Dissertação de Mestrado em Cidadania Ambiental e ...

Maria Alcide Gonçalves da Mota Baptista Pinto

GOVERNÂNCIA COLABORATIVA PARA A PRESERVAÇÃO E VALORIZAÇÃO DOS

SERVIÇOS DOS ECOSSISTEMAS E DA BIODIVERSIDADE DA SERRA DA

ABOBOREIRA: PROPOSTA PARA UMA GESTÃO SUSTENTÁVEL

___________________________________________________

Dissertação de Mestrado em Cidadania Ambiental e

Participação

JUNHO 2011

Prof. Dr. Ulisses Miranda Azeiteiro, Universidade Aberta

Prof. Dr. João Honrado, FCUP

DECLARAÇÃO

Declaro que esta dissertação é o resultado da minha investigação pessoal e

independente. O seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente

mencionadas no texto, nas notas e na bibliografia.

O candidato,

____________________________

Porto, ___ de _________ de 2011

Declaro que esta Dissertação intitulada Governância Colaborativa para a

Preservação e Valorização dos Serviços dos Ecossistemas e da Biodiversidade

da Serra da Aboboreira: Proposta para uma Gestão Sustentável se encontra em

condições de ser apresentada a provas públicas.

O(A) orientador(a),

_____________________________________

Porto, _____ de __________________ de 2011

Da presente tese, encontram-se submetidos para publicação dois artigos:

HONRADO, J., GONÇALVES, A., AZEITEIRO, U.M., (submetido para publicação).

Collaborative Governance for the Preservation and Valorization of the Ecosystem

Services and Biodiversity in Serra da Aboboreira: sustainable planning

instruments and biodiversity conservation in GONÇALVES, F., PEREIRA, R.,

LEAL FILHO, W., AZEITEIRO, U.M., (Eds.) (2011). Contributions to

Sustainability “in the series Umweltbildung, Umweltkommunikation und

Nachhaltigkeit - Environmental Education, Communication and Sustainability,

Peter Lang

HONRADO, J., BARROS, A., SILVA, A., GONÇALVES, A., AZEITEIRO, U.M.,

(submetido para publicação). Biodiversidade, Serviços de Ecossistema e Bem-

estar Humano. Uma Reflexão Centrada na Educação Ambiental para a Saúde e a

Sustentabilidade in PEREIRA, R., GONÇALVES, F., AZEITEIRO, U.M., (Eds)

(2011). Actividades Práticas em Ciência e Educação Ambiental II. Colecção

Horizontes Pedagógicos. Edições Piaget.

Permaneça perto do Grande Espírito.

Mostre grande respeito pelos outros seres.

Dê assistência e carinho sempre que for preciso.

Seja verdadeiro e honesto em todos os momentos.

Faça o que você sabe ser certo.

Preze pela saúde de sua mente e corpo.

Trate da terra e tudo que nela habita com respeito.

Tenha total responsabilidade por seus actos.

Dedique uma parte de seus esforços por um bem maior.

Trabalhe em conjunto para o benefício de toda a humanidade.

Dez Mandamento Índios

AGRADECIMENTOS

Neste percurso de aprendizagem e construção de oportunidades, há actores que

nos marcam e nos proporcionam oportunidades de crescer e ser:

Aos orientadores Prof. Ulisses Miranda Azeiteiro e Prof. João Honrado pelo

acolhimento, pela confiança e todos os desafios profissionais proporcionados. Pela lição

de generosidade na orientação prestada.

À Drª Fantina Tedim e à Drª Elsa Coimbra pelos contributos e visões partilhadas.

Aos incondicionais afectos e apoios da Bebiana e da Bekas.

O meu Obrigado!

Resumo

Governância Colaborativa para a Preservação e Valorização dos Serviços

dos Ecossistemas e da Biodiversidade da Serra da Aboboreira: Proposta

para uma Gestão Sustentável


A democracia deliberativa impõe novos formatos de participação pública que

promovem um maior envolvimento dos cidadãos em processos complexos de tomada de

decisão. Esta nova forma de governância, por sua vez, vai exigir que a Administração

do território e as instituições democráticas adoptem novos modelos de gestão

permitindo maior partilha de poder, tornando o Estado parceiro do cidadão.

Por outro lado, as várias estratégias e políticas, em matéria de ambiente, reforçam a

necessidade do cidadão ser mais participativo e colaborante em acções para a

conservação da biodiversidade e a preservação dos serviços de ecossistemas que visam

o alcance do desenvolvimento sustentável e salvaguarda de um futuro comum.

A presente dissertação terá por objectivo ensaiar uma proposta de gestão participada

para a Serra da Aboboreira (Baixo Tâmega), através do instrumento Plano de Parceria

colocando em prática a boa governância.

Palavras-Chave: governância, gestão colaborativa, participação activa, cidadania,

plano de parceria, democracia deliberativa

i

Abstract

Collaborative Governance for the Preservation and Valorization of the

Ecosystem Services and Biodiversity in Serra da Aboboreira: sustainable

planning instruments and biodiversity conservation


The deliberative democracy implies new public participation forms that enhance a

bigger citizen’s involvement in the complex processes of decision making.

On the other hand, this new way of governance will demand that Public Administration

of the territory and the democratic institutions to adopt new management styles that

allows a wider shared power and that make the State and Citizens as partners.

Another issue are the several environment strategies and policies that reinforce the

citizen need of being more collaborative and participant in actions towards the

biodiversity conservation and the maintenance of the ecosystems services whose aim is

to achieve the sustainable development and to ensure a common future.

The present thesis has the mission to experiment a proposal of participatory

management for Serra da Aboboreira (Baixo Tâmega), through a Plano de Parceria

(Partnership Plan) as a tool to good governance.

keywords: governance, collaborative management, active participation, citizenship,

partnership plan, deliberative democracy

ii

ÍNDICE

Resumo .............................................................................................................................................. i

Abstract ............................................................................................................................................. ii

Índice de Figuras ..............................................................................................................................v

Índice de Tabelas ............................................................................................................................. vi

Siglas e Abreviaturas .................................................................................................................... vii

Introdução..........................................................................................................................................1

capítulo 1 . Governância Colaborativa e Gestão Sustentável – o que considerar?

1.1. Estado-de-arte ......................................................................................................................5

1.2 Governância e as questões da Participação Activa .....................................................7

1.2.1 Acerca da Governância .................................................................................................7

1.2.2 Participação pública como critério de qualidade da democracia? ...................... 10

1.2.3 O Processo Participativo – a work in progress ...................................................... 13

1.2.3.1 Interesses, Conflito e Consenso ...................................................................... 14

1.2.3.2 Empowerment ...................................................................................................... 17

1.2.3.3 A Comunicação na base do processo.............................................................. 18

1.2.3.4 Regras de Ouro – rumo ao sucesso do processo participativo .................. 20

1.2.3.5 Fases do processo em participação activa ..................................................... 22

1.2.3.6 A avaliação nos processos de participação activa ........................................ 24

1.2.4 Autarquias e Entidades Gestoras do Território – um novo desafio ..................... 26

1.3 Gestão e o Desenvolvimento Sustentáveis.................................................................. 29

1.3.1 Small is beautiful – uma perspectiva da problemática do desenvolvimento

sustentável ............................................................................................................................... 29

1.3.2 A ENDS para a década 2005-2015 e os desafios propostos para a sua

implementação em Portugal .......................................................................................... 32

1.3.3 A Biodiversidade e os Serviços de Ecossistema como alavanca da Gestão

Sustentável e Colaborativa ............................................................................................ 33

1.4 Gestão em Governância – experiência a nível Europeu ....................................... 36

1.4.1 Lake District National Park ...................................................................................... 37

1.4.1.1 Enquadramento geral e breve caracterização ....................................... 37 iii

1.4.1.2 A estratégia de gestão sustentável do LDNP – Partnership Plan ............... 38

1.4.1.3 Lake District National Park Partnership – resultados alcançados .............. 43

1.4.1.4 Lake District National Park Partnership – Local Code of Corporate

Governance ................................................................................................................. 44

capítulo 2 . Serra da Aboboreira – Estudo de Caso

2.1 Enquadramento geográfico e administrativo ............................................................ 47

2.2 Das particularidades naturais da Serra ao património construído ..................... 48

2.3 Biodiversidade e Serviços de Ecossistema .................................................................. 51

2.4 Dinâmicas sócio-económicas ........................................................................................... 51

capítulo 3 . Serra da Aboboreira - Uma Proposta de Gestão Sustentável

3.1 Plano de Parceria para a Serra da Aboboreira – proposta ................................... 54

3.1.1 Como Implementar ....................................................................................................... 57

3.1.2 Enquadramento Legal .................................................................................................. 63

3.2 Empreendorismo, Iniciativa e Inovação ....................................................................... 66

Reflexões finais ........................................................................................................................... 68

Limitações ao estudo ................................................................................................................. 72

Bibliografia .................................................................................................................................... 74

anexos

Anexo A – Principais Directorias do LDPN e papéis desempenhados .......................... 84

iv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 – Ciclo de um Processo Participativo Interactivo (Wilcox 2003) ..................... 20

Figura 1.2 - Escada de Participação acerca do envolvimento dos cidadãos nos processos

de planeamento nos EUA (Arnstein 1969) ......................................................... 24

Figura 1.3 – Localização geográfica e área do Lake District National Park

(www.lakedistrict.uk) ........................................................................................................................ 37

Figura 1.4 – Local Development Framework – estrutura formal do sistema de

planeamento local ........................................................................................................................... 39

Figura 1.5 – Lake District National Park Partnership Plan – ciclo do processo para

elaboração do Plano de Parceria .................................................................................................. 41

Figura 2.1 – Serra da Aboboreira – Limites administrativos dos concelhos de Amarante,

Baião e Marco de Canaveses ........................................................................................................ 48

Figura 2.2 – Singularidades da paisagem da Serra da Aboboreira – aspecto das penedias

(ou lapas) de interesse visual e paisagístico de elevada qualidade ........................................ 49

Figura 2.3 – Conjunto de moinhos alcantilados (plano central da foto) – Travanca do

Monte ................................................................................................................................................ 49

Figura 2.4 – Travanca do Monte – vista sobre o aglomerado e os plainos agrícolas

envolventes. Ainda, no plano de fundo da foto, à esquerda, Carvalho de Rei onde

podemos observar a mesma tipologia de ocupação do solo .................................................... 50

Figura 3.1 – Plano de Parceria para a Serra da Aboboreira (PPSA) – Modelo de

Governância Colaborativa com vista ao Desenvolvimento Sustentável ................................ 55

Figura 3.2 – Outputs de cada fase do processo participativo interactivo – do início do

Processo/Projecto até à Formação da Parceria .......................................................................... 61

Figura 3.3 – Equipe Técnica facilitadora do processo – orientação do processo

participativo interactivo ................................................................................................................. 62

v

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1.1. Comparação do Processo de Empowerment e os Resultados através dos níveis de

análise ......................................................................................................................... 16

vi

SIGLAS E ABREVIATURAS

AMBT - Associação de Municípios do Baixo-Tâmega

ATN – Associação Transumância e Natureza

CBD – Convenção da Diversidade Biológica

CCE – Comissão das Comunidades Europeias

CEP – Convenção Europeia da Paisagem

DGOTDU – Direcção-Geral do Ordenamento do Território e Desenvolvimento Urbano

EEC – European for Economic Commission

GPS-A – Grupo de Parceiros para a Serra da Aboboreira

IAP2 - International Association for Public Participation

ICNB – Instituto da Conservação da Natureza e da Biodiversidade

LDF – Local Development Framework

LDNP – Lake District National Park

LDNP PP – Lake District National Park Partnership Plan

MAOTDR - Ministério do Ambiente, do Ordenamento do Território e do

Desenvolvimento Regional

MARN – Ministério do Ambiente e dos Recursos Naturais

ME – Ministério da Educação

MEPAT – Ministério do Equipamento, do Planeamento e da Administração do Território

MNE – Ministério dos Negócios Estrangeiros

PPSA – Plano de Parceria para a Serra da Aboboreira

WCPA – World Commission on Protected Areas

xi vii

Governância Colaborativa para a Preservação e Valorização dos Serviços dos Ecossistemas e da Biodiversidade da Serra da Aboboreira

Proposta Para Uma Gestão Sustentável

1

1. Introdução

1.1 Enquadramento e objectivo

Apresenta-se nesta dissertação uma abordagem de Governância Colaborativa para

a Preservação e Valorização dos Serviços dos Ecossistemas e da Biodiversidade da Serra

da Aboboreira para o alcance de uma Gestão Sustentável.

Pensar estratégias para a revitalização e gestão integrada de um território que apresenta

características geomorfológicas específicas e que, enfrenta problemas de desertificação e

abandono graves, é o grande desafio proposto.

A aposta na participação activa dos actores locais na co-gestão destas áreas traduzir-se-á na

continuidade desta paisagem, dos seus recursos naturais e dos serviços ecossistémicos a ela

associados, no sentido de alcançar a sustentabilidade económica para as populações locais.

O principal objectivo deste trabalho, foi a elaboração de um modelo que permita a

articulação dos vários instrumentos legais de ordenamento, planeamento e gestão do

território, conjugando políticas económicas, sociais e culturais com a preservação e

conservação da natureza e da biodiversidade da Serra da Aboboreira, enquanto património

colectivo.

1.2 Motivação

A realização desta dissertação foi motivada por:

i) reflexão e aprofundamento em matéria de Governância e da implementação dos

processos participativos interactivos (metodologias de 3ª geração);

ii) apuramento da importância da participação pública activa;

iii) contribuição para a mudança de paradigma na gestão territorial.



2

1.3 Estrutura do documento

A tese encontra-se organizada em três capítulos sequenciados segundo a

metodologia adoptada para a elaboração desta dissertação e que foi baseada numa primeira

fase na revisão da literatura que, permitiu posteriormente criar fundamentos à proposta, e,

em seguida, numa 2ª fase, procedeu-se à análise da Serra da Aboboreira efectuado através

dos estudos-base desenvolvidos por Honrado et al (2009) e de visitas de campo nas quais

se consubstanciou o conhecimento das componentes sociológica, biofísica e paisagística

permitindo uma maior compreensão desta unidade espacial. A 3ª fase culminou no

desenvolvimento da proposta final, ou seja, na criação de um modelo para gestão

sustentável da Serra da Aboboreira.

Excluem-se desta estrutura esta Introdução e as Reflexões Finais.

O capítulo 1 intitulado de Governância Colaborativa, Desenvolvimento e Gestão

Sustentáveis – O que considerar?, inicia com uma breve referência ao Estado-da-arte sobre

Governância e os desafios que esta propõe às instituições governativas, ao tecido

empresarial e à sociedade civil efectuando-se um convite expresso à reflexão conjunta

destas questões.

O capítulo segue com o enquadramento teórico acerca dos três vectores que se consideram

estruturantes para a implementação de um modelo que vise o desenvolvimento sustentável

local – Governância Colaborativa, Preservação da Biodiversidade e Gestão Sustentável.

Debruça-se, ainda, sobre os processos participativos interactivos e de como estes formatos

promotores de participação pública activa colaboram na construção do novo paradigma

democrático dos organismos e das instituições governativas – democracia deliberativa,

bem como desenvolvem o sentido de cidadania no indivíduo e/ou nos grupos para: (1) a

preservação do bem-comum (e.g. os recursos naturais, a biodiversidade e os serviços

ecossistémicos); (2) a co-responsabilização na tomada de decisão quer nas questões

ambientais quer no traçado do futuro desenvolvimento dos lugares e/ou das regiões; e, (3)

maior consciencialização social.



3

Este capítulo termina com a apresentação de uma experiência de gestão participativa

(Gestão em Governância) a nível europeu –Lake District National Park (Inglaterra),

aplicada a uma área cujas características biofísicas, interesses e problemas se julgam

idênticos às da área do Estudo de Caso aqui apresentado e que, foi inspirador para o

desenho do Plano de Parceria (gestão) para a Serra da Aboboreira (PPSA). Pensamos,

também, que este exemplo é ilustrativo de como se poderá fazer a boa articulação das

escalas das diferentes políticas de ordenamento e planeamento com as de gestão territorial

numa maior aproximação ao cidadão.

