción tuvo una reducción de aproximadamente 25%. Igualmente otros estudios han demostrado que el 57% de los costos de inversión en la construcción no agregan valor al producto, mientras que en las industrias de fabricación esta cifra es del 26% (Pons Achell, 2014). Durante los últimos años, esta envidiable efectividad de la industria manufacturera ha sido replicada a otras industrias y sectores productivos, siendo la construcción uno de ellos. La utilización de herramientas de ingeniería que mejoran la productividad de las obras es una realidad hoy en día. En diferentes investigaciones se han planteado y fundamentado diversas estrategias para la industrialización de la construcción. No obstante, su aplicación se encuentra delimitada por la falta de información para la identificación de los problemas, la escasez de manuales procedimentales para la aplicación de los planes de acción e instrumentos para su evaluación, bajo control en la implementación de las mejoras, falta de entendimiento y conocimiento de las diferentes técnicas y la resistencia al cambio son barreras que impiden la aplicación de las nuevas metodologías de mejora en la industria constructora colombiana (Barreras y factores de éxito que impactan la implementación del Lean Construction, 2015).

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A pesar de las dificultades recientes por la caída del precio del petróleo, el sector de la construcción colombiana es uno de los sectores que han apalancado el crecimiento económico del país. Gracias a los programas de viviendas, el mejoramiento de la infraestructura vial, la construcción de centros de salud y educación, además de diferentes inversiones privadas, en el 2014 la construcción creció un 4,6%, superando la industria manufacturera y minería del país (El País, 2015). El crecimiento del sector de la construcción de la ciudad Neiva se encuentra en auge debido a la adjudicación de múltiples contratos por parte del gobierno nacional para la ejecución del proyecto de carreteras de cuarta generación. El departamento del Huila será beneficiado con el proyecto Corredor Vial Neiva-Mocoa-Santana, en el cual se invertirán cerca de 1,6 billones de pesos (Diario del Huila, 2015). Por otra parte, el crecimiento agroindustrial y minero ha convertido a Neiva como un centro comercial que demanda cada día la construcción de diferentes obras civiles por toda la ciudad. Asimismo, las propuestas gubernamentales de viviendas de interés social y el aumento de la demanda del sector inmobiliario apuntala el crecimiento de esta industria. El crecimiento desmesurado del sector constructivo solicita procesos en los que la incertidumbre y los problemas sean mitigados. Por lo tanto, se hace necesaria la identificación de los aspectos críticos de la industria de la construcción con el fin de crear una herramienta para su diagnóstico, permitiendo la generación de propuestas de mejora en los procesos constructivos de las obras en la ciudad de Neiva. Es así como se plantea las siguientes preguntas problema o problema de investigación:

¿Cuáles son los aspectos más críticos en los procesos constructivos?

¿Cuál es el estado actual de dichos aspectos en el sector de la construcción neivana?

¿Qué herramientas de ingeniería se aplicarían a la solución de estos aspectos críticos?

1.2. JUSTIFICACIÓN

Diagnosticar supone la validación del cumplimiento de ciertas características ideales que debería tener una empresa altamente productiva, es decir, una empresa con dichas características no debería tener problemas y si los tiene, fácilmente podrían solucionarse con las herramientas de ingeniería que ya tiene incorporadas. El desarrollo de esta investigación contribuiría a mostrar a la industria lo que le hace falta a las empresas constructoras para poder alcanzar la

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productividad del sector. Así mismo, la propuesta de soluciones para las problemáticas críticas descubiertas otorgará al empresario una metodología que lo guiará por la mejora en sus procesos, haciéndolo más competitivo en el mercado. Este diagnóstico proveerá herramientas para el mejoramiento de la producción en la industria de la construcción, la cual traerá beneficios indirectos para los clientes finales de las obras civiles, porque obtendrán construcciones de mayor calidad, en los plazos estipulados y sin sobrecostos. Durante la evaluación por parte de los expertos, la retroalimentación que se hará servirá para que tomen en serio los aspectos críticos encontrados en este sector, motivándolos a establecer propuestas de mejora en sus propias obras. Indirectamente, los trabajadores de la construcción descubrirán que las mejoras en los procesos favorecen su trabajo dentro de las actividades que se ejecutan en una obra civil. Por otra parte, se abre un gran campo de investigación para la implementación de herramientas de ingeniería específicas que permitan la solución de problemas concretos en cada una áreas críticas de la construcción, trayendo consigo beneficios para el sector y un crecimiento en la investigación de la universidad. Por último pero no menos importante, la realización de este proyecto tiene como objetivo principal la aplicación de los conocimientos adquiridos en el área de la ingeniería industrial durante el transcurso del que hacer universitario, generando aportes de conocimiento que benefician a la región y trae el mejoramiento industrial de la capital huilense. 1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo general.

Realizar un diagnóstico estratégico a las empresas del sector la construcción ubicadas en el municipio de Neiva.

1.3.2. Objetivos específicos.

Determinar los aspectos críticos de la industria de la construcción por medio de un panel de expertos.

Diseñar el instrumento de diagnóstico para la evaluación de los aspectos críticos encontrados en el panel de expertos.

Ejecutar el diagnóstico a las empresas constructoras ubicadas en el municipio de Neiva con base al diseño previamente establecido.

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Evaluar las herramientas de ingeniería aplicables para el mejoramiento de los procesos constructivos

1.4. MARCO REFERENCIAL 1.4.1. Antecedentes. La construcción es una industria que ha existido desde el comienzo de la humanidad. A partir de que el ser humano cambió al sedentarismo le ha tocado erigir estructuras para su seguridad. Conforme la raza humana ha avanzado en tecnología e inteligencia, estas estructuras se han vuelto más complejas llegando a construir grandes edificaciones y puentes en piedra (Yepes Perdomo, y otros, 2007). En el siglo XIX, las investigaciones de los materiales dieron paso su la utilización eficiente en la industria. Con el descubrimiento del concreto y el acero, las estructuras crecieron en tamaño y robustez, llegando a perforar las profundidades de la tierra y a rasgar la inmensidad del cielo. Los grandes avances científicos que surgieron en el siglo XX permitieron que el sector de la construcción pudiera obtener nueva tecnología para el desarrollo de tareas de gran capacidad física. La creación de maquinarias que apoyaran el trabajo humano aumentó la velocidad de la construcción de obras civiles, minimizando los tiempos de entrega y reduciendo los costos. No obstante, el desarrollo trajo consigo la dignificación del trabajo, por lo que el factor humano se convirtió en la pieza fundamental para la realización de una obra. La seguridad en el trabajo, el nivel de experiencia y educación son algunos de los factores que influencian hoy en día el rendimiento de la mano de obra en las construcciones civiles. A partir de esa época la mayoría de estudios e investigaciones centraron su esfuerzo en la estandarización y aplicación de herramientas de ingeniería para aumentar el rendimiento de la mano de obra. La construcción está caracterizada como una industria que involucra una gran cantidad de recursos que son administrados para obtener buenos resultados. Como etapa inicial del ciclo administrativo, la planeación ocupa una parte importante porque es donde se definen las operaciones y los recursos con el fin de llevar a cabo el proyecto solicitado. En un diagnóstico realizado a la planeación en el sector de la construcción en la península de Yucatán (México) se encontró que la gran mayoría de las empresas realiza el proceso de planear antes de ejecutar la obra. No obstante, se encontró que las afirmaciones hechas no corresponden a la realidad de la empresa debido a que muchas de ellas presentan problemas en el cumplimiento de la obra civil y con el suministro oportuno de los materiales requeridos (Diagnóstico sobre la Planeación y Control de Proyectos en las PYMES de Construcción, 2010). De acuerdo a estos descubrimientos, se hace importante evaluar la planeación y la logística de las empresas constructoras con el fin de establecer los puntos críticos durante la ejecución de la obra.

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La Cámara Colombiana de la Construcción (CAMACOL) realizo una evaluación del crecimiento de la construcción, determinando su contribución al PIB así como su capacidad para apoyar el crecimiento de otras industrias, entre otras variables. Lo más importante que cabe resaltar son los ciclos económicos del sector de la construcción, en el cual existe un periodo de desaceleración en el que el sector entra en recesión, pero a pesar de ello esa disminución tiene una correlación positiva, es decir, el sector recae pero no en las mismas circunstancias al periodo anterior sino que va en crecimiento. Los resultados otorgados por CAMACOL permiten la realización de pronósticos del sector, con el fin de determinar la demanda futura y los picos o valles del ciclo económico (CAMACOL, 2008). En un estudio colombiano se realizó una caracterización financiera de las empresas colombianas, en donde se evaluaron ciertos indicadores financieros necesarios para la contratación con el estado. Se encontró que las empresas medianas y grandes son las que tienen mayor capacidad de endeudamiento y sus ingresos aumentan a medida que crecen sus activos. La necesidad de poseer una estructura organizacional bien establecida sugiere que dichas empresas pueden adjudicar grandes contratos, pero tan solo las empresas medianas y grandes pueden cumplir con estos requisitos (Dorado Veloza, y otros, 2013). La evaluación de los aspectos financieros de la industria constructora es necesaria para determinar su capacidad contractual y por ello es un factor importante a tener en cuenta en los aspectos a evaluar. En Neiva se realizó una investigación donde se determinó el estado de la salud ocupacional en el sector de la construcción por medio de un diagnóstico hecho a las empresas; los resultados fueron preocupantes porque a pesar de que existen grandes avances, se tienen severas fallas en el cumplimiento de las normas legales vigentes (Yepes Perdomo, y otros, 2007). Este diagnóstico apenas otorga una mirada parcial de los problemas que afectan actualmente la industria, aun así se tiene en cuenta como aspecto a evaluar. 1.4.2. Planteamiento de los aspectos a evaluar. Para cumplir los objetivos planeados es necesario establecer los aspectos que hacen parte importante de la dirección de la producción, y para este caso específico, de la construcción. Por lo tanto, se tomaron en cuenta las estrategias propuestas en el libro Dirección de la Producción y de Operaciones (Heizer, y otros, 2007) las cuales corresponden un eje importante para el mejoramiento de la productividad en cualquier industria. Además, se incluyeron los aspectos encontrados en la revisión bibliográfica de los antecedentes, así como de otros libros e informes. A continuación se describirán los aspectos que fueron tenidos en cuenta y su relevancia para esta investigación. Direccionamiento Estratégico de la Empresa Constructora: Para que una

empresa desarrolle sus procesos de manera competitiva y productiva, debe tener previamente establecida una estructura que le permita direccionar

