UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DAS REDES SOCIAIS NOS PROCESSOS DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Por: Marina de Castro Ribeiro

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DAS REDES SOCIAIS NOS PROCESSOS DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Marina de Castro Ribeiro

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, por todo carinho e

empenho para que mais essa etapa fosse

vencida. Ao meu noivo, Marcos Abreu da

Silva Junior, por nunca ter me deixado

desistir e nem mesmo desanimar.

RESUMO

O presente trabalho visa a abordar a importância das redes sociais

virtuais como uma nova ferramenta utilizada nos processos de recrutamento e

seleção de talentos. Para tal, no primeiro capítulo teremos um referencial

teórico sobre as mudanças ocorridas no setor de recursos humanos ao longo

dos anos. No segundo capítulo apresentamos as redes sociais virtuais,

surgimento das mais importantes, difundidas e as que obtiveram um maior

alcance e durabilidade. No terceiro capítulo temos o processo de recrutamento

com alguns conceitos, diferenças entre recrutamento interno e externo e

vantagens e desvantagens de ambos. No capitulo seguinte, tratamos do

processo de seleção com seus conceitos, técnicas e procedimentos. Já no

quinto capítulo encontramos uma ligação entre os processos de recrutamento,

os de seleção e as redes sociais virtuais. No último capítulo, a conclusão,

mostramos o quanto a utilização dessa ferramenta pode ser eficiente e trazer

resultados muito satisfatórios, se for bem empregada dentro das organizações.

METODOLOGIA

A pesquisa será realizada em caráter qualitativo evidenciando a

importância, dentro do setor de recrutamento e seleção, das redes sociais

virtuais nos dias atuais. Para isso, serão realizadas pesquisas em livros,

artigos, revistas, jornais e outras fontes que contribuam com o

desenvolvimento do assunto.

Sumário

INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 7

CAPÍTULO I ..................................................................................................................... 8

REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 8

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 13

AS REDES SOCIAIS VIRTUAIS .............................................................................. 13

CAPÍTULO III ................................................................................................................ 15

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO .................................................................... 15

CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 23

O PROCESSO DE SELEÇÃO ................................................................................... 23

CAPÍTULO V ................................................................................................................. 33

O RECRUTAMENTO E AS REDES SOCIAIS VIRTUAIS ..................................... 33

CONCLUSÃO ................................................................................................................ 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................................. 39

ANEXOS ........................................................................................................................ 40

7

INTRODUÇÃO

O seguinte trabalho trata da importância das redes sociais virtuais nas

atividades de recrutamento e seleção de talentos e tratar da questão, como os

avanços dessas redes acrescentam a esses processos?

As redes sociais e as relações humanas estão sendo reconfiguradas de

tal modo que tanto o profissional, quanto a empresa tem a possibilidade do uso

dessa poderosa ferramenta em alavancar seus resultados, para isso, é

necessário compreender o diferencial da ferramenta redes sociais para o setor

de recursos humanos, entender como as redes sociais otimizam os processos

de recrutamento e seleção e reforçar o grande alcance que elas atingem e seu

inegável valor dentro da empresa.

O setor de recrutamento e seleção sempre buscou maneiras de atrair os

melhores profissionais e optou por diversas maneiras de divulgação das

oportunidades, uma dessas maneiras nos últimos tempos é via internet. De

maneira paralela a isso, os profissionais buscam as oportunidades nos mais

variados meios de comunicação e atualmente o mais difundido e usado é via

internet.

O trabalho divide-se em cinco capítulos. No primeiro, temos uma

abordagem sobre as transformações pela qual o setor passou. No segundo,

apresentamos um breve histórico das redes sociais. No terceiro, mostramos os

conceitos de recrutamento e seus subtipos. No quarto, apresentamos os

conceitos e técnicas de seleção de talentos e já no quinto capítulo, mostramos

a correspondência existente entre os dois processos e as redes sociais.

8

CAPÍTULO I

CONSIDERAÇÕES HISTÓRICAS

REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Gary Dessler (2005), o setor de Recursos Humanos

passou por diversos momentos. O primeiro deles, no início do século XX,

mantinha o departamento de recursos humanos para controlar as admissões e

demissões feitas pelos supervisores, controlar os pagamentos e administrar os

planos de benefícios. Grande parte do trabalho consistia em assegurar que os

procedimentos fossem seguidos.

De acordo com o mesmo autor “Quando a tecnologia em áreas

como testes e entrevistas começou a surgir, o departamento de recursos

humanos passou a desempenhar um papel maior na seleção”.

Um segundo momento da administração de pessoal ocorreu com

o surgimento da legislação dos sindicatos, na década de 30, e também “uma

nova ênfase à proteção da empresa em sua interação com os sindicatos”.

Nesse período, o departamento de pessoal era, geralmente, comandado pelos

donos da empresa.

Na década seguinte, houve a Consolidação das Leis Trabalhistas

(CLT) que passaram a resguardar tanto mais o funcionário quanto a empresa.

O recrutamento era realizado via jornais de boa circulação e eventualmente

anúncios de rádio, a seleção por um longo período contava de uma prova

específica e muitas vezes datilografia era a maior exigência. Já aqui, o

departamento era comandado por uma chefia de pessoal, que por ter que

possuir um amplo conhecimento das leis trabalhistas, era dirigido por um

profissional da área do direito, como advogados ou bacharéis e seguiu assim

até o final da década de 70.

9

O terceiro momento aconteceu nas décadas de 60 com a

legislação sobre discriminação, a promulgação de leis de segurança do

trabalho, saúde ocupacional e pensões. O departamento também oferecia

especialização em áreas como recrutamento, seleção e treinamento. O setor

conseguia corresponder até muito bem ao que era exigido pela organização,

mas ainda não havia nenhuma preocupação com a implantação de condições

que melhorassem a qualidade de vida dos trabalhadores na empresa.

