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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Coaching como técnica de resolução de conflitos internos nas organizações

Por: Diego Maruff Migliano

Orientador

Prof. Mário Luiz

Rio de Janeiro

2016

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Coaching como técnica de resolução de conflitos internos nas organizações

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Empresarial

Por: Diego Maruff Migliano.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por acreditar que nossa

existência pressupõe outra infinitamente

superior.

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DEDICATÓRIA

Dedico a duas pessoas especiais em

minha vida, das quais, se não fossem

elas, não conseguiria ter feito esse

trabalho. Minha mãe Janete Maruff e meu

pai Achillio Migliano que foram

fundamentais na minha formação

acadêmica e por me incentivarem e

estarem ao meu lado em todos os

momentos que precisei.

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RESUMO

As constantes mudanças que ocorrem no mundo globalizado aumentam cada vez

mais a competitividade nas organizações, exigindo delas inovações incessantes e a

necessidade de se criar novas habilidades e atitudes que visem alcançar seus

objetivos. Entre outras medidas adotadas para enfrentar o desafio da sobrevivência

no mercado, criar novas perspectivas de trabalho através de novos conhecimentos e

habilidades passou a ser o diferencial nas organizações de sucesso. O foco

atualmente é a pessoa, o ser humano. Surge então um estudo que avalia a liderança

exercida através do processo coaching, aliada ao processo de treinamento e

desenvolvimento, uma ferramenta gerencial para as organizações. Este artigo

pontua características sobre liderança, a figura do líder, destacando a importância

do método coaching, com objetivo de solucionar os conflitos que são gerados dentro

de uma empresa, fazendo com que, antes considerados apenas negativos, hoje os

conflitos são vistos pela alta gestão como uma oportunidade de estreitar

relacionamentos e elaborar soluções em cima deles.

Palavras-chave: conflitos, coach, coaching, organizações, soluções.

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ABSTRACT

The constant changes that occur in a globalized world increasingly increase

competitiveness in organizations, requiring them incessant innovations and the need

to create new skills and attitudes aimed at achieving their goals. Among other

measures taken to address the challenge of survival in the market, create new job

prospects through new knowledge and skills became the difference in successful

organizations. The focus currently is the person, the human being. Then comes a

study that evaluates the leadership exercised through the coaching process (coach),

along with the training and development process, a management tool for

organizations. This article points out characteristics of leadership, the figure of the

leader, highlighting the importance of coaching method, in order to resolve the

conflicts that are generated within a company, making, once considered only

negative, today's conflicts are seen by senior management as an opportunity to

strengthen relationships and develop solutions upon them.

Keywords: conflict, coach, coaching, organizations, businesses, solutions.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Evolução Gráfica do Coaching.............................................................. 21

Figura 2: Psicologia x Coach................................................................................. 28

Figura 3: Conflito nas Organizações..................................................................... 41 Figura 4: Organização em Transição..................................................................... 55

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 10

CAPÍTULO I: EVOLUÇÃO HISTÓRICA: DA LIDERANÇA AO COACHING........................ 12

1.1 Origem da liderança......................................................................................................... 13

1.2 Ambiente Organizacional................................................................................................. 17

1.3 Origem do coach.............................................................................................................. 18

1.4 Coach nas organizações.................................................................................................. 20

CAPÍTULO II: CONCEITO DE COACHING.......................................................................... 22

2.1 O que é e o que não é coaching....................................................................................... 23

2.2 A importância dos coaches e seu papel nas organizações.............................................. 26

2.3 Desenvolvendo o coaching.............................................................................................. 28

2.4 Coaching como estratégia de liderança........................................................................... 29

2.5 Quais tipos e nichos de coaching..................................................................................... 30

2.5.1 Nichos de mercado....................................................................................................... 31

2.6 Benefícios do coaching.................................................................................................... 31

CAPÍTULO III: CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES........................................................... 33

3.1 Causas dos conflitos dentro das organizações................................................................ 34

3.2 Evolução dos conflitos e suas características.................................................................. 35

3.3 Tipos de conflitos............................................................................................................. 38

3.4 Consequências do conflito............................................................................................... 41

CAPÍTULO IV: COACHING PARA GERENCIAMENTO DE CONFLITOS............................ 44

4.1 Poder e solução de conflitos............................................................................................ 45

4.1.1 Vencedor-vencedor, Vencedor-perdedor, Perdedor-perdedor...................................... 45

4.2 Estratégias para se lidar com os conflitos........................................................................ 46

4.3 A gerencia proativa dos conflitos...................................................................................... 47

4.3.1 Minimizando conflitos com seus colegas...................................................................... 48

4.3.2 Minimizando conflitos com clientes e usuários.............................................................. 48

4.3.3 Minimizando conflitos com superiores.......................................................................... 49

CAPÍTULO V: PERSPECTIVAS FUTURAS.......................................................................... 52

5.1 Futuro do coaching........................................................................................................... 54