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estratégicamente los procesos hacia un crecimiento continuo. Para alcanzarlo la empresa debe contar con: a) Organigrama b) Misión c) Visión d) Estrategias e) Competitividad f) Integración entre las diferentes áreas g) I+D+I

Gestión de Proyectos: Es importante que para el desarrollo de proyectos

constructivos se aplique la gestión de proyectos. Esta consiste en poseer: a) Dirección del Proyecto b) Estructura de Trabajo c) Programación del Proyecto d) Control del Proyecto e) Equilibrio de Costos

Logística en la Cadena de Suministros: Una vez de realizada la planeación

del proyecto es necesario establecer una logística para la ejecución de la obra. Con base al libro Logística: Administración de la Cadena de Suministros (Ballou, 2004) se plantean las siguientes herramientas que son más relevantes en la construcción: a) Políticas de Inventario b) Previsiones de la Demanda c) Estrategias de Transporte d) Sistema de Control de Inventario e) Sistema de Costeo de Inventario f) Cantidad Económica de Pedido (EOQ)

Gestión Total de Calidad: Este aspecto es pobremente aplicado en la

industria constructora debido a que se basa en la utilización de herramientas estadísticas y documentales. Aun así se propone como una característica importante para el desarrollo de los procesos y por consecuente la empresa debería contar: a) NTC ISO 9001 b) Six Sigma c) Empowerment d) Benchmarking e) Justo a Tiempo (JIT) f) Herramientas TQM

a. Hojas de Control b. Diagramas de Dispersión c. Diagramas de Causa – Efecto d. Gráfico de Pareto

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e. Diagramas de Flujo f. Histogramas g. Control Estadístico de los Procesos

Seguridad Industrial y Salud Ocupacional: Según la Organización

Internacional del Trabajo (OIT) anualmente se pierde en promedio 4% del Producto Interno Bruto en el pago de indemnizaciones relacionadas con el trabajo (OIT, 2003). No tomar este aspecto en cuenta podría desencadenar en la liquidación de la empresa. Para ello la empresa deberá poseer: a) Reglamento Interno de Trabajo b) Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial c) COPASST d) NTC OHSAS 18001 e) Matriz de Identificación de Peligros f) Programa de Medicina Preventiva y del Trabajo g) Programa de Salud Ocupacional h) Programas Especializados de Seguridad Industrial i) Programa de Mantenimiento Preventivo j) Investigación de Incidentes y Accidentes de Trabajo

Estrategias de Ingeniería: Con estas se pretende que la empresa utilice las

ventajas que posee por medio de la aplicación de estrategias de ingeniería. Estás son: a) Estrategias del Proceso b) Estrategias de Localización c) Estrategias de Layout

Recursos Humanos y Diseño del Trabajo: La construcción está

caracterizada por poseer un equipo interdisciplinar de profesionales, técnicos y mano de obra calificada para el desarrollo de los procesos. Sin embargo, por tratarse de mano de obra que difícilmente se puede controlar, es pertinente el uso de herramientas de ingeniería para disminuir la variabilidad y aumentar la productividad, las cuales son: a) Políticas del Trabajo b) Especialización del Trabajo c) Diversificación del Trabajo d) Sistema de Incentivos e) Estudio de Ergonomía y Métodos de Trabajo f) Estándares y Medida del Trabajo g) Estudio de Tiempos

Económicos y Financieros: En la ejecución de proyectos de construcción es

necesario tener en cuenta los aspectos económicos y financieros del sector con el fin de evitar una inversión cuyo beneficio sea nulo o negativo. Para ello la empresa debe tener en cuenta:

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a) Estudio de la Economía Regional a. Inflación b. Producto Interno Bruto c. Crecimiento del Sector d. Ciclo Económico

b) Evaluación Financiera del Proyecto a. Tasa de Oportunidad b. Tasa Interna de Retorno c. Valor Presente Neto d. Relación Beneficio/Costo

c) Indicadores Financieros de la Empresa a. Indicadores de Liquidez b. Indicadores de Endeudamiento c. Indicadores de Actividad d. Indicadores de Rendimiento

Sociales y Culturales: Se debe tener en cuenta para el desarrollo de un

proyecto: a) Disponibilidad del Recurso Humano b) Impacto Social y Cultural del Proyecto c) Responsabilidad Social Empresarial d) Estudio Completo de la Comunidad Afectada

Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible: Las exigencias actuales proponen

la defensa del medio ambiente y para ello las empresas deben desarrollar procesos que contengan el sello verde. Por consiguiente, es pertinente que la empresa posea: a) NTC ISO 14001 b) Programa de Gestión de Residuos c) Estudio de Impactos Ambientales

1.4.3. Descripción del protocolo para el panel de expertos. Con base a una revisión bibliográfica respecto al Panel de Expertos se implementará el protocolo seguido en el método Delphi, debido a que este posee características importantes para esta investigación tales como el anonimato, el proceso iterativo y la retroalimentación. Se tomó en cuenta la metodología planteada en un artículo científico en donde se describe dicho método aplicado a las áreas de la salud (Descripción y usos del método Delphi en investigaciones del área de la salud, 2012). Si bien la salud no tiene que ver con la ingeniería, cabe resaltar que son muy parecidas ya que en ambas profesiones se centran en diagnosticar y curar las enfermedades de los individuos, en el caso de la ingeniería, de las empresas. El protocolo establecido se describe a continuación:

23

1. Definición del Problema: Se establece el problema con base a una revisión bibliográfica, planteando explícitamente la pregunta de investigación.

2. Constitución del Grupo Coordinador: Se constituye un grupo que coordine el proceso, generalmente son de dos a cinco personas ligadas a la investigación. Las funciones principales son las de realizar un cronograma de trabajo, elegir a los expertos, desarrollar los cuestionarios, analizar las respuestas y realizar la retroalimentación.

3. Elección del Grupo de Expertos: Se eligen a los expertos que darán su opinión respecto a los temas tratados. Usualmente es considerado el nivel de educación o conocimiento, la experiencia, sus publicaciones y el prestigio en su campo. Es recomendable tener como mínimo siete expertos para realizar el estudio. Los expertos deben conocer el objetivo de la investigación, los pasos a seguir, el tiempo promedio para la contestación de los cuestionarios, el potencial y los beneficios que traen su participación, esto se hace con el fin de evitar la deserción de ellos durante el proceso.

4. Etapas Básicas del Método Delphi:

a) Etapa 1 – Pregunta Abierta: Se realiza una pregunta abierta que podría

ser la misma pregunta de investigación, para conocer la opinión empírica y subjetiva de cada experto, con el fin de establecer el punto de partida de la investigación y los mecanismos de comunicación que se utilizarán.

b) Etapa 2 – Serie de Preguntas Cerradas: Se construyen preguntas para que los expertos puedan valorar, jerarquizar o comparar. Obligatoriamente deben ser cerradas para que éstas puedan ser integradas numéricamente.

c) Etapa 3 – Feedback o Retroalimentación: El grupo coordinador recibe las respuestas y las integra, calculando las medidas de tendencia central y estableciendo nuevos lineamientos que puedan acercarse a los criterios de estabilización. Para la estabilización existen varias herramientas como la variación del coeficiente de variación y la variación del recorrido intercuartílico relativo. Se deben hacer usualmente entre dos o tres rondas para cumplir este requisito.

d) Etapa 4 – Informe Final: Se desarrolla un informe final que contenga la descripción del estudio, las características del panel de expertos, la evolución de las respuestas, las opiniones mayoritarias, el consenso alcanzado y las posiciones significativas pero no mayoritarias. Este informe viene acompañado de las estadísticas obtenidas y las conclusiones en torno a los comportamientos observados.

24

1.5. METODOLOGÍA 1.5.1. Tipo de investigación. La investigación será de tipo descriptiva – exploratoria porque contará con una evaluación estadística que arrojará unos resultados cuantitativos, pero que de acuerdo a ellos se implementarán estrategias que permitan cumplir con los objetivos del proyecto. La población de estudio estará constituida por todas las empresas constructoras de Neiva con renovación del registro mercantil en la Cámara de Comercio de Neiva hasta el 2016 y que posean más de tres años de constitución. Con base a estos datos, se realizará un diseño de la unidad muestral del proyecto. 1.5.2. Desarrollo metodológico de los objetivos específicos. El desarrollo de la investigación será llevada a cabo en cuatro fases, definidas así: 1. Determinar los aspectos críticos de la industria constructora: Para la

realización del proyecto es necesario empezar identificando los aspectos críticos de la industria de la construcción. Partiendo de los aspectos planteados se pretende realizar un juicio de expertos para validar con certeza si dichos aspectos son los que aportan un cambio significativo en los procesos constructivos o si existen otros que a través de su experiencia pueden identificar y plantear para la realización de esta investigación. Para ello se utilizará como protocolo para el Panel de Expertos la establecida en el Método Delphi el cual se desarrolla siguiendo las siguientes actividades: a) Planteamiento del objetivo que se desea alcanzar en la aplicación de la

metodología b) Desarrollo de los cuestionarios por parte del grupo coordinador c) Evaluación de los cuestionarios por parte del grupo de expertos d) Retroalimentación y planteamiento de nuevos cuestionarios e) Análisis y propuesta final de los aspectos críticos a evaluar en el

diagnóstico 2. Diseñar el instrumento de diagnóstico aplicado a la construcción: En esta

fase se construirá la herramienta de diagnóstico para la evaluación del estado actual de la industria constructora de Neiva. Para alcanzar este objetivo se desarrollarán las siguientes actividades: a) Diseño de la unidad muestral de las empresas constructoras a evaluar b) Análisis de los campos de ingeniería a diagnosticar c) Construcción del instrumento de diagnóstico d) Evaluación de la herramienta de diagnóstico por medio de una prueba piloto

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3. Diagnosticar del sector constructivo de Neiva: Una vez construida la herramienta de diagnóstico, en esta fase se procede a realizar el diagnóstico del estado actual de la industria de la construcción siguiendo las siguientes actividades: a) Ejecutar el diagnóstico a las empresas constructoras ubicadas en Neiva. b) Analizar los datos obtenidos en el diagnóstico industrial realizado.

