UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO INICIAL PARA OS

FUNCIONÁRIOS

Por: Gisele Bolognini Farias

Orientador

Prof. Paulo José

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO INICIAL PARA OS

FUNCIONÁRIOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Gisele Bolognini Farias

3

AGRADECIMENTOS

A Deus por todas as bênçãos em

minha vida, à minha família, amigos e

principalmente ao meu marido que me

apoiou de forma muito especial,

sempre acreditando na minha

capacidade de superar os obstáculos

encontrados.

4

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu marido, que esteve ao

meu lado em todos os momentos dessa

caminhada, sempre me incentivando a

seguir em frente na busca dos meus

objetivos.

5

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo mostrar a importância do treinamento

inicial para os novos funcionários, bem como explicar o conceito de

treinamento dentro das organizações, mostrar como o processo ocorre e falar

como é realizado esse treinamento na empresa Michelin. O primeiro capítulo

fala sobre a história da empresa. O segundo identificaremos o conceito de

treinamento, etapas do processo e sua importância dentro da organização. O

terceiro falará um pouco sobre o programa de integração nas empresas. E o

quarto e último capítulo nos mostra como é realizado e as etapas do

treinamento inicial para os novos funcionários na empresa Michelin.

6

METODOLOGIA

A referida pesquisa é de natureza bibliográfica, como leitura de livros,

revistas, artigos e também de pesquisa de campo na empresa Michelin,

através da minha experiência atuando no setor de formação da empresa desde

2011, fornecendo subsídios teóricos para fundamentação da pesquisa

acadêmica a cerca do Treinamento inicial para os novos funcionários.

Dentro desta abordagem a pesquisa terá um cunho documental da

empresa escolhida e também críticas, no que se refere à leitura e interpretação

do estudo de caso e das referências nos temas “Acolhimento”, “Integração” e

“Treinamento”.

O objetivo é que ao final da leitura deste trabalho, tenha-se entendido o

conceito de Treinamento, a importância de investir no treinamento inicial dos

funcionários e como funciona o treinamento inicial da empresa escolhida e sua

importância para atingir os objetivos da empresa.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A empresa 10

CAPÍTULO II - Treinamento 16

CAPÍTULO III – O Programa de integração 31 CAPÍTULO IV – Treinamento inicial para os funcionários na Michelin 36 CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

BIBLIOGRAFIA CITADA 44

ÍNDICE 45

8

INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem por objetivo discutir a questão do Treinamento

inicial para os novos funcionários e não há nada melhor do que um estudo de

caso de uma empresa multinacional e líder mundial em mercado de pneus

onde é reconhecida como uma empresa formadora, a Michelin.

Com este trabalho vamos conhecer um pouco sobre a história da

empresa, valores, objetivos estratégicos e etc. E iremos discutir sobre o

treinamento inicial para os novos funcionários. Já sabemos que a empresa é

constituída de pessoas, são elas que fazem a empresa. São elas que

conseguirão ou não obter os objetivos estratégicos e para isso precisamos

treinar e desenvolver as competências necessárias para o negócio.

O momento da chegada de um novo funcionário na organização vai

além do recrutamento e seleção. O percurso correto deste processo pode

contribuir para a retenção, comprometimento e para o desempenho esperado

deste funcionário. Segundo Nascimento (2006), o comprometimento está

intimamente ligado à motivação, gerada pelo desafio, pelo reconhecimento,

pela perspectiva de autorrealização e pela percepção dos benefícios futuros.

Esses elementos precisam ficar claros para os novos funcionários que

ingressam na organização.

O treinamento inicial adequado, chamado também de programa de

integração, precisa dar sentido e contextualizar o novo funcionário com a

cultura organizacional, com as regras internas, com a forma de gestão, com as

políticas de recursos humanos (remuneração, percurso de carreira,

treinamento e desenvolvimento, etc.), entre outros assuntos.

9

A implantação de programas de integração é uma forma eficaz de

desenvolver atitudes favoráveis à organização, de suprir as necessidades de

informações sobre a nova empresa e de facilitar a aceitação na equipe. Além

garantir o melhor resultado do funcionário no seu trabalho do posto.

Uma organização não consegue manter um nível de produtividade sem

uma equipe de profissionais bem preparados. O treinamento deve ser pensado

como um recurso necessário e estratégico, que fará diferença no resultado

final e impulsionará a organização ao sucesso.

Após a compreensão do conceito de treinamento dentro das empresas,

o estudo será iniciado, analisando a estrutura de formação da empresa e como

o processo é desenvolvido atualmente, passando por todas as etapas e

explicando-as.

10

CAPÍTULO I

A EMPRESA

Uma empresa com mais de 100 anos de história e que desponta entre

as líderes mundiais na fabricação e comercialização de pneus. Esta é a

Michelin. Há desde pneus para automóveis e motocicletas, como também para

aviões, caminhões, ônibus, tratores e bicicletas. A empresa também produz

câmaras de ar e cabos, além de editar os famosos guias e mapas turísticos.

A trajetória da Michelin começou com uma inovação: o primeiro pneu de

bicicleta desmontável em 1891. O insight, que partiu de Edouard após a visita

de um ciclista à fábrica, logo chamou a atenção do mundo - Charles Terront,

único que utilizava os novos pneus Michelin, venceu a corrida Paris-Brest-Paris

daquela época.

O grande marco da empresa ocorreu no ano de 1940 onde teve o

lançamento do pneu radial, tecnologia utilizada até hoje, revolucionando o

mercado da época.

Hoje, a companhia é uma das líderes mundiais na fabricação e

comercialização de pneus, com presença comercial em mais de 170 países,

além de 69 unidades de produção, três centros de tecnologia e três unidades

de beneficiamento de borracha.

