DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL · PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ... planos táticos...
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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM – FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU LIDERANÇA NO RECURSOS HUMANOS Paula Cruz Henriques Rangel ORIENTADOR: Prof. Carlos Cereja Rio de Janeiro 2016 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM ndash FACULDADE INTEGRADA
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO LATO SENSU
LIDERANCcedilA NO RECURSOS HUMANOS
Paula Cruz Henriques Rangel
ORIENTADOR
Prof Carlos Cereja
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
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LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM ndash FACULDADE INTEGRADA
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO LATO SENSU
Monografia apresentada agrave AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenccedilatildeo do grau de especialista em MBA em Gestatildeo de Recursos Humanos Por Paula Cruz Henriques Rangel
LIDERANCcedilA NO RECURSOS HUMANOS
Rio de Janeiro 2016
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AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo a Deus pоr tеr mе dado sauacutede е forccedila
pаrа superar аs dificuldades
A todos оs professores pоr mе proporcionar о
conhecimento А palavra mestre nunca faraacute
justiccedila аоs professores dedicados аоs quais sеm
nominar teratildeo оs meus eternos agradecimentos
Meus agradecimentos aos meus pais irmatildeo e
meu marido pelo amor incentivo е apoio
incondicional
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DEDICATOacuteRIA
Dedico esta bеm como todas аs minhas demais
conquistas аоs meus amados pais Delma е Joseacute
Paulo meu irmatildeo Sandro e meu marido Rogeacuterio
meus melhores е maiores presentes
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RESUMO
Passamos a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a
administrar os recursos organizacionais e passam a ser consideradas parceiros
da organizaccedilatildeo Oportuno dizer que a atuaccedilatildeo estrateacutegica do profissional de
recursos Humanos em desenvolver lideranccedilas torna-se fundamental para o
vigor da empresa Para se obter um resultado salientamos trecircs fatores
fundamentais em qualquer iniciativa humana da aacuterea de Gestatildeo de RH
lideranccedila conhecimento teacutecnico e meacutetodo Atualmente encontrar profissionais
qualificados se tornou uma tarefa demorada e difiacutecil mesmo assim muitas
vezes as seleccedilotildees natildeo satildeo assertivas causando gastos desnecessaacuterios com
rescisotildees (encargos) e admissotildees Ordenamos de um banco de dados de
reservas com candidatos de diversos niacuteveis (operacional teacutecnico executivo) e
diversas aacutereas Com essas mudanccedilas constantes em um mercado que natildeo
pode parar nada melhor do que preparar as equipes corporativas para
adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos cenaacuterios que surgem a todo momento
Se natildeo tivermos o profissional conforme o perfil requisitado faremos a busca
atraveacutes de anuacutencios em sites voltados para o Mercado A Gestatildeo de Recursos
Humanos reuacutene em um todo diferente estilos de lideranccedilas e adaptar estes
estilos significa conhecer as pessoas com as quais nos relacionamos pois
cada indiviacuteduo reage a incentivos diferentes Eacute neste cenaacuterio que conhecemos
e reconhecemos as tendecircncias de comportamentos de uma formaccedilatildeo para
aprender a lidar com ela da melhor forma possiacutevel
Palavras-chaves Recrutamento Pessoas Organizaccedilatildeo Lideranccedila
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METODOLOGIA
As fontes de pesquisas seratildeo feitas atraveacutes de consultas a livros que
seratildeo pesquisados na Biblioteca Nacional na biblioteca do Centro Universitaacuterio
Celso Lisboa e tambeacutem em sites na internet que falam sobre o assunto
A pesquisa eacute do tipo qualitativo descritivo e bibliograacutefico Bibliograacutefica
pois seraacute coletados dados de livros artigos e sites na internet qualitativa pois
busca entender basicamente a lideranccedila de recursos humanos natildeo atraveacutes de
estatiacutesticas mas com descriccedilotildees comparaccedilotildees e interpretaccedilotildees e meacutetodos do
processo de recursos humanos
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SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 50
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
8
INTRODUCcedilAtildeO
Nessas constantes mudanccedilas em um mercado que natildeo pode parar
nada sensato que preparar as equipes para adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos
cenaacuterios que vem surgindo a todo o momento As organizaccedilotildees precisam e
devem formar e desenvolver novos liacutederes para que isso aconteccedila o primeiro
passo eacute adoccedilatildeo de uma metodologia de gestatildeo de pessoas dentro da
organizaccedilatildeo Pois eacute esse liacuteder que tambeacutem tem a missatildeo de ajudar os
colaboradores a perceberem a importacircncia que tecircm no sistema corporativo em
que estatildeo inseridos Seja para organizar grupos encontrar ou reter talentos os
profissionais que lideram diversas aacutereas precisam aperfeiccediloar o conhecimento
sobre lideranccedila gerenciamento de equipes planejamento de processos e
outros temas que envolvem o bem mais precioso das empresas os
colaboradores
Essa relaccedilatildeo entre os lideres e seus colaboradores eacute muito importante
para que assim possa construir uma relaccedilatildeo de confianccedila respeito Hoje a
maior dificuldade que as organizaccedilotildees vecircm enfrentando na lideranccedila e que
muitas pessoas estatildeo exercendo cargos de lideranccedilas sem ter o devido
treinamento e conhecimento necessaacuterio para ocupar a posiccedilatildeo de liacuteder
Seria possiacutevel uma empresa alcanccedilar suas metas com meacuterito exclusivo
da equipe mesmo estando ela mal liderada Natildeo seria possiacutevel uma equipe
alcanccedilar a meta da empresa sem ter o conjunto todo em harmonia pois todos
precisam entender que seu trabalho eacute importante seu papel na organizaccedilatildeo se
sentir valioso sabendo assim cada um qual eacute o seu papel no grupo Tendo
que valorizar o processo por inteiro e colaborando com sugestotildees e ideacuteias
Assim podendo alcanccedilar os resultados e metas estabelecidas pois esse meacuterito
e de todos da equipe sendo eficaz com uma boa lideranccedila do gestor desde o
colaborador ao liacuteder
Ao longo dos tempos a gestatildeo de recursos humanos tem evoluiacutedo
atuava em sua vez de uma gestatildeo operacional pautada em controles foi se
especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma
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atuaccedilatildeo estrateacutegica estar atualizado informado possuir habilidades de
conhecimento abrangentes para conseguir entender as demandas e atuar com
foco em resultados Com as pessoas e atraveacutes das pessoas conseguimos
desenvolvimento melhores resultados e valor agregado As pessoas satildeo a
essecircncia da organizaccedilatildeo seu principal recurso e as organizaccedilotildees que
possuem uma gestatildeo de recursos humanos envolvida na motivaccedilatildeo e na
evoluccedilatildeo do ser humano conseguem pleno sucesso em benefiacutecio da
organizaccedilatildeo
O capiacutetulo I apresenta que o departamento Recursos Humanos consiste
em desenvolver planejar coordenar organizar e controlar teacutecnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos colaboradores ao mesmo tempo em
que a organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho Aleacutem da gestatildeo de pessoas ter que
conquistar seus colaboradores precisa mantecirc-los na empresa motivados
fazendo com que decircem o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva
e favoraacutevel
O Capiacutetulo II aborda que a lideranccedila possui varias definiccedilotildees e eacute
possiacutevel encontrar dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um
fenocircmeno de grupo e por outro envolve um conjunto de influecircncias
interpessoais e reciacuteprocas exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de
um processo de comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados
propoacutesitos especiacuteficos
No capiacutetulo III descreve que tendo uma boa lideranccedila encontra-se nos
seus seguidores quando estes atingem o seu potencial alcanccedilam os
resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de uma boa lideranccedila E que
para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo
liacuteder eacute essencial que haja uma relaccedilatildeo de muita confianccedila entre os envolvidos
As organizaccedilotildees podem e devem formar e desenvolver novos liacutederes precisam
de liacutederes humanos e motivados pessoas que estejam preocupadas em
estimular o desenvolvimento objetivando que seus profissionais se tornem
mais realizados e felizes com a organizaccedilatildeo mais saudaacutevel em todos os
sentidos
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CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
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assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
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aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
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Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
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12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
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Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
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evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
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CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
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tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
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O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
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qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
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23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM ndash FACULDADE INTEGRADA
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO LATO SENSU
Monografia apresentada agrave AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenccedilatildeo do grau de especialista em MBA em Gestatildeo de Recursos Humanos Por Paula Cruz Henriques Rangel
LIDERANCcedilA NO RECURSOS HUMANOS
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo a Deus pоr tеr mе dado sauacutede е forccedila
pаrа superar аs dificuldades
A todos оs professores pоr mе proporcionar о
conhecimento А palavra mestre nunca faraacute
justiccedila аоs professores dedicados аоs quais sеm
nominar teratildeo оs meus eternos agradecimentos
Meus agradecimentos aos meus pais irmatildeo e
meu marido pelo amor incentivo е apoio
incondicional
4
DEDICATOacuteRIA
Dedico esta bеm como todas аs minhas demais
conquistas аоs meus amados pais Delma е Joseacute
Paulo meu irmatildeo Sandro e meu marido Rogeacuterio
meus melhores е maiores presentes
5
RESUMO
Passamos a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a
administrar os recursos organizacionais e passam a ser consideradas parceiros
da organizaccedilatildeo Oportuno dizer que a atuaccedilatildeo estrateacutegica do profissional de
recursos Humanos em desenvolver lideranccedilas torna-se fundamental para o
vigor da empresa Para se obter um resultado salientamos trecircs fatores
fundamentais em qualquer iniciativa humana da aacuterea de Gestatildeo de RH
lideranccedila conhecimento teacutecnico e meacutetodo Atualmente encontrar profissionais
qualificados se tornou uma tarefa demorada e difiacutecil mesmo assim muitas
vezes as seleccedilotildees natildeo satildeo assertivas causando gastos desnecessaacuterios com
rescisotildees (encargos) e admissotildees Ordenamos de um banco de dados de
reservas com candidatos de diversos niacuteveis (operacional teacutecnico executivo) e
diversas aacutereas Com essas mudanccedilas constantes em um mercado que natildeo
pode parar nada melhor do que preparar as equipes corporativas para
adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos cenaacuterios que surgem a todo momento
Se natildeo tivermos o profissional conforme o perfil requisitado faremos a busca
atraveacutes de anuacutencios em sites voltados para o Mercado A Gestatildeo de Recursos
Humanos reuacutene em um todo diferente estilos de lideranccedilas e adaptar estes
estilos significa conhecer as pessoas com as quais nos relacionamos pois
cada indiviacuteduo reage a incentivos diferentes Eacute neste cenaacuterio que conhecemos
e reconhecemos as tendecircncias de comportamentos de uma formaccedilatildeo para
aprender a lidar com ela da melhor forma possiacutevel
Palavras-chaves Recrutamento Pessoas Organizaccedilatildeo Lideranccedila
6
METODOLOGIA
As fontes de pesquisas seratildeo feitas atraveacutes de consultas a livros que
seratildeo pesquisados na Biblioteca Nacional na biblioteca do Centro Universitaacuterio
Celso Lisboa e tambeacutem em sites na internet que falam sobre o assunto
A pesquisa eacute do tipo qualitativo descritivo e bibliograacutefico Bibliograacutefica
pois seraacute coletados dados de livros artigos e sites na internet qualitativa pois
busca entender basicamente a lideranccedila de recursos humanos natildeo atraveacutes de
estatiacutesticas mas com descriccedilotildees comparaccedilotildees e interpretaccedilotildees e meacutetodos do
processo de recursos humanos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 50
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
8
INTRODUCcedilAtildeO
Nessas constantes mudanccedilas em um mercado que natildeo pode parar
nada sensato que preparar as equipes para adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos
cenaacuterios que vem surgindo a todo o momento As organizaccedilotildees precisam e
devem formar e desenvolver novos liacutederes para que isso aconteccedila o primeiro
passo eacute adoccedilatildeo de uma metodologia de gestatildeo de pessoas dentro da
organizaccedilatildeo Pois eacute esse liacuteder que tambeacutem tem a missatildeo de ajudar os
colaboradores a perceberem a importacircncia que tecircm no sistema corporativo em
que estatildeo inseridos Seja para organizar grupos encontrar ou reter talentos os
profissionais que lideram diversas aacutereas precisam aperfeiccediloar o conhecimento
sobre lideranccedila gerenciamento de equipes planejamento de processos e
outros temas que envolvem o bem mais precioso das empresas os
colaboradores
Essa relaccedilatildeo entre os lideres e seus colaboradores eacute muito importante
para que assim possa construir uma relaccedilatildeo de confianccedila respeito Hoje a
maior dificuldade que as organizaccedilotildees vecircm enfrentando na lideranccedila e que
muitas pessoas estatildeo exercendo cargos de lideranccedilas sem ter o devido
treinamento e conhecimento necessaacuterio para ocupar a posiccedilatildeo de liacuteder
Seria possiacutevel uma empresa alcanccedilar suas metas com meacuterito exclusivo
da equipe mesmo estando ela mal liderada Natildeo seria possiacutevel uma equipe
alcanccedilar a meta da empresa sem ter o conjunto todo em harmonia pois todos
precisam entender que seu trabalho eacute importante seu papel na organizaccedilatildeo se
sentir valioso sabendo assim cada um qual eacute o seu papel no grupo Tendo
que valorizar o processo por inteiro e colaborando com sugestotildees e ideacuteias
Assim podendo alcanccedilar os resultados e metas estabelecidas pois esse meacuterito
e de todos da equipe sendo eficaz com uma boa lideranccedila do gestor desde o
colaborador ao liacuteder
Ao longo dos tempos a gestatildeo de recursos humanos tem evoluiacutedo
atuava em sua vez de uma gestatildeo operacional pautada em controles foi se
especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma
9
atuaccedilatildeo estrateacutegica estar atualizado informado possuir habilidades de
conhecimento abrangentes para conseguir entender as demandas e atuar com
foco em resultados Com as pessoas e atraveacutes das pessoas conseguimos
desenvolvimento melhores resultados e valor agregado As pessoas satildeo a
essecircncia da organizaccedilatildeo seu principal recurso e as organizaccedilotildees que
possuem uma gestatildeo de recursos humanos envolvida na motivaccedilatildeo e na
evoluccedilatildeo do ser humano conseguem pleno sucesso em benefiacutecio da
organizaccedilatildeo
O capiacutetulo I apresenta que o departamento Recursos Humanos consiste
em desenvolver planejar coordenar organizar e controlar teacutecnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos colaboradores ao mesmo tempo em
que a organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho Aleacutem da gestatildeo de pessoas ter que
conquistar seus colaboradores precisa mantecirc-los na empresa motivados
fazendo com que decircem o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva
e favoraacutevel
O Capiacutetulo II aborda que a lideranccedila possui varias definiccedilotildees e eacute
possiacutevel encontrar dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um
fenocircmeno de grupo e por outro envolve um conjunto de influecircncias
interpessoais e reciacuteprocas exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de
um processo de comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados
propoacutesitos especiacuteficos
No capiacutetulo III descreve que tendo uma boa lideranccedila encontra-se nos
seus seguidores quando estes atingem o seu potencial alcanccedilam os
resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de uma boa lideranccedila E que
para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo
liacuteder eacute essencial que haja uma relaccedilatildeo de muita confianccedila entre os envolvidos
As organizaccedilotildees podem e devem formar e desenvolver novos liacutederes precisam
de liacutederes humanos e motivados pessoas que estejam preocupadas em
estimular o desenvolvimento objetivando que seus profissionais se tornem
mais realizados e felizes com a organizaccedilatildeo mais saudaacutevel em todos os
sentidos
10
CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
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tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
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O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
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Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
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das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
3
AGRADECIMENTOS
Agradeccedilo a Deus pоr tеr mе dado sauacutede е forccedila
pаrа superar аs dificuldades
A todos оs professores pоr mе proporcionar о
conhecimento А palavra mestre nunca faraacute
justiccedila аоs professores dedicados аоs quais sеm
nominar teratildeo оs meus eternos agradecimentos
Meus agradecimentos aos meus pais irmatildeo e
meu marido pelo amor incentivo е apoio
incondicional
4
DEDICATOacuteRIA
Dedico esta bеm como todas аs minhas demais
conquistas аоs meus amados pais Delma е Joseacute
Paulo meu irmatildeo Sandro e meu marido Rogeacuterio
meus melhores е maiores presentes
5
RESUMO
Passamos a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a
administrar os recursos organizacionais e passam a ser consideradas parceiros
da organizaccedilatildeo Oportuno dizer que a atuaccedilatildeo estrateacutegica do profissional de
recursos Humanos em desenvolver lideranccedilas torna-se fundamental para o
vigor da empresa Para se obter um resultado salientamos trecircs fatores
fundamentais em qualquer iniciativa humana da aacuterea de Gestatildeo de RH
lideranccedila conhecimento teacutecnico e meacutetodo Atualmente encontrar profissionais
qualificados se tornou uma tarefa demorada e difiacutecil mesmo assim muitas
vezes as seleccedilotildees natildeo satildeo assertivas causando gastos desnecessaacuterios com
rescisotildees (encargos) e admissotildees Ordenamos de um banco de dados de
reservas com candidatos de diversos niacuteveis (operacional teacutecnico executivo) e
diversas aacutereas Com essas mudanccedilas constantes em um mercado que natildeo
pode parar nada melhor do que preparar as equipes corporativas para
adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos cenaacuterios que surgem a todo momento
Se natildeo tivermos o profissional conforme o perfil requisitado faremos a busca
atraveacutes de anuacutencios em sites voltados para o Mercado A Gestatildeo de Recursos
Humanos reuacutene em um todo diferente estilos de lideranccedilas e adaptar estes
estilos significa conhecer as pessoas com as quais nos relacionamos pois
cada indiviacuteduo reage a incentivos diferentes Eacute neste cenaacuterio que conhecemos
e reconhecemos as tendecircncias de comportamentos de uma formaccedilatildeo para
aprender a lidar com ela da melhor forma possiacutevel
Palavras-chaves Recrutamento Pessoas Organizaccedilatildeo Lideranccedila
6
METODOLOGIA
As fontes de pesquisas seratildeo feitas atraveacutes de consultas a livros que
seratildeo pesquisados na Biblioteca Nacional na biblioteca do Centro Universitaacuterio
Celso Lisboa e tambeacutem em sites na internet que falam sobre o assunto
A pesquisa eacute do tipo qualitativo descritivo e bibliograacutefico Bibliograacutefica
pois seraacute coletados dados de livros artigos e sites na internet qualitativa pois
busca entender basicamente a lideranccedila de recursos humanos natildeo atraveacutes de
estatiacutesticas mas com descriccedilotildees comparaccedilotildees e interpretaccedilotildees e meacutetodos do
processo de recursos humanos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 50
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
8
INTRODUCcedilAtildeO
Nessas constantes mudanccedilas em um mercado que natildeo pode parar
nada sensato que preparar as equipes para adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos
cenaacuterios que vem surgindo a todo o momento As organizaccedilotildees precisam e
devem formar e desenvolver novos liacutederes para que isso aconteccedila o primeiro
passo eacute adoccedilatildeo de uma metodologia de gestatildeo de pessoas dentro da
organizaccedilatildeo Pois eacute esse liacuteder que tambeacutem tem a missatildeo de ajudar os
colaboradores a perceberem a importacircncia que tecircm no sistema corporativo em
que estatildeo inseridos Seja para organizar grupos encontrar ou reter talentos os
profissionais que lideram diversas aacutereas precisam aperfeiccediloar o conhecimento
sobre lideranccedila gerenciamento de equipes planejamento de processos e
outros temas que envolvem o bem mais precioso das empresas os
colaboradores
Essa relaccedilatildeo entre os lideres e seus colaboradores eacute muito importante
para que assim possa construir uma relaccedilatildeo de confianccedila respeito Hoje a
maior dificuldade que as organizaccedilotildees vecircm enfrentando na lideranccedila e que
muitas pessoas estatildeo exercendo cargos de lideranccedilas sem ter o devido
treinamento e conhecimento necessaacuterio para ocupar a posiccedilatildeo de liacuteder
Seria possiacutevel uma empresa alcanccedilar suas metas com meacuterito exclusivo
da equipe mesmo estando ela mal liderada Natildeo seria possiacutevel uma equipe
alcanccedilar a meta da empresa sem ter o conjunto todo em harmonia pois todos
precisam entender que seu trabalho eacute importante seu papel na organizaccedilatildeo se
sentir valioso sabendo assim cada um qual eacute o seu papel no grupo Tendo
que valorizar o processo por inteiro e colaborando com sugestotildees e ideacuteias
Assim podendo alcanccedilar os resultados e metas estabelecidas pois esse meacuterito
e de todos da equipe sendo eficaz com uma boa lideranccedila do gestor desde o
colaborador ao liacuteder
Ao longo dos tempos a gestatildeo de recursos humanos tem evoluiacutedo
atuava em sua vez de uma gestatildeo operacional pautada em controles foi se
especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma
9
atuaccedilatildeo estrateacutegica estar atualizado informado possuir habilidades de
conhecimento abrangentes para conseguir entender as demandas e atuar com
foco em resultados Com as pessoas e atraveacutes das pessoas conseguimos
desenvolvimento melhores resultados e valor agregado As pessoas satildeo a
essecircncia da organizaccedilatildeo seu principal recurso e as organizaccedilotildees que
possuem uma gestatildeo de recursos humanos envolvida na motivaccedilatildeo e na
evoluccedilatildeo do ser humano conseguem pleno sucesso em benefiacutecio da
organizaccedilatildeo
O capiacutetulo I apresenta que o departamento Recursos Humanos consiste
em desenvolver planejar coordenar organizar e controlar teacutecnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos colaboradores ao mesmo tempo em
que a organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho Aleacutem da gestatildeo de pessoas ter que
conquistar seus colaboradores precisa mantecirc-los na empresa motivados
fazendo com que decircem o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva
e favoraacutevel
O Capiacutetulo II aborda que a lideranccedila possui varias definiccedilotildees e eacute
possiacutevel encontrar dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um
fenocircmeno de grupo e por outro envolve um conjunto de influecircncias
interpessoais e reciacuteprocas exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de
um processo de comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados
propoacutesitos especiacuteficos
No capiacutetulo III descreve que tendo uma boa lideranccedila encontra-se nos
seus seguidores quando estes atingem o seu potencial alcanccedilam os
resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de uma boa lideranccedila E que
para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo
liacuteder eacute essencial que haja uma relaccedilatildeo de muita confianccedila entre os envolvidos
As organizaccedilotildees podem e devem formar e desenvolver novos liacutederes precisam
de liacutederes humanos e motivados pessoas que estejam preocupadas em
estimular o desenvolvimento objetivando que seus profissionais se tornem
mais realizados e felizes com a organizaccedilatildeo mais saudaacutevel em todos os
sentidos
10
CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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49
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
4
DEDICATOacuteRIA
Dedico esta bеm como todas аs minhas demais
conquistas аоs meus amados pais Delma е Joseacute
Paulo meu irmatildeo Sandro e meu marido Rogeacuterio
meus melhores е maiores presentes
5
RESUMO
Passamos a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a
administrar os recursos organizacionais e passam a ser consideradas parceiros
da organizaccedilatildeo Oportuno dizer que a atuaccedilatildeo estrateacutegica do profissional de
recursos Humanos em desenvolver lideranccedilas torna-se fundamental para o
vigor da empresa Para se obter um resultado salientamos trecircs fatores
fundamentais em qualquer iniciativa humana da aacuterea de Gestatildeo de RH
lideranccedila conhecimento teacutecnico e meacutetodo Atualmente encontrar profissionais
qualificados se tornou uma tarefa demorada e difiacutecil mesmo assim muitas
vezes as seleccedilotildees natildeo satildeo assertivas causando gastos desnecessaacuterios com
rescisotildees (encargos) e admissotildees Ordenamos de um banco de dados de
reservas com candidatos de diversos niacuteveis (operacional teacutecnico executivo) e
diversas aacutereas Com essas mudanccedilas constantes em um mercado que natildeo
pode parar nada melhor do que preparar as equipes corporativas para
adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos cenaacuterios que surgem a todo momento
Se natildeo tivermos o profissional conforme o perfil requisitado faremos a busca
atraveacutes de anuacutencios em sites voltados para o Mercado A Gestatildeo de Recursos
Humanos reuacutene em um todo diferente estilos de lideranccedilas e adaptar estes
estilos significa conhecer as pessoas com as quais nos relacionamos pois
cada indiviacuteduo reage a incentivos diferentes Eacute neste cenaacuterio que conhecemos
e reconhecemos as tendecircncias de comportamentos de uma formaccedilatildeo para
aprender a lidar com ela da melhor forma possiacutevel
Palavras-chaves Recrutamento Pessoas Organizaccedilatildeo Lideranccedila
6
METODOLOGIA
As fontes de pesquisas seratildeo feitas atraveacutes de consultas a livros que
seratildeo pesquisados na Biblioteca Nacional na biblioteca do Centro Universitaacuterio
Celso Lisboa e tambeacutem em sites na internet que falam sobre o assunto
A pesquisa eacute do tipo qualitativo descritivo e bibliograacutefico Bibliograacutefica
pois seraacute coletados dados de livros artigos e sites na internet qualitativa pois
busca entender basicamente a lideranccedila de recursos humanos natildeo atraveacutes de
estatiacutesticas mas com descriccedilotildees comparaccedilotildees e interpretaccedilotildees e meacutetodos do
processo de recursos humanos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 50
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
8
INTRODUCcedilAtildeO
Nessas constantes mudanccedilas em um mercado que natildeo pode parar
nada sensato que preparar as equipes para adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos
cenaacuterios que vem surgindo a todo o momento As organizaccedilotildees precisam e
devem formar e desenvolver novos liacutederes para que isso aconteccedila o primeiro
passo eacute adoccedilatildeo de uma metodologia de gestatildeo de pessoas dentro da
organizaccedilatildeo Pois eacute esse liacuteder que tambeacutem tem a missatildeo de ajudar os
colaboradores a perceberem a importacircncia que tecircm no sistema corporativo em
que estatildeo inseridos Seja para organizar grupos encontrar ou reter talentos os
profissionais que lideram diversas aacutereas precisam aperfeiccediloar o conhecimento
sobre lideranccedila gerenciamento de equipes planejamento de processos e
outros temas que envolvem o bem mais precioso das empresas os
colaboradores
Essa relaccedilatildeo entre os lideres e seus colaboradores eacute muito importante
para que assim possa construir uma relaccedilatildeo de confianccedila respeito Hoje a
maior dificuldade que as organizaccedilotildees vecircm enfrentando na lideranccedila e que
muitas pessoas estatildeo exercendo cargos de lideranccedilas sem ter o devido
treinamento e conhecimento necessaacuterio para ocupar a posiccedilatildeo de liacuteder
Seria possiacutevel uma empresa alcanccedilar suas metas com meacuterito exclusivo
da equipe mesmo estando ela mal liderada Natildeo seria possiacutevel uma equipe
alcanccedilar a meta da empresa sem ter o conjunto todo em harmonia pois todos
precisam entender que seu trabalho eacute importante seu papel na organizaccedilatildeo se
sentir valioso sabendo assim cada um qual eacute o seu papel no grupo Tendo
que valorizar o processo por inteiro e colaborando com sugestotildees e ideacuteias
Assim podendo alcanccedilar os resultados e metas estabelecidas pois esse meacuterito
e de todos da equipe sendo eficaz com uma boa lideranccedila do gestor desde o
colaborador ao liacuteder
Ao longo dos tempos a gestatildeo de recursos humanos tem evoluiacutedo
atuava em sua vez de uma gestatildeo operacional pautada em controles foi se
especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma
9
atuaccedilatildeo estrateacutegica estar atualizado informado possuir habilidades de
conhecimento abrangentes para conseguir entender as demandas e atuar com
foco em resultados Com as pessoas e atraveacutes das pessoas conseguimos
desenvolvimento melhores resultados e valor agregado As pessoas satildeo a
essecircncia da organizaccedilatildeo seu principal recurso e as organizaccedilotildees que
possuem uma gestatildeo de recursos humanos envolvida na motivaccedilatildeo e na
evoluccedilatildeo do ser humano conseguem pleno sucesso em benefiacutecio da
organizaccedilatildeo
O capiacutetulo I apresenta que o departamento Recursos Humanos consiste
em desenvolver planejar coordenar organizar e controlar teacutecnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos colaboradores ao mesmo tempo em
que a organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho Aleacutem da gestatildeo de pessoas ter que
conquistar seus colaboradores precisa mantecirc-los na empresa motivados
fazendo com que decircem o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva
e favoraacutevel
O Capiacutetulo II aborda que a lideranccedila possui varias definiccedilotildees e eacute
possiacutevel encontrar dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um
fenocircmeno de grupo e por outro envolve um conjunto de influecircncias
interpessoais e reciacuteprocas exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de
um processo de comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados
propoacutesitos especiacuteficos
No capiacutetulo III descreve que tendo uma boa lideranccedila encontra-se nos
seus seguidores quando estes atingem o seu potencial alcanccedilam os
resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de uma boa lideranccedila E que
para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo
liacuteder eacute essencial que haja uma relaccedilatildeo de muita confianccedila entre os envolvidos
As organizaccedilotildees podem e devem formar e desenvolver novos liacutederes precisam
de liacutederes humanos e motivados pessoas que estejam preocupadas em
estimular o desenvolvimento objetivando que seus profissionais se tornem
mais realizados e felizes com a organizaccedilatildeo mais saudaacutevel em todos os
sentidos
10
CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
5
RESUMO
Passamos a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a
administrar os recursos organizacionais e passam a ser consideradas parceiros
da organizaccedilatildeo Oportuno dizer que a atuaccedilatildeo estrateacutegica do profissional de
recursos Humanos em desenvolver lideranccedilas torna-se fundamental para o
vigor da empresa Para se obter um resultado salientamos trecircs fatores
fundamentais em qualquer iniciativa humana da aacuterea de Gestatildeo de RH
lideranccedila conhecimento teacutecnico e meacutetodo Atualmente encontrar profissionais
qualificados se tornou uma tarefa demorada e difiacutecil mesmo assim muitas
vezes as seleccedilotildees natildeo satildeo assertivas causando gastos desnecessaacuterios com
rescisotildees (encargos) e admissotildees Ordenamos de um banco de dados de
reservas com candidatos de diversos niacuteveis (operacional teacutecnico executivo) e
diversas aacutereas Com essas mudanccedilas constantes em um mercado que natildeo
pode parar nada melhor do que preparar as equipes corporativas para
adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos cenaacuterios que surgem a todo momento
Se natildeo tivermos o profissional conforme o perfil requisitado faremos a busca
atraveacutes de anuacutencios em sites voltados para o Mercado A Gestatildeo de Recursos
Humanos reuacutene em um todo diferente estilos de lideranccedilas e adaptar estes
estilos significa conhecer as pessoas com as quais nos relacionamos pois
cada indiviacuteduo reage a incentivos diferentes Eacute neste cenaacuterio que conhecemos
e reconhecemos as tendecircncias de comportamentos de uma formaccedilatildeo para
aprender a lidar com ela da melhor forma possiacutevel
Palavras-chaves Recrutamento Pessoas Organizaccedilatildeo Lideranccedila
6
METODOLOGIA
As fontes de pesquisas seratildeo feitas atraveacutes de consultas a livros que
seratildeo pesquisados na Biblioteca Nacional na biblioteca do Centro Universitaacuterio
Celso Lisboa e tambeacutem em sites na internet que falam sobre o assunto
A pesquisa eacute do tipo qualitativo descritivo e bibliograacutefico Bibliograacutefica
pois seraacute coletados dados de livros artigos e sites na internet qualitativa pois
busca entender basicamente a lideranccedila de recursos humanos natildeo atraveacutes de
estatiacutesticas mas com descriccedilotildees comparaccedilotildees e interpretaccedilotildees e meacutetodos do
processo de recursos humanos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 50
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
8
INTRODUCcedilAtildeO
Nessas constantes mudanccedilas em um mercado que natildeo pode parar
nada sensato que preparar as equipes para adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos
cenaacuterios que vem surgindo a todo o momento As organizaccedilotildees precisam e
devem formar e desenvolver novos liacutederes para que isso aconteccedila o primeiro
passo eacute adoccedilatildeo de uma metodologia de gestatildeo de pessoas dentro da
organizaccedilatildeo Pois eacute esse liacuteder que tambeacutem tem a missatildeo de ajudar os
colaboradores a perceberem a importacircncia que tecircm no sistema corporativo em
que estatildeo inseridos Seja para organizar grupos encontrar ou reter talentos os
profissionais que lideram diversas aacutereas precisam aperfeiccediloar o conhecimento
sobre lideranccedila gerenciamento de equipes planejamento de processos e
outros temas que envolvem o bem mais precioso das empresas os
colaboradores
Essa relaccedilatildeo entre os lideres e seus colaboradores eacute muito importante
para que assim possa construir uma relaccedilatildeo de confianccedila respeito Hoje a
maior dificuldade que as organizaccedilotildees vecircm enfrentando na lideranccedila e que
muitas pessoas estatildeo exercendo cargos de lideranccedilas sem ter o devido
treinamento e conhecimento necessaacuterio para ocupar a posiccedilatildeo de liacuteder
Seria possiacutevel uma empresa alcanccedilar suas metas com meacuterito exclusivo
da equipe mesmo estando ela mal liderada Natildeo seria possiacutevel uma equipe
alcanccedilar a meta da empresa sem ter o conjunto todo em harmonia pois todos
precisam entender que seu trabalho eacute importante seu papel na organizaccedilatildeo se
sentir valioso sabendo assim cada um qual eacute o seu papel no grupo Tendo
que valorizar o processo por inteiro e colaborando com sugestotildees e ideacuteias
Assim podendo alcanccedilar os resultados e metas estabelecidas pois esse meacuterito
e de todos da equipe sendo eficaz com uma boa lideranccedila do gestor desde o
colaborador ao liacuteder
Ao longo dos tempos a gestatildeo de recursos humanos tem evoluiacutedo
atuava em sua vez de uma gestatildeo operacional pautada em controles foi se
especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma
9
atuaccedilatildeo estrateacutegica estar atualizado informado possuir habilidades de
conhecimento abrangentes para conseguir entender as demandas e atuar com
foco em resultados Com as pessoas e atraveacutes das pessoas conseguimos
desenvolvimento melhores resultados e valor agregado As pessoas satildeo a
essecircncia da organizaccedilatildeo seu principal recurso e as organizaccedilotildees que
possuem uma gestatildeo de recursos humanos envolvida na motivaccedilatildeo e na
evoluccedilatildeo do ser humano conseguem pleno sucesso em benefiacutecio da
organizaccedilatildeo
O capiacutetulo I apresenta que o departamento Recursos Humanos consiste
em desenvolver planejar coordenar organizar e controlar teacutecnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos colaboradores ao mesmo tempo em
que a organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho Aleacutem da gestatildeo de pessoas ter que
conquistar seus colaboradores precisa mantecirc-los na empresa motivados
fazendo com que decircem o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva
e favoraacutevel
O Capiacutetulo II aborda que a lideranccedila possui varias definiccedilotildees e eacute
possiacutevel encontrar dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um
fenocircmeno de grupo e por outro envolve um conjunto de influecircncias
interpessoais e reciacuteprocas exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de
um processo de comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados
propoacutesitos especiacuteficos
No capiacutetulo III descreve que tendo uma boa lideranccedila encontra-se nos
seus seguidores quando estes atingem o seu potencial alcanccedilam os
resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de uma boa lideranccedila E que
para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo
liacuteder eacute essencial que haja uma relaccedilatildeo de muita confianccedila entre os envolvidos
As organizaccedilotildees podem e devem formar e desenvolver novos liacutederes precisam
de liacutederes humanos e motivados pessoas que estejam preocupadas em
estimular o desenvolvimento objetivando que seus profissionais se tornem
mais realizados e felizes com a organizaccedilatildeo mais saudaacutevel em todos os
sentidos
10
CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
6
METODOLOGIA
As fontes de pesquisas seratildeo feitas atraveacutes de consultas a livros que
seratildeo pesquisados na Biblioteca Nacional na biblioteca do Centro Universitaacuterio
Celso Lisboa e tambeacutem em sites na internet que falam sobre o assunto
A pesquisa eacute do tipo qualitativo descritivo e bibliograacutefico Bibliograacutefica
pois seraacute coletados dados de livros artigos e sites na internet qualitativa pois
busca entender basicamente a lideranccedila de recursos humanos natildeo atraveacutes de
estatiacutesticas mas com descriccedilotildees comparaccedilotildees e interpretaccedilotildees e meacutetodos do
processo de recursos humanos
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 50
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
8
INTRODUCcedilAtildeO
Nessas constantes mudanccedilas em um mercado que natildeo pode parar
nada sensato que preparar as equipes para adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos
cenaacuterios que vem surgindo a todo o momento As organizaccedilotildees precisam e
devem formar e desenvolver novos liacutederes para que isso aconteccedila o primeiro
passo eacute adoccedilatildeo de uma metodologia de gestatildeo de pessoas dentro da
organizaccedilatildeo Pois eacute esse liacuteder que tambeacutem tem a missatildeo de ajudar os
colaboradores a perceberem a importacircncia que tecircm no sistema corporativo em
que estatildeo inseridos Seja para organizar grupos encontrar ou reter talentos os
profissionais que lideram diversas aacutereas precisam aperfeiccediloar o conhecimento
sobre lideranccedila gerenciamento de equipes planejamento de processos e
outros temas que envolvem o bem mais precioso das empresas os
colaboradores
Essa relaccedilatildeo entre os lideres e seus colaboradores eacute muito importante
para que assim possa construir uma relaccedilatildeo de confianccedila respeito Hoje a
maior dificuldade que as organizaccedilotildees vecircm enfrentando na lideranccedila e que
muitas pessoas estatildeo exercendo cargos de lideranccedilas sem ter o devido
treinamento e conhecimento necessaacuterio para ocupar a posiccedilatildeo de liacuteder
Seria possiacutevel uma empresa alcanccedilar suas metas com meacuterito exclusivo
da equipe mesmo estando ela mal liderada Natildeo seria possiacutevel uma equipe
alcanccedilar a meta da empresa sem ter o conjunto todo em harmonia pois todos
precisam entender que seu trabalho eacute importante seu papel na organizaccedilatildeo se
sentir valioso sabendo assim cada um qual eacute o seu papel no grupo Tendo
que valorizar o processo por inteiro e colaborando com sugestotildees e ideacuteias
Assim podendo alcanccedilar os resultados e metas estabelecidas pois esse meacuterito
e de todos da equipe sendo eficaz com uma boa lideranccedila do gestor desde o
colaborador ao liacuteder
Ao longo dos tempos a gestatildeo de recursos humanos tem evoluiacutedo
atuava em sua vez de uma gestatildeo operacional pautada em controles foi se
especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma
9
atuaccedilatildeo estrateacutegica estar atualizado informado possuir habilidades de
conhecimento abrangentes para conseguir entender as demandas e atuar com
foco em resultados Com as pessoas e atraveacutes das pessoas conseguimos
desenvolvimento melhores resultados e valor agregado As pessoas satildeo a