4. Evaluar de las herramientas de ingeniería aplicables a la construcción:

Luego, se evalúan las herramientas de ingeniería que según el diagnóstico realizado, son aplicables para la industria de la construcción. La evaluación se realizará teniendo en cuenta las siguientes actividades: a) Propuesta de las herramientas, filosofías y metodologías de ingeniería para

la solución de problemas b) Asesoría especializada para la evaluación de las herramientas más

factibles c) Análisis de aplicabilidad para la industria de la construcción

26

2. DETERMINACIÓN DE LOS ASPECTOS CRÍTICOS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

2.1. INTRODUCCIÓN DEL CAPÍTULO El sector de la construcción está caracterizado por involucrar diferentes aspectos para el logro de los objetivos en los proyectos de ingeniería. En el capítulo anterior se describieron diez de ellos, los cuales parecen ser los más significativos a la hora de ejecutar una obra civil. Para la realización del diagnóstico sectorial planteado en ésta investigación, es necesario seleccionar uno de los aspectos planteados en el Marco Teórico del proyecto. No obstante, debido a la escasa experiencia y conocimiento que se tiene en este sector, la selección subjetiva de cualquiera de estos aspectos supone una evaluación insuficiente para el mejoramiento de las empresas constructoras. Es por ello que se ha planteado la elaboración de un Panel de Expertos, en el cual se puedan identificar cuales aspectos son los causantes de la mayor parte de problemas durante la ejecución de una obra, con base a la experiencia y conocimiento de un grupo reconocido de especialistas en el sector. Se optó por seguir la metodología planteada por el Método Delphi y que se ha descrito anteriormente. En este capítulo se describirán los procedimientos que se siguieron para el desarrollo de éste panel, así como los resultados obtenidos y los aspectos seleccionados por los expertos. 2.2. DESCRIPCIÓN DEL PANEL DE EXPERTOS 2.2.1. Definición del problema. La necesidad de definir los aspectos críticos más relevantes en la ejecución de una obra civil para el desarrollo del diagnóstico sectorial propuesto en esta investigación ha llevado a la elaboración de este Panel de Expertos, el cual busca que un grupo de especialistas por medio de una serie de preguntas, identifiquen aquellos aspectos relevantes para el mejoramiento de los procesos constructivos. Es así como se plantea la pregunta problema del panel:

¿Cuáles son los aspectos críticos que generan los problemas más comunes durante la ejecución de un proyecto de construcción?

27

2.2.2. Grupo coordinador. El Grupo Coordinador estuvo conformado por los investigadores relacionados con este proyecto de investigación. En la Tabla 1 se describen el nivel de estudio de los integrantes y el cargo que ocupan. El grupo estuvo encargado de plantear las preguntas que evaluaron los expertos, así como la atención de dudas o inconvenientes que tuvieron durante la desarrollo del panel. Además, realizó la respectiva retroalimentación y comunicó a los participantes los resultados obtenidos en cada sesión. 2.2.3. Elección de los expertos. Una excelente ejecución del Panel de Expertos comprende la selección estricta de especialistas experimentados en el tema a tratar que permitan obtener resultados significativos para la investigación. Por lo tanto, se tuvieron en cuenta los siguientes criterios en la elección de los expertos:

Tener una experiencia mínima de tres años en el desarrollo de proyectos de construcción.

Ser profesional en Arquitectura y/o Ingeniería Civil, Industrial, Agrícola, Ambiental o de Petróleos.

Si es posible, que posea estudios a nivel de Especialización y/o Maestría.

Tener una variabilidad entre los expertos de edades, experiencias y conocimientos.

El Método Delphi exige un número de expertos no inferior a siete para el desarrollo del Panel de Expertos. Para este caso, se vincularon al proyecto ocho expertos que otorgaron parte de su tiempo y experiencia en la consecución del proyecto. En el Anexo A se encuentra un resumen con la caracterización de los expertos seleccionados. Tabla 1. Integrantes del grupo coordinador

Nombres Estudios Cargo

Hermes Ricardo Cortes Sánchez

Ingeniero Industrial Msc. Gestión de Proyectos

Director

Juan Manuel Arias Rojas

Estudiante X Semestre Ingeniería Industrial y V Semestre Tecnología en Obras Civiles

Asistente

Luis Felipe Burgos Castro

Estudiante X Semestre Ing. Industrial Asistente

Carlos Mario Gómez Polanía

Estudiante X Semestre Ingeniería Industrial Asistente

Fuente: Autores.

28

2.2.4. Metodología específica utilizada. El Método Delphi plantea un procedimiento para la realización del Panel de Expertos. Sin embargo, es necesario describir algunas características especiales que fueron aplicadas en el desarrollo del panel. El procedimiento que se planteó fue el siguiente: 1. Entrega del documento Resumen del Panel de Expertos (ver Anexo B), una

vez aceptada la invitación de participación. 2. Entrega del Formulario de Caracterización del Experto (ver Anexo C). 3. Establecimiento del correo electrónico como medio de comunicación y la

aplicación de los cuestionarios por medio de Google Formularios. 4. Planteamiento de un lapso de tiempo de cuatro días hábiles para resolver el

cuestionario una vez enviado el enlace al correo electrónico. 5. Programación de un periodo de tiempo de tres días hábiles para la

retroalimentación y reenvió del nuevo formulario con las respectivas respuestas de la sesión respondida.

2.3. RESULTADOS DEL PANEL DE EXPERTOS

2.3.1. Análisis general de la aplicación. La aplicación del Panel de Expertos estuvo conformada por cuatro sesiones de preguntas, la primera de ellas fue abierta y las tres siguientes fueron preguntas cerradas que se desarrollaron de manera iterativa hasta encontrar la respuesta a la pregunta problema. El cumplimiento de las actividades de acuerdo al Método Delphi se llevó acabo normalmente salvo algunos inconvenientes que se mencionan a continuación:

La duración esperada del Panel de Expertos era alrededor de un mes. Sin embargo, por problemas de comunicación con los expertos (debido a que algunos se encontraban de viaje o laborando en lugares donde la disponibilidad del servicio de internet era limitado) y a que se cruzó con las épocas festivas navideñas, el desarrollo del panel llevo aproximadamente dos meses.

En los Formularios de Google no se solicitaron datos básicos a los expertos con el fin de mantener su anonimato. Pero, debido a que hubieron encuestas vacías o repetidas (posiblemente porque el experto pudo haber cargado dos veces el formulario por equivocación), se implementó una restricción en la que el experto debía ingresar su correo electrónico para continuar con la encuesta y así identificar de manera específica las respuestas concedidas por cada participante.

En el Anexo D se pueden detallar las preguntas aplicadas y el diseño utilizado. Las respuestas y su análisis se encuentran descritos a continuación.

29

2.3.2. Sesión inicial – pregunta abierta. 2.3.2.1. Sesión No. 1. En esta primera sesión del Panel de Expertos se realizó una pregunta inicial abierta correspondiente a la pregunta problema. Las respuestas de los expertos fueron planteadas de manera abierta y de acuerdo a la subjetividad de su propia experiencia en la construcción. En esta ronda inicial se contó con la participación de siete especialistas. De acuerdo a los aspectos establecidos en el Marco Teórico del proyecto, se agruparon sus respuestas en cada uno de los grupos correspondientes (teniendo en cuenta que cada experto podía establecer uno o varios aspectos como críticos para el proceso), obteniendo como resultado los aspectos descritos en la Tabla 2. Tabla 2. Resultados de la sesión No. 1

Aspecto Crítico Descripción Respuestas

Gestión de Proyectos Planificación, Programación y

Control del Proyecto 7

Estrategias de Ingeniería Estrategias de Proceso, Localización y Layout

2

Logística en la Cadena de Suministro

Diseño, Programación y Estructura del Proceso Logístico

2

Gestión Total de la Calidad Inspección, Evaluación de las

Causas y Mejora Continua 2

Recursos Humanos y Diseño del Trabajo

Política, Metodología, Tiempo y Condición del Trabajo

2

Fuente: Autores. 2.3.3. Sesiones iterativas – preguntas cerradas. 2.3.3.1. Sesión No. 2. Luego de haber establecido los aspectos más relevantes en el sector de la construcción, se procedió a realizar una serie de preguntas cerradas iterativas con el fin de depurar aquellos que no alcanzaran una valoración alta por parte de los expertos. En esta segunda sesión (primera de preguntas cerradas) se plantearon cuatro circunstancias principales relacionadas con cada uno de los aspectos seleccionados en la ronda anterior. El trabajo del experto consistía en valorar de 1 a 5 su relevancia para el cumplimiento de los objetivos del proyecto de construcción.