No Brasil desde 1927, conta atualmente com quatro fábricas, em duas

unidades industriais e três Usinas de Beneficiamento de Borracha Natural.

São mais de 115.000 funcionários pelo mundo, em todos os

continentes, sendo 6.000 pesquisadores na Europa, nos Estados Unidos e na

11

Ásia. Na América do Sul, a equipe da Michelin conta com aproximadamente

6.300 colaboradores – entre eles, mais de 5.000 estão no Brasil.

Missão

A missão da Michelin é contribuir de forma sustentável para o progresso da

mobilidade das pessoas e dos bens, facilitando a liberdade, a segurança, a

eficiência e o prazer de deslocar-se.

Valores

A Michelin está comprometida a conduzir todos aspectos dos negócios de

forma responsável. Isto inclui desenvolver soluções eficientes para atender as

expectativas e desejos dos consumidores e acionistas, ao mesmo tempo em

que respeita o meio ambiente.

Cada decisão da Michelin está baseada em cinco valores fundamentais,

que promovem o respeito:

Ø às pessoas;

Ø aos clientes;

Ø aos acionistas;

Ø ao meio ambiente;

Ø aos fatos.

Não podemos falar da Michelin sem falar no seu maior símbolo, o

Boneco Michelin. Ele é um dos símbolos mais famosos do mundo. Mas

pouca gente sabe que essa figura tão carismática foi criada quase por

acaso, há mais de 100 anos.

12

Tudo começou em 1894, durante a exposição de automóveis "Universal de

Lyon", quando os irmãos Michelin organizavam seu estande. Edouard

vislumbrou uma pessoa a partir de duas pilhas altas de pneus. Quatro anos

mais tarde, ao bater os olhos em um cartaz do desenhista O'Galop em que um

homem erguia uma taça, André Michelin se recordou da ideia do irmão:

transformar a pilha de pneus em um boneco.

Durante muitos anos, o sucesso do Boneco da Michelin foi retratado por

O'Galop em diversos cartazes publicitários, tornando sua figura ainda mais

popular. Adaptando-se à evolução dos pneus, seus anéis tornam-se mais

grossos e, devido ao grande sucesso, o Boneco da Michelin passou a ter

versões específicas para cada país. Hoje, presente em mais de 170 países!

A Michelin conta com uma estrutura local e também em zona

geográfica. Falaremos neste estudo sobre o site de Campo Grande – RJ.

No site de Campo Grande a Michelin atua com três atividades

industriais:

Ø MAT/SF, onde são processados os componentes químicos para

obter a mistura que é fabricada o pneu;

Ø PL, fábrica de pneu de ônibus e caminhão;

Ø GC, fábrica de pneus de mineração.

A Michelin é uma empresa que possui um RH que atua de forma

estratégica e totalmente alinhada aos objetivos estratégicos da empresa, um

dos cinco objetivos estratégicos da empresa está totalmente alinhado ao

assunto em questão:

13

“Buscar o crescimento e a realização dos nossos

funcionários, através do exercício de suas

responsabilidades. Desenvolver a diversidade e a riqueza

humanas da Empresa.”

O serviço de pessoal do site de Campo Grande é composto por:

Ø Recrutamento e seleção;

Ø Benefícios;

Ø RPH – Responsável de Pessoal Horista;

Ø OR – Organização e Responsabilização;

Ø Formação;

Ø Serviço Médico

Este trabalho irá abordar o treinamento inicial para os novos

funcionários horistas, pois a empresa dispõe de três categorias de

funcionários: Horistas, recebem por hora e são funcionários operacionais;

Mensalistas, grupo de apoio e Cadres, executivos da empresa.

Um dos diferenciais da empresa é conhecido como triangulo de gestão,

conforme figura abaixo.

14

Onde o papel do funcionário é ser responsável:

Ø Desempenho na empresa;

Ø Contribuição no progresso;

Ø Adesão aos valores da empresa;

Ø Capacidade para se informar;

Ø Espírito de equipe;

Ø Respeito às regras;

Ø Ser ator do seu desenvolvimento.

O Papel do chefe é ser responsável:

Ø Acompanhar, formar e qualificar;

Ø Fixar objetivos de atividade, de progresso e de desenvolvimento

pessoal;

Ø Avalia os resultados;

Ø Propor e preparar as evoluções possíveis;

Ø Em ligação estreita com o Serviço pessoal, ele planeja a evolução dos

salários.

O Papel do RPH – Responsável de Pessoal Horista é ser responsável:

Ø Ele é independente da estrutura hierárquica;

Ø Ele é responsável por garantir o respeito às regras;

Ø Ele administra as carreiras a médio e longo prazo;

Ø Ele avalia as capacidades e o potencial das pessoas

O setor de formação conta com uma estrutura AdS e local. Para os

horistas, categoria de funcionários que será tratado no trabalho, a estrutura de

formação é a local, composta por:

Ø RFS – Responsável de Formação Site

Ø Chefe de Escola Fabricação

15

Ø Assistente Administrativo

Ø Formador EP (Segurança)

Ø Animador de formação manutenção

Ø Monitor de Formação

Além dessa estrutura, a formação conta com o apoio de alguns

funcionários mais antigos, experientes na função, chamado de operador

formador. O papel desse operador formador é ensinar a parte prática da

formação ao aprendiz. Para isso, ele é escolhido pelo seu desempenho e

comportamento, além de recebe uma formação pedagógica.

16

CAPÍTULO II

TREINAMENTO

2.1. Conceito de Treinamento

Existem vários conceitos para Treinamento. Dentre a bibliografia,

destacam-se dois autores que conceituam Treinamento. O primeiro considera-

o como desenvolvimento de pessoas, pois não só é trabalhado um foco

referente a uma nova tarefa ou aperfeiçoamento de uma determinada tarefa,

mas também o treinando como um todo, em meio a uma organização e a

sociedade. (CHIAVENATO, 2002).