essecircncia da organizaccedilatildeo seu principal recurso e as organizaccedilotildees que
possuem uma gestatildeo de recursos humanos envolvida na motivaccedilatildeo e na
evoluccedilatildeo do ser humano conseguem pleno sucesso em benefiacutecio da
organizaccedilatildeo
O capiacutetulo I apresenta que o departamento Recursos Humanos consiste
em desenvolver planejar coordenar organizar e controlar teacutecnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos colaboradores ao mesmo tempo em
que a organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho Aleacutem da gestatildeo de pessoas ter que
conquistar seus colaboradores precisa mantecirc-los na empresa motivados
fazendo com que decircem o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva
e favoraacutevel
O Capiacutetulo II aborda que a lideranccedila possui varias definiccedilotildees e eacute
possiacutevel encontrar dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um
fenocircmeno de grupo e por outro envolve um conjunto de influecircncias
interpessoais e reciacuteprocas exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de
um processo de comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados
propoacutesitos especiacuteficos
No capiacutetulo III descreve que tendo uma boa lideranccedila encontra-se nos
seus seguidores quando estes atingem o seu potencial alcanccedilam os
resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de uma boa lideranccedila E que
para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo
liacuteder eacute essencial que haja uma relaccedilatildeo de muita confianccedila entre os envolvidos
As organizaccedilotildees podem e devem formar e desenvolver novos liacutederes precisam
de liacutederes humanos e motivados pessoas que estejam preocupadas em
estimular o desenvolvimento objetivando que seus profissionais se tornem
mais realizados e felizes com a organizaccedilatildeo mais saudaacutevel em todos os
sentidos
10
CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
50
WEBGRAFIA
Arruda Acircngela Maria Furtado A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS ORGANIZACcedilOtildeES fileCDocuments20and20SettingssilvanaCOLLETTMeus20documentosDownloads4-19-1-PBpdf Acesso em dezembro de 2015
BRUM Marsella ndash O Processo do Recursos Humanos
httpmarsellafleteswordpresscomprocessos-rhagregar Acesso em
dezembro de 2015
Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
httpwwwportaleducacaocombradministracaoartigos11828lideranca-o-
desafio-na-gestao-de-pessoas23323ixzz31Au2JP802ixzz3wNOOnLlT
Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-humanosartigos50466comportamento-humano-nas-organizacoes-liderancaixzz3wNH15Gk6 Acesso em dezembro de 2015
SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas httpwwweadsenacbrnoticias201310lideranca-e-recursos-humanos-a-arte-
de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 50
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
8
INTRODUCcedilAtildeO
Nessas constantes mudanccedilas em um mercado que natildeo pode parar
nada sensato que preparar as equipes para adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos
cenaacuterios que vem surgindo a todo o momento As organizaccedilotildees precisam e
devem formar e desenvolver novos liacutederes para que isso aconteccedila o primeiro
passo eacute adoccedilatildeo de uma metodologia de gestatildeo de pessoas dentro da
organizaccedilatildeo Pois eacute esse liacuteder que tambeacutem tem a missatildeo de ajudar os
colaboradores a perceberem a importacircncia que tecircm no sistema corporativo em
que estatildeo inseridos Seja para organizar grupos encontrar ou reter talentos os
profissionais que lideram diversas aacutereas precisam aperfeiccediloar o conhecimento
sobre lideranccedila gerenciamento de equipes planejamento de processos e
outros temas que envolvem o bem mais precioso das empresas os
colaboradores
Essa relaccedilatildeo entre os lideres e seus colaboradores eacute muito importante
para que assim possa construir uma relaccedilatildeo de confianccedila respeito Hoje a
maior dificuldade que as organizaccedilotildees vecircm enfrentando na lideranccedila e que
muitas pessoas estatildeo exercendo cargos de lideranccedilas sem ter o devido
treinamento e conhecimento necessaacuterio para ocupar a posiccedilatildeo de liacuteder
Seria possiacutevel uma empresa alcanccedilar suas metas com meacuterito exclusivo
da equipe mesmo estando ela mal liderada Natildeo seria possiacutevel uma equipe
alcanccedilar a meta da empresa sem ter o conjunto todo em harmonia pois todos
precisam entender que seu trabalho eacute importante seu papel na organizaccedilatildeo se
sentir valioso sabendo assim cada um qual eacute o seu papel no grupo Tendo
que valorizar o processo por inteiro e colaborando com sugestotildees e ideacuteias
Assim podendo alcanccedilar os resultados e metas estabelecidas pois esse meacuterito
e de todos da equipe sendo eficaz com uma boa lideranccedila do gestor desde o
colaborador ao liacuteder
Ao longo dos tempos a gestatildeo de recursos humanos tem evoluiacutedo
atuava em sua vez de uma gestatildeo operacional pautada em controles foi se
especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma
9
atuaccedilatildeo estrateacutegica estar atualizado informado possuir habilidades de
conhecimento abrangentes para conseguir entender as demandas e atuar com
foco em resultados Com as pessoas e atraveacutes das pessoas conseguimos
desenvolvimento melhores resultados e valor agregado As pessoas satildeo a
essecircncia da organizaccedilatildeo seu principal recurso e as organizaccedilotildees que
possuem uma gestatildeo de recursos humanos envolvida na motivaccedilatildeo e na
evoluccedilatildeo do ser humano conseguem pleno sucesso em benefiacutecio da
organizaccedilatildeo
O capiacutetulo I apresenta que o departamento Recursos Humanos consiste
em desenvolver planejar coordenar organizar e controlar teacutecnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos colaboradores ao mesmo tempo em
que a organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho Aleacutem da gestatildeo de pessoas ter que
conquistar seus colaboradores precisa mantecirc-los na empresa motivados
fazendo com que decircem o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva
e favoraacutevel
O Capiacutetulo II aborda que a lideranccedila possui varias definiccedilotildees e eacute
possiacutevel encontrar dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um
fenocircmeno de grupo e por outro envolve um conjunto de influecircncias
interpessoais e reciacuteprocas exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de
um processo de comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados
propoacutesitos especiacuteficos
No capiacutetulo III descreve que tendo uma boa lideranccedila encontra-se nos
seus seguidores quando estes atingem o seu potencial alcanccedilam os
resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de uma boa lideranccedila E que
para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo
liacuteder eacute essencial que haja uma relaccedilatildeo de muita confianccedila entre os envolvidos
As organizaccedilotildees podem e devem formar e desenvolver novos liacutederes precisam
de liacutederes humanos e motivados pessoas que estejam preocupadas em
estimular o desenvolvimento objetivando que seus profissionais se tornem
mais realizados e felizes com a organizaccedilatildeo mais saudaacutevel em todos os
sentidos
10
CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
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qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
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Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
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das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
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comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
8
INTRODUCcedilAtildeO
Nessas constantes mudanccedilas em um mercado que natildeo pode parar
nada sensato que preparar as equipes para adaptaccedilotildees necessaacuterias aos novos
cenaacuterios que vem surgindo a todo o momento As organizaccedilotildees precisam e
devem formar e desenvolver novos liacutederes para que isso aconteccedila o primeiro
passo eacute adoccedilatildeo de uma metodologia de gestatildeo de pessoas dentro da
organizaccedilatildeo Pois eacute esse liacuteder que tambeacutem tem a missatildeo de ajudar os
colaboradores a perceberem a importacircncia que tecircm no sistema corporativo em
que estatildeo inseridos Seja para organizar grupos encontrar ou reter talentos os
profissionais que lideram diversas aacutereas precisam aperfeiccediloar o conhecimento
sobre lideranccedila gerenciamento de equipes planejamento de processos e
outros temas que envolvem o bem mais precioso das empresas os
colaboradores
Essa relaccedilatildeo entre os lideres e seus colaboradores eacute muito importante
para que assim possa construir uma relaccedilatildeo de confianccedila respeito Hoje a
maior dificuldade que as organizaccedilotildees vecircm enfrentando na lideranccedila e que
muitas pessoas estatildeo exercendo cargos de lideranccedilas sem ter o devido
treinamento e conhecimento necessaacuterio para ocupar a posiccedilatildeo de liacuteder
Seria possiacutevel uma empresa alcanccedilar suas metas com meacuterito exclusivo
da equipe mesmo estando ela mal liderada Natildeo seria possiacutevel uma equipe
alcanccedilar a meta da empresa sem ter o conjunto todo em harmonia pois todos
precisam entender que seu trabalho eacute importante seu papel na organizaccedilatildeo se
sentir valioso sabendo assim cada um qual eacute o seu papel no grupo Tendo
que valorizar o processo por inteiro e colaborando com sugestotildees e ideacuteias
Assim podendo alcanccedilar os resultados e metas estabelecidas pois esse meacuterito
e de todos da equipe sendo eficaz com uma boa lideranccedila do gestor desde o
colaborador ao liacuteder
Ao longo dos tempos a gestatildeo de recursos humanos tem evoluiacutedo
atuava em sua vez de uma gestatildeo operacional pautada em controles foi se
especializando ao longo do tempo e hoje precisa necessariamente ter uma
9
atuaccedilatildeo estrateacutegica estar atualizado informado possuir habilidades de
conhecimento abrangentes para conseguir entender as demandas e atuar com
foco em resultados Com as pessoas e atraveacutes das pessoas conseguimos
desenvolvimento melhores resultados e valor agregado As pessoas satildeo a
essecircncia da organizaccedilatildeo seu principal recurso e as organizaccedilotildees que
possuem uma gestatildeo de recursos humanos envolvida na motivaccedilatildeo e na
evoluccedilatildeo do ser humano conseguem pleno sucesso em benefiacutecio da
organizaccedilatildeo
O capiacutetulo I apresenta que o departamento Recursos Humanos consiste
em desenvolver planejar coordenar organizar e controlar teacutecnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos colaboradores ao mesmo tempo em
que a organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho Aleacutem da gestatildeo de pessoas ter que
conquistar seus colaboradores precisa mantecirc-los na empresa motivados
fazendo com que decircem o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva
e favoraacutevel
O Capiacutetulo II aborda que a lideranccedila possui varias definiccedilotildees e eacute
possiacutevel encontrar dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um
fenocircmeno de grupo e por outro envolve um conjunto de influecircncias
interpessoais e reciacuteprocas exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de
um processo de comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados
propoacutesitos especiacuteficos
No capiacutetulo III descreve que tendo uma boa lideranccedila encontra-se nos
seus seguidores quando estes atingem o seu potencial alcanccedilam os
resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de uma boa lideranccedila E que
para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo
liacuteder eacute essencial que haja uma relaccedilatildeo de muita confianccedila entre os envolvidos
As organizaccedilotildees podem e devem formar e desenvolver novos liacutederes precisam
de liacutederes humanos e motivados pessoas que estejam preocupadas em
estimular o desenvolvimento objetivando que seus profissionais se tornem
mais realizados e felizes com a organizaccedilatildeo mais saudaacutevel em todos os
sentidos
10
CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
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evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
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CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
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tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
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O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
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qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
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Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
9
atuaccedilatildeo estrateacutegica estar atualizado informado possuir habilidades de
conhecimento abrangentes para conseguir entender as demandas e atuar com
foco em resultados Com as pessoas e atraveacutes das pessoas conseguimos
desenvolvimento melhores resultados e valor agregado As pessoas satildeo a
essecircncia da organizaccedilatildeo seu principal recurso e as organizaccedilotildees que
possuem uma gestatildeo de recursos humanos envolvida na motivaccedilatildeo e na
evoluccedilatildeo do ser humano conseguem pleno sucesso em benefiacutecio da
organizaccedilatildeo
O capiacutetulo I apresenta que o departamento Recursos Humanos consiste
em desenvolver planejar coordenar organizar e controlar teacutecnicas capazes de
promover o desempenho eficiente dos colaboradores ao mesmo tempo em
que a organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho Aleacutem da gestatildeo de pessoas ter que
conquistar seus colaboradores precisa mantecirc-los na empresa motivados
fazendo com que decircem o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva
e favoraacutevel
O Capiacutetulo II aborda que a lideranccedila possui varias definiccedilotildees e eacute
possiacutevel encontrar dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um
fenocircmeno de grupo e por outro envolve um conjunto de influecircncias
interpessoais e reciacuteprocas exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de
um processo de comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados
propoacutesitos especiacuteficos
No capiacutetulo III descreve que tendo uma boa lideranccedila encontra-se nos
seus seguidores quando estes atingem o seu potencial alcanccedilam os
resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de uma boa lideranccedila E que
para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo
liacuteder eacute essencial que haja uma relaccedilatildeo de muita confianccedila entre os envolvidos
As organizaccedilotildees podem e devem formar e desenvolver novos liacutederes precisam
de liacutederes humanos e motivados pessoas que estejam preocupadas em
estimular o desenvolvimento objetivando que seus profissionais se tornem
mais realizados e felizes com a organizaccedilatildeo mais saudaacutevel em todos os
sentidos
10
CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
10
CAPIacuteTULO I
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
Ningueacutem eacute vencido quando estaacute com
Deus
Segundo Chiavenato (2006) a gestatildeo de pessoas consiste em planejar
organizar desenvolver coordenar e controlar teacutecnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos funcionaacuterios ao mesmo tempo em que a
organizaccedilatildeo lhes permite alcanccedilar os objetivos individuais relacionados direta
ou indiretamente com o trabalho A gestatildeo de pessoas aleacutem de conquistar os
funcionaacuterios precisa mantecirc-los na empresa motivados fazendo com que decircem
o maacuteximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e favoraacutevel As pessoas
precisam ter um motivo para trabalhar Aleacutem das necessidades baacutesicas para
sobreviver todos tecircm objetivos particulares que os levam a continuar dentro
das empresas natildeo eacute apenas um grande salaacuterio que forccedilaraacute as pessoas a
trabalhar e a gestatildeo de pessoas deve levar em consideraccedilatildeo esses aspectos
A gestatildeo de pessoas segundo Chiavenato (2006 p 184) representa
todas aquelas coisas natildeo soacute grandiosas que provocam euforia e entusiasmo
como tambeacutem aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas que
frustram ou impacientam ou que alegram e satisfazem mas que levam as
pessoas a desejar permanecer na organizaccedilatildeo
Muitos empresaacuterios natildeo conseguem notar muito bem o que eacute a aacuterea de
Recursos Humanos e nem as vantagens que a execuccedilatildeo de boas teacutecnicas e
condutas neste setor poderia trazer para a empresa
O profissional em Gestatildeo de Recursos Humanos desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas analisa estrateacutegias institucionais elabora
planos taacuteticos e operacionais de recrutamento seleccedilatildeo avaliaccedilatildeo e
treinamento de pessoal Eacute sua funccedilatildeo conferir as capacidade de processos
organizacionais e gerenciar pessoas de forma a integrar os setores da
companhia Cabe ao profissional a avaliaccedilatildeo da necessidade de novos
colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
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evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
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CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
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tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
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O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
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qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
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Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
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dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
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- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
11
assim como eacute sua funccedilatildeo realizar o gerenciamento do quadro de funcionaacuterios
Por esse motivo o gestor em RH precisa dominar as teacutecnicas de
gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2004) afirma que ldquocada uma das partes depende da outra
Uma relaccedilatildeo de muacutetua dependecircncia na qual haacute benefiacutecios reciacuteprocos [] Sem
organizaccedilotildees e sem pessoas natildeo haveria a Gestatildeo de Pessoasrdquo E ressalta
que ldquoo ideal eacute o planejamento estrateacutegico de RH integrado ao planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeordquo
A maior competiccedilatildeo no mercado de trabalho procura uma gestatildeo
eficiente das equipes e consequumlentemente abre vagas nos departamentos de
pessoal recrutamento e seleccedilatildeo e treinamento e desenvolvimento Grandes
empresas e escritoacuterios de consultoria satildeo os principais empregadores Micro
pequenas e meacutedias empresas tambeacutem recorrem ao profissional A
complexidade da legislaccedilatildeo trabalhista reforccedila a demanda pelo tecnoacutelogo que
eacute especialista em aacutereas como folha de pagamentos cargos e salaacuterios e
relacionamento com sindicatos
O principal interesse gerencial eacute motivar os funcionaacuterios a alcanccedilar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz (SILVA 2002 p 224)
Neste pensamento eacute que o papel do gerente de recursos humanos eacute
fundamental pois eacute o oacutergatildeo que tem as caracteriacutesticas para efetuar esta
motivaccedilatildeo juntos aos colaboradores
Para atingir a efetividade os recursos humanos necessitam superar
seus proacuteprios limites ou seja ldquosair do escritoacuteriordquo para se direcionar as
caracteriacutesticas e diferenccedilas individuais de cada colaborador isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administraccedilatildeo das organizaccedilotildees O setor de recursos
humanos natildeo eacute o responsaacutevel direto pelo sucesso da empresa pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcanccedilar resultado esperado E neste
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
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dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
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tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
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do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
12
aspecto a organizaccedilatildeo deve proporcionar toda estrutura para o administrador
de recursos humanos realizar um trabalho consistente
Todos pensam entender a aacuterea de recursos humanos pois qualquer
pessoa que pertenccedila ou natildeo a uma organizaccedilatildeo trabalha com ela Na seleccedilatildeo
de um colaborador para o serviccedilo domeacutestico na compra de cafeacute numa padaria
na educaccedilatildeo dos filhos em tudo isso estaacute envolvida uma seacuterie de conteuacutedos
afetos ao conhecimento administrativo
Quando a aacuterea de Recursos Humanos outros problemas emergem e se
confundem a se sentir como aacuterea afim achando que as decisotildees
organizacionais devem ser tomadas de acordo com a gestatildeo dos recursos
humanos Consideraacute-la como fator criacutetico para a viabilidade de quaisquer
medidas empreendidas eacute importante mas em qualquer organizaccedilatildeo deve
prevalecer a coerecircncia da atividade fim mesmo se a premissa assumida eacute a de
que natildeo se entender mais a aacuterea de administraccedilatildeo como aquela que deve
afeiccediloar os trabalhadores agraves tarefas pelo contraacuterio eacute aquela que deve garantir
que as tarefas destinadas agraves pessoas sejam as mais adequadas a elas
Natildeo basta apenas existir Departamento de Recursos Humanos ligado