No segundo capítulo designado por Serra da Aboboreira – Estudo de Caso, é feita uma

breve descrição e caracterização da área de estudo evidenciando-se potencialidades e

condicionantes desta unidade geográfica bem como as suas principais dinâmicas territoriais

de âmbitos local e regional. Desta apresentação pretende-se, ainda, ilustrar o quão grande

significará o desafio que se irá propor aos municípios que administram a serra (Amarante,

Baião e Marco de Canaveses), ao tecido empresarial, às populações entre outros

stakeholders (individuais e/ou colectivos) no sentido de se (auto-)organizarem e

empreenderem a gestão colaborativa da Aboboreira.

A proposta para a Gestão Participativa da Serra da Aboboreira está apresentada no capítulo

3 - Serra da Aboboreira – Uma Proposta de Gestão Sustentável, aqui vertida sob forma de

um modelo de gestão - Plano de Parceria, e que pretende articular os três vectores tratados

no capítulo 1.

Procede-se à descrição conceptual do Plano-modelo e do processo que o envolverá para a

constituição do Grupo de Parceiros da Serra da Aboboreira (GPS-A) – futura arena de

decisão, fazendo referências de “Como Implementar” (vide Capítulo 3, ponto 3.1.1). O

enquadramento jurídico e instrumental são também aqui focados, tendo sido explorados os

vários dispositivos e/ou mecanismos legais actualmente disponíveis e que visam a melhor

implementação do modelo.

Finalmente, a tese encerra com as Reflexões Finais onde são tecidas algumas

considerações e observações acerca do modelo de governância proposto bem como

questões fundamentais a se ter em conta em fase de implementação.



4

capí tu lo 1

Governância Colaborativa

Desenvolvimento e Gestão

Sustentáveis | O que considerar?



5

1.1. Estado-da-arte

A Governância em Portugal dá, ainda, os primeiros passos e tacteia pelos formatos

da sua implementação. Ainda, que o nosso quadro legislativo se actualize e preveja a

participação e o envolvimento públicos como forma activa e necessária ao

desenvolvimento sustentável, e ao bom funcionamento das instituições democráticas, o seu

exercício ao nível dos políticos, técnicos e cidadãos parece longe do que seria desejado e

estes, talvez, ainda não estejam preparados para a sua adopção plena.

Pela literatura, constata-se que o planeamento, o projecto e as questões socioterritoriais são

os que têm gozado de maior número de experiências dentro do contexto de governância,

i.e, têm vindo a ser solicitados, pelos órgãos administrativos do território, a equipes

especializadas que elaboram processos participativos interactivos adequados aos problemas

complexos em questão, e cujos resultados garantem o reconhecimento da necessidade do

cidadão estar cada vez mais próximo do exercício do poder.

No âmbito da gestão territorial, a governância vê-se envolvida na teia de entidades e

instituições de tutela para o efeito, difíceis, em muitos dos casos, de se coordenarem em

tempo útil, vendo-se, aqui, um dos entraves à sua concretização. Os serviços de

ecossistema, a biodiversidade e o ambiente repartem-se por uma miríade de organismos,

normas e regulamentos que obstaculizam a eficácia da gestão colaborativa.

Em matéria de conservação da natureza, e.g., no qual o ICNB é autoridade nacional, a

gestão tem sido levada a cabo por Programas e Projectos, ao abrigo de directivas

comunitárias, muito direccionados para a recuperação de habitats em perigo, espécies em

extinção e perda da biodiversidade, sendo exemplos o Programa Lince, e os Projectos

Peneireiro-das-torres, Signatus, Life Priolo, Life Estepárias, entre muitos outros em

curso.

Grande parte do trabalho realizado, em matéria de governância, deve-se ao papel das

ONGA (Organizações Não Governamentais de Ambiente) e outras Associações

Ambientalistas, que fomentando campanhas em defesa da natureza e/ou do ambiente vêm

desenvolvendo iniciativas e acções mobilizadoras de organismos e sociedade civil em geral

afirmando-se em contextos de decisão pública.



6

Ou seja, todas estas associações/organizações têm sido a alavanca de processos de

participação activa e muito têm contribuído para o exercício da cidadania, assumindo

funções importantes quer nas formas de envolvimento do cidadão comum quer na

sensibilização e educação ambiental incrementando uma consciência crítica pública.

Em Portugal, a LPN, através do Programa Castro Verde Sustentável, figura como exemplo

vivo do que poderá ser feito no âmbito da Gestão Colaborativa. Assente numa abordagem

integrada de projectos e actividades, que visaram a sustentabilidade económica, social e

ambiental dos habitats das espécies de aves estepárias e, com recurso a candidaturas a

fundos comunitários e o estabelecimento de parcerias, levou a cabo um modelo de gestão

participativa que se espera ver alargada, cada vez mais, às instituições democráticas.

É neste contexto de elevada complexidade e incerteza que a Governância Colaborativa terá

que emergir como realidade única para cada território e que cumprirá os desideratos para o

alcance do desenvolvimento sustentável. É, também, num contexto de algum pioneirismo

que se ensaiará uma proposta de gestão colaborativa – através de um Plano de Parceria,

integradora para a Serra da Aboboreira e para a preservação dos seus valores ambientais,

naturais e paisagísticos.

As parcerias, ao nível dos programas, projectos e outras iniciativas, têm sido levadas a

cabo numa perspectiva do investimento financeiro e logístico, e de apoios ao nível técnico,

científico e da investigação. O Plano de Parceria, centrado na gestão sustentável do

território, alicerçado na participação activa de Todos, independentemente do seu nível de

interesse, rompe com o modo clássico da gestão territorial, centralizada totalmente no

poder do estado e numa lógica de governação do tipo top-down e inverte-a para o tipo

bottom-up.

O objectivo-base é implementar e fomentar uma nova filosofia/mentalidade naquilo que

conduzirá ao desenvolvimento sustentável do território, e não, apenas, fundamentar a

gestão neste novo exercício de poder (bottom-up), estando-se completamente conscientes

que a articulação entre top-down e bottom-up terá que ser o caminho.

“Trata-se de criar estruturas funcionais geradas em função de um projecto comum. Este

tipo de organização permite a reunião de pessoas (em representação da instituição ou até a



7

título pessoal) e de instituições muito diversas e não há separação entre os que decidem (os

políticos), os que executam (os técnicos) e os que recebem (os cidadãos).” (Guerra 2007).

Cientes das várias problemáticas que o Plano de Parceria coloca, nomeadamente pelo facto

de este modelo pensado não figurar enquanto instrumento de gestão territorial, no nosso

quadro legislativo actual, é inevitável a reflexão aprofundada do modelo de governância

em todas as suas vertentes – desde a forma até aos instrumentos passando aos conteúdos.

1.2. Governância e as questões da Participação Activa

1.2.1. Acerca da Governância

Globalmente, assiste-se a um momento de viragem ao nível político, económico e

social nas formas de governação e de democracia derivadas das preocupações de cariz

ambiental, dos efeitos da globalização e da emergência das sociedades de informação

alavancadas pela evolução tecnológica. Os cidadãos são cada vez mais chamados a

colaborar e a envolverem-se nas grandes questões, nomeadamente em matéria ambiental,

no sentido de minimizar os seus efeitos/impactos e de conseguir alcançar as metas e

objectivos delineados e definidos.

Para levar a cabo a concretização satisfatória dessas metas e objectivos traçados pelas

várias políticas mundiais, parecem ser insuficientes os esforços e o desempenho produzido

apenas pelos governos e instituições governativas, (integrada num conceito de democracia

representativa) questionando-se, assim, as formas participativas das populações no(s)

sistema(s) democrático(s). [sufrágio]

Por outro lado, os desafios criados por dinâmicas económicas e sociais diversas e as

interacções complexas delas resultantes (efeitos da globalização) provocam alteração no

quadro de significações dos direitos e das responsabilidades individuais e colectivas,

aproximando as escalas -global/local, quer ao nível da actuação quer ao nível do impacto,

“Desde logo porque essa interacção entre o local e o global nos faz agentes (e não só



8

espectadores e espectadoras passivos) quer das proximidades quer das assimetrias entre

Norte global e Sul global, o que se tornou em elemento essencial da condição cidadã no

nosso tempo.” (MNE; ME, 2009).

O conceito tradicional de cidadania vê, deste modo, expandidas as “fronteiras nítidas de

inclusão/exclusão, coincidentes com os vínculos de pertença a uma comunidade nacional”

(MNE; ME, 2009), para uma pertença responsável a uma comunidade mais alargada, de

âmbito internacional e planetário, passando a caracterizar-se somente por inclusiva e a

exigir, a cada cidadão, um nível de actuação/participação efectiva e eficiente.

Esta alteração de conceito vem transformar o tecido social conferindo-lhe uma maior

responsabilidade, ela própria uma transformação do poder social em poder político. As

opiniões e necessidades da comunidade passam, desta forma, a ter força de concretização e

influência directa na tomada de decisão.

A cidadania activa requer, então, cidadãos que não confinem a sua participação ao acto de

votar (forma comum de participação política no mundo ocidental) mas, que se envolvam

nas vertentes política, económica, social e cultural da sociedade que integram, e se

predisponham ao trabalho em parceria, à comunicação compreensiva, à efectividade da

tomadas de decisão e à legitimação política, sempre que necessário, cujo único propósito

será o do alcance do bem-estar colectivo.

Por outro lado, o novo paradigma do modelo democrático, designado por democracia

participativa, requer outra visão e forma de governação, fomentando formas de poder

partilhado na tomada de decisão nos vários processos, e inversão de direcção (sentido) do

exercício do poder, de top-down a bottom-up.

Uma governância assente num exercício de poder do tipo bottom-up permite: maior

aproximação do poder político ao cidadão; acções/projectos mais contextualizadas aos

locais; melhor resposta às necessidades das populações obtendo-se uma maior satisfação.

Por outro lado, para adquirir competência cívica, os cidadãos necessitam de oportunidades

para exprimir as suas opiniões, aprender uns com os outros, empenhar-se na discussão e na

deliberação, ler, ouvir e interrogar especialistas, candidatos políticos e pessoas em cujos



9

juízos confiem e, aprender de outras maneiras dependentes da liberdade de expressão.

(s/autor, s/ data)

“A Cidadania é um conjunto de direitos e de obrigações que envolve todos os membros de

uma comunidade política, sem olhar a sexo, idade, etnia, nível de educação, religião ou

qualquer outro critério que possa ser utilizado para restringir uma pertença responsável e

excluir cidadãos do exercício sem barreiras de direitos políticos e deveres cívicos”

(Guerra 2006 p.97)

Contudo, não bastará voluntarismo, por parte de cada um de nós, no exercício

demonstrativo dessa qualidade de cidadão. Será fundamental e necessário adequar, em

todas as suas dimensões, a participação aos processos e articular com o sistema

democrático instalado ou a alcançar. O grau de participação deverá ser consonante com os

anseios e metas a que a sociedade e as instituições democráticas se propõem atingir, em

resposta (ou respondendo de forma contextualizada) aos objectivos dos processos públicos

em decisão.

A participação per se também não é suficiente para tornar democrático um processo. A

forma – quem e como, e o conteúdo – participar em quê, que interesses, que conflitos e

consensos, e, que complexidade estes assumem no jogo de actores, são de elevada

relevância nesta articulação entre processo de acção/instituições (Guerra 2008;

Vasconcelos 20031).

Será sensato e producente que antes de se iniciar o processo participativo, que se deseja

construtivo, se faça uma reflexão conjunta e se definam com detalhe a direcção a seguir em

matéria de participação activa.

1 comunicação de Lia T. Vasconcelos intitulada “O Exercício da Cidadania pela Participação Popular”

integrante do 1º Forum Social Português organizado pela Associação para a Gestão do Forum Social Português 2003



10

1.2.2. Participação Pública como critério de qualidade da democracia?

Poderá afirmar-se que níveis elevados de participação pública correspondem a uma

melhor democracia?

A democracia representativa, no uso privilegiado do sufrágio universal, há já algum tempo,

tem dado sinais de enfraquecimento. A prova encontra-se patente nos baixos índices de

participação, registados nos últimos períodos eleitorais legislativos, em que os números da

abstenção têm ascendido no gráfico da representatividade da população nacional na eleição

do representante político (CNE).

Em contexto político e económico muitas interpretações e conclusões poderiam ser

retiradas deste facto. Contudo, não sendo aqui o propósito explorar estas vertentes,

verifica-se, pelo veiculado na comunicação social e pelas análises das classes políticas nos

pós-actos eleitorais, que os mesmos poderão querer traduzir sinais de alguma insatisfação

desse mesmo eleitorado na forma como o representante escolhido está a defender os

interesses dos seus cidadãos e país.

Numa interpretação simplista poderíamos referir que este facto tão-somente poderá ser a

emissão de sinal de mudança de paradigma, de rumo à democracia participativa

(deliberativa), em que o cidadão será envolvido e chamado, por processos interactivos,

para a tomada de decisão estando, portanto, ele próprio a manifestar uma vontade clara de

mudança.

Assim sendo, a democracia, enquanto forma de atribuição de poder em geral, assiste ao

momento histórico, que acompanha a evolução na escala do tempo, da política na presente

conjuntura, nacional e internacional, a estratégias das políticas de desenvolvimento ditadas

por uma economia mundial e a sociedade nas suas necessidades, interesses e expectativas

face à sua mundivisão e actual quadro de valores.

Guerra (2006) diz-nos que “a participação é também encarada como um processo de

maturidade democrática não apenas na dimensão do sistema político, mas também social e

cultural”.



11

A participação pública, em contexto de democracia deliberativa, rege-se por princípios,

junto do público afectado, que pautam pela: (1) inclusão e equidade, (e.g. grupos de

minoria, igualdade de género, diferentes ideologias políticas e religiosas, etc.); (2) acção

cooperativa, promovendo a convergência e o consenso, em lugar da confrontação, e cuja

decisão seja na direcção do desenvolvimento sustentável; (3) e, pela adaptabilidade da

informação disponibilizada, bem como a forma profícua de comunicação elegida, tendo em

atenção à heterogeneidade dos públicos nas suas crenças, valores, níveis de conhecimento,

anseios e muitos outros aspectos culturais locais.

Tendo, ainda, por objectivos obter as reacções do público sobre a intervenção planeada

e/ou o problema em debate, integrando-as no processo que levará à decisão final, informar

e educar as partes interessadas com vista a um melhor esclarecimento sobre o problema e à

capacitação dos indivíduos para o acto de participação garantindo-se, por outro lado, que o

processo goze de transparência e acessibilidade, teremos os ingredientes necessários para

concretizar o acto democrático deliberativo.

A qualidade dos contributos é um factor essencial e relevante no processo participativo

para a construção de soluções inovadoras e para uma efectiva resolução dos problemas

encontrados, bem como, uma concretização de acções que verdadeiramente sejam as

soluções adequadas às necessidades do colectivo. Os contributos terão que ir além da

simples teorização das ideias. Torna-se imperativo que a participação de todos os públicos

seja orientadora do caminho a seguir e, que a preocupação se centre na apresentação de

soluções e ferramentas capazes de ultrapassar os obstáculos e, de levar a uma consciente

tomada de decisões que se quer parceira entre todos os envolvidos e afectados.

Qualidade dos contributos significa que, os caminhos apontados são consequência de uma

análise aprofundada, das situações em vias de resolução, não querendo isto dizer que todos

os participantes tenham que ter um conhecimento técnico sobre o tema. Pelo contrário, a

diversidade de opiniões coloca a questão em perspectiva e alerta para todos os ângulos em

que a mesma pode ser vista. Só desta forma, o processo de participação se poderá traduzir

em acções objectivas e concretizáveis, soluções efectivas e, poderá ser considerado um

verdadeiro exercício de cidadania, ou seja, de democracia.



12

Na tentativa de responder à pergunta inicial, poderá dizer-se que níveis elevados de

participação poderão ser indicador ou critério da qualidade democrática desde que esta

traduza uma acção cívica e política co-responsável, efectuada por cidadãos de “corpo

inteiro”, ou seja, indivíduos empoderados e interessados nos processos e nas questões

colocadas, bem como na sua boa resolução. Terá obrigatoriamente que significar a

existência de instituições céleres, mais atentas, promotoras (elas próprias) de justiça e

equidade social, partilhando o exercício de poder.

