UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CONTROLADORIA LEGAL

GESTÃO EM ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA

Por: Osmar Sampaio da Silva

Orientadora

Professora Luciana Madeira

Rio de Janeiro

2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CONTROLADORIA LEGAL

GESTÃO EM ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em MBA EM AUDITORIA E

CONTROLADORIA

Por: Osmar Sampaio da Silva.

3

AGRADECIMENTOS

Aos mestres, em especial à professora

Luciana Madeira, que com sua

simplicidade, dedicação e maestria foi

peça fundamental para o

desenvolvimento deste Curso de

Especialização. São os primeiros

passos de uma longa jornada. Aos

amigos que nos propiciaram uma rede

de contatos, com contribuições valiosas

nas diversas áreas do saber.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais

Joviniano e Dilma in memorian, à minha

linda esposa Pricilla, educadora e grande

fonte de inspiração. Aos meus filhos

Rafael e Gustavo, e minha afilhada

Raíssa, por quem tenho a dádiva de

acordar todos os dias e tê-los como

companheiros de jornada.

5

RESUMO

A Controladoria é uma ferramenta de gestão largamente utilizada no

meio empresarial. Entretanto, é relativamente recente o seu emprego como

Controladoria Jurídica em escritórios de advocacia ou departamentos jurídicos,

especialmente nos escritórios de advocacia brasileiros.

O presente trabalho propõe-se inicialmente apresentar esta nova

ferramenta de gestão na profissionalização da atividade técnico-jurídica e

função de apoio aos advogados, no que diz respeito à gestão administrativa de

seus escritórios.

A Gestão Legal constitui-se em ferramenta de apoio à atividade técnico-

jurídica, que se ocupa da gestão administrativa, liberando o corpo técnico

(advogados) para a execução de sua atividade-fim, qual seja, advogar.

A maior vantagem da implantação da Controladoria Jurídica é o ganho

de produtividade e a sua consequente lucratividade, entre outras vantagens.

Aborda-se a Controladoria Jurídica, como uma ferramenta de gestão

emprestada da ciência da Administração de Empresas, já consolidada no meio

acadêmico, no mercado e atualmente utilizada pelos escritórios de advocacia

que desejam ou necessitam de uma gestão profissional de suas atividades,

disto dependendo, frequentemente, o sucesso da banca.

Apresenta-se a Controladoria Jurídica no organograma do escritório de

advocacia, seu posicionamento na pirâmide estrutural, sua ligação direta e

subordinação aos sócios majoritários, a quem cabe o planejamento estratégico,

bem como a definição de políticas de longo prazo. Com relação aos demais

departamentos a Controladoria Jurídica goza de características de autonomia e

independência.

Em relação à composição da Controladoria Jurídica, o ideal é que a sua

formação se dê pela contratação de um Controller Jurídico e seus auxiliares.

Por fim, traça-se a descrição e requisitos para preenchimento do cargo,

recrutamento e seleção, seja interna (próprio escritório), seja externa do

Controller Jurídico.

6

METODOLOGIA

Utiliza-se neste trabalho, o método de pesquisa bibliográfica como

recurso principal. Foram pesquisados os seguintes autores e temas: Professora

Samantha Albini, sobre Controladoria Jurídica; Anna Luiza Boranga, Gestão

Legal e Administração para Advogados; Mario Leandro Campos Esequiel,

Gestão Financeira; Lara Selem, Estratégia na Advocacia; Luís Clóvis

Padovese, sobre Controladoria: Estratégica e operacional; Antonio Carlos

Siqueira da Silva, sobre Gestão de Finanças; Idalberto Chiavenato, sobre

Teoria Geral da Administração; Sítios da Internet, relacionados com o tema

objeto desta pesquisa.

Trata-se a Controladoria Jurídica de tema relativamente novo, abordado

nos últimos sete anos. Esta pesquisa abrange a obra pioneira em gestão legal,

sob a coordenação da professora Anna Luiza Boranga, sobre o programa de

pós-graduação GVLaw, da Escola de Direito de São Paulo, da Fundação

Getúlio Vargas, e suas subsequentes inovações, compreendendo o período

entre os anos de 2009 e 2014.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Gestão Legal ou Gestão Jurídica 10

1.1 – Gestão de Pessoas 13

1.2 – Gestão da Produção e Tecnologia 14

1.3 – Software de Gestão 16

1.4 – Gestão de Clientes e Marketing Jurídico 17

1.5 – Gestão de Finanças 19

CAPÍTULO II – A Controladoria Jurídica 22

2.1 – Gestão da Produção Jurídica ou Gestão da Atividade

Técnica 27

2.2 – Controladoria Jurídica no Organograma do Escritório 30

2.3 – Composição e Organograma da Controladoria Jurídica 31

CAPÍTULO III – O Controller Jurídico 33

3.1 – Recrutamento e Seleção do Controller Jurídico 36

3.2 – Descrição do Cargo para Controller Jurídico 37

3.3 – O Perfil do Controller Jurídico 39

CONCLUSÃO 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44

8

INTRODUÇÃO

Neste trabalho monográfico pretende-se apresentar o tema da

controladoria, mormente da controladoria aplicada aos escritórios de advocacia

e departamentos jurídicos. Denominada Controladoria Jurídica.

A Controladoria Jurídica, através de suas ferramentas inovadoras de

gestão é capaz de mudar a prática da advocacia no Brasil? Torna a

Controladoria Jurídica vetor de eficiência e com maior potencial de lucratividade

do escritório jurídico? Trata-se de tema novo introduzido no Brasil. A prática da

gestão em escritórios de advocacia é relativamente recente, porém, consiste

em uma prática já consolidada em outros países, como, por exemplo, nos

Estados Unidos da América.

No entendimento de Boranga, et al (2009), a administração legal,

voltada e adaptada para o meio jurídico, serve-se de modernas técnicas de

gerenciamento, auxiliando os advogados não apenas na solução de problemas

específicos, como também fornece subsídios à tomada de decisões

estratégicas no que diz respeito as atividades do escritório ou departamento

jurídico.

Para Albini (2014), os desafios da advocacia sobrepujam o exercício

técnico, a necessária atualização constante e as batalhas diárias frente aos

órgãos judiciais, órgãos auxiliares da justiça e afins, exigem do advogado um

novo olhar.

Ensina Selem (2013), que no ambiente interno dos escritórios, a

estrutura de recursos humanos ganhou importância vital, com a definição de

plano de carreira, levando-se em conta as formas de remuneração, avaliações

de desempenho e estratégias de treinamento dos profissionais do Direito.

O emprego de recursos de gestão na área empresarial são utilizados

em larga escala e a longo tempo. Porém, a profissionalização dos escritórios de

advocacia é mais recente, porque não dizer incipiente, exigindo dos advogados

uma relação nova com as técnicas modernas de gestão.

Para Boranga (2009), a necessidade de cuidar e gerenciar o próprio

escritório tem levado muitos advogados a questionar se é ou não vantajoso

9

manter um escritório de maior porte. Normalmente as horas consumidas com

assuntos de natureza administrativa são desgastantes, não geram lucro, tomam

muito tempo e dão a impressão de que o advogado não está conseguindo

atender bem o cliente e muito menos a questão gerencial. Com a agravante que

o advogado foi formado para advogar e não para administrar. Impõe-se o

dilema: Advogar ou administrar.

O advogado como qualquer outro empreendedor deve gerar lucro,

captar clientes, atender com qualidade. A controladoria permite ao advogado

exercer com maior eficiência a sua atividade-fim.

O tema proposto é de vital importância, uma vez que aflora o interesse

da comunidade acadêmica nacional e internacional, muito embora, o tema seja

ainda incipiente no Brasil, não faz parte da grade curricular das faculdades e/ou

universidades, no entanto, é cada vez mais crescente a prática da controladoria

e suas ferramentas de gestão nos escritórios de médio e grande porte,

sobretudo nos grandes centros urbanos, ainda que a profissionalização seja

uma exigência do mercado. Grandes empresas tomadoras de serviços jurídicos

já exigem dos escritórios contratados métodos eficientes de gestão, quer na

entrega do produto (serviços jurídicos), apresentação de relatórios,

relacionamento diferenciado, entre outros.

Aborda-se no capítulo I, a gestão legal que consiste no embrião da

Controladoria Jurídica, o seu surgimento nos escritórios norte-americanos e a

migração, ainda que incipiente, para os escritórios brasileiros. No segundo

capítulo analisa-se a Controladoria Jurídica, inspirada inicialmente na legal

administration, do Direito norte-americano, aplicada principalmente no Brasil

como ferramenta de profissionalização da advocacia. Por fim, trata-se da figura

do Controller Jurídico, peça fundamental na implantação e funcionamento da

Controladoria Jurídica, o perfil adequado do profissional, sua captação no

mercado (recrutamento), descrição do cargo, etc.

