1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CONSTRUÇÃO DE RESIDÊNCIA UTILIZANDO AS BOAS

PRÁTICAS DO PMBOK

Luan de Oliveira Senna

Orientador: Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Luan de Oliveira Senna

CONSTRUÇÃO DE RESIDÊNCIA UTILIZANDO AS BOAS

PRÁTICAS DO PMBOK

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

A minha família por todo apoio.

4

DEDICATÓRIA

Dedica-se a todos que torcem pelo meu sucesso,

em especial minha mãe e meu pai.

5

RESUMO

A metodologia de gerenciamento de projetos da organização é um

assunto bastante discutido e necessário para todos que queiram aumentar a

chances de sucesso no projeto. utilizando as “boas práticas” do PMBOK, pode

melhorar o processo de planejamento do projeto, bem como fornecer algum

grau de padronização e consistência. As práticas descritas são aplicáveis à

maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral

em relação ao seu valor e sua utilidade. O termo “boas práticas” significa que a

utilização correta dessas ferramentas, técnicas e habilidades aumentarão as

chances de sucesso do seu projeto. Uma boa prática não significa que o

conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os

projetos; “a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar

o que é adequado para um projeto específico.” (PMBOK, 2004, p. 3). Utilizando

esses conceitos tendemos a lograr êxito no projeto principalmente nas

variáveis mais importantes que são: escopo, orçamento e prazo.

6

METODOLOGIA

O presente estudo terá abordagem bibliográfica e documental, tendo

como principal referência o livro PMBOK e a análise da construção de uma

casa de um andar que já foi finalizada. É uma metodologia de pesquisa não

estruturada, exploratória, baseada em uma amostra que proporciona insights e

compreensão do contexto do problema.

Esta pesquisa constitui-se do tipo exploratória, pois dentro da sua

elaboração será necessário explorar o cotidiano e os processos da construção.

Mesmo estando familiarizado com a realidade, também é importante se

analisar a construção pela ótica de um pesquisador no sentido de descobrir

várias lacunas que originaram esse estudo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZANDO AS BOAS PRÁTICAS DO

PMBOK® 9

CAPÍTULO II

TIPOS DE CONSTRATAÇÕES 24

CAPÍTULO III

DESCRIÇÃO DO PROJETO 32

CAPÍTULO IV

BENEFÍCIOS QUE A UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK

TROUXERAM PARA O PROJETO 36

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 40

ÍNDICE DE FIGURAS 42

8

INTRODUÇÃO A todo o momento as empresas se encontram em constantes

mudanças no mercado, seja na sua estrutura organizacional, na

implementação de um sistema, lançando novos produtos, na programação d

uma manutenção, na construção ou expansão de um ativo ou um bem. Cada

evento pode ser considerado como um projeto, que possuem vários itens a

serem planejados, recursos a serem alocados e gerenciados, prazos e custos

que precisam ser cumpridos e administrados.

O Gerenciamento de projeto mesmo não sendo um assunto novo, é

um tema que precisa ser melhorado e aprofundado pelas empresas no mundo.

Nesse contexto, gerenciar os projetos torna-se uma tarefa primordial na

administração moderna, que deve ser feita de tal maneira a fim de maximizar o

sucesso e consequentemente minimizar os riscos negativos e fracassos do

projeto. Mesmo em projetos considerados de pequenos portes se faz

necessário o gerenciamento de forma adequada

O capítulo 1 abordará uma visão geral do gerenciamento de projeto

e das áreas do conhecimento em gestão de projeto, segundo as boas práticas

do PMBOK.

No capítulo 2 será abordado os principais tipos de contratações

encontrados na construção civil, explicando os benefícios de cada um dos

tipos.

O capítulo 3 será mostrado de forma resumida a visão geral de um

projeto de construção de uma pequena residência, e quais boas práticas foram

utilizadas.

No último capítulo, será identificados quais benefícios os usos

dessas boas práticas trouxeram para o projeto.

9

CAPÍTULO I

GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZANDO AS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK®

Segundo Martins (2010, p.3), a disciplina de gerência de projetos

nasceu na indústria bélica e aeroespacial americana, posteriormente foi

adotada na construção civil e em outras áreas da engenharia. Hoje o conceito

de projetos vem sendo aplicado a diferentes áreas da economia.