O segundo que considera que o treinamento é a preparação do elemento

humano para o desenvolvimento de tarefas que poderá executar, como o

desenvolvimento de suas potencialidades para melhorar o desempenho das

que já executa. (FERREIRA, 1979).

O treinamento também pode ser visto como um conjunto de processos

pelos quais se dão ou se aperfeiçoam o conhecimento para o trabalho, porém,

precisa ter atenção com o conceito: Conhecimento são qualidades individuais

adquiridas que o cargo exija de quem exerça, logo, se o funcionário não as

possuir ou tendo-as insuficientes, se aperfeiçoam pelo treinamento.

De acordo com Borges-Andrade e Abbad (1996), Treinamento é a noção de

que ele representa um esforço despendido pelas organizações para propiciar

oportunidades de aprendizagem aos seus integrantes. Ele está

tradicionalmente relacionado à identificação e superação de deficiências no

desempenho de empregados, preparação de empregados para novas funções

e adaptação da mão de obra à introdução de novas tecnologias no trabalho.

17

“Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa

adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para

execução de tarefa específica, em determinada organização.

Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar à

pessoa os elementos essenciais para o exercício de um presente

cargo, preparando-a adequadamente. É dado nas organizações ou

em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é

delegado geralmente ao nível de chefe imediato da pessoa com a

qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho.

Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação

sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho.

Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização.”

(CHIAVENATO, 2009, p.39).

Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a

aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. No entanto, é

extremamente importante entender que o aprendizado, para ser considerado

eficaz, é necessariamente uma consequência do treinamento. Quando é

implementada a atividade de treinamento, o acompanhamento até o término

do processo é fundamental. Além disso, é também essencial, para um

resultado favorável, que as equipes treinadas sintam-se motivadas durante

todo o processo. (ARAÚJO, 2008).

Treinamento é a atividade que se responsabiliza por transmitir

conhecimentos e desenvolver potencialidades, suprindo as necessidades do

profissional e da empresa, conseguindo uma mão-de-obra qualificada e com

preparação para superar os obstáculos e desafios que porventura surgirem.

Chiavenato (1999, p.294), dar sua contribuição e afirma que:

“A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.

Antigamente alguns especialistas em RH consideravam o

treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e

18

desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos

ocupados. Mais recentemente passou-se a ampliar o conceito,

considerando o treinamento um meio para alavancar o

desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido

estendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para

desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo

que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um

meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas

tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de

contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez

mais valiosos. Assim o treinamento é uma fonte de lucratividade

ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os

resultados do negócio.”

Para que o Treinamento promova mudança é fundamental que haja nas

pessoas o desejo de mudar o processo. O treinamento necessita ser visto

como uma das estratégias facilitadoras para se atingir a mudança de

paradigma. Entretanto, a mudança não existe em si mesma, mas é algo

idealizado, para o qual o querer das pessoas envolvidas precisam ser levado

em consideração.

O treinamento permite repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou

atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização

no trabalho, tendo como finalidade ajudar a organização a alcançar seus

objetivos, motivando os colaboradores de todos os setores e níveis a

alcançarem novos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada cooperado,

proporcionando uma mudança mútua.

Treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa,

proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obterem

o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. Neste

sentindo o treinamento não é despesa, mas sim um investimento cujo retorno é

19

altamente compensador para a organização desde que focado em objetivos

bem definidos e que traga os resultados esperados.

2.2. Objetivos do treinamento

De acordo com Chiavenato (1999) “O treinamento é importante porque

possibilita aos colaboradores terem a capacidade de desenvolver suas tarefas

com eficácia, reduzindo obstáculo, solucionando problemas com mais rapidez,

beneficiando assim a organização como um todo”. O funcionário é uma “peça

chave” da empresa, logo, se ele funciona corretamente, a organização também

funcionará.

O treinamento não pode ser realizado ao acaso ou simplesmente para

zerar carências imediatas de conhecimento, habilidades ou de atitudes. Todo

treinamento deve pautar por objetivos claros e explícitos. Os principais

objetivos do treinamento, segundo CHIAVENATO, 2009 são:

a) Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas peculiares à

organização por meio de transmissão de informações e

desenvolvimento de habilidades;

b) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,

não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções

para as quais a pessoa pode ser considerada;

c) Mudar a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais

satisfatório entre as pessoas, aumentar a sua motivação e torná-las

mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência.

“Treinar por treinar não leva a nada. Quase sempre significa

gastar tempo e dinheiro apenas para dizer que se está fazendo

20

treinamento. Todo treinamento deve ter um objetivo a cumprir, e

seus resultados devem se relacionar com esse objetivo. É o que

muitas empresas denominam de treinamento por resultados:

sempre comparar os custos do treinamento com os resultados

alcançados por meio dele. É a velha relação entre custo e

benefícios.” (CHIAVENATO, 2009, p.45).

2.3. Ciclo de treinamento

Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar

a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do indivíduo

como resultado dos seus esforços pessoais. A aprendizagem é uma mudança

no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. O

treinamento deve orientar suas experiências de aprendizagem em sentido

positivo e benéfico e suplementá-las com atividade planejada, a fim de que as

pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais

rapidamente seus conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a

elas mesmas e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma sequência

programada de eventos em um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada

vez que repete.

1) Entradas: Treinandos, recursos organizacionais, informação, conteúdo,

etc.

2) Processamento ou operação: Processos de aprendizagem individual ou

programa de treinamento, etc.

