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DO CHÃO DA FÁBRICA AO SERVIÇO PÚBLICO:

CONCEITOS E AVANÇOS DA GESTÃO PELA QUALIDADE

Área temática: Gestão pela Qualidade

Noemi Costa

Resumo: O termo “qualidade” é bem conhecido e muito familiar em todos os meios da vida social/produtiva. Sua

difusão gerou impactos importantes sob diversos pontos de vista. Apesar disto, ou até mesmo por causa disso, o

conceito de qualidade tem uma grande variedade de definições e de ferramentas correlacionadas. As definições

referentes ao termo qualidade foram evoluindo ao longo do tempo, além de evoluir do setor produtivo de bens para a

prestação de serviços. O seu conceito está associado à percepção inicial por parte do cliente, o que pressupõe que

aquele produto e/ou serviço é confiável no atendimento de suas necessidades. Isto indica que as fronteiras

organizacionais para a adoção da qualidade tendem a desaparecer por completo, considerando seu alcance atual

sobre todos os tipos de organizações, sejam elas produtivas, ou não. No intuito de contribuir com a ampliação do

conhecimento sobre a área da qualidade, pretende-se neste estudo lançar um olhar sobre a evolução e avanços do

conceito de qualidade partindo do chão da fábrica até se chegar à área da prestação de serviço público.

Palavras-chaves: Qualidade total, Serviços, Serviço Público, Evolução.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. Introdução

As alterações que vêm ocorrendo nos mais variados ambientes da vida social, fruto das novas

tecnologias e formas de buscar a sustentabilidade para a sociedade e as gerações futuras, refletem-se

nas novas abordagens gerenciais que as organizações têm adotado em prol da sua manutenção e

sobrevivência no mercado.

A preocupação com a qualidade já existe há muito tempo, todavia, nos dias atuais o movimento

possui força maior e é mais abrangente, alcançando todos os setores da economia (COSTA, 2009).

O que antes era uma meta das empresas privadas para a manutenção de sua competitividade e

fatias de mercado, hoje representa também um importante objetivo para organizações públicas que

buscam, por meio de melhoria e excelência de seus processos e serviços, atuar de forma mais eficiente

e eficaz, no sentido de dar melhores e mais confiáveis respostas à sociedade.

O conceito de qualidade adotado pelas empresas e que surge no início da era industrial, o

surgimento dessa “onda” de qualidade que evolui até alcançar o setor de serviços e os serviços

públicos precisa ser conhecido e trabalhado no intuito de agregar conhecimento às organizações.

A integração desses conceitos e a prática possibilita geração de alternativas de melhorias na

gestão refletindo nos resultados e na satisfação do cliente, que é o foco principal da gestão da

qualidade.

A necessidade de apresentar níveis de excelência evolui a partir da produção de bens até a área

da prestação de serviços e a exigência de estabelecer padrões de melhoria de qualidade passa a vigorar

tanto para bens como para serviços e isto implica adaptar os conceitos para que estes produzam efeitos

práticos para a diversidade de organizações existentes.

O próprio termo “qualidade” é bem conhecido e muito familiar em todos os meios da vida

social/produtiva. Sua difusão gerou impactos importantes sob diversos pontos de vista, notadamente no

meio acadêmico e nas práticas de gestão. Apesar dessa difusão, ou até mesmo por causa disso, o

conceito de qualidade tem uma grande variedade de definições e de ferramentas correlacionadas

(COSTA, 2009).

Para evitar ruídos na comunicação, é necessário ter em conta que quando se discute qualidade

em uma organização, a clareza e a difusão da definição adotada é essencial para que haja garantias de

que todos os setores estão alinhados com os mesmos objetivos, definições e ferramentas de qualidade

(COSTA, 2009; CARPINETTI, 2010).


3

Associar um produto e/ou serviço à idéia de que “possui elevado grau de qualidade”, numa

avaliação de percepção inicial por parte do cliente, pressupõe que aquele produto e/ou serviço é

confiável no atendimento de suas necessidades (OLIVEIRA, 2006).

Isto indica que as fronteiras organizacionais para a adoção da qualidade tendem a desaparecer

por completo, considerando seu alcance atual sobre todos os tipos de organizações, sejam elas

produtivas, ou não (FARIA; OLIVEIRA, 2007).

Segundo Neves (2003), a qualidade já deixou de ser um diferencial competitivo, pois já faz

parte do negócio. É pré-requisito para qualquer ação a ser desenvolvida. Faria e Oliveira (2007)

completam esta idéia, afirmando que:

“Dificilmente se encontrará uma organização que não busque, de alguma forma, desenvolver

processos de qualidade em suas atividades, tanto quanto raramente serão encontrados indivíduos

indiferentes à qualidade de bens e serviços de que se utilizam, sejam públicos ou privados”

(FARIA; OLIVEIRA, 2007, p.190).

Para a qualidade, ou seja, para que “as empresas respiram[em] qualidade”, segundo Neves

(2003, p. 4), deve-se ter: informação, formação e adesão. Assim, embora não exista consenso teórico e

prático sobre qualidade (FARIA; OLIVEIRA, 2007), um grande número de organizações buscou

implementar e manter a utilização de ferramentas de qualidade, visando estruturar uma concepção de

gestão baseada no princípio da evolução e sucesso exigido pela economia globalizada.