A área de pessoal aumentava seu status ao passo que negociava com

sindicatos e contratava de modo igualitário, contribuía tanto protegendo a

organização de problemas quanto pela competitividade que fornecia à

empresa.

Uma mudança maior começou a ocorrer a partir da década de 70. O

modelo de organização taylorista começou a entrar em crise em função do

contexto de recessão econômica e, ainda, com o ressurgimento do movimento

operário, em que para assegurar maiores benefícios para os funcionários,

faziam maiores pressões na empresa. Essa nova realidade econômica, política

e social exigiu, por parte da empresa, novas práticas em relação à política de

recursos humanos.

Já na década de 90 o setor passou de protetor para planejador, e

de lá pra cá a área foi evoluindo e, em algumas empresas, já ocupa um papel

de destaque e grande importância na tomada de decisões.

As mudanças no setor de recursos humanos eram lentas, pois o

mercado também era pouco exigente. Porém, logo após esse período a

maneira da empresa gerenciar seus funcionários passou a ser considerado um

elemento crítico e, por sua vez, conforme Dessler:

“as melhores práticas de recursos humanos para muitas

empresas foi investir em contratações altamente

seletivas, equipes e decisões de trabalho

descentralizadas, altos salários, treinamento extensivo e

muito compartilhamento de informações entre

funcionários e gerência”. (DESSLER, 2005, p.9,10).

10

Para Chiavenato as mudanças na maneira de lidar com as

pessoas, dentro das organizações, e nas funções dos recursos humanos

podem ser divididas em três eras: Industrialização Clássica, Neoclássica e Era

da Informação.

Na Industrialização Clássica, os departamentos de pessoal

executavam atividades burocráticas e as pessoas eram consideradas

continuações das máquinas, conforme Chiavenato diz:

“Os departamentos de relações industriais se restringem

a atividades operacionais e burocráticas, recebendo

instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas

são consideradas apêndices das máquinas e meras

fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando

o conceito de mão de obra.” (CHIAVENATO, 2010, p. 42).

Na Industrialização Neoclássica, os antigos departamentos de

pessoal passam a ser chamados de departamentos de recursos humanos e

além de tarefas operacionais e burocráticas desenvolvem também funções

operacionais e táticas. Nas palavras de Chiavenato:

“Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento,

avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho

e de relações trabalhistas e sindicais, com várias doses

de centralização e monopólio dessas atividades.”

(CHIAVENATO,2010, p.42).

Na Era da Informação os departamentos de recursos humanos

são substituídos pelas equipes de gestão de pessoas. As pessoas passam a

serem vistas como agentes ativos, não mais passivos, e parceiras das

organizações, segundo Chiavenato:

11

“...lidar com as pessoas deixou de ser um problema e

passou a ser a solução para as organizações. Deixou de

ser um desafio e passou a ser uma vantagem competitiva

para as organizações bem sucedidas.” (CHIAVENATO,

2010, p. 42).

Ver quadro comparativo das três eras no anexo 1.

Nos últimos tempos, o setor passou por muitas transformações,

de acordo com Chiavenato (2010): “os papéis hoje assumidos pelos

profissionais de RH são múltiplos: eles devem desempenhar papéis

operacionais e ao mesmo tempo estratégicos” (p.45).

Ainda de acordo com as ideias do autor, existem seis processos

básicos incluídos nesse novo modelo de gestão de pessoas, são eles:

• Processos de agregar pessoas: utilizados para a inclusão

de novas pessoas na empresa. Constituídos pelo

recrutamento e seleção.

• Processos de aplicar pessoas: utilizados para demonstrar

as atividades que serão realizadas pelas pessoas e

acompanhar seu desempenho. Constituídos pelo desenho

organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de

cargos, orientação das pessoas e avaliação de

desempenho.

• Processos de recompensar pessoas: utilizados para

satisfazer as necessidades individuais. Constituídos pela

remuneração, benefícios, serviços sociais e recompensas.

• Processos de desenvolver pessoas: utilizados para

desenvolver e aperfeiçoar o profissional e pessoal das

12

pessoas. Constituídos pelo treinamento, desenvolvimento,

gestão do conhecimento, gestão de competências,

aprendizagem e desenvolvimento de carreiras.

• Processos de manter pessoas: utilizados para a criação de

ambientes favoráveis para que as pessoas desenvolvam

suas funções de maneira saudável. Constituídos pela

cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança

e qualidade de vida.

• Processos de monitorar pessoas: utilizados para

acompanhar e verificar os resultados das tarefas

realizadas. Constituídos pelo banco de dados e sistemas

das informações gerenciais.

Todos os processos são de igual importância dentro das

organizações e a uma má realização de qualquer um deles influencia direta ou

indiretamente os demais, tal a ligação existente entre eles.

O novo papel da gestão de pessoas é lidar com pessoas, com o

trabalho delas, com a cultura organizacional, com o modo que a gestão é

utilizada elos gerentes e gestores, enfim, como o capital humano.

13

CAPÍTULO II

AS REDES SOCIAIS VIRTUAIS

Muitas foram as mudanças introduzidas no setor de gestão de

pessoas pelo aumento significativo por parte da população no uso das redes

sociais virtuais.

O setor de recursos humanos pode visualizar essas redes como

uma ferramenta útil e ágil no processo de captação e seleção de profissionais

para suas organizações.

Logo após o surgimento da internet, mais especificamente na

década de 90, idealizada por Tim Barners-Lee surgiria a web que mantinha

como principal propósito o compartilhamento de arquivos com seus amigos.

