UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ASPECTOS INTERNOS E EXTERNOS NA GESTÃO

HOSPITALAR

Por: Felippe Cruz Bornelli

Orientador

Prof. Luciana Madeira

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ASPECTOS INTERNOS E EXTERNOS NA GESTÃO

HOSPITALAR

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Auditoria e Controladoria.

Por: . Felippe Cruz Bornelli

3

AGRADECIMENTOS

....aos amigos, parentes e a todos que

direta ou indiretamente me ajudaram e

deram apoio.

4

Quem passou a vida em brancas nuvens

E em plácido repouso adormeceu,

Quem não sentiu o frio da desgraça,

Quem passou pela vida e não sofreu

Foi espectro de homem, não foi homem,

Só passou pela vida, não viveu.

Francisco Octaviano

5

RESUMO

A pesquisa tem por objetivo evidenciar a relação da gestão da

administração hospitalar, considerando a mesma como uma empresa

prestadora de serviços que objetiva a obtenção de diferenciais mercadológicos

como o Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar. As ferramentas

apresentadas neste trabalho têm como base a aplicação de conceitos

gerenciais da administração de serviços à complexa atividade hospitalar.

Atualmente menos de 15% dos hospitais possuem um plano estratégico formal

o que faz com que os que possuem se utilizem disso para avançar mais nesse

mercado e captar mais clientes devido aos seus diferenciais de

posicionamento. A análise dos stakeholders e a tomada de decisões pelo

gestor são de extrema importância para a obtenção de resultados eficazes na

atividade fim da instituição. Assim sendo, a pesquisa visa mostrar o papel do

gestor nas diversas áreas, a fim de detalhar seu papel e como a sua eficiência

e eficácia trazem benefícios para o hospital empresa.

Palavras chaves: Administração hospitalar; Planejamento estratégico

hospitalar; Decisões administrativas hospitalares; Posicionamento

mercadológico.

6

METODOLOGIA

A metodologia que será utilizada no projeto é o da pesquisa bibliográfica

e terá como autores bases Idalberto Chiavenato (auxiliará na parte

administrativa, qualidade total, gerenciamento de equipes, dentre outros

assuntos), Philip Kotler (marketing e endomarketing), Juran (qualidade total),

Marcelo Boeger (gestão em hotelaria hospitalar) e a análise irá ser composta

por examinação de fatores de condutas das atividades hospitalares e a nova

abordagem da hotelaria hospitalar, para que haja a superação das dificuldades

e o aproveitamento das oportunidades.

A pesquisa tem por objetivo evidenciar a relação da gestão da

administração hospitalar, considerando a mesma como uma empresa

prestadora de serviço que objetiva a obtenção de diferenciais mercadológicos

como o Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar (PBAH). O presente

trabalho não levará em consideração fatores que influenciem o meio-ambiente

e sim componentes sócio-político-econômico.

Assim sendo, a pesquisa visa mostrar o papel do gestor nas diversas

áreas, a fim de detalhar seu papel e como sua eficiência e eficácia trazem

benefícios para o hospital empresa.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - As Condutas Internas na Gestão Hospitalar 10

CAPÍTULO II - As Condutas Externas na Gestão Hospitalar 25

CAPÍTULO III – A Gestão Competitiva na Hotelaria Hospitalar 29

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 41

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 53

ÍNDICE 57

8

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é pesquisar a sociedade por meio das

influências do pouco planejamento na administração hospitalar, onde esta

passa por períodos de crise. Através de pesquisa bibliográfica, considerando o

hospital como uma empresa prestadora de serviços, será analisada a conduta

interna e externa das atividades hospitalares, e como se processa a

intervenção de alguns setores administrativos dos serviços prestados a

população.

Este tema foi escolhido devido a pouca perspectiva de almejação da

área hospitalar, que depende de muitos setores, além do comprometimento de

muitas pessoas para que se consiga melhorá-la. Afinal, qualquer um, a

qualquer momento pode precisar deste tipo de serviço que nos é destinado

devido ao pagamento de impostos. Apesar de evidências do cotidiano, a

tendência é que a área hospitalar venha a ter um crescimento em um futuro

não muito distante, isso, faz com que se comece a pensar nas equipes de

colaboradores que participarão do bom desempenho do hospital, assim sendo,

pensasse nos principais atributos: participação, responsabilidade, clareza,

interação, flexibilidade, foco, criatividade, velocidade.

Esse tema além de ser polêmico na área administrativa, é também, um

dos que está sofrendo com o déficit de seus setores, porém, é uma das áreas

que se houver investimento e infraestrutura, terá grande crescimento. Desta

forma, é de vital importância o benchmarking no planejamento estratégico,

relacionado diretamente ao bom andamento da sociedade, pois, não se fala

mais em hospital como algo isolado, e sim como uma empresa prestadora de

serviço, assim, esta deixa de ter um administrador hospitalar e passa a ter um

gestor hospitalar. “O benchmarking no hospital, permite comparações de

processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o” melhor

do melhor “e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

A pesquisa compreenderá três capítulos e neles serão abordado à

análise das condutas internas e externas, bem como a importância desses

serviços hospitalares prestados aos clientes, e como vem crescendo a

9

administração da hotelaria hospitalar e seu programa de acreditação criado

pelo governo federal.

No primeiro e segundo capitulo serão abordados as condutas internas e

externas que influenciam de diversas maneiras os hospitais, desde o

atendimento ambulatorial até as cirurgias de transplantes.

No capitulo seguinte, será abordado à temática da gestão competitiva e

a hotelaria hospitalar, bem como, as vantagens mercadológicas e diferenciais

competitivos, como, por exemplo, o titulo do Programa Brasileiro de

Acreditação Hospitalar (PBAH), que foi criado por autoridades federais

brasileiras, com o intuito de ser um medidor da qualidade gerada em um

hospital.

Por isso, é necessário saber qual a importância da criação de uma

gestão competitiva hospitalar com intuito de tornar a organização proativa com

qualidade no desenvolvimento das condutas internas e externas a fim de

atender com eficiência e eficácia o cliente.

O presente trabalho pretenderá entender como o planejamento

estratégico e a gestão hospitalar influenciam na administração desse tipo de

empresa e como isso se torna um diferencial competitivo?

10

CAPÍTULO I

AS CONDUTAS INTERNAS NA GESTÃO HOSPITALAR

Nesse capitulo aborda-se as condutas internas da atividade hospitalar,

sempre o analisando como uma empresa prestadora de serviços. As condutas

serão abordadas sobre duas óticas: as estruturais e as funcionais.

A ótica estrutural será composta pelo modelo de estrutura do hospital-

empresa, quais os critérios de avaliação do cliente, bem como sua demanda. A

ótica funcional abordará o modelo administrativo, o financiamento de

atividades, o sistema de tecnologia e informatização, a capacitação dos

funcionários e o controle de qualidade.

1.1 – Conduta Interna Estrutural

Uma das condutas internas é a estrutural, e nela buscasse abordar a

estrutura de um hospital-empresa, bem como: a sua arquitetura, o uso das

cores, a distribuição do arranjo físico (layout), o atendimento hospitalar, a

influência dos clientes e o critério de avaliação interno e externo.

A arquitetura organizacional é um modelo que pode vir a auxiliar no

processo de planejamento estratégico e no hospital-empresa possui um papel

importante no que se destina ao conforto e a melhora da produtividade, assim

como afirma Marcelo Boeger.

(...) formas amenas e um estilo construtivo mais hoteleiro que hospitalar, tem-se um local mais agradável para o trabalho, tanto para funcionários como para acompanhantes e pacientes. O ambiente torna-se menos agressivo que a imagem convencional de um hospital.1

Assim na afirmativa de Boeger, o que está ocorrendo é o planejamento

arquitetônico voltado exclusivamente para hospitais, pois, muitos serviços

podem ser e devem ser pensados na concepção da estrutura hospitalar, para 1 BOEGER, Marcelo. Gestão em hotelaria hospitalar. São Paulo: Atlas, 2008, p. 28.

11

que possam prover um bom atendimento aos clientes. O projeto arquitetônico

influencia a gestão hospitalar e é um fator decisivo para o empreendimento. De

acordo com Tappan as necessidades do paciente serão mais facilmente

satisfeitas se, por exemplo, o desenho arquitetônico do estabelecimento for

apropriado às suas funções, contribuindo para a eficiência terapêutica, desse

ponto de vista, um projeto arquitetônico perfeito traz consigo benefícios para os

que usufruam deste.

Nesta fase arquitetônica, deve-se levar em conta a dimensão, a

localização, uso de espaços, segurança e conforto, principalmente o ultimo, já

que o cliente passará algum tempo no hospital e utilizará esse item como

critério de avaliação, por isso, a importância de incorporar itens da hotelaria

nos serviços hospitalares.

Esses itens devem ser alocados em todas as áreas sociais, como: hall

de entrada e salas de espera, já que terão grande impacto visual no serviço

prestado aos clientes e garantiram um maior conforto a todos que venham a

usufruí-los.

Segundo a afirmativa de Boeger é também interessante criar espaços

especiais e relaxantes para acompanhantes e visitantes, onde eles possam

descansar, conversar e trocar ideias, essas visões administrativas podem ser

de grande contribuição para a funcionalidade e o bom desempenho das

equipes, bem como estas podem valorizar a empresa e sobre tudo dar

satisfação aos clientes.

Ainda no planejamento da arquitetura hospitalar, o que também deve ser

levado em consideração é o uso das cores e suas influências, pois, estudos

sobre cromoterapia afirmam que as cores vem sendo utilizadas como auxilio no

estímulo ao tratamento e bem-estar dos clientes, além destas serem um forte

atrativo de comunicação visual.

Segundo Goldmann2, Farina3 e Pedrosa4, para cada ambiente a cor tem

uma função, por isso, as cores devem ser planejadas em função do estilo

2 GOLDMANN, Simão. Psicodinâmica das cores. São Paulo: La Salle, 1966. 3 FARINA, Modesto. Psicodinâmica das cores em comunicação. São Paulo: Edgard Blücher, 1990. 4 PEDROSA, Israel. Da cor à cor inexistente. Rio de Janeiro: Léo Christiano Editorial, 1999.