De acordo com Costa (2009), práticas de gestão baseadas em qualidade total já estão

largamente difundidas. Nos últimos anos, a abordagem gerencial da qualidade total vem ganhando

destaque nas esferas de serviços e da área pública no intuito de promover mudanças e alcançar e

manter níveis de excelência nas atividades com elevados padrões de eficiência e eficácia.

O grande desafio dos quadros dirigentes é adequar o funcionamento da organização dentro de

abordagens modernas ampliando sua atuação sistêmica. Para tanto, os gestores necessitam ter contato

com o conceito de qualidade e buscar compreendê-lo para promover no ambiente organizacional essa

nova forma de abordagem (COSTA, 2009).

Assim, acompanhar a evolução da qualidade partindo do chão da fábrica até sua utilização no

setor de serviços, chegando até ao serviço público é importante, pois cada setor tem suas

peculiaridades e conhecer os conceitos possibilita a busca de alternativas para uma aplicação eficiente

dos princípios da qualidade nas organizações em geral.

2. Qualidade – Breve histórico


4

As definições referentes ao termo qualidade foram evoluindo conjuntamente com o

desenvolvimento do trabalho industrial, ou seja, a evolução se deu a partir da inspeção de produtos,

passou pela investigação dos erros encontrados, chegando à teoria e prática administrativa. Segundo

salientam Faria e Oliveira (2007) ,

“a introdução da tecnologia de base eletroeletrônica ocorrida nas grandes indústrias,

desenvolvida na segunda metade do século passado, deu início à implementação de programas

de qualidade no trabalho, o qual passou por muitas adaptações até chegar aos dias atuais.”

(Faria, 1992 apud FARIA; OLIVEIRA, 2007, p.190).

A qualidade deve estar orientada para metas de excelência, ou seja, surpreender o cliente com

mais que o esperado, exceder as expectativas (BILHIM, 2007). É nesta relação de expectativas e

percepções do cliente que hoje se busca a excelência da prestação de serviço, ou, utilizando a

linguagem industrial, garantir a produção no patamar do zero-defeito.

O conceito de qualidade existe há milénios, afirma Anholon (2006), citando Garvin (2002). Sua

existência remonta desde que o mundo é mundo, pois o homem sempre procurou o que mais se

adequasse às suas necessidades, fossem essas de ordem material, intelectual, social ou espiritual

(SANTOS, 2002; PEARSON, 2011).

Bido (1999) acrescenta que a evolução da gestão da qualidade passou por alguns estágios.

Passos (apud BIDO, 1999) descreve a evolução do Controle de Qualidade através de estágios que

tiveram seu início na era da produção artesanal, onde a reputação do artesão estava refletida na

qualidade do produto que ele fazia.

Com o advento da Revolução Industrial, especialmente no ocidente, com o desenvolvimento

das ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas (SANTOS, 2002), a arte e o

sentido de se obter qualidade experimentou uma grande evolução (Quadro 1).

No início do século XX, a Administração Científica legitima a função do inspetor que seria

também o responsável pela qualidade dos produtos. Qualidade esta entendida como controle e

separação entre produtos “bons” e “ruins” (PEARSON, 2011) (Quadro 1).

A partir da década de 1930, com a complexidade crescente dos produtos e das exigências do

mercado, introduz-se o Controle Estatístico da Qualidade, sobretudo nos EUA, por influência das

proposições de W.R. Shewart sobre a variabilidade enquanto ocorrência inerente aos processos

industriais e a utilização de técnicas estatísticas para o controle dos processos (SANTOS, 2002).


5

Shewart foi responsável também pela elaboração do primeiro ciclo de melhoria contínua1 ou PDCA

2

(ANHOLON, 2006).

Quadro 1: Evolução da gestão da qualidade

Características

As quatro eras de evolução da Gestão da Qualidade

Inspecção Controle Estatístico

da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Total

Preocupação

básica Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico

Visão da

Qualidade

Um problema a ser

resolvido.

Um problema a ser

resolvido.

Um problema a ser resolvido,

mas que é enfrentado

proativamente.

Uma oportunidade de

diferenciação da concorrência.

Ênfase

Uniformidade do

produto.

Uniformidade do

produto com menos

inspeção.

Toda a cadeia de fabricação,

desde o projeto até o mercado, e

a contribuição de todos os grupos

funcionais para impedir falhas de

qualidade.

As necessidades de mercado e

do cliente.

Métodos

Instrumentos de

medição.

Ferramentas e

técnicas estatísticas.

Programas e sistemas. Planejamento estratégico,

estabelecimento de objetivos e

a mobilização da organização.

Papel dos

profissionais da

qualidade

Inspeção,

classificação,

contagem,

avaliação e reparo.

Solução de

problemas e a

aplicação de métodos

estatísticos.

Planejamento, medição da

qualidade e desenvolvimento de

programas.

Estabelecimento de metas,

educação e treinamento,

consultoria a outros

departamentos e

desenvolvimento de

programas.

Quem é o

responsável pela

qualidade?

O departamento de

inspeção.

Os departamentos de

fabricação,

engenharia (o

controle da

qualidade).