diretamente ao decisor maacuteximo da organizaccedilatildeo se ele natildeo julgar necessaacuterio
ouvir esse subordinado antes de tomar decisotildees de qualquer espeacutecie Ao
mesmo tempo a unidade pode ser subordinada a um chefe de seccedilatildeo mas se
o decisor final da organizaccedilatildeo a valorizar ela seraacute ouvida sempre que
necessaacuterio O resultado final de sua atuaccedilatildeo tenderaacute a ser causa e
consequumlecircncia dessas relaccedilotildees
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH eacute a revisatildeo ordenada da Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos (ARH) na organizaccedilatildeo Com isso analisar politicamente e as praacuteticas
dos pessoais na organizaccedilatildeo e avaliando os seus empregados atuais e as
sugestotildees para melhoria Se baseando em padrotildees de qualidade quantidade
tempo e custo
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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TOURINHO N Chefia Lideranccedila e Relaccedilotildees Humanas Beleacutem Fiepa 1981
VERGARA Sylvia Gestatildeo de Pessoas Satildeo Paulo Atlas 1999
GOMES Maria Tereza ldquo Conquiste um lugar nas melhoresrdquo
ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
50
WEBGRAFIA
Arruda Acircngela Maria Furtado A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS ORGANIZACcedilOtildeES fileCDocuments20and20SettingssilvanaCOLLETTMeus20documentosDownloads4-19-1-PBpdf Acesso em dezembro de 2015
BRUM Marsella ndash O Processo do Recursos Humanos
httpmarsellafleteswordpresscomprocessos-rhagregar Acesso em
dezembro de 2015
Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
httpwwwportaleducacaocombradministracaoartigos11828lideranca-o-
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Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-humanosartigos50466comportamento-humano-nas-organizacoes-liderancaixzz3wNH15Gk6 Acesso em dezembro de 2015
SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas httpwwweadsenacbrnoticias201310lideranca-e-recursos-humanos-a-arte-
de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
13
Com o objetivo de melhorar a funccedilatildeo de Recursos Humanos ajudar a
Administraccedilatildeo Recursos Humanos e contribuir para os ideais da organizaccedilatildeo e
fornecer auxilio aos especialistas para eliminar accedilotildeespraacuteticas ou propor
medidas corretivas
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos eacute uma aacuterea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inuacutemeros conceitos oriundos
de varias aacutereas por tratar diretamente com o ser humano ou seja indiviacuteduos
com personalidades diferentes o que requer de qualquer especialista na aacuterea
de recursos humanos uma experiecircncia e um bom volume de conhecimento em
diferentes aacutereas
A aacuterea de recursos humanos tambeacutem lida com estrateacutegias de recursos
humanos relaccedilotildees de trabalho relaccedilotildees sindicais e teacutecnicas onde afetam as
funccedilotildees tais como recrutamento seleccedilatildeo treinamento planos de cargos e
salaacuterios avaliaccedilatildeo de desempenho incentivos e remuneraccedilatildeo Os temas mais
diretamente derivados da Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas
e atitudes em relaccedilatildeo ao trabalho motivaccedilatildeo participaccedilatildeo lideranccedila
comunicaccedilatildeo conflito poder influecircncia qualificaccedilatildeo produtividade Temas
mais atuais consideram o estudo do poder e cultura organizacional novas
formas de organizaccedilatildeo do trabalho qualidade de vida no trabalho praacuteticas de
envolvimento dos trabalhadores comprometimento dos niacuteveis gerenciais
ligaccedilatildeo entre a estrateacutegia empresarial e de recursos humanos
As condiccedilotildees externas agrave empresa criam o ambiente para a administraccedilatildeo de recursos humanos Elas influenciam as decisotildees tomadas pela organizaccedilatildeo e essas decisotildees por sua vez influenciam as condiccedilotildees externas (MILKOVICH amp BOUDREAU 2000 p64)
De acordo com Milkovich amp Boudreau saber quando o colaborador pode
desempenhar aleacutem do esperado ou que num certo periacuteodo por motivo extra ou
intra-organizaccedilatildeo seu desempenho estaacute sendo afetado eacute resultado de um
recursos humanos organizado
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
14
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato (1999) gestatildeo de pessoas eacute uma aacuterea muito
sensiacutevel e importante nas organizaccedilotildees Ela eacute contingencial e situacional pois
depende dos aspectos como estrutura cultura tecnologia processos internos
adotados por cada organizaccedilatildeo entre outras infinidades de variaacuteveis
importantes
A Gestatildeo de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as
pessoas agraves estrateacutegias da organizaccedilatildeo reter talentos (desenvolver as
potencialidades das pessoas) e principalmente buscar o comprometimento do
liacuteder (gestor) com a gestatildeo de pessoas entre outros Desse modo as
tendecircncias de gestatildeo de pessoas para os proacuteximos anos estatildeo relacionadas
agraves preocupaccedilotildees dos gestores com a aacuterea de RH
A gestatildeo de pessoas se divide em
bull Provisatildeo de recursos humanos
bull Aplicaccedilatildeo de recursos humanos
bull Recompensar pessoas
bull Manutenccedilatildeo de recursos humanos
bull Desenvolvimento de recursos humanos
bull Monitoraccedilatildeo de recursos humanos
Processo de provisatildeo consiste em promover para a empresa com matildeo
de obra qualificada Refere-se ao recrutamento e seleccedilatildeo de pessoal
O planejamento estrateacutegico de RH deve ser parte necessaacuteria do
planejamento estrateacutegico da organizaccedilatildeo e deve cooperar para o alcance dos
objetivos da organizaccedilatildeo estimulando o alcance dos objetivos individuais de
cada pessoa Planejamento de recursos humanos eacute o processo de decisatildeo a
respeito dos recursos humanos necessaacuterios para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado periacuteodo de tempo Trata-se de
antecipar qual a forccedila de trabalho e talentos humanos necessaacuterios para a
realizaccedilatildeo a accedilatildeo organizacional futura
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
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- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
15
Para Maximiano (2004) ldquoComunicaccedilatildeo eacute o processo que compreende a
transmissatildeo de informaccedilatildeo e significadosrdquo e para Silva (2004 p3) ldquoA
comunicaccedilatildeo eacute o processo de transmissatildeo de informaccedilotildees e o respectivo
entendimento do significado pelos envolvidosrdquo
13 MOTIVADORES
Para Robins (2002 p342) ldquoMotivaccedilatildeo eacute a disposiccedilatildeo de exercer um
niacutevel elevado e permanente de esforccedilo em favor das metas da organizaccedilatildeo
sob a condiccedilatildeo de que o esforccedilo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individualrdquo
Os colaboradores querem ser reconhecidos pelo o trabalho que
desenvolve dentro da empresa e se sentir valorizado pelo seu bom
desempenho O reconhecimento do bom desempenho e um dos fatores
motivacionais dos colaboradores Proporcionar crescimento desenvolvimento e
perspectiva de progressatildeo no futuro tambeacutem eacute um fator motivacional
importante pois o funcionaacuterio se sente mais entusiasmado a trabalhar quando
a organizaccedilatildeo oferece oportunidades de capacitaccedilatildeo
Aleacutem disso a realizaccedilatildeo pessoal eacute outro fator determinante onde para
Silva e Rodrigues (2007 p51) ldquo() a pessoa evidencia um alto niacutevel
de motivaccedilatildeo para auto realizaccedilatildeo e busca sua autonomia assumindo desafios
reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoalrdquo
Motivaccedilatildeo refere-se agraves forccedilas dentro de cada pessoa que as conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO 2000 p164)
Em qualquer aacuterea a motivaccedilatildeo abala o ser humano para uma accedilatildeo
positiva a seu benefiacutecio ao de seu proacuteximo e de sua organizaccedilatildeo E existem
inuacutemeros meios de gestatildeo bastando agrave anaacutelise consistente de estudos de
casos para a accedilatildeo efetiva em cada ambiente organizacional
Considerando as mudanccedilas que vem ocorrendo mercado de trabalho e
nas relaccedilotildees empresafuncionaacuterio as organizaccedilotildees precisam ter estrateacutegias
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
16
evidentes sustentadas por uma gestatildeo participativa Deve-se criar um laccedilo
estreito entre todos os niacuteveis de relacionamento tanto interno como externo do
quadro funcional ateacute os clientes e fornecedores
O principal modelo de gestatildeo de pessoas atualmente eacute a gestatildeo por
competecircncias
17
CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
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CAPIacuteTULO II
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
Mesmo existindo varias definiccedilotildees para a lideranccedila eacute possiacutevel encontrar
dois elementos comuns em todas elas por um lado eacute um fenocircmeno de grupo e
por outro envolve um conjunto de influecircncias interpessoais e reciacuteprocas
exercidas numa determinada conjuntura atraveacutes de um processo de
comunicaccedilatildeo humana com vista agrave obtenccedilatildeo de determinados propoacutesitos
especiacuteficos As funccedilotildees de lideranccedila incluem portanto todas as atividades de
influenciaratildeo pessoas ou seja que geram vaacuterias motivaccedilotildees necessaacuterias para
pocircr em praacutetica o propoacutesito definido pela estrateacutegia e estruturado nas funccedilotildees
executivas Um aspecto importante neste conceito eacute a palavra influecircncia em
lugar de imposiccedilatildeo Na verdade eacute possiacutevel impor determinadas atuaccedilotildees a um
subordinado quando se tem poder para tal Apesar disso eacute impossiacutevel impor a
motivaccedilatildeo com que cada um leva agrave praacutetica essa mesma accedilatildeo Eacute esta
motivaccedilatildeo que a lideranccedila procura melhorar Para um liacuteder natildeo eacute suficiente
atingir os objetivos da organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio que as accedilotildees desenvolvidas
pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade
Os modelos tradicionais de organizaccedilatildeo que orientam a maioria das instituiccedilotildees estatildeo levando-as agrave ineficiecircncia e ao insucesso (MATOS 1996 p124)
Segundo Matos presume-se assim que o liacuteder dentro do processo de
globalizaccedilatildeo da economia no qual o padratildeo de qualidade eacute elevado mostra-se
fundamental devendo ser capaz de obter forccedila de trabalho autocircnoma e espiacuterito
de parceria com todos os grupos de interesse
Max De Pree gestor da norte-americana Herman Miller Inc (empresa
liacuteder em mobiliaacuterio de escritoacuterio) faz outra abordagem da lideranccedila colocando
a ecircnfase na liberdade dos subordinados e na serviciecircncia dos liacutederes Na
verdade este autor considera a lideranccedila como a arte de ldquolibertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana
possiacutevelrdquo Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um
liacuteder eacute a definiccedilatildeo da realidade e a uacuteltima eacute agradecer entre as duas deveraacute
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tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
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O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
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qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
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- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
18
tornar-se um servidor da organizaccedilatildeo e dos seus membros - eacute o contraste entre
os conceitos de propriedade e de dependecircncia Desta forma a medida de uma
boa lideranccedila encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu
potencial alcanccedilam os resultados pretendidos e estatildeo motivados eacute sinal de
uma boa lideranccedila
Nos dias atuais o tema lideranccedila tem um forte apelo tanto aos que
dirigem como aqueles que satildeo dirigidos Livros artigos e teses acadecircmicos
descrevem de diversas formas o modelo ideal do liacuteder do seacuteculo XXI Mas
como identificar ou encontrar esse liacuteder Inicialmente precisa-se modificar o
conceito que muitos tecircm de que lideranccedila eacute uma capacidade inata de cada
pessoa
As organizaccedilotildees podem e devem preparar e desenvolver novos liacutederes
O primeiro passo para que isto aconteccedila eacute aplicaccedilatildeo do meacutetodo de ensino de
gestatildeo de pessoas dentro da organizaccedilatildeo
Alguns desenvolvem metodologias de auto-ajuda como fonte de
inspiraccedilatildeo outras vatildeo buscar o relacionamento com os colaboradores
Contudo a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas teorias
e foacutermulas natildeo estatildeo funcionando
Enquanto por um lado o liacuteder eacute incentivado a melhorar o relacionamento
entre seus colaboradores Por outro lado ele eacute implacavelmente cobrado pelos
resultados de curto prazo Dividido entre a pressatildeo por produtividade imposta
pela estrutura hieraacuterquica das organizaccedilotildees e a busca pela satisfaccedilatildeo pessoal
sua e de seus seguidores o liacuteder encontra-se cada vez mais desorientado natildeo
conseguindo agradar nem a uns e nem a outros
Atualmente as qualidades de lideranccedila satildeo reconhecidas
universalmente como um elemento-chave em administraccedilatildeo Um bom
administrador deve ser por definiccedilatildeo um liacuteder Basicamente o liacuteder deveria
aleacutem de servir de exemplo possuir e possivelmente ateacute mesmo personalizar
as qualidades esperadas ou exigidas em seu grupo de trabalho
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
19
O estudo das teorias sobre lideranccedila tem por finalidade esclarecer a
natureza individual da figura do liacuteder atraveacutes de vaacuterias abordagens teoacutericas da
lideranccedila Os lideres tem o papel de combinar habilidades teacutecnicas humanas e
conceituais que aplicam em diferentes graus e em diversos niacuteveis
organizacionais
Devido agraves frequumlentes mudanccedilas globais as empresas foram forccediladas a
se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelecircncia
gerencial Nesta conjuntura o conhecimento as habilidades as destrezas e
eficaacutecia passaram a ser cobiccediladas e mais requeridas na figura que as
organizaccedilotildees denominam liacuteder do seacuteculo XXI
A lideranccedila de forma geral eacute uma atividade que estaacute diretamente ligada
agraves pessoas E fundamental que haja uma relaccedilatildeo muito grande de confianccedila
entre os envolvidos para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os
objetivos propostos pelo liacuteder Contudo para adquirir essa confianccedila o liacuteder
deve se entregar ao desenvolvimento pessoal de forma que busque
constantemente a modernizaccedilatildeo e qualificaccedilatildeo pois quando for exigida alguma
de suas habilidades ele deve estar preparado para demonstrar a sua
competecircncia
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que o tornava mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que os demais cabiam o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
O liacuteder focado apenas nas tarefas eacute conhecido como lideranccedila
autocraacutetica Tambeacutem podemos chamar este tipo de lideranccedila de lideranccedila
autoritaacuteria ou diretiva O liacuteder determina as soluccedilotildees a serem tomadas e as
teacutecnicas para que sejam cumpridas as tarefas de modo imprevisiacutevel para o
grupo O liacuteder toma decisotildees individuais desconsiderando a opiniatildeo dos
liderados Aleacutem da tarefa que cada um deve executar o liacuteder determina ainda
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
20
qual o seu companheiro de trabalho O liacuteder eacute dominador e pessoal nos elogios
e nas criacuteticas ao trabalho de cada membro
De acordo com Fiedler (1967) lideranccedila autocraacutetica eacute uma forma
estrema de lideranccedila transacional onde o liacuteder exerce um niacutevel elevado de
poder sobre os colaboradores ou membros da equipe As pessoas que
compotildeem a equipe natildeo tecircm muitas oportunidades para apresentar sugestotildees
mesmo que estas sejam do interesse da equipe ou da organizaccedilatildeo A maior
parte das pessoas natildeo gosta de ser tratada dessa forma assim este tipo de
lideranccedila tende a desencadear elevados niacuteveis de absentismo e de
insatisfaccedilatildeo Aleacutem disso os resultados da equipe natildeo recebem a criatividade e
a experiecircncia de todos os membros da equipe pelo o que se perdem muitos
dos benefiacutecios do trabalho de equipe No entanto no caso de alguns trabalhos
de rotina ou sem exigecircncia de qualificaccedilotildees este estilo pode ser eficaz se as
vantagens do controle se sobrepuserem agraves desvantagens
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
A lideranccedila democraacutetica tambeacutem pode ser chamada de lideranccedila
participativa ou consultiva este modelo de lideranccedila eacute voltado para as pessoas
e haacute participaccedilatildeo dos liderados no processo decisivo As direccedilotildees a serem
tomadas tecircm que ser debatidas e decididas pelo grupo incentivado e assistido
pelo liacuteder O proacuteprio grupo estabelece as providecircncias a serem tomadas para
atingir o alvo solicitando auxilio teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando
este a promover duas ou mais opccedilotildees para o grupo escolher As tarefas
adquirem novos aspectos com o debate A reparticcedilatildeo das tarefas fica a escolha
do proacuteprio grupo e para cada colaborador escolher os seus proacuteprios
companheiros de trabalho O liacuteder busca ser um integrante comum do grupo
Ele eacute direto e limita-se aos fatos nas suas criacuteticas e elogios
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
21
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
Laissez-faire eacute uma expressatildeo francesa laissez faire laissez aller
laissez passer que significa literalmente deixai fazer deixai ir deixai passar
Com essa lideranccedila os colaboradores tecircm mais liberdade para exercer seus
desiacutegnios mostrando assim uma possiacutevel equipe madura auto dirigida e que
natildeo haacute necessidade de supervisatildeo constante No entanto a Lideranccedila liberal
tambeacutem pode ser indicaccedilatildeo de uma lideranccedila pouco cuidadosa e fraca onde o
liacuteder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
A lideranccedila paternalista e um enfraquecimento da Lideranccedila onde o
Liacuteder e sua equipe tecircm relaccedilotildees interpessoais semelhante agraves de pai e filho
Esse tipo de lideranccedila pode ser confortaacutevel para os liderados e evitar conflitos
entretanto este modelo natildeo eacute o adequado num relacionamento profissional
pois numa relaccedilatildeo paternal o mais importante para o pai eacute o filho
incondicionalmente Visto que em uma relaccedilatildeo profissional o equiliacutebrio deve
ter maior importacircncia e os resultados a serem atingidos pela equipe satildeo mais
importantes do que o indiviacuteduo
Ainda que os estilos de lideranccedila jaacute tenham sido reconhecidos
anteriormente e determinados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de lideranccedila reunidos agrave relaccedilatildeo causal entre cada estilo e os de fato
sobre o clima de trabalho e o desempenho
Estilo Visionaacuterio Estabelece encanamento entre as pessoas para visotildees
e sonhos partilhados Tem uma consequumlecircncia muito positiva sobre o clima de
trabalho Eacute adequado para situaccedilotildees onde ocorrem mudanccedilas que exigem uma
nova visatildeo
Estilo Conselheiro Refere-se aos desejos das pessoas com os objetivos
da organizaccedilatildeo Auxilia o colaborador a ser mais eficaz melhorando as suas
competecircncias de longo prazo
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
22
Estilo Relacional Esse estilo e ideal para resolver e sanar conflitos num
grupo dar incentivo em periacuteodos difiacuteceis melhorando o relacionamento entre
as pessoas Gera harmonia aperfeiccediloando o relacionamento entre as pessoas
Estilo Pressionador Obteacutem um efeito agraves vezes negativo sobre o
ambiente de trabalho pois eacute continuamente mal realizado Alcanccedilam objetivos
estimulantes e difiacuteceis Este estilo eacute muito utilizado nos setores de vendas em
que se quer apenas vender Ainda sim comeccedila-se a criar oposiccedilotildees quando o
liacuteder pressiona muito
Estilo Dirigista Tranquumliliza os receios dando instruccedilotildees claras em
situaccedilotildees de emergecircncia Eacute adequado em situaccedilotildees de crise para provocar
uma reviravolta na situaccedilatildeo com subalternos difiacuteceis
Estilo de lideranccedila Todavia foi complicado por estar diretamente
influenciado com as reaccedilotildees do comportamento humano mas eacute indispensaacutevel
que seja flexiacutevel situacional e adaptado para os resultados que se pretende
obter O essencial objetivo solicitado deve contar com as etapas do estilo
democraacutetico autocraacutetico e liberal tirando em conta o receptor com as accedilotildees de
auto-estima e afetividade O estilo deve ser situacional devido ao
aprimoramento contiacutenuo de todo o ambiente de trabalho
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
A dominaccedilatildeo isto eacute a probabilidade de deparar obediecircncia a um
determinado mandato A dominaccedilatildeo esta sujeito a fundar-se em diversos
motivos de sujeiccedilatildeo como domiacutenio de consideraccedilotildees de utilizaccedilatildeo de
vantagens e inoportuno dos subordinados do haacutebito cego mera inclinaccedilatildeo
pessoal
Segundo Weber (WEBER Max Os trecircs tipos puros de dominaccedilatildeo
legiacutetima Disponiacutevel em httpwwwufrgsbrtramsepeadtextosweberpdf) as
