DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · 3 AGRADECIMENTOS À Deus pela experiência da...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DA TEORIA DO CONFLITO CONSTRUTIVO DE MARY PARKER FOLLETT NAS ORGANIZAÇÕES Por: Aline Ferreira Pedro Orientador Prof.: Vinicius Calegari Rio de Janeiro 2015 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
Transcript of DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · 3 AGRADECIMENTOS À Deus pela experiência da...
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA TEORIA DO CONFLITO CONSTRUTIVO DE MARY PARKER FOLLETT NAS ORGANIZAÇÕES
Por: Aline Ferreira Pedro
Orientador
Prof.: Vinicius Calegari
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA TEORIA DO CONFLITO CONSTRUTIVO DE MARY PARKER FOLLETT NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos
Por: Aline Ferreira Pedro
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AGRADECIMENTOS
À Deus pela experiência da vida, aos
meus pais, irmã e amigos que me
impulsionam e apóiam. Ao Luiz, por ser
meu companheiro em todo o tempo.
À todos os docentes que contribuíram
para minha formação acadêmica e à
AVM por essa oportunidade de
profissionalização e crescimento.
4
DEDICATÓRIA
In Memoriam de minhas avós Léa e Órfila
que me ensinaram tanto com palavras,
como no silêncio de suas doces e sábias
atitudes.
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EPÍGRAFE
Mas o medo da diferença é medo da
própria vida.
Mary Parker Follett
RESUMO
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Este trabalho se debruça sobre o tema do Conflito, seus métodos de
gerenciamento, seus aspectos positivos e negativos e foca em apresentar a
teoria do Conflito Construtivo de Mary Parker Follett.
São apresentados os conceitos de Integração, as bases da Integração e
Resposta Circular; com a finalidade de compreender como se aplica o Conflito
Construtivo no mundo corporativo.
O Conflito Construtivo é comparado aos outros métodos de resolução
de conflitos e, então, é apontado como a solução que satisfaz ambos os lados
da lide, através do processo de Integração dos interesses dos lados.
Ressalta-se, também, o vanguardismo das ideias de Follett (década de
20 do século XX) e o resgate do tópico do Conflito Construtivo na atualidade
por outros teóricos e administradores contemporâneos, às vezes sem saber
que estão seguindo o pensamento de Follett.
A síntese deste trabalho e sua relevância se encontra na opinião do
reconhecido Peter Drucker: “Em outras palavras, sabemos que Mary Parker
Follett não estava apenas certa, mas soberbamente pertinente, e sua
relevância persiste ainda hoje” (apud Graham (ed.) 1979:9).
Palavras-chave: Mary Parker Follett. Conflito Construtivo. Conflito
Organizacional. Integração. Resposta Circular.
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METODOLOGIA
O primeiro momento desta dissertação será investigativo, onde os
conceitos e informações serão baseados em livros como “Mary Parker Follet:
profeta do gerenciamento” organizado por Pauline Graham, “Dynamic
Administration” organizado por Henry C. Metalf e L. Urwick, “Escola e
Democracia” de Maria Lúcia R. D. Carvalho e “Creative Experience” de Mary
Parker Follett. Todos apresentam os escritos e idéias de Mary Parker Follett
sobre Conflito Construtivo.
O segundo momento será de descrever a aplicabilidade dos conceitos
que envolvem o método do Conflito Construtivo, mostrando como esta forma
soluciona conflitos e gera resultados positivos para as empresas através dos
conflitos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Vida e Obra de Mary Parker Follett 11
CAPÍTULO II - O que é Conflito 14
CAPÍTULO III - Conflito Construtivo 20
CAPÍTULO IV - Análises sobre o questionário 37
CONCLUSÃO 51
ANEXOS 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 63
BIBLIOGRAFIA CITADA 64
INTRODUÇÃO
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O conflito organizacional é freqüente nas empresas e não é dada a
devida atenção ao tema, que tem consumido tempo e dinheiro. A obra de Mary
Parker Follett tem uma visão global e à frente de sua época sobre o tema, que
aponta que o conflito é inerente ao homem e é a manifestação das diferenças
humanas. As divergências de opiniões, necessidades e interesses no ambiente
de trabalho acabam gerando conflitos, que diminuem o rendimento da equipe.
Muitas vezes esses conflitos não são solucionados e acabam por se tornar
recorrentes e por danificar o clima organizacional. Gera-se, assim, muito
desconforto com interesses não atendidos, tanto através dos métodos de
conciliação quanto de dominação na tentativa de resolver os conflitos. Para
que ocorra um bom relacionamento entre os colaboradores faz-se necessário
utilizar métodos eficazes para gerenciar e solucionar conflitos.
E a teoria do Conflito Construtivo trata o conflito na dimensão positiva e
diz que para se resolver o conflito precisa ocorrer uma integração dos
interesses dos demandantes, ou seja, a solução não está nas alternativas de
cada demandante nem no meio-termo entre elas, e sim, em achar uma terceira
alternativa aonde as necessidades de ambas as partes sejam atendidas. A
visão de Follett é que se pode tirar proveito do conflito e fazer com que o
“conflito funcione e que ele realize algo para nós”(1).
Follett diz que: “Integração envolve invenção, e a coisa inteligente é
reconhecer isso, não permitindo que o pensamento permaneça dentro dos
limites de duas alternativas que são mutuamente excludentes”.(2) Resolver os
conflitos através do método de integração é uma solução que precisa ser
tomada constantemente pelos gestores e colaboradores, e que tende a ser
mais eficaz ao longo prazo do que as demais alternativas, podendo até mesmo
gerar boas inovações dentro da empresa. Como exemplo, temos este caso
que Follett apresentou: “Os homens que vieram para baixo da colina (a central
leiteira era um posto abaixo) achavam que deveriam ter prioridade; os homens
que subiram o morro achavam que deveriam descarregar em primeiro lugar. O
pensamento de ambos os lados da controvérsia, foi assim, confinado dentro
das paredes dessas duas possibilidades, e isso os impediu de tentar encontrar
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uma forma de resolver a disputa que evitaria essas alternativas. A solução foi,
obviamente, mudar a posição da plataforma para que tanto os que estivessem
em cima quanto os que estivessem em baixo da colina pudessem descarregar
ao mesmo tempo.”(2)
Percebe-se que este tema pode aperfeiçoar o gerenciamento das
empresas e ser instrumento de inovação e mudanças positivas na resolução
dos conflitos.
CAPÍTULO I
11
VIDA E OBRA DE MARY PARKER FOLLETT
Mary Parker Follett nasceu em 1868, em Massachusetts (EUA), e
estudou no Radcliffe College quando o instituto ainda não havia recebido este
nome, também no estado de Massachusetts. Foi uma talentosa escritora e
conferencista, discorrendo sobre Ciência Política, Psicologia de Grupo e
Administração de Indústrias. Seus escritos e palestras sobre Conflito
Construtivo são da década de 20, pouco antes de sua morte em 1933 aos 65
anos.
No Radcliffe College estudou História, Inglês e Economia Política.
Posteriormente estudou Leis, História, Ciência Política e Filosofia no Newham
College, Massachusetts. Tendo terminado seus estudos no Radcliffe College,
período em que escreveu e publicou seu primeiro livro: The Speaker of the
House of Representatives, em 1896, e como a maior parte da obra de Follett,
não se encontra traduzido para o português.
Logo após sua conclusão dos estudos, Mary Parker Follett passou a
trabalhar na área de assistência social. Fundou e participou de diversos
comitês de clubes sociais, esportivos e educacionais; voltados para os jovens.
Dessa forma, contribuiu para o uso do espaço escolar pelos jovens fora do
horário de aulas e, também, para criação de centros noturnos de ensino em
algumas escolas de Boston, Massachusetts.
Dando continuidade ao seu trabalho de assistência social, Follett criou
agências para alocação de jovens necessitados na indústria. Isso levou a um
convite dos diretores do sistema escolar de Boston para participação em um
comitê; onde, posteriormente, se criou um departamento oficial de orientação
vocacional, local onde Follett trabalhou até seus últimos dias de vida.
É a partir deste momento, que ocorreu por volta de 1910, que Follett
começou a entrar em contato com o mundo industrial. Trabalhando nessa
12
agência empregatícia, ela pode conhecer e mapear as exigências para se
trabalhar no setor industrial da época. E desse momento em diante, passou a
se interessar não somente por questões políticas e sociais, mas, também,
pelas relações industriais, organização e administração de indústrias.
E iniciou sua carreira de conferencista sobre Administração Industrial
no ano de 1925, na cidade de Nova Iorque. Sua carreira como conferencista
nessa área foi prolífera, chegando a ser convidada em diversas cidades e até
mesmo pela Escola de Economia de Londres; local onde realizou suas últimas
conferências. Terminava assim o legado de Mary Parker Follett, nos deixando
com 4 (quatro) livros e diversos textos de palestras, que, posteriormente, foram
reunidos em livros pelos mais diversos editores desde 1942 até 2014.
Os livros de Follett versam sobre assuntos muitos distintos entre si. O
primeiro, de 1896, The Speaker of the House of Representatives trata-se de
uma coletânea de conferências realizadas por Mary Parker Follett a respeito do
papel do líder da Câmara dos deputados federais norte-americanos; que,
naquela época, tinha suas funções mais restritas à pratica oral do que escrita.
Já o segundo livro, The New State, foi o responsável pelo seu
reconhecimento internacional. Publicado em 1918, bem no ano de término da
Primeira Guerra Mundial, o livro distingue-se pela preocupação com o bem-
estar do indivíduo e da sociedade. Neste livro, ela também traça uma definição
de Estado, as várias formas que o Estado pode assumir e as diversas
utilidades e soluções que tipos de Estado diferentes abrangem.