Todos os departamentos, com a

alta administração se envolvendo

superficialmente com o

planejamento e execução das

diretrizes da qualidade.

Todos na empresa, com a alta

administração exercendo forte

liderança.

Orientação e

enfoque

Inspecionar a

qualidade.

Controlar a

qualidade.

Construir a qualidade. Gerenciar a qualidade.

Fonte: Garvin, David A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1992, p. 44 (NEVES, 2003, p.16).

No final da década de 30 até final da 2ª Guerra mundial, enquanto o controle de qualidade

evoluía com o surgimento de novas ferramentas estatísticas, o conceito de qualidade viria a evoluir

somente após a guerra com as idéias de Deming, Juran, Feigenbaum, entre outros de destaque na

disciplina (ANHOLON, 2006).

1 O ciclo foi, mais tarde utilizado por William E. Deming e disseminado por Kaoru Ishikawa. De acordo com Anholon

(2006), o ciclo ficou conhecido no Japão como Ciclo de Deming ou PDCA.

2 O PDCA é a estrutura para a melhoria contínua do desempenho que consiste em planejar (P- plan), fazer (D – do), checar

(C - check) e agir (A –act) (Barbêdo, 2004). Este assunto será abordado mais à frente nesta dissertação.


6

De acordo com Anholon (2006), no cenário pós-guerra o EUA despontou como grande

potência econômica. Por outro lado, o Japão se encontrava devastado e com reputação de ter produtos

de má qualidade, isso impedia o ressurgimento de sua economia. Com o intuito de reverter esse

quadro, a JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) convidou William E. Deming para

auxiliá-los na reconstrução da confiabilidade de seus produtos (Ishikawa, 1993 apud ANHOLON,

2006).

Entre as décadas de 50 e 60, começa-se a fase da Garantia da Qualidade, através dos princípios

do Total Quality Control (TQC), pois, segundo Bido (1999), o controle já não era uma simples

verificação, mas uma função gerencial, e aqui se consolidam as idéias de Deming e Feigenbaum3.

A Garantia da Qualidade seria realizada através de sistemas que garantissem um controle

preventivo dentro de requisitos de segurança definidos em normas. As propulsoras dos sistemas de

garantia da qualidade foram as aplicações nucleares, aeroespaciais e militares (BIDO, 1999).

Deming desenvolveu toda uma filosofia de gestão da produção baseada no conceito da

administração sistêmica com o objetivo de gerar produtos sem defeitos de fabricação, dentro de uma

visão pró-ativa, ou seja, fazer certo da primeira vez (CARPINRTTI, 2011).

Na década de 1980 a Gestão da Qualidade Total (GQT), iniciada por Deming em 1950 e Juran

em 1954, consolidada no Japão (TQC japonês) e divulgada para o mundo em 80, dá ênfase a aspectos

como: menos divisão do trabalho, maior diferenciação das atividades, maior conhecimento global dos

objetivos da empresa, mais evolução e mais participação (Bido, 1999).

O Japão viu-se ameaçado por países como Coréia e Taiwan, pois estes possuíam alta tecnologia

e mão-de-obra mais barata. Por isso, tornou-se necessário antecipar as necessidades do cliente para

conquistar um monopólio momentâneo, afirma ANHOLON (2006). Nessa nova fase da economia,

baseada na adequação às necessidades latentes (Shiba et al., 1997 apud ANHOLON, 2006), agregou-

se o conceito de inovação à qualidade .

Controle total de qualidade, gestão pela qualidade, busca da excelência pela qualidade, gestão

estratégica pela qualidade são algumas das denominações encontradas na literatura contemporânea,

utilizadas pelas organizações para designar um tipo de administração orientada pelo objetivo de

satisfazer clientes por meio de melhoria contínua (TURCHI, 1997; CARPINETTI, 2010).

3 As ideias de Feigenbaum começam a ser aceitas quando o mesmo afirma que o departamento de fabricação das empresas

não conseguiria alcançar sozinho altos graus de qualidade. Ele acreditava que os conceitos de qualidade deveriam ser

empregados em todas as operações de uma empresa, desde o projeto até o contato com o cliente (Feigenbaum, 1994 apud

ANHOLON, 2006).


7

A abordagem, inicialmente, dava ênfase à produção, ou seja, a qualidade estava relacionada às

especificações do produto e o desenvolvimento do conceito baseava-se sempre na melhoria dentro da

área da produção, mesmo considerando que houveram várias fases evolutivas, além de procurar

promover um baixo custo na produção industrial.

O grande desafio é manter a atualidade do produto e/ou serviço, ou seja, o processo de

qualidade e sua gestão seria o resultado da necessidade das organizações se manterem atualizadas

diante das cobranças do ambiente globalizado (OLIVEIRA, 2006). E para melhor ser trabalhado o

processo da qualidade, o mesmo necessita ser desenvolvido através dos sistemas de gestão da

qualidade.

As mudanças constantes por que passa o mundo, além do aumento da concorrência, incitam as

organizações a atentarem aos acontecimentos e investirem em novas abordagens para a gestão

estratégica do negócio (BILHIM, 2007; OLIVEIRA, 2006). A própria mudança de mentalidade dos

cidadãos tem provocado mudanças nas organizações de dentro para fora.