10

CAPÍTULO I – Gestão Legal ou Gestão Jurídica

A gestão legal ou gestão jurídica teve sua origem nos Estados Unidos da

América, sob a denominação de legal administration, e aplicação no Brasil no

final da década de 1990, ainda de forma muito tímida. Houve e ainda há muita

resistência em relação à ideia de implementar regras de gestão empresarial aos

escritórios de advocacia. Basicamente as regras de gestão jurídica são as

mesmas utilizadas na administração de empresas, com adaptações às

peculiaridades do segmento jurídico, sempre em busca da profissionalização e

alcance da maximização dos resultados em todos os seus sentidos.

Para Chiavenato (2003), o mundo em que vivemos é uma sociedade

institucionalizada e composta por organizações. Todas as atividades

relacionadas à produção de bens (produtos) ou prestação de serviços

(atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas

e controladas pelas organizações. Todas as organizações são constituídas por

pessoas e por recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais,

financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende

intimamente das organizações e essas dependem da atividade e do trabalho

daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem,

vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações.

As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de

tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de

objetivos diferentes.

Para Albini (2014), a gestão legal foi divida em quatro pilares básicos:

Gestão de Pessoal, Gestão da Produção, Marketing Jurídico e Gestão

Financeira.

Para Selem (2013), os pilares estratégicos da gestão de escritórios são:

Gestão de Pessoas, Gestão da Produção e Tecnologia, Gestão de Clientes e

Marketing Jurídico e Gestão Financeira.

A Controladoria Jurídica pode ser entendida como a área ou o setor do

escritório jurídico que funciona para permitir todo o apoio à principal atividade

11

do escritório jurídico, qual seja, prestar o serviço jurídico de qualidade ao

cliente, através da atividade técnica desempenhada precipuamente pelo corpo

de advogados da banca (advogados e estagiários de direito).

As vantagens da implementação da controladoria jurídica são claramente

percebidas, uma vez que garante ao escritório a efetividade, eficiência,

qualidade, celeridade e segurança do serviço prestado, influindo diretamente na

produtividade e lucratividade da banca, também com incontestável vantagem

ao tomador do serviço, destinatário final da prestação do serviço com qualidade

e a preço justo.

No entendimento de Boranga (2009), A importância adquirida pelos

advogados e consequentemente pelos escritórios de advocacia nas últimas

décadas e a necessidade de solucionar problemas de gerenciamento destas

organizações provocaram o aparecimento de uma nova categoria profissional

especializada nesta área de administração dos serviços jurídicos: O

Administrador Legal. A administração legal, servindo-se de modernas técnicas

de gerenciamento, auxilia os advogados não apenas na solução de problemas

específicos, como também fornece subsídios à tomada de decisões

estratégicas no que diz respeito ao futuro de suas atividades.

Os profissionais da área jurídica, formados em universidades, não possui

como formação acadêmica a gestão administrativa dos seus negócios, os quais

são desenvolvidos no dia a dia dentro dos escritórios, estes profissionais, por

uma questão de sobrevivência, criaram seus próprios métodos de

gerenciamento, adotando soluções inovadoras e uma metodologia diferenciada

de trabalho compatível com os aspectos de cultura e filosofia do trabalho legal

do advogado.

No Brasil encontra-se o administrador legal em escritórios de médio e

grande porte, cuja visão empresarial de seus sócios permitiu o emprego de

novas alternativas. Nos escritórios de pequeno porte, via de regra, a estrutura

não permite a priori o desenvolvimento da administração legal, administrada

12

quase sempre sob o regime de empresa familiar ou entre um ou dois amigos de

profissão, embora não seja impeditivo para implementá-la.

Outra solução encontrada pelos escritórios de advocacia que vem sendo

utilizada é a contratação de empresas de consultoria em administração legal

para reorganização de seus escritórios e para a seleção, formação e

treinamento de administradores legais. Além destas funções o consultor auxilia

os advogados a desvencilharem-se de técnicas tradicionais e a identificarem o

que precisa ser feito, liberando o tempo dos colabores da área técnica para a

prática da advocacia de maneira exclusiva.

Administrar ou advogar? A necessidade de cuidar e gerenciar o escritório

próprio tem levado muitos advogados a questionar se é ou não vantajoso

manter um escritório de maior porte. Normalmente as horas consumidas com

assuntos de natureza administrativa são muito desgastantes, não geram lucro,

tomam muito tempo e dão a sensação de que o advogado não está

conseguindo atender bem seus clientes e muito menos a questão gerencial. E

tem-se uma agravante: o advogado aprendeu a advogar e em nenhum

momento da faculdade de Direito teve acesso a modernas técnicas de

administração que pudessem lhe fornecer subsídios para facilitar a tarefa.

O advogado começa com uma estrutura pequena normalmente familiar, os

clientes começam a aparecer, logo outro e outro, pronto surge a primeira crise.

Como atender a todos com a mesma qualidade do início?. E o que fazer para

controlar os processos, a agenda, o volume de audiências? Por esses e tantos

outros motivos faz-se necessário a profissionalização do trabalho. A mudança

na estrutura do escritório é inadiável caso se pretenda sobreviver no ambiente

altamente competitivo do mercado jurídico. O advogado deve gerar lucro,

captar clientes, atender com qualidade e presteza, atualizar-se do ponto de

vista intelectual e acadêmico.

Neste sentido, a gestão legal surgiu para sustentar a área de apoio,

permitindo-se que a atividade-fim exercesse seu papel primordial de produção

jurídica.

13

1.1 – GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas cuida das questões relativas aos Recursos

Humanos, o que a empresa e o escritório de advocacia possui de mais valioso,

vale dizer as pessoas, o sucesso do empreendimento depende diretamente do

sucesso das pessoas, isto só ocorrerá na medida em que estas tiverem

oportunidade de aprendizado e ambiente favorável ao seu desenvolvimento. A

capacitação das pessoas deve ser contínua e propiciar o aprimoramento de

todas as suas potencialidades.

A área de recursos humanos, responsável pelo recrutamento, seleção,

preparação e aperfeiçoamento, deve dispor de meios que permitam que o

processo de seleção seja menos subjetivo e mais pragmático. Permitindo que a

pessoa certa ocupe o cargo certo.

Selecionar pessoas é tarefa complexa. O escritório de advocacia precisa

ter objetivos e necessidades muito claras, e ainda o profissional de recursos

humanos deve estar preparado para orientar o cliente interno, ou seja, o

departamento ou setor que solicitou a contratação, para os procedimentos

necessários que garantam o preenchimento da vaga. A área de recursos

humanos deve dispor de um conjunto de elementos que tornem o processo o

mais eficaz possível, o profissional adequado para a vaga certa. Evitam,

destarte, contratações desnecessárias e até mesmo prejudiciais para a banca,

evitando-se impactar o escritório com baixa produtividade do profissional e

contaminação da equipe. Empresas que desenvolveram plano de carreira para

seus colaboradores normalmente recorrem a promoções para preencher vagas

em aberto.

A motivação que a gestão de pessoas proporciona deve estar apta a

incentivar seus colaboradores, permitindo o crescimento pessoal, a interação e

o trabalho em equipe. O sucesso do escritório depende do sucesso de cada um

dos seus profissionais. Assim, a política de gestão de pessoas deve incentivar,

proporcionar e assegurar o desenvolvimento humano, buscando para isto as

melhores práticas disponíveis.

14

Cabe aos recursos humanos, a escolha de novos talentos. Captar talentos

seja internamente, no âmbito do próprio escritório, por meio de promoções, que

contribui para a motivação da equipe interna, seja a captação fora do âmbito da

banca, através de um processo seletivo, bem como criar um banco de talentos

(cadastro de reserva) daqueles que não forem aproveitados em um primeiro

momento, mas que pode ser um valioso instrumento para futuras contratações.

O recrutamento interno possui vantagens sobre o externo, por ser mais

rápido e econômico, o profissional recrutado internamente já está adaptado à

cultura organizacional do escritório. Mas, não é suficiente descobrir novos

talentos, dentro ou fora do escritório, a banca não pode perder o seu material

humano treinado e qualificado, para tanto é importante desenvolver um bom

plano de carreira. Não basta, porém, manter o colaborador. É necessário que

este tenha o desempenho esperado e desejado, através de uma avaliação

periódica de desempenho, ou seja, um feedback da produção jurídica, que em

última análise é o “produto” do escritório jurídico, uma vez que a produção

intelectual é essencialmente a atividade-fim do escritório.

A partir de uma boa entrevista o setor de recursos humanos será capaz de

identificar os conhecimentos, habilidades, expectativas e experiências

desejadas no candidato. Traçar um perfil ideal para a vaga faz-se necessário, e,

a partir dele preencher a vaga.