12

arquitetônico do projeto e do tipo de cliente que será atendido, assim como

pôde ser analisado no quadro da psicodinâmica das cores (Anexo 1)5.

Em hospitais empresas, requer-se maior cautela na escolha das cores.

Quando se planeja o uso das cores deve-se levar em consideração as

características psicológicas de cada ambiente hospitalar, pois, estas estão

relacionadas com as propriedades terapêuticas e através de estudos a

International Interior Design Association (IIDA), afirma que:

(...) um planejamento adequado do uso de cores no ambiente de trabalho, aplicando-se cores claras em grande superfície, com contrastes adequados para identificar os diversos objetos, associado a um planejamento adequado de iluminação, tem resultado em economia de até 30% no consumo de energia e aumentos de produtividade que chegam a 80% ou 90%.6

Como se pode perceber, a fase de estudo e escolha das cores,

participará ativamente das influências que serão percebidas e analisadas pelos

clientes internos e externos, para que assim, esta possa usufruir dos benefícios

decorrentes da implantação, na visão de todos os participantes.

Após ser analisado a arquitetura e as cores é vez de se abordar a

importância do layout que é também conhecido como distribuição do arranjo

físico, e este deve ser trabalhado minuciosamente, já que futuras mudanças

podem se tornar um caos, se este não for planejado corretamente.

Corrêa e Corrêa, por exemplo, afirmam que o layout é maneira pela qual

se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da

instalação de uma operação, assim sendo, na elaboração desse estudo deve

ser levada em conta à distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas.

Alguns itens a serem levados em conta na estratégia da formulação do layout,

são:

1. Calcular a área;

2. Fazer a planta baixa e montar uma maquete;

3. Verificar o desenvolvimento da gestão de processos; 5 PLUGMASTERS – disponível em: <http://www.plugmasters.com.br/sys/materias/854/1/Uso-das-cores-em-Publicidade-(on-line-e-impressa)>, acesso em: 02/01/2013. 6 IIDA. Ergonomia: Projeto e Produção. São Paulo: Edgard Blücher, 1990, p. 269.

13

4. Determinar a quantidade e natureza dos móveis equipamentos;

5. Determinar a extensão e localização de todos os tipos de

instalações;

6. Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos;

7. Apresentar as alternativas do layout e

8. Implantar e acompanhar.

Esses itens são abordados por diversos autores da área administrativa,

e o gestor hospitalar deve saber que estas etapas servem para que o mesmo

se familiarize com o plano organizacional e principais procedimentos da

empresa, assim, fica-se claro que o gestor deve ter conhecimento sobre as

informações inerentes provindas de todos os meios que se façam necessários.

No trabalho, percebe-se que a arquitetura e seus serviços têm papel de

grande importância sobre as operações dentro do hospital-empresa. Porém,

existem outros serviços acoplados a estes já mencionados e que também

auxiliarão no conforto direto do cliente, e um que é perceptível é o atendimento.

Pressupõe que o atendimento é a principal tarefa a ser executada num

hospital-empresa, vendo que os clientes quando compram o serviço, que nesse

caso é incomensurável7 e intangível8, se valerão do atendimento como um

diferencial competitivo, e o hospital como qualquer empresa prestadora de

serviços se baseia no conceito de Back Room ou retaguarda e Front Office ou

linha de frente, isso significa dizer que, esses conceitos fundamentam a teoria

dos stakeholders.

O Front Office do hospital seriam os médicos, enfermeiros, assistentes,

dentre outros, que de uma maneira geral fazem a linha de frente, isto é, que

tem um nível de contato direto com o cliente, fazendo com que estes

necessitem possuir diplomacia e capacidade de transmitir hospitalidade para o

mesmo. As empresas que conseguem delimitar seus cargos e funções a serem

desempenhadas por cada colaborador, possuem uma maior administração da

7 INCOMENSURÁVEL - 1 Material que não tem medida comum com outra grandeza. 2 Imenso, desmedido. . (Dicionário Michaelis, disponível em: http://michaelis.uol.com.br/, 15/12/2012) 8 INTANGÍVEL - 1 Que não é tangível. 2 Em que não se pode tocar. 3 Que não se pode apalpar. 4 Incapaz de ser definido ou determinado com certeza ou precisão.(Dicionário Michaelis, disponível em: http://michaelis.uol.com.br/, 15/12/2012)

14

satisfação do cliente, porque, consegue definir a forma de abordagem e

tratamento dos problemas.

Enquanto que o Front Office é a linha de frente e o primeiro contato com

o cliente, o Back Room viria a ser a retaguarda do hospital, isso significa dizer

que estes não têm contato direto com o cliente, como por exemplo: os

gestores, os fornecedores de produtos hospitalares, o setor de limpeza e

manutenção dos aparelhos, dentre outros. Mas este dá apoio direto ao Front

Office, garantindo assim, as opções necessárias para a administração da

empresa.

As vantagens do Back Room são: maior eficiência operacional, melhor

relacionamento e maior automação de processos.

Desse ponto de vista, todas as áreas e pessoas são envolvidos no

processo decisório de avaliação do cliente e influenciam de diversas maneiras,

assim na perspectiva de Boeger o atendimento a clientes (seja direto ou

indireto) em qualquer empresa prestadora de serviços é tarefa de vital

importância, pois traduz a primeira experiência do consumidor, que influencia

todas as suas impressões e decisões subsequentes, assim, quando o hospital-

empresa opta por um atendimento diferenciado e personalizado, o ambiente

fica mais agradável tanto para os colaboradores, como para os clientes.

As influências podem ser vistas no processo observatório da

administração hospitalar que tenta implantar métodos e técnicas da hotelaria,

assim como cita Boeger apesar de todas as dificuldades, são ótimos os

resultados coletados nas empresas que já implantaram a hotelaria,

representados e medidos normalmente pela maior satisfação e fidelização do

cliente e pelos indicadores operacionais. Então as áreas de atendimento

quanto mais próximas do cliente, mais qualificada deve ser a equipe que

prestará tal atendimento e maior deve ser sua sensibilidade, assim como

mostra o organograma (Anexo 2)9.

Como pôde ser visto no anexo, o gestor hospitalar deve saber avaliar e

pesquisar o clima organizacional, assim como diz Rosso: “Quando abordamos

clima organizacional, estamos focando diretamente as sensações e os 9 Id. Hotelaria Hospitalar – gestão em hospitalidade e humanização. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2009, p. 115.

15

sentimentos internos que aumentam ou diminuem o grau de satisfação dos

profissionais dentro da organização”.10

Muitos autores discutem como a influência das características de

personalidade dos indivíduos influenciam na realização de tarefas e atividades

de atendimento, assim sendo, existem pessoas certas para certas funções, por

isso, é importante que o gestor hospitalar tenha a habilidade técnica para poder

reconhecer e designar funções de acordo com aptidões das mesmas, assim

como diz Paterhan.

Algumas pessoas entendem que a personalidade não é uma escolha e que o tipo-padrão nasce com o individuo. De qualquer forma, precisamos conhecer ferramentas que nos indiquem a personalidade das pessoas, para adaptar as pessoas às suas melhores aptidões. Quando todos que trabalham com esta pessoa conhecerem seus tipos e os dos outros ficará mais fácil e mais alegre trabalhar em grupo. E compreender-se-á facilmente porque alguns agem de uma maneira padronizada no estado inconsciente.11

O último item a ser abordado na conduta estrutural é o critério de

avaliação, que pode ser analisado tanto pelo gestor hospitalar como pelos

clientes.

O gestor hospitalar pode avaliar o desempenho dos serviços dos

colaboradores através de uma tabela de avaliação de desempenho, que é mais

conhecida como SLA (Service Level Agreement) e nela é dada pontuação para

que se possa classificar a qualidade do atendimento. (Anexo 3)12.

Já a avaliação feita pelo cliente, pode ser feita durante ou após o serviço

hospitalar e dar-se pela comparação entre o que ele esperava do serviço e do

que lhe foi proporcionado e podendo ser analisado como no esquema de

avaliação do serviço prestado. (Anexo 4).

Após o estudo da conduta interna estrutural pôde se perceber que o

gestor hospitalar deve participar de todas as etapas do desenvolvimento da

estrutura hospitalar, desde o plano da arquitetura que proverá o conforto ao

10 ROSSO, Fabrizio. Gestão ou indigestão de pessoas: manual de sobrevivência para RH na área de saúde. São Paulo: Loyola, 2004, p. 79. 11 PATERHAN, Christian. Eneagrama: um caminho para o seu sucesso individual e profissional. São Paulo: Madras, 2003, p. 20-21. 12 BOEGER, Marcelo. Gestão em hotelaria hospitalar. São Paulo: Atlas, 2008, p. 77.

16

cliente, passando pela psicodinâmica das cores que influenciará no estado

psico-emocional, o layout que fornecerá base para onde deverá ser dispostos

os materiais e os colaboradores, para que futuras mudanças não se tornem um

caos.

É importante também um bom atendimento nos serviços, um bom clima

organizacional, assim como os métodos de avaliação feitos para que se possa

medir o nível da qualidade e satisfação do cliente.

1.2 - Conduta Interna Funcional

Como vimos anteriormente foi abordada a importância do modelo de

conduta interna estrutural para um bom atendimento que é prestado aos

clientes, já no modelo de conduta interna funcional, será abordado à

importância do modelo administrativo, que vem a ser a capacitação dos

funcionários (seleção, treinamento e avaliação de desempenho), o

financiamento das atividades, sistema de tecnologia da informação e o

processo de gestão da qualidade.

O modelo administrativo foi baseado em primórdios iniciados em 1903

por Taylor13, através da Teoria da Administração Cientifica, para tal modelo ele

fundamentava que as implantações de métodos administrativos deveriam ser

graduais. Assim como afirma Chiavenato o principal objetivo da Administração

é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o

máximo de prosperidade ao empregado, dado essa afirmativa, o que

percebesse é que o gestor hospitalar tem como função especifica tornar os

recursos produtivos, isso é, a ascensão sócio-econômico da empresa.