Os modos de gestão vão sendo modificados e as organizações passam a se preocupar com os

produtos, os serviços, o desempenho em todos os seus setores, a redução de custos, a eliminação de

desperdícios, a diminuição de prazos, a produtividade e cada vez mais com o atendimento a clientes e

usuários, considerando a satisfação do consumidor a maior meta.

Nesse contexto, a incorporação de sistemas de qualidade tem se difundido como forma das

organizações perseguirem objetivos de atender aos requisitos de qualidade de seus clientes.

3. Os Sistemas de Qualidade

Os sistemas são compostos de entradas (inputs), processamento, saídas (outputs) e

retroalimentação.

Os sistemas da qualidade, especificamente, são conjuntos de elementos dinamicamente inter-

relacionados, que atuam com o objetivo de satisfazer as necessidades dos usuários, a partir da

formação de atividades que operam sobre as entradas e, após o processamento, transformam-se em

saídas, visando o objetivo de assegurar que os produtos/serviços e diversos processos satisfaçam às

necessidades dos usuários internos e externos, atendendo a suas expectativas (DURAND, 1992;

OLIVEIRA, 2006).


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Um dos maiores disseminadores das ideias da qualidade foi Deming, que, na tentativa de

expressar de forma simplificada suas ideias sobre a qualidade, propôs 14 pontos4, que se tornaram

conhecidos como “ Os Quatorze Pontos do Método Deming5”, que também fundamenta suas idéias a

partir de uma reflexão sobre os sistemas.

A compreensão da importância dos sistemas na qualidade total é essencial para desenvolver e

aprimorar todo o processo.

Os sistemas de garantia da qualidade organizam o relacionamento de clientes e fornecedores,

ou seja, estabelecem uma linguagem de referência para os fornecedores em qualquer lugar do globo.

Produzir bens e serviços com qualidade requer comprometimento de todos com a conquista da

excelência e melhoria contínua, ou seja, segundo Bilhim (2007):

“A qualidade significa essencialmente a satisfação do cliente/utente/cidadão e é em geral

reconhecida como o factor chave para obter vantagens competitivas/comparativas” (BILHIM,

2007, p. 206).

A implantação e desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade nas organizações é

fundamental para a garantia do comprometimento, excelência e aprimoramento contínuo, pois para que

a qualidade aconteça deve contar com a cooperação de todas as pessoas que trabalham na organização

(BILHIM, 2007).

Como é entendido como um sistema, seus componentes possuem grande interdependência. Esta

interdependência fica clara quando passa-se a compreender o conceito de sistema, visto anteriormente.

Ainda de acordo com Oliveira (2006), o esforço concentrado faz com que a postura das

organizações se modifique e de todos os seus colaboradores, principalmente internos. Isto pode levar

ao surgimento de indefinições entre assumir o consenso e entender a totalidade de suas implicações.

Assim, a maioria das organizações procura soluções para vencer as barreiras entre a teoria e a prática

na gestão da qualidade total.

Os novos rumos que os negócios tomam exigem das organizações maior flexibilidade de

atuação para a sua própria manutenção estratégica.

4 Os 14 pontos de Deming são: 1) Estabelecer a constância de finalidade para melhorar o produto e o serviço; 2) Adotar a

nova filosofia; 3) Acabar com a dependência da inspeção em massa; 4) Cessar a prática de avaliar as transações apenas com

base no preço; 5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço; 6) Instituir o treinamento e o

retreinamento; 7) Instituir a liderança; 8) Afastar o medo; 9) Eliminar as barreiras entre as áreas e o meio; 10) Eliminar

slogans, exportações e metas para os empregados; 11) Eliminar as cotas numéricas; 12) Remover as barreiras ao orgulho da

execução; 13) Instituir um sólido programa de educação e retreinamento; 14) Agir no sentido de concretizar a

transformação (TRAINOTTI, 2007, p. 55).

5 Segundo Anholon (2006), esses pontos eram essenciais à gestão da qualidade e deveriam ser seguidos por todas as

empresas que desejassem promover a melhoria contínua e a satisfação dos clientes.


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A organização das etapas da implantação da qualidade é viabilizada através da “construção” de

um sistema de gestão da qualidade (SGQ) por parte da empresa.

A forma de difusão prática desses sistemas de qualidade se dá por meio de diversas ferramentas

que servem como meios concretos de aplicação da gestão da qualidade nas empresas dos diferentes

ramos.

As ferramentas evoluíram desde as inspeções dos “bons” e “maus” produtos, passando pelos

círculos de controle da qualidade (CCQ) e 5S japonês, atingindo, no ocidente, sua fase mais recente

que é a ferramenta 6 Sigma, desenvolvida nos EUA (HOFF, 2005).

Assim, os sistemas de qualidade foram desenvolvidos como forma de propagação dos conceitos

teóricos da qualidade total ao longo da sua evolução, permitindo mensurar e controlar os processos

produtivos, de forma a viabilizar os modelos de gestão centrados na qualidade total (CRUZ 2001;

HOFF, 2005; NEVES, 2003; OLIVEIRA, 2006).

O desenvolvimento desses sistemas de qualidade intensificou-se a partir da segunda metade do

século XX, tendo como foco inicial proporcionar liderança competitiva às organizações nos seus

mercados de atuação.