Em sua terceira obra, Creative Experience, Follett se volta para
investigação dos fenômenos psicológicos. Publicado em 1924, apresenta,
entre outros, o conceito de Resposta Circular (Circular Response) e de
Comportamento Integrativo (Integrative Behavior); que serão trabalhados nesta
monografia. Em linhas gerais, o livro versa sobre o comportamento humano e
as relações humanas e como ambas se retroalimentam. Também é falado,
mais uma vez, sobre sociedade e indivíduo, dessa feita com uma visão mais
psicológica desta inter-relação.
E sua última obra, The Giving of Orders, é um ensaio publicado em
1926. Nele, Follett aborda os temas de controle e autoridade na gestão de
13
negócios. Ela relata que as pessoas respondem mais às situações do que
ordens de um gestor, ou seja, a autoridade não emana de uma posição
hierárquica e, sim, de cada situação experienciada que necessitará de ordens
específicas para seu enfrentamento. É apresentada, dessa maneira, a Lei da
Situação (Law of the Situation), como Mary Parker Follett diz: “Minha solução é
despersonalizar a entrega de ordens, para unir todos os envolvidos em um
estudo da situação, para descobrir a lei da situação, e obedecer a isso”.(3)
CAPÍTULO II
O QUE É CONFLITO
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Antes de começarmos a esmerilhar o conceito de Conflito Construtivo,
faz-se necessário definir o que é conflito. Para Mary Parker Follett, conflito é a
diferença, não importando em qual grau hierárquico ele ocorra. A definição de
Conflito de outros teóricos também precisa ser apresentada para melhor
entendimento do tema.
2.1 – Definição de Conflito
No decorrer da história da Administração, o Conflito foi visto e tratado
de diferentes formas. No período inicial da Administração, Abordagem Clássica
ou Tradicional, ele era visto como um mal a ser extirpado para não atrapalhar a
produção nas fábricas. O que mostra a visão de futuro de Follett, pois mesmo
pertencendo a esse período (início do século XX) não tratava o trabalhador
como mais uma peça na engrenagem e conseguiu ter uma visão para o
Conflito que só veio a ser adotada na Teoria de Contingência (a partir da
década de 70 do século XX). Mas antes disso teve o período da Abordagem
das Relações Humanas (pós Grande Depressão de 1929), aonde o Conflito
ainda era considerado negativo, mas já era fato que ele era algo natural das
relações humanas, e, portanto, inevitável. Somente no período da Abordagem
de Contingência, já citado, é que o Conflito começou a ganhar uma dimensão
positiva e ser visto não como ameaça, mas como oportunidade para as
empresas.
É notório que essas mudanças de abordagens são resposta ao
ambiente externo, como as mudanças sociais, econômicas e no campo das
ciências. O mundo foi se tornando mais globalizado a partir da década de 70, a
Psicologia Comportamental foi se tornando reconhecida a partir da década de
40, entre outros fatores; e, logo, as empresas foram passando por diversas
mudanças e precisando se adaptar. Uma dessas mudanças foi perceber os
“Recursos Humanos” da empresa como investimento e fonte de recursos e
inovação, não mais como uma despesa. E durante este processo, a
Administração foi evoluindo para responder melhor às mudanças e ainda gerir
adequadamente o capital dos empresários.
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É interessante tentar imaginar o quanto a Administração já teria
avançado se tivesse acatado as idéias de Follett já na década de 20. Mas é
fato que o mundo não estava preparado para tal e que sua visão a fez merecer
o título de “profetisa do gerenciamento” dado por Peter Drucker. Follett é
considerada uma das precursoras da Teoria das Relações Humanas. Contudo,
o estudo de seus escritos comparado às teorias contemporâneas, mostra que
ela foi precursora de outros conceitos e teorias mais atuais. Realmente, Follett
foi uma pensadora muito além de seu tempo.
Atentemos agora, para as mais diferentes formas como o Conflito tem
sido definido por diferentes teóricos. De acordo com Pickering (2002), conflito é
a existência de competição ou de opções incompatíveis. Já para Berg (2012),
conflito é um estado antagônico de idéias, pessoas ou interesses e não passa,
basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou
incompatíveis. Já para Martinelli e Almeida (2015), o conflito está ligado à
frustração, fato que o desencadeia. Enquanto que Burbridge e Burbridge
(2012) dizem que: “Conflitos são naturais, e em muitos casos, necessários.
São o motor que impulsiona as mudanças. Sem os conflitos, tudo continuaria
igual, nada mudaria, o que não seria bom”.(4)
E esta definição dos Burbridge se assemelha bastante ao conceito de
Conflito Construtivo de Follett. Pode-se destacar que o conceito
contemporâneo de Conflito está em consonância com o conceito de Follett: o
Conflito constrói algo novo e traz inovação; e não faz parte daquela visão em
que é considerado como algo destrutivo e indesejado.
2.2 – Estratégias para Administrar Conflitos
Grande parte dos teóricos divide os conflitos em 3 (três) tipos: pessoais,
interpessoais e organizacionais. O conflito pessoal ou conflito interno é o
conflito que o indivíduo tem consigo mesmo; quando há uma dissonância entre
o que o indivíduo faz e pensa ou entre aquilo que o indivíduo gostaria de fazer
e aquilo que ele realmente realiza. É uma inquietação, como diz Berg (2012).
16
Já o conflito interpessoal é aquele que acontece entre duas ou mais
pessoas quando há diferenças de opiniões e/ou de necessidades. E o conflito
organizacional é quando o conflito interpessoal ocorre dentro das empresas. O
conflito organizacional pode ser intragrupal ou intergrupal. O intragrupal ocorre
entre membros de uma mesma equipe e o intergrupal ocorre entre equipes de
áreas diferentes da mesma companhia.
Antes de apresentar modos de lidar com os conflitos, vale cita a
ponderação de Pickering e de Berg. Resumidamente, eles alertam que o
indivíduo precisa ter resolvido seus conflitos internos, para ser capaz de propor
soluções. Berg (2012) diz que: “Um conflito não poderá ser administrado
externamente de modo satisfatório enquanto o indivíduo não tiver o controle
interno de si mesmo”. Isto se deve ao fato de que se o indivíduo está passando
por conflitos internos pode não perceber as nuances e os verdadeiros intentos
da pessoa com quem está tendo um conflito interpessoal. E é preciso ter
clareza de idéias e emoções para saber negociar e saber o que realmente
deseja para, assim, obter uma satisfatória solução de conflitos interpessoais.
Desta forma, a pessoa percebe com maior clareza o seu intento e
necessidades, assim, como, o intento e necessidades da outra parte.
A partir disto, passa-se para o próximo nível, que se encontra sintetizado
neste pensamento de Pickering:
“Se o conflito é logo identificado e atitudes são
tomadas para modificar a situação e controlar as emoções, ele
pode transformar-se numa oportunidade. Se não for
identificado a tempo, torna-se um perigo para todos os
envolvidos”. (2002:29)
Pensamento este que está em conformidade com os escritos de Follett,
que diz que não devemos temer enfrentar os conflitos e que eles são
oportunidades para as instituições; oportunidades de melhoria e de
crescimento.
Ao longo dos anos, os administradores encontraram diversas estratégias
para gerenciar conflitos. Algumas se aproximam das idéias de Follett e outras
não. A maioria dos teóricos contemporâneos não acredita em um modo de
resolução universal de conflitos, e sim, que cada conflito deva ser analisado
17
individualmente e o gestor deve decidir a melhor forma de lidar com cada um.
Esta premissa já tinha sido apresentada por Follett (The Giving of Orders:
1926), a qual ela denominou Law of the Situation (Lei da Situação). Ou seja,
cada situação demandará ações específicas e os envolvidos tendem a
responder a cada situação em particular e não à ordens superiores que não
levem em conta as especificidades situacionais.
Algumas das estratégias de resolução de conflitos mais relevantes e
comumente encontradas na literatura administrativa serão elencadas a seguir.
Abordaremos 5 (cinco) tipos de resolução de conflitos mais em voga na
literatura acadêmica: Passividade, Colaboração, Evitar preocupar-se com os
outros, Dominação e Compromisso. A nomenclatura pode variar, mas os
conceitos permanecem semelhantes e esta conceituação foi criada por
Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, conforme gráfico abaixo:
A Passividade é quando um dos lados cede totalmente e não tem suas
necessidades atendidas. A Colaboração é o famoso “ganha-ganha”; aonde
ambos os lados cooperam para encontrar alternativas que atendam aos
interesses de ambos os lados. Este é o tipo que mais se aproxima da teoria do
Conflito Construtivo de Follett. O Evitar preocupar-se com os outros é o que
evita as discussões e tenta deixar a resolução de conflitos sempre para depois,
achando que os problemas se resolverão sozinhos ou com o tempo; é o
18
conhecido “em cima do muro”. Já a Dominação é quando um dos lados quer
sair vencedor a qualquer custo e impõe sua vontade ao outro lado. E o
Compromisso, também chamado meio-termo, é quando ambos os lados
cedem para chegar no acordo, no meio-termo da querela. Também se chama
Compromisso, pois ambos os lados cedem e, então, se comprometem com a
decisão acertada.