Assim, os e-mails foram a primeira forma de relacionamento na

web. Posteriormente, com um aumento significativo no número de usuários,

notou-se a necessidade da criação de uma rede mais abrangente, com uma

ampliação das redes de contatos e daí surgiu o “ClassMates.com”, em 1995.

Pouco tempo depois surgiria o “AOL Instant Mensseger”, em

1997, pioneiro na categoria bate papo, popularizando as mensagens

instantâneas.

Também em 1997 surgiu o “Sixdegress” que foi a primeira rede

social que permitiu a publicação, criação de um perfil virtual e visualização de

perfis de terceiros. Tinha como propósito aumentar a lista de contatos, através

de amigos de amigos.

Em 2002 foi criada a “Friendster”, que mantinha o conceito de

aumentar o círculo de amizades e por isso, fazia uma ligação entre pessoas

com interesses em comum.

Em 2003 duas redes sociais foram criadas: O “My Space” que se

destacou por ser uma rede social totalmente interativa, tornando-se a rede

social mais popular, principalmente nos Estados Unidos. E também foi o ano

14

do “LinkedIn” que tinha uma proposta diferenciada. Ele não tinha como foco a

interação de pessoas com outros amigos e sim a ligação de pessoas pelo seu

perfil profissional.

Em 2004 foi o nascimento do “Orkut”, tinha como proposta a

criação de novas amizades e conseguiu alcançar sucesso mundial.

Em 2004 também foi o ano de criação de outra rede que

conseguiu alcance mundial: o “Facebook”, que no início seria utilizado somente

pelos estudantes de Harvard e em 2006 teve seu uso difundido entre outros

usuários pelo mundo todo. Atualmente, é a rede social mais popular do país e

possui um grande poder de adaptação às novas tendências.

Já em 2006 tivemos a criação do “Twitter” que inovou o mercado

das redes sociais no que diz respeito à velocidade da informação. Outra

inovação do Twitter é que nele só é possível digitar mensagens de, no máximo,

140 caracteres.

As redes sociais virtuais são grupos ou espaços específicos na

Internet, que permitem partilhar dados e informações, sendo estas de caráter

geral ou específico, das mais diversas formas (textos, arquivos, imagens fotos,

vídeos, etc.). Há também a formação de grupos por afinidade, formando

comunidades virtuais, com ou sem autorização, e de espaços abertos ou não

para discussões, debates e apresentação de temas variados.

Vale ressaltar que algumas outras redes sociais digitais

apareceram entre algumas das já citadas anteriormente. Separamos as mais

importantes, difundidas e que conseguiram maior alcance entre os usuários e

durabilidade.

15

CAPÍTULO III

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

Existem muitas concepções a respeito do conceito de

recrutamento e todas são igualmente importantes e válidas.

Segundo Bohlander, Snell, Sherman (2003, p. 76), “O

recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a

disputar vagas existentes ou previstas”. E continuam com:

“O preenchimento de determinada vaga por alguém de

dentro ou de fora da empresa dependerá da

disponibilidade do pessoal, das políticas de RH e dos

requisitos do cargo a ser preenchido.” (BOHLANDER,

SNELL, SHERMAN, 2003, p. 76).

Para Chiavenato (2010, p. 115):

“É o conjunto de políticas é ações destinadas a atrair e

agregar talentos à organização para dotá-la das

competências necessárias ao seu sucesso.”

(CHIAVENATO, 2010, p. 115).

E ainda de acordo com Chiavenato (apud Walter R. Mahler): “É o

conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para

uma organização.” Conforme Chiavenato (apud John M. Ivancevich),

recrutamento:

“É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes

de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente

16

um sistema de informação, por meio do qual a

organização divulga e oferece ao mercado de recursos

humanos as oportunidades de emprego que pretende

preencher.” (CHIAVENATO, 2010, p. 115, apud JOHN M.

IVANCEVICH).

Ainda segundo Chiavenato (apud John M. Ivancevich):

“É o processo de atrair um conjunto de candidatos para

um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade

do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para

disputa-lo. O mercado do qual a organização a

organização tenta buscar os candidatos pode ser interno,

externo ou uma combinação de ambos. Em outras

palavras, a organização deve buscar candidatos dentro

dela, fora dela ou em ambos os contextos.

(CHIAVENATO, 2010, p.115, apud JOHN M.

IVANCEVICH).

Seja qual for o conceito adotado pela empresa, o importante é

que o recrutamento é considerado uma ferramenta de captação de talentos,

que possuam as competências exigidas, para a realização de tarefas

previamente determinadas. Como apresenta Chiavenato (2010): “O

recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.” (p.117)

O processo de recrutamento pode, ainda, ser dividido em interno

ou externo.

3.1 - Recrutamento Interno

O recrutamento interno consiste em preencher oportunidades

surgidas dentro da organização com profissionais de dentro da própria

empresa.

17

Algumas das vantagens, afirmam Bohlander, Snell e Sherman

(2003, p. 76): “Preenchendo vagas dessa maneira, uma empresa pode

capitalizar o investimento feito no recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento de seus atuais funcionários”. E como desvantagem, apontam:

“Candidatos contratados de fora, principalmente para

certas posições técnicas e gerenciais, podem ser uma

fonte de ideias e podem trazer consigo os conhecimentos

mais recentes adquiridos de seus empregadores

anteriores". (Bohlander, Snell e Sherman, 2003, p. 76).

Conforme diz Chiavenato: “o recrutamento interno aborda os

atuais colaboradores da organização...” e continua:

“... funciona através da oferta de promoções (cargos mais

elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da

mesma área de atividade da pessoas) e de transferências

(cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras

habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em

outra área de atividade na organização).” (CHIAVENATO,

2010, p. 115).