1.2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO E TECNOLOGIA

A Gestão da Produção e Tecnologia trata das questões relativas à

produção do escritório, que essencialmente traduz-se no trabalho intelectual

desenvolvido pelos advogados em sua atividade-fim. As demais atividades são

de apoio à produção jurídica. A tecnologia da informação funciona como

estrutura utilizada para realização dessas atividades, seja na produção jurídica

propriamente dita, seja nas diversas atividades que lhe dão apoio.

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Para Albini (2014), a Gestão da Produção Jurídica, também chamada de

Gestão dos Serviços Jurídicos, é um dos ramos da Gestão Legal (ou Gestão

Jurídica), responsável pela gestão da estratégia, técnicas, ferramentas e

procedimentos de trabalho técnico-jurídicos e de gestão dos serviços jurídicos.

A Gestão da Produção Jurídica atua principalmente em duas funções

distintas, a saber, a função técnica ou jurídica, o core business, que atua no

atendimento ao cliente, peticionamento, atividades consultivas, audiências em

fórum e sustentações orais, e a função de gestão da produção jurídica, ou seja,

função de suporte à atividade principal e análise de resultados desta atividade

principal.

A gestão de produção é a “razão de ser” do escritório jurídico e requer do

administrador legal um olhar todo especial sobre ela. A implementação da

gestão de produção jurídica requer dos sócios do escritório um olhar crítico

sobre os métodos de trabalho, que via de regra, funciona de maneira

tradicional, o advogado recebe o cliente, o ouve e prepara uma estratégia de

atuação, entretanto, as práticas mais modernas requer uma revisão de toda a

estrutura, aplicando técnicas de planejamento e metodologias próprias da

gestão, que começa desde o recebimento do cliente até a prestação do serviço

jurídico propriamente dito.

Na ciência da administração as organizações empresariais buscam o

crescimento e a realização da lucratividade, esta busca é constante, exigindo

do empreendedor alcançar novos e melhores resultados.

No entender de Boranga (2010), O momento atual exige reflexão por parte

dos advogados. Na fase de crescimento, além de ter que determinar os

objetivos do escritório, decidir se deve crescer ou manter-se pequeno, entre

outras decisões importantes, surge ainda a necessidade de administrar a

qualidade do trabalho interno e da prestação do serviço ao cliente. Aliás, um

cliente cada vez mais exigente, conhecedor das alternativas de mercado e

exímio negociador no que diz respeito à contratação de honorários. Dentro do

perfil da moderna advocacia, a visão empresarial do negócio muitas vezes se

16

percebe limitada a uma estratégia de crescimento, sem a correspondente

ponderação acerca do controle de qualidade.

O dilema é imposto ao advogado desde o escritório de pequeno porte até

os escritórios gigantes, como crescer sem perder a qualidade? o maior capital

que o escritório possui é o conhecimento. Para crescer sem perder a qualidade

do serviço prestado é fundamental o emprego da gestão. Neste mister o

software de gestão é peça fundamental para atingir esta meta.

1.3 – SOFTWARE DE GESTÃO

Inovar no Direito pode ser mais difícil, tanto em razão dos princípios

gerais, como pelo formalismo que a profissão exige. Mas na gestão, a inovação

é mola propulsora e os gestores devem acioná-la constantemente (Albini,

2014).

O software de gestão de escritório de advocacia é o programa de

computador destinado a realizar todo o gerenciamento de dados, integrando

todas as informações internas, dos clientes, fornecedores, colaboradores,

processos, financeiras, análises de resultados etc. Também chamado de ERP

(Enterprise Resource Planning) Planejamento dos Recursos Empresariais,

conhecido como SIGE Sistema Integrado de Gestão Empresarial, ele gerencia

não somente os processos, mas toda a atividade, inclusive a fase pré-

processual e advocacia consultiva.

O software como solução em tecnologia gerencia a agenda de todos os

colaboradores, integra todas as informações cadastrais, analíticas e

operacionais, com dados processuais e financeiros, e permite o cruzamento de

diversos dados, para a análise e emissão de relatórios internos e para os

clientes. Portanto, no software de gestão deve estar todas as informações e

documentos do escritório. Deve estar não só o andamento atualizado dos

processos, mas também todos os andamentos internos. Por meio do software

de gestão, é possível a emissão dos relatórios de análise de resultados

17

financeiros e da produção jurídica para acompanhamento e medição dos

indicadores de desempenho. Além de uma infinidade de aplicações a ser

exploradas em sua inteireza.

Não se pode imaginar a prestação de serviços jurídicos sem o emprego

das ferramentas de software de gestão. A solução em software de gestão

permite ao escritório de advocacia maior desempenho, de modo a facilitar a

administração de processos, compromissos dos profissionais do escritório,

honorários advocatícios, despesas referentes às atividades-fim, bem como às

atividades de apoio, gestão de custos, finanças, planilhas de horários

(timesheet), precificação da atividade técnica e do escritório como um todo,

estrutura e infraestrutura, insumos, etc.

Entre outras funções a solução de gestão permite, ainda, a simplificação

nas emissões de diversos relatórios, seja para sócios, colaboradores, cliente

interno, mercado financeiro ou tomador de serviços, por meio de informativos

ou através da gestão e acesso à rede mundial de computadores (internet),

promover o controle efetivo de passivos judiciais e de seus clientes, a gestão

da carteira de clientes, a não menos importante segurança dos dados, baixo

custo de operação quando comparado ao esforço despendido de não se ter

uma solução profissional, controle das despesas internas (de operação) e

externas, timesheet, custas processuais e digitalização dos processos

(processos virtuais), uma tendência no processo judicial moderno. Para tanto, o

software de gestão para ser útil às atividades do escritório de advocacia há de

ser explorado em todas as suas potencialidades.

1.4 – GESTÃO DE CLIENTES E MARKETING JURÍDICO

A gestão de clientes e marketing jurídico diz respeito diretamente ao

sucesso do escritório e a sua sobrevivência. Ao contrário do serviço prestado

por outros segmentos empresariais o marketing jurídico possui suas

especificidades, uma vez que regulado pela Ordem dos Advogados do Brasil e

sofre restrições do respectivo código de ética. Não obstante, a banca necessita

18

de conquistar o cliente e mantê-lo. O cliente é a razão de ser do escritório, pois

é o destinatário final do serviço jurídico, todo o esforço deve ser centrado no

atendimento do cliente, sempre. Assim, a missão da gestão de clientes e

marketing jurídico será mensurar a entrega do produto (serviço jurídico). Mas

não basta a entrega, há de se ter o feedback, com o intuito de fidelizar este

cliente, o melhor cliente é aquele que já foi em algum momento tomador de

serviço do escritório, e, ainda o cliente como elemento propagador da

excelência dos serviços prestados pelo escritório. Ainda que não tenha tido

êxito em determinada causa, mas em virtude do atendimento diferenciado o

cliente cria vínculos com a banca, mesmo porque com o nível de

profissionalização e excelência técnica o revés sofrido é algo pontual, muitas

das vezes independente do trabalho realizado pelo escritório. A obrigação da

atividade jurídica é de meio, não de resultado, o advogado colocará à

disposição do cliente utilizando todo o seu conhecimento e habilidade técnica a

serviço do cliente em que o resultado independe da sua vontade. Então, o que

pode fidelizar o cliente?, justamente o nível de profissionalização do advogado

e sua capacidade técnica.

O marketing jurídico, no entanto, vai mais além, tratando de estratégias de

negócio da banca e não apenas de questões referentes a relacionamento com

clientes. O plano de marketing inclui o desenvolvimento de ferramentas

comunicacionais, atua no desenvolvimento de novos serviços ou produtos,

promove treinamentos e cria grupos de desenvolvimento de negócios, trabalha

a gestão da marca jurídica dentre outras atividades estratégicas e inovadoras

(Selem, 2013).

Escritórios de advocacia são empresas, ainda que muitos advogados

resistam a essa realidade. A gestão moderna em que muitos escritórios já

encontram-se imersos é prova cabal que não se pode abrir mão das

ferramentas administrativas de gestão.

19

1.5 – GESTÃO DE FINANÇAS

As empresas de médio e grande porte utilizam as soluções de inteligência

financeira há muito tempo e com certa desenvoltura. Com o avanço das

tecnologias do fisco as empresas sentiram a necessidade de procurar tais

soluções por uma questão de sobrevivência fiscal.

Não há, entretanto, diferença conceitual das técnicas de gestão de

finanças utilizadas pelas empresas e as utilizadas escritórios de advocacia,

nestes, porém, seu uso é relativamente recente, nisto, o emprego do software

de gestão é fundamental, e constitui diferencial frente à concorrência em um

mercado cada dia mais competitivo.

Para Esequiel (2009), escritórios de advocacia são empresas, por mais

que muitos advogados, ainda hoje, relutem em aceitar. A administração do

escritório de advocacia não difere das demais empresas, deve, portanto,

utilizar-se de todas as ferramentas de gerência disponibilizadas no mercado,

sendo, assim, a gestão financeira do escritório não é diferente das demais

empresas. O escritório jurídico, em última análise, é negócio de prestação de

serviços jurídicos, com o consequente objetivo de ter um retorno financeiro.