pessoas se submetem agrave dominaccedilatildeo por motivos diversos como receber alguma
vantagem na situaccedilatildeo ou por ldquocostumerdquo de deixar-se mandar ou por afeto e
afinidade com o dominador Estas dominaccedilotildees satildeo sempre apoiadas em
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
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WEBGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
23
causas juriacutedicas que lhe datildeo legitimidade para existirem Basicamente as trecircs
formas legiacutetimas de dominaccedilatildeo satildeo
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
A dominaccedilatildeo racional eacute um estatuto baseado em regras bem
determinadas onde os direitos podem ser modificados ou recriados A
associaccedilatildeo dominante eacute escolhida e mencionada e seus colaboradores
nomeados pelo Senhor A obrigaccedilatildeo de autoridade estaacute conceituada numa
hierarquia de cargos e a base do funcionamento teacutecnico eacute a disciplina no
serviccedilo A burocracia institui o tipo tecnicamente mais correto da dominaccedilatildeo
legal do qual o trabalho rotineiro normalmente estaacute entregue O Estado atual
(municipal estadual e federal) se adapta nesta visatildeo de dominaccedilatildeo autorizada
assim como os Sindicatos e Associaccedilotildees que frequumlentemente decidem pela
maioria estabelecidas de um poder por seus proacuteprios membros que mesmo
desaprovando alguns atos nada fazem para mudar a situaccedilatildeo Muitas
empresas provadas com os Programas de Qualidade se encaixam aiacute Eacute
imposto nos colaboradores que devem fazer de tudo para que a empresa
desenvolva e alcance lucro ignorando a importacircncia dos relacionamentos da
afetividade e da realizaccedilatildeo pessoal dos funcionaacuterios
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
A dominaccedilatildeo tradicional ocorre porque as pessoas acreditam no poder
enraizado do dominante conforme sua dignidade que eacute mantida firme daquela
comunidade A agremiaccedilatildeo dominante eacute de caraacuteter comunitaacuterio apoiado pela
tradiccedilatildeo onde o dominante age segundo sua vontade sua afetividade e seu
ponto de vista que satildeo influenciados por preferecircncias pessoais No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laccedilos
afetivos ou viacutenculos de fidelidade Podemos observar neste tipo de dominaccedilatildeo
duas formas distintas de quadros administrativos
1 Estrutura puramente patriarcal ndash lugar em que os servidores tecircm
total subordinaccedilatildeo pessoal do senhor que tem o domiacutenio total da situaccedilatildeo e
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
24
das deliberaccedilotildees como um direito de sua dominaccedilatildeo Mesmo hoje em dia
ainda na Iacutendia esta dominaccedilatildeo existe onde as formaccedilotildees dominantes tecircm o
direito legiacutetimo pela tradiccedilatildeo de alcanccedilar privileacutegios sobre as geraccedilotildees
dominadas apoiando-se na lei caacutermica
2 Estrutura estamental ndash estrutura onde os servidores natildeo satildeo
pessoalmente ligados ao senhor mas escolhidos por ele para o cargo por
obterem algum direito sobre o mesmo Eacute a competiccedilatildeo e a conquista de
privileacutegios que os manteacutem nos cargos Este tipo de dominaccedilatildeo ocorre nos
paiacuteses onde ainda domina a Monarquia onde o soberano escolhe seus
suacuteditos que ocuparatildeo cargos distintos
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
O dominador eacute exercido por razatildeo de suas qualidades pessoais e de
seus meacuteritos extraordinaacuterio seu poder intelectual seu heroiacutesmo Guia seus
seguidores pela aptidatildeo que possui de influenciaacute-los com apelo emotivo
provocando neles a fidelidade enquanto seu carisma consegue conquistaacute-los
natildeo necessitando de competecircncia ou qualificaccedilatildeo
A autoridade carismaacutetica baseia-se na confianccedila e no reconhecimento
da iacutendole do dominante e durante estas proporccedilotildees aos anseios dos
dominados Imagino que as primeiras comunidades cristatildes pode ser um
grande exemplo desse tipo de dominaccedilatildeo onde as pessoas atuavam segundo
seus carismas Hoje em dia as religiotildees ldquorelacircmpagosrdquo em qualquer parte onde
centenas de pessoas acompanham um liacuteder pelo poder de sua palavra e por
sua suposta denotaccedilatildeo pela proacutepria divindade tambeacutem satildeo exemplo desta
dominaccedilatildeo Da mesma forma que como estes liacutederes satildeo seguidos com
fanatismo do mesmo modo perdem sua importacircncia com muita rapidez
Procuramos eleger a pessoa que nos demonstre ter melhores
caracteriacutesticas pessoais conforme nossas relaccedilotildees para administrar nossa
escola Refletindo mais no nosso dia-a-dia nas escolas tambeacutem haacute este tipo de
dominaccedilatildeo logo os monitores de turma satildeo escolhidos por suas caracteriacutesticas
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
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- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
25
pessoais Assim tambeacutem as eleiccedilotildees de diretores de escola que acontecem
nas escolas estaduais do nosso estado tambeacutem trilham por este caminho
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
26
CAPIacuteTULO III
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
A pesquisa e a literatura sobre lideranccedila organizacional passou por
transformaccedilotildees com o passar do tempo sofreu transformaccedilotildees de teorias que
descreviam traccedilos e caracteriacutesticas pessoais dos lideres eficazes atravessando
por uma abordagem funcional baacutesica que esboccedilava o que os lideres deveriam
fazer chegando a uma abordagem situacional ou contingencial que propotildee um
estilo mais flexiacutevel adaptativo para a lideranccedila
No campo organizacional a lideranccedila tem sido um tema de diversas
pesquisas a contar da deacutecada de 30 Apesar de haver muitos artigos e livros
esclarecendo a lideranccedila adequada antes da deacutecada de 30 esses artigos e
livros eram sugestotildees com pouco ou nenhum dados para auxiliar seus pontos
de vistas
Ate meados de 1940 permaneceu a teoria de lideranccedila baseada na ideacuteia de que o liacuteder era possuidor de certas caracteriacutesticas que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execuccedilatildeo de tarefas ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (ALBUQUERQUE 2003 p55)
Para o liacuteder ate a deacutecada de 60 era o bastante sentar em sua cadeira e
praticar suas tarefas saber organizar projetar controlar agir e corrigir Nessa
eacutepoca um liacuteder adequado era aquele que tinha os seus colaboradores na
palma da matildeo que tinha total controle dos seus colaboradores dentro da
organizaccedilatildeo As organizaccedilotildees ainda assim a partir da deacutecada de 70
passaram a necessitar mais de contribuiccedilotildees intelectuais de seus
colaboradores Gerou-se a necessidade de ter nas empresas colaboradores
mais dedicados especialmente no final dos anos 80 com o desenvolvimento
da concorrecircncia Aquele bom chefe hoje chamado de liacuteder eacute aquele que
consegue estimular os colaboradores vender os objetivos agrave equipe e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
27
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
Lideranccedila eacute a aptidatildeo de administrar um grupo de pessoas fazendo com
que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe Fazendo com
que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizaccedilatildeo
De acordo com Bergamini (1994 p 88) o conceito de lideranccedila pode
variar de autores e dentro das organizaccedilotildees podem ter alguns significados
diferentes constata-se que a maior parte dos autores conceitua lideranccedila
como processo de influecircncia de um indiviacuteduo sobre outro indiviacuteduo ou grupo
com vistas agrave realizaccedilatildeo de objetivos em uma situaccedilatildeo dada
As organizaccedilotildees satildeo formadas por pessoas com sentimentos e motivos
racionais diferentes sujeitos a forccedila do ambiente que influenciam a motivaccedilatildeo
os relacionamentos e a lideranccedila entre outras dinacircmicas que motivam o
comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa
Logo a lideranccedila eacute essencial em todos os tipos de organizaccedilatildeo humana
especialmente nas empresas E necessaacuterio que o gestor conheccedila a motivaccedilatildeo
humana e as ferramentas de gestatildeo de pessoas que poderaacute ajudar o liacuteder na
tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao progresso e valorizaccedilatildeo das habilidades
que integram as equipes de trabalho A ferramenta de gestatildeo de pessoas eacute
indispensaacutevel para a praacutetica constante que direciona o liacuteder para a praacutetica
organizacional quer dizer eacute preciso que ele transmita a capacidade de
desenvolver educaccedilatildeodesenvolvimento com utilidade de boa qualidade e dar
abertura para a transmissatildeo de informaccedilatildeo tanto no ambiente dentro da
organizaccedilatildeo quanto fora de modo a consentir a participaccedilatildeo dos
colaboradores na tomada de decisotildees atuando como educador negociador
incentivador e coordenador
Cumpre aqui ressaltar que a lideranccedila esta longe de ser o uacutenico fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalhos mas que dependendo do
tipo de liacuteder podem resultar equipes motivadas comprometidas vencedoras
ou equipes que apenas cumprem suas obrigaccedilotildees obtendo determinado
resultado mas natildeo atuam com satisfaccedilatildeo A lideranccedila estaacute centrada na
capacidade do liacuteder eficaz assim segundo Kelley (1999 p 177)
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
28
Para ser um eficaz liacuteder um colaborador da equipe eacute necessaacuterio garantir
o apreccedilo dos seus colegas de trabalho em pelo menos das trecircs aacutereas cobertas
por essa habilidade critica
1 Quociente de conhecimento ndash respeitada qualificaccedilatildeo e comprovado
bom senso em aacutereas relevantes para as metas do grupo
2 Quociente de pessoas habilidades ndash indica que vocecirc tem consideraccedilotildees
pelos colegas e que as metas deles tecircm tanto valor quantas as suas assim
eles satildeo levados a trabalhar de forma voluntaria com vocecirc para alcanccedilar o
objetivo
3 Quociente de iniciativa ndash indica que vocecirc desempenhara as atividades
que ajudam o grupo a alcanccedilar de fato a meta
Por consequumlecircncia para se ter uma lideranccedila eficaz eacute preciso fornecer
aos colaboradores o que eles por enquanto natildeo conseguiram preencher por si
proacuteprios Eacute necessaacuterio antes de tudo que o liacuteder seja um gestor de pessoas
Como tal eacute necessaacuterio que ele aja de acordo com sua praacutetica uma vez que ele
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinaccedilatildeo
Compreende-se que o liacuteder consegue perceber o tudo como ele eacute e natildeo
como cada qual desejaria que fosse O liacuteder tem o papel que lhe faz lidar com
paracircmetros diaacuterios como fatos e nuacutemeros Nesse caso ele age sem
pensamentos enxerga os limites e tem relativa paciecircncia para especulaccedilotildees
Um verdadeiro liacuteder sabe quando deve passar lideranccedila para outros que
tenham melhores condiccedilotildees do que ele para solucionar eventuais problemas
Se ele fizer essa passagem naturalmente a lideranccedila lhe voltaraacute agraves matildeos tatildeo
logo aquele problema tenha resolvido
Segundo Oliveira (2006 p 27) do liacuteder satildeo cobradas determinadas
forma e atitudes para lidar com valores baacutesicos e entre os mais importantes
estatildeo o amor a integridade e o sentido
Como podemos observar exercer uma lideranccedila significa
convencimento sensibilidade carisma e conhecimento e natildeo do poder
Quando frequumlentemente usa-se poder estamos comprometendo as pessoas a
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de Pessoas 3ed Rio de Janeiro Campus 2008
49
CUSINS Peter Gerente de sucesso Satildeo Paulo Clio 1994
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1999
GODOY Arilda Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
DRUCKER Peter F O liacuteder do futuro Satildeo Paulo Futura 2006
HERSEY Paul BLANCHARD Kenneth H Psicologia para administradores a teoria e as teacutecnicas da lideranccedila situacional Satildeo Paulo EPU 1986
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LAMA Dalai Lideranccedila para um mundo melhor Rio de Janeiro Sextante 2008
MARCONDES Reynaldo Cavalheiro Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva
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OLIVEIRA Jayr Figueiredo Profissatildeo liacuteder Desafios e perspectivas Satildeo Paulo Saraiva 2006
SOARES Maria Thereza Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TOURINHO N Chefia Lideranccedila e Relaccedilotildees Humanas Beleacutem Fiepa 1981
VERGARA Sylvia Gestatildeo de Pessoas Satildeo Paulo Atlas 1999
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
29
executarem as nossas necessidades por se tratar da posiccedilatildeo em que se
encontra Assim se por algum instante usa-se a convicccedilatildeo as pessoas iratildeo
fazer o que queremos de boa vontade Para entender a lideranccedila eacute preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade
O socioacutelogo Max Weber sustenta que existem trecircs tipos de poder
legitimo o tradicional em que vemos o liacuteder do tipo patriarcal o cacique o
carismaacutetico onde vemos o liacuteder popular poliacutetico e demagogo e o legal em
que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei ndash o mais
importante do mundo moderno (ALBERONI 2004 p26)
Segundo Tourinho (1981 p58) chefe eacute algueacutem que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa Liacuteder eacute uma pessoa
que graccedilas agrave proacutepria personalidade e natildeo a qualquer injunccedilatildeo administrativa
dirige um grupo com colaboraccedilatildeo dos seus membros
Usamos a palavra lideranccedila natildeo apenas para nos mostrar quem ordena
como para quem guia
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981 p 64) e que
se constata na praacutetica eacute a dificuldade de anuecircncia da chefia com a lideranccedila
pois o chefe tem a obrigaccedilatildeo de defender os interesses da empresa jaacute o liacuteder
volta-se ao desejo intenso de alcanccedilar um objetivo um alvo um fim para seu
grupo
O progresso dos colaboradores eacute atributo do liacuteder eacute ele que vai permitir e
fazer com que a habilidade dos colaboradores seja destacada O dever eacute do
liacuteder de incentivar e estimular que o fundamento intelectual seja descoberto em
todas as suas nuances e formas atraveacutes do estimulo a criatividade oferecendo
autonomia aos funcionaacuterios ou seja dando empowerment aos funcionaacuterios
para que eles possam cada vez mais se motivar e se valorizar atraveacutes de seu
talento
Preocupaccedilatildeo com aquilo que o liacuteder faz um segundo grupo de
pesquisadores concentrou seus esforccedilos na investigaccedilatildeo de diferentes estilos
de lideranccedila Procurou-se neste momento estabelecer a correlaccedilatildeo entre o
30
comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
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Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
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Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
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Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
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comportamento do liacuteder - independentemente de suas caracteriacutesticas pessoais
- e a eficaacutecia da lideranccedila Foram descritos dois estilos baacutesicos o autoritaacuterio e
o democraacutetico Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais
estilos de lideranccedila (NAMIKI GOMES e ZEFERINO apud BERGAMINI 1997)
Teorias situacionais tanto os autores que buscaram delinear o perfil do
liacuteder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de lideranccedila
omitiram em suas pesquisas a anaacutelise do ambiente que cerca a relaccedilatildeo
liacutedersubordinado Eles procuraram identificar um perfilestilo ideal para o liacuteder
que seria o mais indicado em qualquer situaccedilatildeo Um terceiro grupo de autores
comeccedilou a trabalhar com duas outras variaacuteveis determinantes da eficaacutecia do
liacuteder as caracteriacutesticas do liderado e as circunstacircncias ambientais da
organizaccedilatildeo Natildeo existiria por conseguinte um perfil ideal de liacuteder nem um
estilo ideal de lideranccedila mas um estilo mais adequado agrave situaccedilatildeo existente
(BERGAMINI 1997) Os autores adeptos desta corrente contestam a ideacuteia de
que a lideranccedila eacute um dom nato Para eles os administradores podem e devem
ser treinados para serem liacutederes
Bergamini (1997 p 103) aponta ainda dois aspectos comuns agraves
definiccedilotildees de lideranccedila
Em primeiro lugar elas conservam o denominador comum de que a
lideranccedila esteja ligada a um fenocircmeno grupal isto eacute envolve duas ou mais
pessoas Em segundo lugar fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaccedilatildeo exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus
seguidores
Talvez o termo influenciaccedilatildeo utilizado por Bergamini natildeo reflita
exatamente o que as modernas concepccedilotildees acerca de lideranccedila tecircm proposto
Bennis e Nannus (1988 p 15) ao discorrerem sobre a questatildeo propotildeem que
lideres satildeo aqueles que delegam poder aos empregados a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar
Poreacutem todas estas criaccedilotildees contem uma disposiccedilatildeo comum a
motivaccedilatildeo do trabalho o liacuteder que deve proporcionar ao seu liderado o apoio
necessaacuterio para que isso aconteccedila Em outras palavras natildeo cabe ao liacuteder
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influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
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Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
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organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
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dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
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tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
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avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
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- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
31
influenciar o liderado a alcanccedilar um dado objetivo A motivaccedilatildeo para o alcance
do objetivo deve ser intriacutenseca ao trabalhador Ao liacuteder cabe o papel de
facilitador
Uma lideranccedila despreparada gera conflitos inuacutetil incentiva jogos de
poder e especialmente desmotiva a equipe A empresa pode se converter em
um navio sem rumo se os lideres natildeo tiverem cuidado dos desafios
enfrentados por suas equipes
Como a lideranccedila eacute hoje um dos guias das organizaccedilotildees ao alcance da
excelecircncia e da proacutepria superaccedilatildeo fato que atrai um grande nuacutemero de
suposiccedilotildees sobre modelos e adequaccedilotildees utilizados para reconhecer
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas bem como o desempenho das equipes de trabalho encontrar
lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS
EMPRESAS
De acordo com Harsey e Blanchard (1986 p106) na teoria da
administraccedilatildeo cientifica ou claacutessica a funccedilatildeo do liacuteder era obviamente a de
estabelecer e fazer cumprir criteacuterios de desempenho para atender os objetivos
da organizaccedilatildeo O liacuteder concentrava-se nas necessidades da organizaccedilatildeo e
natildeo nas da pessoa
As relaccedilotildees humanas comeccedilaram a destacar a influecircncia do
contentamento humano para a produtividade questotildees como sentimentos
passaram assim a ser focadas atitudes e relaccedilotildees interpessoais uma vez que
teriam uma relaccedilatildeo direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela
organizaccedilatildeo Passando o colaborador a ser conhecido como um ser social
orientado pelas regras e valores do grupo informal
Segundo Harsey 1986 a partir da concepccedilatildeo do homo social surgiu agrave
necessidade de um liacuteder que facilitasse a relaccedilatildeo das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais O liacuteder passou
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
32
entatildeo a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais
como forma de atingir as necessidades da organizaccedilatildeo
Natildeo eacute tatildeo novo esse empenho em conhecer melhor o que caracteriza o
comportamento de um liacuteder eficaz Todos sempre desejaram ser bons lideres
Embora em eacutepocas diferentes a compreensatildeo de como algueacutem conseguia
chegar a uma posiccedilatildeo de destaque na conduccedilatildeo dos demais pares sempre
despertou consideraacutevel preocupaccedilatildeo
Segundo Bergamini (2006)
A partir do poacutes- guerra e seus efeitos no mundo o homem percebeu-se
diante do desafio de descobrir formar ou mesmo forjar lideres eficazes Isso se
deu uma vez que apoacutes esse periacuteodo recrutamento e o aproveitamento da
matildeo-de-obra disponiacutevel assumiram dimensotildees criticas A partir desse
momento as organizaccedilotildees se deram conta de que jaacute natildeo era mais possiacutevel
continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes
opressivos e passarem a valorizar situaccedilotildees nas quais pudessem utilizar ao
maacuteximo todo o potencial de seus colaboradores Assim perceberam a
necessidade de ter bons lideres (p 20)
Por esse motivo se deve ao fato das organizaccedilotildees compreenderem que
os colaboradores satildeo importantes para o crescimento das mesmas e dessa
forma como poderiam obter de seus colaboradores o melhor possiacutevel Com