3) Saídas: Pessoal habilitado, melhoria no desempenho e nos resultados,

sucesso ou eficácia organizacional, etc.

21

4) Retroação: Avaliação de procedimentos e resultados do treinamento por

meios informais ou de pesquisas sistemáticas.

Fonte: CHIAVENATO, 2009 2.4. Etapas do processo O treinamento envolve um processo composto de quatro etapas:

1) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);

2) Programação de treinamento para atender às necessidades;

3) Implementação e execução do programa de treinamento;

4) Avaliação dos resultados.

Essas etapas formam o processo representado na figura abaixo.

22

Fonte: CHIAVENATO, 2009

1) Levantamento de necessidades de treinamento

É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar

do que deve ser feito. Este levantamento pode ser feito em três níveis de

analise:

1. Ótica Organizacional - olhar sobre a ótica Organizacional, através do

estudo como um todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos,

seus recursos, o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a

organização esta colocada - que se pode responder a questões sobre o

que devera ser ensinado em termos de um plano e estabelecer a

filosofia de treinamento para toda a empresa.

2. Ótica de Recursos Humanos - Analisando dados como números de

empregados por cargos, números de empregados necessários na

classificação dos cargos, potencialidades do recrutamento interno e

externo, dentre outros, permite avaliar lacunas atuais e as previstas

23

dentro de certos prazos, em função de contextos econômicos e planos

de expansão da própria empresa.

3. Ótica das operações e tarefas - e o nível de abordagem mais restrita no

levantamento de necessidades de treinamento, pois a mesma e feita em

nível do cargo. Além das organizações e das pessoas, o treinamento

deve considerar também os cargos para os quais as pessoas serão

treinadas. O conceito e: uma necessidade de treinamento ao nível do

cargo e uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as

habilidades atuais do ocupante do cargo. Esta analise permite a

preparação do treinamento para cada cargo tomado isoladamente, a fim

de que o ocupante adquira habilidades necessárias para o seu

desempenho. Ainda nesta primeira etapa do treinamento, deve-se

definir qual o meio de levantamento de necessidade de treinamento,

visando buscar as informações relevantes. Deve-se ter uma percepção

dos problemas provocados pela carência de treinamento.

Alguns meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento

são:

1. Avaliação de performance: é possível descobrir os colaboradores que

executam tarefas abaixo de um nível satisfatório, e verificar quais são os

setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis

pelo treinamento.

2. Observação: verificar onde ha evidencia de trabalho ineficiente, como

quebra de equipamento, atraso em relação a cronograma, numero

acentuado de problemas disciplinares etc.

3. Questionários: através de todas estas analises, e possível chegar ao

seguinte levantamento:

1. Qual a necessidade mais relevante?

24

2. Qual a causa?

3. Como resolvê-la?

4. Qual o tempo disponível para o treinamento?

5. Qual o custo provável para o treinamento?

6. Quem irá e onde irá executar o treinamento?

Essas informações poderão ser esclarecidas através de:

1. Observações;

2. Solicitações da gerência;

3. Entrevistas;

4. Conferências em grupos;

5. Análises de cargo;

6. Questionário de pesquisas;

7. Testes ou exames;

8. Avaliação de desempenho;

9. Registros de pessoal;

10. Relatórios da empresa ou de produção;

11. Planejamento organizacional de longo prazo.

2) Programação de treinamento para atender às necessidades

Uma vez realizado o diagnóstico, vem à escolha dos meios para sanar as

necessidades indicadas ou percebidas. A programação de treinamento é

sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser

analisados durante o levantamento.

1. Qual a necessidade de treinamento?

2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?

3. Ocorre em outra área ou setor?

4. Qual sua causa?

5. É parte de uma necessidade maior?

25

6. Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?

7. É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la?

8. A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais?

9. A necessidade é permanente ou temporária?

10. Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas?

11. Qual o custo representa essa necessidade?

12. Qual o tempo disponível para o treinamento?

13. Qual o custo provável do treinamento?

14. Quem irá executar o treinamento?

15. Onde será executado o treinamento?

O levantamento de treinamento deve fornecer as seguintes informações

através dos 5 Qs para que se possa traçar a programação do treinamento:

- O QUE deve ser ensinado?

- QUEM deve aprender?

- QUANDO deve ser ensinado?

- QUEM deve ensinar?

- QUAL método a será utilizado?

3) Implementação e execução do programa de treinamento

Em função das necessidades diagnosticada e elaborada a programação, o

próximo passo será a execução. A execução do treinamento pressupõe

sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas

em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprendizes ou

eventualmente melhorar seus conhecimentos e competências relacionadas

com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em

qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas em

determinada atividade ou trabalho que transmitem seus conhecimentos, de

maneira organizada, aos aprendizes. Assim os aprendizes poderão ser

auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também poderão ser

26

auxiliares, chefes ou gerentes da empresa ou ainda encarregado ou gerente

de treinamento.

Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução e

aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade.

Aprendizagem é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do

indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que

foi instruído.

Há muitas abordagens sobre a execução do treinamento, veremos alguns:

1. O supervisor faz tudo: em algumas empresas, o supervisor tem total

responsabilidade por todo o tipo de treinamento que lhe é inteiramente

delegado;

2. O supervisor delega a um assistente: algumas vezes o supervisor

delega a função de treinar a determinada pessoa, que executa

complemente o treinamento por si própria ou então com ajuda do

supervisor;

3. O supervisor com orientações: algumas empresas delegam

especificamente a função de treinar o supervisor, dando-lhe a total

responsabilidade, mas oferecendo-lhe adequada orientação e instrução

quanto o efetivo trabalho;

4. O supervisor com assessoria: outras empresas, geralmente as maiores,

delegam ao supervisor a função de treinar, mas oferecem-lhe os

serviços de assessoria ou especialistas externos de treinamento;

5. O supervisor nada faz: algumas empresas tiram toda a responsabilidade

formal do supervisor imediato pelo treinamento e a delegam

integralmente ao administrador de treinamento.