A métrica principal do escritório é a lucratividade, não obstante,

desempenha a sua função social perante a sociedade. Mas não se pode olvidar

que o retorno do capital social investido é almejado, lícito e muito importante

para a sociedade de advogados. Mesmo porque sem o sucesso financeiro o

negócio fracassará, indubitavelmente.

O ideal é que a gestão financeira fique a cargo de pessoas habilitadas, de

preferência alguém que esteja familiarizado com o ramo de finanças.

Cabe ao gestor financeiro, entre outras funções o controle de despesas, a

realização do fluxo de caixa, o orçamento, em suma, a vida financeira do

escritório. O sucesso financeiro do escritório depende de diversos fatores, no

que diz respeito ao controle de despesas parece ser bastante simples, basta

para isso a redução das despesas, o corte de gastos, a racionalização dos

20

custos. Porém, na prática pode causar desconforto para sócios e equipe. Aqui o

que importa é o gasto com qualidade e eficiência com o menor dispêndio de

recursos, sem, contudo, comprometer a excelência do serviço prestado. A final,

o que se busca é a maximização do lucro, não o lucro a qualquer preço, mas o

lucro eficiente, que garanta ao escritório produzir mais, com qualidade,

reduzindo os gastos, sem comprometer a excelência do serviço prestado.

A administração financeira cuida da mesma forma do fluxo de caixa, que

de maneira simples representa a entrada de dinheiro (honorários, recebimento

de clientes, empréstimos, venda de ativos, etc.) menos o dinheiro que sai

(pagamento a colaboradores, aluguel, impostos, adiantamento de custas, etc.).

E, por fim, o orçamento, via de regra, anual, envolvendo todas as áreas do

escritório. A importância do orçamento está no seu acompanhamento

meticuloso gerando-se relatórios para análise entre o orçado e o realizado.

Segundo Selem (2013), A gestão financeira está baseada na gestão dos

fatos, que significa tomar decisões em todos os níveis organizacionais, apoiada

na medição e análise de desempenho, considerando informações internas e

externas, incluindo os riscos identificados. A saúde financeira da organização

requer um acompanhamento cuidadoso. Os procedimentos internos devem

seguir um rigoroso padrão estabelecido sob medida para gerarem informações

precisas que por sua vez alimentarão banco de dados e gerarão indicadores de

desempenho. Considerando ainda as peculiaridades da prestação de serviços

jurídicos, dentre os temas importantes na gestão financeira, destacamos a

construção de uma política financeira própria, a análise de rentabilidade de

contratos e precificação de honorários, a implementação de centro de custos, o

desenvolvimento de ferramentas financeiras gerenciais, realização de projeções

e planejamentos orçamentários, a definição de uma política de cobrança e

aplicação de estratégias de redução da inadimplência, e consequentemente de

indicadores para análise da saúde financeira.

Analisando os pilares apresentados com uma visão sistêmica,

entendemos as relações de interdependência entre as gestões, onde o

desempenho de uma frente afeta as demais. Os escritórios de advocacia são

21

feitos da combinação de vários recursos (pessoas, finanças, estrutura. etc.)

interligados e que, portanto, devem perseguir os mesmos objetivos. Porém, é

preciso ter em mente que seus desempenhos podem afetar positiva e

negativamente o escritório em seu conjunto. O crescimento organizacional está

ligado também à percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento da equipe,

voltados para melhorias e inovações que contribuem efetivamente para o

significativo desempenho e construção de diferenciais competitivos.

No capítulo seguinte apesenta-se o tema da Controladoria Jurídica, tema

recente no meio jurídico brasileiro. Através da implantação e funcionamento da

gestão eficiente. Busca-se a profissionalização da atividade-meio nos

escritórios de advocacia e departamentos jurídicos, que por via de

consequência impactará sobremaneira a atividade-fim.

22

CAPÍTULO II – A Controladoria Jurídica

No entendimento de Albini (2014), a advocacia atual no Brasil sofre uma

total desconstrução. Por isso mesmo não há um panorama de mercado

definido. Muito pelo contrário. Há diversos tipos de escritórios, de portes

diferentes, abrangências distintas e até mesmo estratégias diametralmente

opostas. O mercado moderno do Direito exige do profissional das leis uma

abordagem diferente, uma nova postura diante de um cliente muito mais

exigente. O atual momento demanda dos sócios ou gestores uma nova

abordagem dos assuntos jurídicos, diante de clientes cada vez mais informados

e participativos, buscando interagir e, até mesmo ter a condução pessoal dos

seus interesses.

O advogado precisar estar aberto, no seu modus operandi, às

necessidades do mercado, e entender de uma vez por todas que sua atividade

é de prestação de serviço, nisto não difere muito de qualquer atividade

empresarial, contudo, não se pode olvidar das peculiaridades que a carreira

jurídica impõe.

Na atualidade o escritório de advocacia não difere, substancialmente, de

uma empresa de prestação de serviços. Em um mercado competitivo como a

atividade de advocacia no país, que se afasta cada vez mais da atuação do

advogado isolado, profissional liberal, para a reunião de advogados, ou seja,

associações de médios e grandes portes, que reclama cada vez mais de uma

estrutura organizada e profissionalizada.

Para que se consiga o crescimento e principalmente a manutenção do

escritório é fundamental a utilização da controladoria como meio de

implementar o planejamento estratégico. Vale dizer, a sobrevivência do

escritório a longo prazo. Neste contexto, há de se fazer a análise swot,

identificando os pontos fortes e pontos fracos, que são as condições internas do

escritório, sobre as quais o escritório detém ingerência, além das oportunidades

e ameaças, externamente ao escritório, normalmente impostas pelas regras de

23

marcado. Estas não dependem da vontade dos sócios ou gestores. A análise

swot permite ao gestor o adequado planejamento do escritório para o futuro.

Para Boranga (2010), a importância adquirida pelos advogados e

consequentemente pelos escritórios de advocacia nas últimas décadas e a

necessidade de solucionar problemas de gerenciamento destas organizações

provocaram o aparecimento de uma nova ferramenta de especialização da

atividade advocatícia.

A Controladoria Jurídica surgiu para suprir a lacuna na administração do

negócio jurídico, servindo-se de modernas técnicas de gestão advindas da

ciência da Administração de Empresas, testadas e aprovadas pelo mercado.

A administração legal, apropriando-se destas técnicas voltadas para a

excelência na prestação de serviços, em que o cliente é o elemento mais

importante da equação, auxilia os advogados e o escritório de advocacia na

solução de problemas específicos, como também fornece subsídios à tomada

de decisões estratégicas, no que diz respeito às atividades desempenhadas e o

planejamento futuro das atividades jurídicas.

No Brasil não existe, ainda, nas faculdades e universidades formação

acadêmica específica de profissionais para atuar em Controladoria Jurídica.

O controller jurídico, encontrado em escritórios de médio e grande porte,

principalmente, é um profissional formado pelo mercado, via de regra, um

profissional com graduação em Direito e algum pendor para a administração,

que procura nas diversas áreas de gestão uma formação complementar para

atuar nos escritórios de advocacia ou departamentos jurídicos.

A visão empresarial de sócios mais afetos às ferramentas de

administração permitiu o emprego de novas alternativas em seus escritórios,

segundo uma visão particular de gestão desses sócios e até mesmo uma

exigência do mercado tomador dos seus serviços jurídicos, que passou a exigir

do escritório uma administração profissional, elaboração periódica de relatórios,

24

capacidade de respostas rápidas a demandas específicas, relacionamento com

o mercado, inclusive, o de capitais.

Para aqueles que resistem à implementação de uma Controladoria

Jurídica, no âmbito interno, surge como alternativa, de forma mais incipiente, as

empresas de consultoria em gestão legal, que podem fazer administração legal

do escritório ou prepará-lo para a criação de uma Controladoria Jurídica própria.

Ainda, segundo Boranga (2010), a Controladoria Jurídica é implantada de

acordo com as técnicas da especialização e distribuição dos trabalhos, tendo

como objetivo retirar do setor técnico as funções não-técnicas, bem como

passar a realizar a análise de resultados da produção jurídica e introduzir uma

gestão da qualidade dos serviços jurídicos.

Assim, a Controladoria Jurídica assume todas as funções não-técnicas,

administrativas, usualmente realizadas pelo setor técnico, deixando este

concentrado apenas nas atividades técnicas, privativas dos advogados e

estagiário de Direito, não delegáveis a Controladoria.