treinamentos benefiacutecios e especialmente com lideres que motivam com que os
colaboradores fiquem empenhados e comprometidos com a empresa
As organizaccedilotildees e equipes sempre alcanccedilaram sucesso e bons
resultados por alguns motivos e dentre eles sem duvida nenhuma eacute
concedido ao papel que o liacuteder exerce sobre os seus colaboradores orientados
as atividades e criando um clima de confianccedila no ambiente empresarial
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
33
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
A maneira pelas quais o liacuteder orienta sua conduta estuda os diversos
comportamentos do liacuteder em relaccedilatildeo aos seus subalternos chamamos de
estilos de lideranccedila Seu estilo de comportamento para liderar isto eacute essa
abordagem se refere agraves atitudes do liacuteder
Haacute vaacuterios estilos de lideranccedila a lideranccedila afetiva a coaching a
democraacutetica a liberal a autoritaacuteria a diretiva a visionaacuteria a participativa a
modeladora entre outros estilos Contudo a justificativa de que apenas um
estilo como sendo o mais adequado eacute praticamente impossiacutevel jaacute que existem
inuacutemeras situaccedilotildees pelas quais um grupo pode estar passando e que exigiraacute
uma forma ou outra de lideranccedila Fatores como a maturidade dos membros do
grupo o relacionamento grupal as crenccedilas e valores pessoais as diferentes
tarefas que seratildeo cumpridas e os prazos para execuccedilatildeo deveratildeo certamente
influenciar no comportamento do liacuteder
Segundo Chiavenato (1992) destacam-se trecircs diferentes estilos baacutesicos
de lideranccedila a autocraacutetica a liberal e a democraacutetica Para Adair (1992) aleacutem
destes trecircs estilos acrescenta como baacutesico tambeacutem o estilo laissez-faire ou
faccedila o que quiser que se assemelhe como modelo liberal Na visatildeo de
Blanchard e Zigarmi (1986 p 32) os estilos que se destacam satildeo os da []
direccedilatildeo do treinamento do apoio e delegaccedilatildeo Poreacutem o que se percebe eacute
que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua aacuterea de atuaccedilatildeo como por
exemplo numa atividade militar em que as pessoas precisam de uma
lideranccedila mais firme (Quadro 1)
O autecircntico liacuteder eacute a pessoa que eacute capaz de se ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condiccedilotildees extremamente variadas Um estilo
adotado por um liacuteder podendo obter o resultado que se pretende em
determinada situaccedilatildeo e numa outra ocasiatildeo o mesmo estilo poderaacute ser
totalmente inadequado
As teorias situacionais de lideranccedila procedem do princiacutepio de que natildeo
haacute uma uacutenica caracteriacutestica ou estilo de lideranccedila vaacutelida para toda e qualquer
situaccedilatildeo
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
34
Para Fromm (1978)
A personalidade de cada um eacute formada pelo temperamento e pelo
caraacuteter Assim o temperamento refere-se agrave maneira de reagir sendo
constitucional e imutaacutevel O caraacuteter eacute essencialmente formado pelas
experiecircncias das pessoas especialmente na infacircncia e modificaacutevel ateacute certo
ponto pelos insights e por novas espeacutecies de experiecircncias (p53)
A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006) fala que as situaccedilotildees e
os grupos variam os lideres tambeacutem Por isso eacute bastante comum que o
sucesso do liacuteder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo
de lideranccedila empregado
Estilo autocraacutetico Nesse estilo o liacuteder determina as ideacuteias e o que seraacute
executado pelo grupo isso implica a obediecircncia dos demais O estilo
autocraacutetico eacute o mais antigo Sua origem remonta a Preacute-histoacuteria quando os
primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes
(VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
Estilo democraacutetico O estilo democraacutetico foi inspirado principalmente
em ideacuteias desenvolvidas na Greacutecia Antiga Nesse estilo de lideranccedila natildeo
apenas a pessoa do liacuteder mas todo grupo eacute considerado o centro das
decisotildees Isso natildeo significa que na lideranccedila democraacutetica o papel do liacuteder
perca sua importacircncia pois eacute exatamente ai que ele fica bem caracterizado
distinguindo-se das funccedilotildees de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL 2006)
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Lideranccedila
Situacional que alcanccedilou reconhecimento internacional e vem sendo usada em
programas de treinamento de lideranccedilas em renomadas empresas no exterior e
no Brasil como por exemplo IBM BMW CPB Bayer Rhodia Wolkswagen
Goodyear Xerox Odebrecht Embraer etc No Japatildeo a teoria foi introduzida
pelo renomado Professor Seiji Yamamoto provocando impacto positivo nas
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
35
organizaccedilotildees semelhante ao da implantaccedilatildeo das teacutecnicas de qualidade
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de ter conquistado aceitaccedilatildeo e reconhecimento das organizaccedilotildees
a Teoria da Lideranccedila Situacional conquistou posiccedilatildeo de importacircncia em vaacuterias
universidades sendo estuda em vaacuterias faculdades de administraccedilatildeo
(CARACUSHANSKY in HERSEY BLANCHARD 1986)
Para Hersey Blanchard (1986) um liacuteder natildeo seraacute eficaz se natildeo souber
ajustar seu estilo de lideranccedila agraves demandas do ambiente Embora todas as
variaacuteveis situacionais sejam consideradas como relevantes o foco eacute o
comportamento do liacuteder em relaccedilatildeo ao liderado
A Lideranccedila situacional baseia-se numa inter-relaccedilatildeo entre (1) a
quantidade de orientaccedilatildeo e direccedilatildeo (comportamento de tarefa) que o liacuteder
oferece (2) a quantidade de apoio soacutecio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo liacuteder e (3) o niacutevel de prontidatildeo (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa funccedilatildeo ou objetivo especiacutefico
(HERSEY BLANCHARD 1986 p 186)
A maturidade eacute entendida como a capacidade e a disposiccedilatildeo dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu proacuteprio
comportamento Cabe ressaltar que o niacutevel de maturidade do liderado seraacute
relacionado com a tarefa especiacutefica a ser realizada desta forma em relaccedilatildeo a
uma determinada tarefa o liderado poderaacute ser menos maduro mas diante de
outra poderaacute ser mais maduro Salienta-se ainda que aleacutem de avaliar a
maturidade de cada liderado pode ser que o liacuteder tenha que identificar a
maturidade geral de seu grupo (HERSEY BLANCHARD 1986)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os liderados satildeo de suma
importacircncia para o liacuteder exercer a lideranccedila natildeo soacute porque individualmente
aceitam ou rejeitam o liacuteder mas porque como grupo efetivamente determinam
o poder pessoal que o liacuteder possa ter (p 187)
Logo para os autores natildeo haacute uma forma ideal de os liacutederes
influenciarem seus liderados pois o estilo (E) a ser escolhido pelo liacuteder
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
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do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de Pessoas 3ed Rio de Janeiro Campus 2008
49
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GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1999
GODOY Arilda Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
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LAMA Dalai Lideranccedila para um mundo melhor Rio de Janeiro Sextante 2008
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TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
36
dependeraacute do niacutevel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores os autores propotildeem
uma figura com intuito de exemplificar a relaccedilatildeo entre o niacutevel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo liacuteder como demonstrado (Figura 1)
Segundo Hersey Blanchard (1986) os quatro estilos de lideranccedila
correspondem a uma combinaccedilatildeo do comportamento de tarefa e de
relacionamento
- O estilo determinar eacute o mais apropriado para liderados com baixa
maturidade ou seja que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo Essa falta de
disposiccedilatildeo pode estar relacionada com uma inseguranccedila para desempenhar a
tarefa De acordo com esse estilo o liacuteder faraacute designaccedilotildees para as pessoas
dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e
de relacionamento baixo
- O estilo persuadir eacute o mais adequada para maturidade entre baixa e
moderada Neste caso o liderado tem disposiccedilatildeo mas natildeo tem capacidade O
liacuteder ao mesmo tempo seraacute diretivo (por causa da falta de capacidade) e
apoiador (para reforccedilar a disposiccedilatildeo) adotando um comportamento de alta
tarefa e alto relacionamento
- O estilo compartilhar eacute indicado para maturidade entre moderada e
alta o que significa que as pessoas tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo
para cumprir as designaccedilotildees do liacuteder Essa baixa disposiccedilatildeo pode estar
relacionada com uma falta de autoconfianccedila ou entatildeo pode ser oriunda de
problemas de motivaccedilatildeo Esse estilo eacute visto como participativo jaacute que o liacuteder
permite que o liderado participe da tomada de decisatildeo sendo o liacuteder um
facilitador da tarefa e da comunicaccedilatildeo O comportamento do liacuteder nesse estilo
eacute voltado para o relacionamento sendo baixo para a tarefa
- O estilo delegar eacute o mais propiacutecio para a maturidade alta jaacute que nela
o liderado tem capacidade e disposiccedilatildeo para assumir responsabilidades Nesse
estilo o liacuteder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
37
tarefa) Mesmo que o liacuteder venha a identificar o problema eacute do liderado a
responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como seraacute resolvido
Como destacado anteriormente para um liderado considerado como
imaturo o liacuteder deveraacute adotar um comportamento mais diretivo (orientaccedilatildeo para
a tarefa) para que os liderados sejam produtivos (HERSEY BLANCHARD
1986)
Todavia o fato de um liacuteder possuir um comportamento de tarefa alto e
um baixo relacionamento natildeo significa que sua relaccedilatildeo com o liderado seraacute
pautada por um clima de animosidade Mas sim que o liacuteder dedicaraacute mais
tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio soacutecio-emocional
(HERSEY BLANCHARD 1986)
Aleacutem de nos mostrarem estilos que consideram apropriados ao padratildeo
de maturidade do liderado tambeacutem apontam estilos secundaacuterios que poderatildeo
ser utilizados pelo liacuteder caso este natildeo consiga colocar em praacutetica o estilo
adequado como demonstrado na tabela (Quadro 2)
Na tabela o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q (HERSEY
BLANCHARD 1986 p 192) Dessa forma para uma maturidade baixa (M1) o
estilo adequado seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2)
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2) o estilo adequado eacute
o persuadir (E2) e os de segunda maior probabilidade satildeo o determinar
(E1) e compartilhar (E3)
Jaacute para uma maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo adequado
eacute o compartilhar (E3) e os de segunda maior probabilidade satildeo o persuadir
(E2) e o delegar (E4)
Por fim para uma maturidade alta (M4) o estilo apropriado eacute o delegar
(E4) seguido do compartilhar (E3) Cabe neste ponto sublinhar que para a
lideranccedila situacional o liacuteder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
38
do liderado auxiliando-o no processo de amadurecimento (HERSEY
BLANCHARD 1986)
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
lideranccedila da motivaccedilatildeo do moral do clima da dedicaccedilatildeo aos objetivos da
capacidade de decisatildeo de comunicaccedilatildeo e de soluccedilatildeo de problemas do seu
pessoal (HERSEY BLANCHARD 1986 p239)
A dedicaccedilatildeo e o desenvolvimento dos colaboradores se devem ao fato
de que se natildeo existisse essa preocupaccedilatildeo o liacuteder pode estar sujeito no erro
de escolher por um determinado estilo de lideranccedila que esclareccedila um
comportamento que ele queira adotar e que natildeo necessariamente eacute o
comportamento adequado
O liacuteder deve conhecer o niacutevel de maturidade dos seus colaboradores
para escolher o estilo de lideranccedila em uma determinada situaccedilatildeo E composta
por duas proporccedilotildees agrave maturidade de trabalho e psicoloacutegica A de trabalho
estaacute se referi agrave experiecircncia e aptidatildeo teacutecnica jaacute a psicoloacutegica diz respeito agrave
autoconfianccedila empenho disposiccedilatildeo e motivaccedilatildeo para executar uma
determinada tarefa
Para que os lideres pudessem avaliar a maturidade de seus
colaboradores foram desenvolvidas dois instrumentos Formulaacuterio de Avaliaccedilatildeo
do Gerente e Formulaacuterio de Auto-Avaliaccedilatildeo que avaliam a maturidade de
trabalho e psicoloacutegica por meio de cinco proporccedilotildees comportamentais para
tarefa e relacionamento
Para se fazer uma avaliaccedilatildeo comportamento de relacionamento foram
considerados dar auxilio comunicar estar dispostos as interaccedilotildees ouvir com
atenccedilatildeo e fornecer feedback e para do comportamento de tarefas foram
considerados organizaccedilatildeo fixaccedilatildeo de objetivos fixaccedilatildeo de prazos direccedilatildeo e
controle
Sendo depois desenvolvido outro formulaacuterio nomeado Integraccedilatildeo de
Maturidade e Estilo consentindo que os gerentes e igualmente agrave equipe fazer a
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
39
avaliaccedilatildeo por meio de um formulaacuterio uacutenico Desenvolveram tambeacutem outro
instrumento denominado para medir trecircs aspectos do comportamento do liacuteder
- Estilo de Lideranccedila determinado como fundamental no modelo de
comportamento mais aplicado e secundaacuterio o que pode ser usado
casualmente
- Versatilidade explica-se como a faixa de modificaccedilatildeo de estilo de
lideranccedila
- Adaptabilidade do estilo se explica como a medida com que o liacuteder tem
capacidade de modificar seu estilo agraves necessidades situacionais
Torna-se saliento que apesar da maturidade do colaborador ser uma
variaacutevel relevante para a escolha do estilo apropriado de lideranccedila outras
variaacuteveis situacionais satildeo de igual ou ateacute mesmo de maior importacircncia que a
maturidade Mas em todo caso a maturidade eacute um precioso instrumento para a
opccedilatildeo de estilo do liacuteder
332 TEORIA DOS TRACcedilOS
Marco inicial dos estudos sobre lideranccedila essa teoria daacute ecircnfase a
caracteriacutesticas pessoais do liacuteder que segundo Bergamini
Os liacutederes deveriam possuir certas caracteriacutesticas de personalidade
especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho
do papel de lideranccedila Assim os liacutederes passaram a ser entendidos como
seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuiacuterem alguns traccedilos de
personalidade considerados como profundos responsaacuteveis natildeo soacute por fazecirc-los
emergir como tal como tambeacutem por mantecirc-los em suas posiccedilotildees Isso permite
concluir que os liacutederes jaacute nascem como tal natildeo havendo a probabilidade de
fazecirc-los posteriormente por meio do uso de teacutecnicas de desenvolvimento
pessoal (1994 P29)
Na concepccedilatildeo de Stogdill e Mann citados por Bergamini (1994 p 29)
existem cerca de 120 projetos nesse sentido listando aproximadamente 34
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
40
traccedilos de personalidade considerados como caracteriacutesticas tiacutepicas da
amostragem dos liacutederes eficazes Sociabilidade habilidades interpessoais
autoconfianccedila ascendecircncia e domiacutenio participaccedilatildeo fluecircncia verbal equiliacutebrio
emocional controle e busca de responsabilidade satildeo alguns exemplos de
traccedilos apontados pela teoria A grande preocupaccedilatildeo dessa abordagem eacute
mostrar o que eacute o liacuteder sem se preocupar em correlacionar as caracteriacutesticas
com a produtividade ou a eficaacutecia do processo de lideranccedila
E uma das mais antigas a respeito da lideranccedila e a teoria dos traccedilos A
teoria dos traccedilos parte do pressuposto de que certos indiviacuteduos possuem uma
combinaccedilatildeo especial de traccedilos de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros liacutederes potenciais Um traccedilo eacute uma aptidatildeo ou
caracteriacutestica da personalidade Esta teoria o liacuteder eacute aquele que possui alguns
traccedilos especiacuteficos de personalidade que o notem das demais pessoas Satildeo
caracteriacutesticas marcantes atraveacutes das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
Os gerentes escolhem atitudes impessoais em algumas ocasiotildees ateacute
passivas em relaccedilatildeo a metas enquanto os liacutederes tecircm uma atitude pessoal e
ativa em relaccedilatildeo ao alcance de metas Existe uma necessidade de lideranccedila
nos negoacutecios ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na
praacutetica e como fazer mudanccedilas Lideranccedila e gerenciamento satildeo diferentes
Eles diferem em motivaccedilatildeo histoacuteria pessoal e no modo de pensar e agir
Segundo COVEY (2003) lideranccedila natildeo eacute o mesmo que gerenciamento
Gerenciamento eacute uma visatildeo dos meacutetodos o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas Lideranccedila lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento
Enquanto os gerentes tecircm foco em sistemas processos e tecnologia
procurando dirigir os trabalhadores os liacutederes estatildeo orientados para as
pessoas contexto e cultura procurando servir os colaboradores da
organizaccedilatildeo (CHIAVENATO 2004)
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
41
A lideranccedila forte precisa monitorar constantemente a mudanccedila no meio
social os haacutebitos de compra os impulsos dos consumidores organizando os
recursos na direccedilatildeo certa A maioria das organizaccedilotildees eacute super gerenciada e
sub-liderada Parafraseando Peter Druker COVEY (2003) diz gerenciar eacute fazer
as coisas do jeito certo liderar eacute fazer as coisas certas
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
O liacuteder nem sempre eacute um gerente ou chefe Natildeo devemos tomar uma
coisa pela outra a lideranccedila com chefia ou com gerecircncia Um gerente ou chefe
haacutebil natildeo eacute necessariamente um bom liacuteder Efetivamente os liacutederes devem
estar presentes em niacutevel de direccedilatildeo gerecircncia e em todos os seus niacuteveis
hieraacuterquicos quer dizer em todas as suas aacutereas de atuaccedilatildeo Poreacutem eacute na
gerecircncia que consiste o ponto mais criacutetico da lideranccedila Satildeo elaborados e
traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas
e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
niacuteveis da hierarquia empresarial A gerecircncia passa a atuar como intermediaacuteria
entre os objetivos fixados pela alta direccedilatildeo e os meios utilizados pelo niacutevel
operacional
De acordo com Cusins (1994 p 9) [] a gerecircncia assume o papel de
direcionar e conjugar esforccedilos comunicar liderar motivar avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organizaccedilatildeo
O liacuteder passa muito de se tempo provando as pessoas a seguirem suas
ideacuteias Agora o chefe natildeo precisa atuar dessa forma ele somente ordena os
seus subordinados a alcanccedilar os objetivos programados O liacuteder atua para o
progresso da equipe jaacute o chefe trabalha para atingir seus desejos O liacuteder
escuta atentamente as ideacuteias dos colaboradores do grupo Neste caso o chefe
faz com que todos prestem atenccedilatildeo as suas determinaccedilotildees O liacuteder acredita no
alcance do bom trabalho visando agrave motivaccedilatildeo jaacute o chefe natildeo se importa com
essa psicologia motivacional seu interesse principal eacute obter lucro O liacuteder
aceita reclamaccedilotildees procurando melhorar sempre e o chefe eacute aquele que mais
se mostra descontente com os funcionaacuterios
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
42
Em algumas empresas ainda se confunde o papel do liacuteder com o do
chefe mesmo com todas essas diferenccedilas poreacutem liderar eacute um seguimento
mais amplo Chefiar eacute simplesmente fazer um grupo ter ecircxito para que seja
alcanccedilado determinado objetivo Jaacute liderar eacute a habilidade de exercer influecircncia
e ser influenciado pelo grupo atraveacutes de um processo de relaccedilotildees
interpessoais adequadas agrave consecuccedilatildeo de um ou mais objetivos comuns a
todos os participantes Mas a cada dia que passa essa diferenccedila se torna
mais aparente fato pelo qual o termo chefe estaacute sendo substituiacutedo pelas
expressotildees supervisor inspetor coordenador entre outros
Abaixo seguem algumas diferenccedilas entre visotildees de chefia e lideranccedila
(Quadro 3)
E preciso que o liacuteder atue de acordo com seu discurso jaacute que suas
atitudes serviram de exemplo para os colaboradores que o seguem Quando
qualquer profissional executor de atividades teacutecnicas passa a assumir um papel
de lideranccedila a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estrateacutegias
adequadas para conduzir as accedilotildees em direccedilatildeo aos resultados organizacionais
Entretanto eacute importante ressaltar que a conduccedilatildeo das accedilotildees passa
primeiramente pela conduccedilatildeo das pessoas em detrimento de seus objetivos
pessoais
As pessoas satildeo seres uacutenicos sistecircmicos com personalidade
caracteriacutesticas habilidades atitudes e conhecimentos diferentes uns dos
outros Por isso eacute preciso conhecer as ferramentas de gestatildeo de pessoas
Essas ferramentas poderatildeo auxiliar na tomada de decisotildees em relaccedilatildeo ao
