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DILEMA ÉTICO NA DEMISSÃO DE UM VENDEDOR

www.espm.br/centraldecases

Preparado pelo Prof. José Luís Cavalheiro Penelas, da ESPM-RS.

Recomendado para as disciplinas de: Gestão de Operações de Vendas,

Responsabilidade Social.

reservados ESPM.

Dezembro 2009

www.espm.br/centraldecases

DILEMA ÉTICO NA DEMISSÃO DE UM VENDEDOR

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RESUMO

do que apenas um colapso em suas vendas. Este caso coloca em confronto o caráter -

para encarar.

PALAVRAS-CHAVE

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Apresentação

passado pelos cargos de vendedor e de supervisor de vendas em um grande grupo nacional de produtos de consumo comercializados através de supermercados, ataca-distas e distribuidores em todo o país. Como vendedor, Pereira foi responsável pelo atendimento a vários clientes

volvimento das marcas da empresa e para a melhoria do relacionamento com clientes.

com os demais membros da equipe. Durante o período em que atuou como supervisor, sua equipe demonstrou ele-

da equipe de vendas quanto dos clientes. Por conseguinte, a ninguém causou surpre-sa que a promoção ao cargo de Gerente de Vendas tenha vindo em tão curto espaço de tempo: com menos de um ano na função, Pereira recebeu nova promoção.

-das no Rio Grande do Sul, obtendo, novamente, robustos resultados de crescimento em todas as categorias de produtos.

Catarina, substituindo Inácio Filho que estava se aposentando, foi recebido como mais

problemas de Pereira no estabelecimento de uma política de preços que reduzisse -

lizados nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.

“guerra” no mercado, ofertando os mesmos produtos com preços diversos, o que fazia

se intrometer na formação dos preços de seus parceiros. Pereira tinha a intenção de erradicar essa disputa por duas razões básicas: A primeira é que acreditava na necessidade de gestão de preços como es-tratégia de produto a ser gerenciado pelo fabricante, não pelo atacadista/distribuidor.

da proposta de valor e que este precisava estar adequado ao valor percebido pelo público-alvo. Caso os atacadistas vendessem com margens inferiores, a percepção

-

A segunda, advinda da corrosão das margens de lucro por preços deprimidos,

dos clientes, por conseguinte redução de capacidade de compras e vendas. Esta si-

Pereira entendeu que o convite lhe possibilitaria controlar as políticas -

cios nessas áreas. O convite foi aceito imediatamente, e Pereira partiu para uma reunião na sede


de sua empresa, localizada na cidade de São Paulo, onde se encontraria com o Diretor Comercial para receber as orientações e informações sobre a nova área pela qual esse se responsabilizaria.

difícil decisão gerencial ligada ao desempenho de um antigo vendedor dessa região que ora assumia.

A nova equipe

Carlos Santos era o dedicado Diretor Comercial da empresa que foi seu primeiro e único emprego. Formado em química, ingressou na área de produção como esta-

de gestão na Universidade de Lausanne na Suíça, era conhecido por conduzir de forma centralizadora e detalhista suas ações. Os clientes tinham a tranquilidade de que as políticas da empresa não osci-lavam conforme os humores do mercado e de que eram baseadas em uma estraté-gia estruturada e ponderada, que considerava uma série de fatores tais como: gestão

Com o passar do tempo, os clientes passaram a ser “educados” a fazer ne-

eram impressos pela gestão de Carlos e que permeavam sua equipe de trabalho. Dessa forma, todos os gestores regionais comungavam deste mesmo estilo e esta-

na maioria das vezes, tomassem as decisões de forma isolada, o faziam dentro dos parâmetros impostos pela direção comercial. Não eram toleradas indisciplinas e condutas não apropriadas. Carlos conhecia um a um, cada membro da equipe, e as peculiaridades de cada região, seus principais clientes e concorrentes, as estratégias utilizadas

-

e formulação de perguntas.

de cada setor de vendas.

da matriz da empresa participavam como multiplicadores, para lançamen-tos de campanhas de vendas, divulgação de resultados e acompanhamento de performance das áreas. Bons resultados eram comemorados através

indicadores de vendas e market share (pesquisas AC Nielsen) eram divulgados

de vendas aos gerentes regionais.-


fone. Diariamente, Carlos contatava pessoalmente cada um, propondo ações, ouvindo

-

mente, uma oportunidade de conhecer a percepção do diretor sobre os membros da nova equipe que Pereira viria a gerenciar, além de discutir a gestão estratégica de preços para a região sul. Durante a conversa com Carlos, Pereira repassou os temas de seu interesse

-

e os funcionários, sobre pontos fortes e oportunidades de melhoria de performance que eram levantadas pelo gerente e/ou supervisor, durante o trabalho de campo realizado com os vendedores. Gerentes e supervisores devem, obrigatoriamente, passar ao menos dois dias

-

-dor, através de uma discussão entre o gerente\supervisor e o vendedor. Há um for-

nos pontos a melhorar por parte do vendedor e que servirá para follow-up (acompa-

toramento do trabalho de toda a equipe. Foi difícil para Pereira entender os problemas relatados por Carlos quando foi

o litoral norte catarinense, compreendida entre o município de São José, município

de Blumenau, Joinville e Brusque.