A gestão da qualidade total (GQT) tem seu início e desenvolvimento maior a partir das

empresas industriais, entretanto num conceito mais geral representa, segundo Carr e Littman (1992, p.

3) “um conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes” para qualquer

tipo de organização orientada para a melhoria contínua.

Truchi (1997) concorda que princípios comuns e interdependentes que apontam as diversas

abordagens da qualidade são: foco no cliente, melhoria contínua e a organização vista como processo

contínuo. O dinamismo da organização, a utilização do planejamento estratégico para definições de

futuro e a flexibilidade na reação às mudanças da demanda e do ambiente são essenciais ao sucesso da

organização.

Portanto, afirma Costa Júnior (2005), a qualidade pode estar incluída no processo de gestão

estratégica da organização, sendo associada para além da lucratividade e do desempenho competitivo,

ao desenvolvimento social e econômico e à eficiência e eficácia das organizações, e definida de acordo

com o ponto de vista do cliente e de demandas impostas por outros agentes do ambiente de atuação da

organização.

Os sistemas de qualidade, então, representam a arquitetura estrutural para por em prática esses

princípios, e a sua evolução culmina com o modelo gerencial pela qualidade total.


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4. A Qualidade Total

As organizações, sejam elas públicas ou privadas, não podem mais sobreviver no mercado sem

procurar se adequar às “regras” que o comércio globalizado impõe.

De certa forma, quando o mercado passa a estar disposto em blocos econômicos regionais,

baseados em acordos sociais, econômicos e políticos complexos, é relativizado o interesse de qualquer

nação, prevalecendo um interesse de natureza mais compartilhada.

Gerir tendo como suporte de base a qualidade total, implica assinalar para consumidores e

usuários que a fiabilidade dos processos é comprovada, considerando que os mesmos são controlados e

avaliados continuamente para que a melhoria dos processos seja promovida em prol da excelência

(ANHOLON, 2006; OLIVEIRA, 2006; SANTOS, 2002).

Isto provoca uma uniformização na produção, seja de bens ou serviços, de forma a dar certa

equidade ao que se comercializa, independente do país de origem e das empresas ou organizações de

outro tipo de produtoras.

A preocupação com a qualidade dos produtos fornecidos, acirra-se em momento histórico

importante para o desenvolvimento da indústria: o surgimento da produção em massa, no início do

século XX, mesmo considerando que os assuntos da qualidade, sempre estiveram em pauta, não nos

modos que se conhece hoje, mas desde sempre da existência do comércio há indícios dessa

preocupação, conforme visto anteriormente (OLIVEIRA, 2006).

A sua evolução culmina com a Gestão pela Qualidade Total (GQT), em resposta à concorrência

e exigência dos clientes em ter produtos com maior garantia do seu funcionamento, conforme

demonstrado no Quadro 1 (ANHOLON, 2006; OLIVEIRA, 2006; RAMPASSO, 2006; SANTOS,

2002).

Com o crescimento e desenvolvimento da competitividade dos mercados e as exigências

sempre presentes de se ter produtos com níveis de qualidade, sejam eles feitos de forma artesanal ou

industrial, passando pelos serviços, entendendo a própria necessidade de evolução natural das

empresas (OLIVEIRA, 2005; RAMPASSO, 2006; TÓVOLLI, 2004), os conceitos de qualidade total6

6 Turchi (1997, p. 16) afirma que, “a evolução do conceito de qualidade, de um enfoque puramente de controle estatístico

de variância do produto final para uma abordagem mais compreensiva de controle de processo, não foi linear ou

homogênea. Por exemplo, a idéia de envolver trabalhadores por meio de círculos de controle é prática recente no Ocidente.

Além disso, os CCQ não tiveram, nos países ocidentais, papel semelhante ao no Japão nas décadas anteriores. Ao contrário,

os CCQ nos EUA e Grã-Bretanha tiveram vida curta e pouca influência no desenvolvimento de uma cultura de participação

dos trabalhadores no controle de qualidade. O desenvolvimento de uma abordagem mais compreensiva da questão da

qualidade no Ocidente, desde o final da década de 70, parece ter sido mais em resposta à crescente terceirização da


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foram solidificados e integrados ao dia-a-dia estratégico de cada uma delas e hoje já não se tem notícia

de empresa de sucesso que não tenha a qualidade como principal fator de credibilidade de bons

produtos/serviços.

Segundo Bilhim (2007), a gestão pela qualidade total:

“é o total de aprendizagem sobre a qualidade, expressa em normas, valores e crenças que a

comunidade organizacional e cada um dos indivíduos, herdou ou adquiriu, na sua interação com

a envolvente interna e externa, que se revelam válidas e por isso são ensinadas aos mais novos

que se integram na organização da empresa” (BILHIM, 2007, p.211).

Para a promoção da GQT, ao longo do seu processo histórico foram desenvolvidas várias

ferramentas e técnicas, principalmente a partir dos EUA e do Japão (BIDO, 1999; SANTOS, 2002),

tais como, fluxogramas, diagrama de causa e efeito, folhas de verificação, diagramas de pareto,

diagramas de dispersão, histogramas, diagramas de falhas e análises de regressão, inclusive de

correlação, análise dos objetivos por departamento, análise do modo das falhas e seus efeitos, controle

pelo processo estatístico, custos de qualidade, entre outros (CARPINETTI, 2010; PEARSON, 2011).