progresso e valorizaccedilatildeo das aptidotildees que fazem parte das equipes de
trabalho Uma das principais ferramentas da gestatildeo de pessoas eacute o
aprendizado contiacutenuo
Os resultados que se referem a respeito da lideranccedila quer sejam
positivos ou negativos estatildeo atrelados agrave aceitaccedilatildeo das pessoas Para que haja
possibilidade de implantar desenvolver conduzir e gerar uma lideranccedila eficaz
se faz imprescindiacutevel o entendimento da mesma O liacuteder tem o papel de
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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ADAIR John Lideranccedila para o sucesso Satildeo Paulo Nobel 1992
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estrateacutegias e integraccedilatildeo organizacional 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009
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BERGAMINI Ceciacutelia W Psicodinacircmica da vida organizacional Motivaccedilatildeo e Lideranccedila Satildeo Paulo Atlas 1997
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CHIAVENATO Ildebrando Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo 5ed Satildeo Paulo Makron Books 1997
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1999
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de Pessoas 3ed Rio de Janeiro Campus 2008
49
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GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1999
GODOY Arilda Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
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HERSEY Paul BLANCHARD Kenneth H Psicologia para administradores a teoria e as teacutecnicas da lideranccedila situacional Satildeo Paulo EPU 1986
HOLLENBECK John R Comportamento Organizacional 4ed Satildeo Paulo Saraiva 2003
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MARCONDES Reynaldo Cavalheiro Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva
2008
OLIVEIRA Jayr Figueiredo de MARINHO Robson M(Orgs) SUGO Alberto (et al) Lideranccedila Uma questatildeo de competecircncia Satildeo Paulo Saraiva 2005
OLIVEIRA Jayr Figueiredo Profissatildeo liacuteder Desafios e perspectivas Satildeo Paulo Saraiva 2006
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TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TOURINHO N Chefia Lideranccedila e Relaccedilotildees Humanas Beleacutem Fiepa 1981
VERGARA Sylvia Gestatildeo de Pessoas Satildeo Paulo Atlas 1999
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ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
50
WEBGRAFIA
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Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
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de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
43
conduzir os demais componentes da organizaccedilatildeo a sucumbir agraves expectativas
aprendizagens e metas
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
Conforme sugere COVEY (2003) o papel do liacuteder no seacuteculo XXI natildeo eacute
gerenciar a mudanccedila mas sim criar o proacuteprio futuro dentro do panorama que
se estaacute modificando em um conceito que ele determina como liderar a
mudanccedila A outra caracteriacutestica desta eacutepoca que estamos vivendo eacute o que
podemos denominar de universalizaccedilatildeo da mudanccedila o que significa que
praticamente ningueacutem escaparaacute de seus impactos Os liacutederes em todos os
niacuteveis hieraacuterquicos precisam estar agrave frente da mudanccedila e fazecirc-la acontecer
Espera-se de um liacuteder a capacidade de atuar em cenaacuterios nos quais a
convivecircncia da ordem e do caos se faz sentir Que possuam muacuteltiplas
habilidades tanto de natureza comportamental quanto teacutecnica que ancoradas
em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguumlidades
VERGARA (1999)
Com todas essas mudanccedilas ocorridas no ambiente empresarial as
empresas foram obrigadas a se reorganizar e a perseguir firmemente o que se
estabeleceu chamar de excelecircncia gerencial nesta conjuntura as habilidades
exigidas dos liacutederes do seacuteculo XXI passaram a ser estar proacuteximo ao deixar
agir com autonomia (empowerment) produzir atraveacutes de pessoas compartilhar
valores ter equipe enxuta e aacutegil trabalhar com qualidade total aceitar as
contribuiccedilotildees dos outros analisando-as com vistas agrave sua aplicaccedilatildeo tomar
decisotildees em conjunto natildeo querer marcar eacutepoca e perpetuar-se com
realizaccedilotildees fantaacutesticas falar na hora certa e escutar sempre ter objetivos
claros questionar provocar a coesatildeo e garantir a continuaccedilatildeo do grupo
quando ausente
VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o liacuteder forma
outros liacutederes cujos seguidores compartilham a visatildeo missatildeo objetivos metas
estruturas tecnologia e estrateacutegias O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros
44
tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
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estrateacutegias e integraccedilatildeo organizacional 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009
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ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
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de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
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tais como monitorar o ambiente externo contribuir na prestaccedilatildeo de valores e
crenccedilas dignificantes ter habilidade na busca de clarificaccedilatildeo de problemas ser
criativo fazer da informaccedilatildeo sua ferramenta de trabalho ter iniciativa
comprometimento atitude sineacutergica ousadia visualizar o sucesso construir
formas de auto-aprendizado conhecer seus pontos fortes e os fracos ser
ouvido reconhecer que todos de alguma forma tecircm alguma coisa com que
pode contribuir visualizar a comunicaccedilatildeo pensar globalmente e agir
localmente reconhecer o trabalho das pessoas ter energia radiante e ser eacutetico
Um liacuteder eficaz eacute um incentivador dos conflitos de ideacuteias e eacute tambeacutem um
competente solucionador de conflitos pessoais Sua extensa habilidade neste
aspecto eacute que ele discrimina claramente os fatos das pessoas e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos As
pessoas eficientes natildeo ficam voltadas para os problemas elas estatildeo voltadas
para as oportunidades Uma caracteriacutestica dos lideres eficazes eacute que eles
ficam tatildeo comprometidos e acreditam tatildeo profundamente em sua visatildeo que seu
entusiasmo natural favorece a inspirar outras pessoas O liacuteder quando eficaz
desenvolve as seguintes caracteriacutesticas a capacidade de expressar-se bem de
forma articulada de falar a respeito de suas vaacuterias visotildees transmitir ideacuteias com
clareza para outros ter paixatildeo entusiasmo firme vontade de fazer a
organizaccedilatildeo prosperar e alcanccedilar um determinado conjunto de metas
Um estudo realizado por COVEY (2002) nos EUA com 54000
entrevistados define o padratildeo na visatildeo dos liderados de qual eacute a
caracteriacutestica fundamental do liacuteder que deseja ser eficaz Neste estudo
aproximadamente um terccedilo dos entrevistados cerca de 18000 pessoas
identificaram a qualidade integridade que pode ser entendida como retidatildeo
imparcialidade e inteireza moral como principal para a eficaacutecia do liacuteder e
fundamental para despertar pro atividade em seus seguidores COVEY (2003)
esclarece quando o liacuteder eacute iacutentegro sua lideranccedila eacute mais bem aceita pois seus
princiacutepios natildeo mudam independente das condiccedilotildees e circunstacircncias externas
Este eacute orientado por informaccedilotildees precisas tem uma visatildeo equilibrada dos fatos
levando em conta valores de curto e longo prazo visa engrandecer os outros
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
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BERGAMINI Ceciacutelia W Psicodinacircmica da vida organizacional Motivaccedilatildeo e Lideranccedila Satildeo Paulo Atlas 1997
BERGAMINI Ceciacutelia W O Liacuteder Eficaz Satildeo Paulo Atlas 2008
BLANCHARD Kenneth ZIGARMI Patriacutecia e ZIGARMI Drea Lideranccedila e gerente minuto Rio de Janeiro Record 1986
COVEY Stephen R Lideranccedila baseada em princiacutepios Rio de Janeiro Campus 2002
COVEY Stephen R Os sete haacutebitos das pessoas altamente eficazes Satildeo Paulo Best Seller 2003 14ordf ediccedilatildeo p 121-182
CHIAVENATO Ildebrando Gerenciando pessoas 4 ed Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
CHIAVENATO Ildebrando Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo 5ed Satildeo Paulo Makron Books 1997
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1999
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de Pessoas 3ed Rio de Janeiro Campus 2008
49
CUSINS Peter Gerente de sucesso Satildeo Paulo Clio 1994
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1999
GODOY Arilda Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
DRUCKER Peter F O liacuteder do futuro Satildeo Paulo Futura 2006
HERSEY Paul BLANCHARD Kenneth H Psicologia para administradores a teoria e as teacutecnicas da lideranccedila situacional Satildeo Paulo EPU 1986
HOLLENBECK John R Comportamento Organizacional 4ed Satildeo Paulo Saraiva 2003
HUNTER James C O Monge e o executivo Uma histoacuteria sobre a essecircncia da Lideranccedila Rio de Janeiro Sextante 2004
FIEDLER F E A theory of a Leadership effectiveness N Y Mc-Graw-Hill ndash Book Company 1967
KHOURY Karim Lideranccedila e uma questatildeo de atitude 2 ed Satildeo Paulo Editora SENAC 2009
LAMA Dalai Lideranccedila para um mundo melhor Rio de Janeiro Sextante 2008
MARCONDES Reynaldo Cavalheiro Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva
2008
OLIVEIRA Jayr Figueiredo de MARINHO Robson M(Orgs) SUGO Alberto (et al) Lideranccedila Uma questatildeo de competecircncia Satildeo Paulo Saraiva 2005
OLIVEIRA Jayr Figueiredo Profissatildeo liacuteder Desafios e perspectivas Satildeo Paulo Saraiva 2006
SOARES Maria Thereza Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TOURINHO N Chefia Lideranccedila e Relaccedilotildees Humanas Beleacutem Fiepa 1981
VERGARA Sylvia Gestatildeo de Pessoas Satildeo Paulo Atlas 1999
GOMES Maria Tereza ldquo Conquiste um lugar nas melhoresrdquo
ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
50
WEBGRAFIA
Arruda Acircngela Maria Furtado A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS ORGANIZACcedilOtildeES fileCDocuments20and20SettingssilvanaCOLLETTMeus20documentosDownloads4-19-1-PBpdf Acesso em dezembro de 2015
BRUM Marsella ndash O Processo do Recursos Humanos
httpmarsellafleteswordpresscomprocessos-rhagregar Acesso em
dezembro de 2015
Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
httpwwwportaleducacaocombradministracaoartigos11828lideranca-o-
desafio-na-gestao-de-pessoas23323ixzz31Au2JP802ixzz3wNOOnLlT
Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-humanosartigos50466comportamento-humano-nas-organizacoes-liderancaixzz3wNH15Gk6 Acesso em dezembro de 2015
SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas httpwwweadsenacbrnoticias201310lideranca-e-recursos-humanos-a-arte-
de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
45
interpretam as experiecircncias da vida como oportunidades para aprender e
ensinar aleacutem de estimular niacuteveis de interdependecircncia
Mesmo com diversas designaccedilotildees sobre lideranccedila a sua ideacuteia principal
eacute a mesma onde uma pessoa eacute seguida por outras sendo apenas eficaz por
conta da quantidade de seguidores e por praticar uma lideranccedila espontacircnea
quer dizer eacute a relaccedilatildeo entre pessoas no qual o poder influecircncia o seguidor a
concordar com naturalidade ou satisfaccedilatildeo agraves necessidades do liacuteder
Entendemos que liacutederes naturais podem natildeo ter o papel formal nem a
autoridade da posiccedilatildeo do liacuteder nomeado mas recebem poder dos demais
membros da organizaccedilatildeo devido a sua capacidade de conseguir a realizaccedilatildeo
da tarefa ou a manutenccedilatildeo da rede social do grupo
Segundo Bergamini (2002) afirma que atraveacutes da confianccedila os liacutederes e
seguidores ficam mais propensos assumir riscos fazer algo que valha a pena
assim crescendo com a experiecircncia e atraindo seus subordinados atraveacutes de
sua integridade respeito e confianccedila mas apenas 43 dos subordinados
acham que seu gerente passa confianccedila 36 acham que agraves vezes ele passa
confianccedila e 21 acham que natildeo Portanto os gerentes devem analisar mais o
que eacute confianccedila para assim atrair seus subordinados
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
ADAIR A Chefiar ou liderar Seu sucesso depende dessa escolha 2ed Satildeo Paulo Futura 2005
ADAIR John Lideranccedila para o sucesso Satildeo Paulo Nobel 1992
AGUIAR M A F Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo teoria criacutetica e a questatildeo eacutetica nas organizaccedilotildees Satildeo Paulo Excellus 1992
ALBUQUERQUE Jamil A arte de lidar com as pessoas a inteligecircncia interpessoal aplicada Satildeo Paulo Planeta 2003
ARAUJO Luis Cesar Gonccedilalves de GARCIA Adriana Amadeu Gestatildeo de pessoas
estrateacutegias e integraccedilatildeo organizacional 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009
BENNIS Warren NANUS Burt Liacutederes estrateacutegias para assumir a verdadeira lideranccedila Satildeo Paulo Harbra 1988
BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido Satildeo Paulo Atlas 1994
BERGAMINI Ceciacutelia W Psicodinacircmica da vida organizacional Motivaccedilatildeo e Lideranccedila Satildeo Paulo Atlas 1997
BERGAMINI Ceciacutelia W O Liacuteder Eficaz Satildeo Paulo Atlas 2008
BLANCHARD Kenneth ZIGARMI Patriacutecia e ZIGARMI Drea Lideranccedila e gerente minuto Rio de Janeiro Record 1986
COVEY Stephen R Lideranccedila baseada em princiacutepios Rio de Janeiro Campus 2002
COVEY Stephen R Os sete haacutebitos das pessoas altamente eficazes Satildeo Paulo Best Seller 2003 14ordf ediccedilatildeo p 121-182
CHIAVENATO Ildebrando Gerenciando pessoas 4 ed Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
CHIAVENATO Ildebrando Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo 5ed Satildeo Paulo Makron Books 1997
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1999
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de Pessoas 3ed Rio de Janeiro Campus 2008
49
CUSINS Peter Gerente de sucesso Satildeo Paulo Clio 1994
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1999
GODOY Arilda Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
DRUCKER Peter F O liacuteder do futuro Satildeo Paulo Futura 2006
HERSEY Paul BLANCHARD Kenneth H Psicologia para administradores a teoria e as teacutecnicas da lideranccedila situacional Satildeo Paulo EPU 1986
HOLLENBECK John R Comportamento Organizacional 4ed Satildeo Paulo Saraiva 2003
HUNTER James C O Monge e o executivo Uma histoacuteria sobre a essecircncia da Lideranccedila Rio de Janeiro Sextante 2004
FIEDLER F E A theory of a Leadership effectiveness N Y Mc-Graw-Hill ndash Book Company 1967
KHOURY Karim Lideranccedila e uma questatildeo de atitude 2 ed Satildeo Paulo Editora SENAC 2009
LAMA Dalai Lideranccedila para um mundo melhor Rio de Janeiro Sextante 2008
MARCONDES Reynaldo Cavalheiro Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva
2008
OLIVEIRA Jayr Figueiredo de MARINHO Robson M(Orgs) SUGO Alberto (et al) Lideranccedila Uma questatildeo de competecircncia Satildeo Paulo Saraiva 2005
OLIVEIRA Jayr Figueiredo Profissatildeo liacuteder Desafios e perspectivas Satildeo Paulo Saraiva 2006
SOARES Maria Thereza Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TOURINHO N Chefia Lideranccedila e Relaccedilotildees Humanas Beleacutem Fiepa 1981
VERGARA Sylvia Gestatildeo de Pessoas Satildeo Paulo Atlas 1999
GOMES Maria Tereza ldquo Conquiste um lugar nas melhoresrdquo
ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
50
WEBGRAFIA
Arruda Acircngela Maria Furtado A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS ORGANIZACcedilOtildeES fileCDocuments20and20SettingssilvanaCOLLETTMeus20documentosDownloads4-19-1-PBpdf Acesso em dezembro de 2015
BRUM Marsella ndash O Processo do Recursos Humanos
httpmarsellafleteswordpresscomprocessos-rhagregar Acesso em
dezembro de 2015
Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
httpwwwportaleducacaocombradministracaoartigos11828lideranca-o-
desafio-na-gestao-de-pessoas23323ixzz31Au2JP802ixzz3wNOOnLlT
Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-humanosartigos50466comportamento-humano-nas-organizacoes-liderancaixzz3wNH15Gk6 Acesso em dezembro de 2015
SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas httpwwweadsenacbrnoticias201310lideranca-e-recursos-humanos-a-arte-
de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
46
CONCLUSAtildeO
Acredita-se que ao levar em consideraccedilatildeo que as organizaccedilotildees deparam
com a necessidade de mudanccedilas como condiccedilatildeo indispensaacutevel agrave sua proacutepria
sobrevivecircncia elas devem descartar-se de velhas ideacuteias de como propor
cargos de lideranccedila a profissionais que atingem bons resultados ou seja eacute
importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar
este cargo pois cada vez mais esse profissional eacute cobrado e dependendo dele
levaraacute a empresa ao fracasso ou ao sucesso
O liacuteder natildeo pode ser totalmente liberal deixando por conta de sua
equipe pois assim ele deixa a desejar pois seus colaboradores se sentem a
vontade para fazer o que quiser e encaram essa atitude como negativa
identificando o liacuteder como sem domiacutenio na funccedilatildeo em que exerce e com isso
natildeo sentem seguranccedila no que eles fazem Deve-se entatildeo ter um treinamento
especiacutefico com estes gerentes que fazem o papel do liacuteder para aperfeiccediloar
seus conhecimentos e tambeacutem ser maleaacutevel com suas imposiccedilotildees para assim
formar uma equipe verdadeira
Para se ficar na frente das outras organizaccedilotildees as empresas
necessitam de ter lideres capacitados Por esse motivo eacute de responsabilidade
das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais possuam uma
adaptaccedilatildeo do ambiente a fim de proporcionar uma superaccedilatildeo de obstaacuteculos e
uma preparaccedilatildeo para novos desafios E a empresa eacute quem deve introduzir
ferramentas de avaliaccedilatildeo de estrateacutegia a fim de avaliar a conduta e
desempenhos de seus liacutederes
O inconveniente em natildeo ter liacutederes eficazes pode ter colaboradores sem
trabalho em equipe desmotivados fazendo da organizaccedilatildeo um fracasso
O resultado nos revela que o comportamento e a forma de administrar a
equipe exercem influencia no grupo positiva ou negativamente e que do
mesmo modo os liacutederes devem aprimorar seus conhecimentos frequumlentando
cursos treinamentos pois satildeo os lideres os grandes motivadores para seus
subordinados Possuindo uma equipe motivada e valorizada daacute lugar ao
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
ADAIR A Chefiar ou liderar Seu sucesso depende dessa escolha 2ed Satildeo Paulo Futura 2005
ADAIR John Lideranccedila para o sucesso Satildeo Paulo Nobel 1992
AGUIAR M A F Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo teoria criacutetica e a questatildeo eacutetica nas organizaccedilotildees Satildeo Paulo Excellus 1992
ALBUQUERQUE Jamil A arte de lidar com as pessoas a inteligecircncia interpessoal aplicada Satildeo Paulo Planeta 2003
ARAUJO Luis Cesar Gonccedilalves de GARCIA Adriana Amadeu Gestatildeo de pessoas
estrateacutegias e integraccedilatildeo organizacional 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009
BENNIS Warren NANUS Burt Liacutederes estrateacutegias para assumir a verdadeira lideranccedila Satildeo Paulo Harbra 1988
BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido Satildeo Paulo Atlas 1994
BERGAMINI Ceciacutelia W Psicodinacircmica da vida organizacional Motivaccedilatildeo e Lideranccedila Satildeo Paulo Atlas 1997
BERGAMINI Ceciacutelia W O Liacuteder Eficaz Satildeo Paulo Atlas 2008
BLANCHARD Kenneth ZIGARMI Patriacutecia e ZIGARMI Drea Lideranccedila e gerente minuto Rio de Janeiro Record 1986
COVEY Stephen R Lideranccedila baseada em princiacutepios Rio de Janeiro Campus 2002
COVEY Stephen R Os sete haacutebitos das pessoas altamente eficazes Satildeo Paulo Best Seller 2003 14ordf ediccedilatildeo p 121-182
CHIAVENATO Ildebrando Gerenciando pessoas 4 ed Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
CHIAVENATO Ildebrando Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo 5ed Satildeo Paulo Makron Books 1997
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1999
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de Pessoas 3ed Rio de Janeiro Campus 2008
49
CUSINS Peter Gerente de sucesso Satildeo Paulo Clio 1994
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1999
GODOY Arilda Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
DRUCKER Peter F O liacuteder do futuro Satildeo Paulo Futura 2006
HERSEY Paul BLANCHARD Kenneth H Psicologia para administradores a teoria e as teacutecnicas da lideranccedila situacional Satildeo Paulo EPU 1986
HOLLENBECK John R Comportamento Organizacional 4ed Satildeo Paulo Saraiva 2003
HUNTER James C O Monge e o executivo Uma histoacuteria sobre a essecircncia da Lideranccedila Rio de Janeiro Sextante 2004
FIEDLER F E A theory of a Leadership effectiveness N Y Mc-Graw-Hill ndash Book Company 1967
KHOURY Karim Lideranccedila e uma questatildeo de atitude 2 ed Satildeo Paulo Editora SENAC 2009
LAMA Dalai Lideranccedila para um mundo melhor Rio de Janeiro Sextante 2008
MARCONDES Reynaldo Cavalheiro Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva
2008
OLIVEIRA Jayr Figueiredo de MARINHO Robson M(Orgs) SUGO Alberto (et al) Lideranccedila Uma questatildeo de competecircncia Satildeo Paulo Saraiva 2005
OLIVEIRA Jayr Figueiredo Profissatildeo liacuteder Desafios e perspectivas Satildeo Paulo Saraiva 2006