Não se crê, contudo, que as estatísticas, per se, possam denunciar a qualidade do exercício

democrático e/ou das próprias instituições promotoras dos processos. Os números deverão

ser acompanhados individualmente, pelos testemunhos reais e exemplos concretos no

território que comprovem índices de qualidade obtida. Mais ainda, porque as decisões

poderão estar envolvidas por aspectos de dimensão subjectiva, ou de acordo com o quadro

sócio-cultural de cada lugar geográfico.

Sabemos que o exercício de cidadania activa implica necessariamente uma emancipação

do tecido social, a coesão do colectivo, o reconhecimento da importância dessa cidadania

por parte do sistema administrativo e político, um maior e atempado acesso à informação,

um maior diálogo com as instituições democráticas e uma maior igualdade de

oportunidades. Desta forma, a democracia traduzir-se-á num sistema político mais eficaz e

eficiente naquilo que é sua prática de desenvolvimento e organização colectiva das

sociedades (Guerra 2006).

A participação pública não serve apenas para dar voz às massas! Para além de ser o

público, as comunidades, os mais afectados pelas acções resultantes do exercício político e

administrativo, são também eles os mais interessados em colocar em prática soluções que

sejam resolução efectiva dos problemas quotidianos e que lhes proporcione maior

qualidade de vida e bem-estar. E que maior motivação se tem quando as acções são

consequência de uma tomada de decisão da qual nós fomos um dos decisores? Além do

mais, o facto de o processo de tomada de decisão contar com a participação activa de

todos, isso vai automaticamente implicar que todos, de igual forma e dimensão, são co-

responsáveis pelos resultados que as mesmas produzirem e, com tal, o sucesso ou fracasso

não é apenas de um indivíduo ou grupo de indivíduos mas sim, de todo o colectivo.



13

E, também por isto, o empenhamento de todos será efectivamente maior e mais presente na

procura de uma vivência mais sustentável e na conservação daquilo que é património e de

usufruto de todos. Ser-se co-responsável por algo é ser, simultaneamente, criador e criatura

de uma realidade, é estar dentro do processo e não fora dele. É ser parte da solução e não

parte do problema.

1.2.3 O Processo Participativo – a work in progress

O âmbito de acção dos processos participativos é alargado e muito diverso,

podendo servir múltiplos objectivos. As metodologias de participação activa envolvem um

amplo conjunto de ferramentas, técnicas e processos, os quais são frequentemente

aplicados em complementaridade no sentido de conjugar perspectivas e construir

progressivamente os diversos patamares até ao alcance dos objectivos finais ou, pelo

menos, fazê-los chegar o mais longe possível. (Note-se que, de entre os possíveis

“resultados” esperados de um processo participativo a solução 0 (zero) terá que ser sempre

contemplada. Isto é, a hipótese de “não-resolução” do problema/questão através destas

metodologias tem que ser encarada como uma realidade. O processo poderá ter que seguir

outros percursos e vir a ser resolvido noutras instâncias, nomeadamente em fóruns

específicos, arenas e/ou tribunais).

Compreender que o processo acontece, frequentemente, em contextos de grande

complexidade e incerteza e que, estes se caracterizam por ser abertos, constituídos por

públicos heterogéneos, em que aos cidadãos participantes (quer estes se apresentem

individualmente ou em grupo), assiste o direito de liberdade e acção voluntária, é um passo

primordial para o bom decurso do processo participativo.

Participar traduz-se, assim, num caminho de aprendizagem multi-direccional, em que todos

são professores e aprendizes e em que toda a acção reverte para o desenvolvimento

colectivo. Por este motivo, a ideia de construção (work in progress) terá que estar



14

subjacente a esta aprendizagem e, por conseguinte, o factor tempo torna-se preponderante.

“As pessoas e os grupos precisam de tempo para compreender o que lhes está a ser

proposto, desenvolver confiança e exercitar o que fazer” (Vasconcelos 2010).

1.2.3.1 Interesses, Conflito e Consenso

A participação activa coloca em interacção diferentes actores cuja panóplia de

motivações, interesses ou ideais poderá obstaculizar o processo participativo, prolongando-

o, eventualmente, em acções de negociação e criação de consenso.

A heterogeneidade dos intervenientes ou participantes, não significa por si só, divergência

de sentido negativo. Pelo contrário, diferentes perspectivas sobre uma determinada questão

ou problema podem ser enriquecedoras e revelarem-se de grande utilidade para o encontro

da melhor solução. Inclusivamente poderá vir a ser cooperante ou co-adjuvante numa

determinada fase do processo.

Contudo, a questão dos interesses está sempre presente nos processos, ainda que de forma

invisível, i.e. não declarada ou expressa, onde o confronto ou o conflito poderá nela

encontrar terreno fértil para se manifestar.

Susskind (1999), a este respeito, e de uma forma muito clara, distingue interesses de

posições adoptadas. As posições são o que as pessoas dizem que querem ter, enquanto os

interesses são as razões subjacentes, necessidades ou valores que explicam o porquê de

adoptarem determinada posição.

Doyle (1993), ainda, esclarece que de entre os vários interesses, os que se relacionam com

as necessidades humanas básicas, são os mais poderosos. Como sendo: (1) segurança; (2)

bem-estar económico; (3) sentimento de posse; (4) reconhecimento; e, (5) controle sobre a

própria vida.



15

Neste sentido, o empenhamento, na conciliação dos interesses ou na resolução do conflito,

deverá ser acentuado nas realidades substantivas e não em realidades subjectivas e/ou

emocionais.

Inerente à “acção colectiva” solicitada pela governância, encontram-se questões

relacionadas com a atitude e o comportamento humano, enformadas por valores e crenças,

e que se concretizam (plasmam) na acção e na organização social em defesa dos seus

interesses num determinado projecto comum.

Saber quais as motivações pessoais, razões e/ou justificações que cada actor possui e de

que forma estas induzem ao constrangimento e/ou ao desenvolvimento dos seus actos, em

âmbito mais alargado de actuação, caso estejam ou não de acordo com os valores pessoais

(e.g. valores que envolvam ideias de respeito, esforço ou de obediência) é terreno

desconhecido, sendo estes objecto de pesquisa em expansão, pela sociologia.

Demonstrativo da influência que o quadro referencial de valores e crenças exerce sobre a

visão que se tem do mundo, e consequentemente com eventuais posições futuras face a um

determinado problema, apresentam-se algumas ideias conclusivas, de vários estudos

efectuados para a análise da percepção dos riscos ambientais (Lima 2005). A saber:

· a percepção de risco está associada ao poder e estatuto social e não particularmente

a uma categoria social específica.

· a percepção de riscos ambientais varia inversamente com a confiança na ciência e

nas instituições governamentais;

· é mais acentuada nos grupos socialmente menos favorecidos, i.e., menos

escolarizados e de menor rendimento;

· dentro do mesmo grupo social ou racial os homens são mais optimistas;

Contudo, Giddens (2004) diz-nos que os valores defendidos por grupos diferentes e os

objectivos dos seus membros reflectem frequentemente uma mistura de interesses comuns

e opostos. Nestas circunstâncias, o conflito aberto não é contínuo e, em vez disso, o que

ambos os lados têm em comum tende a sobrepor-se às suas diferenças, enquanto em outras

situações acontece o inverso.



16

Será desejável, portanto, que desde o início do processo as abordagens sejam baseadas em

consenso, i.e. na procura da unanimidade. Estas permitem que os grupos possam

desenvolver em conjunto soluções e tomar decisões mais criativas e amplamente apoiadas

das efectuadas por métodos tradicionais (como as de tomada de decisão top-down). No

processo, os grupos participantes ganham respeito mútuo e uma compreensão pelos

diferentes pontos de vista permitindo-lhes trabalhar em conjunto com maior eficácia por

um período alargado (longo prazo) (Vasconcelos 2010; Susskind 1999).

A construção de consenso poderá depender, também, do facilitador ou do mediador,

nomeadamente quanto à gestão do processo, e sua capacidade de agregar as várias

sinergias do grupo.

Independentemente do formato adoptado face à necessidade de resolução do problema

haverá necessidade dos grupos formalizarem o seu comprometimento na criação de

consenso pelo qual deverão adoptar algumas regras e/ou um regulamento interno que irá

assistir em cada sessão de trabalho ao longo do processo. Lembramos aqui, um facto

importante do processo, que se prende com o seu carácter aberto, podendo acontecer

chegada de novos participantes e, portanto, alteração do grupo inicial de trabalho. Apesar

de os casos no terreno nos darem conta do crescendo de participação ao longo das várias

sessões de trabalho poderá, também, ocorrer casos onde se verifica o contrário, ou seja,

haver participantes que por impossibilidade (pessoal) não possam continuar no processo.

A questão do consenso é recorrente na literatura e é colocado no centro do processo

participativo, em especial na possibilidade de resolução do conflito. O processo que

conduz à sua construção altera, com grande significação, a visão sobre a solução do

problema deixando de ser a habitual solução única possível passando a ser a melhor

solução a adoptar e que, os vários intervenientes encontraram dentro dos contextos

complexos em que o conflito emergiu.



17

1.2.3.2 Empowerment

Na concepção de Dinet (1997 cit. Ninacs 2002, p.17) não chega ser actor do seu

desenvolvimento, é preciso ainda ser um verdadeiramente autor. Mas ser autor do

desenvolvimento requer por parte dos indivíduos, das organizações e das comunidades (1)

conhecimento, (2) uma tomada de consciência crítica sobre a natureza dos problemas

individuais e colectivos, e (3) a necessidade de uma acção colectiva para a superação de

problemas.

O processo de empowerment respeita a um conjunto de mecanismos através dos quais

pessoas, organismos e comunidades ganham maturidade, e se capacitam para a tomada de

decisão (Menezes 2007).

Enquanto metodologia de formação, vai permitir ao indivíduo aceder aos seus recursos e

desenvolver as suas capacidades pessoais no sentido da participação activa, na construção

da própria vida e da sua comunidade, nas dimensões económica, social e política. Deste

modo, o indivíduo e/ou o grupo, torna-se mais autónomo e menos dependente de forças

externas.

Zimmerman (1995) explica, através dos níveis de análise Individual, Organizacional e

Comunitário, como ao longo do processo de empowerment são desenvolvidas capacidades

e competências, pessoais e grupais que irão, posteriormente, apoiar as diferentes formas de

participação (Tabela 1.1).

No que se refere ao nível Individual, o resultado que se obtém é o desenvolvimento da

percepção pessoal de controlo, participação com os outros na concretização de objectivos e

consciência crítica dos factores responsáveis pelas dificuldades sentidas.

Já em termos Organizacionais, processos e estruturas que salientam participação dos

membros melhoram a eficácia da organização. E, por fim, no âmbito Comunitário, o

processo de empowerment permite o desenvolvimento de acções conjuntas com o

objectivo de melhorarem as condições de vida da comunidade. Nestas acções conjuntas

incluem-se as organizações e constituição de parcerias (Menezes 2007).



18

NNíívveell ddee aannáálliissee PPrroocceessssoo RReessuullttaaddooss

IInnddiivviidduuaall Ajudar outros a adquirirem controlo sob as suas vidas

Percepção de controlo

Receber ajuda de outros na aquisição desse controlo

Consciência crítica

Ajuda mútua Comportamentos participativos

OOrrggaanniizzaacciioonnaall Fomentar oportunidades de desenvolver e pôr em prática competências

Gestão de recursos eficiente

Criar e Desenvolver estruturas de tomada de decisão participativas

Associação com outras organizações

Partilha de responsabilidades e liderança Influência em políticas de decisão

CCoommuunniittáárriiaa Providenciar igual acesso aos recursos Cooperação entre organizações para influenciarem políticas de decisão

Fomentar a expressão de diversas opiniões Esforços colectivos que mantenham ou melhorem a qualidade de vida

Construção de estruturas participativas nas instituições da comunidade

Competências participativas da comunidade

Tabela 1.1. Comparação do Processo de Empowerment e os Resultados através dos níveis de análise (Zimmerman 1995)

O desenvolvimento de qualquer um dos níveis será fundamental para o processo de

capacitação. Só com cidadãos informados se poderá promover a participação activa e a co-

responsabilização em processos de mudança.

1.2.3.3 A comunicação na base do sucesso do processo participativo

Um dos requisitos da participação activa é o livre acesso à informação (Convenção

de Aarhus) para que cada cidadão possa, de forma atempada, inteirar-se dos processos,

proceder aos devidos esclarecimentos e produzir conhecimento novo que o apoiará e



19

conduzirá a uma intervenção adequada e a um contributo positivo nos processos

participativos em curso e, que resultará consequentemente, no seu êxito.

Quando assim acontece, significa que a informação fornecida responde aos seguintes

factores de qualidade:

- fiabilidade, ou seja, a informação é precisa e completa i.e. não apresenta erro e

contêm todos os factos importantes;

- relevante e/ou de pertinência, o que permite a tomada de boas decisões e a

execução de boas acções;

- disponível, ou seja, encontra-se atempadamente acessível.

Poderemos, ainda, referir que os formatos e os meios utilizados (e.g. divulgação nos media,

documentos e dossiers do processo, esclarecimentos presenciais e/ou por escrito) foram os

adequados e mostraram-se profícuos.

Mas, em contexto da participação activa estas características poderão não bastar para

cumprir satisfatoriamente o seu propósito e conduzir o processo ao sucesso. Existem outros

aspectos de comunicação, que respeitam ao diálogo entre os actores, que têm que presidir

em todas as fases do mesmo.

O desenvolvimento da escuta activa, o respeito pela diferença de opinião (direito

democrático) e, a igualdade nas relações de poder interessam sobremaneira ao processo

participativo, podendo-se considerá-los elementos-chave para a criação de consenso e

consequentemente, para a tomada de decisão. Deles dependerá, também, a celeridade do

próprio processo.

Importa salientar que comunicar é diferente de informar e, vai muito além de uma simples

troca de informação. Pela etimologia da palavra, do latim communicare, e que significa

tornar comum, extrai-se o que é fundamental no processo comunicacional. Isto implica,

por outro lado, a identificação entre as partes e a utilização de uma linguagem comum,

sendo que, esta é muitas vezes codificada e simbólica.



20

“Na escuta é preciso entender a lógica do discurso popular. Ela não procede pelas regras do

conceito, mas pelas regras do símbolo. O povo pensa uma coisa e diz outra; precisamos

sempre perguntar o que está por detrás; o que o povo quer dizer com as suas histórias e com

as suas reivindicações” (Boff 2003).

Habermas (1987) no modelo ideal de acção comunicativa que propõe, diz-nos que é

através da utilização da linguagem que as pessoas interagem e se organizam socialmente

buscando o consenso de uma forma livre de toda a coação externa e interna.

Esta forma livre de toda a coação pressupõe, então, um diálogo desinteressado, que se

estabelece entre pares, ou seja, uma relação social e de poder igualitárias.

O processo de comunicação que visa ao entendimento mútuo está na base de toda a

interacção, pois somente uma argumentação em forma de discurso permite o acordo de

indivíduos quanto à validade das proposições ou à legitimidade das normas (Freire cit

Gadolti et.al 1996).

1.2.3.4 Regras de Ouro – rumo ao sucesso do processo participativo

A Convenção de Aarhus (2001) considera o princípio da Transparência como

sendo fundamental à participação do público no processo de tomada de decisão e o acesso

à justiça, em matéria de ambiente, bem como no acesso à informação. No direito Português

este princípio convoca o direito e o dever de informação, de fundamentação e de

participação dos cidadãos, sendo que essa informação será indispensável à decisão,

devendo ser prestada de maneira clara, correcta e precisa.

Parece ser inquestionável a pertinência da aplicação deste princípio ao processo sendo

imprescindível para o envolvimento dos vários interessados.

No entanto, e porque as decisões, como nos refere a literatura, estão intrinsecamente

relacionadas com o tecido social e com as relações de indivíduo a indivíduo, considera-se



21

de extrema relevância a inclusão dos princípios de Verdade e de Confiança como regras de

ouro da participação, transversais a todos os processos participativos.

O recurso ao princípio de Verdade (pilar da justiça) para o processo participativo visa a

construção de uma plataforma de entendimento entre pares – indivíduos, grupos e/ou

instituições, conferindo credibilidade ao próprio processo de participação, e a todos os

actores envolventes.