Foram também desenvolvidas, ao longo do tempo, técnicas para melhor avaliar os resultados da

qualidade e sua continuidade, como as metodologias do 5S e seis sigma, por exemplo (HOFF, 2005).

A abordagem da qualidade se diferencia conforme os aspectos do negócio, mas a utilização de

ferramentas servem como meios concretos de aplicação da gestão da qualidade nas empresas dos

diferentes ramos.

Segundo Oliveira (2006), para que a qualidade total obtenha êxito na sua implantação, as

organizações devem levar em conta os seguintes princípios:

Satisfação do cliente: o cliente é a figura principal de todo processo organizacional;

Gerência participativa: envolvimento de todos os escalões no processo da qualidade;

Desenvolvimento de recursos humanos: os investimentos em recursos humanos garantem alto

nível de polivalência e plurifuncionalidade, pois deles dependem o sucesso da organização;

Constância de propósitos: procurar manter a persistência, a continuidade e a convergência de

atitudes para a conquista dos objetivos traçados, mesmo que seja necessário modificar a cultura

organizacional;

economia do que propriamente uma consequência da difusão dos CCQ, como foi o caso no Japão. A expansão do setor de

serviços nos EUA e demais economias ocidentais é apontada por Reeves e Bednar (1994, p. 423) como a principal força

definidora de uma visão de qualidade que incorpora a idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes”

(TURCHI, 1997).


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Aperfeiçoamento contínuo do sistema: instituição de sistemas de medição por parâmetros para que

seja possível verificar a eficácia das mudanças implementadas no intuito de promover a evolução

pretendida;

Gestão e controle de processos: o que prevê a eliminação ou simplificação de processos que não

acrescentam valor ao produto através da utilização de ferramentas que auxiliam a otimização e

análise dos processos;

Disseminação de informações: a disponibilização das informações, tanto internas como externas,

de forma eficiente e sistematizada é fundamental para o alcance dos resultados preestabelecidos;

Delegação: a transferência consciente e planejada de decisões para escalões inferiores possibilita

inúmeros benefícios às organizações;

Assistência técnica: é necessário desenvolver metodologias para lidar com situações que fogem ao

controle em virtude de imprevisibilidades, esta atitude retroalimenta todo o sistema de forma que a

origem do problema seja eliminada;

Gestão das interfaces com agentes externos: pensar multidisciplinarmente nessa gestão da relação

de interesses, objetivos e visões distintas dos agentes que intervêm na cadeia produtiva;

Garantia da Qualidade: se dá pela utilização sistemática de todos os princípios anteriores.

No setor de serviços a aplicação da qualidade total está relacionada com o fornecimento do

produto “serviço”. Com esta prestação de serviços sendo realizada em níveis de excelência.

5. Qualidade em Serviços

Nas últimas décadas o setor de serviços tem verificado um aumento progressivo de sua

importância na economia mundial. Com isto a qualidade passou a ser fator preponderante neste setor e

as prestadoras de serviços absorveram parte dos conhecimentos e lições aprendidas sobre qualidade na

indústria, com a adaptabilidade de suas técnicas e ferramentas (CARPINETTI, 2010).

Com a intensificação do comércio, principalmente na área da prestação de serviços, já em fins

do século XX, considerando a parcela que ocupa do PIB de vários países, o setor dos serviços

equipara-se em importância com a produção de bens em si (HOFF, 2005; SANTOS, 2002).

Essa perspectiva representa uma nova maneira de muitas empresas se posicionarem no

mercado, contudo, para Hoff (2005), o setor de serviços é diferente do de produção de bens e há que se

levar em conta as peculiaridades dos sistemas.


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Segundo Hoff (2005), nos processos não-técnicos a visualização é mais difícil, mas não deixam

de ser sistemas, e tratá-los assim permite promover melhorias, eliminando a possibilidade de erros.

A prestação de serviços apresenta algumas características próprias (HOFF, 2005; OLIVEIRA,

2006):

Intangibilidade: serviços são abstratos, ou seja, uso da reputação ou experiência da organização

para julgar os serviços;

Inseparabilidade: impossibilidade de ser produzido e estocado, às vezes é impossível ou

indesejável manter estoques do elemento de serviço explícito;

Heterogeneidade: os elementos explícitos ou implícitos dos serviços dependem de preferências e

percepções individuais e;

Simultaneidade: produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo, ou seja, em muitos serviços o

consumidor deve estar presente antes que os mesmos sejam prestados.

As características salientam a dificuldade de separar o processo produtivo da prestação de

serviços e a gestão da qualidade, considerando que no ambiente da prestação de serviços, o foco é a

interação com o usuário (OLIVEIRA, 2006).

Levando-se em conta que o usuário (interno e externo) também aumenta seu nível de exigência

a medida que o mundo evolui em todos os aspectos, entre eles no maior acesso a informações por parte

das pessoas, melhor educação, melhor infra-estrutura básica para sua sobrevivência, etc (BILHIM,

2007), pode-se dizer que ocorre uma transição e interligação entre o mundo da produção e o mundo

dos serviços, percebendo-se que as Eras da informação e do conhecimento estão a todo vapor

(NEVES, 2004).