27

A execução do treinamento requer uma forte parceria entre clientes e

consultor interno. Embora possa ser implementada pelo próprio cliente, pelo

órgão de T&D ou por empresa externa, a execução requer uma integração de

esforços para eu proporcione os resultados esperados e alcance os objetivos

pretendidos.

A execução do treinamento depende dos seguintes fatores:

1. Adequação do programa de treinamento as necessidades da

organização: A decisão de estabelecer determinados programas de

treinamento deve depender da necessidade de preparar as pessoas ou

melhorar o nível dos empregados disponíveis. O treinamento deve ser a

solução dos problemas que deram origem às necessidades

diagnosticadas ou percebidas;

2. A qualidade do material de treinamento apresentado: O material de

ensino deve ser cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução

do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instrução,

objetivando devidamente facilitar a compreensão do aprendiz pela

utilização de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do

treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor;

3. A cooperação dos gestores da empresa: O treinamento deve ser feito

com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua

manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de

entusiasmo por parte dos dirigentes, além de implicar um custo que

deve ser encarado como investimento que capitalizará dividendos a

médio e curto prazo e não simplesmente uma despesa inativa. É

necessário contar com o espírito de cooperação do pessoal e com o

apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem

participar efetivamente na execução do programa. Sabemos que um

diretor exerce influência decisiva na vida de um supervisor e , da mesma

forma, este sobre cada empregado. O melhor treinamento que um

28

supervisor pode ter é contar com uma direção adequada e aberta e o

melhor treinamento que um empregado pode ter é contar com uma

eficiente supervisão;

4. A qualidade e preparo dos treinadores: O êxito da execução dependerá

do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. É importante

o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir certas

qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano,

motivação pela função, raciocínio, didática, exposição fácil, além do

conhecimento da especialidade. Os instrutores poderão ser

selecionados entre os vários níveis e áreas da empresa. Devem

conhecer as responsabilidades da função e estar disposto a assumi-las.

A tarefa não é fácil e envolve alguns sacrifícios pessoais. Como o

instrutor estará constantemente em contato com os aprendizes, dele

dependendo a formação dos mesmos, é muito importante que o

instrutor preenche certo número de requisitos. Quanto maior for o grau

em que o instrutor possua tais requisitos, tanto melhor desempenhará

sua função;

5. O preparo das pessoas que serão treinadas: Aparentemente, a

qualidade dos aprendizes influi substancialmente nos resultados do

programa de treinamento. Tanto que os melhores resultados são

obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da

forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que

se chegue a dispor das pessoas mais adequadas para cada trabalho.

4) Avaliação dos resultados

A etapa final do processo é a avaliação dos resultados obtidos. O programa

de treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência. Esta avaliação deve

considerar dois aspectos:

29

- Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as

modificações desejadas no comportamento dos empregados;

- Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a

consecução das metas da empresa.

Além destas duas questões, será necessário determinar se as técnicas de

treinamento empregadas são mais efetivas que as outras que poderiam ser

consideradas. O treinamento pode ser comparado também com as abordagens

para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das

técnicas de seleção ou reestudo das operações de produção, por exemplo.

1. Da avaliação na ótica organizacional:

- Aumento de eficácia organizacional;

- Melhoria da imagem da empresa;

- Melhoria do clima organizacional;

- Facilidade nas mudanças e na inovação.

2. Da avaliação na ótica de recursos humanos:

- Redução de rotatividade de pessoal;

- Redução de absenteísmo;

- Aumento na eficiência individual dos empregados;

- Elevação do conhecimento das pessoas.

3. Da avaliação na ótica de tarefas e operações:

- Aumento da produtividade;

- Melhoria na qualidade de produtos e serviços;

- Melhor atendimento ao cliente.

O treinamento deve ser uma resposta estruturada a uma necessidade de

conhecimentos, habilidades ou atitudes. Portanto, o sucesso de seu programa

30

dependera sempre da maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha

sido identificada. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento não se

mantem isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos

empresariais que lhe definem a direção.

Assim, os objetivos do treinamento devem estar intimamente ligados às

necessidades da organização. O treinamento parece ser uma resposta logica a

um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para

sobrevivência e crescimento organizacional. Alguns dirigentes ainda resistem à

ideia de treinar seus colaboradores e parecem temer investir para treinar seu

pessoal, por encarar o ato como um custo ou ate por medo de perdê-lo para

concorrência.

A tendência é que os dirigentes passem a considerar o treinamento como

um investimento empresarial, destinado a capacitar a equipe de trabalho, a

atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa. Neste

contexto, o treinamento passa a não ser uma mera despesa, mas um

investimento cujo retorno e altamente compensador para a organização.

31

CAPÍTULO III

O PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO

Uma das questões mais importantes da área de Recursos Humanos

trata da integração dos novos funcionários quando eles são admitidos na

empresa. Em muitas empresas os empregados quando admitidos são

apresentados à mesa, aos equipamentos de trabalho e quando muito aos

colegas do lado. São orientados pela “chefia“ sobre o que têm que fazer, mas

não sobre as responsabilidades e direitos. Acabam aprendendo sozinhos

durante as primeiras semanas, aprendem muitas vezes de maneira errada,

adquirem vícios que podem comprometer o resultado do trabalho, têm

informações distorcidas sobre a empresa, não aprendem o caminho da

comunicação interna etc. Seguramente, iniciam com baixa motivação,

perdidos.