O autor ainda nos comtempla com uma série de vantagens e

desvantagens do recrutamento interno, como:

Vantagens:

� “Aproveita melhor o potencial humano da organização.”

� “Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos

atuais funcionários.”

� “Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à

organização.”

18

� “Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança

ambiental.”

� “Não requer socialização organizacional de novos

membros.”

� “Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são

bem conhecidos.”

� “Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento

externo.”

Desvantagens:

� “Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e

expectativas.”

� “Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.”

� “Mantem quase inalterado o atual patrimônio humano da

organização.”

� “Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.”

� “Mantem e conserva a cultura organizacional existente.”

� “Funciona como um sistema fechado de reciclagem

contínua.”

(CHIAVENATO, 2010, p.117).

3.2 - Recrutamento Externo

O recrutamento externo consiste em atrair os melhores

candidatos disponíveis no mercado de trabalho.

Chiavenato (2010, p. 120), sugere algumas técnicas para o

recrutamento externo como:

• “Anúncios em jornais e revistas especializadas”: jornais

locais ou regionais são, geralmente, utilizados para cargos

19

como funcionários, supervisores e gerentes de escritório.

Jornais mais populares são os mais indicados para cargos

de empregados especializados. Já as revistas

especializadas são utilizadas para cargos mais específicos.

• “Agências de recrutamento”: as empresas podem recorrer

as empresas de recrutamento para que essas forneçam

candidatos já, previamente, cadastrados em seu banco de

dados. Para cargos mais elevados existem as agências de

headhunters que entrevistam e já pré-selecionam os

candidatos que disputam as vagas de mais alto grau.

“Existem três tipos de agências de recrutamento": As

“Agências operadas pelo governo no nível federal,

estadual ou municipal”; “agências associadas com

organizações não lucrativas” e as “agências particulares ou

privadas de recrutamento”.

• “Contatos com escolas, universidades e agremiações”: o

importante é desenvolver uma rede de contatos com estes

estabelecimentos para divulgar as oportunidades que o

mercado está oferecendo e “criar uma atitude favorável

entre os candidatos em potencial.” (CHIAVENATO, 2010,

p. 122).

• “Cartazes ou anúncios em locais visíveis”: indicado para o

recrutamento de cargos simples. Técnica de baixo custo.

• “Apresentação de candidatos por indicação de

funcionários”: a empresa estimula os funcionários a

recomendarem ou apresentarem candidatos. Também tem

baixo custo para os recrutadores.

• “Consulta aos arquivos de candidatos”: banco de dados de

candidatos que se apresentaram ou que não foram

selecionados em recrutamentos anteriores.

20

• “Recrutamento virtual”: recrutamento feito através dos

meios eletrônicos, tem um alto valor agregado por seu

imediatismo e na facilidade de interação entre recrutadores

e candidatos, dispensando qualquer tipo de intermediário.

• “Banco de candidatos ou banco de talentos”: é um banco

formado por candidatos que não aproveitados em outros

processos.

Veremos, a seguir, as vantagens e desvantagens, segundo

Chiavenato, do recrutamento externo:

Vantagens:

� “Introduz sangue novo na organização: talentos,

habilidades, expectativas”.

� “Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos

talentos e habilidades”.

� “Aumenta o capital intelectual ao incluir novos

conhecimentos e destrezas”.

� “Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas

aspirações”.

• “Incentiva a interação da organização com o mercado de

recursos humanos”.

• “Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o

capital intelectual”.

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Desvantagens:

� “Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários

da organização”.

� “Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer

oportunidades a estranhos”.

� “Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos

candidatos externos. Isso significa custos operacionais”.

� “Exige esquemas de socialização organizacional para os

novos funcionários”.

� “É mais custos, oneroso, demorado e inseguro que o

recrutamento interno”.

(CHIAVENATO, 2010, p. 119).

Ver quadro no anexo 2.

Nas palavras de Chiavenato (2010, p. 129): “O recrutamento não

é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da empresa”. E continua:

“O recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas

para atrair um conjunto de candidatos qualificados para

uma organização”.

Completa com:

“Recrutar pessoas passou a ser estratégico para as

organizações. Atrair talento é fundamental para o sucesso

organizacional, seja no longo ou no curto prazo”.

22

E finaliza com:

“O desafio principal do recrutamento é agregar valor à

organização e às pessoas. Como toda e qualquer

atividade importante, o recrutamento deve proporcionar

resultados para ambas as partes”.

23

CAPÍTULO IV

O PROCESSO DE SELEÇÃO

A seleção de pessoas é um processo que ocorre posteriormente

ao recrutamento. Após a organização fazer a divulgação do cargo em aberto

começa o procedimento de, entre os candidatos disponíveis, escolher o que

melhor se adequa a organização e ao cargo oferecido.

Segundo Chiavenato (2012, p. 133): “... a seleção é uma

atividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e

obstativa”.

Funcionando como uma espécie de filtro, a seleção permite que

só os candidatos com um específico conjunto de características, determinados

pela empresa, possam nela ingressar.

Vamos apresentar alguns conceitos de seleção que vigoraram e

ainda vigoram nos dias atuais.

“seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe

de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança

os critérios de seleção para a posição disponível,

considerando as atuais condições do mercado”.

(CHIAVENATO apud DAVID A. CENZO & STEPHEN P.

ROBBINS).

“seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de

candidatos recrutados externamente para escolher qual

deles deverá receber a oferta de emprego”.

(CHIAVENATO apud JOHN M. IVANCEVICH).

“seleção é um processo decisório baseado em dados

confiáveis para agregar talentos e competências capazes

24

de contribuir no longo prazo para o sucesso da

organização”. (CHIAVENATO apud GEORGE T.

MILKOVICH).