Martins (2010, p.3) afirma ainda que são os novos desafios do

século XXI que aumentam a necessidade da eficácia dos projetos,

disseminando os conceitos de gerência de projetos e aumentando assim sua

utilização e conhecimento ao redor do mundo.

Independente das nossas experiências anteriores, segundo

Dinsmore e Cavalieri (2003), qualquer atividade que gere produtos ou serviços,

ou ainda atividades de mudanças organizacionais necessitam de um

instrumento capaz de gerenciá-lo. Esse instrumento, o projeto pode envolver

desde milhares de pessoas a uma única pessoa.

Segundo PMI (2012, p.3)

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária

dos projetos indica que eles têm um início e um término

definidos. O término é alcançado quando os objetivos do

projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque

os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou

quando a necessidade do projeto deixar de existir.

Ainda segundo o PMI (2012, p.2)

o Guia PMBOK® identifica esse subconjunto do conhecimento

em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido

como boa prática. "Amplamente reconhecido" significa que o

conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria

10

dos projetos na maior parte das vezes, e que existe um

consenso em relação ao seu valor e utilidade. "Boa prática"

significa que existe um consenso geral de que a aplicação do

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas pode

aumentar as chances de sucesso de muitos projetos. "Boa

prática" não significa que o conhecimento descrito deva ser

sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a

organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é

responsável por determinar o que é apropriado para um projeto

específico.

As boas práticas são divididas em 9 áreas do conhecimento no

PMBOK®: Escopo, tempo, custo, qualidade, Recursos Humanos (RH), Partes

interessadas e comunicações, riscos, aquisições e integração.

Figura 1 - Integração entre as áreas do conhecimento do PMBOK (Fonte:

MACEDO, 2014, http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-da-

integracao-pmbok-5a-ed/)

11

1.1. Gerenciamento do Escopo

De acordo com PMI (2012, p.105)

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos

necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho

necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com

sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está

relacionado principalmente com a definição e controle do que

está e do que não está incluso no projeto.

A principal preocupação da Gerência de escopo é definir e controlar

o que está ou não incluído no projeto. (Rouiller, 2004)

Os principais processos da gerência de escopo são:

Planejamento de escopo: Criação de um documento que será utilizado como

“guia” de como o escopo será definido, verificado e controlado pela equipe do

projeto e a criação da EAP (Estrutura analítica de projeto).

Definição do escopo: Definir todas as entregas do projeto.

Verificação do escopo: Formalização da aceitação das entregas envolvidas

no projeto.

Controle do escopo: Controlar as mudanças que possam ocorrer durante a

implementação do projeto.

EAP: Subdivisão das principais entregas do projeto em níveis menores,

geralmente detalhado até o nível de pacote de trabalhos que são facilmente

gerenciáveis.

12

Figura 2 - Visão geral do gerenciamento de escopo (Fonte: PMI, 2012, p.106).

1.2. Gerenciamento do Tempo

O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários

para gerenciar o término pontual do projeto. (PMI, 2012, p. 141)

O gerenciamento do tempo é a fase onde elaboramos o cronograma

com base na EAP criada no gerenciamento de escopo do projeto, porém agora

13

em níveis menores, planejando seu gerenciamento de tempo, definindo todas

as atividades, sequenciando as atividades, estimando os recursos e a duração

de cada atividade, efetuando constantemente um monitoramento e

replanejamento do cronograma se necessário.

Figura 3 - Visão geral do desenvolvimento do cronograma (Fonte: PMI, 2012,

p.144).

14

1.3. Gerenciamento do Custo

“O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos

em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e

controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do

orçamento aprovado.” (PMI, 2012, p. 193)

Ainda segundo o PMI (2012, p.193), os processos de gerenciamento de custos

são:

Planejar o gerenciamento dos custos: É o processo de

estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação

para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos

do projeto.

Estimar os custos: É o processo de desenvolvimento de uma

estimativa de custos dos recursos monetários necessários para

terminar as atividades do projeto.

Determinar o orçamento: É o processo de agregação dos

custos estimados de atividades individuais ou pacotes de

trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos

autorizada.

Controlar os custos: É o processo de monitoramento do

andamento do projeto para atualização no seu orçamento e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de

custos.