No atual cenário mundial, a empresa hospitalar deve possuir um gestor

que possua empatia com o seu ramo de atividade, dada as circunstâncias de

concorrência acirrada, para isso, o mesmo deve possuir algumas habilidades,

13 Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Cientifica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Suas obras foram dividias em dos períodos: o primeiro período de Taylor foi marcado pela publicação do livro Shop Management (1903) – abordava as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio de Estudo de Tempos e Movimento (Motion-time Study); e o segundo período de Taylor foi marcado pela publicação do livro The Principles os Scientific Management (1911), que aprimorava o seu primeiro estudo.

17

bem como: rápida tomada de decisões, saber coordenar múltiplas atividades,

saber conduzir e liderar grupos e equipes, possuir técnicas de avaliação de

desempenho e saber obter e alocar recursos. A fusão de todas essas funções

deve ser realizada e coordenada de maneira a tornar auspicioso a maneira

como a empresa será vista por todos os clientes internos e externos da

organização.

Nessas condições, o gestor hospitalar tende a criar a sinergia entre

eficiência14 e eficácia15, através de técnicas com ênfases pragmáticas, assim

como cita Chiavenato: “a necessidade de visualizar cada tarefa e cada

atividade em um contexto ambiental mais amplo e que se modifica a cada

momento”16, assim sendo, deve-se analisar que na administração nada é

absoluto ou definitivo. Tudo dependerá da situação, do momento, dos objetivos

e metas a serem alcançadas ou almejadas pela empresa.

Nos últimos anos, a área de Recursos Humanos (RH) tem sido alvo de

iniciativas para viabilidade dos processos de reforma que necessitam ser

acompanhadas e avaliadas para que haja garantia de mudanças reais nos

hospitais e justificadas socialmente, constituindo um importante instrumento

para ações mais articuladas, podendo viabilizar um eixo integrador dos

diversificados sistemas envolvidos na área de RH em saúde.

A área de RH ocupa a temática estratégica da discussão e

implementação da política de saúde e, uma das funções que devem ser bem

vista pelo gestor hospitalar é a concepção da seleção de pessoas, pois, é

através desta que serão contratados os futuros colaboradores da empresa. E

nesta etapa o gestor deve saber definir o processo seletivo que será utilizado,

14 Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos (produtividade, desempenho, etc.) utilizando a menor quantidade de recursos (tempo, mão-de-obra, material, etc.) possíveis; ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Forma de ser feita a atividade. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/eficiencia_e_eficacia_conceitos_distintos_porem_interligados/11978/>, acesso em 15/12/2012 15 Eficácia A capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado objetivo. É escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. Resultado obtido. . Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/eficiencia_e_eficacia_conceitos_distintos_porem_interligados/11978/>, acesso em 15/12/2012 16 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 19

18

compreender como sempre estar melhorando o processo, saber criar diversas

técnicas de seleção e avaliar os resultados obtidos.

A seleção de pessoas é o processo aplicado pela empresa para que

possa escolher dentre vários colaboradores, aquele que melhor se adapta aos

critérios de seleção para a posição a ser alocado.

Numa primeira etapa o gestor hospitalar deve saber qual o processo de

seleção será adotado para a busca de novos talentos para a empresa, pois, ele

deve saber comparar os requisitos do cargo ao perfil das características dos

candidatos a serem selecionados para a vaga (Anexo 5)17, existem 3 modelos

básicos de processo de seleção do candidato assim como afirma Chiavenato18,

que são:

1. Modelo de colocação. Há um só candidato e uma só vaga a ser

preenchida por aquele candidato.

2. Modelo de seleção. Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser

preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo

cargo.

3. Modelo de classificação. Existem vários candidatos para cada vaga e

várias vagas para cada candidato. O modelo de classificação parte de um

conceito ampliado de candidato: a organização não o considera interessado em

um único e determinado cargo, mas como candidato da organização e que

poderá ser posicionado no cargo mais adequado às suas características

pessoais. É a abordagem mais ampla e eficaz.

Assim sendo, após ser visto o processo de seleção o gestor hospitalar

deve saber identificar as informações sobre o cargo que será preenchido, e

isso pode se dá através de: descrição e análise do cargo, técnicas dos

incidentes críticos, requisição de pessoal, análise do cargo no mercado e

hipótese de trabalho.

17 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 132. 18 IBID, p. 134.

19

O gestor hospitalar após selecionar o candidato que preencherá a vaga,

ele deve saber aplicar técnicas de treinamento19, pois, é através deste item que

o colaborador aprenderá conhecimentos, atitudes e habilidades em função de

objetivos definidos pelo hospital empresa.

Atualmente, no mundo globalizado e altamente competitivo, devido à

influência da Teoria da Contingência, onde esta afirma que o mundo

econômico-financeiro é mutável e vive em constantes mudanças, as

organizações para serem bem sucedidas devem investir em treinamento e

desenvolvimento das pessoas, pois, este é um precioso investimento que

retornará através de benefícios que serão bem vistos pelos clientes, tais como

o atendimento que já foi abordado na conduta estrutural.

Dessa maneira Chiavenato afirma: “o treinamento é uma maneira eficaz

de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o

patrimônio humano das organizações”20, e através dessa afirmativa parte-se

para a análise de que o treinamento é um processo cíclico e continuo baseado

em quatro etapas bem estruturadas e que devem seguir uma ordem de etapas,

que são: Diagnóstico, Desenho, Implementação e Avaliação. (Anexo 6)21.

No entanto, o treinamento não deve ser confundido com simples cursos

que proporcionarão algumas informações, este deve ser elaborado através do

desempenho que o hospital empresa está almejando para seu futuro, para isso

é de fundamental importância criar e desenvolver uma cultura organizacional

favorável.

Passado-se a fase de seleção e treinamento de pessoas, parte-se para

a avaliação de desempenho das mesmas e isso se dá através de técnicas bem

formalizadas e estruturadas por vários autores da área de administração de

RH.

19 TREINAMENTO é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 339. 20 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 339. 21 Ibid. p. 343.

20

A avaliação do desempenho é uma análise sistêmica do desempenho

individual de cada colaborador, em função das diversas tarefas por ele

desempenhada. Assim sendo, a avaliação do desempenho é um processo

dinâmico que envolve o gestor hospitalar, nesse caso o avaliador, e o

colaborador, nesse caso o avaliado, esta constitui uma maneira de amenizar os

problemas decorrentes da qualidade do trabalho e de vida.

A avaliação do desempenho é um processo que reduz as incertezas,

porque proporciona ao colaborador retroação de seu desempenho durante

determinado período de tempo, e oferecem também, a troca de ideias e

concordância de conceitos entre ambas as partes. Quem deve avaliar o

desempenho segundo Chiavenato22 são: Auto-avaliação do desempenho, O

gerente, O individuo e o gerente, A equipe de trabalho, A avaliação de 360°, A

avaliação para cima, A comissão de avaliação do desempenho e O órgão de

RH. Para avaliar o desempenho existe uma variedade de métodos e técnicas.

Os mais utilizados são: Escalas gráficas, Escolha forçada, Pesquisa de campo,

Métodos dos incidentes críticos e Listas de verificação. Estas avaliações do

desempenho têm como aplicação pratica: agregar valor, aplicar informações,

recompensar, desenvolver, manter, reter e monitorar pessoas. (Anexo 7)23.

Assim sendo, o gestor hospitalar na fase de capacitação dos

funcionários deve saber, selecionar, treinar e avaliar o desempenho, e essas

etapas são cíclicas e contínuas, para que possa-se sempre estar em um nível

diferenciado em relação aos seus concorrentes, pois a empresa utilizando

essas técnicas está agregando valor aos seus serviços. (Anexo 8).

O século XX, após a Revolução Industrial (1760-1860), foi

excessivamente generoso para a humanidade em relação a conquistas

científicas, econômicas, técnicas e em recursos materiais e humanos. Isso

influenciou principalmente a área de negócio das empresas, com a evolução

rápida e alucinante das atividades administrativas e, no hospital empresa criou

um novo tipo de administrador, nesse caso foi o gestor de finanças, este

passou a desenvolver e criar valor nas atividades de investimento,

22 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 227. 23 Ibid. p. 246.

21

financiamento e gestão de liquidez da empresa. Dessa forma Ross, Westerfield

e Jaffe, afirmam que nos parâmetros financeiros: “a empresa, deve gerar mais

caixa do que consome”24, e com isso percebesse o impacto que esse setor

pode influenciar na empresa hospitalar.

No hospital empresa, um dos papéis do gestor de finanças é o que diz

respeito à tesouraria, ou seja, cuidar de fato do dinheiro, sua entrada e saída,

mas para isso é necessário que este tenha pleno conhecimento sobre a

Administração de Caixa e Administração de Custos, porque ambos estão

ligados diretamente ao ciclo operacional da empresa e o financiamento deste

ciclo.

No contexto de concorrência de mercado, as empresas necessitam de

uma eficiência na gestão de finanças, para isso, o gestor financeiro não pode

sofrer de indecisões e indagações sobre o que deverá ser feito. Uma gestão

bem definida reduz substancialmente a necessidade de capital de giro, e com

isso, pode proporcionar maiores lucratividades e redução de despesas

financeiras, essa aptidão está também ligada ao software que o gestor pode

utilizar para auxílio em suas tomadas de decisões.

A era da Tecnologia da Informação (TI), iniciado em meados da década

de 50, alterou significantemente o mundo dos negócios e o das empresas, de

forma a se tornar irreversível. Os aspectos econômicos da TI em

desenvolvimento estão gerando um ambiente social e financeiro favorável à

implantação do hospital empresa. Assim como afirma Chiavenato25, o papel da

TI nas empresas fez com que reduzisse a necessidade de espaço,

principalmente, no que se refere ao arquivo, pois este que ocupava grande

espaço passou a ser arquivado em doc eletrônicos, isso fez com que houvesse

a redução de custos administrativos.