A globalização, consolidada nos dias de hoje, foi um dos frutos importantes e decisivos na

composição da ordem atual do comércio (NEVES, 2004; SANTOS, 2002). O desenvolvimento

tecnológico permitiu o acesso melhor e mais rápido das pessoas, organizações, governo, às

informações. E isto, também representa um marco no posicionamento do cliente na cadeia produtiva,

seja ela de bens ou de serviços.

A qualidade então, sofre uma alteração de foco, que passa a ser o cliente e a satisfação de suas

necessidades, o que abarca tanto o setor da produção como o dos serviços, já que cliente é

representado por pessoas ou organizações que adquirem produtos e/ou serviços (BIDO, 1999; HOFF,

2005).


14

Em organizações de serviços a mensuração dos indicadores da qualidade implica

direcionamentos na relação com o cliente bem delineados o, que muitas vezes, faz emergir a

necessidade de promover um processo de mudança nas organizações.

Nesse sentido, Bilhim (2007) afirma que a GQT pode ser vista a partir de duas perspectivas: a

da gestão industrial e a da gestão de recursos humanos, ou seja, a da fábrica/técnica ou a das pessoas.

A perspectiva da gestão industrial relaciona-se com as técnicas e instrumentos de gestão da

qualidade que visam recolher dados, detectar e analisar problemas, descobrir as causas e encontrar

soluções, são, por exemplo, as ferramentas, tais como fluxogramas, análises de Pareto, diagramas de

causa e efeito, mapas de dispersão e análise de regressão, investigação da causa dos defeitos, controle

estatístico do processo, entre outros, como já foi visto anteriormente (BILHIM, 2007).

Na perspectiva da gestão de recursos humanos, segundo o autor, as pessoas são os principais

agentes, pois não haveria mudança sem as pessoas, por mais atraente que tal mudança aparentemente

pudesse parecer (BILHIM, 2007).

Além disso, a GQT possui alguns elementos-chave para que seja implementada e consiga

atingir os objetivos propostos. O primeiro passo é a formalização de uma Política da Qualidade, isto é,

a alta direção define o sistema de qualidade adotado pela organização, deixando claro os objetivos

pretendidos (OLIVEIRA, 2006). Essa formalização transmite a identidade da organização a ser

difundida e debatida entre os colaboradores.

A partir daí, segundo Oliveira (2006), estando a Política da Qualidade delineada em documento

consolidador do sistema, as pessoas poderão basear seus procedimentos no trabalho nesse documento.

Assim, a documentação, as auditorias, os recursos humanos, a logística e suprimentos, o

sistema de informação e o processo produtivo em si são elementos essenciais para a existência e

consolidação da GQT enquanto modelo de gestão quer seja na área da produção, quer seja na área dos

serviços (ANHOLON, 2006; HOFF, 2005; OLIVEIRA, 2006; SANTOS, 2002).

Este crescimento da abordagem pela GQT na área da prestação de serviços, alavancou um

interesse no setor público, principalmente em tempos de reestruturação para a sustentabilidade, como

ocorre atualmente.


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6. Qualidade nos Serviços Públicos

No caso de instituições públicas, as relações entre os indivíduos, a organização e suas

percepções do que ela é ou deveria ser, são mais delicadas, pois gerir recursos humanos de modo a

promover o crescimento e o desenvolvimento da instituição esbarra na rigidez da estrutura cimentada

pelo modelo weberiano da burocracia e hierarquização, adotada pela máquina estatal como ideal, mas

que na atualidade não responde sozinha às exigências de um mundo global, concorrencial e

informacional.

Por isso, muitos conceitos ainda são novos nas práticas organizacionais das instituições

públicas.

Em relação à qualidade, apesar dos seus conceitos terem surgido e evoluído ao longo das

épocas já citadas, na área pública pouco material existe sobre o tema.

Segundo Bastos (2005), em função da elevada discrepância de parâmetros de produtividade

entre as organizações privadas e públicas, a partir da década de 90, é que houve um aumento do

interesse em desenvolver alguma literatura aplicável à gestão pública.

Albrecht (1992 apud BASTOS, 2005) salienta que sendo o setor público pago indiretamente,

ou seja, via impostos, o serviço é visto como um favor ou concessão e as pessoas que trabalham nesses

órgãos julgam estar em posição de influência burocrática em relação ao público, e não à sua

disposição, agindo de forma consciente ou inconsciente.

Os órgãos públicos têm como finalidade prestar serviço aos contribuintes e é importante que

busquem implantar mecanismos para que isto se cumpra. Como os mecanismos estão interligados,

implantar programas de qualidade que objetivem melhorar o atendimento aos clientes/usuários,

representa passo importante para as organizações, embora deve se levar em conta que existem grandes

diferenças entre a área pública e a privada (BASTOS, 2005).

Osborne e Gaebler (1994 apud BASTOS, 2005) afirmam que as diferenças são significativas: o

governo é democrático e aberto, tendo como consequência mais lentidão de movimento se comparado

ao setor privado, já que neste setor as decisões podem ser tomadas rapidamente, a portas fechadas.