Existem, ainda, outras formas de resolução de conflitos. Estas,
geralmente, colocam uma terceira parte, que não esteja envolvida no conflito,
para atuar junto às partes com o objetivo de dar cabo do conflito. As mais
comuns são: Mediação, Arbitragem e Negociação, conforme figura abaixo:
Nível de Controle da terceira parte sobre o resultado
Alto Baixo
Nível de Controle da terceira parte sobre processo
Alto "Inquisição"
Mediação
Conversas sobre o processo
Baixo Arbitragem Negociação
Fonte: LEWICKI, R. J. ET alii. Think before you speak: a complete guide to strategic
negotiation. Canadá: John Wiley & Sons, 1996. p. 181.
A Mediação ocorre quando uma equipe neutra participa ouvindo a
discussão dos lados envolvidos, e encoraja ambos os lados a encontrarem
uma solução. A Arbitragem é quando cada lado apresenta a sua versão e uma
equipe neutra, após análise, escolhe um dos lados. A decisão da Arbitragem
deve ser acatada por todos e não cabe recurso. Já a Negociação ocorre
quando as partes discutem o conflito na presença de um agente externo e as
partes precisam chegar a um meio-termo, ambos precisam ceder. Ressalta-se
19
que a “Inquisição” não poderia ser considerada como uma ferramenta de
resolução de conflitos, conforme salienta Martinelli e Almeida, por se tratar da
imposição da decisão de uma terceira parte e pelas partes envolvidas não
terem nenhuma influência na decisão tomada; diferente da Arbitragem onde
ambos os lados são ouvidos por uma equipe neutra. Dentre essas 3 (três)
ferramentas apresentadas, a mais próxima do conceito de Follett seria a
Mediação. Visto que Follett também cita a possibilidade de uma terceira parte
intervir no conflito para facilitar que as partes envolvidas tenham novas idéias e
cheguem numa solução que atenda a ambos.
Vale ressaltar que existem outros métodos de resolução de conflitos,
envolvendo uma terceira parte, como escreve Burbridge e Burbridge (2012):
Poder, Litígio, Ouvidoria, Conciliação, Coaching, Comitês e Facilitação, por
exemplo. Cada um com níveis diferentes de satisfação das necessidades das
partes. Burbridge e Burbridge (2012) mencionam algo muito importante: “Os
conflitos são uma parte normal do dia a dia da organização...; no entanto,
nunca deveriam ocorrer em conseqüência de falta de diálogo ou de
conhecimento de meios alternativos para sua resolução”. Por isto é muito
importante saber que a Administração desenvolveu as mais variadas
ferramentas para diversas situações de conflito, e também, ressalta a
importância da comunicação; que possui conexão com a teoria de Follett que
será aprofundada adiante.
CAPÍTULO III
CONFLITO CONSTRUTIVO
Primeiramente, há a necessidade de contextualizar a importância do
pensamento de Follett. Apesar de não ser um nome conhecido dos
administradores atualmente, Follett esteve em evidência durante sua vida e era
bem-sucedida e influente escritora, conferencista e consultora; conforme nos
esclarece Peter Drucker na introdução do livro “Mary Parker Follett: Profeta do
20
Gerenciamento”. Entretanto, dez anos após o falecimento de Follett (1933),
suas idéias haviam caído no esquecimento.
Isto se deve, majoritariamente, ao fato de que os pensamentos de
Follett, especialmente na área do conflito, eram avançados e dissonantes para
o espírito da época que veio após o seu falecimento, a década de 40. Esta
época foi marcada por uma luta constante de classes (trabalhador e
empregador, por exemplo) nos Estados Unidos da América (EUA). Naquele
momento, a tentativa de compreender o outro lado do conflito seria
considerada como traição pela sua classe, pelo seu grupo. Desse modo, as
empresas não tentavam buscar soluções que atendessem ambos os lados, e
sim, como os lados se reconheciam como inimigos, os conflitos eram vistos de
forma a sempre terem perdedores e vencedores.
Com o passar dos anos, esta visão mudou tanto nos EUA, quanto ao
redor do mundo. E realmente era preciso que mudasse. Afinal, a empresa é
una, deve ser una e não ter dois lados antagônicos que não se falam, não
cooperam e que pensam não possuir interesses em comum. O interesse e o
objetivo de todos devem ser o objetivo, a missão e a visão da organização.
Follett apresenta a postura correta para lidar com os conflitos empresariais:
uma solução integradora e que “trabalhe” para a organização, para “nós”, visto
que não existe somente um grupo de “eu” soltos numa empresa.
3.1 - A Estratégia do Conflito Construtivo
A estratégia do Conflito Construtivo começa no processo de
comunicação, na capacidade de entender o outro lado da disputa. Follett
aponta que não devemos assumir que um dos lados é que possui razão e sim
que ambos os lados possuem razão, ambos os lados apresentam um ponto de
vista racional que está certo para quem o emite. Ou seja, que devemos
perguntar e nos questionar se ambos os lados estão apresentando respostas
para a mesma pergunta. Peter Drucker (1997) sintetiza, assim: “O uso correto
do conflito é, portanto, perguntar: O que estas pessoas, que diferem e se
21
opõem a mim, devem ver como a pergunta correta, se sua posição é racional
e, de fato, correta?”
Atentemos para o fato de que nem sempre as pessoas podem estar
entendendo exatamente qual é a questão levantada e, muito menos, qual é a
posição que o outro lado está adotando. Dessa forma, irão emitir opiniões e
criar disputas em cima de sua interpretação dos fatos, e não em cima da
realidade em si. Aí é que entra o processo de comunicação: entender o que
realmente está sendo dito pelos lados e qual é a disputa que cada lado está
vendo e respondendo. É necessário entender corretamente o interesse de
ambas as partes, para, só assim, compreender o conflito. Se o gestor não
procurar entender as partes, quando precisar tomar uma decisão rápida sobre
o conflito, ele acabará por resolver o problema errado e isto custará caro para
ele, a equipe e a companhia. Um gestor afobado e querendo “mostrar serviço”
pode ser tão danoso quanto um gestor que não resolve os conflitos de sua
equipe. Além de ter em mente que precisa entender as partes, o gestor precisa
colocar em prática o conhecimento já estabelecido de que o processo de
comunicação é somente 20% (vinte por cento) verbal. Somente assim, será
realmente possível compreender ambas as partes do conflito.
O uso adequado das ferramentas de comunicação verbal aliadas às não
verbais, como expressão facial, linguagem corporal, entre outros, é capaz de
descodificar as necessidades de ambas as partes. Um bom exemplo disso é o
caso da janela da biblioteca apresentado por Follett. No livro “Mary Parker
Follett: Profeta do Gerenciamento”, temos os pormenores deste exemplo:
“Certo dia, na Harvard Library, numa das salas
menores, alguém queria a janela aberta, sendo que eu a
desejava fechada. Abrimos a janela da sala vizinha, onde não
havia ninguém sentado. Essa não foi propriamente uma
conciliação, porque não houve restrição do desejo; ambos
conseguimos aquilo que realmente queríamos. Eu não queria
uma sala fechada. Simplesmente não queria o vento norte
soprando diretamente sobre mim; também o outro ocupante
não queria aquela janela aberta em particular, ele
simplesmente queria mais ar na sala”. (1997:73)
22
Fica claro que, de início, ambas as partes não souberam comunicar
exatamente o que desejavam. Se não tivesse ocorrido diálogo e a tentativa de
encontrar uma solução satisfatória; ambos teriam discutido sobre abrir e fechar
uma janela em específico e isto não levaria a lugar algum. E, infelizmente,
existem conflitos deste tipo no ambiente de trabalho e que seriam resolvidos
facilmente com uma boa comunicação.
E durante esta primeira etapa, de entender os lados da disputa, é que o
gestor pode conhecer mais as particularidades dos seus funcionários. Isso se
deve ao que estabelece Pickering:
“Por que as pessoas gastariam grande parte do tempo
e energia emocional com coisas inúteis a elas? As pessoas
tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as
quais se preocupam. Por isso, conflitos podem ser um sinal
genuíno de preocupação. Conflitos podem ajudar a clarear
emoções e servem para identificar valores subentendidos”.
(2002:14)
Isto quer dizer que ao defender uma posição sobre o conflito, o indivíduo
também deixa transparecer seus princípios, necessidades e desejos. Um bom
administrador precisa estar atento para, desta maneira, conhecer mais os seus
subordinados e até mesmo usar esse conhecimento para delegar tarefas mais
apropriadas ao perfil de cada um. E também precisa estar atento para se
autoanalisar e saber o que o está movendo, seus desejos e necessidades. E
ao fazer isso, poder identificar quais valores são compatíveis com os da
companhia e quais não. Ao entender os valores das partes e seus interesses é
possível tratar de forma eficiente o conflito. E ao lidar de forma eficiente com o
conflito, o gestor está investindo em seu crescimento, como salienta Pickering:
“Porque o conflito está enraizado em emoções, ele tem
potencial tanto para o bem e para o mal. Ele oferece a
oportunidade tanto de crescimento quanto de perda. Quando
você lida com o conflito eficientemente, há três áreas de
crescimento: sua personalidade...seu poder...sua
perspectiva...”. (2002:90-91)
23
Já a segunda etapa do Conflito Construtivo, após entender ambas as
partes, é a integração de ambas as posições. Para que o conflito “trabalhe
para nós”, como diz Follett, é necessário integrar ambas as propostas em uma
nova e diferente proposta que atenda os interesses de ambas as partes. Não é
achar um meio-termo, não é conciliação onde ambas as partes precisam ceder
em parte do que consideram correto para achar uma resposta que fique no
meio do caminho. É algo diferente, algo novo, que satisfará os interesses de
todos os envolvidos.