O hospital empresa passou a poder desenvolver a técnica Just in Time26,

e isso agregou valor ao hospital empresa, pois, os clientes podem estar

24 ROSS, Stephen A. ET al. Administração Financeira – tradução Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 2002, p. 26. 25 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 26 O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado a Toyota Motor Company. O Just in time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo

22

visualizando diversas informações inerentes aos serviços que lhe foram

ofertados no hospital através da Internet, permitindo assim a integração de

processos diferentes relacionados ao TI. Assim como Chiavenato cita: “A TI

modifica profundamente o trabalho dentro das organizações e fora delas. A

ligação com a Internet e a adoção da Intranet e redes internas de comunicação

intensificam a globalização da economia por meio da globalização da

informação”27.

O hospital empresa na era da TI se utiliza disso como um diferencial

estratégico, isso porque há uma ênfase em dados do setor financeiro que são

gerados pelo microambiente e macroambiente. E o gestor hospitalar nesse

setor tende, a saber, modelar as necessidades de seus ambientes

incorporados aos serviços que são prestados pelo hospital.

Segundo McGee e Prusak28, o hospital necessita criar sistemas de TI

que sirva para armazenar informações sobre os clientes, registros e alguns

documentos que também sejam relevantes, para que possa atender aos

objetivos da empresa e das legislações em vigor. (Anexo 9)·.

O hospital empresa na fase da economia de informação, está dotada de

uma visão voltada para a gestão globalizada, onde, as empresas veem

percebendo que o diferencial estratégico tem sido não mais o seu tamanho e

porte, e sim, o investimento em TI, que passa a agregar valor aos serviços

prestados para os clientes, que estão cada vez mais exigentes, junto com a TI

vem à importância dos processos de avaliação de qualidade.

No ambiente do hospital empresa, um dos principais papéis do gestor

hospitalar é o da avaliação da qualidade, pois este mediará como andam todos

os setores da empresa. O gerenciamento da qualidade total e sua

aplicabilidade na administração hospitalar, abordando o movimento da

qualidade no contexto das consequências da implementação de programas assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/just_in_time/21936/>, acesso em 23/12/2012. 27 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 577. 28 MCGEE, James e PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 1994, p. 108.

23

que é um tema caro ao planejamento, e consequentemente objeto de

propostas de mudanças.

A qualidade é uma área que vários autores fazem referência, para

Deming29, a qualidade tem como objetivo atender as necessidades dos

usuários, tanto no presente quanto no futuro, já para Juran30, esta é entendida

como a adequação á finalidade ou o uso, mas o que percebesse na pratica é

que gestão da qualidade pode ser entendida como a adequação à melhoria

continua, e como o atendimento das exigências do cliente.

Os gestores hospitalares no estudo da qualidade no cenário de uma

empresa prestadora de serviços, segue alguns passos que foram criados por

Juran31, esses passos, mais conhecidos como a Trilogia de Juran são:

planejamento, controle e melhoramento da qualidade.

Na primeira fase que é o planejamento da qualidade, o gestor hospitalar

deve saber desenvolver o serviço que será a satisfação das necessidades dos

clientes, e para isso segue alguns passos, como: estabelecer metas de

qualidade, identificar os clientes, determinar necessidades, dentre outros.

Na segunda que é o controle de qualidade, consiste no processo o qual

busca a avaliação real da qualidade executada pela empresa, tende a

comparar o desempenho real perante as metas impostas.

Na ultima etapa, que vem a ser o melhoramento da qualidade, o gestor

busca alavancar o desempenho a níveis sem precedentes. Para isso, é

necessário estabelecer a infraestrutura para que sempre se possa estar

melhorando as necessidades, saber identificar projetos e as equipes, estar

sempre treinando essa equipe e saber estabelecer controles para manter os

ganhos.

Juran32 fez o estudo da qualidade total que consistia em dez passos

para a qualidade, são estes:

29 DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. 30 JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Cengage Learning. 1992. 31 Ibid. p. 15. 32 JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Cengage Learning. 1992.

24

1 – Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias. 2 – Estabelecer metas de melhoramentos. 3 – Organizar para atingir as metas: criar um conselho de qualidade, identificar problemas, selecionar projetos, formar grupos e equipes, coordenadores. 4 – Prover treinamento a todas as pessoas. 5 – Executar os projetos para resolver os problemas. 6 – Relatar e divulgar o progresso. 7 – Demonstrar reconhecimento às pessoas. 8 – Comunicar os resultados alcançados. 9 – Conservar os dados obtidos. 10 – Manter o entusiasmo fazendo da melhoria anual parte integrante dos sistemas e processos normais da empresa.33

Então, o hospital empresa espera que o seu gestor crie propostas para

planos de ação efetiva, ou que saiba fornecer os insumos para o plano de

ação, visto que os clientes estarão sempre avaliando todo o processo

hospitalar, para essas propostas o gestor baseia-se no ciclo PDCA: Planejar,

Desenvolver, Corrigir e Avaliar.

Os benefícios de uma boa estratégia competitiva baseada na gestão da

Qualidade tende a ser vital na expressão de como a empresa irá se posicionar

no mercado competitivo.

Assim, o estudo da conduta interna funcional buscou enfatizar a coleta e

o tratamento de informações, através da abordagem de uma expectativa

congruente do modelo administrativo que foram à capacitação dos

funcionários, financiamento das atividades, sistema de tecnologia da

informação e gestão da qualidade.

33Disponível em: <http://qualiblog.wordpress.com/2009/05/05/joseph-moses-juran-%E2%80%93-o-pai-da-qualidade/>, acesso em 17/12/2012.

25

CAPÍTULO II

AS CONDUTAS EXTERNAS NA GESTÃO HOSPITALAR

A conduta externa ambiental buscará enfatizar a importância do

marketing e do endomarketing na administração hospitalar como um diferencial

competitivo, para que a empresa prestadora de serviços possa utilizar isso

como uma ferramenta estratégica no atual cenário mercadológico. Esta

estratégia terá que fazer com que o cliente perceba esse valor, e isso, pode se

fazer através de conceitos e aplicabilidades, onde o gestor terá que possuir

uma visão integrada do marketing na empresa.

2.1 – Conduta Externa Ambiental

Segundo Kotler34, o marketing no hospital empresa tem como base a

hospedagem que se entende como a adequação às necessidades e desejos

dos clientes, já que ela busca atingir um público diferenciado dos demais. O

gestor hospitalar terá que saber definir quais as características que tangem a

localização, infraestrutura e serviços oferecidos, serão mais adequados à

otimização dos vários fatores que influenciam a administração hospitalar, assim

sendo, o marketing hospitalar se diferencia pela busca da plena satisfação das

necessidades dos clientes e pela adoção de princípios éticos, que devem

nortear as ações mercadológicas, agregando ao serviço prestado.

O gestor hospitalar na visão de Rosa35, deve saber escolher as

estratégias de marketing apropriadas em razão de cada desafio colocado pelo

mercado utilizando as mais modernas técnicas e ferramentas de marketing na

administração de hospitais, além de saber analisar a localidade onde será

implantado o hospital, é necessário levar em conta algumas características, tais

como: o ruído ao redor do ambiente, pois, quem necessitar do serviço deve

34 KOTLER, P. Princípios de Marketing. Tradução de Vera Whately, Rio de Janeiro, LTC Editora, 1995 35 ROSA, M. C. et al. Gestão Hospitalar: Um Desafio para o Hospital Brasileiro. Editora Ensp, 1995.

26

estar em pleno relaxamento para que o tratamento seja mais rápido e eficiente,

fora que o gestor pode na escolha da localidade analisar alguns atrativos

intrínsecos, como o clima e as características históricas do local.

O comportamento dos clientes no serviço hospitalar diz respeito à forma

como decidem por um hospital, vale ressaltar que o cliente em casos de

extrema necessidade de saúde não opta pelo melhor e sim é levado ao mais

próximo, porém, passado a primeira etapa de urgência, ele pode escolher para

qual hospital ele quer ser transferido, dessa forma, Mello36 afirma que assim se

faz necessário a criação de todos os itens de condutas internas e externas

estarem em harmonia, para que o cliente opte pelo que mais se adequar as

suas necessidades, quanto melhor for estruturado o hospital, maior serão as

possibilidades da escolha do mesmo, em contrapartida o perfil desses clientes

pode ser de alto nível de exigência e de poder aquisitivo, levando em conta o

valor dos serviços que serão ofertados.

Passando-se da fase de análise das características da localidade e da

identificação do perfil do público alvo o gestor terá que saber identificar e

avaliar o ambiente geral, onde está inserido o meio de hospedagem, a

localidade e o público alvo.

O ambiente incorpora fatores externos ao empreendimento, que

interferem no desempenho e que é incontrolável, independente do

planejamento estratégico feito pelo gestor, esses fatores são chamados de

macroambiente37. Essas modificações, assim sendo, fazem com que seja

preponderante a participação do gestor no marketing, para que este saiba

interpretar as mudanças que estão ocorrendo no atual cenário mundial, e com

isso, consiga criar estratégias que possa tirar proveito das oportunidades e se

defender dos eventuais problemas que venham a surgir.

36 MELLO, J. B. Qualidade na Saúde: práticas e conceitos, normas ISO nas áreas médico-hospitalar e laboratorial. São Paulo. Best Seller. 1998

37A expressão macro ambiente (também chamado envolvente contextual) designa um conjunto de variáveis contextuais não controladas pela empresa, mas que afetam o seu desempenho e influenciam as suas estratégias e o seu processo decisório. Fazem parte do macro ambiente variáveis como o contexto econômico, demográfico, social, político-legal, tecnológico, etc. Disponível em: <http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/macroambiente.htm>, acesso em 13/02/2013.

27

Ainda na análise do macroambiente, outro item de suma necessidade é

o da coleta de informações que requer certa cautela na obtenção desses

dados, sendo assim, é preciso que o gestor hospitalar mantenha-se informado

sobre as diversas fontes disponíveis para o setor.