Para Albini (2014), a Controladoria Jurídica é o setor do escritório de

advocacia que atua dando todo o suporte ao setor técnico (advogados),

garantindo a efetividade, a qualidade, a segurança e a agilidade nos serviços

jurídicos e realizando a análise de resultado da produção jurídica. A

controladoria também é por definição a guardiã do software de gestão,

assegurando sua integridade, e como setor de qualidade, fiscalizando e

mantendo os procedimentos-padrão.

A Controladoria Jurídica é o setor do escritório de advocacia responsável

pela gestão centralizada dos serviços jurídicos. A Controladoria Jurídica é

implantada de acordo com as técnicas de especialização e distribuição dos

trabalhos, tendo como maiores objetivos retirar do setor técnico as funções não

típicas do exercício da advocacia. Também cabe a ela realizar a análise de

resultados da produção jurídica e introduzir uma gestão da qualidade dos

serviços jurídicos prestados. Assim, A Controladoria Jurídica assume todas as

funções não técnicas usualmente realizadas pelo corpo técnico, liberando este

25

para atuar apenas nas atividades próprias do corpo técnico de advogados e

estagiários de Direito. Todas as informações do escritório são gerenciadas pela

Controladoria Jurídica, de modo que, desde a entrada são registradas e

submetidas a um determinado fluxo até ter a sua destinação final. Todos os

documentos passam pelo seu controle, desde o protocolo no escritório até a

sua destinação final, seja em juízo ou não. Da mesma forma, todos os

processos jurídicos ou administrativos são coordenados pela Controladoria

Jurídica, seja qual for o polo de atuação em que se encontre o cliente. De modo

geral, a Controladoria Jurídica se responsabiliza por todo suporte ao setor

técnico, em vista de uma melhor prestação do serviço jurídico ao cliente.

A principal vantagem da Controladoria Jurídica é o ganho na produtividade

do escritório. Liberar o corpo técnico para a produção dos serviços jurídicos

propriamente ditos, permitir aos advogados elaboração de novas teses

jurídicas, elaborar seminários internos, elaborar petições, atendimentos aos

clientes nos assuntos técnicos, realizar audiências, sustentações orais, enfim,

todas as atividades exclusivas dos advogados e estagiários de Direito,

deixando à equipe da Controladoria Jurídica todas as atividades não-técnicas.

A ideia-força é fazer mais com menos, com o incremento da atividade

essencialmente técnica, inclusive, permite o escritório ter uma equipe do corpo

jurídico mais enxuta, na medida em que será possível realizar mais tarefas

jurídicas com menos advogados e estagiários do jurídico propriamente dito.

Assim, a Controladoria Jurídica passa a ser um setor-chave do escritório

de advocacia, uma vez que ela passa a ter uma visão global e sistêmica de

toda a operação do escritório, por não estar envolvida emocionalmente possui

melhores condições de colaborar com as decisões do nível estratégico (sócios),

veja, a Controladoria não toma as decisões estratégicas, apenas fornece os

subsídios para que os sócios possam adotá-las com mais acerto. Uma

organização que adota os melhores conceitos de gestão dos seus negócios não

funciona sem um planejamento estratégico, a Controladoria Jurídica permite

justamente que os sócios tenham as informações precisas para a tomada das

decisões de médio e longo prazo. A boa gestão trará para a organização por

26

consequência bons resultados. A controladoria não atua apenas no suporte das

atividades, também atua com seu software de gestão na realização de

cadastros, controles, acompanhamentos, análise de relatórios gerenciais,

produtividade.

A Controladoria Jurídica também culmina por ter outras funções

adjacentes, tais como a guarda do software de gestão, criação e fiscalização de

procedimentos e de ser um setor interno da qualidade. Portanto, as principais

ferramentas da Controladoria Jurídica são o software de gestão e os

fluxogramas, procedimentos, formulários e manuais de trabalho. Isto porque por

melhor que seja o software de gestão ele por si só é insuficiente para otimizar a

gestão do escritório. É fundamental que em conjunto com o software de gestão

sejam aplicadas as ferramentais próprias da Controladoria. Todas as

informações do escritório, sejam técnicas ou de apoio são geridas pela

Controladoria Jurídica, igualmente, todos os documentos passam pelo controle.

Da mesma forma, todos os processos também são coordenados pela

Controladoria Jurídica.

A Controladoria Jurídica é responsável por todo o fluxo de suporte de

apoio, necessário para a prestação da atividade técnica com excelência. Assim,

a finalidade primordial da Controladoria Jurídica é assumir todas as atividades-

satélites dos processos, liberando os advogados e estagiários do jurídico

propriamente dito para concentrarem-se especificamente nas funções

puramente técnicas, vale dizer a produção jurídica, a razão de ser de todo

escritório de advocacia, a saber, petições, atendimento ao cliente, atuação

consultiva, emissão de parecer, audiências, sustentações orais, etc.

Assim, a vantagem mais evidente da implementação da Controladoria

Jurídica, é o ganho em produtividade, pois o setor técnico-jurídico consegue

assumir mais trabalho, atuar em carteiras maiores, atender mais clientes, atuar

com uma carteira de advogados mais enxuta, enfim, tudo isso se reflete no

ganho de produtividade que redunda em lucratividade. Mas, não para por aí, há

um ganho expressivo na qualidade dos serviços técnicos, que são de fato

melhor executados, uma vez que a mão de obra técnica está voltada

27

unicamente para atividade-fim. A Controladoria Jurídica passa a ser um setor-

chave do escritório jurídico, pois possui uma visão geral de todas as áreas e

suas operações. A Controladoria Jurídica não toma as decisões, no entanto, dá

o suporte para que os sócios tenham as informações precisas e tempestivas

para decidir com mais acerto.

A Controladoria Jurídica, sem dúvida, contribui para o sucesso do

escritório, seja ele, de pequeno, médio ou grande porte. Cabe também, à

Controladoria Jurídica, em boa medida, o planejamento estratégico do escritório

preparando-o para o futuro. O papel primordial da Controladoria é proporcionar

ao escritório que trabalhe de forma proativa e não a reboque dos

acontecimentos, utilizando-se do planejamento estratégico como mola

propulsora para o seu crescimento, de modo a atuar de maneira diferenciada

perante o cliente, o mercado, e o ambiente interno do escritório.

2.1 – Gestão da Produção Jurídica ou Gestão da Atividade Técnica

Entende Albini (2014), que a Gestão da Produção Jurídica também

denominada de Gestão dos Serviços Jurídicos, é um dos ramos da Gestão

Legal, responsável pela gestão estratégica, técnicas, ferramentas e

procedimentos de trabalho técnico-jurídicos e de gestão de serviços jurídicos.

A Gestão Legal é área da administração que disciplina a atividade da

advocacia e qualquer outra atividade correlata à atividade jurídica, buscando

aplicar às mesmas os princípios e regras da Administração de Empresas,

respeitando e adaptando-os às peculiaridades do segmento jurídico, mediante a

implementação de ferramentas de gestão, a fim de profissionalizar a atividade e

garantir o melhor resultado, em todos os sentidos.

A Gestão da Produção Jurídica é composta de áreas tais como: Marketing

Jurídico, Pessoas, Produção e Finanças, Tecnologia da Informação, Sistemas

de Software. Orienta a administração dos procedimentos de trabalhos técnico-

jurídicos e de gestão da produção jurídica, dando suporte ao setor técnico e

28

produzindo análise de resultados. Atua basicamente em duas funções do

escritório de advocacia, a saber, as funções técnicas ou jurídicas propriamente

ditas, como atendimento ao cliente, peticionamento, atividades consultivas,

audiências e sustentações orais que compõem o core business da atividade

jurídica, em segundo lugar atua na função de Gestão da Produção Jurídica,

atividade de apoio, tais como suporte à função principal do escritório e análise

de resultados desta atividade.

A gestão da produção em um escritório de advocacia consiste no trabalho

de administração de todas as variáveis que envolvem o cliente, processos e

documentos dos clientes e dos processos, atinentes ao atendimento e à

prestação do serviço. A produção jurídica preconiza que o serviço técnico será

tanto melhor entregue quanto houver um aprimoramento conjugado dos

procedimentos de trabalho técnico-jurídicos e de gestão da produção jurídica.

Entre todos os setores do escritório jurídico, o técnico é o que costuma ser

melhor desenvolvido e mais encorpado, justamente porque é nele que

desenvolve a atividade-fim ou core business, qual seja, a prestação do serviço

jurídico. Assim, o escritório costuma investir em bons advogados e incentivar o

aprimoramento desta atividade, setorizando por ramo do Direito, características

dos clientes, uma especialidade específica, ou outros critérios, a fim de facilitar

a distribuição do trabalho. A gestão técnica costuma ser intuitiva ou amadora,

realizada somente com base no conhecimento técnico-jurídico que os sócios ou

gerente possuem, ao largo das técnicas efetivas e experimentadas de gestão

legal. Neste contexto, os escritórios de advocacia costumam agir sem um

planejamento, de forma passiva, esperando que o resultado surja ou

reativamente, reagindo a uma demanda posta.