É aqui que entra o processo de criação e a diferenciação da proposta de
Follett das demais estratégias já apresentadas e conhecidas da literatura
acadêmica. Nunca ter perdedores nem vencedores, nunca ter um lado certo ao
tentar compreendê-los e sempre achar soluções colaborativas e integradoras
que os satisfaçam. Um dos exemplos que ilustram isto é o já apresentado caso
da central leiteira. Cada lado dos colaboradores queria descarregar o leite
primeiro na plataforma e a solução encontrada não foi nenhuma das propostas
apresentadas; e sim, uma terceira via que trouxe inovação ao descarregarem
ao mesmo tempo e que satisfez o interesse de ambos os lados. Pois o real
interesse de cada lado não era descarregar primeiro, e sim, que o outro lado
não descarregasse antes dele. Ao entender cada lado é que pôde ser possível
apresentar uma solução que integrava os desejos de ambos e onde ninguém
precisou ceder.
Neste momento cabe salientar que na estratégia de meio-termo,
também chamada conciliação, ambos os lados ficam frustrados, pois nenhum
tem suas necessidades totalmente atendidas. A longo prazo, novos conflitos
podem surgir desta prática, como, por exemplo, um lado achar que está saindo
mais prejudicado, que sempre precisa ceder mais do que o outro. Isto é algo
prejudicial para o clima organizacional e pode se tornar um conflito ainda
maior, uma verdadeira bola de neve.
E essa é a administração de conflitos que Follett apresentou já na
década de 20 e que Peter Drucker resumiu adequadamente em “Mary Parker
Follett: Profeta do Gerenciamento”: “O resultado final do gerenciamento de
24
conflito –na verdade, a única maneira de resolver um conflito- não é “vitória”,
nem “acordo”. É a integração de interesses”. (1997:5)
A partir do momento que para Follett o conflito é a manifestação da
diferença e que a diferença é inevitável; logo a única forma de resolver
conflitos seria focar nas semelhanças entre as posturas dos lados e fazê-los
enxergar essa integração que pode existir apesar da diferença, do
antagonismo ilusório, do que é percebido como conflito.
Neste diapasão, as demais estratégias para administrar conflitos
acabam por tentar apagar as diferenças, e não usando as diferenças como
força motriz para criação e integração das partes. Pois as divergências de
opinião continuarão a existir, quer se use a Mediação, Meio-Termo ou até
mesmo o Conflito Construtivo. Afinal, mesmo que todos saiam plenamente
satisfeitos com uma solução integradora, as pessoas continuarão a ter seus
próprios interesses e necessidades.
O grande diferencial de Follett é a sua visão que precisa ser adota nas
companhias: conflito é oportunidade, inclusive de integrar equipes em prol de
um mesmo objetivo. Logo, tentar ter uma companhia sem conflitos não é
somente insensato como humanamente impossível.
Neste momento, cabe uma pergunta: a estratégia do Conflito
Construtivo pode ser aplicada para qualquer situação de conflito? Follett
defendia que esta era a melhor forma de verdadeiramente resolver um conflito,
mas não considerava a integração de interesses possível em todos os casos.
Um dos exemplos de não integração que Follett citou em seu ensaio Conflict
Construtive foi: “Quando dois homens querem casar com a mesma mulher,
não pode haver integração...” (Graham, 1997: 77). Follett salientava que: “Tudo
o que digo é que, se vivemos para as vantagens da vida, podemos, muitas
vezes, integrar, em lugar de conciliar” (Graham, 1997:77). Mas deve-se
ponderar sobre a possibilidade dos interesses não serem possíveis de se
integrar, se realmente forem antagônicos.
Um exemplo fictício seria se um indivíduo quer uma sobremesa de
banana e outro indivíduo uma sobremesa de chocolate e precisam comprar
uma só sobremesa para dividir, mas o indivíduo que gosta de banana não
25
come chocolate e vice-versa. Neste caso, não poderíamos ter uma solução
integradora, como, por exemplo, uma sobremesa de banana coberta com
chocolate, pois os interesses de ambos não seriam atendidos e ficariam
frustrados. A princípio, eles teriam de comprar uma sobremesa de um outro
sabor que atendesse a ambos e, então, os dois teriam cedido e feito um
acordo de Meio-Termo. Ou seja, infelizmente, nem todos os interesses podem
ser integrados. E este é o primeiro “porém” no pensamento de Follett e o
gestor precisa saber quando usar Conflito Construtivo e quando não for
possível, usar os outros métodos de resolução de conflitos já elencados.
Depois que entender os interesses das partes em conflito, o gestor
precisa analisar se existiria uma solução que atendesse a ambos ou não.
Assim, também, todos os que estão envolvidos precisam fazer essa análise.
Cabe salientar que os interesses que são contrários aos valores da empresa,
na sua maioria, não poderão ser alcançados num processo de integração
devido à incompatibilidade com as necessidades macro da organização.
O segundo e último “porém” no pensamento de Follett é o custo e o
tempo que a solução integradora pode ter. Ainda no exemplo da sobremesa,
existiria uma possibilidade de criação que integraria os interesses de ambos:
os indivíduos poderiam criar uma sobremesa metade de banana e metade de
chocolate. Mas essa opção pode não ser viável ou pelo custo ou pelo tempo. O
custo para criar uma nova receita, comprar ingredientes, fazer os testes e,
então, disponibilizar a sobremesa devem ser levados em conta no momento de
análise do conflito.
E fazendo um paralelo com o mundo corporativo, os custos para
implementar mudanças, criar novos produtos e processos, enfim, o custo para
a companhia deve ser calculado e comparado com o custo de outros modelos
de resolução de conflitos. Também precisa ser analisado o custo a curto e a
longo prazo dos métodos, pois o investimento no uso do Conflito Construtivo
pode ser bem mais vantajoso, a longo prazo, do que usar os outros métodos
como Meio-Termo, por exemplo, que desgastam as relações interpessoais no
ambiente de trabalho.
26
Ressalta-se que o posicionamento ideal é sempre tentar optar pelo
Conflito Construtivo. E se por motivos financeiros ele não puder ser adotado de
imediato que, então, se faça um planejamento para sua implantação. Afinal,
novos produtos e melhores formas de se fazer algo não podem ser
desperdiçados pelo administrador; pelo contrário, precisam ser o objetivo, a
busca de um bom gerente.
Em relação ao tempo, ainda no exemplo da sobremesa, o tempo para
se preparar essa nova sobremesa metade banana metade chocolate é maior
do que simplesmente comprar outra sobremesa de um terceiro sabor, solução
apresentada anteriormente. Trazendo para o ambiente organizacional, o
gestor, muitas vezes, tem pouco tempo para tomar uma decisão num conflito,
principalmente se o conflito estiver impedindo o andamento do trabalho.
Nesses casos, pode-se anotar a solução do Conflito Construtivo para ser
adotada e implementada posteriormente e, num primeiro momento, tomar
outra estratégia de resolução de conflitos para agilizar o trabalho. Mas isto do
custo e do tempo não são um impeditivo para o Conflito Construtivo, afinal, os
interesses podem ser integrados, só serão integrados posteriormente por uma
decisão estratégica e gerencial bem fundamentada do administrador.
Conclui-se que nem sempre o Conflito Construtivo poderá ser adotado
como instrumento de gerenciamento de conflitos, mas que o gestor precisa
saber analisar quando utilizá-lo e dar preferência por ele visto que esta é a
única forma em que ambos os lados saem satisfeitos. Logo, mesmo que a
longo prazo, o Conflito Construtivo é a melhor opção para um clima
organizacional e ambiente de trabalho sadios e colaborativos.
3.2 – As Bases da Integração
O fundamento do Conflito Construtivo está na integração dos interesses.
Por isso, cabe explicar o que Follett(5) considera como Integração em seu livro
Creative Experience:
“Integração poderia ser considerada um ajustamento
qualitativo; compromisso, um ajustamento quantitativo. No
27
primeiro há uma mudança nas ideias e suas tendências para a
ação; no segundo há apenas permuta de preferências
opostas”. (1930:163 apud Carvalho, 1979:40)
A Integração, como parafraseia Carvalho (1979:39), “implica uma
solução na qual ambas as partes se fundem de tal modo que nenhuma tenha
que sacrificar-se e as duas fiquem satisfeitas”. Já foi apontado este conceito
anteriormente, mas precisamos analisar como colocá-lo em prática.
O poder de Integração é proveniente das diferenças. Pauline Graham
em “Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento” diz que: “Sem conflito, sem
diferença, não haveria progresso. Em todas as suas obras, Follett
repetidamente enfatizava o valor da diferença” (1997:21). Ou seja, Follett
acreditava que ao se compreender as diferenças, os verdadeiros interesses de
ambas as partes e ao trabalhar numa solução unificadora, se estaria
contribuindo para o progresso empresarial e social. Afinal, se todos pensassem
iguais e tivessem os mesmos interesses, quando ocorreriam mudanças?
Quando, por exemplo, teria sido criado o primeiro carro, se todos gostassem
das charretes e não apresentassem interesse nessa novidade?
Follett entendia isto e levava este conceito para as relações
interpessoais. Logo, se o debate de opiniões nas empresas fosse estimulado,
ao invés de abafado, mais melhorias organizacionais seriam implementadas. E
este conceito tão claro para nós hoje e que os mais diferentes teóricos
defendem; era considerado perigoso e subversivo para a sociedade de Follett.
Contudo, ela palestrou sobre o tema para os empresários de sua época,
sempre apresentando bons exemplos para que seus conceitos fossem
assimilados.
Um exemplo que Follett apresentou, no livro Creative Experience
(1930:158, apud Carvalho, 1979: 40), sobre Integração é o que se segue:
“Numa reunião recente de nosso comitê de manufatura
surgiu a seguinte questão: nosso jornal custava seis cents, e a
firma competidora reduziu seu preço para 5 ¾ cents.