Segundo Rosa38, as fontes disponíveis para o setor hospitalar podem vir

de diversas locais, como: jornais e revistas, relatórios de órgãos

governamentais, publicações, dentre outros, essas fontes costumam vir de

entrevistas diretas e indiretas, pesquisas on-line, observações diretas, isso

servirá como base para o gestor identificar qual são as suas fraquezas e

oportunidades mediante ações mercadológicas.

Com o grande desafio de sobrevivência no mundo dos negócios, as

empresas procuram alternativas para tornarem-se cada vez mais competitivas,

e para isso, além da ferramenta de marketing os hospitais empresas estão

buscando cada vez mais o endomarketing.

O endomarketing já vem sendo utilizado em hospitais empresas e na

visão de Brum39, o sucesso do endomarketing depende exclusivamente de

fatores como: uma comunicação interna clara, objetiva e contínua, baseada em

troca e não somente lançamento de informações, envolvimento de todos os

níveis organizacionais, inclusive a alta administração, e as atividades devem

ser realizadas em equipe com profissionais bem treinados e motivados.

Para Baker40 e Las Casas41, o endomarketing foca seus objetivos em

integrar todos os setores da organização e este é um modelo gerencial que

juntamente com as atividades de marketing visa à satisfação dos desejos dos

clientes, utilizando os processos de recursos humanos para que os

funcionários estejam capacitados, bem treinados e informados com a finalidade

de atingirem os objetivos organizacionais. A implantação de um programa de

endomarketing realizado corretamente acarreta alguns benefícios para as

empresas, os colaboradores trabalham satisfeitos e motivados, conseguindo

38 ROSA, M. C. et al. Gestão Hospitalar: Um Desafio para o Hospital Brasileiro. Editora Ensp, 1995. 39 BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z. Porto Alegre: Dora Luzzatto, 2007. 40 BAKER, Michael J. (Org.).Administração de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 41 LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing: Conceitos, Planejamento e Aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.

28

dessa forma atender as necessidades dos clientes, e assim, obtêm-se

colaboradores mais pró-ativos e dinâmicos.

O marketing e o endomarketing tratam de relações de troca, de acordo

com Simões42, o marketing se refere às trocas ocorridas entre a empresa e o

mercado externo, já o endomarketing foca nas trocas ocorridas entre

organização e funcionários. Os empregados ao desempenharem um bom

trabalho esperam em troca benefícios e incentivos, como também

reconhecimento pela atividade desenvolvida. A atividade realizada pela

empresa é a promoção de funcionários, mesmo porque a adaptação ao novo

cargo e o treinamento é mais simples. Portanto, a empresa deve verificar a

possibilidade de trabalhar sob uma política de incentivos no ano seguinte,

quando a reestruturação estiver em andamento.

Os hospitais empresas buscam meios para não ficarem ultrapassadas,

visam o constante avanço tecnológico, as mudanças políticas, econômicas,

socioculturais e principalmente como fazer para manter seus clientes

satisfeitos. Devido a grande quantidade de produtos e serviços oferecidos no

mercado, os consumidores estão mais exigentes, desejam produtos e serviços

com qualidade, necessariamente às empresas devem superar as expectativas

e se anteciparem às necessidades dos consumidores, dessa forma

conseguirão conquistar e reter clientes.

Nesta sessão buscou-se enfatizar a importância do marketing e do

endomarketing na gestão hospitalar, dado as circunstâncias atenuantes do

atual cenário mundial, onde os clientes percebem o valor dos serviços

ofertados pela empresa hospitalar, em um contexto amplo e que vive em

mudanças rápidas.

42 SIMÕES, Ana Flávia Rodrigues. Endomarketing: fundamentação teórica e aplicação prática de um projeto. Universidade São Paulo: Departamento de Administração, 2001. Disponível no site: http: //scholar.google.com.br/, acesso em 25/01/2013.

29

CAPÍTULO III

A GESTÃO COMPETITIVA NA HOTELARIA

HOSPITALAR

Neste capítulo será abordada a gestão empresarial através do conceito

de gestão, como a gestão é aplicada em uma empresa, como um gestor deve

se posicionar no mercado empresarial altamente competitivo e como este pode

aplicar a teoria dos stakeholders na gestão hospitalar.

Também será estudado quais são as vantagens competitivas da

implantação da Hotelaria Hospitalar, e como isso faz com que o Hospital

consiga o título do Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar emitido por

órgãos governamentais.

3.1 – A Gestão Estratégica Competitiva

Nos últimos anos os diversos movimentos de mudanças conjunturais,

bem como: a globalização, avanços tecnológicos e estabilização econômica,

estão pressionando o microambiente das empresas, e isso, associado à

utilização de ferramentas de gestão torna cada vez mais acirrado a

competição, nivelando por cima os melhores e renegando os menos

preparados a um patamar de quase ostracismo43.

Com isso, os hospitais empresas vêm adotando novos métodos como o

de se repensar e se reposicionar, pois, uma atividade mercadológica

desprovida de postura e inteligência, tende a trazer resultados ruins para a

empresa.

A gestão estratégica competitiva é uma nova abordagem a fim de

acrescentar novos elementos de reflexão e de ação sistêmica e continuada a

empresa, para que se consiga avaliar a situação, elaborar projetos de

43 Afastamento imposto ou voluntário de alguém das suas funções ou de um grupo. = EXCLUSÃO, BANIMENTO, EXÍLIO, REPÚDIO, REPULSA.

30

mudanças estratégicas, acompanhar e poder gerenciar os passos de

implementação desta nova ferramenta.

Para que se consiga uma gestão estratégica hospitalar, é necessário

que o gestor saiba que as principais dificuldades da implementação de uma

gestão eficiente não dizem a qualidade do plano, mas sim, as pré e pós-

condições da sua elaboração.

O conceito de gestão segundo Costa44 é que, o mesmo se refere à forma

de englobar as avaliações de diagnóstico e de prontidão, bem como: a

estruturação do processo de planejamento e formulação de intenções

compartilhadas para a organização.

A gestão estratégica hospitalar tem como finalidade certificar o

crescimento organizacional, a continuidade e a sobrevivência, através da

adaptação contínua de sua estratégia, para que assim, possibilite enfrentar as

mudanças observáveis ou perceptíveis no ambiente internos e externo, para

que se possa antecipar ações.

Na gestão hospitalar, percebe-se que o gestor tende, a saber,

diagnosticar a situação estratégica e saber visualizar o grau de prontidão da

estratégica.

O diagnóstico da situação estratégica é um processo formal e

estruturado que busca analisar a vivência e a adaptação das estratégias

vigentes na organização relativamente ao rumo das transformações para a

construção do seu futuro. Avalia também se as estratégias adotadas estão

surtindo o efeito que se esperava ao adotá-la.

Para que se tenha um processo de diagnóstico bem implementado no

hospital empresa, o gestor deve saber aplicar elementos, tais como:

flexibilidade em relação às transformações; o nível de vulnerabilidade em

relação às ameaças; a capacitação para implementar as alterações

necessárias; a disponibilidade de recursos estratégicos; as técnicas de

incremento e de inovação; a composição de poder e liderança; o tratamento

que é dado aos temas societários; o acompanhamento e o tratamento dos

44 COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica – da empresa que temos para a empresa que queremos. São Paulo: Saraiva, 2007.

31

temas e problemas estratégicos da organização e os seus processos para

projetar e construir o futuro da organização.

Uma aplicação técnica de todos esses itens indica que a o hospital

empresa possui um direcionamento estratégico sadio, entretanto, a falta de

respostas a estes itens, pode dar rastros da existência de problemas na

gestão, e isso, tende a ser averiguado, orientado e abordado no plano

estratégico.

Enquanto que o diagnóstico da situação mede o desempenho, o grau de

prontidão analisa a hora de intervenção.

Para que o gestor possa aplicar uma avaliação da prontidão estratégica,

este deve saber examinar alguns elementos, como: a afeição e a precaução da

direção da empresa relativamente às perspectivas futuras; as ações da alta

administração para sanar eventuais lacunas estratégicas que possam existir; a

atenção da direção da empresa às grandes mudanças estratégicas que podem

comprometer positiva ou negativamente os negócios ou atividades da

organização; a omissão de uma cultura de sucesso garantido no passado; a

existência de comunicações internas rápidas, horizontal, vertical e

diagonalmente e, por fim, a antecipação, a identificação, o processamento e o

atendimento das necessidades dos clientes ou do público-alvo.

Uma resposta a todos os itens anteriores adverte que o hospital

empresa está pronto e preparado para implementar uma gestão estratégica

moderna e efetiva, favorável ao mercado empresarial.

E do mesmo modo que o diagnóstico da situação estratégica, caso haja

a não conformidade dos itens acima citados, é de suma importância esmiuçar,

investigar, encaminhar e tratar, antes de dar procedimento à implementação de

uma gestão estratégica.

Assim sendo, a gestão estratégica competitiva, tende a ter inicio a partir

do momento que o gestor consegue identificar o nível de competitividade,

assim como abordado na conduta externa ambiental, e a partir deste momento,

o gestor saberá qual serão suas barreiras de entrada, bem como os seus

concorrentes diretos na busca pelos clientes desse segmento de mercado.

32

A gestão estratégica constitui de fato uma vantagem competitiva no atual

cenário mercadológico das empresas hospitalares. O gestor deve saber que

uma estratégia diferenciada dá razões ao mercado consumidor deste serviço,

motivos para que o cliente prefira um serviço hospitalar a outros.

3.2 O Gestor e a Hotelaria Hospitalar

Nesta sessão, será procurado explicar qual o papel do gestor hospitalar

e a sua importância para criar um diferencial no hospital empresa, bem como

ele utiliza as técnicas e ferramentas de gestão. Também será procurado

enfatizar como o gestor cria as metas e objetivos para que seja utilizada na

administração hospitalar.

E, por fim, será explicado os stakeholders do hospital e a sua teoria de

fundamento teórico para a gestão hospitalar.