O processo de seleção que melhor atende as organizações nos

dias atuais é aquela que foca as competências indispensáveis para o sucesso

empresarial.

Sendo assim, existem duas vertentes que fundamentam o

processo seletivo, segundo Chiavenato (2010, p. 134): “o cargo a ser

preenchido ou as competências a serem capturadas”. Assim:

“de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e

informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro

lado, ocorre em função das competências desejadas pela

organização”. (CHIAVENATO, 2010, p. 134).

Dependendo do foco, o processo seletivo pode ser feito de

algumas maneiras:

• “Seleção como um processo de comparação”: regido de

um lado pelos requisitos do cargo a ser ocupado e no outro

lado estão as características dos candidatos que

concorrem para essa vaga. Ocorre uma comparação entre

ambos e podem surgir três situações distintas: o candidato

ter suas características consideradas abaixo do desejado,

no nível desejado e acima do nível desejado.

• “Seleção como um processo de decisão e escolha”:

acontece de vários candidatos possuírem as

características exigidas pela organização para a ocupação

de determinado cargo. A empresa de seleção aplica

técnicas de seleção e indica os que considerar melhor.

25

Cabe a empresa requisitante escolher e decidir quem

ocupará o cargo pretendido.

� “Modelo de colocação, seleção e classificação de

candidatos”: No modelo de colocação só existe uma

vaga e um candidato. O candidato deve ser admitido

se qualquer rejeição. No modelo de seleção existem

vários candidatos para uma vaga. É feita uma

comparação entre cada candidato e a vaga

existente, se aprovado o candidato deverá ser

admitido e se reprovado o candidato deverá ser

dispensado do processo. Já no modelo de

classificação, existem vários candidatos para cada

vaga e várias vagas para cada candidato. O

candidato vai tendo suas características

comparadas com as exigidas pelo cargo e se

aprovado, será admitido e se rejeitado, será

comparado com outros requisitos exigidos por

outras vagas que pretendem ser preenchidas.

Conforme diz Chiavenato:

“... parte de um conceito ampliado de candidato: a

organização não o considera interessado em um

único e determinado cargo, mas candidato da

organização e que poderá ser posicionado no cargo

mais adequado às suas características. É a

abordagem mais ampla e eficaz”. (CHAVENTATO,

2010, p. 136).

� “Modelo de agregação de valor”: cada candidato é

visto a partir das características que poderá oferecer

à organização. Se essas características

26

interessarem, o candidato será admitido, se não

interessarem, do ponto de vista organizacional, será

rejeitado.

“a ideia básica é incrementar o portfólio de

competências organizacionais que garantem a

competitividade organizacional”. (CHIAVENATO,

2010, p. 136).

Ver quadro no anexo 3.

Existe ainda a parte que consiste na identificação das

características pessoais dos candidatos. Chiavenato (2010, p. 137) diz: “Quase

sempre, as características individuais estão relacionadas com quatro aspectos

principais”. A saber, são eles:

• “Execução da tarefa em si”: a tarefa a ser cumprida

necessita de características específicas. Exemplos de

características: facilidade para lidar com números, aptidão

verbal, aptidão auditiva e etc.

• “Interdependência com outras tarefas”: a tarefa a ser

cumprida depende de outras tarefas para ser iniciada ou

terminada. Exemplos de características: facilidade de

coordenação, resistência à frustração e etc.

• “Interdependência com outras pessoas”: a tarefa a ser

cumprida exige contato com pessoas de diferentes níveis

hierárquicos. Exemplos de características: colaboração e

cooperação, iniciativa, facilidade de comunicação e etc.

• “Interdependência com a unidade organizacional ou com a

própria organização”: a tarefa a ser cumprida exige do

candidato identificação com a área ou departamento ao

qual ele pertencerá.

27

A seleção pode acabar sendo um processo de comparação e

escolha, mas para isso ela deve oferecer alguns padrões para que essa

comparação possa ser feita. Geralmente, o padrão de comparação é fornecido

a partir do cargo que deverá ser preenchido ou das competências que o

candidato deve possuir para ocupar tal posição.

Quando a informação for a partir da descrição do cargo existem

cinco maneiras dela ser coletada. Segundo Chiavenato (2010, p. 139) são

elas:

• “Descrição e análise do cargo”: Consiste no levantamento

do conteúdo do cargo e das características que o cargo

exige do candidato que irá ocupa-la. Feito isso, o processo

se concentrará na pesquisa e na avaliação dos requisitos

solicitados e nas características possuídas pelos

candidatos. Na opinião de Chiavenato:

“A colheita de informações baseadas na descrição e

análise do cargo é muito superior em qualidade e

quantidade às demais outras maneiras”. (CHIAVENATO,

2010, p. 139).

• “Técnica dos incidentes críticos”: Técnica altamente

subjetiva que consiste dos requisitantes do cargo,

anotações com características desejáveis e indesejáveis já

percebidas, por eles, em momentos anteriores, por outros

funcionários que ocuparam esse mesmo cargo.

“...constituí um excelente meio de colheita de dados a

respeito de cargos cujo conteúdo depende basicamente

das características pessoais que o ocupante do cargo

deverá possuir para um desempenho bem-sucedido”.

(CHIAVENATO, 2010, p. 140).

28

• “Requisição de pessoal”: ordem de serviço emitida para

solicitar uma pessoa para ocupar determinado cargo. Nela

constam ainda campos preenchidos, pelo requisitante da

vaga, com os requisitos e características desejáveis ao

candidato.

• “Análise do cargo no mercado”: quando se trata de um

cargo novo ou de cargos que estão altamente ligados a

evolução tecnológica, algumas empresas fazem uma

comparação com cargos similares existentes em outras

empresas ou em organizações de sucesso para a

obtenção de informações sobre o cargo. Nas palavras de

Chiavenato:

“Modernamente, as empresas estão fazendo

benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a

estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no

mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los

às novas demandas do mercado”. (CHIAVENATO, 2010,

p. 140).