Na acepção filosófica de Karl Marx a Verdade é entendida como a conformidade do

entendimento com o objecto (praxis) e com tudo o que possa promover a evolução da

Humanidade, o bem-estar colectivo no sentido da construção de uma sociedade sem

classes e mais igualitária (Logos 1994). Ou seja, um tecido social em que todos os

membros que o compõem gozam de iguais direitos (na participação) e deveres (co-

responsabilização) garantindo o carácter inclusivo da participação.

Por Confiança Giddens (2004) define que esta respeita à segurança que temos em relação

aos indivíduos bem como em relação às instituições. No entanto, a alteração dos

mecanismos da confiança nestes sistemas é consequência da modernidade imposta por uma

sociedade globalizada em contínua transformação, resultante da evolução dos meios de

acesso à informação, que faz com que a tomada de decisão seja influenciada por indivíduos

desconhecidos e distantes geograficamente, em oposição ao que caracterizava as formas

tradicionais de estabelecimento de confiança entre as pessoas e os sistemas.

De salientar, também, que a participação e a tomada de decisão por parte das pessoas não é

alheia ao binómio segurança/risco, que lhes é assegurada e se alicerça nessa confiança,

credibilidade e fidedignidade, transmitida pelos sistemas abstractos.

“A reflexividade da vida social moderna consiste no facto de as práticas sociais serem

constantemente examinadas e reformadas à luz da informação adquirida sobre essas

mesmas práticas, alterando assim constitutivamente o seu carácter (Giddens 2002)”.



22

1.2.3.5 Fases do processo em participação activa

A literatura assegura que “A participação é sempre iniciada” pelo que, a sua

continuidade exige estruturação das acções ou actividades futuras, no sentido de se

alcançarem os objectivos inicialmente visados.

Nesta perspectiva, a arquitectura de todo o processo participativo carece de um

planeamento cuidado por parte da equipe técnica. Segundo Caser (2010) a facilitação de

um processo interactivo inicia-se com a determinação dos participantes. Esta é uma tarefa

conjunta com a entidade promotora/organizadora do processo.

Wilcox (2003) também nos refere que em participação pública, uma das perguntas que se

coloca de imediato é Quem deverá estar envolvido e A Que Nível? Numa concepção

teórica, e ensaiando uma resposta, poderemos dizer que Todos os interessados se podem

envolver! Sabemos que nenhum dos níveis de participação é necessariamente melhor que o

outro, qualquer um poderá ser apropriado em diferentes circunstâncias. Contudo, e

consoante os conteúdos e objectivos visados para um determinado processo, a

determinação dos actores-chave é fundamental.

O planeamento/facilitação centrado na análise estratégica de actores tem como principal

objectivo a identificação dos vários interesses e/ou expectativas desses múltiplos

stakeholders – pessoas singulares, representantes de grupos sociais, e/ou de organizações

e/ou entidades -, o que por sua vez irá constituir um factor fundamental para a definição de

metodologias a utilizar.

Guerra (2006) explica que esta análise é um utensílio de clarificação das regras de jogo da

mobilização colectiva, que poderá ser realizada em qualquer fase do processo, contudo, a

sua utilização é frequente em fases preliminares do mesmo para incorporar essa

diversidade de visões e interesses. E segue lembrando que:

“Importa não esquecer que a intenção é aumentar a capacidade de participação dos

vários actores e fazer corresponder os projectos aos vários interesses e expectativas.”



23

Após esta fase - auscultação, identificação e análise -, iniciam-se as sessões participadas

que seguem um programa de trabalhos bem definido e que conduzirá, no seu final, à

elaboração de soluções para a tomada de decisão, não sendo certo, porém, que o processo

fique concluído. Neste caso, seguir-se-á o planeamento de reuniões subsequentes, agora,

com avaliação dos resultados obtidos na sessão participativa e da prossecução da

metodologia adoptada ou da, eventual, adopção de outra(s) metodologia(s) que se

entenda(m) mais ajustada(s).

Encontradas as soluções, viabilizar a sua implementação será a fase seguinte. A análise das

possibilidades de implementação e a clarificação de tarefas são passos estratégicos. De

salientar que, o planeamento da implementação depende das soluções elaboradas e pode

decorrer em simultâneo ou na fase final do processo (Caser 2010).

Como se entenderá, não é passível de ser desenhado um guião-tipo de um Processo de

Participação Pública. Apenas cabe evidenciar que o mesmo carece: (1) da definição do

problema a analisar; (2) da delineação de objectivos claros; (3) da identificação dos

participantes (stakeholders); (4) do mapeamento de (eventuais) conflitos e; (5) da escolha

da(s) metodologia(s) e logística adequada(s) marcando deste modo as principais etapas no

processo.

Wilcox (2003) sistematiza todas estas etapas em 4 fases – Iniciação; Preparação;

Participação e; Continuação, e afirma que à semelhança de um programa, um plano ou um

projecto o processo participativo é aberto e cíclico (Figura 1).

Figura 1.1 - Ciclo de um Processo Participativo Interactivo (Wilcox 2003)

Problem

Redefined problem

Review Plan New plan

Action

Iniciação Preparation Participation Continuation



24

1.2.3.6 A avaliação nos processos de participação activa

Em participação activa, compreender a eficácia do processo é fundamental. Nesta

perspectiva, a avaliação é uma ferramenta indispensável que nos informará sobre da

adequação das metodologias interactivas utilizadas e sobre os desempenhos prestados

pelos participantes.

A literatura refere-nos que, na maioria dos casos, a avaliação é feita através da avaliação

das acções implementadas posteriormente. Existe, contudo, muitos outros aspectos subtis,

nomeadamente ao nível das atitudes e comportamentos do participante, que não são tão

facilmente mensuráveis, mas que constituem resultados indirectos intangíveis ao longo do

processo.

É conhecido pela literatura que ao longo do processo participativo a capacitação e o

empowerment do indivíduo, da organização ou da comunidade é uma realidade, de acção

transformadora. Essas mudanças operadas nos participantes são de extrema importância

em contextos de gestão ambiental, desde que contribuam para melhores práticas ambientais

(Baptista 2002).

Ainda que mais difíceis de serem avaliados, os parâmetros qualitativos devem de ser

integrados. Para isso, esperam-se contributos das várias áreas científicas, e.g. das ciências

sociais, da psicologia social e política e/ou metodologias trazidas pelas ciências exactas

aplicadas.

Igualmente fundamental é a avaliação da comunicação no processo. Conhecer como se

comunicou a informação, da adequação dos meios de divulgação utilizados,

nomeadamente os de comunicação social (e.g. media, rádio, internet, jornais locais, entre

outros) e de como a mensagem foi recepcionada pelo participante, será importante ao

processo e servirá, certamente, para uma maior aproximação aos objectivos visados pelo

processo.



25

A recolha de feedback e crítica dos participantes, em cada sessão participada, é um

indicador fundamental para a (boa) prossecução do processo participativo, nomeadamente,

para a (re)adequação dos formato(s) participativo(s) seleccionado(s).

A avaliação, em matéria de participação pública activa, tem que ser contínua,

acompanhando todo o processo.

A avaliação dos vários estudos de caso e, do trabalho realizado no terreno, dão-nos já um

certo conhecimento acerca do papel preponderante que os processos participativos

interactivos assumem na construção de capital social, intelectual e político, incrementando

a capacitação do indivíduo, das organizações e das comunidades (adaptado Vasconcelos

et Caser 2010).

Para cada uma das vertentes mencionadas (social, intelectual e política), os estudos

revelam desenvolvimento das seguintes competências ou valências:

. no nível social, dá-se a intensificação das relações inter-pessoais, estabelecem-se

crescentes relações de confiança entre os diferentes parceiros e crescente interacção no

debate como realidades nestes processos interactivos;

. o capital intelectual sai reforçado pela intensificação da circulação de

informação/ideias, pelo desenvolvimento de uma visão conjunta, pela partilha de conceitos

e compreensão substancial por parte dos participantes dos condicionamentos/oportunidades

relacionados com o problema em debate;

. ao nível do capital político ocorre a geração de novas lideranças e de novas

instituições (e.g. constituição de Comissões) com apropriação do processo.



26

1.2.4. Autarquias e Entidades Gestoras do Território – um novo desafio

Assiste-se à emergência de um novo modelo de Administração Pública, designado

por novo serviço público ou do Estado parceiro do cidadão, consequente do papel que o

Governo passa a ter (nos seus mais variados níveis de exercício) enquanto apenas um dos

actores, num cenário próprio de governância.

O modelo do novo serviço público parte do modelo tradicional, (contraposição de leis e

procedimentos administrativos a valores e a pessoas em concreto, separação de políticos e

administradores públicos afirmando-se pela racionalidade do “homem administrativo”) e

fá-lo evoluir integrando aspectos positivos posteriores. Na dicotomia entre boa gestão

pública ou boa democracia, este modelo, opta pela boa democracia, não descuidando a boa

gestão (adapt. Bilhim 2004).

“Esta nova visão da administração Pública, conhecida por «novo serviço público»,

apresenta um conjunto de lições que desafiam as práticas tradicionais:

• Servir cidadãos e não clientes;

• Procurar o interesse público;

• Valorizar a cidadania e não a capacidade empreendedora;

• Pensar estrategicamente e actuar democraticamente;

• Prestar contas não é coisa simples;

• Servir mais do que mandar;

• Valorizar as pessoas, não apenas a produtividade.

Ora, é neste novo contexto marcado por conceitos-chave como descentralização,

desregulamentação, delegação, concorrência, mercado, reinvenção, qualidade de serviço

e de vida, (medida pelo grau de satisfação de cidadãos/clientes e funcionários),

plataformas digitais (gestão da informação), gestão centrada nas competências e nas

pessoas que a governação local terá de se situar. Não há modelos acabados de pronto-a-

vestir. Há fontes de inspiração que cada eleito local e cada dirigente da Administração

local terá de cozinhar à sua maneira.” (Denhardt s/d).



27

Um dos propósitos da governância é a partilha de poder e a aproximação do cidadão ao

acto político. Recorrendo ao modelo de Arnstein (1969) (Figura 1.2) que nos permite

compreender os níveis de envolvimento dos cidadãos em participação pública ou no seu

exercício político, constata-se que é precisamente a partir do partenariado ou parceria

(nível 6º na escada de sentido ascendente) que este acede a um maior grau de poder e onde

o poder, por meio de negociação, se redistribui. Dá-se, ainda, a partilha de

responsabilidades em tomadas de decisão.

Acima deste nível só a delegação de poder e o controlo dos cidadãos é que legitimam

maiores graus de poder, onde poderão desempenhar tarefas de responsabilidade superior ou

de maior especificidade, e onde, por conseguinte, se poderá verificar um maior nível de

governância.

Figura 1.2 - Escada de Participação acerca do envolvimento dos cidadãos nos processos de

planeamento nos EUA (Arnstein 1969)

A parceria público-privada apresenta-se actualmente como o novo paradigma de gestão

pública contudo ”para ser eficaz requer por parte das autarquias locais simultaneamente

uma visão estratégica a longo prazo e competências técnicas e de gestão.” (CCE 2006).

A arquitectura do modelo participativo em gestão territorial é complexa e coloca novos

desafios às instituições e organismos de tutela. O leque de questões, de ordem teórica e

8

7

6

5

4

3

2

1

Citizen control

Therapy

Informing

Delegated power

Partnership

Placation

Consultation

Manipulation

Citizen power

Tokenism

Non participation



28

prática, com que estas se deparam poderá, no momento actual, ser impeditivo à sua plena

operacionalização e aplicabilidade. É necessário encontrar formas que se adeqúem a cada

território e ajustar competências e formar outras, o que carece de tempo!

As próprias metodologias de planeamento e ordenamento do território, na elaboração dos

vários instrumentos de gestão territorial (Planos) terão, também elas que serem

reformuladas, não podendo continuar apenas nas esferas tecnocráticas e políticas, de

cultura governativa centralista e de limitado envolvimento activo da sociedade civil na

tomada de decisões.

Pela literatura sabemos que a geração de “Planos-Papel”, não obstante a sua validade

técnica e a pertinência das estratégias preconizadas, enquanto principais instrumentos de

gestão territorial tem encontrado muitos entraves à sua implementação (divórcio existente

entre estas entidades e todos aqueles que utilizam, ocupam e transformam o mesmo

território) e à satisfação das necessidades em termos de desenvolvimento sustentável.

É por isso que a participação efectiva da sociedade civil é reconhecidamente um dos

elementos mais importantes para a implementação do desenvolvimento sustentável do

ponto de vista territorial” pelo que, irrefutavelmente, será esta a direcção do caminho a

seguir!

Situamo-nos em terreno de experimentação onde ainda se procede à adequação do modelo

que vá ao encontro das características locais e que sirvam as necessidades específicas de

cada concelho ou região.

Existe porém uma certeza quanto ao que deverão ser as características do modelo de

governância, na sua forma e propósitos, é que deverá estar separado dos processos

políticos eleitorais (e porque não dizê-lo!).

Os modelos de governância em gestão do território e na perspectiva de se alcançar

verdadeiramente o desenvolvimento sustentável local não poderão ser complacentes com

as eventuais mudanças de governação partidária das instituições. Os objectivos do modelo

terão que ser eles próprios estratégicos e transversais, que visem o longo prazo e que por

outro lado vá ao encontro do “novo serviço público”.



29

1.3 Gestão e o Desenvolvimento Sustentáveis

1.3.1 Small is beautiful – uma perspectiva da problemática do desenvolvimento

sustentável

“Quando falamos em promover o desenvolvimento o que é que nós temos na mente

– os bens ou as pessoas?” (Schumacher 1985, p.159) A pertinência da pergunta mantêm-

se até aos nossos dias, muito embora com sinais de alguma atenuação! Mas, se

observarmos, é sempre nesta dualidade que políticos, politicas e cidadãos se entrelaçam.

A opção pelos bens foi sendo clara, nestas últimas décadas, na ânsia de se produzir mais

riqueza e de se alcançar um nível de industrialização capaz de responder às solicitações de

um mundo cada vez mais global. À economia foi incumbida a tarefa de resolução dos

problemas impostos pelos bens.

Transformaram-se “luxos” em necessidades e cujo propósito maior era gerar abundância,

saciar as populações e proporcionar-lhes bem-estar.

Essas opções conduziram ao rápido florescimento de sociedades de consumo, que se

apresentaram sempre vorazes e insaciáveis na obtenção e consumo desses bens,

aproximando os recursos dos limites do seu esgotamento e/ou sua escassez. Assiste-se, no

presente, à tentativa da reconversão deste cenário, através da aplicação de medidas que

pretendem alterar o acto consumista, de compulsivo e impensado em responsável e

sustentável.

As actuais directrizes das políticas económicas e sociais continuam, após quatro décadas

da reflexão trazida pelo autor, a reiterar esta necessidade como imprescindível para evitar a

ruptura dos sistemas que garantem os vários serviços ambientais – de suporte, de provisão,

de regulação, culturais e de recreação.

O carácter filosófico atribuído às reflexões de Schumacher, nos anos 70 (séc xx),

designando-o de Economista Budista, parece ter sido substituído por fundamentos de valor

em todas as áreas do conhecimento científico fazendo-se urgente a continuidade destas

reflexões.



30

Houve, e ainda persiste, uma constante conotação entre o desenvolvimento e o crescimento

económico mas que se revela ilusória quando a relação entre a exploração dos recursos não

entra em linha de conta com a natureza e limites/limitações dos mesmos ou tão

simplesmente se são ignorados os ciclos de renovação dos sistemas rompendo com a

possibilidade de estes serem sustentáveis.

A questão do consumo ultrapassa a dimensão física do problema tendo, também,

abrangência social e económica, com consequências complexas graves, e.g. a pobreza, e

que se alastram à escala mundial.

Na visão da economia budista, como nos refere Schumacher, o sistema de vida económica

mais racional promove uma produção com base nos recursos locais para satisfação das

necessidades locais. Esta visão transborda a fronteira ideológica e encontramo-la como

princípio (lógico e basilar) do ordenamento do território. Questionamo-nos se não terá sido

sempre esta a atitude do Homem, ao longo de gerações e gerações, na apropriação dos

lugares e na construção das paisagens? No caso português a resposta, obtida na nossa

paisagem, é afirmativa, pese embora o momento de fragilidade em que nos encontramos!