3.2.1 O papel do gestor hospitalar

A competência de uma empresa se define, em primeira análise, pela

competência de quem a conduz, e por isso, no ambiente hospitalar o gestor

tem um papel importante, dado o fato de que o mesmo é responsável por todos

as etapas e itens que farão com que o cliente perceba sensações de harmonia,

interligada a bons atendimentos prestados a sua saúde.

O gestor hospitalar é responsável por todos as etapas de conduta

interna e externa, apesar disto, ele não possui um contato direto com o cliente,

porque, o seu papel é o de ministrar todos os setores e áreas hospitalares e o

papel dos clientes internos é o de prestar o atendimento, em contrapartida, é a

junção de todas as técnicas diferenciadas por ele desenvolvida e aplicada na

empresa que fará com que o cliente perceba como o hospital empresa é

diferente de um simples hospital, pois, são todas as características aguçadas

com uma boa aplicabilidade que caracterizam o diferencial mercadológico e o

posicionamento que a empresa busca ter no seu ramo de atividade.

33

O gestor hospitalar tende a ser um bom observador das análises dos

diferentes cenários mercadológicos, e por isso, é sempre importante que o

mesmo saiba averiguar as transformações no mundo altamente globalizado.

Uma das responsabilidades do gestor então é saber desenvolver os três

pilares da sustentação da empresa, que são: a visão, os valores e a missão,

além destes itens existe também os objetivos e metas, a junção destes itens

criará então a chamada Diretriz Organizacional do hospital.

A visão é responsável pela definição e descrição de como a

organização, nesse caso o hospital, será vista no futuro. A visão tende a fazer

com que a pessoa que a leia saiba visualizar a empresa em um futuro, é o

objetivo maior e principal, aquele que será considerado um destino certo,

porém, este deve ser inserido de uma forma clara e não muito audaciosa, bem

como: “ser o único hospital empresa a prestar um serviço de qualidade”, vale

lembrar que a visão será como a empresa se posicionará no futuro e, devido a

isto, esta pode sofrer alterações durante o seu processo. No hospital Albert

Sabin, a visão é: “Ser reconhecido como centro de referência em atendimento

à saúde”45.

Os valores são conhecidos como a espinha dorsal da organização, pois,

estas devem se pautar em sua existência com valores coerentes com as

necessidades dos clientes internos e externos.

Um dos itens essenciais no hospital empresa é a ética e a

responsabilidade social, isso não significa dizer que só existam esses, porém,

os únicos que devem ser colocados são os que nortearem a empresa, e que

são os que verdadeiramente existam na cultura organizacional, como um

exemplo prático desta situação, pode-se citar a bíblia, que neste caso possui

diversas páginas, porém, os seus valores estão resumidos nos 10

mandamentos. Os valores do Hospital Israelita Albert Einstein são:

“Mitzvá, Refuá, Chinuch e Tsedaká, ou seja, Boas Ações, Saúde, Educação e Justiça Social. Foram esses os preceitos judaicos que motivaram médicos da comunidade judaica a fundar a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein há mais de 50 anos. Somados aos valores organizacionais (Honestidade, Verdade,

45Disponível em: <http://www.sabinjf.com.br/noticias.php?noticia=50>. Acesso em: 20/01/13.

34

Integridade, Diligência, Competência e Justiça), eles norteiam as atividades e os colaboradores da instituição.46

Já a missão da empresa descreve basicamente qual é a finalidade da

empresa e qual seu motivo de existência. O enunciado da missão é uma

afirmação concisa do propósito e das responsabilidades da empresa perante

os seus clientes internos e externos. Como exemplo, se pode citar a missão do

Hospital Copa D’Or: “Prestar atendimento médico-hospitalar de alta eficácia,

com equipes qualificadas e motivadas, respeitando a ética e o indivíduo em seu

contexto social.”47.

O gestor além de ter que saber definir e criar a visão, valores e a missão

deve saber também instituir e desenvolver os objetivos e metas que auxiliarão

como base para o planejamento estratégico e empresarial.

Estes itens acoplados a uma boa gestão farão com que o hospital

empresa possa garantir certo grau de diferenciação mediante seus

concorrentes, e isto ajudará mais ainda se esta empresa for nova no segmento

de mercado, assim como Porter define em sua matriz.

Segundo ele as empresas sofrem pressões de algumas áreas, tais

como: Fornecedor, Entrante, Substitutos, Consumidor, Rivalidade entre

Concorrentes. (Anexo 10)48. Cada área pressiona o mercado de uma maneira

significativa e com suas características. Dado esse fato, o gestor necessita

possuir diplomacia nas suas tomadas de decisões, para que, os clientes

internos e externos analisem as suas ações de forma a tornar auspicioso e

harmônico a empresa hospitalar.

46 Missão, Visão e Valores. Disponível em: <http://www.einstein.br/sobre-a-sociedade/Paginas/missao-visao-e-valores.aspx>. Acesso em: 20/01/13. 47 COPA D’OR. Visão e Missão.Disponível em: <http://www.redelabsdor.com.br/copador/>. Acesso em: 20/01/13. 48CORREA, Kenneth.Modelo de 5 Forças de Michael Porter.Disponível em: <www.planejamentoestrategicoresultados.wordpress.com>.Acesso em: 15/02/2013.

35

3.3 As Vantagens Competitivas e a Hotelaria Hospitalar

Nessa fase, será enfatizado como as vantagens competitivas que até o

momento foram abordadas influenciarão e nortearão o hospital empresa para

que a mesma consiga ganhar o título do Programa Brasileiro de Acreditação

Hospitalar (PBAH) que é emitido pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação, que

é o único associado com a Joint Commision International.

A missão essencial das instituições hospitalares é o de atender a seus

clientes internos e externos da forma mais amoldada. Por isso, todo hospital

deve preocupar-se com a melhoria permanente da qualidade de sua gestão e

assistência, buscando uma integração harmônica das áreas médica,

tecnológica, administrativa, econômica, assistencial e, se for o caso, de

docência e pesquisa.

3.3.1 A vantagem competitiva de se ter o titulo do programa brasileiro de

acreditação hospitalar

O título do Programa Brasileiro de Acreditação hospitalar é emitido e

desenvolvido pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação, onde o processo de

acreditação consiste da avaliação externa da qualidade dos serviços, tendo

como referência padrões predefinidos que expressam a visão de grupos da

sociedade interessados em boas práticas.

Foi criado com o intuito de avaliar as reais necessidades de se adotar

medidas que norteiem para a melhoria contínua da qualidade da assistência

prestada pelos hospitais brasileiros, indiferentes de seu porte, complexidade e

vinculação institucional.

Analisando que o processo de acreditação hospitalar é uma técnica de

conformidade, racionalização e classificação das instituições hospitalares e,

principalmente, de educação permanente dos seus profissionais e que se

expressa pelo cumprimento de um procedimento de avaliação dos recursos

institucionais, voluntário, periódico e reservado, que tendem a garantir a

qualidade da assistência por meio de padrões previamente estabelecidos. Além

36

disso, o estabelecimento prévio de padrões a serem atingidos pelos hospitais é

de condição indispensável para o desenvolvimento de programas de

acreditação e que o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar é uma

ferramenta específica para avaliar a qualidade assistencial destas instituições

de forma sistêmica e global.

Desde 1995, com a concepção do Programa de Garantia e

Aprimoramento da Qualidade em Saúde, o Ministério da Saúde vem investindo

no desenvolvimento do (PBAH).

Várias fases deste programa foram desempenhadas com êxito, desde as

de sensibilização e publicação até as de acepção das características

específicas deste processo, haja vista a grande heterogeneidade dos nossos

hospitais e a pouca tradição de busca contínua da qualidade dos mesmos.

Todo o acúmulo obtido nos primeiros anos foi constituído a partir do

Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar do Ministério da Saúde, que desde

seu lançamento em 1998 vem para estabelecer um padrão orientador para

vários programas de incremento da eficiência, eficácia e efetividade dos nossos

hospitais.

O incremento de eficiência e eficácia nos processos de gestão é

necessário para assegurar uma assistência melhor e mais humanizada à saúde

dos clientes internos e externos que procuram os hospitais, necessitados de

cuidados e apoio.

O PBAH é parte importante desse esforço para melhorar a qualidade da

assistência prestada pelos hospitais brasileiros, o desenvolvimento deste

programa é uma necessidade em termos de eficiência e uma obrigação do

ponto de vista ético.

Como todas as edições que vêm se atualizando nesse programa, a

ultima e mais recente ainda preserva o binômio “avaliação – educação“.

No pólo avaliação, o gestor o utiliza como ferramenta guia para as

equipes de avaliadores, assim como para a auto- avaliação das unidades na

fase de pré-acreditação. Na vertente educação, quando utilizado como

instrumento para os questionamentos sobre práticas e padrões aceitáveis nos

serviços prestados, e contribuído para o aprimoramento do perfil assistencial,

37

através da adoção de novos hábitos e estilo dos profissionais de todos os

níveis e serviços.

Determina, também, através da descrição do padrão, o nível mínimo

aceitável para o processo de acreditação, estabelecido em consonância com o

seu princípio orientador definido, vindo assegurar a qualidade da assistência

pretendida pelo Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar, para obtenção

deste título os hospitais necessitam passar por várias etapas, essas etapas são

explicadas nos Princípios e Diretrizes Organizacionais, (Anexo 11)49.

O gestor necessita possuir autonomia e espírito de liderança, para que,

consiga assimilar a teoria com a prática hospitalar, fazendo com que isso seja

analisado pelos avaliadores de forma a conseguir demonstrar o potencial do

hospital empresa.

O Manual desenvolvido para o PBAH incorpora experiência aglomerada

durante a avaliação de hospitais brasileiros, porém, para isso, foram gerados

ajustes que se faziam necessários para atingir os padrões exigidos, de modo a

compatibilizá-los com o princípio orientador de cada nível: segurança e

estrutura (nível 1), organização (nível 2), práticas de gestão de qualidade (nível

3).