Abaixamos, então, o preço para 5 ½ cents e responderam
abaixando mais. Colocava-se, para nós, o problema de saber
se deveríamos fazer outra redução. Parte do grupo era a favor
28
e parte contra. A solução veio quando algo novo foi sugerido:
deveríamos sustentar uma qualidade mais alta de jornal e fazer
um preço apropriado”.
E este é um exemplo do poder de progresso e inovação da Integração.
O que foi feito em primeiro lugar foi compreender qual era o verdadeiro conflito
e os interesses das partes a favor e contra a nova redução do valor do jornal.
O real conflito não era a redução do valor do jornal, antes, os interesses de
ambos os lados era em manter a competitividade do jornal. A parte que era a
favor da redução acreditava que esta era a única forma de manter a
competitividade. Já a parte contrária à redução, percebeu que para reduzir
ainda mais o valor do jornal precisariam diminuir a qualidade do mesmo e,
entendiam, que se a qualidade do jornal caísse, a competitividade e as vendas
do jornal também cairiam. Após o diálogo franco e aberto, ambos os lados
puderem perceber os seus reais interesses e que eles não eram conflitantes.
Desta maneira, conseguiram chegar numa nova proposta aonde nenhum dos
lados saiu perdedor e ambos os lados trabalharam em unidade numa solução
integradora e que poderia de forma mais eficaz garantir a competitividade do
jornal. Chegaram na solução integradora defendida por Follett: aonde nenhum
dos lados precisa ceder, aonde a solução não está limitada às propostas de
ambas as partes que eram mutuamente excludentes e aonde a inovação foi
alcançada.
Carvalho (1979::40) diz que “no processo de integração devemos
analisar, diferenciar e discriminar as tendências em conflito”. Mas quais são os
passos que o gestor precisa seguir para obter integração em sua área? O
primeiro passo é “explicitar as diferenças”(6). Parece óbvio: para podermos
integrar as diferenças, precisamos saber quais elas são. E é nesse momento
de explicitar as diferenças que ambas as partes demonstram se realmente
estão desejando um acordo ou não. Às vezes não dizer exatamente o que se
quer é um artifício utilizado pelos lados para que ao invés de um acordo, ocorra
uma Dominação; afinal, se um dos lados não sabe a real exigência do outro
lado como poderá negociar apropriadamente? O exemplo de Follett a seguir,
ocorrido após a Primeira Guerra Mundial, sintetiza esta questão:
29
“Conheço uma fábrica onde, depois da Guerra, os
empregados pediram um aumento de 5% nos seus salários,
mas não estava claro, para nenhum dos lados, se isso
significava um aumento de 5% sobre os salários atuais ou
sobre os salários anteriores à Guerra. Além disso, verificou-se
que nenhum dos lados tinha interesse em saber! Naturalmente,
os empregados preferiam que fosse o primeiro; os gerentes,
sobre o último. Passou algum tempo até que ambos os lados
estivessem dispostos a encarar a questão exata; cada um,
inconscientemente, esperava vencer, mantendo todo o
problema obscuro”. (Graham, 1997: 77-78)
O que significa que antes mesmo do primeiro passo, explicitar as
diferenças, o que é necessário é o desejo de negociação de ambos. Somente
após se verificar esta disposição de ambas as partes, é que se poderá ter uma
fidedigna compreensão das exigências de ambos. Como anteriormente citado,
este é o momento de conhecer as verdadeiras intenções das partes; ir além do
que está sendo dito e entender no âmago qual é a natureza do Conflito. Follett
coloca desta forma:
“Nas empresas, o patrão, ao lidar tanto com seus
sócios quanto com seus empregados, tem de descobrir o que
existe por baixo de toda a camuflagem, tem de discernir a real
exigência em oposição à exigência proposta. Tem, ainda, de
distinguir o motivo declarado, do real motivo; a causa alegada,
da causa real; e lembrar-se de que, às vezes, o motivo
implícito está deliberadamente oculto e que, às vezes, ele
existe inconscientemente” (Graham, 1997:79).
Desta forma, trazendo à tona as reais intenções das partes, poderá ser
analisada as opções de resolução de conflitos e as possibilidades de integrar
os interesses. E neste processo de análise é de suma importância conhecer os
reais interesses, para, assim, poder tomar a decisão mais acertada; e para que
ambos os lados consigam verdadeiramente compreender os lados da questão.
E a partir desta análise é que ocorre a reavaliação dos interesses das partes.
Quando uma das partes reavalia seus interesses tendo como base de
comparação o interesse apresentado pela outra parte e “a reavaliação é a
30
melhor parte da comparação”(7). Carvalho (1979:41) sintetiza essa reavaliação
como um “reexame do problema sob diversas perspectivas, tendendo-se a
uma unidade”. E este processo de reavaliação e comparação ocorre de forma
natural nas interações humanas, afinal, o ser humano é um ser social e valida
suas escolhas através das escolhas de seus semelhantes. Por isso, Follett
afirma que:
“Muitas vezes, a integração é um fluxo conjunto mais
espontâneo de desejos do que se poderia pensar, a partir do
que eu disse; a reavaliação dos interesses de ambos os lados
pode levar a que se adaptem uns aos outros, de modo que
todos encontrem um espaço na solução final” (Graham, 1979:
80).
A segunda etapa do processo de Integração é considerar as exigências
das partes e destrinchar os elementos das exigências, ou seja, saber
reconhecer cada pequena parte que constitui os interesses dos lados da lide. E
este método, chamado por Follett de “dividir os todos”, é a forma com que se
lida com os problemas empresariais: dividir o problema em cada pequeno
subproblema que dele faz parte, para, assim, tendo conhecimento de cada um,
analisar quais as melhores providências a serem tomadas para cada
subproblema.
Ao se fazer essa análise pormenorizada, Follett alerta que
perceberemos que isso envolve a “análise dos símbolos”, ou seja, analisar de
forma cuidadosa a linguagem utilizada para, assim, se chegar na essência do
que está sendo dito pelas partes. Desta forma, se conhece a real vontade das
partes e no processo de Integração consegue se preencher as reais vontades
das partes. Um exemplo que Follett deu e que ilustra esta investigação dos
subproblemas e da “análise dos símbolos” é esse:
“Uma amiga desejava ir à Europa, mas não queria
gastar o dinheiro que isso exigiria. Havia alguma integração?
Sim, ela encontrou uma. A fim de compreendê-la, usemos o
método que estou defendendo: perguntemos, o que “ir à
Europa” simbolizava para ela? Para fazer isso, temos de dividir
esse todo, “ir à Europa”. O que “ir à Europa” representa para
31
as diferentes pessoas? Uma viagem marítima; ver belos
lugares; conhecer novas pessoas; um descanso ou mudança
das obrigações diárias; e uma dúzia de outras coisas. Agora,
essa mulher havia lecionado durante alguns anos, após deixar
a universidade, levando uma vida um tanto reclusa durante uns
bons anos. “Ir à Europa” representava para ela um símbolo.
Não de montanhas cobertas de neve, catedrais, quadros, mas
de conhecer pessoas – que era aquilo que desejava. Quando
lhe pediram que lecionasse num curso de férias, para jovens
de ambos os sexos, em que conheceria uma equipe bastante
interessante de professores e um grupo muito especial de
estudantes, imediatamente aceitou. Essa foi sua integração.
Isso não foi uma substituição de sua vontade, foi sua real
vontade preenchida” (Graham (ed.), 1997:83)
Ter a “real vontade preenchida” e fazer a “real vontade preenchida” da
outra parte é objetivo central do Conflito Construtivo, através da Integração
entre as partes. Sempre alertas para o simbolismo, tão presente na linguagem,
e que muitas vezes encobre o que realmente é o desejo das partes.
E o terceiro passo da Integração é a “antecipação da resposta”. É tentar
antecipar o conflito, ou seja, saber o que levará ao conflito e, assim, agir antes
do Conflito se manifestar. Nem sempre será possível evitar o conflito, mas é
válido tentar integrar os interesses antecipadamente. Um exemplo, de Follett,
para clarificar esta ideia é o seguinte: “Um homem gostava de andar de carro,
sua esposa de caminhar; ele antecipou qual poderia ser sua resposta a uma
sugestão de que eles fossem andar de carro no domingo à tarde, fatigando-a
no jogo de tênis pela manhã” (Graham (ed),1997:85). É saber o que é provável
que a outra parte responda e Follett compara isto a um jogo de xadrez:
“Um amigo meu diz que minha teoria da integração é
como um jogo de xadrez. Acho que é algo assim. O
principiante tem de encontrar sua solução, fazendo seus
movimentos concretos, pelo método primitivo de mudar os
lugares de suas pedras. Um bom jogador de xadrez não
precisa fazer isso. Ele vê as possibilidades, sem declará-las. O
homem de negócios, ao lidar com as firmas concorrentes, se
32
assemelha ao bom jogador de xadrez. Uma vez que o conflito
real entre dois bons jogadores de xadrez é um conflito de
possibilidades, que seriam percebidas se eles as
demonstrassem, da mesma forma nas empresas, você não
tem de fazer todos os movimentos para realizar suas
integrações; você lida com antecedentes, sintomas
premonitórios, etc. Você não evita fazer certas coisas, você as
fez sem fazê-las” (Graham (ed.),1997: 85).
Mas não basta antecipar a resposta, é preciso preparar o caminho para
a resposta; e este é o quarto e último passo para o processo de Integração.