-sição e reposição de produtos. A análise de potencial de mercado para os produtos da empresa indicavam que a região do litoral norte, onde estava sediado Inácio, deveria responder por 40% das vendas do Estado, mas havia se estabilizado em menos de 30%.

-blema de “importação” de atacadistas e isso vinha impossibilitando que seus clien-

atacadistas/distribuidores de outras áreas, notadamente do Paraná, reduziam a com-petitividade dos clientes locais. Pereira imaginou que o setor precisasse de um “choque comercial”, com ações


promocionais que possibilitassem aos atacadistas/distribuidores locais tornarem-se competitivos contra os concorrentes de outras regiões. Este choque mudaria o estado anímico de Inácio e das equipes de vendas

além disso, um maior regramento sobre os preços e políticas comerciais dos atacados/-

lizar a atuação dos vendedores do canal indireto ao disputar contra os concorrentes da indústria, não entre si. Entretanto, antes que Pereira pudesse apresentar seus planos futuros para a re-gião de Inácio, Carlos tomou a palavra e esclareceu que a performance de Inácio vinha

o gerente anterior, que se aposentara, defendia Inácio, apresentando argumentos

dos motivos pelos quais a aposentadoria de Silas ocorresse de forma tão repentina,

Segue um resumo da conversa mantida entre Carlos e Pereira sobre o vendedor Inácio:

perguntou Pereira.— Não sei. O Silas sempre alegava que a culpa era da força do atacado para-naense na região, mas para mim, tem alguma coisa errada, os outros vende-

a mesma coisa. Não posso manter alguém assim no meio da equipe, ele

para o Silas demiti-lo e colocar alguém novo no lugar dele, mas não deu tempo para isso. Acho que o melhor é que tu liquides este assunto e vamos começar

— Entendo, Carlos. Acho que realmente deve haver alguma coisa errada com o Inácio, mas não é possível ele ter esquecido tudo o que sabia. Eu o conheço

se relaciona muito bem com os clientes e “fala” a mesma língua do pessoal de lá, porque é natural da região. Outro aspecto importante a ser considerado é que não posso entrar em uma nova área e, antes mesmo de trabalhar com o

errado, mas gostaria de ter um período para analisar com prioridade a região e,

de Inácio e sobre a conversa que tivera com Carlos. Ficou feliz por ter tomado a deci-


de outras pessoas. Se tivesse aceitado a determinação de Carlos em demitir Inácio, sem sequer ter uma oportunidade de conversar e entender o que ocorria, carregaria para toda a vida o peso dessa decisão. A primeira visita de trabalho a ser realizada com a nova equipe foi agendada, obviamente, com Inácio. Pereira estava ansioso por entender o que acontecia e mostrar

Ele acreditava no potencial do ser humano e que cada um tem uma capacidade que

e um café, seguiram na sistemática de atendimento do vendedor, visitando pontos de vendas e alguns clientes atacadistas e supermercadistas. Já nas primeiras visi-

- --

para essas. Todas, certamente, atividades que Inácio dominava, mas que não praticava

Reuniram-se na cafeteria do hotel:— Tenho uma boa impressão de ti, Inácio, decorrente de todas as reuniões e contatos que tivemos. Tu sempre foste muito atencioso e me pareceu um pro-

mas vamos chegar a esses logo mais. -

-mos um share de prateleira inferior aos nossos concorrentes, além de estarmos fora de pricingde Cliente, que traz todas as informações para que possas realizar uma pro-posta interessante de vendas. Quero que me esclareças o que está acontecen-

— Desculpe, Pereira, o Silas estava sabendo de tudo, e eu deveria ter te con- -

na verdade, espera o pior. A doença não tem cura e sua progressão

atendidos em termos de acompanhamento médico. Inácio informou que todo o acom-

receber tratamento. Lá, os mais modernos recursos estavam sendo utilizados na busca da melhoria de qualidade de vida. Quem sabe aconteceria algum milagre. Toda essa

Pereira, mesmo sentindo-se péssimo por isso, lembrou a Inácio que muito


a empresa lhe permitia através do plano assistencial e que, caso necessitasse de au-

ser enfrentado com atitude e esperança.

-

atitudes.

precisas ter atitude correta e estar sempre envolvido com o que está fazendo.

mantenhas informado, mas preciso de teu comprometimento quanto aos resul-tados da empresa.

-gião, pois sabes como este setor é importante para nossa equipe. Tu te com-

-

Inclusive garantindo atendimento aos clientes através de teus colegas, mas

e buscar uma recuperação na área.

-vas e campanhas para os clientes. A preocupação de Pereira era que Inácio tivesse

-

com sua família.

-

plano assistencial da empresa (Pereira conseguiu que ele mantivesse o plano pelo pe-ríodo em que a criança necessitasse). Passados dois anos, Pereira e Inácio se encontraram em uma visita desse

-ra, sensibilizado, agradeceu as palavras de Inácio que lhe tiraram um pouco do peso


Questões para discussão

-

para si o risco dessa decisão, podendo alegar que a escolha era de Carlos e que não

4. Discuta o papel da empresa em relação ao caso apresentado: que ações poderiam

5. Em relação aos métodos de acompanhamento de vendedores, adotados pela em-

caso.

Inácio.

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