O trabalho de campo possui seu término com uma reunião de

encerramento com os gestores institucionais, durante o qual os avaliadores

fornecem ao hospital um relatório de decisão preliminar, fundamentado em

seus entendimentos durante o processo de avaliação. Esse relatório é então

enviado ao Comitê de Acreditação, que irá aprovar o relatório e concederá a

acreditação e/ou irá vetar este título.

O período de acreditação tem um prazo de validação de três anos, onde

seis meses antes da data de vencimento, a agência acreditadora informa ao

hospital empresa à realização de nova avaliação para reacreditação e um novo

ciclo tem início.

Assim, o PBAH consegue aplicar a vertente inovação e ética

empresarial, pois, o hospital empresa passa a utilizar técnicas administrativas

49 Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde. Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar / Secretaria de Assistência à Saúde. – 3. ed. rev. e atual. – Brasília: Ministério da Saúde, 2002. p. 17.

38

inovadoras perante o atual mercado e, além disso, consegue aprimorar o

caráter ético-social, visando o entrelaçamento entre a empresa e a

responsabilidade social perante a sociedade.

O hospital empresa considera a responsabilidade social como uma

ferramenta mercadológica de perfil ético, pois, os clientes internos e externos

podem de diversas maneiras analisar a empresa perante a sociedade, onde

devido ao atual cenário global, a empresa é assistida de diversos parâmetros

perante a mesma.

Segundo Cuervo50, a responsabilidade social da empresa se refere à

atuação socialmente responsável de seus clientes internos e externos, as

atividades de beneficência e os compromissos da empresa com a sociedade

em geral.

A responsabilidade social está orientada para a atividade e

comportamento da empresa frente às exigências sociais derivadas de suas

atividades, o qual sugere a evolução e compensação dos custos sociais que

geram a empresa, a ampliação do campo de seus objetivos e a definição do

seu papel social que desenvolve para conseguir a legitimidade e a

responsabilidade antes dos diversos grupos humanos que integram e fazem

toda a sociedade.

O hospital empresa é uma instituição, uma coalizão de grupos de

pessoas unidas por um sistema social, econômico e tecnológico. A sociedade e

essas empresas interagem de forma dinâmica, visando alcançar o sucesso e

eficiência quando bem sucedida, e pode atender às necessidades de seu

ambiente.

Deste ponto de vista a responsabilidade social da prioridade em

conformidade com os requisitos legais e os contratos, que é uma resposta da

empresa às necessidades da sociedade, incorporando e respondendo o que a

mesma espera da empresa.

50 CUERVO, Álvaro. Bases para uma justificação do balanço social. Revista de Contabilidade e Comércio. Lisboa, vol. 183-184, nº 46, outubro de 1982, p. 328-330.

39

CONCLUSÃO

A evolução do processo da administração hospitalar está relacionada ao

ritmo acelerado das transformações que ocorrem nos ambientes, onde a

globalização faz com que a concorrência crie novas práticas e novos discursos,

ultrapassando os interesses meramente regionais.

O hospital empresa, como qualquer outra empresa, não está estruturado

por forças isoladas, ao contrário, essas são forças coesas, e guindados pela

sua missão e objetivos: obter lucro é a exigência maior de qualquer atividade

econômica. Assim sendo, o gestor tende, a saber, administrar todas as áreas

que farão com que o hospital empresa crie valor a seus serviços.

As conquistas do hospital empresa, frutificadas em todas as ciências,

foram consequências da dedicação e das pesquisas, associadas aos inúmeros

interesses econômico-financeiros. Constatou-se, principalmente no hospital

empresa, que os gestores se postam diante de um novo cenário de ordem

econômica e social, cujo nome é globalização, onde as empresas estão cada

vez mais competitivas e dada essa circunstância as mesmas tendem a

trabalhar mais o seu diferencial perante o mercado e, para esse tipo de

segmento, o diferencial é o PBAH.

O hospital empresa, quando almeja a obtenção do título do PBAH,

começa a ter pensamentos voltados para o caráter ético-empresarial, pois, o

alcance deste título só se dá através de muitos requisitos, que para alguns

podem ser indiferentes, porém, são importantes, tendo em vista que esses

itens quando acoplados a outros se tornam um só ponto de vista, e a falta de

qualquer um desses pode ser prejudicial à conquista do título.

As áreas que compõem a empresa deixam de pensar no eu e passam a

pensar no todo, a fim de receber grandes destaques no mundo globalizado e

competitivo do ramo de prestação de serviços hospitalares. Os profissionais

que passam a compor o quadro de trabalho possuem responsabilidades e

passam a ter destaque nas organizações, pois, de nada valerá ter os melhores

profissionais da área, e ao mesmo tempo possuir uma deficiência no pré-

40

atendimento, do mesmo modo que não valerá possuir um melhor atendimento

e uma deficiência no setor de limpeza e conservação.

Assim sendo, a administração hospitalar, como qualquer outro tipo de

administração, visa, em regra geral, coordenar e normalizar seu meio

empresarial e institucional, além de atingir objetivos por meio dos esforços das

pessoas, com as funções administrativas de planejamento, organização e

controle.

O gestor hospitalar passa a ser um profissional capacitado a gerenciar

de forma ágil e eficiente a complexidade das atividades das instituições de

saúde, adquirindo destreza e autonomia no método de obtenção e dispersão

do conhecimento para ser um agente multiplicador apto a decidir questões

internas e externas da organização e suas relações humanas, sociais e

tecnológicas, condizentes a geração do progresso na aquisição de senso critico

para a resolução de problemas por meio de modernas técnicas de

gerenciamento, buscando flexibilidade e inovação.

41

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Psicodinâmica das cores; Anexo 2 >> Organograma de proximidade com os clientes; Anexo 3 >> Tabela SLA de avaliação; Anexo 4 >> Avaliação do serviço prestado; Anexo 5 >> Análise de cargos (X competência do cargo x Y características do candidato); Anexo 6 >> Necessidade, Desenho, Condução e Avaliação; Anexo 7 >> Etapas da Avaliação do desempenho; Anexo 8 >> Ciclo de capacitação do funcionário; Anexo 9 >> Sistema de TI Anexo 10 >> Matriz de Porter Anexo 11 >> Princípios e Diretrizes Gerais

42

ANEXO 1

Psicodinâmica das cores

ANEXO 2

Organograma de proximidade com os clientes

43

ANEXO 3

Tabela SLA de avaliação

CONCEITO DEFINIÇÃO PONTUAÇÃO A Apresentou padrão de excelência nos

critérios avaliados. 85-100

B Manteve um padrão de boa qualidade nos critérios avaliados.

70-84

C Manteve um padrão aceitável nos critérios avaliados.

55-69

D Apresentou condições insuficientes. Exige modificações urgentes.

40-54

E Apresentou condições muito aquém daquelas exigidas pelo hospital.

40

ANEXO 4

Avaliação do serviço prestado

44

ANEXO 5

Análise de cargos (X competência do cargo x Y características do candidato)

ANEXO 6

Necessidade, Desenho, Condução e Avaliação

Et

ANEXO 7

Etapas da Avaliação do desempenho

ANEXO 8

Ciclo de capacitação do funcionário

45

46

ANEXO 9

Sistema de TI

ANEXO 10

Matriz de Porter

47

ANEXO 11

Princípios e Diretrizes Gerais

1 PRINCÍPIOS GERAIS DO PROCESSO DE ACREDITAÇÃO HOSPITALAR

A organização hospitalar é considerada um sistema complexo, onde as estruturas e os processos são de tal forma interligados, que o funcionamento de um componente interfere em todo o conjunto e no resultado final, sendo assim, neste processo, não se avalia um setor ou departamento isoladamente.

O Processo de Acreditação é um método de consenso, racionalização e ordenação das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares e, principalmente de educação permanente dos seus profissionais.

Para avaliar a qualidade assistencial da Organização Prestadora de Serviços Hospitalares é utilizado um instrumento de avaliação específico – Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar, 3.ª Edição – assegurando o enfoque sistêmico e a avaliação global da Organização. 2 DIRETRIZES GERAIS 2.1 INSCRIÇÃO NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO E CONTRATAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ACREDITADORA

Solicitação de informações para o processo de avaliação • A Organização Prestadora de Serviços de Saúde manifesta interesse para ser avaliada junto à Instituição Acreditadora; • A Instituição Acreditadora coleta as informações necessárias da Organização Prestadora de Serviços de Saúde para formular a proposta; • A Instituição Acreditadora encaminha proposta à Organização Prestadora de Serviços de Saúde; • A Organização Prestadora de Serviços de Saúde analisa as propostas recebidas.

Contratação da Instituição Acreditadora • A Organização Prestadora de Serviços de Saúde seleciona uma Instituição Acreditadora. • A Instituição Acreditadora envia um questionário preliminar (definido pela Instituição) à Organização Prestadora de Serviços de Saúde e solicita os seguintes documentos:

Ø Alvará de funcionamento da Organização Prestadora de Serviços de Saúde;

Ø Licença sanitária; Ø Registro do responsável técnico no Conselho Regional de Medicina

(CRM). • A Organização Prestadora de Serviços de Saúde encaminha o questionário preliminar e os documentos à Instituição Acreditadora.