O florescimento da “economia de escala” ditada pela tecnologia moderna trouxe a

dimensão (ilusão) do “grande” como paradigma de produção de riqueza e de

desenvolvimento económico não dando lugar ao “pequeno” (por oposição). A questão do

tamanho (escala) é, também, crucial para os assuntos políticos e sociais. Mais do que se

criar uma bitola teremos sempre que perguntar acerca da adequação da escala para o

objectivo em presença balanceando todos os recursos disponíveis.

No entanto, a teoria e a prática nem sempre se encontram harmoniosamente e é na gestão

do território que reside essa conjugação ou equilíbrio. Necessariamente, teremos que

dirigir a discussão em torno das questões de (direitos) propriedade – pública/privada, e das

formas como esta se irá exercer. A questão dos interesses económicos pecuniários

(sobreposição) é sempre um ponto quente e de difícil resolução, nomeadamente em

questões de parceria entre o público e o privado. Felizmente para nós que estamos a quatro

décadas da época deste pensador porque se avançou nas possibilidades e formas destas

parcerias. Contudo, não poderemos deixar de notar a pertinência e delicadeza que envolve

estas questões.



31

Diríamos que este é um esforço que carece de mudança de mentalidade e o

desenvolvimento de uma ética conjunta, de base holística, que permita deslocar a visão do

individual para o todo.

De volta à questão inicial, descrevemos o que o autor nos desvenda acerca da segunda

opção de resposta possível. Deste modo, e num cenário em que a escolha, da promoção do

desenvolvimento, se efectua em função da variável pessoas, Schumacher (1985) diz-nos

que os problemas centralizam-se nas questões de comunicação. Definir quem auxilia e

quem tem que ser auxiliado é um dos primeiros passos a concretizar. O autor coloca a

tónica do desenvolvimento em três pontos dicotómicos havendo necessidade de resolver os

fossos neles existentes. A saber: (1)ricos/pobres; (2)incultos/educados; e, (3)cidade/campo.

Será imperativo, aquando se pensar ou adoptar as estratégias de desenvolvimento, formular

as questões em função das características específicas do lugar, das pessoas e das

necessidades sentidas por estas, adequando-se a ajuda necessária a prestar.

Mais que qualquer dádiva material, o autor defende que a dádiva do conhecimento -desde

que se trate da espécie de conhecimento conveniente, é a que serve ao desenvolvimento. A

primeira torna as pessoas dependentes e a segunda torna-as livres, ou seja, remete-nos a

resolução do problema para a velha questão - dar a cana ou ensinar a pescar!

Esta visão da necessidade de organização do conhecimento, ou em lato sensu, a da

educação ser a questão-base e o ponto de partida que conduz ao desenvolvimento

sustentável, coincide com a actual visão estratégica, defendida e promulgada pelos

governos e políticas internacionais.

O êxito do desenvolvimento económico “apenas pode surgir através de um processo de

crescimento que envolva a educação, organização e disciplina da população inteira. Tudo o

que seja menos do que isso terá de redundar num fracasso.” (Schumacher 1985, p.169).

Agora, que tornamos conscientes todas estas questões poderemos iniciar o rumo do

desenvolvimento sustentável!



32

1.3.2 A ENDS para a década 2005-2015 e os desafios propostos para a sua

implementação em Portugal

A ENDS [Estratégia Nacional para o Desenvolvimento Sustentável] para a década

de 2005-2015 prevê um conjunto de actuações para que seja assegurado, neste horizonte

temporal, e de forma articulada, um rápido crescimento económico, uma maior coesão e

responsabilidade social e um crescente nível de protecção e valorização do ambiente.

Por sua vez, o Plano de Implementação da Estratégia Nacional para o Desenvolvimento

Sustentável [PIENDS] é o instrumento de concretização da ENDS, onde estão elencadas as

várias acções e medidas para o alcance das principais metas traçadas pela ENDS.

A conservação da Natureza e da Biodiversidade e a utilização e gestão racional dos

recursos naturais são objectivos a cumprir. A ENDS pretende promover padrões de

produção e consumo sustentáveis, e onde se faça uma dissociação entre o crescimento

económico e as pressões sobre os ecossistemas, no sentido de uma maior eco-eficiência da

economia.

Outro dos objectivos a atingir é o reforço da boa governação com forte integração da

vertente social. Os modelos governativos, para o alcance do desenvolvimento sustentável,

carecem de participação, empowerment e coesão social para o seu aperfeiçoamento.

O envolvimento da sociedade civil e dos cidadãos, constituem, deste modo, uma exigência

para uma adequada implementação e gestão da ENDS e dos Programas que lhe dão suporte

no horizonte temporal a que ela se destina (2005-2015).

Relativamente a Portugal, as metas que a ENDS consagra só terão viabilidade se for

entendido como um desafio mobilizador da sociedade portuguesa, uma ocasião

excepcional para a renovação das instituições e da nossa cultura democrática, um repto

para conferir à política maior eficácia e maior legitimidade, o que é inseparável tanto da

aquisição de novas competências como do primado da cooperação face à lógica do

conflito, nomeadamente no interior das instituições constitucionais do sistema político e

entre o Estado e a sociedade civil (Mota 2002).



33

Uma das condições de sucesso apontada como fundamental na obtenção de resultados

neste período de implementação (2005-2015), é que a ENDS e o PIENDS sejam

compreendidos e “apropriados” pelos parceiros sociais, pelas organizações não

governamentais, pelos diferentes sectores da sociedade civil como uma visão partilhada do

futuro de Portugal, num contexto mundial particularmente difícil, pedindo a todos

empenho numa visão solidária e de longo prazo, onde o interesse nacional e o alargamento

da participação cívica se devem sobrepor e servir de quadro de referência aos interesses

sectoriais, particulares e corporativos, incapazes de enfrentar os desafios que se colocam ao

país.

Ainda no que respeita ao envolvimento da sociedade civil, pilar fundamental para a

construção do paradigma da sustentabilidade, Mota (2002 p.125) diz-nos:

“Pretende-se que todos os parceiros sociais se envolvam na elaboração da presente estratégia e

do seu Plano de Implementação, assumindo que, se o envolvimento efectivo dos cidadãos não for

assegurado, a implementação do PIENDS será claramente prejudicada. Uma Visão para Portugal

tem necessariamente de resultar de um amplo debate público e de um envolvimento dos cidadãos

na sua discussão”

1.3.3 A Biodiversidade e os Serviços de Ecossistema como alavanca da Gestão

Sustentável e Colaborativa

Desde a Conferência do Rio (1992), que o reconhecimento da perda da

biodiversidade assume preocupações crescentes na comunidade internacional. A

Convenção sobre a Diversidade Biológica (CDB) é um marco importante para inverter a

tendência da delapidação do património da diversidade biológica, imprescindível à

sustentabilidade humana e dos territórios.

Reconciliar o desenvolvimento económico com a preservação de todos os aspectos da

biodiversidade passou a ser o ponto de ordem das várias políticas, mundiais e europeias, e

onde é possível conjugar objectivos de conservação com utilização sustentável do capital

natural e dos vários serviços de ecossistema.



34

O conceito de serviços de ecossistema vem dar um contributo importante para a

consciencialização dos problemas ambientais e faz uma chamada de atenção para a

necessidade de uma gestão equilibrada dos recursos naturais.

A recuperação de habitats em perigo e espécies em vias de extinção (e.g. o Programa

Lince, e os Projectos Peneireiro-das-torres, Signatus, Life Priolo, Life Estepárias),

emergem como prioridades de acção nessa defesa, sendo também impulsionadoras de boas

práticas de gestão territorial local. A implementação dos vários programas e projectos,

suportados pelos vários QCA (Quadro Comunitário de Apoio), concorrem positivamente

para o alcance das metas estabelecidas.

Contributo meritório para a concretização das metas para travar a perda de biodiversidade

e, com papel activo na conservação da natureza, tem sido o das ONGA [Organizações Não

Governamentais de Ambiente]. Estas têm mostrado alto desempenho na capacidade de

envolver cidadãos em acções e em iniciativas pro-ambientais diversas – participação

activa, incrementando junto dos vários públicos uma maior consciencialização, dita

“ecológica”, cujo resultado tem revertido para uma maior abertura ao diálogo entre os

vários actores e co-responsabilização em matéria de ambiente.

Por outro lado, as ONGA foram assumidas como parceiros sociais de pleno direito (Lei nº

35/98, de 18 Julho) com provas positivas dadas no desenvolvimento do nosso país, em que

desenvolveram e continuam a desenvolver um trabalho fundamental em matéria de

ambiente, chamando a atenção para políticas, medidas e acções que não são compatíveis

com o desenvolvimento sustentável (Alho 2010).

Em Portugal, a LPN, através do Programa Castro Verde Sustentável, figura como exemplo

vivo do que poderá ser feito no âmbito da Gestão Colaborativa. Assente numa abordagem

integrada de projectos e actividades, que visaram a sustentabilidade económica, social e

ambiental dos habitats das espécies de aves estepárias e, com recurso a candidaturas a

fundos comunitários e ao estabelecimento de parcerias, levou a cabo um modelo de gestão

participativa que se espera ver alargada, cada vez mais, às instituições democráticas.



35

Do esforço conjunto com a Câmara Municipal de Castro Verde e a Associação de

Agricultores do Campo Branco, foi possível a preservação de toda a região estepária,

adquirir as áreas consideradas como mais relevantes que funcionariam como reservas de

biodiversidade para estas espécies e, incentivar a manutenção dos cultivos extensivos de

sequeiro junto da comunidade local.

É interessante verificar como estas iniciativas -acções e projectos, funcionam enquanto

estratégia positiva de actuação e que, de forma gradual, vão expandindo as áreas territoriais

do projecto inicial, integrando os vários sectores de actividade, conjugando medidas com

as políticas de desenvolvimento local e os vários instrumentos de gestão territorial (nos

vários níveis), envolvendo sector público e privado, formando parcerias, apelando à

colaboração dos cidadãos individuais interessados, deixando a definição do futuro estatuto

para uma fase posterior.

A título de exemplo, a Reserva da Faia-Brava (www.atnatureza.org), é também um dos

casos recentes que comprova esta actuação. A Associação Transumância e Natureza

(ATN) constitui-se primeiro como ONGA, no ano 2000, tendo por objectivo alertar para a

necessidade de salvaguardar as práticas agro-pecuárias tradicionais e regionais, estando só

agora a decorrer o processo formal para reconhecimento de estatuto de Área

Protegida/Reserva Privada junto do ICNB.

Estes casos começam-se a multiplicar no território português constituindo exemplos de

gestão sustentável, colaborativa, que aproximam os vários agentes do território na

construção da sustentabilidade.



36

1.4 Gestão em Governância – experiência a nível Europeu

São ainda escassos os casos de gestão territorial por governância efectiva, que articule

visões e diferentes interesses sobre os territórios tornando-as comuns e, sobretudo, que

envolva stakeholders tão diferenciados como cidadãos, entidades regionais e locais,

agentes económicos, entre outros, na tomada de decisão sobre o futuro desses mesmos

territórios, pensando conjuntamente estratégias de acção, desenvolvendo sinergias e

partilhando responsabilidades na sua administração.

O Lake District National Park [LDNP], na Inglaterra, é um caso pioneiro na Europa, que

ensaia a implementação de um modelo de governância para a gestão das áreas de parque, e

que incorpora de forma efectiva a componente da participação do público na tomada de

decisão – requesito da Convenção de Aarhus.

É através da estruturação de um modelo de gestão por Parceria, que efectiva o diálogo

entre as populações, os governos local e distrital e os vários agentes do Parque, que

conjuga as várias políticas de desenvolvimento económico com as de conservação da

natureza e que articula o exercício do ordenamento com o de planeamento local.

É esta experiência que iremos dar conhecer ao longo deste capítulo, acreditando que possa

servir de guião ao modelo que se pretende ver implementado na Serra da Aboboreira.



37

1.4.1 Lake District National Park

The Lake District National Park will be an inspirational example of sustainable development in action.

Visão para o Parque Nacional

1.4.1.1 Enquadramento geral e breve caracterização

O Lake District National Park (LDNP) foi criado pelo Acto Regional de Acesso de

1949 e, pelos Parques Nacionais, tendo-se concretizado em 15 de Agosto de 1951.

É o maior dos Parques Nacionais de Inglaterra (engloba um terço (1/3) do Condado de

Cumbria), abrangendo uma área territorial de 2,292 km2 (Figura 1.3).

A grandiosidade do seu cenário foi o factor primordial para lhe trazer reconhecimento e

protecção estatutária. O actual LDNP foi estabelecido pelo Acto Ambiental 1995 e,

assumiu a sua gestão em Abril 1997.

Figura 1.3 - Localização geográfica e área do Lake District National Park (Imagem retirada do site oficial - www.lakedistrict.uk)

LDNP



38

A paisagem do Parque Nacional caracteriza-se por uma geomorfologia caprichosa

conferida pelo sistema de cordilheiras das colinas e montanhas de Cumbria -Mountains

and Fells of Cumbria, que se interceptam em diferentes direcções e geram cenários únicos.

Os mosaicos paisagísticos formados pelas florestas de folhosas, pradarias e charnecas

associados aos lagos, às zonas costeiras e à geologia particular (e.g. os lugares geológicos e

geomorfológicos resultantes da actividade vulcânica, de processos glaciares e de

sedimentação), asseguram grande diversidade biológica na área do Parque, cujo interesse

para a geo e bioconservação é elevado. Referimos, a título de exemplo, que cerca de 18%

do Parque Nacional recebe a designação de Locais de Especial Interesse Científico devido

à sua importância biológica e/ou geológica.

1.4.1.2 A estratégia de gestão sustentável do LDNP – Partnership Plan

A reestruturação das formas de planeamento, em Inglaterra e País de Gales,

instituídas pelo Governo, desde 2004, (Planning and Compulsory Purchase Act 2004) e

que substituem o antigo sistema de Estrutura e Planos Locais, trouxeram também

mudanças na forma de gestão territorial local.

O novo sistema implementado de planeamento local -Local Development Framework

(LDF), pretendeu melhorar a flexibilidade dos planos (tempo e escala) em função das

necessidades particulares das diferentes áreas territoriais, e, por conseguinte, atendendo aos

problemas efectivos da sua gestão, tornando o sistema de planeamento num acto de maior

proximidade local.

Deste modo o LDF constitui a base orientadora e normativa para o planeamento local,

formalizado por dois tipos de documentos, que a seguir se apresentam (Figura 1.4).



39

Figura 1.4 – Local Development Framework – estrutura formal do sistema de planeamento local

Os Documentos Processuais explicam O quê, Como, Quando e Porquê e deles fazem

parte:

- a declaração de Envolvimento da Comunidade denominada por Do you want to be

involved in planning? onde explica como a comunidade se pode envolver no processo de

planeamento do futuro da sua comunidade e em todo o Parque;

- os documentos a rever anualmente – listagem e calendário dos vários documentos

em causa;

- o Relatório Anual de Monitorização – progressos anuais alcançados para chegar

ao LDF e, como estão as políticas a ser realmente aplicadas.

Os Documentos de Desenvolvimento referem-se às políticas, planos, mapas e princípios

orientadores e estruturam-se da seguinte forma:

. Estratégia Nuclear, que constitui o documento mais importante do LDF, e contém:

(1) a visão futura do Parque Nacional até 2025; (2) os objectivos estratégicos para o seu



40

alcance; (3) a proposta de estratégia de desenvolvimento; e (4) as políticas aplicáveis ao

Parque Nacional ou, somente, a determinadas áreas.

. Proposta de Mapas, onde se encontram detalhadas as políticas de desenvolvimento

local com enfoque na habitação, na economia local, na gestão de tráfego, na actividade

turística sustentada e na conservação da natureza e do ambiente.

. Documentos Suplementares de Planeamento referentes a políticas sectoriais, e.g.

Energia (Energia Eólica em Cumbria).

. Políticas Gerais de Desenvolvimento referentes a políticas pormenorizadas

fornecendo linhas de actuação.

. Alocações, constantes no Plano Desenvolvimento Terras.