30

Lamentablemente, en esta sesión participaron seis expertos debido a que uno de ellos no cargo correctamente el formulario y no puedo ser identificado porque no se había implementado aún la restricción del correo electrónico. Los resultados fueron agrupados en cada uno de los aspectos, evaluándolos por medio de tres parámetros estadísticos. En la Tabla 3 se pueden observar en color rojo los aspectos que no alcanzaron la puntuación suficiente para pasar a la siguiente sesión. Tabla 3. Resultados de la sesión No. 2

Fuente: Autores. Sin embargo, se puede evidenciar que cuatro aspectos poseen la misma mediana. Aunque este criterio no es tan preciso como la medio, obligo a realizar una segunda evaluación estadística de los resultados mediante un diagrama de caja (Figura 1). Esta herramienta permite observar la existencia valores atípicos que puedan sesgar los resultados. En la gráfica se evidencia que los aspectos Estrategias de Ingeniería y Gestión Total de la Calidad contienen valores atípicos que hicieron sesgar la media de sus resultados, mientras que en Recursos Humanos y Diseño del Trabajo y Logística en la Cadena de Suministros tan solo existen unos pocos valores atípicos, haciendo la media representativa de sus resultados.

Media Mediana Porcentaje

Estrategias de Ingeniería 4,21 4 84,2%

Recursos Humanos 4,13 4 82,5%

Gestión Total de Calidad 4,17 4 83,3%

Gestión de Proyectos 4,83 5 96,7%

Logística en CS 3,92 4 78,3%

ASPECTO CRÍTICO

PARÁMETRO ESTADÍSTICO

31

Figura 1. Diagrama de caja de la sesión No. 2

Fuente: Autores. 2.3.3.2. Sesión No. 3. El objetivo de esta sesión fue la de identificar el aspecto crítico más importante durante la ejecución de una proyecto de ingeniería civil. Para poder determinarlo, se plantearon los diez problemas (factores de riesgo) más comunes en la construcción de obra civil en las que coincidieron un grupo de especialistas en una revisión bibliográfica de investigaciones a nivel mundial (La problemática del riesgo en los proyectos de infraestructura y en los contratos internacionales de construcción, 2007). El experto debía seleccionar el aspecto que estuviera mayormente relacionado con cada problema. Si el problema no correspondía a ninguno de los aspectos que se estaban evaluando, el experto podía seleccionar la opción “Ninguno”. La valoración de los resultados se llevó a cabo por medio de un sistema de evaluación por puntos acorde a los criterios establecidos en la Tabla 4. Se implementó este sistema porque si se establecía un conteo de los aspectos más seleccionados, éstos no eran representativos a los problemas más seleccionados debido a que algunos de los problemas evaluados pueden estar relacionados a varios aspectos, mientras que existen otros que son exclusivamente de un aspecto. Por medio de este sistema se le da mayor importancia a la cantidad de problemas relacionados con un aspecto, siendo importante para esta investigación.

32

Tabla 4. Criterios de evaluación para la sesión No. 3

Criterio Puntaje

El aspecto ha sido seleccionado por más de la mitad de los expertos14

3

Los dos aspectos que más hayan sido seleccionados, pero si no se ha cumplido el criterio anterior

1

Los aspectos que no hayan cumplido con los criterios anteriores

0

Fuente: Autores. En la Tabla 5 se evidencian la cantidad de expertos que seleccionaron el aspecto relacionado con el factor o problema durante la ejecución de una obra civil. Con base a los criterios de evaluación, en la Tabla 6 se encuentra resumido los puntajes totales obtenidos, siendo Gestión de Proyectos como el aspecto crítico más importante considerado por los expertos. Tabla 5. Resultados de la sesión No. 3

Fuente: Autores. Tabla 6. Puntaje por factor de los aspectos evaluados

Fuente: Autores. 14

En esta sesión participaron 7 expertos, por lo tanto el aspecto debe ser seleccionado 4 o más para recibir dicho puntaje

No FactoresGestión de

Proyectos

Estrategias de

Ingeniería

Gestión Total

de la CalidadNinguno

1 No Terminación de las Obras 4 3 0 0

2 Retraso de la Obra 2 5 0 0

3 Sobrecosto de la Obra 5 2 0 0

4 Colapso de la Obra 1 3 3 0

5 Suspensión de la Obra 3 4 0 0

6 Incumplimiento de las Especificaciones 1 3 3 0

7 Escasez de Materia Prima 3 2 1 1

8 Escasez de Mano de Obra 2 2 1 2

9 Diseño Defectuoso 4 3 0 0

10 Incumplimiento de los Subcontratistas 3 2 1 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gestión de Proyectos 3 0 3 0 0 0 1 1 3 1 12

Estrategias de Ingeniería 0 3 0 1 3 1 1 1 0 1 11

Gestión Total de la Calidad 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 2

AspectoPuntaje por Factor

Total

33

2.3.3.3. Sesión No. 4. Esta última sesión consistió en la verificación y/o validación por parte de los expertos en la elección de este aspecto. Esto se debe a que los resultados de la Sesión No. 3 estuvieron muy apretados entre los aspectos de Gestión de Proyectos y Estrategias de Ingeniería, cuya diferencia entre ambos fue de tan solo un punto. Por lo tanto, se plantearon tres preguntas que permitirían validar con el experto la elección de Gestión de Proyectos como el aspecto más crítico de la construcción en el municipio de Neiva. La primera pregunta evaluó que tan de acuerdo o en desacuerdo estaba el experto frente a la elección del aspecto, dando como resultado un 88,9% de los expertos que está de acuerdo con ésta afirmación, tal y como se observa en la Figura 2. La segunda pregunta es muy similar, ya que evalúa que tan de acuerdo o en desacuerdo está si el aspecto cumple con el principio de Pareto. Esta pregunta se hizo para obtener una doble afirmativa por parte de los expertos y los resultados confirman la posición de los expertos, ya que un 77,8% de los expertos estuvo de acuerdo, como se evidencia en la Figura 3. Por último, se determinó la pertinencia de diagnosticar tanto Gestión de Proyectos como Estrategias de Ingeniería, dando como resultado una aprobación por unanimidad de todos los expertos que participaron en esta sesión (Figura 4). Figura 2. Respuestas de la primera pregunta

Fuente: Autores.

34

Figura 3. Respuestas de la segunda pregunta

Fuente: Autores.

Figura 4. Respuestas de la tercera pregunta

Fuente: Autores. 2.4. ETAPA FINAL DEL PANEL DE EXPERTOS

2.4.1. Informe final. En el desarrollo del Panel de Expertos se envió a cada especialista el resumen de las respuestas y conclusiones establecidas en las sesiones evaluadas. Éstas fueron compiladas en un informe final que se puede observar en el Anexo E. Este informe contiene toda la información del desarrollo del panel con los resultados y las conclusiones pertinentes que se mencionarán más adelante.

35

2.5. CONCLUSIONES

Del Panel de Expertos ejecutado se concluye:

El aspecto seleccionado por los expertos fue Gestión de Proyectos, siendo éste el más crítico en la ejecución de obras civiles. Se hace pertinente su diagnóstico en las empresas constructoras de Neiva.

El aspecto Estrategias de Ingeniería también hace parte importante en los procesos constructivos pero debido a limitaciones temporales y al alcance del proyecto no se puede realizar la evaluación de este aspecto.

Aunque se seleccionó un aspecto como el más crítico, los expertos dieron a entender que la problemática relacionada al sector de la construcción va más allá de lo planteado en el Panel de Expertos

36

3. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO

3.1. INTRODUCCIÓN DEL CAPÍTULO El grupo de expertos determinó que la Gestión de Proyectos es una actividad crítica durante el desarrollo de una obra civil. Por lo tanto, se procede a realizar el diseño de las herramientas que se utilizarán para diagnosticar este aspecto en las empresas constructoras del municipio de Neiva. En este capítulo se encuentra descrito el diseño de la unidad muestral con la explicación de los parámetros estadísticos seleccionados, así como el método de muestreo más adecuado en esta investigación. Asimismo, se describe la metodología para el diagnóstico que fue elegido para la evaluación en las empresas sobre Gestión de Proyectos, estableciendo las ventajas y desventajas, así como las características propias del modelo seleccionado. Por último, se precisan los detalles del software diseñado para la realización del diagnóstico, el cual analiza los datos más fácilmente y otorga a la empresa evaluada unos resultados individuales que les permiten observar las falencias que tienen en este aspecto. 3.2. EVALUACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS 3.2.1. Modelos de madurez en gestión de proyectos. 3.2.1.1. ¿Qué es? Los modelos de madurez corresponden a un conjunto de elementos estructurados que se disponen para comparar las habilidades organizacionales en gestión de proyectos con los estándares internacionales (Martínez Lozano, 2015). De acuerdo con el Project Management Institute (PMI ®) la madurez en gestión de proyectos de una organización es:

“El nivel de capacidad de una organización para producir los resultados estratégicos deseados de un modo predecible, controlable y confiable.” 15

15

(PMI, 2013)

37

Estos niveles anteriormente mencionados están relacionados con unas características y competencias especiales que se evalúan acorde al modelo aplicado en la organización (Martínez Lozano, 2015). 3.2.1.2. Modelos de Madurez. Desde finales del siglo XX y principios del siglo XXI, han surgido diferentes modelos de madurez que permiten evaluar una empresa a partir de diferentes puntos de vista, aplicando metodologías diversas. En la Tabla 7 se evidencian algunos de los modelos más utilizados hoy en día. La construcción de estos modelos demanda un esfuerzo considerable y un gasto de alto de recursos financieros (Martínez Lozano, 2015). Tabla 7. Ejemplos de modelos de madurez en Gestión de Proyectos

Nombre Acrónimo Propietario

Organizational Project Management Maturity Model

OPM3 Project Management

Institute

Project and Program Management for Enterprise Innovation

P2M Project Management Association for Japan

Project Management Maturity Model

PMMM PM Solutions

Portfolio, Program, Project Management Maturity Model

P3M3 Office of Government

Commerce

Capability Maturity Model Integration

CMMI Software Engineering

Institute

Project Management Maturity Model

PMMM International Institute for

Learning H Kerzner

The Berkeley Project Management Process Maturity Model

(PM)2 Department of Civil

Engineering – University of California at Berkeley

Fuente: Autores. 3.2.1.3. Criterios de Selección. Actualmente, existe un gran número de modelos de madurez en gestión de proyectos que evalúan características específicas en las empresas. Sin embargo, se seleccionó el Modelo de Madurez Prado – MMGP porque cumple con los siguientes criterios acorde a las necesidades de esta investigación:

Está disponible para su uso sin ningún costo.