O que se propõe com a gestão da produção jurídica é um olhar crítico

sobre os processos de trabalho e de toda uma revisão da estrutura, desde a

distribuição de funções, a departamentalização e subsetorização, a criação de

novos departamentos, de uma estratégia de trabalho, procedimentos e fluxos

de trabalho, padronização e qualidade.

29

Toda essa formulação irá possibilitar mais produtividade e lucratividade,

mais qualidade, segurança e agilidade aos serviços prestados. Muitos são os

desafios postos aos escritórios de advocacia quer sejam técnicos quer sejam

na atividade de gestão. Os desafios técnicos em geral são melhores dominados

nos escritórios de advocacia, uma vez que possuem advogados especialistas

que se desdobram para atingir o resultado proposto, tanto no consultivo como

na advocacia contenciosa. Mesmo sem muito ou nenhum planejamento e

organização alcançam algum resultado, progridem, crescem, conquistam mais

clientes. Entretanto, as questões voltadas à gestão dos serviços jurídicos

apresentam maiores desafios. A área da gestão requer uma boa dose de

planejamento e método, sobretudo quando se quer ter um planejamento

estratégico.

A gestão de carteiras de processos de pessoas físicas e/ou jurídicas,

demandam um sistema de cadastro de dados atualizados e completos que

permitam o acesso rápido e eficiente, o envio de relatórios periódicos e de

informações de movimentações processuais, como uma ferramenta de

prestação de contas para os sócios, clientes e usuários. No que se refere à

produção jurídica propriamente dita, sabe-se que o cadastro ágil, a rápida

obtenção e análise dos documentos e eficiente alimentação do sistema de

gestão, entre outros procedimentos possibilitam melhor aproveitamento dos

recursos da banca. Daí a importância da gestão de produção para os escritórios

de advocacia.

Portanto, a gestão da produção jurídica impacta de forma decisiva e direta

nos destinos do escritório, seja na atividade técnico-jurídica, seja no

relacionamento com o cliente.

Para a implantação ou otimização da gestão da produção jurídica no

escritório é preciso conhecer e utilizar diversas técnicas e ferramentas de

gestão específicas para este segmento.

No entender de Silva (2009), antes de tudo é preciso compreender a

empresa atual como um organismo vivo inserido dentro do mundo de mercado.

30

Esse organismo é composto basicamente por valores, pessoas, serviços e

produtos, entre os quais deve haver uma relação harmoniosa que pode levar a

um alinhamento entre os objetivos dos empregados de uma determinada

empresa e os objetivos da própria empresa, que envolve todos os sujeitos.

No campo jurídico, seus integrantes são partes importantes desse

organismo vivo que é a empresa, o escritório de advocacia deve ser visto como

tal. Nesse sentido, a estrutura organizacional do jurídico dentro da empresa

moderna deve refletir esse alinhamento com os principais processos e

estratégias relacionadas com as áreas do negócio da empresa. Desta forma,

será possível compreender o papel dos advogados e do jurídico dentro da

organização e integrar os objetivos do planejamento estratégico da área

jurídica. A integração do jurídico aos processos de desenvolvimento

organizacional possibilitará resposta a algumas perguntas básicas.

A inserção do jurídico no planejamento estratégico da organização dará o

foco à atuação da área a partir das estratégias e dos processos principais

definidos no planejamento. Qual a estrutura ideal para o jurídico?

A estrutura ideal para o corpo jurídico é aquela que melhor atende às

necessidades dos negócios da organização. O jurídico da atualidade não pode

ficar restrito às estruturas tradicionais. Nesse sentido, as ferramentas da ciência

da administração com seus novos métodos de gestão possibilitam a

transformação da gestão nos escritórios de advocacia. De fato, o conhecimento

do negócio e dos processos estratégicos da empresa constitui-se em diferencial

importante e obrigatório para o advogado. Daí pode-se identificar as principais

necessidades de apoio jurídico para as áreas clientes, no que se refere à

gestão da produção dos serviços jurídicos.

2.2 – Controladoria Jurídica no Organograma do Escritório

A Controladoria Jurídica é um dos setores do escritório, por isso mesmo

deve ser posicionada de forma independente e autônoma, ao lado dos demais

31

setores ou departamentos. Um organograma ideal para o escritório de

advocacia deve compreender três níveis, a saber, no topo da pirâmide o nível

estratégico, logo abaixo o nível gerencial ou setores e na base da pirâmide o

nível operacional. No ápice da pirâmide encontram-se os sócios majoritários

(nível de direção), aqui estão as atividades ligadas às decisões sobre a gestão

do escritório. Uma vez decidido pela implantação da Controladoria Jurídica sua

localização no organograma dar-se-á no nível gerencial, de setorização, no

entanto, não estará subordinada a nenhum dos demais setores. A Controladoria

Jurídica reporta-se diretamente ao nível estratégico (sócios). No nível

operacional encontram-se os setores administrativo e financeiro (suporte), a

atividade-fim, qual seja, o corpo de advogados, assistentes jurídicos e

estagiários de direito.

O organograma do escritório de advocacia pode sofrer variações

conforme o tipo de escritório ou sua vocação, o fundamental é que a

Controladoria Jurídica, por uma questão de estratégia reporte-se sempre aos

sócios, que definirá a sua forma de atuação, preservando a independência e

autonomia da Controladoria Jurídica.

2.3 – Composição e Organograma da Controladoria Jurídica

Ensina Albini (2014), que a estrutura da Controladoria Jurídica deve seguir

a composição de qualquer departamento independente do escritório. Em um

escritório de médio ou grande porte terá como chefe da Controladoria Jurídica o

Controller Jurídico, um ou mais assistentes, funcionários de apoio à atividade e

estagiários de Direito, preferencialmente, nos anos iniciais da faculdade, o ideal

que seja composta de forma mista, funcionários permanentes da Controladoria

e estagiários de Direito. A seleção dos integrantes da Controladoria Jurídica

devem ser, preferencialmente, entre os colaboradores internos, para somente

depois captar mão de obra no mercado. A seleção interna é saudável, uma vez

que dá oportunidade aos colaboradores, já familiarizados com a cultura do

escritório.

32

Importante salientar que neste processo é de fundamental importância a

escolha do Controller Jurídico, pois este profissional será o responsável pela

criação da Controladoria caso ainda não exista e a estruturação e

funcionamento da Controladoria Jurídica.

No próximo capítulo aborda-se o papel do Controller Jurídico na formação

e funcionamento da controladoria, suas principais atividades, áreas de atuação,

o perfil exigido, o recrutamento deste profissional, a descrição do cargo. O

sucesso da controladoria, em grande medida, depende da capacidade de

atuação do Controller Jurídico.

33

CAPÍTULO III – O Controller Jurídico

Cabe ao Controller Jurídico a gerência da Controladoria Jurídica, pode ser

conhecido também como Gerente da Controladoria Jurídica.

Para Albini (2014), o Controller Jurídico é o líder do departamento de

Controladoria Jurídica, uma vez que ele desempenha as atividades típicas de

um gerente: Comandar a equipe, delegar atividades, acompanhar, orientar,

fiscalizar a execução dos trabalhos, medir resultados, introduzir melhorias,

treinamento de equipes, avaliar desempenho, emitir relatórios periódicos, opinar

em contratações, etc. Diversas podem ser as denominações dadas ao

controller, entretanto, o importante é que exerça função gerencial.

A contratação e recrutamento do controller Jurídico dar-se de diversas

maneiras, pode ser contratado como funcionário, regido pelas normas da

Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), como associado (advogado

associado) ou sociedade (sócio de serviço), fica a cargo do nível estratégico do

escritório a eleição de uma das formas de contratação. A contratação pela CLT

favorece um vínculo formal de maior estabilidade na função, além de exigir a

dedicação exclusiva e outras questões da relação de trabalho que são típicas

do vínculo gerado da relação de trabalho regida pela CLT. Há, porém aqueles

que contratam via associação, a forma mais usual de contratação, por ser

menos onerosa para a banca, por fim, há os que ingressam como sócios de

serviço, com pequeno percentual na sociedade, esta modalidade permite o

vínculo formal e captação de um profissional mais envolvido e comprometido

com os resultados almejados pela pelo Escritório.

Cada escritório, de acordo com a área de atuação, a estratégia planejada

e o tamanho da estrutura vai eleger através de seus sócios majoritários a

melhor e mais adequada forma de contratação do Controller. No caso da

contração pela CLT, o registro em CTPS não se dará sob a denominação de

Controller Jurídico, ou Gerente de Controladoria, uma vez que ainda não

existem estes cargos na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). É de

34

vital importância que na contratação do Controller o escritório de advocacia

dimensione adequadamente a remuneração deste profissional.