. Planos acção da área, desenvolvidos conforme as necessidades verificadas.

É neste contexto que a actual gestão do Lake District National Park (LDNP) – Partnership

Plan, articula a Visão do Parque Nacional com o quadro de desenvolvimento local (LDF)

num modelo de gestão participativo (Figura 1.5).

Como Visão para o LDNP (Como queremos que seja o Parque) foi definida pela ideia de:

“Lugar onde a prosperidade económica, as experiências dos visitantes mundiais e as

comunidades vibrantes, se unirão para a sustentabilidade da paisagem, da sua vida

selvagem e, da sua herança cultural”.

Este paradigma será colocado em prática pelas populações locais, visitantes e, muitas das

organizações que trabalham no Parque Nacional ou, que nele têm interesse.

O Partnership Plan, a cargo da Autoridade do Parque, consiste, então, na elaboração de um

Plano de Gestão para o Parque Nacional no qual se descreve a direcção adoptada, para o

prazo de vigência do mesmo (5 anos), e de como os vários assuntos serão tratados e

implementados.



41

Em termos metodológicos, e antes da formação da Parceria, foi perguntado a cada

organização individualmente, o que pensavam das novas políticas. Esta consulta nem

sempre foi pacífica, resultando muitas vezes em situações de conflito, havendo necessidade

de trabalhar afincadamente e em conjunto na resolução de áreas potenciais que lhe deram

origem. Por este motivo, a parceria conjunta, debruça-se sobre a procura de soluções e na

resolução dos problemas que se apresentam.

Figura 1.5 – Lake District National Park Partnership Plan – ciclo do processo para a elaboração do Plano de Parceria

Ao nível organizativo e estrutural, os vários representantes das organizações-chave, que

fazem parte da Autoridade do Parque e dos órgãos executivos e consultivos, fazem-se por

nomeação.

O interesse público é defendido por 22 representantes dos quais fazem parte os seguintes

organismos públicos, com a seguinte distribuição: (1) 6 nomeados pelo Conselho do

Condado de Cumbria; (2) 6 nomeados pelos Conselhos Distritais das áreas do Parque

Nacional (Allerdale, Copeland, Eden e South Lakeland); e, (3) 10 nomeados pelo

Secretário de Estado representando o interesse nacional e Conselhos Paroquiais no Parque

Nacional.



42

A sua actividade é orientada através de reuniões da Autoridade e seus Comités e regem-se

pelo Código de Conduta dos Membros. Há um esquema de remunerações e apoios dos

membros estabelecido em Dezembro de 2003, por um prazo de um ano. O último entrou

em vigor a 1/04/2010 e caducou em 31/03/2011.

Além destes representantes, a autoridade conta ainda com: conselheiros Paroquiais que são

nomeados pela Associação de Conselhos Locais de Cumbria e, ratificados pelo Secretário

de Estado.

Os nomeados pelo Conselho do Condado e pelos Conselhos Distritais, são designados

apesar de não representarem o Conselho do qual são originários.

As nomeações do Secretário de Estado são definidas em conjunto com a Defra2 e a Natural

England3. Quaisquer vagas são publicitadas nesta página web, e também, nos sites da

Defra, Natural England e Gabinetes. Também os media locais, são notificados. As

nomeações são, inicialmente, para 4 anos podendo ser prorrogadas até a um máximo de 10

anos no total.

Para a gestão da área, a Autoridade do LDNP conta com cerca de 200 colaboradores, os

quais se distribuem pelas três directorias do Parque (Anexo A). A saber:

i) Serviços Corporativos (Financeiros, Recursos Humanos e Performance e

Tecnologias de Informação e Comunicação);

ii) Serviços do Parque (Serviços rurais, Serviços de Propriedade e Serviços de

Informação);

iii) Planeamento e Parcerias.

2 Defra é o departamento governamental Inglês responsável pelas políticas e regulamentação ambientais, alimentares e de

assuntos rurais (http://www.defra.gov.uk/)

3 Natural England é o gabinete de aconselhamento governativo sobre ambiente natural. Fornecem conselhos práticos

baseados na ciência de como preservar a riqueza natural de Inglaterra para benefício de todos.



43

1.4.1.3 Lake District National Park Partnership - resultados alcançados

A apresentação de resultados alcançados pelo LDNP tem por objectivo demonstrar,

por um lado, que o formato de gestão desenhado – Parceria, tem recolhido boa aceitação

por parte de todos os intervenientes directos e indirectos e, por outro lado e

consequentemente, traduz o trabalho e empenhamento levado a cabo pela Autoridade do

LDNP na prossecução dos objectivos, estratégias e políticas traçados, em concordância

com a Visão delineada para o LDNP aquando da sua formação e estabelecimento.

De forma breve e sucinta, dá-se conhecimento dos resultados alcançados pela Parceria, nos

primeiros quatros anos de exercício (2006-2010). São eles:

1. Criação e adopção da Visão para ao Parque Nacional, tendo culminado na

criação do Plano de Gestão (primeiro em partenariado);

2. Contribuição, através de comentários (trabalho colectivo), para a criação do

Local Development Framework (LDF), no que resultou num facto inovador e inédito no

âmbito das políticas de planeamento desenvolvidas até então, para o Parque Nacional;

3. Definição (por concordância) de um conjunto de indicadores que irão permitir

saber acerca da concretização efectiva da Visão para o Parque Nacional;

4. Constituição de uma equipa de trabalho (task-force) empresarial com a finalidade

de efectuar um trabalho mais estratégico com as Paróquias e as Comunidades Locais;

5. Criação de um Programa de Design para o Parque Nacional.



44

1.4.1.4 Lake District National Park Partnership – Local Code of Corporate

Governance

Em governância será necessário que o corpo governamental local assegure que

todas as acções, projectos e programas se implementem de forma correcta e segundo os

princípios basilares pelos quais uma administração partilhada se deve reger. (Utilizou-se

aqui o termo administração em alternativa ao termo governação para isentar a palavra de

eventuais cargas habitualmente associadas ao poder centralizado que caracterizam as

instituições e entidades públicas)

O Local Code of Corporate Governance [LCCG] (LDNP 2009) é o protocolo que

formaliza os procedimentos globais, e que serve de plataforma demonstrativa de como a

Autoridade do Parque cumpre com as suas responsabilidades para com os actores e agentes

do território e, como se relacionam com as comunidades locais do LDNP. Ou seja, é o

acordo do seu compromisso no exercício de uma governância efectiva seguindo Princípios-

chave orientadores.

Sabemos, pelo mesmo documento - LCCG, que a Autoridade do Parque reconhece a

governância efectiva como sendo essencial, desde que esta estabeleça e mantenha

confiança pública na organização e, na prática, assuma uma efectiva liderança e

comprometimento com os seus parceiros.

Para uma percepção mais global da actuação da Autoridade do Parque transcrevem-se,

abaixo, os Princípios-chave, no qual o LCCG se baseia. A saber:

(1) Principio de Abertura, que assegura que todos os stakeholders tenham

confiança na tomada de decisão, na gestão de processos e nos indivíduos dentro da

Autoridade;

(2) Principio de Inclusão, garantindo que todos os stakeholders (incluindo os

potenciais stakeholders), tem a oportunidade de se comprometerem, de forma efectiva, nos

processos de tomada de decisão e nas acções da Autoridade do Parque;



45

(3) Princípio de Integridade, baseada na honestidade, abnegação e objectividade

envolvendo altos padrões de propriedade e de integridade de carácter por parte dos

administradores de fundos públicos e de gestão dos assuntos da tutela e;

(4) Principio de Responsabilidade, processo pelo qual a Autoridade, os seus

membros e colaboradores são responsabilizados pelas suas acções e decisões.



46

capí tu lo 2

Serra da Aboboreira

Estudo de Caso



47

2.1. Enquadramento geográfico e administrativo

Localizada no prolongamento mais ocidental do complexo montanhoso

Alvão/Marão, a Serra da Aboboreira, faz a transição entre Entre Douro e Minho e Trás-os-

Montes, pertencendo à região administrativa designada por NUT II (Norte de Portugal) e

sub-região NUT III (Tâmega).

A sua área territorial total, de aproximadamente 678 km2, é partilhada pelos concelhos de

Baião, Marco de Canaveses e Amarante sendo que é no concelho de Baião que a maior

parte da sua área se inscreve (Figura 2.1).

A caracterização da Serra da Aboboreira teve como suporte os estudos científicos

efectuados por Honrado et al (2009) que versam sobre o complexo serrano entre o Marão

(Norte) e a serra da Srª do Castelo (Sudoeste).

A área geográfica aqui considerada como Serra da Aboboreira – área de estudo,

corresponde à unidade espacial circundada pelas acessibilidades principais locais,

nomeadamente a EN 101 (a Norte), a EN 321 (a Nascente), a EN 321-1 (a Sul) e EN 101-5

(a Oeste). Entende-se que estes eixos viários definem marcadamente duas tipologias de

paisagem – a serrana e a de vale, quer em termos de ocupação do território e das

respectivas dinâmicas quer, ainda, pelas características morfológicas de relevos de grande

proeminência.

Ainda que se venha a constatar que esta unidade territorial não se traduza por uma total

homogeneidade paisagística, pensa-se que a mesma reúne um conjunto de necessidades e

problemas comuns que facilitará, globalmente, o encontro de soluções para a sua gestão.

Todavia, admite-se que estes limites possam ser melhor aferidos caso se verifiquem áreas

que pelas suas características e/ou dinâmicas venham justificar a sua exclusão e/ou

inclusão para efeitos da sua gestão.



48

Figura 2.1 - Serra da Aboboreira – Limites administrativos dos concelhos de Amarante, Baião e Marco de Canaveses. (Figura 2.1 dos Estudos-base, Honrado et al 2009 p.16)

2.2 Das particularidades naturais da Serra ao património construído

A serra ergue-se com imponência na paisagem e é caracterizada por uma orografia

ondulada a acidentada, cujos cumes das suas elevações são pontuados por penedias

graníticas que lhes conferem elevado valor paisagístico (figura 2.2).

As cumeadas principais (de direcção predominantemente NE-SW), em planalto ou chãs,

são excelentes pontos miradouro permitindo abarcar a vasta Paisagem envolvente.

Do seu relevo proeminente destacam-se os pontos notáveis de Meninas (965 m), da Srª da

Guia (957 m) e da Abogalheira (960 m).



49

Figura 2.2 - Singularidades da paisagem da Serra da Aboboreira – aspecto das penedias e lapas graníticas de interesse visual e paisagístico de elevada qualidade.

Os vales encaixados, onde correm subsidiários dos rios Tâmega e Douro, acentuam a

imponência destes relevos. É possível encontrar, ao longo dos estreitos córregos, conjuntos

de moinhos alcantilados que aproveitam a força da queda das suas águas rumorosas, e

formam um interessante registo cultural (figura 2.3).

Figura 2.3 - Conjunto de moinhos alcantilados (plano central da foto) -Travanca do Monte.



50

Os aglomerados de pequena dimensão, ocultados ao longo das vertentes da serra,

conservam, globalmente, a traça tradicional da arquitectura de pedra e a tipologia da casa

serrana, típica desta região. Os núcleos rurais são bordejados pelos plainos agrícolas

socalcados, que recortam caprichosamente as encostas, outrora íngremes, e que

espraiando-se em direcção ao vale, abrem amplos anfiteatros para a paisagem.

Figura 2.4 - Travanca do Monte – vista sobre o aglomerado e os plainos agrícolas envolventes. Ainda, no plano de fundo da foto, à esquerda, Carvalho de rei onde podemos observar a mesma tipologia de ocupação do solo.

Ainda que o abandono dos lugares e dos campos seja já visível, os inúmeros registos

patrimoniais são bem ilustrativos da arte e do engenho com que o Homem modelou esta

paisagem.

A Serra da Aboboreira conta, ainda, com um espólio arqueológico notável (conjunto

megalítico de dólmens e mamoas), marca indelével no tempo dos primórdios da ocupação

humana deste território (cerca de 7 000 anos/ período do Neolítico), sendo este uma das

particularidades paisagísticas motivo de atractividade turística local e regional.



51

2.3 Biodiversidade e Serviços de Ecossistema

A Serra da Aboboreira pelas suas características de clima, litologia (granítica) e

hipsometria -em especial os andares altimétricos superiores, promove a ocorrência de uma

elevada diversidade natural e cultural constituindo uma unidade extremamente relevante

para a conservação do património natural. Adicionalmente áreas de encosta e vales com

ribeiros afluentes do Douro ou Tâmega com floresta autóctone (de carvalhos e outras

folhosas autóctones) e a Serra de Montedeiras (a Sul) assumem também relevância para a

conservação de muitos grupos de organismos (adapt. Honrado et al 2009, cap. 4.1.2).

A Aboboreira é reconhecida pela singularidade dos seus mosaicos de habitats e pela

diversidade da sua flora e fauna, contudo, não integra a rede europeia para a conservação

de habitas -Rede Natura (Directiva 92/43/CEE), nem se encontra enquadrada por outro

estatuto de protecção e/ou salvaguarda.

No que respeita aos serviços de ecossistema a serra apresenta diversas oportunidades que

vão desde a agricultura de montanha (essencialmente uma agricultura de subsistência), à

floresta e seus sub-produtos, às áreas de incultos e matos (giestais), de suporte à actividade

silvo-pastoril, ao turismo (e.g. de natureza) e recreio, entre muitos outros serviços

ambientais, nomeadamente os relacionados com a conectividade ecológica do qual a

Aboboreira é protagonista.

2.1.4 Dinâmicas sócio-económicas

A área serrana apresenta um carácter eminentemente rural baseado num sistema

agro-silvo-pastoril, apresentando sintomas de declínio, em muito devido ao abandono dos

lugares em busca de melhores condições de vida.

Segundo Honrado et al (2009), à semelhança da realidade portuguesa e da Região Norte, a

população deste território apresenta forte envelhecimento e despovoamento do interior e



52

concentração nas sedes de concelho, indicadores ilustrativos da evolução tendencial deste

território.

Assiste-se, deste modo, a uma clara mudança na expressão espacial da serra que se traduz

essencialmente pela expansão das áreas de incultos e regressão da área florestal. Assiste-se,

contudo, à regeneração natural dos carvalhos autóctones (Quercus robur e Quercus suber)

que, quando povoamentos adultos, constituirão unidades florestais de elevado valor

ecológico e paisagístico.

A Aboboreira beneficia de posicionamento estratégico no eixo de desenvolvimento do

Tâmega-Galiza e no Vale do Douro, e a proximidade aos maiores centros urbanos do

Entre-Douro-e-Minho (Braga, Guimarães, Famalicão e Barcelos) e ao Grande Porto

indicam para a importância da oferta de produtos e serviços de qualidade e bem-estar,

aproveitando a natureza de transição e como tal de ligação entre as unidades naturais e de

funcionamento do Litoral e do Interior (Honrado et al 2009).

Considera-se que este é um factor importante para o restabelecimento de algumas

dinâmicas territoriais tradicionais e poderá vir a ser estratégico para a revitalização das

áreas serranas.



53

capí tu l o 3

Serra da Aboboreira

Uma Proposta de Gestão Sustentável



54

3.1 Plano de Parceria para a Serra da Aboboreira – proposta

Face às características geográficas e económicas da Serra da Aboboreira, a aposta

de desenvolvimento territorial deverá centrar-se numa estratégia promotora de bens de

riqueza económica e patrimonial que contribuíam para o combate de problemas mais

estruturais, e.g. o abandono das aldeias e dos sistemas tradicionais de agricultura, devendo

esta ser efectuada em complementaridade com estratégias de conservação e preservação

dos serviços ecossistémicos e da biodiversidade da Serra.

Pensa-se que a gestão através da criação de um Plano de Parcerias cumpriria esse

desiderato uma vez que a aposta seria no estabelecimento de compromisso entre todos os

interessados, desde a Administração Central, Local, entidades várias, empresas e

instituições, cidadãos, turistas, entre tantos outros cuja vontade e o sentido de cidadania

permitisse juntarem-se na promoção do desenvolvimento local.