Para se ter um empregado motivado, comprometido com o trabalho e

com o resultado da empresa, é necessário que ele seja bem recebido,

acolhido, informado. Ele deve ser integrado na organização, como o próprio

nome já diz, e não somente colocado nela.

Um programa de integração ou acolhimento, como o próprio nome diz,

recebe o novo empregado, o acolhe, faz com que ele se sinta parte do time.

Fazer parte do time significa saber em que posição se vai jogar, qual resultado

se espera, qual a equipe que está no time com ele, o que se espera desse

time, quais os seus direitos, como a empresa funciona, como é e como

funciona o canal de comunicação dentro dela, qual o seu plano de carreira,

quando e como o empregado pode contar com a empresa quando precisar

dela.

Os termos integração, iniciação, orientação, socialização ou

ambientação de recém-chegados, novatos, iniciantes das organizações são

32

alguns dos nomes mais utilizados para o processo realizado com pessoas, ou

seja, a socialização organizacional, na qual os novos participantes aprendem

de forma intensiva atitudes e comportamentos adequados e esperados no

desempenho de suas funções na organização.

Este programa tem por objetivo de adaptar o novo funcionário à

empresa contratante, facilitando seu processo de socialização no novo cenário

de aprendizado no qual ele inicia suas atividades profissionais. Um processo

de integração aborda o histórico da instituição, sua memória e legado, missão,

visão e valores fundamentais, características que compõem a cultura de uma

instituição.

Na concepção de Araújo (2006), a nomenclatura adequada ao processo

em questão seria programa de ambientação, o qual teria quatro objetivos

principais. O primeiro objetivo seria diminuir a inquietação ou ansiedade dos

recém-chegados, visando minimizar sentimentos como insegurança, medo e

receio diante do novo. O segundo, é o de diminuir o turnover (rotatividade) das

pessoas da organização, pois a ausência de um programa de ambientação

pode levá-las a não desenvolverem o sentimento de pertencer à organização.

O terceiro, é diminuir o tempo de ambientação do novo integrante, para que

possa passar a desempenhar suas funções a contento num curto espaço de

tempo. O quarto, é desenvolver expectativas realistas ao iniciante, de forma a

evitar devaneios de sua parte e despropósitos por parte da organização.

Segundo Dessler (2005), a socialização é um processo continuado no

qual se transmitem aos funcionários atitudes, padrões, valores e modelos de

comportamento esperados pela organização. Para o autor, a orientação com-

põe o processo de socialização dos novos colaboradores, visando informá-los

sobre questões consideradas básicas para o bom desempenho das funções e

para que conheçam o regulamento da organização. Quando bem executado,

um processo de orientação proporciona ao novo colaborador o sentimento de

ser aceito, a compreensão sobre o funcionamento da empresa, setor ou órgão

33

ao qual está se integrando, condições para ter um comportamento adequado

no espaço de trabalho e ciência da visão, missão, cultura e objetivos

constituintes da organização.

Por mais que o processo de recrutamento e seleção tenha sido o

melhor, os novos funcionários não estão totalmente doutrinados sobre a

cultura organizacional assim que iniciam suas atividades. O pior, contudo, é

que, por não estarem ainda familiarizados com a cultura da empresa, eles

podem criar problemas em relação às convicções e aos costumes vigentes na

empresa. A organização precisa ajudá-los a se adaptar. Esse processo de

adaptação é chamado de socialização.

Integrar o funcionário é isso, é dar conhecimento a ele da sua

importância dentro da organização, é clarear as interfaces do seu trabalho, é

apresentar os clientes internos e explicar a sua responsabilidade para com

eles, é deixar claro a importância da sua contribuição para a continuidade do

trabalho pelo outro, é deixar claro a importância do seu trabalho para o produto

final ou serviço comprado pelo cliente.

Essa é uma tarefa do RH, bastante simples de ser colocada na prática.

É papel do RH montar um programa de boas vindas, ou de integração como

geralmente é chamado, que seja efetivo para o empregado e para a empresa.

O resultado é para os dois lados sempre.

Seguramente um programa bem elaborado, com boa comunicação,

dirigido ao público alvo, dá bons resultados. Um programa de boas vindas não

deixa de ser um programa de comunicação, para isso é importante que o

conteúdo, a forma, a linguagem, os recursos sejam adaptados ao público alvo.

Comunicar, como já disse anteriormente, é para o receptor entender e dar o

resultado esperado. Então essa questão tem que ser considerada. Pessoas

têm entendimentos diferentes sobre as coisas e maneiras diferentes de

aprender também.

34

Como muitas empresas também trabalham com terceiros, é importante

que o RH também desenvolva junto com a empresa fornecedora um programa

de boas vindas específico e com conteúdo dirigido para essa população. O

funcionário é empregado do terceiro, mas ele está trabalhando e contribuindo

para o produto final da empresa. Então, ele também deve estar bem

sintonizado e se sentir parte do mesmo time.

Um profissional que se sente acolhido, orientado e responsabilizado,

com certeza vai se sentir motivado e vai produzir muito melhor. Assim, o RH

também estará fazendo a sua parte, de contribuir para o sucesso da

organização através das pessoas.

Para trabalhadores antigos, os encontros de integração podem ocorrer

através de cafés da manhã, eventos de premiação, reuniões para trocas de

informações, seminários, ginásticas laborais, palestras ou dinâmicas. Nestes

casos, o processo de integração é realizado para motivar o trabalhador, mantê-

lo atualizado sobre assuntos importantes e inovações na organização. O

programa de integração para os novos funcionários produz benefícios à

empresa, como:

1. Redução do tempo de adaptação do novo funcionário a uma nova

realidade, elevando sua capacidade de resposta para atender as

necessidades da empresa de maneira mais rápida e com autonomia

sobre seu trabalho;

2. Aumento da satisfação de pertencer ao conjunto de maneira rápida e

abrangente propiciando as melhores condições para o seu

desenvolvimento, estimulando o relacionamento mais próximo e

saudável entre os funcionários;

3. Melhora no nível de participação em todas as etapas do processo de

trabalho, bem como redução do índice de acidentes de trabalho.