A remuneração do Controller deve ser equivalente ao corpo de

advogados, de modo a evitar distorções, manter a motivação da equipe e

preservar o equilíbrio na gestão de pessoal. O Controller Jurídico desempenha

uma atividade gerencial e sua remuneração deveria ser compatível com o cargo

que desempenha. Uma boa solução seria enquadrar este profissional no nível

que pertenceria se fosse do corpo técnico, via de regra, advogado pleno ou

sênior, para depois conceder-lhe um adicional referente ao desempenho de

função. Portanto a base da remuneração do Controller Jurídico deveria ser

constituída tomando por base a remuneração fixa equivalente ao advogado

(júnior, pleno ou sênior) de acordo com o estágio de sua carreira, acrescido de

adicional de desempenho de gerencia.

Não se pretende estabelecer uma fórmula, a decisão deve ser tomada

pelo escritório de advocacia com base na sua política de remuneração e de

carreira, que pode variar conforme a realidade de cada escritório, sua posição

no mercado, o plano de carreira adotado, entre outros fatores.

A regra é que o Controller Jurídico seja advogado, com inscrição ativa na

Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), porém, não exercerá a função técnica

do escritório, típica do corpo de advogados. O Controller não advoga,

entretanto, há a necessidade de conhecer profundamente a atividade, o

negócio do escritório, para exercer adequadamente sua atividade, conhecendo

o Direito e prática jurídica, mas, pressupõe que o Controller Jurídico abdique de

exercer a advocacia, No entanto, não é suficiente, talvez o maior desafio para o

Controller Jurídico, de formação acadêmica jurídica, seja dominar as técnicas

modernas de gestão, mais afeitas à ciência da Administração de Empresas.

Outro desafio é que a função de Controller Jurídico deve ser parte do

planejamento estratégico de longo prazo, de modo que quando o escritório

pensar no preenchimento da vaga deve fazê-lo com visão de médio e longo

prazo. O candidato embora seja advogado em condições de atuar deve estar

35

ciente ou até mesmo desejar não querer exercer a advocacia, seus atributos

serão de atividade de apoio, proporcionar todas as condições necessárias,

inclusive as técnico-jurídicas para que o profissional advogado do corpo técnico

preste o serviço jurídico de excelência. Todavia, este profissional não é um

advogado menor, o estigma pode se dar, entre outras causas, por faltar no

mercado, especialmente no meio jurídico, uma carreira acadêmica voltada para

a formação de controllers.

O ideal é que o controller seja, também um bom líder. Apesar de ele não

realizar a gestão de pessoas do escritório, caberá a ele comandar a equipe da

Controladoria. Importante que o escritório atente para a devida importância na

contratação do controller. É relevante dizer que o controller precisa ter uma

forte organização e visão sistêmica. Precisa também ser muito exigente com a

qualidade e até mesmo sistemático, será o profissional que terá a função de

controlar efetivamente todos os serviços jurídicos do escritório. Será o

profissional que envidará todos os esforços para que não ocorram falhas, não

haja perda de prazos.

Note-se que o perfil do controller é bem específico e com diversas

exigências, por isso mesmo é premente que haja um investimento de tempo e

esforços na seleção do profissional, para que este seja efetivamente a pessoa

adequada à função. Sempre que possível é recomendado que a seleção recaia

sobre integrante da equipe do escritório, uma vez que este conhece a dinâmica

do escritório, já está integrado ao time. Devido à importância do controller para

o escritório a pessoa encarregada desta seleção deveria ser o sócio gestor ou

gerente ou diretor de departamento jurídico. Não é recomendado que haja

pressa na seleção do controller, ela deve ser realizada com calma, no devido

tempo, pois a adequação do Controller Jurídico definirá o resultado da

implantação da controladoria. Não é recomendado a implantação da

controladoria sem a prévia seleção do controller. Vale dizer que ele será o

agente principal dessa implantação, que conduzirá todo o processo, passo a

passo. Não só da implantação, mas o fomentador de todas as políticas de

36

gestão no funcionamento do escritório, o sucesso da controladoria depende

diretamente do sucesso do controller.

3.1 – Recrutamento e Seleção do Controller Jurídico

Partindo do pressuposto que o escritório de advocacia tenha no seu

planejamento estratégico a previsão da Controladoria Jurídica ou mesmo já a

tenha implantada no seu organograma e em pleno funcionamento em sua

estrutura, a seleção e o recrutamento deste profissional ganha uma enorme

importância.

O recrutamento e a seleção do Controller Jurídico poderá ser efetivada

pelo setor de recursos humanos (RH), ou através da contratação de uma

empresa especializada em recrutamento e seleção. Quanto maior for o grau de

acerto na seleção e recrutamento do Controller Jurídico maior a chance de

sucesso, nos escritórios que ainda não possui uma Controladoria Jurídica o

ideal é que se comece a constituição da controladoria pela escolha do

Controller Jurídico para que seja maximizada a implantação da Controladoria

Jurídica, desta seleção dependem os resultados ótimos que esta importante

ferramenta de gestão pode oferecer.

O Controller Jurídico é a principal peça da Controladoria, em que suas

mais relevantes funções são importantes separadamente, mas que, somente

quando atuam conjuntamente é capaz de gerar os melhores resultados em

termos de qualidade, segurança, agilidade, produtividade, redução de custos e

maior lucratividade Albini (2014).

O recrutamento e seleção do controller jurídico podem ser realizados

internamente, dando-se oportunidade aos colaboradores atuais. Contudo,

orienta-se para que não haja imposição no preenchimento da vaga por algum

colaborador que não tenha interesse ou mesmo pendor para ocupar a vaga,

tendo em vista que abrirá mão de exercer a advocacia, ao menos como função

precípua. Na dúvida recomenda-se dar início a um processo seletivo externo,

37

para obtenção de currículos do mercado. A seleção pode ser assumida pelo

próprio escritório, através do setor de recursos humanos. Mas também pode ser

contratada uma empresa especializada em recrutamento e seleção, a qual

deverá ser devidamente instruída a respeito dos requisitos e demais exigências

para o preenchimento da vaga.

3.2 – Descrição do Cargo para Controller Jurídico

Não existe até o presente momento cursos no Brasil que formem

especificamente para a carreira de Controller Jurídica, o profissional que ocupa

esse cargo, via de regra, é o advogado com conhecimentos de gestão que opta

por se especializar e atuar na área administrativa do escritório.

Trata-se de segmento de carreira relativamente novo, que ainda enfrenta

alguma resistência no meio jurídico, que se pode verificar facilmente na

ausência de regulamentação da profissão, e até mesmo certo preconceito.

Entretanto, por uma exigência dos novos tempos, a necessidade de

profissionalização da atividade jurídica e a busca pela satisfação do cliente

levaram alguns escritórios Brasil afora a adotar a Controladoria Jurídica como

ferramenta de gestão, tendo o Controller Jurídico à frente da execução dos

trabalhos.

A seguir alguns requisitos para o pretendente ao cargo de Controller

Jurídico, Albini (2014):

s Advogado(a), com inscrição ativa na Ordem dos Advogados do Brasil

(OAB);

s Experiência de prática de advocacia no contencioso ou consultivo, em

qualquer área do Direito. O recomendado é que tenha experiência mínima de 2

(dois) anos;

38

s Conhecimento avançado no software de gestão do escritório, o

mercado já oferece boas opções de software de gestão voltado para o

segmento jurídico:

s Conhecimento intermediário em planilhas tipo Excel ou software similar;

s Desejo de não atuar como advogado (atividade essencialmente

técnica), ou seja, sua atuação será exclusivamente como Controller Jurídico;

s Organização e visão sistêmicas e sistemáticas, atividade típica de

gestor;

s Capacidade de liderança, o gestão naturalmente é o líder da equipe da

Controladoria Jurídica;

s Personalidade comunicativa, capacidade de trabalho em equipe com os

demais departamentos do escritório de advocacia;

s Pró-atividade, iniciativa, responsabilidade e autonomia;

s Maturidade profissional.

A contratação do Controller como dito anteriormente dá-se principalmente

por meio do vínculo regulado pela CLT, não se exclui outros modos de

contratação.

Em relação à remuneração o ideal que seja composta de uma parte fixa e

outra variável, a parte fixa geralmente tem por base a remuneração paga a um

advogado pleno ou sênior do escritório acrescido de adicional referente à

função de gerência, dependendo do escritório o adicional poderá ser com base

no ganho de produtividade, muito embora o Controlller não produza diretamente

para o escritório. A produção dos serviços jurídicos é executada pelo corpo de

advogados e estagiários de Direito da banca. No entanto, a atuação do

Controller Jurídico maximiza a produção da área técnica.

O recrutamento e a seleção do Controller Jurídico dar-se-á de duas

formas: a seleção interna, que deve partir sempre de uma descrição do cargo a

39

ser ocupado, está forma de seleção é bastante interessante vez que é mais

célere, e dá oportunidade aos colaboradores do escritório, importante que o

candidato seja voluntário e esteja disposto a abandonar o corpo técnico

(advogados) para atuar como gestor.