Puede ser utilizado con fines académicos o investigativos.

Evalúa características generales de la dirección de proyectos.

Ha sido diseñado para evaluar proyectos de carácter específico.

El cuestionario es sencillo y fácil de aplicar.

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3.2.2. Modelo de madurez Prado – MMGP. 3.2.2.1. Antecedentes. En el año 2001, Russell Archibald creó una comunidad mediante la web con el fin de adjudicar avances científicos en la gestión de proyectos a través de su modelo de caracterización de proyectos. Simultáneamente, en el año 2002 Darci Prado lanza su modelo de madurez conocido como Prado – MMGP en su libro “Maturidade em Gerenciamento de Projetos”. A finales del 2004, ambos investigadores firman una sociedad con el fin de unir sus investigaciones en pro del desarrollo en la Gestión de Proyectos. En el siguiente año, lanzan su primer modelo de madurez con la participación de 260 organizaciones en Brasil. En los años siguientes, perfeccionaron su metodología y hoy en día cualquier empresa puede aplicar este modelo mediante la página web http://www.maturityresearch.com, en donde se encuentra un cuestionario con 40 preguntas que también puede ser descargado con fines académicos no comerciales (Leal Gómez, y otros, 2014). 3.2.2.2. Modelo de Categorización de Archibald. Este modelo consiste en el estudio de la madurez en la dirección de proyectos de cada sector en una organización. Por ejemplo, en una empresa que desarrolla proyectos en las tecnologías de la información como también de ingeniería civil, este modelo facilita la evaluación de cada uno de las áreas de la empresa por separado, permitiendo identificar las necesidades específicas de cada departamento (Leal Gómez, y otros, 2014). 3.2.2.3. Modelo de Madurez Prado- MMGP. Es modelo fue creado para el desarrollo de habilidades en gestión de proyectos que pueda llevar al éxito de los mismos, dando un valor agregado en las organizaciones. Los aspectos llevados a cabo en el logro de los proyectos están relacionados con la gestión, el servicio, entre otros (Leal Gómez, y otros, 2014). 3.2.2.4. Dimensiones de Madurez Sectorial. Las dimensiones de madurez vienen relacionadas con los aspectos para el éxito de los proyectos y están presentes en cada nivel de evolución. Estas dimensiones son (Leal Gómez, y otros, 2014):

39

Conocimientos de Gerenciamiento: Constituyen todos los conocimientos que posea la empresa sobre la gestión de proyectos así como de las prácticas habitualmente usadas por la empresa.

Metodología: Son una serie de pasos que sigue la organización para aplicar las herramientas correctas en la gestión de los proyectos. La empresa debe seguir una metodología única que le permita hablar el mismo idioma en todas las áreas de la compañía.

Informatización: Consiste en que todos los aspectos de la metodología aplicada se registren por escrito.

Estructura Organizacional: Reside en escoger una estructura organizacional adecuada a las necesidades de las diferentes áreas de la compañía.

Relaciones Humanas: Los seres humanos son los que ejecutan las funciones de un proyecto y por lo tanto, es necesario utilizar herramientas motivacionales que le permiten a los involucrados del proyecto llevar buenas relaciones interpersonales.

Alineamiento con las Estrategias de la Organización: El desarrollo de proyectos dentro de la organización deben estar alineados con la visión y la planificación de la empresa a mediano y largo plazo.

3.2.2.5. Niveles de Madurez. De acuerdo a la cantidad de dimensiones que posea la organización, asimismo ésta se va adecuando a un nivel de madurez específico en este modelo. Los niveles de madurez son (Leal Gómez, y otros, 2014): 1. Inicio: En este nivel inicial no existe ningún esfuerzo por parte de la

organización en adquirir conocimientos y habilidades para la gestión de proyectos. Por lo tanto, se siguen estrategias muy empíricas que trae como consecuencia problemas en relación a los proyectos.

2. Conocido: A partir de este nivel, la organización ha comenzado a hacer esfuerzo para mantener un lenguaje común en gestión de proyectos. Se ha implementado una terminología común entre las áreas de la empresa y se tienen esfuerzos en la incorporación de metodologías con estándares internacionales.

3. Estandarizado: Cuando la organización llega a este nivel, ya tiene la mayor parte de la metodología incorporada, así como una oficina interna encargada del direccionamiento de los proyectos. El personal involucrado ha tenido capacitaciones constantes y la metodología ha sido utilizada ampliamente.

4. Gerenciamiento: La característica principal de este nivel es que la organización ha alineado los proyectos con las estrategias de la empresa. Además, las relaciones humanas son eficientes y se obtienen estímulos por la certificación del personal en estándares internacionales. Por otra parte, existe una base de datos en donde la organización puede realizar retroalimentaciones que permiten el perfeccionamiento de la metodología.

40

5. Optimizado: En este último nivel, la empresa ha llevado todas sus actividades hacia la excelencia, mejorando los plazos, costos y calidad. Además, se logra minimizar o eliminar los obstáculos que impedían el éxito de los proyectos.

3.2.2.6. Relación entre las Dimensiones y los Niveles de Madurez. En la Tabla 8 se encuentran las dimensiones adquiridas por la organización a medida que aumenta su nivel de madurez en gestión de proyectos. Tabla 8. Relación entre las dimensiones y los niveles de madurez

Fuente: http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/mmgp_v2.gif. Tomado el 10 de abril de 2017. 3.2.3. Cuestionario del modelo Prado – MMGP. 3.2.3.1. Descripción del Cuestionario. La evaluación de madurez en gestión de proyectos planteado en el modelo Prado – MMGP, consiste en un cuestionario de 40 preguntas (Prado, 2017) con opción múltiple y única respuesta, distribuyéndose en grupos de diez por cada nivel de madurez. Las preguntas fueron diseñadas para que la organización valore la evolución de las dimensiones de madurez. El cuestionario parte desde el Nivel 2, debido a que el modelo supone que todas las empresas se encuentran en un estado inicial donde no se tiene conocimiento ni aplicación de metodologías relacionadas con la gestión de proyectos.

http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/mmgp_v2.gif

41

3.2.3.2. Metodología de Valoración El modelo plantea una metodología para la valoración cuantitativa de las respuestas otorgadas por la organización, dándole a cada opción un puntaje que se describe en la Tabla 9. Tabla 9. Puntaje por respuesta

Respuesta Puntaje

a 10

b 7

c 4

d 2

e 0

Fuente: Autores. Una vez asignados los puntos de acuerdo a las respuestas dadas por la organización, se determina la evaluación final con la siguiente fórmula:

También, el modelo constituye la creación de un Perfil Grip (Tabla 10), el cual permite visualizar gráficamente la evolución de la empresa en los niveles de madurez. Tabla 10. Perfil Grip

Fuente: Autores 3.2.3.3. Características de los Resultados. Los resultados obtenidos a partir de la aplicación del cuestionario dan a conocer diversos aspectos importantes de la organización en gestión de proyectos. El cálculo de la evaluación final otorga un resultado cuantitativo del nivel de madurez general en que se encuentra la empresa, pero no permite evidenciar el avance que ésta tiene en cada uno. Mientras que el perfil Grip permite identificar cuanto ha evolucionado la empresa,

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2

3

4

5

PERFIL GRIP

Perfil de AdherenciaNivel

Puntos

Obtenidos

42

estableciendo el nivel de madurez de la empresa como el que obtuvo el mayor número de puntos en la evaluación diagnóstica.

3.3. DISEÑO DE LA UNIDAD MUESTRAL 3.3.1. Parámetros de diseño. Los parámetros de diseño para el cálculo de la unidad muestral se observan en la Tabla 11. Los valores allí resumidos se tratan de variables y no de proporciones, a continuación se describen la obtención de estos parámetros. Tabla 11. Parámetros de diseño de la unidad muestral

Fuente: Autores. 3.3.1.1. Población. La población de empresas a las que se desea evaluar dichas características debe cumplir con los siguientes criterios:

Registro mercantil vigente en el año 2016

Constitución legal antes del 1 de enero del 2014, es decir, que tengan aproximadamente 3 años de creación. 16

Actividad económica principal enmarcada en la Sección F (Construcción) del CIIU (DIAN, 2012), desde la División 41 a la 43.

Las empresas que cumplieron con éstos criterios fueron 282 de acuerdo a la Cámara de Comercio de Neiva (CCN, 2016), quien facilitó la información requerida para esta investigación. En el Anexo F se encuentra la carta de autorización a los investigadores para la utilización de estos datos con fines académicos. 3.3.1.2. Varianza. La varianza es un parámetro que mide la dispersión de cierta característica evaluada en una población estipulada. La determinación de la

16

Se exigió esta experiencia específica porque el modelo evalúa la implementación de mejoras continuas, planes de capacitación, entre otros, en los últimos dos años.