• “Hipótese de trabalho”: consiste numa aproximação do

conteúdo exigido pelo cargo e de que características o

ocupante deverá possuir. Conforme Chiavenato (2010,

p.142): “Trata-se de estabelecer hipóteses ou ideias

antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido”.

O processo seletivo pode ser definido também pelas

competências individuais. Quanto mais bem definida for a competência

desejada melhor será a comparação realizada entre os candidatos que a

possuírem. De acordo com Chiavenato (2010, p. 142): “As competências

podem ser hierarquizadas da seguinte maneira”, em: competências essenciais

29

da organização que são as competências organizacionais que mantem sua

vantagem competitiva; em competências funcionais que são competências

especializadas criadas ou mantidas por cada departamento dentro da

organização e que servem de base para as competências organizacionais

essenciais; em competências gerenciais que são competências individuais que

devem ser possuídas por cada pessoa que ocupe um cargo de gestor de

pessoas e em competências individuais que são competências pessoais que

cada indivíduo deve possuir para poder atuar na organização.

Depois de possuir a descrição do cargo a ser preenchido ou das

competências desejadas passamos para a próxima etapa, que consiste em

verificar qual dos candidatos recrutados possui todas ou a maioria das

caraterísticas descritas.

Para conseguir averiguar essas informações necessitamos

selecionar ou desenvolver o melhor conjunto de técnicas de seleção e assim

conseguir comparar e escolher os candidatos mais adequados.

Chiavenato (2010, p. 143) divide as técnicas de seleção em cinco

categorias, a saber: “entrevista, prova de conhecimento ou capacidade, testes

psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação”.

• “Entrevista de seleção”: técnica mais utilizada nas

organizações. Ocorre da interação entre entrevistado e

entrevistador. São aplicados vários estímulos no

entrevistado a fim de descobrir se o candidato possui as

competências desejadas. Para que haja maior

confiabilidade no processo de entrevista, dois quesitos

precisam estar bem estruturados: a construção do

processo de entrevista e o treinamento dos

entrevistadores.

Vantagens:

� “Permite contato face a face com o candidato”.

30

� “Proporciona interação direta com o candidato”.

� “Focaliza o candidato como pessoa humana”.

� “Permite avaliar como o candidato se comporta e suas

reações”.

Desvantagens:

� “Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e

variação”.

� “Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista”.

� “Difícil comparar vários candidatos entre si”.

� “Exige treinamento do entrevistador”.

� “Exige conhecimento a respeito do cargo e suas

características básicas”.

As entrevistas podem ser de quatro tipos: “totalmente

padronizada, padronizada apenas nas perguntas, diretiva ou

não diretiva”.

• “Provas de conhecimentos ou de capacidades”: utilizadas

para avaliar o nível de conhecimentos do candidato em

relação ao cargo a ser preenchido. São classificadas

quanto à forma de aplicação (provas orais, escritas ou de

realização), à abrangência (provas gerais ou específicas) e

quanto à organização (provas tradicionais ou objetivas).

• “Testes psicológicos”: são utilizados como uma medida de

desempenho. São aplicados sob condições padronizadas e

se baseiam em amostras estatísticas de comparação.

• “Testes de personalidade”: revelam alguns aspectos das

características superficiais das pessoas, como os

determinados pelo caráter e os determinados pelo

temperamento. Nas palavras de Chiavenato (2010, p. 155):

31

“O termo personalidade representa a integração única de

características mensuráveis relacionadas com aspectos

permanentes e consistentes de uma pessoa".

• “Técnicas de simulação”: São técnicas de dinâmica de

grupo e são usadas como um complemento do

diagnóstico.

São muitas as maneiras existentes de se selecionar candidatos,

por isso, cada organização deve escolher e elaborar como funcionará o seu

processo de seleção para que ele atenda às necessidades reais com eficiência

e eficácia. Conforme diz Chiavenato:

“Apesar do seu custo operacional aparentemente

elevado, o processo seletivo traz importantes resultados

para a organização como:

� Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no

trabalho.

� Rapidez no ajustamento e integração do novo

empregado às novas funções.

� Melhoria gradativa do potencial humano através da

escolha sistemática dos melhores talentos.

� Estabilidade e permanência das pessoas e redução

da rotatividade.

� Maior rendimento e produtividade pelo aumento da

capacidade das pessoas.

� Melhoria do nível das relações humanas pela

elevação do moral.

� Menores investimentos e esforços em treinamento,

pela maior facilidade em aprender as tarefas do

cargo e novas atividades trazidas pela inovação.

32

E o incremento do capital humano na organização, o

que significa aumento de competências e do capital

intelectual”.

33

CAPÍTULO V

O RECRUTAMENTO E AS REDES SOCIAIS VIRTUAIS

O processo de recrutamento e seleção é essencial dentro de um

mercado altamente competitivo. Dessa forma, uma das maneiras de buscar,

atrair e selecionar profissionais que se identifiquem tanto com a cultura quanto

com as exigências organizacionais é utilizar os meios de comunicação.

A própria internet e, principalmente, as redes sociais virtuais

introduziram na sociedade uma nova forma de relação interpessoal e

comunicação.

As redes sociais são cada vez mais utilizadas por profissionais de

recursos humanos para recrutar talentos. Captar candidatos nas redes, criar

páginas nas redes sociais para contatar candidatos aos programas de trainees,

investir em hotsites para divulgação de vagas, trabalhar a divulgação nas

diversas redes, buscar profissionais online e observar o perfil dos candidatos

em suas páginas pessoais estão entre as novas ferramentas de comunicação

no dia a dia dos profissionais de recursos humanos.