Preparar o caminho para a resposta é tentar formar uma determinada atitude
na outra parte. Neste ponto, Follett cita que podemos fazê-lo usando da
Resposta Circular, pois o “nosso comportamento influencia o comportamento
dos outros”(8). O conceito de Resposta Circular é um conceito da Psicologia
que significa que a natureza desta resposta “é a mudança que ela provoca na
atividade que causou, por assim dizer, a resposta” (Carvalho, 1979:28). De
forma mais prática, para que o conceito seja compreendido, temos: “Um bom
exemplo de resposta circular é um jogo de tênis. A faz o saque. O modo como
B devolve a bola depende, em parte, da maneira como ela foi sacada. A
próxima jogada de A dependerá de seu próprio saque inicial mais a devolução
de B, e assim por diante” (Follett em Graham (ed.), 1997:86). Isto significa que
durante o processo de Integração influenciamos e somos influenciados, logo, o
modo como agimos pode preparar uma determinada resposta que queiramos
alcançar na integração dos interesses. Percebemos, dessa maneira, que o
conceito de Resposta Circular é fundamental no Conflito Construtivo, visto que
“agora percebo que nunca consigo lutar com você, estou sempre lutando com
você mais eu”(9).
Recapitulando, as bases para a Integração são: explicitar as diferenças,
desejo de colaboração dos lados, destrinchar as exigências (“dividir os todos”),
análise dos símbolos, antecipação da resposta e preparação do caminho para
a resposta. O bom gestor deve usar dessas bases acompanhadas do
sentimento de celebração da diferença que permeia os escritos de Follett, pois
Integração não é acabar com diversidade e, sim, fazer com que todos
33
trabalhem com um objetivo em comum, mesmo com suas diferenças pessoais,
como pontua Follett (apud Graham (ed.), 21): “...não queremos acabar com a
diferença, mas acabar com a desordem”. E este é um pensamento antigo na
humanidade, conforme apresenta o filósofo Heráclito (apud Follett, The New
State, pg. 34): “A natureza deseja ardentemente os opostos e, a partir deles,
completa a harmonia, e não a partir de semelhantes”.
E tendo sempre em mente que através do processo de Integração
podemos agregar valor, conforme enfatiza Follett (apud Graham (ed.), 21):
“...não queremos acordo. Nós queremos os valores a mais do conflito”.
3.3 – Obstáculos à Integração
Por último, ponderemos sobre os obstáculos à integração, apresentados
por Follett. Salienta-se que os próprios obstáculos apresentam a sua solução:
não praticá-los ou fazer o oposto deles.
O primeiro obstáculo apresentado é a tendência que as partes possuem
em lutar contra uma decisão ao invés de agir e propor soluções. É costumeiro
assumir uma posição de luta e não de colaboração. Como remédio à esta
posição, tomemos o pensamento de Follett (apud Carvalho, 1979: 42): “Nossos
oponentes são nossos co-criadores, pois eles têm a dar algo que nós não
temos. A base de toda atividade cooperativa é a diversidade integrada”.
O segundo obstáculo é que culturalmente fomos moldados para apreciar
a Dominação; gostamos da emoção de ganhar por estarmos mais
familiarizados com o combate. Para muitos, a Integração acaba com a
“emoção” da conquista e é vista como algo insosso por não ter conquistadores
nem triunfadores. Ao invés de buscar a “emoção” da vitória, busquemos a
elevação do espírito humano que está contido no pensamento de Carvalho
(1979:39): “Toda diversidade sabiamente discutida e bem conduzida leva a
algo novo, o que significa um grande estímulo para o espírito criativo do
homem”.
O terceiro obstáculo é que, muitas vezes, a disputa fica somente no
campo da teoria e não é adotada como uma atividade proposta. Ou seja,
muitas vezes, o campo do debate é na teoria e quando a tarefa deveria ser
34
colocada em prática é percebido que não ocorreu integração, na verdade, nem
mesmo ocorreu uma resolução de conflitos; pois enquanto um mero “acordo
intelectual não traz integração completa” (Follett apud Graham (ed.): 88). Desta
forma, no momento da prática, todo o processo de discussão é retomado, visto
que as partes não tinham compreendido o que havia sido debatido
anteriormente de tão teórico e desligado da realidade que o debate anterior foi.
Faz-se necessário que ambas as partes estejam falando um “dialeto”
compreensível por ambos; quer um lado seja administrativo e outro
operacional, quer de um lado esteja um gerente e do outro um subordinado.
O quarto obstáculo a ser considerado é a linguagem utilizada.
Precisamos utilizar uma linguagem respeitosa e que propicie uma atitude
favorável à colaboração. Follett aponta:
“Não entendo por que não somos mais cuidadosos
quanto à nossa linguagem nas empresas, pois nas situações
mais delicadas, muito conscientemente, escolhemos aquela
que não despertará antagonismo. No café da manhã, você diz
à sua esposa: ‘Vamos reconsiderar aquela decisão a que
chegamos na noite passada.’ Você não diz: ‘Eu quero deixar
claro que não concordo com a decisão que você tomou na
noite passada.’”. (apud Graham (ed.) 1997:89)
O uso de antagonismo na linguagem é um obstáculo que precisa ser
quebrado. Empregado versus empregador, capital versus trabalho, sindicato
versus empresa, eram os antagonismos fortemente presentes nas falas da
época de Follett e que, em muitos casos, ainda persistem nos dias de hoje; e
eles são nocivos ao processo de Integração. Outros mais atuais, como peão
versus chefe, também precisam ser afastados das falas no momento de
resolução de conflitos.
O quinto obstáculo é a falta de treinamento para a Integração. Era assim
na época de Follett e é ainda hoje. Existem muitos treinamentos disponíveis no
mercado sobre negociação, mas poucos especificamente sobre Integração.
Maior parte desses cursos sobre negociação é focada em venda e em como
fazer com que sua proposta seja vencedora. E muitos desses cursos pecam
em focar somente nos gestores; ainda se tem a visão de que a
35
responsabilidade de resolver os conflitos é puramente do gestor e, com isso,
os funcionários não recebem instrução para saber como lidar nas mais
diversas situações de conflitos. De acordo com Follett: “Parece que os
métodos da legítima reunião ainda precisam ser aprendidos” (apud Graham
(ed.) 1997:90); o que, infelizmente, ocorre até hoje visto que reuniões de
resoluções não são reuniões, e sim, tentativas de forçar o aceite de planos já
decididos pelos gestores. E Follett nos aponta uma visão que deve permear as
empresas: “... é necessário simplesmente um respeito tão grande pelo seu
próprio ponto de vista como pelo dos outros, e uma empresa que sustente o
dela até que você esteja convencido” (apud Graham (ed.) 1997: 90).
Existem outros obstáculos à Integração, mas Follett não intentou fazer
uma lista exaustiva deles; uma vez que ela não considerava ser possível
abranger tudo nos seus ensaios, mais especificamente o ensaio Conflict
Construtive. E, finalizando, aponta-se que um dos principais obstáculos a ser
combatido é o nosso preconceito sobre conflitos, conforme sintetiza muito bem
Follett:
“Nossa visão é estreitada, nossa atividade é restringida,
nossas chances de sucesso nos negócios largamente
diminuídas, quando nosso pensamento fica mantido dentro dos
limites do que tem sido chamada uma situação ou isto ou
aquilo. Nunca deveríamos nos permitir ser intimidados por um
‘ou isto ou aquilo’. Muitas vezes existe a possibilidade de algo
melhor do que cada uma de duas alternativas dadas. Cada um
de nós, interessado em qualquer forma de trabalho construtivo,
está procurando os valores a mais da nossa atividade”. (apud
Graham (ed.), 1997:91)
E este algo melhor só é possível de ser alcançado por meio da
diversidade de opiniões, interesses, necessidades, soluções, etc. Follett
resume isto da seguinte maneira: “É possível conceber o conflito, não
necessariamente como uma inútil explosão de incompatibilidades, mas como
um processo normal pelo qual se registram diferenças socialmente valiosas
para o enriquecimento de todos os envolvidos” (apud Graham (ed.), 1997:92).
36
CAPÍTULO IV
ANÁLISES SOBRE O QUESTIONÁRIO
No período de 20/03/2015 até 29/06/2015 foi realizada uma pesquisa
com 103 (cento e três) colaboradores e gestores de diversas empresas
brasileiras. Esta pesquisa foi realizada online no sítio http://bit.ly/1VmCMDr.
Pretende-se com este questionário traçar um panorama em relação às 3
(três) formas de resolução de conflito mais comuns nos ambientes
empresariais e suas relações com o clima organizacional.
Os resultados da pesquisa foram transformados em gráficos, que se
encontram no corpo deste Capítulo.
4.1 – Perfil dos Entrevistados
O perfil dos entrevistados é de maioria do sexo masculino (55,3%) e do
público jovem da faixa etária de 25 até 34 anos (59,2%). A distribuição da
natureza das empresas está equilibrada, sendo quase metade privada (48,5%)
e quase a outra metade em alguma medida de origem pública, seja totalmente
pública ou mista (total=49,5%). Ou seja, quase metade dos entrevistados
possui algum tipo de estabilidade em seu emprego. E o número de líderes
entrevistado também está bem equilibrado (47,9%) em comparação com os
que não possuem nenhum cargo de chefia (52,1%). Salientando que para
cálculo da pergunta sobre ter cargo de liderança só foram levados em
consideração os entrevistados que informaram já ter passado por conflitos no
trabalho, de forma a ter uma análise balizada sobre o assunto. Logo, por essa
37
amostra de dados que foi coletada possuir considerável harmonia, tem-se que
as respostas obtidas têm um maior alcance, um espectro maior de realidades
está sendo retratado.