Para que o Plano de Parceria para a Serra da Aboboreira (PPSA), possa responder a todos

estes desafios, terá que se estruturar em três pilares:

- Governância Colaborativa que integra aspectos de participação, colaboração e

decisão, assegurando o envolvimento activo e efectivo dos stakeholders ou actores-chave;

- Cidadania Activa que visa a consciencialização, sensibilização e formação dos

cidadãos e organizações, ou seja, na sua capacitação e empowerment;

- Gestão Sustentável que promova a Preservação e Valorização dos Serviços

Ecossistémicos e da Biodiversidade das áreas serranas.

O Plano de Parceria pretende, então, conjugar a gestão territorial com vista ao

desenvolvimento sustentável local, e que responda aos desafios impostos pela Serra da

Aboboreira, com um forte sentido de co-responsabilização por parte dos vários

intervenientes, na escolha desse caminho de desenvolvimento futuro, transformando o

território num espaço de partilha de direitos e deveres, onde a cidadania activa e a

democracia deliberativa encontrarão, aqui, denominador comum, tendo, também, por

finalidade a criação de um modelo de governância onde bottom-up e top-down se

articulam, ou seja, onde todos os cidadãos interessados lado-a-lado com as entidades



55

administrativas de tutela deste território se tornam parceiros e se envolvem, de forma

activa, nas várias questões do ordenamento do território - redistribuição de poder. (Figura

3.1)

Nesta perspectiva, o Plano de Parceria que se propõe, tem por objectivo criar um modelo

de gestão que: (1) vise uma administração conjunta entre o público e o privado e, que

mobilize todos os sectores de actividade numa visão integrada do território tendo como

uma das acções a sua promoção (de acção de carácter transversal); (2) integre as

necessidades sentidas pelos vários stakeholders; (3) aproxime os cidadãos do poder através

de processos de decisão do tipo bottom-up; (4) concretize uma gestão do território eficiente

e eficaz; (5) fomente a identidade local; e, (6) promova o desenvolvimento sustentável

local.

Figura 3.1 - Plano de Parceria para a Serra da Aboboreira (PPSA) - Modelo de

Governância Colaborativa com vista ao Desenvolvimento Sustentável.

Governância

Colaborativa

Cidadania Activa

Gestão Sustentável

PLANO de PARCERIA p/ SERRA ABOBOREIRA

GRUPO de PARCEIROS p/ a SERRA da ABOBOREIRA



56

Em termos formais e processuais a elaboração deste Plano de Parceria, engloba todo o

trabalho desde o lançamento/Início do Projecto passando pela constituição do Grupo de

Parceiros da Serra da Aboboreira (GPS-A) até à fase de elaboração do projecto/plano e

respectiva implementação, manutenção e conservação.

Neste seguimento, todas as entidades (governamentais, autarquias locais, associações de

vária ordem, entidades promotoras de lazer e turismo etc.), com especial destaque para as

populações, serão chamados a activamente participar em todos esses trabalhos,

contribuindo para aquilo que, definitiva e finalmente for o resultado consensualmente

obtido.

As autarquias de Amarante, Baião e Marco de Canaveses, ou em suas representações a

Associação de Municípios do Baixo-Tâmega (AMBT), neste modelo de Gestão – PPSA,

serão mais um membro de um grupo mais alargado de parceiros que constituirão a entidade

gestora da Serra da Aboboreira com base no modelo de governância. Salientar, no entanto,

que as funções e responsabilidades do poder local enquanto parceiro não invalidam nem

eliminam, mas sim acrescem, as funções/competências/responsabilidades enquanto

autoridade local.

O PPSA inicia-se com a apresentação, pela AMBT, do Projecto cuja missão é a

Preservação e Valorização dos Serviços dos Ecossistemas e da Biodiversidade da Serra da

Aboboreira.

Pensa-se que sendo a AMBT a iniciar o processo a ideia de unidade do projecto sai

reforçada. Por outro lado, assumir que o projecto parte de uma vontade política e da

iniciativa dos autarcas é estabelecer um primeiro compromisso dentro da parceria que virá

a ser proposta. No entanto, a questão política terá, também ela, que ser bem esclarecida

junto dos munícipes, nomeadamente quanto à verdadeira intenção e objectivos do que se

pretende alcançar com o Projecto de Valorização da Serra. Todas as perguntas de retórica

terão que ter clara resposta. Lembramos da obrigatoriedade do princípio de Transparência

no processo!



57

Todo o processo de construção do modelo de gestão por Parceria – Fases 1 e 2, assenta em

metodologias participativas activas interactivas, e.g. workshops interactivos, desenhadas

em detalhe pela equipe facilitadora condutora do processo. A AMBT após iniciar o

Projecto, como já se referiu, passaria a participar nos trabalhos de igual forma à dos

restantes parceiros.

A implementação do Plano será em continuum durante o tempo que seja definido (20 a 25

anos), sendo que periodicamente (e.g. de 4 em 4 anos), terá que ser feito o follow-up das

metas/objectivos gerais e específicos, do orçamento definido e aprovado, das acções

realizadas e dos resultados obtidos, balanço de cujos resultados sairia um novo documento

com as metas revistas e actualizadas a atingir no próximo período temporal (seguintes 4

anos), bem como a definições dos projectos e acções a desenvolver.

O facto do modelo-Plano de gestão sustentável assentar em pilares como a Governância

Colaborativa e a Cidadania Activa só nos permite, em termos teóricos, desenhar a sua

arquitectura até à fase de elaboração do Plano e respectiva Declaração de Compromisso -

fase 2. Como se compreende, e por questões relacionadas com funções e competências que

serão atribuídas ao GPS-A bem como por questões de vínculo dos mesmos ao processo,

não pertence ao modelo definir objectivos, estratégias e/ou planos de acção, e/ou

actividades a desenvolver pelo projecto.

O único objectivo previamente pensado é que o Plano de Parceria venha a constituir o

instrumento de gestão sustentável desejado e que sirva os propósitos do desenvolvimento

sustentável.

3.1.1 Como Implementar

A construção do modelo de governância para a Serra da Aboboreira, de

suporte/enquadramento ao Plano de Parceria, exige um conjunto de etapas/fases (Figura

3.2) que vão desde o lançamento do projecto/ideia – gestão colaborativa da serra, até à



58

constituição do Grupo de Parceiros que terá a cargo a definição da estratégia a implementar

para o desenvolvimento sustentável da Serra.

Por este motivo é necessário proceder à auscultação, discussão e ao esclarecimento dos

parceiros que se mostrarem interessados em participar na gestão colaborativa da Serra.

Estamos perante um instrumento de gestão que será inovador em termos institucionais pelo

que irá requer novas formas de diálogo, alteração da actual visão tradicional do poder

autárquico e administrativo e consequentemente alteração dos moldes de governabilidade –

redistribuição de poder (público-privado), definição de protocolos, entre outros aspectos

relevantes em matéria de governância.

Acerca dos conteúdos deste Plano (visão futura da Serra, definição de objectivos e/ou

acções propostas), como já anteriormente se fez menção, será objecto específico de

trabalho entre os parceiros que conjuntamente articularão problemas, visões, interesses e

vontades. Existe, porém, a certeza da dificuldade da tarefa que caberá ao Grupo de

Parceiros dado que estamos perante um território complexo com algumas adversidades a

ultrapassar.

Consideram-se fundamentais três fases até à elaboração do Plano de Parceria. A saber:

PRÉ-FASE – corresponde ao lançamento do projecto/ideia que tem por missão a

Preservação e Conservação dos Serviços Ecossistémicos e da Biodiversidade que

caracterizam a Serra da Aboboreira.

Este será o ponto de partida para divulgar, motivar e começar a envolver no projecto os

futuros parceiros e onde se espera vir a despertar os interesses e valias dos mais variados

actores.

O formato de apresentação terá que ser planeado tendo em atenção: (1) o objectivo

principal que se quer atingir; (2) as características e contextos dos vários públicos-alvo; e,

(3) os instrumentos e meios adequados para tornar o processo de comunicação eficaz e

profícuo.



59

Sublinha-se a importância de serem adoptados formatos interactivos que fomentem o

empowerment e a capacitação dos participantes (formar cidadãos de “corpo inteiro”). É

conhecido, pela literatura, que em processos de tomada de decisão em contextos

complexos e de incerteza os stakeholders devem ser envolvidos no início do processo.

Sabe-se, também que estes processos são de aprendizagem colectiva, pelo que o processo

participativo deve ser também aqui iniciado.

FASE 1 – A esta fase corresponderá a auscultação e a conversação junto dos

stakeholders (directos e indirectos) com recolha de informação. A literatura refere-nos que

nesta fase é comum o recurso a entrevistas semi-estruturadas contudo os formatos a

adoptar terão que ser definidos pela equipe especializada que ficará a orientar todo o

processo.

A análise de actores é fulcral para a constituição do grupo de parceiros pelo que será

fundamental proceder à sua identificação, conhecer situações de propriedade (proprietário,

arrendatário, outro), funções que desempenham (produtores/consumidores,

políticos/decisores/técnicos), principais problemas sentidos, o seu posicionamento quanto

ao projecto, quais os interesses, entre tantos outros parâmetros.

É, então, produzido um primeiro documento, onde todos os dados são tratados e

sistematizados, para apresentação às entidades tutelares. Após estas se pronunciarem, esse

feedback, será fornecido aos restantes actores e discutido.

Todo este procedimento repetir-se-á até que todos os parceiros saiam totalmente

esclarecidos quanto ao pretendido pelo futuro Plano de Parceria. Por este motivo, esta fase

poderá ter uma duração prolongada dentro do processo mas pela sua relevância será

importante abrir mão do factor tempo!

Só então é que será elaborado um documento final onde constará a proposta dos parceiros

que irão estar no projecto. Este documento terá que ser ratificado pela(s) entidade(s)

tutelares.



60

FASE 2 – Com a definição dos parceiros (representantes públicos, privados e das

comunidades locais), e a identificação do palco de partida, ou seja, do cenário construído

através das análises do processo de auscultação e conversação entre os parceiros (fase

anterior), é, agora o momento de trabalhar na arquitectura do plano.

É desta arena de decisão (GPS-A) que emergirá a visão conjunta para a Serra (e.g. até 2030

e mais além), a definição das metas a alcançar para o curto, médio e longo prazo, o traçado

dos eixos estruturantes e onde todo o plano de acção (pilares, medidas e acções) a

implementar será pensado.

Será fundamental, também, atribuição a cada um dos representantes de cada organismo

parceiro que, no terreno, implementem e acompanhem o designado no plano de gestão das

respectivas funções e papéis a desempenhar e que acções irão empreender.

As questões da monitorização (e.g. relatórios) e da revisão do plano bem como o

estabelecimento da periodicidade com que estas se efectuarão terão que constar dos

documentos processuais elaborados no âmbito do GPS-A. Os Documentos Processuais

explicam O quê, Como, Quando e Porquê.

Dos documentos a produzir pelo grupo de parceiros constam os Documentos Estratégicos

de Enquadramento, os quais se referem às políticas, planos, mapas e princípios

orientadores aplicáveis à Serra da Aboboreira, e que colocarão em marcha o plano de

gestão. Estes serão resultado do cruzamento com as actuais políticas sectoriais,

condicionantes legais entre outros documentos estratégicos de ordenamento e planeamento,

mas sobretudo, do seu debate e reflexão em arena de decisão conjugados com os desafios

impostos pela região, na perspectiva do desenvolvimento territorial sustentável.

Aspectos igualmente importantes ao processo a debater e a delinear são:

. a definição de princípios-chave (e.g. princípio de abertura, de inclusividade, de

integridade, de responsabilidade, entre outros) que caracterização o modelo de

governância;

. o estabelecimento de regras claras de interacção para as reuniões com os actores-

chave;



61

. as formas como serão tomada as decisões (por deliberação, votação ou outra)

dentro do grupo de parceiros;

. a participação do público ou das comunidades locais (princípio de transparência e

acessibilidade) na construção das propostas através dos vários contributos;

. entre muitos outros com relevância no contexto da futura parceria, devendo

constituir um documento próprio –códigos de governância, na Declaração de

Compromisso.

As estratégias de marketing e comunicação farão parte da gestão corrente do projecto e de

acordo com o que for sendo alcançado. A partilha de um objectivo comum traduz-se no

empreendimento de todos os esforços no sentido do sucesso.

Figura 3.2 - Outputs de cada fase do processo participativo interactivo – do Início

do Processo/Projecto até à Formação da Parceria



62

O modelo de gestão colaborativo –Plano de Parceria, para que possa constituir um

instrumento de eficiência e eficácia, bem como servir o propósito do desenvolvimento

sustentável, tem que assegurar continuidade no tempo não se compadecendo, por isso, dos

calendários políticos e eleitorais. Deste modo, o modelo tem que ser reconhecido como um

instrumento de nível superior, de transversalidade às várias políticas e estratégias de

ordenamento do território e da preservação do património natural e paisagístico da Serra da

Aboboreira.

De referir, ainda, e com bastante pertinência e com vista ao melhor esclarecimento dos

vários procedimentos anteriormente descritos que o processo de construção do modelo em

si tem que ser separado do projecto/ideia, ou seja, a equipe facilitadora terá por

incumbência o papel de organização e orientação de todo o processo participativo

interactivo permitindo empowerment e a capacitação legitimando a decisão dos actores-

chave enquanto ao Grupo de Parceiros caberá as decisões do projecto (Figura 3.3).

De entre as várias tarefas a cargo da equipe técnica contam-se a realização de entrevistas

com os vários actores e respectiva análise SWOT, o tratamento de dados ao longo do

processo, a elaboração de workshops de âmbito alargado e/ou específico ou outros

formatos interactivos escolhidos de acordo com os objectivos pretendidos, as reuniões com

os parceiros, o trabalho em simultâneo com as populações locais (participação e apoio),

desenvolvendo, ainda, outros contactos com entidades chave da comunidade local e/ou a

administração pública sempre que necessário.

Figura 3.3 - Equipe Técnica facilitadora do processo – orientação do processo participativo interactivo



63

3.1.2 Enquadramento legal

Se procurarmos no nosso quadro jurídico actual o total encaixe do modelo de

gestão territorial proposto – Plano de Parceria, lamentavelmente, diremos que não será

possível fazê-lo! Este novo conceito de parceria vai requer legislação inovadora e

condizente com os preceitos deste novo modelo de governância.

Apesar de já haver evolução em termos de legislação, no sentido, de mudança do

paradigma da gestão e do desenvolvimento sustentável, ainda assim, essa legislação

continua a ser alicerçada numa perspectiva de parceria de viabilização de projectos.

Salvaguarda-se, no entanto, que alguma da legislação existente possa servir esses

propósitos e consequentemente ser complementar a um novo enquadramento jurídico-legal

deste paradigma.

O modelo em si é complexo e neste caso tem que reunir legislação ao nível dos

instrumentos de gestão territorial - regional e concelhios, da conservação da natureza e dos

recursos naturais, dos princípios de governância, de cidadania e do desenvolvimento

sustentável.

As bases que definem a política de ambiente, no direito português, encontram-se na Lei

n.º11/87, de 7 de Abril Lei de Bases do Ambiente) e é ao abrigo deste diploma que os

vários instrumentos de política de ambiente e do ordenamento do território estão definidos

[artigo 27º, Capítulo IV]. Contudo, este documento legislativo, não contempla a gestão por

parceria como instrumento de gestão territorial.

O que se inscreve de forma clara no artigo 40º do Capítulo VII desta lei, e que vai de

encontro aos objectivos do desenvolvimento sustentável, é o dever do cidadão e das

instituições públicas e privadas colaborarem na criação de um ambiente ecologicamente

equilibrado e na melhoria da qualidade de vida (ponto 1), bem como o fomento à

participação das entidades privadas em iniciativas de interesse para a prossecução dos fins

previstos na presente lei, nomeadamente as associações nacionais ou locais de defesa do



64

ambiente, do património natural e construído (ponto 3), incumbindo um papel especial às

autarquias nesta promoção.

Ainda, em matéria de conservação da natureza, e mais recentemente, destaca-se o

D.L.nº142/2008, de 24 Julho, onde é estabelecido o Regime Jurídico da conservação da

natureza e da biodiversidade (MAOTDR 2008) e no qual o modelo proposto –PPSA

poderá vir a se alicerçar e enquadrar.