Portanto, a escolha do Controller Jurídico não poderá ser uma decisão de

hierarquia, de cima para baixo a impor ao colaborador algo que ele não quer,

ainda que tenha as especificações técnicas para tal. Isto poderia trazer sérios

prejuízos ao ambiente de negócios do escritório. Para atuar como Controller

Jurídico em primeiro lugar o candidato deve ter vocação e desejo de ser gestor,

claro sem olvidar dos requisitos mínimos para o preenchimento da vaga. Não

sendo possível a seleção e captação de um membro da equipe que é

conhecedor da cultura do escritório, de sua estrutura, da sua missão, visão e

valores, já possui contato com o software de gestão, etc.

A solução, neste caso, será o recrutamento e seleção externa, que poderá

ser executado pelo setor de recursos humanos do próprio escritório ou através

da contratação de uma empresa especializada, a qual o escritório irá instruir

dos requisitos necessários para o preenchimento do cargo.

3.3 – O Perfil do Controller Jurídico

A determinação dos requisitos necessários para a seleção do Controller

Jurídico num escritório de advocacia e o principal e mais relevante aspecto a

ser considerado na implantação de um departamento de Controladoria Jurídica.

A escolha do Controller para o escritório que ainda não possua uma

Controladoria Jurídica é o primeiro e mais importante passo para implementá-la,

no escritório que já possui a Controladoria Jurídica a seleção e contratação do

Controller Jurídica é condição sine que non para extrair toda a potencialidade

deste departamento, pois o Controller desde os tempos iniciais coordena toda a

atividade utilizando seu know how e técnicas aprimoradas de gestão.

40

O Controller Jurídico ou Gerente de Controladoria Jurídica é o

responsável por todo o departamento e as pessoas que nele atuam, o termo

gerente é empregado porque exerce atividades típica de gerência do setor de

Controladoria, tais como coordenação dos trabalhos, delegação e fiscalização

de atividades, treinamento e acompanhamento de tarefas, criação de relatórios,

análises de relatórios, e todo o trabalho conjunto com as demais gerencias do

escritório, sendo um dos principais aliados do nível estratégico (sócios) e do

departamento jurídico (atividade técnico-jurídica).

Alguns escritórios não utilizam a denominação Gerente de Controladoria

Jurídica para designar a pessoa que ocupa essa função porque ou ainda não

possui níveis gerenciais estabelecidos, ou porque simplesmente não querem

dar esta denominação ou porque o plano de carreira não contempla este nível

gerencial. Recomenda-se que esta função gerencial seja exercida por um

advogado, pois é fundamental que o controller tenha o conhecimento técnico do

trabalho que o escritório desempenha. Esse advogado deve ter registro na

OAB, e deve já ter tido alguma experiência na advocacia, tanto melhor no

contencioso ou consultivo de qualquer área. Também deve ser um profissional

que tenha algum pendor para a gestão. Em regra os advogados não são bons

gestores, até mesmo porque não foram preparados nos bancos escolares,

raciocinam sob outros prismas, calcados em fatos, documentos, doutrina e

jurisprudência. Entretanto, há profissionais advogados que descobriram a

vocação para a gestão e o advento da Controladoria Jurídica nos escritórios

contribuíram para essa migração.

Com o amadurecimento deste novo ramo muitos advogados se

descobrirão gestores, quiçá venha a academia oferecer na grade curricular uma

matéria de gestão no curso de Direito, mesmo que seja em caráter opcional

(eletiva). Isso não quer dizer que o advogado não possa ser um bom gestor e

vice-versa. No mercado, embora incipiente, existe mão de obra qualificada para

desempenhar o cargo, e a tendência que ela seja expandida, pois o mercado

exige do profissional das leis cada vez mais e melhor especialização, com bom

nível de desempenho.

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O ideal é que o controller seja, também um bom líder. Apesar de ele não

realizar a gestão de pessoas do escritório, caberá a ele liderar a equipe da

Controladoria, ainda que em verdade trata-se de uma equipe pequena, mas de

fundamental importância para a Controladoria e para o escritório como um todo.

Daí a relevância deste profissional na estrutura organizacional do escritório.

É relevante dizer que o Controller Jurídico precisa ter uma forte

organização e visão sistêmica. Precisa também ser muito exigente com a

qualidade dos serviços prestados e até mesmo sistemático, tomando para si a

coordenação e o controle efetivo de todos os serviços jurídicos do escritório, de

forma que, evitará a todo custo que as falhas ocorram; deverá zelar pelo

cumprimento de todos os prazos, cuidar da agenda do escritório.

A Controladoria Jurídica, por meio de seu gestor, o Controller Jurídico,

será o verdadeiro cérebro do escritório, isso explicado a sua ligação direta com

o nível estratégico, seguindo para isso a lógica do ciclo PDCA, do inglês plan-

do-check-act, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONFERÊNCIA dos resultados

e AÇÃO com o objetivo de corrigir eventuais falhas.

O perfil do Controller Jurídico é especialíssimo e com numerosas

exigências. Necessário, portanto, um investimento de tempo e esforços na

seleção e captação deste profissional para que a pessoa adequada ocupe o

cargo certo. Albini (2014).

Também é de suma importância que o escritório de advocacia atente para

que a remuneração do controller seja nivelada adequadamente em relação aos

advogados do jurídico. Isso para evitar desigualdades e incongruências,

principalmente no caso de um controller que é mais experiente e em alguns

casos mais qualificado em relação aos advogados do corpo técnico, evitando,

destarte, desmotivação ou desequilíbrio nas relações internas do escritório.

O Controller Jurídico exerce uma função gerencial, diante do que deve ou

deveria ter uma remuneração compatível com sua função, mais abrangente e

de maior responsabilidade. Nesses casos uma boa solução seria enquadrar o

controller no nível que pertenceria se estivesse no corpo técnico (advogado

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júnior, pleno ou sênior) e acrescer um adicional referente ao desempenho de

função gerencial na Controladoria Jurídica. A solução é interessante pois, no

caso de eventualmente o escritório ou o controller decidir deslocar-se para o

jurídico, já estará devidamente enquadrado, inclusive para fins remuneratórios.

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CONCLUSÃO

A Controladoria Jurídica constitui-se em desafio para a comunidade

jurídica, particularmente aos escritórios privados de advocacia. Em um mundo

digital que a rapidez da informação é impressionante, com o advento do

processo digitalizado, com as mídias sociais etc., demanda do escritório de

advocacia uma reinvenção se quiser sobreviver. Neste mister a contribuição da

Controladoria Jurídica torna-se condição sine qua non para o desenvolvimento

do escritório de advocacia. A sobrevivência e o sucesso do escritório depende

cada vez mais das novas ferramentas de gestão na advocacia, vez que são de

longa data utilizadas no meio empresarial.

Neste contexto é de suma importância a contratação de um Controller

Jurídico, pois este profissional será o responsável pela implantação da

Controladoria Jurídica, caso esta já exista será o profissional adequado para

operá-la extraindo da Controladoria toda a sua potencialidade em prol da

profissionalização da atividade jurídica do escritório, contribuindo de maneira

decisiva para o aumento de produtividade, elevando sobremaneira a

lucratividade da banca.

Conclui-se, pois, que os desafios da implantação da Controladoria

Jurídica não são poucos, porém, o ganho a médio e longo prazo compensa

todo o esforço. Diante do exposto, conforme o desenrolar deste trabalho

monográfico, das pesquisas realizadas, chega-se à conclusão que o

implemento da Controladoria Jurídica constitui-se numa ferramenta que pode

revolucionar a prática da advocacia no Brasil. Profissionalizando a atividade

jurídica, que muitas vezes atua de modo intuitivo e amador.

A Controladoria Jurídica aproxima a advocacia das melhores práticas

de gestão da Ciência da Administração de Empresas, permitindo a prestação

de serviços jurídicos com qualidade, agilidade, profissionalismo e a preço justo.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBINI, Samantha, Controladoria Jurídica: Para Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos. Curitiba, Ed: Juruá 2014. 1ª Edição. BORANGA, Anna Luiza. Administração Legal para Advogados. Ed: Saraiva/FGV 2010. 1ª Edição, 2ª Tiragem. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed: Elsevier 2003. 7ª Edição.

ESEQUIEL, Mario Leandro Campos. Administração Legal para Advogados. Ed:

Saraiva/FGV 2010. 1ª Edição, 2ª Tiragem.

SILVA, Antonio Carlos Siqueira da. Administração Legal para Advogados. Ed:

Saraiva/FGV 2010. 1ª Edição, 2ª Tiragem.

SELEM, Lara, Estratégia na Advocacia. Curitiba, Ed: Juruá 2013. 3ª Edição.