As redes sociais de trabalho e/ou empresariais compartilham

informações com estudantes, executivos de diversas áreas. As informações

compartilhadas são de eventos, cursos, vagas para trabalho, entre outros,

todos envolvendo áreas profissionais. Os membros podem indicar colegas

dentro das redes para serem contratados, facilitando assim, a sua própria

divulgação.

Essa nova maneira de se pensar em recrutamento tem sido de

muita serventia nas empresas que resolveram adotar, além do método

tradicional, essa nova forma de captação de talentos.

As empresas perceberam nesse novo jeito de fazer o processo

uma oportunidade no aumento do alcance na divulgação das oportunidades.

Se antes, por exemplo, com um anúncio você alcançava um bairro de um

34

grande estado, hoje com as redes sociais o anúncio consegue alcançar todo

um país. E ainda temos a agilidade que esse novo método trouxe consigo.

Logo após a publicação de uma oportunidade já é possível receber inúmeras

respostas e candidatos a fim de participarem do processo.

Pode-se citar como característica do recrutamento virtual:

comunicação das vagas através da internet/intranet, uso de tecnologias para a

triagem de currículos, banco de dados atualizado e eficiente na busca por

características específicas, feedback on-line bem como modernas formas de

avaliação incluindo bancos curriculares, sites especializados em oferta de

trabalho, salas de bate papo e fóruns de discussões.

A fim de otimizar o uso dessa ferramenta, Octavio Pitaluga Neto,

fundador da Tech-bridges Marketing Ltda., postado no site www.rh.com.br, lista

10 dicas sobre as redes sociais nos recursos humanos das empresas.

1 - Defina sua meta - O trabalho com redes sociais permite alcançá-la. Pode

ser no recrutamento e seleção da equipe interna, como fator motivacional para

reter os melhores talentos e, mesmo, ajudando na transição de carreira

daqueles que se desligam.

2 - Conheça as principais redes sociais - Não basta registrar-se em dois

sites e achar que está tudo certo. Os sites não fazem nada por você, se não

começar a fazer por si próprio. Capacite sua equipe interna para atuar em

redes sociais, objetivando atingir as metas corporativas. Esse é um excelente

desafio a ser liderado pelo RH das empresas juntamente com as áreas de

Marketing e Negócios. O ROI (Return Over Investment) só será positivo se

você aplicar o conhecimento de imediato.

3 - Contribua com as redes - Preencha seu perfil com foto, seja transparente.

Não se esconda e nem fique apenas tirando das redes, sem oferecer qualquer

contrapartida. Publique regularmente as oportunidades disponíveis na sua

empresa.

35

4 - Ative seus contatos - Convide as pessoas a se conectarem a você nas

principais ferramentas de sua escolha e entenda que elas nem sempre estarão

em todas, mas apenas naquelas de sua maior afinidade. Construa uma

comunidade de profissionais de valor que saberão indicar outros profissionais

do mesmo quilate para compor sua equipe.

5 - Tenha um blog corporativo - Em português e/ou em idioma estrangeiro.

Defina a proposta única e o posicionamento do mesmo. Integre seu blog a

outras redes sociais, fazendo dele o ponto central de contato com seus pares.

6 - Desenhe uma estratégia on-line - Complementando suas ações no

mundo real, tenha uma clara estratégia em mídias sociais usando de todos os

recursos disponíveis de forma integrada com foco nos objetivos da empresa.

7 - Organize palestras - Não basta apenas ter ação on-line. Apareça para o

mundo e compartilhe seu conhecimento com palestras de preferência em

fóruns específicos e privilegiados. Convide palestrantes externos, uma vez que

eles poderão apresentar uma visão inovadora à sua empresa.

8 - Agende eventos de networking - Seus funcionários são os embaixadores

da empresa em qualquer lugar. Estimule-os a organizar e a participar de

eventos de networking. Esteja sempre atento às oportunidades de indicar um

talento ou oportunidade de negócio para a empresa. Publique os eventos nas

principais redes sociais. Tenha atenção ao novo estilo de liderança em redes

de relacionamentos, CNO - Chief Networking Officer.

9 - Tenha sua própria rede social - Ao invés de ter os contatos apenas nas

redes espalhadas, centralize-os num banco de dados e depois migre o mesmo

para uma rede social ao redor de sua marca/nome. Uma rede social ativa e

vibrante impacta positivamente no valuation do seu negócio e torna seu

trabalho de recrutamento e seleção infinitamente mais fácil além de uma

substancial redução nos custos do processo.

10 - Integre com Web-TV - Já existem formas e integrar Web-Tv as redes

sociais. A Web-TV pode funcionar como um canal de comunicação interna e

36

com os diversos colaboradores externos. Pode, inclusive, tornar-se um

repositório de vídeos educacionais e de mensagens institucionais aos mais

diversos grupos de stakeholders.

Não podemos esquecer que o recrutamento online não substitui o

recrutamento feito de forma convencional. Um serve para auxiliar o outro, e

para que haja perfeita interação entre eles é preciso que os recrutadores

também sejam treinados para a utilização adequada dessa nova ferramenta.

37

CONCLUSÃO

Muitas foram as mudanças ocorridas no setor de recursos

humanos ao longo dos anos, o setor mudou de nome, avançou com suas

características e passou de setor operacional para estratégico.

Com o avanço tecnológico, as organizações que melhor

aproveitaram esses avanços na hora da captação de talentos perceberam que,

se bem utilizada, as redes sociais virtuais abrem um novo universo de

possibilidades e aumentam, de forma muito considerável, o alcance das

informações que a empresa deseja divulgar.