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39
4.2 – Pergunta-filtro
A pergunta-filtro é para determinar se o indivíduo já enfrentou situações
de conflito no ambiente de trabalho. A grande maioria respondeu já ter sofrido
situações de conflito no trabalho (93,2%). A partir de então, as respostas só
levarão em conta os dados de quem já passou por conflitos no trabalho, para
evitar uma distorção nos dados, uma vez, que, quem não passou por conflitos
não teria como dar informações como satisfação a respeito de método de
resolução de conflito adotado. Nota-se que o número de pessoas que já
sofreram situações de conflito é altíssimo e está levando em consideração
todas as idades, tipos de empresas (até mesmo ONGs), posições hierárquicas
e todos os sexos.
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Somente os gráficos “Qual é o seu sexo?”, “Qual é a sua faixa etária?”,
“Sua empresa é:” e “Você já enfrentou situações de conflito em seu ambiente
de trabalho?” possuem os pesquisados que nunca enfrentaram conflitos no
trabalho (6,8% dos entrevistados). Isto foi adotado para não distorcer as
respostas a cerca de conflito, visto que esses indivíduos não teriam como
fornecer informações balizadas sobre o tema.
41
4.3 – Análises sobre o questionário
A pergunta: “Geralmente os conflitos ocorreram com pessoas de qual
hierarquia?” revela que na maioria dos casos ocorreu com alguém de
hierarquia acima (42,7%) e de mesma hierarquia (37,5%); e a minoria ocorreu
com pessoas de hierarquia abaixo (19,8%). Isso pode demonstrar, também,
uma tendência de que pessoas que estão subordinadas acatem decisões sem
questionar, mesmo que não concordem. Podendo até ser motivadas por medo
de perder o emprego ou por falta de abertura com o líder.
Na pergunta sobre qual modo de resolução de conflitos é mais usado na
empresa, foram utilizadas as definições: Ambos os lados cedem para se
chegar a um meio-termo (Conciliação ou Meio-Termo), Somente um dos lados
tem seus interesses atendidos (Dominação) e As partes encontram uma
alternativa que abrange os interesses de ambos os lados (Conflito Construtivo).
As respostas mostram uma dualidade impressionante: quase metade se utiliza
do Conflito Construtivo (43,8%) e quase metade se utiliza da Dominação
(42,7%). Se de um lado é animador saber que as empresas estão se
esforçando em fazer diferente ao tentar acolher os interesses das partes; em
contrapartida é preocupante perceber que um número quase similar de
empresas se utiliza do pior método de resolução de conflitos, que até mesmo o
bom senso é capaz de aferir que não é um método satisfatório e que não
soluciona conflitos. Ao que tudo indica, falta bom senso para esses mais de
42% de empresas e isso 90 (noventa) anos após os ensaios de Follett terem
sido apresentados em palestra.
Não é de se espantar que a maioria dos entrevistados tenha dito não ter
ficado satisfeito com o modo de resolução de conflitos pelo qual passou
(52,1%). Contudo, um número expressivo, também, disse estar satisfeito
(47,9%). Já em relação a considerar se conflitos atrapalham motivação e
desempenho, o número de pessoas que disse se desmotivar e ter baixa em
seu desempenho foi massivo, 71,9%. Nada diferente do que dizem os teóricos.
O próprio Pickering (2002:11) aponta que um dos efeitos negativos do Conflito
é a diminuição da produtividade. E sabe-se que esta diminuição geralmente
42
vem associada à baixa motivação. O Conflito Construtivo é considerado o
modo mais eficiente de resolver conflitos com 68,8% dos votos. É interessante
notar a preferência dos indivíduos pelo Conflito Construtivo, mas, também,
notar que ele não é uma unanimidade, ainda tem quem prefira quando ambos
os lados cedem (30,2%).
Fazendo uma análise mais aprofundada dos dados, percebemos que
naquelas empresas aonde a Dominação é mais usada, a grande maioria disse
estar insatisfeita com o método de resolução de conflitos (90,2% de
insatisfação). Já nas empresas aonde o Meio-Termo é mais comum, a maioria
disse estar satisfeita com o modo de resolução de conflitos (61,5%). Mas nada
supera o alto índice de satisfação apresentado pelas empresas em que os
entrevistados disseram que geralmente é usado o Conflito Construtivo: índice
de satisfação de 81%. Se compararmos com o índice de satisfação geral, que
abrange todos os métodos, temos um aumento significativo de 69% na
satisfação dos indivíduos. O que corrobora os estudos já apresentados e o
pensamento de Follett. Já nas empresas em que é adotado com maior
frequência o Meio-Termo na resolução de conflitos, os entrevistados
apresentaram um alto índice para a pergunta sobre motivação e desempenho:
69,2% consideram que o conflito afeta a sua motivação e desempenho. E as
empresas do Conflito Construtivo ainda apresentam um índice alto, 57,1%,
mais da metade dos entrevistados considera que o conflito afeta o
desempenho. Contudo, foi o método com a maior taxa dos que consideram
que não afeta o desempenho: 33,3%. Taxa maior em 77% do que quando se
consideram todos os métodos de lidar com conflitos. Mas o número mais
aterrador é o da Dominação: 87,8% dos entrevistados que trabalham em
empresas que usam Dominação consideram que o conflito atrapalha o
desempenho e motivação deles. É notório que essas mudanças de percepção
se devem, em boa parte, pelo método usado e pelo grau de satisfação
alcançado com ele. Somente uma empresa que não queira progredir, que
queira desmotivar seus funcionários e ver sua produção cair é que ainda usaria
este método. E ainda existem tantas empresas que usam este método, que
não evoluíram; só com estes entrevistados são mais de 42%. O que demonstra
43
o frescor das ideias de Follett e a necessidade de divulgar e treinar os
indivíduos para o Conflito Construtivo.
E por último, podemos comparar o quanto quem já passou por um tipo
de resolução de conflitos considera que o mesmo seja eficiente. Começando
pela Dominação, temos que, para os entrevistados das empresas que usam
majoritariamente a Dominação, apenas 2,4% consideram este método eficiente
para lidar com conflitos. A maioria considerou mais eficiente o Conflito
Construtivo (68,3%). Apesar de ser um número quase insignificante, que votou
na Dominação, é perceptível como a cultura da conquista ainda persiste, visto
que ainda existem pessoas que consideram como melhor forma de resolver
um conflito quando somente uma das partes tem seus interesses atendidos. E
nas empresas que usam o Conflito Construtivo, nenhum dos entrevistados
votou na Dominação; ficaram na sua maioria com o Conflito Construtivo
(66,7%) e, também, com o Meio-Termo (33,3%). O mesmo padrão foi
encontrado nas empresas do Meio-Termo: maioria com o Conflito Construtivo
(76,9%), uma parte com o Meio-Termo (23,1%) e nenhum com a Dominação.
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CONCLUSÃO
Podemos sintetizar esta dissertação aprendendo que conflito não é
problema; conflito é oportunidade. Oportunidade para conhecer melhor sua
equipe, se conhecer melhor como gestor (ver do que você é feito e se sabe
lidar com situações delicadas e embaraçosas) e oportunidade para gerar valor
para a empresa, seja através de uma inovação, seja através da melhoria no
clima organizacional graças a uma solução satisfatória para ambos os lados.
Pois o gestor precisa ter em mente que ao adiar lidar com um conflito ou
lidando de maneira equivocada e muitas vezes autoritária, está gerando
prejuízo para a companhia. Funcionários irritados e desmotivados produzem
menos; os demitidos que ficaram frustrados causam prejuízo à imagem da
instituição, pois com certeza passarão adiante a sua desdita. Um bom gestor
precisa olhar todas essas variáveis e sempre pensar que todo e qualquer
problema em sua equipe tem de ser problema dele também: conceito básico
da gestão de pessoas na Administração.
Um bom administrador deve saber analisar as situações de conflito e
aplicar o mais adequado método para gerenciá-lo. Mas acima de tudo deve
possuir o espírito de olhar para o conflito com os olhos de Mary Parker Follett:
conflito é algo natural da vida e não é essencialmente ruim; o modo como
lidamos com ele é que o tornará positivo ou negativo para a empresa. E este é
o maior legado que Follett nos deixou no campo da administração de conflitos:
gerar valor para as companhias e inovação através dos conflitos. Essa é a
visão do bom administrador: não se lamuriar pelo aconteceu, e sim, “fazer do
limão uma limonada”; fazer doces e lucrativas limonadas.
E para finalizar deixo aqui o apelo que Follett fez em 1925 no grupo de
conferência do Bureau of Personnel Administration:
“Estou falando do que talvez possa ser. Só podemos
descobrir isso pela experiência. Isso é tudo aquilo em que
insisto: que tentemos experiências em métodos de solucionar
diferenças; diferenças no conselho de diretores; com colegas
gerentes ou chefes de departamento; com empregados ou em
outras relações. Se fizermos isso, poderemos tomar uma
52
atitude diferente para com o conflito” (apud Graham (ed.)
1979:75).
ANEXOS
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Índice de anexos
Os anexos apresentados visam contextualizar e mostrar a atualidade
dos escritos de Mary Parker Follett, que têm inspirado muitos escritores e
administradores da atualidade. Assim, demonstrando que quase um século
depois, ainda precisamos avançar no pensamento da psicologia organizacional
e nos estudos de comportamento e clima organizacional.
Anexo 1 >> Reportagem: JOHNSON, Lauren Keller. O conflito saudável deve
ser encorajado: HSM Management Update nº 59 - Agosto de 2008;
Reportagem: SHINYASHIKI, Eduardo. O conflito pode ser
construtivo: Revista Psique Ciência e Vida nº 91 - Julho de 2013;
Anexo 2 >> Questionário.