35

Uma ferramenta muito utilizada pelas organizações é o manual de

integração, que pode ser em formato de livro, apostila ou revista segundo a

necessidade e a disponibilidade de cada empresa.

Para Bueno (2005), o manual deve conter informações fundamentais para

permitir ao novo funcionário conhecer a organização, como a missão, a visão,

os valores, a história, os produtos ou serviços, bem como os seus benefícios,

direitos e deveres.

Também são importantes em um manual as mensagens de motivação

para o novo integrante da equipe e também as boas-vindas de um profissional

de grande referência e significado na instituição, que pode ser seu gestor

principal, seu fundador, diretor, gerente etc.

Esse documento contendo um conjunto de informações compiladas

sobre a organização dará ao novo trabalhador condições de conhecer melhor

onde irá trabalhar. O manual deve ser elaborado de forma clara e sucinta,

tornando-se prático e acessível a qualquer um.

A falta do programa de integração pode se tornar negativa para a

empresa, caso não existam processos estruturados para receber, orientar e

acolher os novos funcionários, pois esses perceberão essa deficiência,

levando a críticas e descontentamento.

Em síntese os principais objetivos a serem alcançados pela integração

são redução da ansiedade das pessoas, redução da rotatividade, economia do

tempo e adequação das expectativas à realidade da empresa (CHIAVENATO,

1999).

36

CAPÍTULO IV

TREINAMENTO INCIAL PARA OS FUNCIONÁRIOS NA

MICHELIN

O momento da admissão de um novo funcionário é uma tarefa de suma

importância, tanto para o funcionário quanto para a empresa. A correta

condução deste processo envolve muito mais do que o recrutamento e seleção

e sim em um fluxo de como, quando e por quem o novo funcionário será

acolhido, inserido na cultura organizacional da empresa e preparado para o

posto de trabalho contratado.

O setor de formação tem o papel muito importante que vai além de

formar e desenvolver as pessoas, ele é um dos o primeiros contatos do novo

funcionário com a empresa, tem como papel a referência no quis respeito ao

cumprimento das regras e valores.

Na Michelin o processo de formação inicial dos funcionários horistas é

dividido em quatro etapas:

Ø Acolhimento e PFG – Programa de Formação Geral

Ø Tomada de Posto

Ø Validação

Ø Qualificação

Abaixo passaremos por todas as etapas explicando-as.

3.1. Acolhimento e PFG

Após admissão o funcionário é direcionado ao setor de Formação onde

passará cinco dias participando do acolhimento e PFG – Programa de

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Formação Geral. Na Michelin as admissões são realizadas com datas

previamente agendadas, facilitando a organização das turmas.

Neste momento os funcionários passam por todos os assuntos gerais:

História da empresa, missão, valores, objetivos estratégicos, descoberta sobre

a fabricação do pneu, palestras de qualidade, palestras de segurança,

ferramentas de trabalho da empresa, processo de formação, módulo sobre

responsabilização, módulo sobre percurso de carreira, avaliação de

desempenho, código de ética, regras internas da empresa, além de ser

recepcionado pelo diretor da fábrica.

Como é o primeiro contato dos novos funcionários com a empresa, os

treinamentos são organizados de modo em que a pessoa consiga entender, de

maneira geral, o modo de funcionamento da empresa, os principais

reesposáveis, gerentes de qualidades, segurança, gestor de carreira, etc.

Neste momento o funcionário ainda não conheceu seu posto de trabalho

e seu responsável hierárquico, logo, é muito importante o papel do formador

como referencia para este novo funcionário.

É nesta etapa que eles recebem também um uniforme diferenciado dos

demais funcionários já formados. Recebem uma camisa de cor laranja escrito

“Em Formação”, que tem como objetivo de conseguir identificar, facilmente,

dentro da fábrica as pessoas em formação para que todos ao redor tenham

mais atenção com aquele funcionário, isso é um ponto muito importante para a

segurança do mesmo. Além da camisa, o funcionário recebe um manual do

aprendiz, que se trata de um pequeno livro com os principais assuntos e

também o seu PIF – Plano Individual de Formação.

Vale ressaltar que esta etapa é realizada para todos os novos

funcionários horistas, de todos os postos de trabalho e setores. Esses

assuntos são gerais.

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A figura abaixo nos mostra as etapas do processo.

3.2. Tomada de Posto Essa fase será o início da formação do aprendiz no posto de trabalho,

pois o que ele viu até esta etapa era comum para todos os postos e setores

através do acolhimento e PFG – Programa de Formação Geral. Dá-se início

então ao PIF – Plano Individual de formação, onde o aprendiz irá receber a

competência necessária para o posto de trabalho no qual foi contratado.

O PIF - Plano Individual de Formação trata-se de um documento

realizado para cada posto e pessoa, onde terá todas as formações

necessárias e obrigatórias para que a pessoa consiga assumir o seu posto.

Este documento é confeccionado pelo monitor de formação, com base na IFP

– Instrução de formação ao posto.

A IFP – Instrução de formação ao posto é um documento confeccionado

por posto de trabalho, onde terá o conteúdo e guias pedagógicos para a

formação. Ela é composta por quatro etapas: Análise funcional, Matriz de

39

performance, PFP – Plano de Formação ao Posto e o PIF – Plano individual de

Formação. Este documento é confeccionado pelo monitor de formação e

pelos os responsáveis por segurança e qualidade.