Outro fator diferenciador são os níveis de eficiência que são incomparáveis, considerando que “o setor

público precisa servir a todos igualmente, independente da capacidade de pagar pelo serviço prestado

ou da demanda por esse serviço” (BASTOS, 2005, p. 23).

De acordo com Gomes (1997 apud BASTOS, 2005), a GQT no setor público:


16

“pode ser vista como um amplo processo de mudança cultural cujo principal objetivo é

modificar as relações institucionais, transformando chefes e subordinados em parceiros que

busquem atingir as metas da organização” (Gomes, 1997 apud BASTOS, 2005, p. 24).

Segundo Costa (2009), o objetivo de optar pela qualidade total na administração pública, é

melhorar o atendimento ao cliente/usuário diminuindo os gastos públicos sobre a economia, além de

conseguir enxugar a máquina estatal, alcançar níveis de excelência motivando o funcionalismo através

da valorização pessoal e do próprio grupo e proporcionar uma melhora da imagem institucional

perante a sociedade (BASTOS, 2005).

Considerando que a qualidade é um dos fatores de permanência das empresas no mercado,

Bastos (2005) observa que o setor público teria também obrigação de melhorar seu desempenho

através da qualidade, já que presta serviços à sociedade.

Esse esforço governamental está atrelado à necessidade de transformação da cultura

organizacional nas instituições públicas com o fim de promover uma mudança comportamental e de

atitudes, o que é possibilitado através de formações aos colaboradores e comprometimento por parte de

quem comanda as instituições.

Contudo, embora a tendência seja a GQT ganhar todas as áreas do serviço público, ainda é

insipiente o interesse de gestores públicos em investir em programas de melhoria da qualidade, pois

dentre os custos de implantação está a necessidade de promover entre os colaboradores o envolvimento

e a participação como agenes de mudança num comprometimento coletivo com a melhoria na

prestação desse serviço público.

7. Considerações Finais

O cenário de mutação contínua deste mundo globalizado exige das organizações, sejam elas

privadas ou públicas, posturas e posicionamentos que permitam-lhes atender às demandas de mercado

e da sociedade.

Nessa conjuntura, às instituições privadas ou públicas já não é permitido estarem de fora da

reestruturação produtiva, entendida como uma nova estruturação em sua forma de atuação em qualquer

área que estejam presentes.

Considerando que a gestão deve envolver planejamento, organização, controle e execução e

que para que sejam executadas as atividades há que se lidar com pessoas, as competências

comportamentais – a liderança, a comunicação, a motivação e a tomada de decisão – devem estar


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voltadas à melhor forma de interagir com as entidades complexas e diferentes entre si que são as

pessoas, de modo a conseguir sucesso nas necessidades de mudança que surgem no ambiente

organizacional o que muitas vezes implica uma grande reformulação no modelo gerencial e nas suas

formas de abordagem.

A educação seria o meio para ajudar na revisão de paradigmas, uns muito enraizados na

cultura vigente e outros ainda pouco entendidos, na tentativa de se compreender o que é o trabalho, na

concepção dos processos de qualidade (Mañas, 2006). Fomentar o trabalho em equipe, o

desenvolvimento organizacional e individual, procurar adequar a organização dentro de abordagens

modernas, visando sua atuação sistêmica é o grande desafio dos quadro dirigentes.

As organizações para tanto necessitam ter contato com o conceito de qualidade e buscar

compreendê-lo para promover no seu ambiente essa nova forma de abordagem.

Neste sentido, acompanhar a evolução da qualidade desde o chão da fábrica até as

possibilidades de uso no serviço público é importante, pois os setores produtivo e o de serviços têm

particularidades e peculiaridades que devem ser consideradas na tomada de decisão de investir ou não

na implantação de sistemas de qualidade.

A clareza e objetividade como deve ser tratado o assunto “qualidade” nas organizações

merecem especial atenção e são pontos essenciais para um sistema de gestão da qualidade eficiente e

que produza os resultados esperados, além de estimular a manutenção do ciclo de melhoria, condição

esta muito importante para a continuidade da gestão pela qualidade total, já que o alinhamento de

objetivos, definições e ferramentas deve ser garantido.

Registre-se que, embora a abordagem da qualidade total, seus sistemas de qualidade e as

normas pertinentes estejam evoluindo conceitualmente e nos seus usos nas práticas organizacionais e

suas abordagens venham sendo muito utilizadas em processos de reestruração de organizações

públicas, observou-se uma grande lacuna de textos com viés em área pública. A bibliografia revisada

foi, preponderantemente, focada em organizações privadas, industriais e de serviços.

Portanto, conhecer os conceitos inicias sobre a qualidade, os sistemas e sua ampliação e

aplicação a outras áreas distintas da produção em si, como a área dos serviços e da própria área

pública, é essencial para ampliar a percepção da importância e relevância do tema dentro de novas

perspectivas à disposição das organizações que desejarem se lançar na busca de mais eficiência,

eficácia, responsividade e sustentabilidade em relação à prestação do serviço aos usuários internos e

externos.


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8. Referências:

BASTOS, Reinaldo Moreira. Análise e Adaptação de um Modelo visando a Implantação do Sistema

de Gestão da Qualidade baseado na NBR ISO 9001:2000 na Divisão de Ensino da AMAN. Itajubá:

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