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ANEXO 1
REPORTAGEM
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ANEXO 1
REPORTAGEM
O conflito pode ser construtivo
As divergências são características naturais e inevitáveis das relações
humanas e, por isso, devem ser tratadas de forma a se aceitar tudo aquilo que
é diferente de nós
por Eduardo Shinyashiki
O conflito é parte natural e inevitável das relações humanas. Mesmo nos
melhores lugares de trabalho ou nas mais harmoniosas famílias podemos
encontrar situações de conflito, pois é exatamente nos momentos de confronto
entre diferentes mentalidades, valores, maneiras de ser e ver o mundo, que o
conflito aparece como elemento fisiológico.
A palavra, do latim confligere, significa “bater junto”, “estar em desavença”,
“golpear”, “atacar”, que evoca, obviamente, o conceito negativo de guerra, luta,
disputa, agressividade, confronto e violência. Mas, de um ponto de vista
diferente, o conflito é a outra face da paz e ele nos exige aprender a mantê-la,
não só quando tudo vai bem e está em harmonia.
Normalmente, o ser humano tende a evitar os conflitos, às vezes fazendo de
conta que não existem e, consequentemente, não os enfrentando. Porém, o
sucesso de um relacionamento pessoal ou profissional não depende da
ausência deles, mas da capacidade e competência comunicativa e
interpessoal de solucionar a situação.
As divergências, pontos de vista e intenções se tornam conflito quando cada
pessoa envolvida quer impor sua opinião sem ouvir a outra parte, quando o
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comportamento de um interfere nas necessidades do outro ou quando existe
um confronto de valores. O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, tudo
depende das estratégias utilizadas para resolvê-lo: se são construtivas e de
cooperação para chegar a uma solução compartilhada e de compromisso
mútuo ou se nos deixamos envolver pela raiva, pelo julgamento, egoísmo,
individualismo e pelas reações emocionais.
AS DIVERGÊNCIAS SE TORNAM CONFLITO QUANDO A PESSOA QUER
IMPOR SUA OPINIÃO SEM OUVIR A OUTRA PARTE, QUANDO O
COMPORTAMENTO DE UM INTERFERE NAS NECESSIDADES DO OUTRO
OU QUANDO EXISTE UM CONFRONTO DE VALORES
Em um confronto saudável, as nossas ideias são colocadas em discussão de
maneira que outras formas de ver, ser e agir possam ser evidenciadas. Assim,
podemos nos dar conta de como as nossas opiniões e comportamentos
atingem os outros e influenciam o contexto.
As relações interpessoais pedem cada vez mais a capacidade do ser humano
de saber aceitar e gerir tudo aquilo que é diferente de nós, sejam pessoas,
culturas, valores, opiniões, objetivos etc.
A diversidade, fator motivacional da atividade criadora, é considerada
importante em todas as empresas, mesmo sendo propulsora dos conflitos, pois
com diversidade, ideias e visões de mundo diferentes são construídas
organizações mais resistentes, que compreendem mais a realidade mutável do
mercado. No contexto administrativo e empresarial, o conflito, hoje, é
enxergado como algo benéfico e necessário, ou seja, uma oportunidade. Ele é
considerado um elemento de evolução, crescimento, criatividade, em que
precisamos das diferentes visões, e as prospectivas são valorizadas.
O conflito num grupo de trabalho, por exemplo, manifesta-se quando as
pessoas têm interesses e objetivos diferentes ou até contrastantes. O líder
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precisa estar consciente que o confronto é um componente natural e
potencialmente produtivo para a realidade da equipe e das relações
interpessoais. Ele estimula o pensamento e permite que diversas opiniões em
relação a uma situação sejam consideradas para a tomada de decisão,
permitindo uma ampla gama de ideias e soluções.
O ponto não é evitar o conflito e fechar os olhos para os fatos, mas saber geri-
lo de forma a torná-lo eficaz e produtivo para o grupo. Uma liderança eficiente
facilita uma comunicação adequada e permite aos integrantes ouvir outros
pontos de vista com flexibilidade para mudar de ideia, se necessário.
Este é o desafio: conseguir criar condições para que possamos manter o
equilíbrio, a “paz”, mesmo na diversidade, e viver o conflito não como ameaça,
mas como momento de evolução, enriquecimento e abertura ao novo. Ele é
um problema a ser solucionado e, não, uma guerra a ser disputada.
Viver em paz no meio de conflitos é uma arte complexa. Podemos estar em
paz mesmo vivendo em um mundo rodeado de conflitualidade, pois temos a
chance de escolher como reagir a isso para transformar as divergências em
algo construtivo, produtivo e precioso, com serenidade e realização.
(Eduardo Shinyashiki é palestrante, consultor organizacional, escritor e
especialista em Desenvolvimento das Competências de Liderança e
Preparação de Equipes. Presidente da Sociedade Cre Ser Treinamentos,
colabora periodicamente com artigos para revistas e jornais. Autor dos livros
Viva como você quer viver, A vida é um milagre e Transforme seus sonhos em
vida – Editora Gente. Para mais informações, www.edushin.com.br)
ANEXO 2
QUESTIONÁRIO
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Segue questionário como elaborado no sítio Formulários Google e
encaminhado eletronicamente aos entrevistados:
Resolução de Conflitos
Este questionário é parte integrante de minha monografia de Pós Graduação em Gestão de RH pela AVM Faculdade Integrada.
O presente questionário se destina a quem está atuando no mercado de trabalho.
Agradeço sua colaboração.
*Obrigatório Qual é o seu sexo? *
Feminino
Masculino
Qual é a sua faixa etária? *
18 a 24 anos
25 a 34 anos
35 a 44 anos
45 a 54 anos
55 anos ou mais
Sua empresa é: *
Privada
Pública
Mista
ONG
Você já enfrentou situações de conflito em seu ambiente de trabalho? *
Sim
Não
Você possui um cargo de liderança? *
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Sim
Não
Geralmente os conflitos ocorreram com pessoas de qual hierarquia? * (Responda com base no número de maior ocorrência)
Hierarquia acima
Mesma hierarquia
Hierarquia abaixo
Qual dos modos de resolução de conflitos é mais usado em sua empresa? *
Ambos os lados cedem para se chegar a um meio termo
Somente um dos lados tem seus interesses atendidos
As partes encontram uma alternativa que abrange os interesses de ambos os lados
Você ficou satisfeito com o modo de resolução dos conflitos por qual passou? * (Responda com base no número de maior ocorrência)
Sim
Não
Você considera que os conflitos atrapalham seu desempenho e motivação em sua empresa? *
Sim
Não
É indiferente
Dentre os modos de resolução de conflitos abaixo, escolha o que considera mais eficiente: *
Quando somente um dos lados tem seus interesses atendidos
Quando as partes encontram uma alternativa que abrange os interesses de ambos os lados
Quando ambos os lados cedem para se chegar a um meio termo
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Powered by Formulários Google
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BERG, Ernesto Artur. Administração de Conflitos: abordagens práticas para o
dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012
63
CARVALHO, Maria Lúcia Rocha Duarte. Escola e Democracia: subsidios para
um modelo de administração segundo as idéias de M. P. Follett. São Paulo:
E.P.U., 1979
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de
conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo:
Atlas, 2015
MOSCHETTA, Roberto. Negociação e Solução de Conflitos - Disponível em
<http://solucaoconflitos.blogspot.com.br/> - Acesso em 15/03/2015.
PICKERING, Peg. Como Administrar Conflitos: TransformeTodos os Conflitos
em Resultados Onde Todos Ganham. Tradução de Burati, Heloisa da Graça.
São Paulo: Amadio, 2002.
PIMENTEL, Magda Sílvia Perdiz. Conflito Organizacional: uma ameaça ou uma
oportunidade para as organizações. 2011. 39 páginas. Mestrado em
Comunicação nas Organizações – Universidade Lusófona de Humanidades e
Tecnologias, Lisboa.
The Giving of Orders. Wikipedia – Disponível em <
http://en.wikipedia.org/wiki/The_Giving_of_Orders> - Acesso em 20/03/2015.
The Mary Parker Follett Network – Disponível em <
http://mpfollett.ning.com/mpf/follett-writings> - Acesso em 20/03/2015.
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 - GRAHAM, Pauline (ed.). Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento.
Tradução de Chiocheti, Eliana; Lima, Maria Luiza de Abreu. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 1997.
64
2 - METALF, Henry C.; URWICK, L (ed). Dynamic Administration: The
Collected Papers of Mary Parker Follett. London: Routledge Ed., 2003.
3 - FOLLETT, Mary Parker. “The Giving of Orders” in Scientific Foundations of
Business Administration. Editado por Henry C. Metalf. Baltimore, Williams
and Wilkins, 1926.
4 - BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de Conflitos: desafios
do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
5 - FOLLETT, Mary Parker. Creative Experience. Nova Iorque: Longmans
Green and Co., 1930.
6 - GRAHAM, Pauline (ed.). Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento.
Tradução de Chiocheti, Eliana; Lima, Maria Luiza de Abreu. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 1997, pg. 77.
7 - GRAHAM, Pauline (ed.). Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento.
Tradução de Chiocheti, Eliana; Lima, Maria Luiza de Abreu. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 1997, pg. 80.
8 - GRAHAM, Pauline (ed.). Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento.
Tradução de Chiocheti, Eliana; Lima, Maria Luiza de Abreu. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 1997, pg. 86.
9 - GRAHAM, Pauline (ed.). Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento.
Tradução de Chiocheti, Eliana; Lima, Maria Luiza de Abreu. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 1997, pg. 86.