15

Figura 4 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto (Fonte: PMI,

2012, p.194).

1.4. Gerenciamento da Qualidade

Segundo (PMI, 2012, p.227):

16

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e

as atividades da organização executora que determinam as

políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de

modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi

empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as

políticas e procedimentos para a implementação, no contexto

do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da

organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades

de melhoria do processo contínuo como empreendido no

interesse da organização executora. O gerenciamento da

qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do

projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e

validados.”

Figura 5 – Visão geral do gerenciamento da qualidade (Fonte: PMI, 2012,

p.230).

17

1.5. Gerenciamento do RH (Recursos Humanos)

Segundo (PMI, 2012, p.255):

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os

processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do

projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e

responsabilidades designadas para completar o projeto. Os

membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de

habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e

podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida

que o projeto progride. Os membros da equipe do projeto

também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora

os papéis e responsabilidades específicos para os membros da

equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos

os membros da equipe no planejamento do projeto e na

tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos

membros da equipe durante o planejamento agrega seus

conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o

projeto.

Os processos de gerenciamento de projetos segundo o PMI (2012,

p.255), são: Desenvolver o plano dos recursos humanos, Mobilizar a equipe do

projeto, Desenvolver a equipe do projeto, Gerenciar a equipe do projeto.

18

Figura 6 – Diagrama do fluxo de dados do projeto Planejar o gerenciamento

dos recursos (Fonte: PMI, 2012, p.258).

1.6. Gerenciamento de Comunicações

De acordo com PMI (2012, p.287)

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que as informações do

projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,

armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,

monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e

apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do

tempo se comunicando com os membros da equipe e outras

partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos

os níveis da organização) ou externas à organização. A

19

comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes

interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e

organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas

perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a

execução ou resultado do projeto.

Os processos da gestão de comunicação são: Planejar o

gerenciamento das comunicações, gerenciar as comunicações e controlar as

comunicações.

Figura 7 - Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do

projeto (Fonte: PMI, 2012, p.288).

1.7. Gerenciamento dos Riscos

O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de

planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de

riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são

20

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a

probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. (PMI, 2012, p.

309)

Segundo Rita Mulcahy (2009, p.373), se não praticarmos o

gerenciamento de riscos no mundo real, será uma coisa difícil de fazer nos

projetos.

Os processos de gerenciamento de riscos são: Planejar o

gerenciamento de riscos, Identificar os riscos, realizar análise qualitativa dos

riscos, realizar análise quantitativa dos riscos, planejar resposta aos riscos e

controlar os riscos dos projetos.

Figura 8 - Diagrama do fluxo do dados do processo Planejar o gerenciamento

dos riscos (Fonte: PMI, 2012, p.313).

21

1.8. Gerenciamento das Aquisições (Contratações)

Segundo (PMI, 2012, p.355)

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os

processos necessários para comprar ou adquirir produtos,

serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A

organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor

dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.

O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os

processos de gerenciamento de contratos e controle de

mudanças que são necessários para desenvolver e administrar

contratos ou pedidos de compra emitidos por membros

autorizados da equipe do projeto.

O Gerenciamento das aquisições do projeto também

inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma

organização externa (o comprador) que está adquirindo os

resultados do projeto da organização executora (o fornecedor),

e a administração das obrigações contratuais atribuídas à

equipe do projeto pelo contrato.

Os processos do gerenciamento das aquisições são:

Planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir as

aquisições, controlar as aquisições e encerrar as aquisições.

22

Figura 9 - Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto (Fonte: PMI,

2012, p.356).

1.9. Gerenciamento de Integração

O gerenciamento de integração é um dos processos mais

importantes. “O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e

atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários

processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do

projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui

características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras

23

que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão,

a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e

atender aos requisitos. O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer

escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas

conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de

conhecimento de gerenciamento de projetos.” (PMI, 2012, p.63)

Figura 10 - Visão geral do gerenciamento da integração do projeto (Fonte: PMI,

2012, p.65).

24

CAPÍTULO II

TIPOS DE CONTRATAÇÕES

Após tomara decisão de iniciar a implantação de um projeto, o ponto

de partida passa a ser os contratos. É nesse momento que é definida a melhor

forma de contratação, baseada nas suas expectativas, disponibilidade de fluxo

de caixa, financiamentos, forma de pagamentos e entrega do produto final.