48

• A Instituição Acreditadora analisa a documentação e encaminha o contrato para a Organização Prestadora de Serviços de Saúde. • A Instituição Acreditadora encaminha à ONA a cópia de contrato assinado. • A Organização Prestadora de Serviços de Saúde efetua recolhimento de taxa de inscrição junto à Organização Nacional de Acreditação que, corresponde a 10% do valor do contrato firmado com Instituição Acreditadora contratada. • A Instituição Acreditadora contratada aguardará a confirmação por parte da ONA do recolhimento da taxa de inscrição para efetuar a confirmação da visita e a visita propriamente dita. • Os custos totais da visita para a Acreditação serão integralmente pagos pela Organização Prestadora de Serviços de Saúde à Instituição Acreditadora. 2.2 AVALIADOR, AVALIADOR-LÍDER E EQUIPE DE AVALIADORES AVALIADOR

Profissional qualificado para efetuar as avaliações do Processo de Acreditação; capacitado conforme as normas para capacitação, definidas em normas específicas da ONA. AVALIADOR-LÍDER

O avaliador-líder é o responsável, perante a Instituição Acreditadora, por todas as fases do processo de avaliação. Deve ter capacidade gerencial, experiência e deve lhe ser conferida autoridade para tomar decisões relativas à coordenação do processo de avaliação em que estiver envolvido. EQUIPE DE AVALIADORES • A equipe de avaliadores deve ser composta por, no mínimo, três membros, ou seja, um médico, um enfermeiro e um administrador. • Cada equipe de avaliadores deve ter um avaliador-líder responsável pela coordenação do processo de avaliação. Caso necessário, a equipe de avaliadores poderá incluir especialistas, avaliadores em treinamento, observadores, com a ciência prévia do avaliado. 2.3 PREPARAÇÃO DA AVALIAÇÃO CONFIRMAÇÃO DA VISITA • A Instituição Acreditadora, diante da inscrição, prepara o processo para a realização da visita. • A Instituição Acreditadora indica a equipe de avaliadores que entrará em contato com a direção da Organização Prestadora de Serviços de Saúde, para a aprovação. PLANO DE VISITA

49

a) Cabe ao avaliador-líder e sua equipe de avaliadores entrar em contato com a direção da Organização Prestadora de Serviços de Saúde, para a montagem do plano de visita. Após a aprovação deste pela Instituição Acreditadora, a visita será agendada com a organização a ser avaliada. b) O plano de visita deve ser elaborado com flexibilidade para permitir eventuais mudanças, dando ênfase à obtenção de informações, durante a avaliação. c) O plano deve incluir:

Ø Os objetivos e propósitos da avaliação; Ø Data da execução da avaliação; Ø Identificação e apresentação dos membros da equipe de avaliadores; Ø Identificação dos responsáveis de cada serviço da Organização

Prestadora de Serviços de Saúde;

Ø Identificação dos documentos de referência, tais como: normas, Procedimentos, rotinas, atas de reuniões, etc.;

Ø Definição de sala exclusiva para as reuniões dos avaliadores; Ø Programação de cada etapa da visita; Ø Programação das reuniões com a alta administração da Organização

Prestadora de Serviços de Saúde;

Ø Tempo previsto e duração de cada atividade da avaliação; Ø Previsão de entrega do Relatório de Avaliação para a Instituição

Acreditadora.

d) Se a organização avaliada estiver em desacordo com quaisquer disposições do plano de visita, a objeção deve ser comunicada imediatamente ao avaliador-lider e a Instituição Acreditadora resolverá este problema antes de executar a visita. PREPARAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PRESTADORA DE SERVIÇOS DE SAÚDE PARA A VISITA DOS AVALIADORES Cabe à Organização Prestadora de Serviços de Saúde: • informar aos funcionários envolvidos os objetivos e propósitos da avaliação; • apontar os membros responsáveis para acompanhar a equipe de avaliadores; • prover o acesso às instalações e documentos, conforme solicitação pelos avaliadores; • cooperar com os avaliadores para permitir que os objetivos da avaliação sejam atingidos; • divulgar amplamente o Processo de Acreditação na Unidade a ser avaliada. 2.4 VISITA PROCESSO DE VISITA

50

• Firmado o contrato entre a Instituição Acreditadora e a Organização Prestadora de Serviços de Saúde e confirmado por parte da ONA o recolhimento da taxa de inscrição, a equipe de avaliadores iniciará o processo de visita. • A Instituição Acreditadora terá um prazo de 30 dias, no máximo, (a contar da data de recolhimento da taxa de inscrição) para iniciar o processo de avaliação. • Terminada a avaliação, a equipe de avaliadores emitirá o Relatório de Avaliação com os resultados da visita, que será apresentado à Organização Prestadora de Serviços de Saúde. Esta deverá registrar a sua ciência no Relatório de Avaliação. • A Organização Prestadora de Serviços de Saúde avaliada terá um prazo de 90 dias, a contar da data de assinatura de ciência, para ajustar as não conformidades menores, se for o caso, e solicitar nova visita à Instituição Acreditadora. • A Instituição Acreditadora terá 30 dias para retornar à Organização Prestadora de Serviços de Saúde e verificar as não conformidades menores pendentes. • Ao final da visita, a equipe de avaliadores entregará o Relatório de Avaliação à Organização Prestadora de Serviços de Saúde, que registrará a sua ciência no mesmo. COLETA DE EVIDÊNCIAS OBJETIVAS

As evidências objetivas devem ser coletadas através de entrevistas, exame de documentos, observação das atividades e condições nas áreas de interesse. A equipe de avaliadores deve registrar todas as evidências objetivas. As informações obtidas em entrevistas devem ser comprovadas através de outras fontes independentes tais como: observação física, entrevista com profissionais operacionais dos serviços, medições e registros. NÃO CONFORMIDADE

As não conformidades encontradas durante o processo de avaliação podem ser classificadas em não conformidade maior e não conformidade menor. A não conformidade maior consiste na ausência ou na incapacidade total da Organização Prestadora de Serviços de Saúde em atender ao requisito do padrão ou à norma como um todo, pode ser gerada também por um grande número de não conformidades “menores”, constatadas durante a avaliação em um único item do padrão ou distribuídas de tal forma que afetem a coerência e funcionamento do sistema, bem como por uma situação que possa, baseada em evidências objetivas disponíveis, gerar dúvidas significativas quanto à qualidade que está sendo fornecida.

A não conformidade menor consiste na falta de cumprimento de requisitos do sistema da qualidade que o julgamento e/ou experiência da equipe de avaliadores indiquem que provavelmente não implicará em uma “quebra” do sistema de qualidade, ou a uma adequação ou não implantação de parte de um requisito da norma de referência, que é evidenciada pela equipe auditora.

51

OBSERVAÇÕES

Uma observação pode ser originada: pela identificação da equipe de avaliadores de uma falha localizada, comprovadamente não generalizada, falha esta que não possui uma relevância sobre a atividade avaliada, por um desconforto da equipe de avaliadores ou pela identificação de uma falha potencial, ou seja, que não é evidenciada pelos avaliadores, mas que a intuição e/ou experiência do avaliador leva a crer como uma provável não conformidade futura.

Durante a visita, se necessário, o avaliador-líder poderá fazer alterações relativas às atividades dos avaliadores e ao plano de visita, com a concordância da Organização Avaliada.

Caso ocorram obstáculos durante o processo de avaliação, o avaliador-líder deverá informar as razões à organização avaliada e à Instituição Acreditadora. 2.5 TÉRMINO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO

O processo de avaliação é considerado terminado após aprovação de Relatório de Avaliação pela Instituição Acreditadora, emissão do seu Parecer Final sobre o processo de avaliação, entrega deste à organização avaliada e dos documentos correspondentes à Organização Nacional de Acreditação.

O certificado, juntamente com a documentação relativa ao Relatório de Avaliação (folha de Resumo da Avaliação e Parecer Final da Instituição Acreditadora), será encaminhado a ONA para fins de homologação. No caso de divergências entre os resultados (Resumo da Avaliação e Parecer Final da Instituição Acreditadora) a Instituição Acreditadora deverá justificar o seu parecer a ONA. 2.6 RECURSO

A organização avaliada poderá interpor recurso junto à Instituição Acreditadora caso não concorde com o resultado do processo de avaliação, no prazo de 45 dias do recebimento do Parecer Final da Instituição Acreditadora (será utilizada como referência para controle do tempo de recurso, a data de postagem mais dois dias). 2.7 CÓDIGO DE ÉTICA

Para que o processo de avaliação seja operacionalizado dentro dos padrões da mais alta qualidade, são necessários critérios que contenham um conjunto de normas éticas, a que estão sujeitos todos os envolvidos no Processo de Acreditação. Estas normas éticas deverão ser seguidas pela Organização Nacional de Acreditação, pelas Instituições Acreditadoras e pelos Avaliadores.

A Comissão de Ética da Organização Nacional de Acreditação é a responsável pela fiscalização do cumprimento deste Código de Ética,

52

considerando-o como um conjunto de valores individuais, de atitudes e de posturas profissionais, bem como um compromisso com a verdade, gerando respeito e confiança mútua. A comunidade deve ser informada sobre os aspectos relevantes para a saúde, à segurança e o meio ambiente.

O comportamento ético está diretamente relacionado com o respeito e confiança mútuos. O relacionamento da Organização Nacional de Acreditação com todas as partes interessadas deve se desenvolver de forma ética para que resulte em reciprocidade no tratamento.

A linguagem do Código de Ética é simples e acessível, evitando-se termos jurídicos excessivamente técnicos. O objetivo é assegurar o máximo de transparência a regras de conduta da Organização Nacional de Acreditação, da Instituição Acreditadora e do Avaliador, de forma que a sociedade possa sobre eles exercer o controle que é inerente ao regime democrático.

Os Códigos de Ética referentes à Organização Nacional de Acreditação, Instituição Acreditadora e ao Avaliador, poderão ser acessados na íntegra, através do endereço eletrônico da ONA.

53

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57

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

AS CONDUTAS INTERNAS NA GESTÃO HOSPITALAR 10

1.1 – Conduta Interna Estrutural 10

1.2 – Conduta Interna Funcional 16

CAPÍTULO II

AS CONDUTAS EXTERNAS NA GESTÃO HOSPITALAR 25

2.1 – Conduta Externa Ambiental 25

CAPÍTULO III

A GESTÃO COMPETITIVA NA HOTELARIA HOSPITALAR 29

3.1 – A Gestão Estratégica Competitiva 29

3.2 – O Gestor e a Hotelaria Hospitalar 32

3.2.1 – O Papel do Gestor Hospitalar 32

3.3 – As Vantagens Competitivas e a Hotelaria Hospitalar 35

3.3.1 – A Vantagem Competitiva de se ter o Titulo do Programa

Brasileiro de Acreditação Hospitalar 35

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 41

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 53

ÍNDICE 57