Contudo, esta possibilidade só será viável caso a área do modelo pertença ao Sistema

Nacional de Áreas Classificadas (SNAC)! Ou seja, exige a categorização e o

enquadramento da Serra da Aboboreira numa das tipologias de áreas protegidas para ficar

ao abrigo do respectivo regime económico e financeiro (artigo 35º /2, Capítulo V).

Relativamente, a este assunto, a proposta para o futuro enquadramento jurídico-legal da

Serra da Aboboreira deixa em aberto o possível estatuto de classificação, e.g., de Paisagem

Protegida, por se considerar que a decisão, por um lado, deverá caber inteiramente ao

grupo de parceiros (GPS-A) devendo, por outro lado, estar em completo acordo com a

visão para a Serra da Aboboreira e a proposta/aprovação do que vier a ser definido pelos

próprios parceiros.

Pensa-se que o processo de atribuição de estatuto deveria emergir da vontade colectiva do

GPS-A (bottom-up) e que traduzisse intenções claras e objectivos bem definidos quanto ao

caminho a seguir para a sustentabilidade da Serra da Aboboreira.

Ao nível da Gestão Territorial, propriamente dita, o actual enquadramento normativo

efectua-se através do Decreto-Lei nº 380/1999, 22 Setembro (Definição do regime

aplicável aos instrumentos de gestão territorial) e prevê como instrumentos de gestão uma

hierarquia de planos cujas metodologias de elaboração estão muito remetidas para as

arenas políticas e técnicas.

Em matéria de participação pública (artigo 6º - Direito de participação), e ainda que os

formatos previstos sejam passivos, a lei é clara e cujas particularidades, em âmbito de



65

governância, interessam sublinhar. Deste modo, a referência à participação tem três

atributos. A saber:

- é um exercício de cidadania -“cidadãos e associações têm direito de participar na

elaboração, alteração, revisão, execução e avaliação dos instrumentos de gestão

territorial”, nos âmbitos nacional, regional e municipal;

- é dever das instituições administrativas do território –“as entidades públicas

responsáveis têm o dever de ponderação das propostas apresentadas” (consulta e

discussão pública); e,

- caracteriza-se por ser aberta e inclusiva – “Todos os cidadãos …”.

Ainda, no âmbito do sistema de gestão territorial, o DL nº 316/2007, de 19 de Setembro

introduz uma actualização ao DL n 380/99, de 22 de Setembro, que respeita à

acessibilidade da informação (transparência e publicidade) com vista à participação

pública, devendo as várias instituições/organismos competentes na elaboração dos planos

fazer a divulgação da informação e disponibilização dos documentos através da Internet

(MAOTDR 2007).

A questão da participação pública assume maior preponderância e expressão com a

Agenda 21 sendo este considerado o instrumento de gestão ambiental adequado para

promover a sustentabilidade local.

Na sua base define-se como sendo a expressão local e “consiste num instrumento de gestão

para a sustentabilidade de um local, partindo de um diagnóstico de situação actual, de

referência, estabelecendo metas a alcançar nas vertentes da protecção do ambiente,

desenvolvimento sócio-económico e coesão social, desenvolvido por actores locais em

pareceria com os cidadãos e sociedade civil” (APA, www.apambiente.pt) e é tarefa das

autarquias.

De facto, é o instrumento que na prática ambiciona envolver e mobilizar o cidadão

legitimando o seu acto político e a sua acção social, no entanto, encontramo-nos ainda

distantes do paradigma que o modelo de gestão proposto pretende alcançar – uma

governância efectiva de poderes partilhados (top-down e bottom-up articulados).



66

“Enquanto que a noção de participação remete para um esquema linear de exercício de

poder, a noção de partenariado abre as portas às práticas fundadas no principio da

interacção entre as populações, os técnicos, os decisores e administradores para os quais as

referências não são tanto o poder (a sua conquista, a sua partilha, a sua conservação) mas a

acção em si mesma, ou seja, a resolução efectiva de problemas que são consensualmente

identificados porque são trabalhados no interior de mecanismos de comunicação entre os

parceiros” (Guerra 2007 p.101).

Consideremos este instrumento (Agenda 21 Local), então, como o início do percurso para

a democracia participativa abrindo maior espaço para o exercício da dupla

responsabilidade do cidadão – direito e dever de participação inscrito na Constituição da

República Portuguesa.

Existe, contudo, a esperança de que a revisão da Estratégia Nacional de Conservação da

Natureza e da Biodiversidade (ENCNB), que vigora até 2010, venha a ser incluída a

possibilidade da gestão por parceria, e entenda-se a parceria enquanto nível de participação

activa, o nível 6º da escada de Arnstein (1969), definindo com maior detalhe e de forma

clara os seus contornos.

3.2 Empreendorismo, Iniciativa e Inovação

Da decisão, que se espera partilhada, quanto ao desenvolvimento futuro da Serra da

Aboboreira as estratégias e o modelo de gestão deverá sempre convergir numa visão de

empreendorismo e inovação, fomentando a visão de negócio próprio e a criação de

riqueza, tornando possível às populações, o retorno e enraizamento à terra, desta forma

alavancando a economia local e desencorajando o êxodo, sobretudo, a franja mais jovem

das populações.

Assim, num contexto global em que se reconhece a importância da promoção do

empreendorismo - em particular, na sociedade portuguesa actual – importa admitir a

necessidade de definir e implementar políticas de actuação concertadas nestes domínios,



67

suficientemente estruturada com a flexibilidade que capacite lidar com uma matriz de

especificidades locais, regionais e temáticas de complexidades diversas e específicas.

Sendo um dos objectivos para a Serra da Aboboreira, a conservação e preservação dos seus

elementos naturais e da sua biodiversidade, aliando-se a estas uma promoção da mesma em

termos turísticos, torna-se imperativo que as entidades envolvidas invistam na prossecução

deste Plano de Parceria, numa base de inovação, trazendo algo diferenciado e que seja uma

mais-valia da região, e com grande espírito de iniciativa – empreendorismo -, que torne o

projecto uma realidade e, que ele seja um factor chave-de-sucesso e competitividade

regional, nacional e internacional.



68

re f l exões f ina i s



69

Ao desafio colocado para a gestão sustentável dos valores patrimoniais naturais da

Serra da Aboboreira, e nomeadamente em modelo de governância colaborativa, entendeu-

se que, e ainda que estejamos perante um território com grandes adversidades, a

viabilidade passa necessariamente por níveis de participação e envolvimento efectivos, que

segundo Arnstein (1969) só se estabelece a partir do nível de participação de Parceria.

Neste seguimento, e partilhando a visão de Pinto-Correia (2000) “a gestão não pode assim

ser unicamente para a mudança, nem para a conservação, nem pode ser baseada em

modelos pré-definidos, mas tem em cada caso que ser ponderada e avaliada, fundamentada

num conhecimento integrado das várias componentes da paisagem, no envolvimento dos

vários grupos e em decisões conscientes e segundo critérios transparentes.”

O modelo de Parceria (aqui apresentado e defendido) como instrumento de gestão

territorial da Serra da Aboboreira reitera as conclusões apresentadas nos estudos de

Honrado et al (2009): “o futuro da paisagem das serras do Marão, Aboboreira e Castelo

está dependente da capacidade organizativa das populações locais e da sua participação. Só

estas conseguem atingir em plenitude o potencial local e dele tirarem partido com o seu

conhecimento acumulado e com a sua vontade de progredir para o futuro.”

Sabemos, contudo, que este modelo colaborativo encontrará obstáculos de natureza vária

(políticos e de actuais políticas, institucionais, económicos, jurídicos, entre outros), mas

tudo dependerá da vontade, individual e colectiva, na (re)construção de um legado comum,

que já foi futuro, que é presente e que voltará novamente a ser futuro!

Em governância é importante não esquecer que cada modelo, projecto ou acção são únicos

e só servirão ao território em questão (não obstante de os mesmos poderem vir a ser

inspirados por práticas e experiências positivas já adquiridas noutros lugares). De salientar,

ainda, que o carácter experimental do modelo proposto não fornece a priori segurança e/ou

certeza nos resultados obtidos.

Lembramos, também, que a governância precisa e defende a aprendizagem colectiva como

recurso de grande valor (acto cultural que resulta do modo como o Homem sempre se

apropriou da natureza), fundamental à implementação do desenvolvimento sustentável.



70

Imprescindível será repensar o enquadramento jurídico que permita a implementação de

modelos de governância colaborativa, com eficácia, ou seja, que defina em pormenor como

se pode efectuar a articulação de poderes (top-down / bottom-up), que redefina conceitos e

inclua competências dos novos papéis das instituições tutelares e/ou outras de gestão

territorial local.

Por motivo de se considerar que o Plano desenhado não tem um enquadramento legal que

satisfaça, em pleno, as várias componentes do modelo, não se adiantou qual a entidade

local a quem competiria assumir a gestão colaborativa da Serra da Aboboreira. A

Associação dos Municípios do Baixo Tâmega (AMBT) foi apenas apontada como

promotora do projecto, lançando o grande repto aos vários interessados.

Entende-se que outros formatos de gestão poderão emergir e servir melhor os propósitos

deste território, e.g. através de associações e/ou cooperativas que fomentem o

desenvolvimento local, (como sendo o caso da cooperativa Dólmen), e estas virem a

assumir este papel. Pensamos, contudo, que esta decisão carece de ser avaliada

criteriosamente, nomeadamente, quanto à sua estrutura e meios de concretização efectiva

do modelo/Plano no terreno bem como na capacidade desta conduzir os processos em

governância.

De grande inovação seria, que a implementação do Plano pudesse ser abraçada pela

iniciativa privada (a análise do plano cadastral da serra assim o poderá ditar!) e traduzisse a

capacidade organizativa das populações, empresários, instituições e outros –o

Empowerment de indivíduos, comunidades e organizações a que Zimmerman (1995) se

refere. Esta é uma possibilidade que deverá ser colocada como viável e a que comportaria

um nível elevado de cidadania activa – pró-governância.

Atrever-nos-íamos, ainda, a sugerir que este projecto ficasse à margem dos programas das

campanhas políticas e que não coincidisse ou antecedesse os (pré-)períodos eleitorais. Esta

questão é pertinente pela questão da transparência de objectivos, separar os de carácter

político-partidário dos de gestão territorial, mas sobretudo porque nos confronta com a

questão de viabilidade futura do projecto a cada período legislativo (4 anos). Este, uma vez



71

iniciado, terá que seguir o seu curso, independente das alterações da agenda política

partidária, que o futuro autarca, pós-sufrágio, queira implementar.

De salientar o facto da Serra da Aboboreira ser partilhada por três municípios, o que torna

mais pertinente esta premissa.

Atribuir à Serra da Aboboreira um estatuto de protecção poderá vir a ser uma estratégia

que facilitará a implementação do Plano desde que este não signifique restrição e/ou

condicionamento à concretização da Visão futura definida e deliberada pelo Grupo de

Parceiros da Serra da Aboboreira (GPS-A / comissão gestora).

Inicia-se, então, aqui esta reflexão contando que seja o ponto de partida para o seu

aprofundamento em fórum alargado!



72

l im i tações ao es tudo



73

Com vista à melhor adequação do modelo de gestão proposto teria sido necessário

desenhar o perfil sociológico dos indivíduos, das comunidades locais e das várias

organizações (associações, tecido empresarial local e regional, entre outras) no sentido de

se conhecer em maior detalhe como estes (potenciais stakeholders) respondem a novos

desafios, de que modo efectivam (habitualmente) a participação em projectos colectivos,

nomeadamente pró-ambiente, quais as expectativas de futuro no território em questão e de

quanto disponíveis se encontram para abraçar a mudança e empreender iniciativas

inovadoras!

Todo este conhecimento carece de um trabalho de campo exaustivo e moroso (levado a

cabo por metodologias de 3ª geração), encontrando-se aqui uma limitação do estudo

desenvolvido, traduzida na falta de tempo disponível para a sua concretização, no sentido

de maior aprofundamento e ancoragem do Plano de Parceria à realidade local.

Outro factor, que também se considerou limitativo a esta dissertação, foi a impossibilidade

de deslocação ao Lake District National Park (Inglaterra) para constatação in loco da

prática do modelo de gestão colaborativa entre outras experiências positivas de

governância que pudessem ter sido contributos valiosos à proposta.



74

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83

anexos



84

ANEXO A | Principais Directorias do LDPN e papéis desempenhados

SERVIÇOS CORPORATIVOS

§ assegurar que o Parque tem as ferramentas, sistemas, competências e a

estratégia para se tornar excelente e cumpridor da sua missão;

§ supervisionar a política e gestão financeira e, planeamento do trabalho para

cumprimento e resposta às necessárias mudanças;

§ fornecer efectivo apoio à Autoridade, para que esta possa ser uma excelente

organização, flexível, adaptável e bem equipada, sempre com o objectivo de

responder aos desafios actuais e futuros.

SERVIÇOS DO PARQUE

§ orientação/coordenação da contribuição da LDNP na gestão e acessibilidade

ao Parque, através das parcerias e uso efectivo da propriedade;

§ supervisão da abordagem organizacional no fornecimento e acesso à

informação.

- SERVIÇOS RURAIS

§ maximizar as oportunidades de possibilitar benefícios ambientais, sociais e

económicos para a comunidade global;

§ promover as mais-valias locais diferenciadoras e a qualidade do ambiente;

§ assegurar experiências de elevada qualidade e únicas para todos no acesso e

usufruto do Parque Nacional;

§ assegurar as políticas e orientações de desenvolvimento e implementação

através de projectos inovadores;

§ desenvolver, promover e gerir o acesso e oportunidades de recreação para

todos, trabalhando conjuntamente com os utilizadores e proprietários,



85


gestores das terras e outros parceiros no encorajamento do uso responsável

através do trabalho dos próprios guardas –rangers.

- SERVIÇOS DE PROPRIEDADE

§ maximizar oportunidades do portfólio das propriedades, de serem um

exemplo da melhor prática na gestão dos activos sustentáveis e, demonstrar

o trabalho da Autoridade;

§ preparar, implementar e rever o Plano de Gestão Estratégica dos Activos;

§ coordenar a gestão do portfolio imobiliário da Autoridade para fornecer: (1)

equipamentos operacionais possibilitando todos os membros, colaboradores

e voluntários a prestação de um excelente serviço; (2) imóveis não-

operacionais que ofereçam experiências de alta qualidade aos visitantes de

todo o Mundo, acrescido de uma paisagem de elevada qualidade cénica e

paisagística;

§ maximizar oportunidades do uso das propriedades por parte dos parceiros

do Parque;

§ concretizar o trabalho da Autoridade do Parque para todas as gerações e

capacidades através do uso imaginativo do portfolio imobiliário;

§ utilização do Serviço de Voluntariado para a acessibilidade de qualquer um

poder contribuir na gestão das propriedades geridas pela Autoridade.

- SERVIÇOS INFORMATIVOS

§ maximizar oportunidades de envolvimento e fornecimento de informação

acerca do LDNP e do trabalho da Autoridade para os visitantes do Parque e,

para os que nele moram e trabalham;



86


§ encabeçar e apoiar o processo de comunicação com as pessoas, fornecer

oportunidades educacionais e promover o entendimento;

§ trabalhar em parceria com outras organizações na coordenação e

distribuição da informação e na gestão dos “pontos” informativos, para

além dos existentes (Serviços de Informação, Contact Centre), ou

desenvolvendo os “pontos informativos para visitantes”.

§ prestar aconselhamento adicional, interpretação e apoio aos clientes que

precisem de ajuda em receber e interpretar informação;

§ comunicação dinâmica com vastas audiências, em especial, as de difícil

acesso;

§ subscrição de pessoas para obtenção de informação complementar e

adicional;

§ desenvolver uma programação com um perfil elevado educacional para o

desenvolvimento do conhecimento sobre todos os aspectos do LDNP e sua

visão – apoiando e complementando o tema com trabalhos específicos de

outras equipes;

§ produzir e publicar informação de suporte às actividades através dos

diferentes meios de comunicação: web, media, newsletters, “pontos” de

informação, incluindo Contact Centre e os Centros de Informação;

§ facilitar serviço de voluntariado a qualquer pessoa que queira dar o seu

contributo ao Parque Nacional.

PLANEAMENTO E PARCERIAS

Dissertação de Mestrado em Cidadania Ambiental e ...

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