A cada dia aumenta o número de empresas que utilizam as redes

sociais virtuais em seu processo de recrutamento, seleção entre outros,

aumentando a importância, do que veio a se tornar, uma nova ferramenta para

o setor.

As empresas utilizam as redes, aproveitando o grande tráfego de

usuários, como uma ferramenta de agregação da informação nos espaços

virtuais, permitindo um fácil acesso a todos os interessados e principalmente,

gerando uma economia nos investimentos.

O que devemos ressaltar é que são necessários profissionais

qualificados para que os pontos positivos na utilização da redes superem os

negativos, pois uma utilização inadequada pode trazer tanto prejuízos na

imagem da organização quanto prejuízos financeiros.

Por ser um método ainda recente e cujas potencialidades não

estão completamente exploradas, as redes sociais funcionam ainda como um

complemento aos meios tradicionais de recrutamento, não superando a

utilização destes últimos. As empresas continuam a recorrer, na maioria, aos

jornais, site da própria empresa, sites de recrutamento, entre outros. Desta

forma, o recrutamento online é encarado como mais um meio à disposição

para atingir o objetivo, apesar de já recorrerem com bastante frequência a

algumas das redes sociais.

38

Atualmente algumas empresas criaram as suas próprias redes

sociais online enquanto elemento facilitador da comunicação entre todos os

colaboradores da empresa. Estas redes proporcionam uma maior interação

entre empresa e trabalhador, e ao mesmo tempo, são também utilizadas para

publicitar as ofertas de recrutamento interno. Desta forma, os trabalhadores

estão constantemente informados sobre o que de mais relevante acontece no

seu local de trabalho.

Para se alcançar o sucesso no uso desse método é preciso ter

acesso a todas as informações e de forma atualizada, descartar aquelas que

foram úteis e deram certo no passado mais que agora se tornam obsoletas. É

necessário que os envolvidos no processo tenham uma nova conduta e que

possa desenvolver um pensamento maior sobre o processo.

39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BOHLANDER, George; SNELL, Scott & SHERMAN, Arthur. Administração de

Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. OLIVEIRA, Natanael. A história das redes sociais. Disponível em:

http://www.natanaeloliveira.com.br/a-historia-das-redes-sociais/. Acesso em:

18/12/2012.

NETO, Octavio Pitaluga. A área de RH e as redes sociais. Disponível em:

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/6374/a-area-de-rh-e-as-redes-

sociais.html. Acesso em 21/12/2012.

40

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Quadro comparativo; Anexo 2 >> Quadro que exemplifica uma forma eficiente de recrutamento tanto

interno quanto externo;

Anexo 3 >> Quadro “responsabilidade de linha – função de staff”; Anexo 4 >> Quadro “identificação das características pessoais dos candidatos”;

41

ANEXO 1 Quadro comparativo das três eras no setor de recursos humanos.

Características Relações Industriais Administração de recursos humanos Gestão de pessoas

Formato do trabalho Centralização total das

operações no órgão de RH

Responsabilidade de linha e função de staff

Descentralização rumo aos gerentes e

às suas equipes

Nível de atuação Burocratizada e operacional. Rotina

Departamentalizada e tática

Focalização global e estratégica no negócio

Comando da ação

Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas

no órgão de RH

Decisões vindas da cúpula da área e

ações centralizadas no órgão de RH

Decisões e ações do gerente e de sua

equipe de trabalho

Tipo de atividade

Execução de serviços especializados. Centralização e

isolamento da área

Consultoria interna e prestação de serviços

especializados

Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento

Principais atividades

Admissão, demissão, controle de

frequência, legislação do trabalho, disciplina,

relações sindicais, ordem

Recrutamento, seleção, treinamento,

administração de salários, benefícios, higiene e segurança,

relações sindicais

Como os gerentes e suas equipes podem

escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar

e recompensar os seus participantes

Missão da área

Vigilância, coerção, coação, punições.

Confinamento social das pessoas

Atrair e manter os melhores funcionários

Criar a melhor empresa e a melhor

qualidade de trabalho

(CHIAVENTATO, 2010, p. 44).

42

ANEXO 2

Quadro que exemplifica uma forma eficiente de recrutamento tanto interno quanto externo:

Recrutamento interno Recrutamento externo

Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização

Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são

selecionados e ingressam na organização

Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da

própria organização

Os candidatos são recrutados externamente no mercado de

recursos humanos

Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de seleção, passaram por programas de

treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho

Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser

testados e avaliados pelo processo seletivo

As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários,

que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional

dentro da organização

As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-la

(BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003, p. 78).

43

ANEXO 3

Quadro “responsabilidade de linha – função de staff”.

Responsabilidade de linha Função de staff Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago através da emissão da

Requisição de Empregado

Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento

Decidir quanto às características básicas dos candidatos

Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam

Entrevistar os candidatos Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas

Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas

e das demais técnicas de seleção

Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos

Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos

Aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário

Escolher o candidato final ao cargo Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessário (CHIAVENATO, 2010, p. 137)

44

ANEXO 4

Quadro “identificação das características pessoais dos candidatos”.

(CHIAVENATO, 2010, p. 139)

45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

DEDICATÓRIA 3

RESUMO 4

METODOLOGIA 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

CONSIDERAÇÕES HISTÓRICAS 8

CAPÍTULO II

AS REDES SOCIAIS VIRTUAIS 13

CAPÍTULO III

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO 15

3.1 – Recrutamento Interno 16

3.2 – Recrutamento Externo 18

CAPÍTULO IV

O PROCESSO DE SELEÇÃO 23

CAPÍTULO V

O RECRUTAMENTO E AS REDES SOCIAIS VIRTUAIS 33

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

AXEXOS 40

ÍNDICE 45