Diferentes tipos de contratos são mais ou menos adequados para

diferentes tipos de compras. O tipo de contrato usado e os termos e condições

específicos do contrato definem o grau de risco que está sendo assumido pelo

contratante e pelo contratado.

Existem diversas formas de se contratar e administrar uma obra da

construção civil, porém, existem 4 tipos de contratações consideradas como as

principais encontradas no mercado da construção civil, são elas: Preço

Fechado ou Empreitada por Preço Global, Preço de Custo ou Construção por

Administração, Preço Máximo Garantido ou PMG e Tomada de Preços ou

Empreitada por Preços Unitários.

Em projetos maiores é comum a contratação de um EPC

(Engineering, Procurement, Construction).

2.1. Preço Fechado ou Empreitada por Preço Global

Segundo (GUILIANO, 2016, p.1)

O contrato por Preço Fechado ou Empreitada por Preço

Global “é o contrato mais prático e de menor risco que existe, o

cliente paga um preço fixo e determinado e a construtora

executa a obra de forma completa, da fundação até o

acabamento. Para que o contrato por preço fechado funcione

bem, é fundamental o escopo da obra estar claro para ambas

as partes e com os projetos bem definidos. A principal

25

desvantagem dessa modalidade é tributária, como no Brasil

temos a cobrança de vários impostos diretos (como PIS,

COFINS e ISS), quando a construtora emite a nota fiscal para o

empreendedor imobiliário pagar, ela incluirá esses impostos

sobre o seu preço, inclusive sobre produtos e serviços de

subcontratados. Dessa forma ocorre a cobrança de imposto

sobre imposto, encarecendo a obra.

Segundo (PMI, 2012, p.362)

Essa categoria de contratos envolve a definição de um

preço fixo total para um determinado produto ou serviço, ou

resultado a ser fornecido. Os contratos de preço fixo também

podem incorporar incentivos financeiros para atingir ou exceder

determinados objetivos do projeto, tais como datas de entrega

do cronograma, desempenho técnico e de custos, ou qualquer

coisa que possa ser quantificada e subsequentemente medida.

Os fornecedores em contratos de preço fixo são legalmente

obrigados a concluir os contratos, com possíveis prejuízos

financeiros caso não consigam. Nos contratos de preço fixo, os

compradores devem especificar com precisão os produtos ou

serviços que estão sendo adquiridos. É possível acomodar

mudanças no escopo, mas em geral com um aumento no preço

do contrato.

2.2. Preço de Custo ou Construção por Administração

Segundo (GUILIANO, 2016, p.1)

O contrato por Preço de Custo ou Construção por

Administração é a modalidade de contratação é utilizada

quando se tem uma ideia macro do projeto, como um projeto

básico, mas muitos detalhes estão sem definição, funcionando

da seguinte forma: a construtora executa a obra e cobra uma

taxa de administração que pode ser cobrada por um percentual

(que varia de 8%-25% conforme o tipo e tamanho da obra –

quanto maior mais barata) sobre os custos de materiais e mão

26

de obra ou uma remuneração fixa mensal. Daí o nome de

contrato de construção por administração ou preço de custo,

porque o cliente sabe exatamente o custo de cada item da

obra. Como a construtora não pode orçar a obra para passar

um preço fixo pela falta de detalhes e definições, mas o cliente

quer começar a construção e definir, por exemplo,

acabamentos e revestimentos mais adiante, o cliente pagará

essa taxa de administração para garantir a margem da

construtora. Se o empreendedor precisar parar, por algum

motivo, a obra por administração, geralmente não há

penalidades.

2.3. Preço Máximo Garantido ou PMG

Segundo (GUILIANO, 2016, p.1)

O Contrato por Preço Máximo Garantido ou PMG “é

conceito de contrato híbrido entre o preço fechado e a

construção por administração. No PMG, a construtora elabora

um orçamento aberto com uma taxa de remuneração e

apresenta ao empreendedor. Se ele concordar, eles assinam o

contrato com duas condições principais: se a obra custar mais

barato, eles dividem o resultado da economia, se a obra ficar

mais cara, a construtora assume o prejuízo.