Análise Funcional

Documento que relaciona as atividades a serem realizadas no posto

com as competências necessárias para cada uma, assim como o ciclo dessas

tarefas. Quem é o responsável para fazer essa análise é o monitor de

formação, chefe do posto, técnicos de segurança e qualidade.

Matriz de Performance

A matriz de Performance descreve os objetivos esperados para cada

uma das 3 etapas: "Tomada de posto (TP), Validação(V) e Qualificação (Q)”.

Programa de formação para o posto - PFP

Todas as formações necessárias para realização do posto, com um

tempo de percurso padrão. É a base para fazer o PIF.

Plano Individual de Formação (PIF)

Percurso individual do aprendiz que é embasado no PFP

Após a tomada de posto o aprendiz já tem autonomia para realizar as

atividades relacionadas como ciclo normal descritas na análise funcional do

posto. A evidência de conclusão desta etapa é dada pela realização de

avaliação escrita e/ou oral, aplicada e analisada pelo monitor.

40

3.3. Validação

É a fase da formação onde o aprendiz desenvolve as competências

adquiridas, atuando no posto, sem a necessidade da presença integral do

operador formador ou monitor, porém solicitando sempre que necessário.

Nesta fase o aprendiz já está atuando em seu posto, porém, ainda não

realiza totalmente os objetivos esperados para aquele determinado posto de

trabalho. Ele será validado a partir da rampa de produção criada pela

Engenharia Industrial do setor, definida para cada posto, atingindo o objetivo

de 80% da produção e pela realização de avaliação escrita e/ou oral, aplicada

e analisada pelo monitor.

3.4. Qualificação

Fase da formação onde o aprendiz desenvolve as competências

necessárias, atuando autonomamente no posto, com capacidade de atingir

100% do objetivo da produção do mesmo.

A qualificação deve ser acompanhada pelo chefe hierárquico, tendo

como evidência a assinatura dos envolvidos no descritivo de posto. Neste

momento o aprendiz deixa de utilizar a camisa “Em Formação” e passa a

utilizar o uniforme normal.

O processo completo do treinamento inicial de um novo funcionário dura

aproximadamente três meses, o tempo correto será de acordo com o posto

de trabalho e também com o desempenho de cada funcionário.

A partir do funcionário qualificado ele continua sendo acompanhado pelo

seu chefe imediato, seu RPH – Responsável de Pessoal Horista e pela

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formação através de avaliações anuais, que visam garantir o conhecimento

do funcionário no posto atuante, além de sofrer atualizações em qualquer

momento havendo a necessidade.

Vale ressaltar que para obter o sucesso no programa inicial de

treinamento dos novos funcionários, precisa-se que o setor de recrutamento e

seleção siga o perfil esperado para o determinado posto, além de ter um PIF

– Plano individual de formação adaptado e contar com engajamento do

aprendiz.

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CONCLUSÃO

Após a pesquisa bibliográfica sobre o conceito de treinamento, etapas

do processo tenho como conclusão de que as pessoas são responsáveis pelo

planejamento, execução e controle das tarefas a serem desenvolvidas na

organização e a forma como elas desenvolvem as tarefas é que contribui para

o sucesso ou fracasso da empresa.

O percurso correto do processo de treinamento inicial pode contribuir

para a retenção, comprometimento e para o desempenho esperado deste

funcionário. Portanto é fundamental que se tenha um investimento no

treinamento inicial a fim de qualificar o funcionário com o negócio proposto

pela organização e atingir os objetivos estratégicos da empresa.

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. BOOG-GUSTAVO, BOOG MAGDALENA. Manual de Treinamento e Desenvolvimento processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. BOOG-GUSTAVO, BOOG MAGDALENA. Manual de Treinamento e Desenvolvimento gestão e estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD G. Treinamento no Brasil: Reflexões sobre suas pesquisas, Revista de Administração, V. 31, n.2, p. 112-125, 1996. BUENO, S. F. Desmistificando a integração dos novos funcionários. 2005. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/ Artigo/4089/desmistificando-a-integracao-de-novos-funcionarios.html>. Acesso em: julho de 2015. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009. CHIAVENTATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO I. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005. FERREIRA, Francisco Whitaker. Planejamento Sim e Não. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1979. NASCIMENTO, Antônio Walter A. Treinamento e desenvolvimento na capacitação profissional: erros, acertos e soluções. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. WEBGRAFIA http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/preparando-um-treinamento-de-integracao-de-novos-funcionarios/, consultado em maio de 2015. http://www.michelin.com.br/home.html?gclid=CMmZ0OSDzMYCFYwYHwod21QPVA, consultado em maio de 2015.

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BIBLIOGRAFIA CITADA

BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD G. Treinamento no Brasil: Reflexões sobre suas pesquisas, Revista de Administração, V. 31, n.2, p. 112-125, 1996. CHIAVENATO. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Manole, 2009. CHIAVENTATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO I. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. FERREIRA, Francisco Whitaker. Planejamento Sim e Não. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1979. NASCIMENTO, Antônio Walter A. Treinamento e desenvolvimento na capacitação profissional: erros, acertos e soluções. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO

AGRADECIMENTO

DEDICATÓRIA

RESUMO

METODOLOGIA

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO I - A empresa

CAPÍTULO II - Treinamento

2.1. Conceito de Treinamento

2.2. Objetivos do treinamento

2.3. Ciclo de treinamento

2.4. Etapas do Processo

CAPÍTULO III – O programa de integração

CAPÍTULO IV – Treinamento inicial para novos funcionários na Michelin

3.1. Acolhimento e PFG

3.2. Tomada de Posto

3.3. Validação

3.4. Qualificação

CONCLUSÃO

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BIBLIOGRAFIA CITADA

ÍNDICE