Variable Símbolo Descripción CantidadPoblación N Finita 282

Varianza σ^2 Máxima Dispersión 0,681

Error Muestral E Más o Menos 0,152

Nivel de Confianza Z Un Sigma (83,8%) 1,4

PARÁMETROS DE DISEÑO

43

varianza muestral se realizó por medio de una premuestra (Anexo G). El valor obtenido en este estudio preliminar fue:

3.3.1.3. Error Muestral. El error muestral determina un rango estadístico en el cual se encontrará la característica evaluada en la población. Para este caso se asumió un error muestral del ± 5%. Debido a que se está trabajando con variables y no con proporciones, fue necesario realizar una adecuación del error a la media de estudio premuestral de la siguiente forma:

Por lo tanto, el error muestral del ± 5% de acuerdo a media del estudio preliminar es de 0,152. 3.3.1.4. Nivel de Confianza. El nivel de confianza establecido para la determinación del tamaño muestral es de 1,4 sigma, es decir, 83,8%. Esto grado de significación se debe a la evaluación de características en una población similar u homogénea, ya que todas las empresas pertenecen al mismo sector económico y se encuentran ubicadas en la misma ciudad. 3.4. CÁLCULO DE LA UNIDAD MUESTRAL El cálculo de la unidad muestral de acuerdo a los parámetros de diseño planteados se llevó a cabo mediante la siguiente fórmula, la cual aplica a toda muestra cuya población es finita y con parámetros variables:

Por lo tanto, la unidad muestral resultante con los parámetros de diseño planteados redondeado al entero mayor es de 48 empresas constructoras.

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3.4.1. Método de muestreo. El método de muestreo seleccionado para el diseño de la unidad muestral fue el Muestreo Aleatorio Estratificado (MAE), el cual consiste en la división de la población objeto de estudio en estratos con características homogéneas. En este caso, los estratos se encuentran definidos por el tamaño de la empresa según los activos registrados en Cámara de Comercio, de acuerdo a los rangos establecidos en el Artículo 2 de la Ley 905 (Ministerio de Hacienda - Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2004) y que se encuentran descritos en la Tabla 12. La característica que se evaluará contiene diferentes valores en cada estrato, por lo que un Muestreo Aleatorio Simple no seleccionaría una muestra representativa debido a que podría dejar a un lado estratos cuyas características especiales alterarían la similitud de la población. El MAE se realizó mediante la metodología de Asignación Proporcional a la población del estrato, tal y como se observa en la Tabla 12, en donde el porcentaje equivale a la razón entre la población por estrato y la total. El resultado es multiplicado por el tamaño de la muestra redondeado al entero más cercano, obteniendo la cantidad de muestras seleccionadas aleatoriamente en cada estrato. Tabla 12. Descripción del muestreo seleccionado por estrato

Fuente: Autores. 3.4.2. Selección aleatoria de la muestra. Una vez establecida la cantidad de muestras que se deben elegir por estrato, se planteó la siguiente metodología para la elección aleatoria de la muestra: 1. Agrupar las empresas por el estrato al que pertenece (en este caso, por el

tamaño según los activos totales registrados en la Cámara de Comercio). 2. Asignar un número aleatorio a cada empresa por medio de la opción Análisis

de Datos ubicada en la pestaña Datos de Microsoft Excel ®, seleccionando la opción Generación de Números Aleatorios. Allí se configuró a una variable con distribución uniforme, estableciendo parámetros entre 100 y 999.

3. Organizar de mayor a menor las empresas de acuerdo al número aleatorio asignado para cada una de ellas.

Estrato Descripción Cantidad Porcentaje Muestra

Micro 0 < Activos Totales <= 500 SMLV 164 58,16% 28

Pequeñas 500 SMLV < Activos Totales <= 5000 SMLV 98 34,75% 17

Medianas y Grandes Activos Totales > 5000 SMLV 20 7,09% 3

282 100,0% 48

MUESTREO ESTRATIFICADO

TOTALES

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4. Aplicar el cuestionario a las empresas con mayor número aleatorio seleccionadas de acuerdo a la cantidad establecida por estrato.

5. Sustituir las unidades seleccionadas (llegado el caso que no contesten, cambien de domicilio o se nieguen a participar) por la siguiente que se encuentre en el orden establecido.

En el Anexo H se encuentran los números aleatorios asignados a las empresas y la organización de ellas según lo planteado. 3.5. CONSTRUCCIÓN DEL SOFTWARE DE APLICACIÓN 3.5.1. Descripción del aplicativo. El Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos Prado – MMGP consiste en un cuestionario de 40 preguntas que determinan el nivel de madurez en el cual se encuentra la organización. Cada respuesta dada por la empresa equivale a una puntuación previamente establecida, tal y como se indica en el documento obtenido de la página web (Prado, 2014). No obstante, el cálculo del nivel de madurez en la organización se hace tedioso ya que el tiempo disponible por la empresa para la realización de este diagnóstico es muy ajustado. Por lo tanto, se optó por construir un aplicativo usando las herramientas disponibles en Microsoft Excel ® para la programación del formulario mediante la opción Visual Basic ®. Estas herramientas facilitarían la determinación del nivel de madurez de la organización una vez finalizado el cuestionario. Además, reduciría tiempo en la tabulación y evaluación estadística de los datos ingresados por cada empresa para su posterior análisis. Por último, la construcción de este aplicativo permitió darle a conocer a la empresa evaluada un informe con el diagnóstico de madurez empresarial al momento de hacer la evaluación. Esto proporcionó a las organizaciones una mirada en retrospectiva de lo que les hace falta para llegar a incorporar la gestión de proyectos de manera óptima en sus compañías. 3.5.2. Interfaz y código de programación. Visual Basic ® es una herramienta dinámica muy sencilla de utilizar que implementa UserForm (ventana o formulario) para el desarrollo del aplicativo. En este caso, se aplicó una interfaz muy interactiva con el usuario (Ver Anexo I) con unas restricciones las cuales impedían salirse de éste por error. El aplicativo es muy sencillo de utilizar y facilita el ingreso de la información dada por las empresas.

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El código de programación implementado en cada ventana fue complejo, por lo que se requirieron sentencias complejas y únicas con el fin de facilitar el ingreso y generación de los resultados. En el Anexo J se evidencian los códigos de programación para cada ventana del formulario. 3.5.3. Generación del informe de diagnóstico. Una de las ventajas de este software es que genera automáticamente un informe con los resultados obtenidos por cada empresa. Por lo tanto, es la empresa quien decide si desea ver los resultados específicos o no, ya que una vez se termina el cuestionario automáticamente se borran los datos de la empresa. En el Anexo K existe un ejemplo de los informes generados a las organizaciones, pero se restringe la publicación de los datos referentes a las demás empresas.

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4. DIAGNÓSTICO DE MADUREZ EMPRESARIAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS

4.1. INTRODUCCIÓN DEL CAPÍTULO La mayoría de los empresarios colombianos ven a la investigación como un evento apartado de la realidad, en donde los conocimientos adquiridos no logran materializarse para beneficio de sus procesos. Este paradigma se ha formado en las mentes gerenciales porque las universidades han trabajado aisladamente de la sociedad civil en los últimos años. Por consecuencia de ésta problemática la ejecución del diagnóstico estuvo rodeada de diversas dificultades. Se pensaría que con los grandes avances científicos y tecnológicos, las empresas estuvieran más abiertas a colaborar en temáticas de investigación empresarial, pero la realidad es diferente. Algunas empresas se negaron a la aplicación de éste diagnóstico, otras establecieron trabas burocráticas o prórrogas de tiempo para atender a las peticiones planteadas. A pesar de todas estas circunstancias, en este capítulo se exponen los resultados obtenidos en el diagnóstico en gestión de proyectos con base al modelo de madurez de Prado – MMGP, siendo pertinente exaltar a las empresas que formaron parte de esta investigación, que compartieron sus experiencias y expectativas frente a la mejora en la dirección de los proyectos de construcción en el municipio de Neiva. 4.2. APLICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 4.2.1. Descripción del trabajo de campo. El diagnóstico en gestión de proyectos con base al modelo de madurez empresarial de Prado MMGP fue aplicado en las empresas constructoras del municipio de Neiva entre los meses de febrero y abril del año 2017 (aproximadamente tres meses). Éste tuvo una duración un poco extensa debido a dificultadas ajenas al proyecto que prologaron el tiempo planeado de la actividad. Los problemas encontrados en el estudio de campo fueron:

Trabas burocráticas al momento de aplicar el diagnóstico a empresas medianas y grandes, las cuales solicitaban cartas u otorgaban citas a fechas largas que algunas veces no podían atender por asuntos internos de la organización.

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Datos incorrectos o desactualizados de la empresa respecto a la dirección de residencia y los números telefónicos, dando lugar al reemplazo y/o sustitución de la unidad muestral seleccionada aleatoriamente.

Disponibilidad de las empresas para atender ésta solicitud, en donde el personal a cargo era muy poco y la mayoría del tiempo se encontraban ocupados, llevando a realizar varias visitas para obtener la información de la organización.

Rechazo absoluto en la aplicación del cuestionario por motivos de disponibilidad de tiempo, negatividad ante la investigación o desconfianza respecto a los entrevistadores.

El promedio de tiempo gastado por la organización para la realización del cuestionario estuvo en un rango de 20 a 25 minutos. El método de aplicación fue combinado debido a la disponibilidad de tiempo, siendo una encuesta autoadministrada en algunos casos o como entrevista en otros. Además, el entrevistador jugó un papel de apoyo a modo de asesor en el lenguaje técnico en gestión de proyectos que para algunas empresas no era muy común. 4.3. LISTADO DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Las empresas que hicieron parte de ésta investigación se observan en la Tabla 13. Aunque no se revelarán los resultados obtenidos por cada organización debido al tratamiento de información confidencial, es relevante resaltar a las empresas que prestaron unos minutos de su tiempo para apoyar la tarea investigativa de los ejecutores del proyecto.