2.4. Tomada de Preços ou Empreitada por Preços Unitários

Segundo (GUILIANO, 2016, p.1)

O contrato por Tomada de Preços ou Empreitada

por Preços Unitários, cada serviço executado para construir o

projeto tem um preço determinado por unidade de medida. Por

exemplo: metro cúbico de estrutura de concreto, kilos de

estrutura de aço, metro quadrado de assentamento de piso,

metro linear de muro de divisa. O preço final da construção é a

soma do preços dos serviços multiplicados pelas suas

quantidades. Essa forma de contratar é comum em obras de

27

manutenção, reformas e de infraestrutura, onde há poucos serviços e

grandes quantidades.

Figura 11 – Tipos de contrato. (Fonte: GUILIANO, 2016,

http://rexperts.com.br/tipos-de-contratos-de-construcao/)

2.5. Pleito e “CLAIMS”

Pleitos ou “CLAIMS” são reivindicações de aumento dos custos do

projeto buscando o reequilíbrio de uma relação contratual.

Ainda segundo (GUILIANO, 2016, p.1)

A construção no Brasil criou um péssimo hábito de

solicitar pleitos, isto é, justificativas para reivindicar o aumento

dos custos da obra. Este mecanismo, o qual foi criado para

situações extremas que não poderiam ser previstas no

momento da contratação, está sendo exageradamente utilizado

para fins imorais. É comum construtoras oferecerem preços

abaixo do executável para ganhar o cliente e, depois, conseguir

28

seus lucros através de aditamentos de contratos com motivos

imensamente duvidosos. É importante também saber que

todas essas formas de contratação sofrem críticas de outros

modelos de gerenciamento de empreendimentos, como a linha

de pensamento de Construção Enxuta (ou Lean Construction)

em que, entre inúmeros outros princípios, defende o

desenvolvimento dos projetos com grande participação dos

responsáveis pela execução, com parceira de longo prazo e

sem concorrência de preços.

Segundo (PMI, 2012, p.560)

Claim é Uma solicitação, exigência ou declaração de

direitos feita por um fornecedor em relação a um comprador ou

vice versa, para consideração, compensação ou pagamento

sob os termos de um contrato legal, como no caso de uma

mudança contestada.

2.6. EPC (Engineering, Procurement, Construction)

Segundo (MAXWELL, 2010, p.51 e 52)

Para a execução de um empreendimento o cliente

idealizador do projeto geralmente realiza a contratação de uma

ou mais empresas que irão planejar, projetar e executar as

tarefas necessárias para conclusão do projeto. No mercado são

aplicadas várias modalidades de contratação, diferindo entre si

principalmente pelo risco que cada uma das partes assume

(contratante e contratada).

Há um somatório de informações quando nos referimos a

um projeto tendo como modalidade de contratação

Engineering, Procurement, Construction (EPC).

Na prática, ao se referir a essa modalidade de contrato,

significa informar que a área de aplicação ou de negócios é a

área de engenharia e construção e que o contratado tem a

responsabilidade de entregar ao contratante o produto (objeto

29

do contrato ou projeto) pronto para ser utilizado, ou seja,

entregar “a chave na mão (turnkey)” do contratante que, por

sua vez, terá que pagar ao contratado um montante já

previamente definido (preço fixo ou preço global).

Figura 12 – Responsabilidades da contratante e da contratada em regime de

EPC. (Fonte: MAXWELL, 2010, http://www.maxwell.vrac.puc-

rio.br/17539/17539_3)

Existem diversos tipos de contratos EPC, os mais utilizados são

contratos com escopos complementares, inclusive EPCs; um contrato EPC

lump sum turnkey; e/ou um contrato de aliança, também chamado EPC open

book.

Segundo (SCARAMUCCI, 2012, p.1)

No primeiro caso, a empresa do projeto possui contratos

separados para tecnologia e engenharia básica e de

detalhamento, construção civil, gerenciamento, montagem,

suprimentos e outros. Em cada um desses contratos, costuma-

se negociar escopo específico, preço fixo e prazo determinado.

Nessa estrutura, há alta demanda sobre a organização interna

da empresa do projeto, que precisa gerenciar todos os

contratos e interfaces e garantir seu funcionamento de acordo

com o cronograma e preço previstos. Também é possível que a

30

contratante celebre contrato com um terceiro para fazer a

administração dos contratos.