SOARES Maria Thereza Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TOURINHO N Chefia Lideranccedila e Relaccedilotildees Humanas Beleacutem Fiepa 1981
VERGARA Sylvia Gestatildeo de Pessoas Satildeo Paulo Atlas 1999
GOMES Maria Tereza ldquo Conquiste um lugar nas melhoresrdquo
ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
50
WEBGRAFIA
Arruda Acircngela Maria Furtado A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS ORGANIZACcedilOtildeES fileCDocuments20and20SettingssilvanaCOLLETTMeus20documentosDownloads4-19-1-PBpdf Acesso em dezembro de 2015
BRUM Marsella ndash O Processo do Recursos Humanos
httpmarsellafleteswordpresscomprocessos-rhagregar Acesso em
dezembro de 2015
Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
httpwwwportaleducacaocombradministracaoartigos11828lideranca-o-
desafio-na-gestao-de-pessoas23323ixzz31Au2JP802ixzz3wNOOnLlT
Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-humanosartigos50466comportamento-humano-nas-organizacoes-liderancaixzz3wNH15Gk6 Acesso em dezembro de 2015
SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas httpwwweadsenacbrnoticias201310lideranca-e-recursos-humanos-a-arte-
de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
47
crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras A chave estaacute
nas matildeos dos liacutederes que devem ser eficazes nas funccedilotildees que exercem
cumprindo suas missotildees para o sucesso da organizaccedilatildeo
Os liacutederes devem ser criativos estabelecendo e adotando mudanccedilas
assim como estarem necessitados em fazer coisas novas ser autecircnticos definir
e articular uma visatildeo que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados
Podemos dizer que com o passar do tempo o conceito de lideranccedila vem
mudando e provando que natildeo haacute uma maneira especiacutefica de liderar cada liacuteder
tem seu proacuteprio estilo de conduzir as pessoas e eacute disso que as organizaccedilotildees
precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade Eacute
necessaacuterio conhecer o ambiente organizacional para tornar clara a interaccedilatildeo
entre os processos da empresa e o processo de lideranccedila onde liacutederes
colaboradores e grupos satildeo elementos que estatildeo constantemente se
relacionando Por sua vez dentro deste contexto estaacute o ser humano tem uma
reaccedilatildeo de forma natildeo padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em
sua vida pessoal o que se reflete diretamente nas atividades da empresa Vem
daiacute agrave importacircncia do liacuteder dentro da organizaccedilatildeo As empresas quando contam
com um liacuteder os benefiacutecios satildeo inuacutemeros pois eacute nele que se concentra a
atenccedilatildeo de todos ele eacute quem iraacute conduzir ou influenciar os demais
componentes da organizaccedilatildeo
48
BIBLIOGRAFIA
ADAIR A Chefiar ou liderar Seu sucesso depende dessa escolha 2ed Satildeo Paulo Futura 2005
ADAIR John Lideranccedila para o sucesso Satildeo Paulo Nobel 1992
AGUIAR M A F Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo teoria criacutetica e a questatildeo eacutetica nas organizaccedilotildees Satildeo Paulo Excellus 1992
ALBUQUERQUE Jamil A arte de lidar com as pessoas a inteligecircncia interpessoal aplicada Satildeo Paulo Planeta 2003
ARAUJO Luis Cesar Gonccedilalves de GARCIA Adriana Amadeu Gestatildeo de pessoas
estrateacutegias e integraccedilatildeo organizacional 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009
BENNIS Warren NANUS Burt Liacutederes estrateacutegias para assumir a verdadeira lideranccedila Satildeo Paulo Harbra 1988
BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido Satildeo Paulo Atlas 1994
BERGAMINI Ceciacutelia W Psicodinacircmica da vida organizacional Motivaccedilatildeo e Lideranccedila Satildeo Paulo Atlas 1997
BERGAMINI Ceciacutelia W O Liacuteder Eficaz Satildeo Paulo Atlas 2008
BLANCHARD Kenneth ZIGARMI Patriacutecia e ZIGARMI Drea Lideranccedila e gerente minuto Rio de Janeiro Record 1986
COVEY Stephen R Lideranccedila baseada em princiacutepios Rio de Janeiro Campus 2002
COVEY Stephen R Os sete haacutebitos das pessoas altamente eficazes Satildeo Paulo Best Seller 2003 14ordf ediccedilatildeo p 121-182
CHIAVENATO Ildebrando Gerenciando pessoas 4 ed Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
CHIAVENATO Ildebrando Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo 5ed Satildeo Paulo Makron Books 1997
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1999
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de Pessoas 3ed Rio de Janeiro Campus 2008
49
CUSINS Peter Gerente de sucesso Satildeo Paulo Clio 1994
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1999
GODOY Arilda Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
DRUCKER Peter F O liacuteder do futuro Satildeo Paulo Futura 2006
HERSEY Paul BLANCHARD Kenneth H Psicologia para administradores a teoria e as teacutecnicas da lideranccedila situacional Satildeo Paulo EPU 1986
HOLLENBECK John R Comportamento Organizacional 4ed Satildeo Paulo Saraiva 2003
HUNTER James C O Monge e o executivo Uma histoacuteria sobre a essecircncia da Lideranccedila Rio de Janeiro Sextante 2004
FIEDLER F E A theory of a Leadership effectiveness N Y Mc-Graw-Hill ndash Book Company 1967
KHOURY Karim Lideranccedila e uma questatildeo de atitude 2 ed Satildeo Paulo Editora SENAC 2009
LAMA Dalai Lideranccedila para um mundo melhor Rio de Janeiro Sextante 2008
MARCONDES Reynaldo Cavalheiro Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva
2008
OLIVEIRA Jayr Figueiredo de MARINHO Robson M(Orgs) SUGO Alberto (et al) Lideranccedila Uma questatildeo de competecircncia Satildeo Paulo Saraiva 2005
OLIVEIRA Jayr Figueiredo Profissatildeo liacuteder Desafios e perspectivas Satildeo Paulo Saraiva 2006
SOARES Maria Thereza Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TOURINHO N Chefia Lideranccedila e Relaccedilotildees Humanas Beleacutem Fiepa 1981
VERGARA Sylvia Gestatildeo de Pessoas Satildeo Paulo Atlas 1999
GOMES Maria Tereza ldquo Conquiste um lugar nas melhoresrdquo
ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
50
WEBGRAFIA
Arruda Acircngela Maria Furtado A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS ORGANIZACcedilOtildeES fileCDocuments20and20SettingssilvanaCOLLETTMeus20documentosDownloads4-19-1-PBpdf Acesso em dezembro de 2015
BRUM Marsella ndash O Processo do Recursos Humanos
httpmarsellafleteswordpresscomprocessos-rhagregar Acesso em
dezembro de 2015
Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
httpwwwportaleducacaocombradministracaoartigos11828lideranca-o-
desafio-na-gestao-de-pessoas23323ixzz31Au2JP802ixzz3wNOOnLlT
Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-humanosartigos50466comportamento-humano-nas-organizacoes-liderancaixzz3wNH15Gk6 Acesso em dezembro de 2015
SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas httpwwweadsenacbrnoticias201310lideranca-e-recursos-humanos-a-arte-
de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
48
BIBLIOGRAFIA
ADAIR A Chefiar ou liderar Seu sucesso depende dessa escolha 2ed Satildeo Paulo Futura 2005
ADAIR John Lideranccedila para o sucesso Satildeo Paulo Nobel 1992
AGUIAR M A F Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo teoria criacutetica e a questatildeo eacutetica nas organizaccedilotildees Satildeo Paulo Excellus 1992
ALBUQUERQUE Jamil A arte de lidar com as pessoas a inteligecircncia interpessoal aplicada Satildeo Paulo Planeta 2003
ARAUJO Luis Cesar Gonccedilalves de GARCIA Adriana Amadeu Gestatildeo de pessoas
estrateacutegias e integraccedilatildeo organizacional 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009
BENNIS Warren NANUS Burt Liacutederes estrateacutegias para assumir a verdadeira lideranccedila Satildeo Paulo Harbra 1988
BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido Satildeo Paulo Atlas 1994
BERGAMINI Ceciacutelia W Psicodinacircmica da vida organizacional Motivaccedilatildeo e Lideranccedila Satildeo Paulo Atlas 1997
BERGAMINI Ceciacutelia W O Liacuteder Eficaz Satildeo Paulo Atlas 2008
BLANCHARD Kenneth ZIGARMI Patriacutecia e ZIGARMI Drea Lideranccedila e gerente minuto Rio de Janeiro Record 1986
COVEY Stephen R Lideranccedila baseada em princiacutepios Rio de Janeiro Campus 2002
COVEY Stephen R Os sete haacutebitos das pessoas altamente eficazes Satildeo Paulo Best Seller 2003 14ordf ediccedilatildeo p 121-182
CHIAVENATO Ildebrando Gerenciando pessoas 4 ed Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
CHIAVENATO Ildebrando Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo 5ed Satildeo Paulo Makron Books 1997
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1999
CHIAVENATO Idalberto Gestatildeo de Pessoas 3ed Rio de Janeiro Campus 2008
49
CUSINS Peter Gerente de sucesso Satildeo Paulo Clio 1994
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1999
GODOY Arilda Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
DRUCKER Peter F O liacuteder do futuro Satildeo Paulo Futura 2006
HERSEY Paul BLANCHARD Kenneth H Psicologia para administradores a teoria e as teacutecnicas da lideranccedila situacional Satildeo Paulo EPU 1986
HOLLENBECK John R Comportamento Organizacional 4ed Satildeo Paulo Saraiva 2003
HUNTER James C O Monge e o executivo Uma histoacuteria sobre a essecircncia da Lideranccedila Rio de Janeiro Sextante 2004
FIEDLER F E A theory of a Leadership effectiveness N Y Mc-Graw-Hill ndash Book Company 1967
KHOURY Karim Lideranccedila e uma questatildeo de atitude 2 ed Satildeo Paulo Editora SENAC 2009
LAMA Dalai Lideranccedila para um mundo melhor Rio de Janeiro Sextante 2008
MARCONDES Reynaldo Cavalheiro Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva
2008
OLIVEIRA Jayr Figueiredo de MARINHO Robson M(Orgs) SUGO Alberto (et al) Lideranccedila Uma questatildeo de competecircncia Satildeo Paulo Saraiva 2005
OLIVEIRA Jayr Figueiredo Profissatildeo liacuteder Desafios e perspectivas Satildeo Paulo Saraiva 2006
SOARES Maria Thereza Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TOURINHO N Chefia Lideranccedila e Relaccedilotildees Humanas Beleacutem Fiepa 1981
VERGARA Sylvia Gestatildeo de Pessoas Satildeo Paulo Atlas 1999
GOMES Maria Tereza ldquo Conquiste um lugar nas melhoresrdquo
ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
50
WEBGRAFIA
Arruda Acircngela Maria Furtado A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS ORGANIZACcedilOtildeES fileCDocuments20and20SettingssilvanaCOLLETTMeus20documentosDownloads4-19-1-PBpdf Acesso em dezembro de 2015
BRUM Marsella ndash O Processo do Recursos Humanos
httpmarsellafleteswordpresscomprocessos-rhagregar Acesso em
dezembro de 2015
Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
httpwwwportaleducacaocombradministracaoartigos11828lideranca-o-
desafio-na-gestao-de-pessoas23323ixzz31Au2JP802ixzz3wNOOnLlT
Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-humanosartigos50466comportamento-humano-nas-organizacoes-liderancaixzz3wNH15Gk6 Acesso em dezembro de 2015
SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas httpwwweadsenacbrnoticias201310lideranca-e-recursos-humanos-a-arte-
de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
49
CUSINS Peter Gerente de sucesso Satildeo Paulo Clio 1994
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e teacutecnicas de pesquisa social Satildeo Paulo Atlas 1999
GODOY Arilda Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
DRUCKER Peter F O liacuteder do futuro Satildeo Paulo Futura 2006
HERSEY Paul BLANCHARD Kenneth H Psicologia para administradores a teoria e as teacutecnicas da lideranccedila situacional Satildeo Paulo EPU 1986
HOLLENBECK John R Comportamento Organizacional 4ed Satildeo Paulo Saraiva 2003
HUNTER James C O Monge e o executivo Uma histoacuteria sobre a essecircncia da Lideranccedila Rio de Janeiro Sextante 2004
FIEDLER F E A theory of a Leadership effectiveness N Y Mc-Graw-Hill ndash Book Company 1967
KHOURY Karim Lideranccedila e uma questatildeo de atitude 2 ed Satildeo Paulo Editora SENAC 2009
LAMA Dalai Lideranccedila para um mundo melhor Rio de Janeiro Sextante 2008
MARCONDES Reynaldo Cavalheiro Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva
2008
OLIVEIRA Jayr Figueiredo de MARINHO Robson M(Orgs) SUGO Alberto (et al) Lideranccedila Uma questatildeo de competecircncia Satildeo Paulo Saraiva 2005
OLIVEIRA Jayr Figueiredo Profissatildeo liacuteder Desafios e perspectivas Satildeo Paulo Saraiva 2006
SOARES Maria Thereza Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TEIXEIRA Maria Luisa Gestatildeo do Fator Humano 2ed Rio de Janeiro Saraiva 2008
TOURINHO N Chefia Lideranccedila e Relaccedilotildees Humanas Beleacutem Fiepa 1981
VERGARA Sylvia Gestatildeo de Pessoas Satildeo Paulo Atlas 1999
GOMES Maria Tereza ldquo Conquiste um lugar nas melhoresrdquo
ldquoAs Melhores Empresas para Vocecirc Trabalharrdquo Revista Exame Ed 669 1998
50
WEBGRAFIA
Arruda Acircngela Maria Furtado A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS ORGANIZACcedilOtildeES fileCDocuments20and20SettingssilvanaCOLLETTMeus20documentosDownloads4-19-1-PBpdf Acesso em dezembro de 2015
BRUM Marsella ndash O Processo do Recursos Humanos
httpmarsellafleteswordpresscomprocessos-rhagregar Acesso em
dezembro de 2015
Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
httpwwwportaleducacaocombradministracaoartigos11828lideranca-o-
desafio-na-gestao-de-pessoas23323ixzz31Au2JP802ixzz3wNOOnLlT
Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-humanosartigos50466comportamento-humano-nas-organizacoes-liderancaixzz3wNH15Gk6 Acesso em dezembro de 2015
SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas httpwwweadsenacbrnoticias201310lideranca-e-recursos-humanos-a-arte-
de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
50
WEBGRAFIA
Arruda Acircngela Maria Furtado A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS ORGANIZACcedilOtildeES fileCDocuments20and20SettingssilvanaCOLLETTMeus20documentosDownloads4-19-1-PBpdf Acesso em dezembro de 2015
BRUM Marsella ndash O Processo do Recursos Humanos
httpmarsellafleteswordpresscomprocessos-rhagregar Acesso em
dezembro de 2015
Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
httpwwwportaleducacaocombradministracaoartigos11828lideranca-o-
desafio-na-gestao-de-pessoas23323ixzz31Au2JP802ixzz3wNOOnLlT
Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-humanosartigos50466comportamento-humano-nas-organizacoes-liderancaixzz3wNH15Gk6 Acesso em dezembro de 2015
SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas httpwwweadsenacbrnoticias201310lideranca-e-recursos-humanos-a-arte-
de-gerenciar-o-bem-mais-precioso-das-empresas Acesso em dezembro de
2015
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
51
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATOacuteRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMAacuteRIO 7
INTRODUCcedilAtildeO 8
CAPIacuteTULO I 10
GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS 10
11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS 12
12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS 14
13 MOTIVADORES 15
CAPIacuteTULO II 17
LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS 17
21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA 19
22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA 20
23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE 21
24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA 21
25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO 22
251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL 23
252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL 23
253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA 24
CAPIacuteTULO III 26
LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO 26
31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA 27
32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS 31
33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA 33
331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL 34
332 TEORIA DOS TRACcedilOS 39
34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO 40
35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER 41
36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ 43
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
52
CONCLUSAtildeO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 48
IacuteNDICE 51
IacuteNDICE DE ANEXOS 53
ANEXOS 54
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
53
IacuteNDICE DE ANEXOS
QUADRO 1 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA 54
FIGURA 1 - LIDERANCcedilASITUACIONAL 55
QUADRO 2 - ESTILOS DE LIDERANCcedilA APROPRIADOS AOS VAacuteRIOS NIacuteVEIS DE
MATURIDADE 56
QUADRO 3 DIFERENCcedilA ENTRE CHEFE E LIacuteDER 57
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
54
ANEXOS
Quadro 1 Estilos de lideranccedila
Autocraacutetico Democraacutetico Liberal (Laissez- Faire)
Apenas o liacuteder fixa as diretrizes sem qualquer participaccedilatildeo do grupo
As diretrizes satildeo debatidas pelo grupo estimulado e assistido pelo liacuteder
Haacute liberdade completa para as decisotildees grupais ou individuais com participaccedilatildeo miacutenima do liacuteder
O liacuteder determina as providencias e as teacutecnicas para a execuccedilatildeo das tarefas cada uma pocircr vez na medida em que se tornam necessaacuterias e de modo imprevisiacutevel para o grupo
O proacuteprio grupo esboccedila as providencias e as teacutecnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento teacutecnico ao liacuteder quando necessaacuterio passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher As tarefas ganham nova perspectivas com os debates
A participaccedilatildeo do liacuteder no debate apenas material variados ao grupo esclarecendo que poderia fornecer informaccedilotildees desde que as pedissem
O liacuteder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
A divisatildeo das tarefas fica a criteacuterio do proacuteprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho
Tanto a divisatildeo das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participaccedilatildeo do liacuteder
O liacuteder eacute dominador e eacute pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro
O liacuteder procura ser um membro normal do grupo em espiacuterito sem encarregar-se muito de tarefas O liacuteder eacute objetivo e limita-se aos fatos em suas criticas e elogios
O liacuteder natildeo faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos O liacuteder somente faz comentaacuterios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado
Fonte Drucker (2006) Adaptado pelo autor
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
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Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
55
Figura 1 ndash Lideranccedila Situacional
Fonte Hersey Blanchard 1986 p189
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
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Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
56
Quadro 2 - Estilos de lideranccedila apropriados aos vaacuterios niacuteveis de maturidade
NIacuteVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
MI Maturidade baixa Pessoas que natildeo tecircm capacidade nem disposiccedilatildeo ou inseguras
EI Determinar Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo
M2 Maturidade entre baixa e moderada Pessoas que natildeo tecircm capacidade mas tecircm disposiccedilatildeo ou confianccedila em si
E2 Persuadir Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto
M3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tecircm capacidade mas natildeo tecircm disposiccedilatildeo ou satildeo inseguras
E3 Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa
M4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4 Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa
M1 E1 alta E2 segunda Q3 terceira Q4 baixa probabilidade
M2 E2 alta E1 segunda E3 segunda Q4 baixa probabilidade
M3 E4 alta E2 segunda E4 segunda Q1 baixa probabilidade
M4 E4 alta E3 segunda Q2 terceira Q1 baixa probabilidade
Fonte HERSEY BLANCHARD 1986 p192
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Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
-
57
Quadro 3 Diferenccedila entre Chefe e liacuteder
CHEFE LIDER
Ordena Solicita
Impotildee seu ponto de vista Estaacute aberto para sugestotildees
Controla as atividades Confia ao delegar funccedilotildees
Eacute paternalista (protege uns e persegue outros)
Presta atenccedilatildeo em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)
Eacute autoritaacuterio Eacute democraacutetico
Cria um clima negativo de seguranccedila e ameaccedila
Conquista positiva de credibilidade atraveacutes da admiraccedilatildeo e do respeito muacutetuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte IANNINI Pedro Paulo Chefia e lideranccedila ndash Capacitaccedilatildeo gerencial Viccedilosa
Aprenda Faacutecil 2000 p24 Adaptada pelo autor
- AGRADECIMENTOS
- METODOLOGIA
- INTRODUCcedilAtildeO
- CAPIacuteTULO I
- GESTAtildeO DE RECURSOS HUMANOS
-
- 11 PROBLEMAS DA AacuteREA DE RECURSOS HUMANOS
- 12 SISTEMA DE GESTAtildeO DE PESSOAS
- 13 MOTIVADORES
-
- CAPIacuteTULO II
- LIacuteDER E LIDERANCcedilA - CONCEITO E PRESSUPOSTOS
-
- 21 LIDERANCcedilA AUTOCRAacuteTICA
- 22 LIDERANCcedilA DEMOCRAacuteTICA
- 23 LIDERANCcedilA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE
- 24 LIDERANCcedilA PATERNALISTA
- 25 OS 3 TIPOS PUROS DE DOMINACcedilAtildeO
-
- 251 DOMINACcedilAtildeO RACIONAL ndash LEGAL
- 252 DOMINACcedilAtildeO TRADICIONAL
- 253 DOMINACcedilAtildeO CARISMAacuteTICA
-
- CAPIacuteTULO III
- LIDERANCcedilA A IMPORTAcircNCIA DO LIacuteDER NA ORGANIZACcedilAtildeO
-
- 31 CONCEITUANDO LIDERANCcedilA
- 32 A EVOLUCcedilAtildeO DA IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NAS EMPRESAS
- 33 ESTILOS DE LIDERANCcedilA
-
- 331 LIDERANCcedilA SITUACIONAL
- 332 TEORIA DOS TRACcedilOS
-
- 34 EXPLICACcedilAtildeO DE GERENCIAMENTO
- 35 CHEFE GERENTE E LIacuteDER
- 36 TORNANDO-SE UM LIacuteDER EFICAZ
-
- CONCLUSAtildeO
- BIBLIOGRAFIA
- Vanessa Aparecida de Almeida - Lideranccedila o desafio na gestatildeo de pessoas
- Rodger Roberto Alves de Sousa - Comportamento humano nas organizaccedilotildees Lideranccedila httpwwwportaleducacaocombrrecursos-hu
- SENAC - Lideranccedila e Recursos Humanos a arte de gerenciar o bem mais precioso das empresas
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