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Tabla 13. Listado de empresas constructoras participantes en el diagnóstico

Fuente: Autores. 4.4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

4.4.1. Análisis cualitativo de la experiencia. La aplicación del cuestionario a las empresas seleccionadas en el marco de esta investigación permitió evidenciar algunas problemáticas pertinentes de mencionar en este proyecto:

El cuestionario aplicado fue tomado de la traducción ofrecida en la página web del modelo de madurez en gestión de proyectos Prado – MMGP. Sin embargo, la traducción tenía algunos errores que no fueron cambiados para la aplicación por motivos de derechos de autor.

Empresa Tamaño Empresa Tamaño

PROHUILA Grande CONSECOLSAS Micro

Ingeaguas y Pozos Pequeña Proyecont Micro

Fordtega Ingeniería e Inversiones Pequeña Constructora San Diego Micro

DMR Construcciones Pequeña PROCONSA Micro

Bahamon Jaramillo & CIA Pequeña AUGURA Micro

JS Arquitectura Pequeña SISMECON Micro

ERFOLG Ingeniería Pequeña Service reparaciones de Colombia Micro

Ingnova Group Pequeña Desarrollo Verde Micro

Andalucía Pequeña Electromecanicos Micro

Servigas Pequeña Calima Construcciones Ltda Micro

Construye CB Pequeña INGENIERÍA Y SERVICIOS SANPAR Micro

Incoint Pequeña Natural Gas Group Micro

SIMEC Pequeña Procon Micro

Constructora Neiva La Nueva Grande M&M Ingeniería Civil Micro

Inversiones Alsama Pequeña Casa Constructora Micro

Inversiones Tres Orquídeas Pequeña Mariana CA Micro

Aranzazu Micro Inversiones Villa de Rivera Micro

Eléctricos y Civiles Constructores Micro Salazar Cortés Servicios Integrales Micro

INCOVICON Mediana PROSERVICE Micro

Raelja Ingenieria Pequeña INDISTEC Ingeniería Micro

CACHANTI Micro ALGOR Micro

Outsorcing Micro ARKGOX Micro

Inversiones y Construcciones VP Micro F y S Construcciones Pequeña

CONSTRUSERVICIO NEIVA Micro SINCO Pequeña

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Las empresas evaluadas plantearon una serie de inquietudes respecto a la baja participación de las universidades locales en la solución de problemáticas particulares de la región.

En la aplicación del diagnóstico, se evidenciaba que los encargados de responder a la encuesta confundían la parte de capacitaciones, estructura organizacional o innovación con otros aspectos que no hacen parte de la gestión de proyectos, por lo tanto lo evaluaban con un nivel alto sin tenerlo evidentemente.

La metodología del modelo de madurez en gestión de proyectos Prado – MMGP presenta una dificultad en la aplicación: las respuestas dadas por las empresas son subjetivas y no se ajustan a la realidad de la empresa.

En las empresas evaluadas no se evidencia la implementación de las metodologías respectivas a la gestión proyectos. No obstante, las respuestas otorgadas tuvieron un alto porcentaje debido a que manejan sus proyectos empíricamente.

4.4.2. Análisis por tamaño de las empresas. La aplicación del diagnóstico otorgo resultados múltiples, por lo tanto se hace uso de las herramientas estadísticas para el análisis de los diferentes estratos evaluados. En la Tabla 14 se describen los resultados en términos del nivel de madurez promediado de los datos otorgados por la empresa en términos de la media y la varianza. Tabla 14. Resultados del diagnóstico por estrato muestral

Fuente: Autores. De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación del modelo se puede concluir: a) El estrato con mayor valoración promedio corresponde a las medianas y

grandes empresas. b) El estrato con menor nivel de madurez son las microempresas. c) La media en cada uno de los estratos aumenta a medida que crece la cantidad

de activos de la empresa, es decir, las microempresas (que poseen un capital relativamente bajo) tienen una valoración de madurez baja a comparación de las empresas pequeñas, medianas y grandes.

d) La variabilidad de los datos en las microempresas es muy alta en comparación con los demás estratos. Esto se debe a que posiblemente existieron valores atípicos que sesgaron los resultados. Este análisis se hará más adelante.

Estrato Porcentaje Media Varianza

Micro 58,16% 2,38 1,32

Pequeñas 34,75% 3,22 0,77

Medianas y Grandes 7,09% 3,57 0,66

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4.4.3. Análisis general del sector. Con base a los resultados mostrados en la Tabla 13, se aplicaron las siguientes fórmulas para el cálculo de la media y la varianza muestral:

∑

∑

Donde es el porcentaje de la población correspondiente a cada estrato. Los resultados generales de las empresas evaluadas en gestión de proyecto fueron:

Para entender mejor la distribución de los datos se realizó la Tabla 15, en donde se observa la agrupación de los datos de acuerdo al nivel de madurez alcanzado por las empresas en gestión de proyectos. Con base a ello, se construyó el histograma de frecuencias de la Figura 5. En ella se graficó una aproximación de la línea que sigue la distribución normal. Tabla 15. Tabla de frecuencias por nivel en la evaluación diagnóstica

Fuente: Autores.

Niveles Rango Frecuencia

Nivel 1 [1,2) 15

Nivel 2 [2,3) 11

Nivel 3 [3,4) 14

Nivel 4 [4,5) 8

Nivel 5 [5] 0

52

Figura 5. Histograma de frecuencias de la evaluación diagnóstica

Fuente: Autores. A pesar que la tabla de frecuencias permitió realizar un análisis de la distribución de los datos, fue necesario aplicar una herramienta estadística conocida como Diagrama de Caja (Figura 6). En esta gráfica se observan que el “grueso” de los datos se encuentra entre el cuartil 1 (Q1) y el cuartil 3 (Q3). Sin embargo, los valores atípicos representados en las líneas que emergen de la caja, sustenta la gran variabilidad encontrada en el análisis anterior, haciendo que la media posea un sesgo hacia la izquierda.

53

Figura 6. Diagrama de caja de los datos de la evaluación diagnóstica

Fuente: Autores. 4.4.4. Análisis específico del sector. La valoración promedia obtenida por medio de la aplicación de la fórmula propuesta en el modelo Prado – MMGP ofrece un punto de vista cuantitativo de los posibles niveles de madurez en los que se encuentran las empresas constructoras del municipio de Neiva. Sin embargo, el Perfil de Adherencia otorga otro punto de vista de éste sector ya que por medio de él se puede visualizar el nivel de madurez que más adherencia poseen las empresas evaluadas. En la Tabla 16 se observa la media de puntajes obtenidos por las empresas encuestadas en cada nivel de madurez. Según la calificación promedio obtenida, no existe una adherencia clara a un nivel en específico. Si bien, el puntaje en cada nivel es muy similar, no se encuentra arraigado a ningún nivel determinado, esto quiere decir que las empresas han encausado sus esfuerzos en abarcar las

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diferentes dimensiones de madurez en gestión en proyectos dejando a un lado la complementación integral de los niveles de madurez. Tabla 16. Perfil de adherencia promedio de las empresas diagnosticadas

Fuente: Autores Por otra parte, el perfil de adherencia indica lo que falta por realizar a la empresa para lograr cumplir con los requerimientos exigidos en los niveles de madurez. Según las calificaciones por pregunta, se tienen las siguientes:

En el segundo nivel, la que obtuvo menor calificación fue la relacionada con la capacitación del personal en estándares internacionales. Esto se debe a que la mayoría de las empresas evaluadas no tiene la capacidad financiera para contratar un profesional con estas características, u ofrecer capacitaciones para sus empleados.

En el tercer nivel, las preguntas referentes a la existencia de una metodología alineada a los estándares internacionales y el funcionamiento adecuado de una PMO (Project Management Office) son las que tuvieron una menor valoración en el diagnóstico. La causa probable es la ausencia, anteriormente planteada, de una metodología que siga éstos modelos en las empresas evaluadas.

En el cuarto nivel, se evidencia la falta de incentivos y apoyos para que el personal se capacite y se certifique en éstos estándares. Igualmente, la capacidad financiera, la alta rotación de personal y la ausencia de un sistema de incentivos son los motivos por los que se incumplió en este ítem.

En el quinto nivel, las empresas alcanzaron una puntuación deficiente en casi todas las preguntas, ya que en este nivel se necesita tener una mejora continua y un nivel de excelencia en los procesos desarrollados en los niveles anteriores, por lo que la mayor parte de las empresas no alcanzaron una buena calificación.

De acuerdo a las observaciones hechas en el trabajo de campo realizado se puede inferir que tan solo una de las 65 empresas evaluadas (entre el estudio preliminar y la evaluación diagnóstica) está implementando los estándares internacionales en gestión de proyectos, aunque existen un pequeño grupo de empresas que están haciendo un esfuerzo. No obstante, las empresas

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2 48,2

3 45,3

4 48,4

5 33,5

PERFIL GRIP

NivelPuntos

Obtenidos

Perfil de Adherencia

55

constructoras por medio de las necesidades provenientes de las experiencias vividas en la ejecución de proyectos, han estado desarrollando estrategias y herramientas que sin saberlo se acercan a éstos modelos, de allí que la puntuación en muchas de ellas haya sido alto.

5. EVALUACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA APLICABLES AL PROBLEMA

5.1. INTRODUCCIÓN DEL CAPÍTULO

La actividad económica de las empresas constructoras los obliga a desarrollar proyectos, los cuales constituyen el eje más importante de su estrategia organizacional. No obstante, a pesar de la relevancia de la gestión de proyectos en la empresa el diagnóstico aplicado dio como resultado una valoración regular preocupante. Esta inquietud se debe a que una gran mayoría de las empresas consultadas maneja recursos públicos, siendo de interés general. La ingeniería humana ha sido capaz de resolver éstas problemáticas con herramientas metodológicas que otorgan a cualquier empresa la capacidad de desarrollar proyectos a gran escala en cualquier parte del mundo. La selección y recomendación de estos instrumentos para dar solución a la discusión presentada hace parte importante en esta investigación, porque luego de un diagnóstico siempre se da cabida a la realización de un plan de acción que consienta corregir los errores descubiertos en la evaluación. En este capítulo se hará mención de dos herramientas dentro de la ingeniería de proyectos que podrían dar soluciones a las empresas constructoras del municipio de Neiva. Cabe recordar que en la actualidad existen muchas otras metodologías eficientes, pero en ese se mencionan las dos por criterios netamente subjetivos. 5.2. EVALUACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS APLICABLES A partir de la necesidad de instaurar una metodología para la gestión de proyectos complejos de carácter mundial, se han creado y divulgado un número importante de metodologías, herramientas y estándares que le permiten a cualquier empresa desarrollar proyectos de grandísima proporción en cualquier parte del globo terráqueo. No obstante, seleccionar una de ellas parece ser un trabajo complicado para una empresa que posee poca información sobre la gestión de los proyectos. Por lo tanto, se ha seleccionado dos de éstas herramientas con el fin de dar a conocer su importancia en los desarrollos de proyectos. En primera instancia, se eligió la metodología del PMI ® (Project Management Institute) denominada PMBOK ®. Los criterios de selección fueron los siguientes:

De las metodologías existentes, éste es la más importante a nivel mundial.

Los estándares han sido aplicados a diferentes sectores económicos con resultados excelentes.

El PMI ® es una institución mundialmente reconocidas por la comunidad empresarial y académica.

La segunda herramienta elegida es Last Planner System, la cual hace parte de la filosofía Lean Construction. Los criterios de selección fueron los siguientes:

Esta metodología no hace parte del conjunto de herramientas estandarizadas, pero ofrece un punto de vista diferente para la solución de los problemas en gestión de proyectos.

Al ser parte de la filosofía Lean (cero desperdicios) hace accesible la articulación con otras de sus herramientas, permitiéndole a la empresa mejorar en otros aspectos.

Es una metodología especialmente aplicable en el sector de la construcción. A continuación se describen los elementos más importantes para la implementación de estos modelos. 5.3. METODOLOGÍA DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: PMBOK La formulación de un plan de acción siguiendo los estándares del PMBOK ® requiere de un conocimiento específico en las áreas de la gestión de proyectos. No obstante, estas herramientas ofrecidas por el PMI son adaptables y flexibles, por lo que una persona con un pequeño bagaje de experiencias en la dirección de proyectos podría implementarlo en su organización. A continuación se plantean una serie de pasos que podría seguir la empresa constructora para implementar la gestión de proyectos según los estándares del PMBOK: 1. Aplicar un modelo de madurez en gestión de proyectos que se adecue a los

proyectos efectuados por la empresa. La evaluación obtenida en este proyecto podría servir de guía en el diagnóstico.

2. Identificar lo que le hace falta a la organización para alcanzar cada uno de los niveles de madurez.

3. Implementar los procedimientos establecidos en el PMBOK hasta alcanzar un nivel de madurez superior. Estos procedimientos se encuentran resumidos en la Figura 7, en donde se plantean un grupo de procesos que van relacionados con las áreas del conocimiento en la dirección de proyectos.

4. Mejorar constantemente los procesos en gestión de proyectos de acuerdo a las experiencias vividas.

Aunque la implementación de éstos estándares se resumen en unos sencillos pasos, cabe mencionar que para alcanzar los procedimientos se requiere de una inversión en tiempo, capacitaciones, personal y recursos financieros con el fin de lograr ejecutar proyectos más eficientemente.

Figura 7. Correspondencia entre grupo de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

Fuente: (PMI, 2013). PMBOK ®, Quinta Edición, Página 60.

5.4. METODOLOGÍA LEAN CONSTRUCTION: LAST PLANNER SYSTEM La metodología Last Planner System consiste en que el “último planificador es la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo” (Pons Achell, 2014). Tradicionalmente, se construye siguiendo un sistema Push, en donde las necesidades de la cabeza organizacional empujan la producción, generando cuellos de botella, desperdicios en tiempo y materiales, entre otro. Mediante el último planificador se espera un sistema Pull, en donde de acuerdo a la capacidad de producción y al avance seguido en el Plan Maestro se establezca la dinámica en la construcción y se aprovechen al máximo los recursos. En esta metodología existen similitudes en los estándares para la gestión de proyectos. En la Figura 8 se observan la constitución del Plan Maestro en un proyecto de construcción. Allí se plantean diversos niveles de planificación, un sistema de seguimiento y control en la ejecución del proyecto denominado Porcentaje del Plan Completado (PPC), en donde el último planificar desarrolla planes de acción cada semana si no se cumple con las metas establecidas, así mismo programa las actividades a ejecutar la siguiente semana. Además, existen reuniones constantes entre los responsables para hacer discusión sobre los problemas encontrados y plantear mejoras continuas en sus procesos, algo muy similar al tema de Lecciones Aprendidas en la dirección de proyectos. Figura 8. Planificación del proyecto usando Last Planner System

Fuente: (Pons Achell, 2014)

6. CONCLUSIONES

El grupo de expertos concertó que el aspecto más crítico en el sector de la construcción del municipio de Neiva es la Gestión de Proyectos, asegurando que una gran mayoría de los problemas en las obras civiles se debe a la falta de planificación y control de los proyectos.

Los expertos también plantearon la posibilidad que el aspecto Estrategias de Ingeniería pudiera ser crítico, siendo pertinente su evaluación en las empresas constructoras de Neiva. Sin embargo, por limitaciones temporales y económicas, no se realizó la evaluación.

Durante la ejecución del panel de expertos, las problemáticas planteadas fueron depuradas con una puntuación muy apretada, es decir, todas tenían una relevancia importante en los problemas desencadenados en la construcción de una obra civil.

Existe una problemática oculta que va de la mano con la situación actual del país, en la cual podría deducirse a la relacionada con la corrupción en las obras civiles. No obstante, esto no es materia para este estudio.

El modelo de madurez en gestión de proyectos Prado – MMGP es el adecuado para la aplicación del diagnóstico en las empresas constructoras del municipio de Neiva, debido a su gratuidad, facilidad y adaptabilidad en los lineamientos de ésta investigación.

La construcción de un aplicativo mediante las herramientas de Excel facilitó el trabajo de campo y constituyó una forma de sensibilizar a la organización gracias al informe generado inmediatamente después de la evaluación diagnóstica.

La unidad muestral del proyecto fueron 48 empresas constructoras de una población o universo de 282. Sin embargo, los datos otorgados por la Cámara de Comercio de Neiva no fueron verídicos al momento del trabajo de campo, pudiéndose afectar los diseños realizados o en futuras investigaciones.

Las microempresas obtuvieron la menor calificación del estudio, esto podría deberse a la baja capacidad financiera en éstas organizaciones a comparación de las empresas medianas y grandes, donde su puntaje es relativamente alto.

En promedio, la evaluación de madurez en gestión de proyectos es de 2,76 ± 0,138. Este resultado evidencia la mínima importancia dada por las empresas constructoras en la gestión de sus proyectos. Se supone que la valoración

debe ser alta en un sector en donde las estrategias organizaciones deben ir acorde a la consecución de proyectos, pero la puntuación obtenida deja ver que aún falta mucho por desarrollar en este aspecto.

El perfil de adherencia indica que las empresas no han superado aún el primer nivel de madurez, pero se tiene un gran avance en todos niveles en donde hace falta incorporar esfuerzos específicos para lograr un alto grado en la dirección de proyectos.

El plan de acción para el mejoramiento en la gestión de proyectos debe ir encaminada en dos aspectos: la implementación de estándares internacionales como la Guía del PMBOK diseñada por el Project Management Institute; así mismo se deben incorporar otras metodologías que se articulen con estos estándares, tal es el caso de Last Planner System, una metodología basada en la filosofía Lean de cero desperdicios.

7. RECOMENDACIONES

Diagnosticar el aspecto Estrategias de Ingeniería, debido a que se evidencia ser un aspecto crítico en la ejecución de obras civiles en la municipio de Neiva.

Analizar los factores de riesgo y problemáticas locales que posee el sector de la construcción en el municipio de Neiva, con el fin de realizar un estudio más específico del sector constructor.

Verificar y actualizar los datos relacionados con las empresas de Neiva para permitir la realización de estudios sin errores inherentes al investigador. Esta tarea es responsabilidad de la Cámara de Comercio local.

Enfocar este diagnóstico en otros sectores económicos que manejen proyectos en el municipio de Neiva.

Construir proyectos de investigación en donde se involucre un gran número de microempresas, debido a que éstas corresponden al mayor porcentaje en los diferentes gremios, y en la mayoría de casos son omitidos por el hecho de no tener suficiente capital.

Romper los paradigmas que tiene la universidad y las empresas del municipio de Neiva, ya que ambas necesitan el apoyo mutuo para el desarrollo social y productivo de la ciudad. Por lo tanto, se invita a las empresas a abrir sus puertas a los proyectos que tienen las universidades, y las universidades tienen el deber investigar, aplicar e incorporar herramientas para el mejoramiento de la capacidad productiva de las empresas de Neiva.

Implementar las herramientas mencionadas (PMBOK y Last Planner System) para mejorar la dirección de proyectos en las empresas constructoras.

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