Já no caso do EPC lump sum turnkey, a empresa possui

um contrato para o empreendimento como um todo, de acordo

com o qual a contratada será responsável pela implantação do

projeto, a preço fixo e prazo determinado, de forma que este

seja entregue "chave na mão". Nesse caso, há menor

flexibilidade da contratante, já que esta negocia com uma parte

só e eventualmente deixa de obter benefícios que seriam

possíveis em negociações individuais com diversas partes. Por

outro lado, a demanda na organização interna da contratante é

menor e há uma mitigação maior de problemas e riscos que

podem surgir nas diversas interfaces que existem na primeira

alternativa acima.

Por fim, no EPC open book, a empresa desenvolve uma

aliança com a contratada para a viabilização inicial do projeto.

Uma vez superada a fase de desenho e engenharia do projeto

e conhecido o custo estimado do projeto, é possível celebrar o

contrato de EPC, que costuma ter um preço teto geral e um

preço meta, além de regras para compartilhamento dos valores

remanescentes entre os preços teto e meta e o custo efetivo.

Essa modalidade contratual requer uma maturidade grande das

partes e de seus integrantes e o desafio de se criar uma

identidade da aliança, considerando a diversidade de cultura

das partes e seu interesse no projeto. Alguns pontos positivos

incluem a possibilidade de maior controle dos custos e do

andamento do projeto pela empresa e uma maior flexibilidade

de alteração de escopo durante sua execução.

Há diversas questões relevantes a serem tratadas nos

EPCs para assegurar a financiabilidade do projeto. As

especificidades dos contratos, tais como fornecimento de

combustível e compra e venda do insumo a ser produzido,

devem estar refletidas no contrato. Eventuais riscos não

mitigados adequadamente poderão resultar em aumento de

31

despesas à empresa e eventual necessidade de aporte de

garantias adicionais aos financiadores. Isso faz com que a

negociação e redação dos EPCs sejam de grande

responsabilidade.

32

CAPÍTULO III

DESCRIÇÃO DO PROJETO

O projeto que será descrito neste capítulo, é referente a uma

residência com a área construída de 95 m² e área externa com 15 m².

O projeto foi executado por uma empresa contratada em regime de

contratação global, ou seja, a empresa contratada foi a responsável pela

compra de todos os materiais, fornecimento de toda mão de obra,

acompanhamento e supervisão da obra. Tudo isso incluído no valor de seu

contrato.

3.1. Escopo do projeto

Estão incluídas no escopo do projeto as atividades de: Elaboração

do projeto executivo, fornecimento de todo material necessário, preparação do

terreno, fundação, estruturas, esquadrias de madeira, alvenaria, esquadrias

metálicas, vidros, impermeabilização e tratamentos, revestimento de parede

revestimento de forro, revestimento de piso, pintura, instalações elétricas,

instalações hidráulicas, complementação da obra, mão de obra.

O projeto tem o prazo de duração de 6 meses a partir da assinatura

do contrato e não será permitida horas extras dos profissionais.

33

Figura 12 – Estrutura Analítica do Projeto. (elaborado pelo educando)

3.2. Custo do projeto

Por ser tratar de um projeto pequeno e de fácil controle, a tabela

de custos foi elaborada em nível de etapas, onde os eventos de pagamentos

só ocorrerão após a entrega de cada etapa e com prazo de 15 dias após a

emissão da nota fiscal.

Nos valores estão incluídos todos os materiais necessários para

execução das atividades.

34

DESCRIÇÃO DO SERVIÇO CUSTO (R$) PARTICIPAÇÃO (%)Elaboração do projeto executivo 2.623,25R$ 2%Preparação do terreno 2.865,50R$ 2%Fundação 10.327,38R$ 8%Estruturas 25.267,45R$ 20%Esquadrias de madeira 2.995,93R$ 2%Alvenaria 7.055,68R$ 6%Esquadrias Metálicas 10.295,32R$ 8%Vidros 1.358,09R$ 1%Impermeabilização e tratamentos 2.179,76R$ 2%Revestimento de parede 14.206,91R$ 11%Revestimento de forro 1.126,27R$ 1%Revestimento de piso 9.908,35R$ 8%Pintura 4.116,48R$ 3%Instalações elétricas 7.543,52R$ 6%Instalações hidráulicas 9.776,40R$ 8%Complementação da obra 6.285,27R$ 5%Mão de obra direta 6.406,60R$ 5%

CUSTO TOTAL 124.338,16R$ 100%

CUSTO (R$/m²) 1.308,82R$ -

Figura 13 – Tabela com orçamento do projeto. (elaborado pelo educando)

3.3. Cronograma

O cronograma executivo do projeto considera o período de trabalho

de 44 horas semanais de segunda a sexta-feira. Os recursos foi

Figura 14 – Cronograma executivo (elaborado pelo educando)

35

3.4. Riscos

Alguns riscos foram identificados previamente pela empresa que irá

executar as atividades. Todos foram baseados em experiências passadas.

CAUSA EFEITO MOMENTO DO RISCO

1 Chuvas Atraso no cronograma do Projeto Durante as fundações e estruturas

2Materiais nã entregue no prazo correto

Atraso no cronograma do Projeto Durante toda a obra

3 Excesso de retrabalhosAtraso no cronograma do Projeto e aumento do custo

Durante toda a obra

4Conclusão das alvenarias antes do previsto

Antecipação das atividades sucessoras

Durante execução das alvenarias

Figura 15 – Tabela de riscos (elaborado pelo educando)

36

CAPÍTULO IV

BENEFÍCIOS QUE A UTILIZAÇÃO DAS BOAS

PRÁTICAS DO PMBOK TROUXERAM PARA O

PROJETO

Neste capítulo será estudada a eficiência da metodologia do

PMBOK, mostrando o que essa da metodologia agregou nesse projeto.

Boas práticas é uma expressão derivada do inglês best practice, a

qual denomina técnicas identificadas como as melhores para realizar

determinada tarefa.

No PMBOK são citadas 9 áreas, o que não significa que devemos

utilizar todas no nosso projeto para lograr êxito, por isso chamamos de boas

práticas. O Gerente do projeto deve identificar o que podemos utilizar ou não

no seu projeto, visto que, existem projetos com similaridades mas nunca são

iguais.

Por se tratar de um projeto pequeno onde a contratação da

construtora estava com o fornecimento de mão de obra e material incluído, a

equipe do projeto utilizou apenas 4 boas práticas abordadas no PMBOK, que

são: Escopo, tempo, Custo e Risco. A equipe de projeto definiu o escopo,

estimou o custo necessário para executar o projeto, avaliou os riscos e após a

contratação da empresa elaborou o cronograma para da diretriz a construtora

contratada. O resultado obtido foi positivo havendo apenas um pequeno

desvios no prazo conforme mostrados nas figuras abaixo:

37

Figura 16 – Cronograma executivo concluído (elaborado pelo educando)

Houve um pequeno atraso nas atividades de elaboração dos

projetos elétricos e hidráulicos e nas atividades de fundação. Os projetos das

instalações não impactaram no prazo final, já que a atividade tinha uma

pequena folga. Já as fundações que estavam no caminho crítico, impactaram

em 5 dias na entrega do projeto.

Mesmo atrasando em 5 dias podemos considerar um sucesso o

projeto, pois o desvio foi mínimo, o custo foi suficiente e os riscos registrados

não ocorreram. Baseado em experiências anteriores, o grande problema que

esse empresa enfrentava era no prazo dos projetos, e como o atraso era muito

superior a 5 dias impactavam também no seu custo definido.

38

CONCLUSÃO

Não há dúvidas de que a gestão de projetos é algo incontestável. As

atuais empresas, não estão dispostas a colocar toda a sua produção em risco e

estão investindo em gestores e profissionais capacitados para se manter

competitivos no mercado de trabalho.

As literaturas existentes mostram muitas ferramentas úteis para

direcionar e conduzir projetos complexos, de grande escala ou não. Essas

ferramentas não são obrigatórias, apenas sugestivas, mas bastante coerentes

e aplicáveis a qualquer projeto.

O PMBOK é um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos

que foi criado e é atualizado a cada 3 anos, por profissionais que fazem parte

da área de gerenciamento de projetos. O guia PMBOK define áreas de

conhecimento na qual cada área possui alguns dos 42 processos do guia que

estão devidamente separados em cada uma das suas respectivas áreas de

conhecimento. Cabe ao gerente de projeto definir quais processos serão

utilizados no seu projeto.

As boas práticas se forem bem utilizadas funcionam e trazem benefícios

ao projeto como um todo, porém é necessário um gerente competente que

consiga identificar quais práticas e processos serão utilizados em um

determinado projeto. O papel do gerente é o mais importante na obtenção de

êxito do projeto.

39

BIBLIOGRAFIA

DINSMORE, C. e Cavalieri, A., Como se Tornar um Profissional em

Gerenciamento de Projetos: Livro - Base de “Preparação para Cerfiticação

PMP_ Project Management Professional”, QualityMark. Rio de Janeiro: 2003

PMI, Um guia do conhecimento de gerenciamento em projetos (Guia PMBOK) -

5. ed. Estados Unidos: 2012.

MARTINS, J.C.C. Gerenciando projetos de desenvolvimento de

software com PMI, RUP e UML.- 5. ed. .Rio de Janeiro: 2010

MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP – 6. ed. .Estados Unidos:

2009. ROUILLER, A C. Gerência de Projetos de Software. Lavras: UFLA/FAEPE:

2004.

WEBGRAFIA

GIULIANO, Tipos de contratos de construção. disponível em <

http://rexperts.com.br/tipos-de-contratos-de-construcao/>, Acesso em: 11 de

Jul. de 2016.

MACEDO, Gerenciamento da integração. disponível em <

http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-da-integracao-pmbok-5a-

ed/.html>, Acesso em: 23 de Jun. de 2016.

MAXWELL, Projeto de engenharia e modalidade de contrato. Disponível em <

http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/17539/17539_3 >, Acesso em: 13 de Jul. de

2016.

SCARAMUCCI, Estrutura de contratos EPC. disponível em <

http://infraestruturaurbana.pini.com.br/solucoes-tecnicas/19/estrutura-de-

contratos-epc-as-caracteristicas-e-modalidades-dos-267580-1.aspx >, Acesso

em: 13 de Jul. de 2016.

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZANDO AS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK® 9 1.1. Gerenciamento de Escopo 11 1.2. Gerenciamento de Tempo 12 1.3. Gerenciamento de Custo 14 1.4. Gerenciamento de Qualidade 15 1.5. Gerenciamento do RH (Recursos Humanos) 17 1.6. Gerenciamento de Comunicações 18 1.7. Gerenciamento dos Riscos 19 1.8. Gerenciamento das Aquisições 21 1.9. Gerenciamento de Integração 22 CAPÍTULO II TIPOS DE CONTRATAÇÕES 24 2.1. Preço Fechado ou Empreitada por Preço Global 24 2.2. Preço Fechado ou Empreitada por Preço Global 25 2.3. Preço Máximo Garantido ou PMG 26 2.4. Tomada de Preços ou Empreitada por Preços Unitários 26 2.5. Pleito e “CLAIMS” 27 2.5. EPC 28 CAPÍTULO III DESCRIÇÃO DO PROJETO 32 3.1. Escopo do projeto 32 3.2. Custo do projeto 33 3.3. Cronograma 34 3.4. Riscos 35

41

CAPÍTULO IV BENEFÍCIOS QUE A UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK TROUXERAM PARA O PROJETO 36 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 40 ÍNDICE DE FIGURAS 42

42

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Integração entre as áreas do conhecimento do PMBOK 10

Figura 2 – Visão geral do gerenciamento de escopo 12

Figura 3 – Visão geral do desenvolvimento do cronograma 13

Figura 4 – Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto 15

Figura 5 – Visão geral do processo do Gerenciamento das qualidade 16

Figura 6 – Diagrama do fluxo de dados do projeto Planejar o gerenciamento

dos recursos 18

Figura 7 – Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do

projeto 19

Figura 8 – Diagrama do fluxo do dados do processo Planejar o gerenciamento

dos riscos 20

Figura 9 – Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto 22

Figura 10 – Visão geral do gerenciamento da integração do projeto 23

Figura 11 – Tipos de contrato 27

Figura 12 – Responsabilidades da contratante e da contratada em regime de

EPC 29

Figura 13 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 33

Figura 14 – Tabela com orçamento do projeto 34

Figura 15 – Cronograma executivo (software Ms- Project) 34

Figura 16 – Tabela de riscos 35

Figura 17 – Cronograma executivo concluído 37