5.2 Empresas que não estão se preparando para esta realidade.......................................... 55

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5.3 Todas as empresas vão ter esse profissional?..................................................................58

CONCLUSÃO........................................................................................................................ 60

REFERÊNCIA........................................................................................................................ 62

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INTRODUÇÃO

Desde o princípio da evolução ou da criação do homem, ou seja, tanto em uma

teoria quanto na outra, o homem tem a característica de liderar seus grupos. A evolução das

armas e a descoberta de novas tecnologias também deram a estes um controle amplo sobre

a natureza e também sobre outros povos e nações. Porém, em pouco tempo todos também

possuíam armas, então, a liderança passou a pertencer as pessoas que tinham a capacidade

de influenciar através da persuasão. O conceito de liderança, que hoje já temos definido,

coincide com a forma de pensar desses primeiros habitantes, sendo ressaltada de forma

surpreendente, a capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem

massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo.

Independentemente de seus objetivos, os grandes líderes deixam sua marca pessoal nos

anais da história.

Com o passar dos anos o crescimento da população, aliada ao desenvolvimento da

tecnologia, diversos conceitos de liderança foram sendo estudados e implementados em

diversos ramos da sociedade, seja para interesse próprio, quanto coletivo. A cada dia que se

passava, novas teorias surgiam, assim como novas técnicas de liderança eram criadas em

diversas partes do mundo. Certo dia a palavra “Coach” fora criada, e mais pra frente inserida

dentro da literatura dos negócios como uma habilidade de gerenciamento de pessoas. Daí

em diante o termo foi evoluindo e as técnicas se aprimorando, fazendo com que se tornasse

uma poderosa ferramenta no desenvolvimento de pessoas e solução de conflitos pela alta

gestão das empresas.

Nos últimos anos o coaching passou a ser utilizado dentro de algumas organizações

a fim de desenvolver pessoas através de um gerenciamento mais eficaz. Cada dia novos

empreendedores enxergam a importância de estimular seu pessoal para que os objetivos

possam ser alcançados, fazendo com que a empresa cresça e os lucros aumentem. Esta

visão ainda precisa ser propagada para muitas outras, principalmente empresas de pequeno

a médio porte, cujo o empreendedor ainda apresenta uma certa resistência, ou até mesmo

limitações financeiras. Há uma tendência fortíssima de que esse tempo cada vez mais se

torne abreviado, visto que o mercado tem exigido mais capacitação de seu pessoal para

tornar sua organização competitiva.

O coach também é usado para situações complicadas da qual toda empresa um dia

passará. Dentre tantas variáveis, os conflitos e estresses que são gerados em uma situação

adversa, podem ser um ponto crucial para qualquer organização, e saber lidar com eles é o

forte de todo líder que aplica o coaching.

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Sendo assim, o líder coaching tem a capacidade de enxergar uma solução ou o

melhor caminho para a empresa trilhar mesmo em meio a uma situação turbulenta.

Consegue transformar o momento em oportunidade para crescer. Faz com que o conflito o

direcione para o que precisa ser melhorado, e ainda ajuda a estimular as pessoas envolvidas

nessa decisão, servindo de experiência para uma próxima ocorrência.

Por fim, é importante lembrar que há uma tendência de que as empresas precisam

estar atualizadas para poderem competir neste mercado altamente capitalista. E estar

atualizada é enxergar que uma pessoa motivada, estimulada e desenvolvida para lidar com

certas situações, vale mais que muitas trabalhando apenas para se sustentar. Fazer com que

o funcionário se sinta valorizado e parte interessada do negócio, passou a ser fundamental.

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CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO HISTÓRICA: DA LIDERANÇA AO COACHING

Verifica-se que foram precisos milhões de anos para o homem evoluir. Por volta de

500.000 anos a.C., o homem dominou o fogo e a partir daí começou a exercer uma forte

liderança sobre o meio ambiente em que vivia. Quando o homem de Neandertal, 250.000 anos

a.C., uma variante do Homo Sapiens que viveu no período glacial, inventou a flecha ele criou

um diferencial para liderar os grupos que não dominavam esta técnica. Em 35.000 anos a.C.,

aparecem registros que o homem utilizava diversas armas feitas de osso, chifre, madeira e

pedra. Nesta época o líder era o mais inventivo, aquele que desenvolvia um artefato diferente,

que matava mais e por consequência comandava o grupo (ELIAS, 1998, p.232).

Duas grandes invenções acontecem em 3.000 anos a.C., e foram fatos estratégicos

para o predomínio da liderança. Em Ur na Caldéia, com a obtenção de armas a partir do

bronze e na Mesopotâmia com a invenção da roda, considerada uma das maiores invenções da

humanidade. A roda permitiu ao líder e seu grupo dispor de mais agilidade e eficiência ao

transportar armamentos, alimentos, mercadorias e outros utensílios necessários às táticas de

guerra e subsistência das raças. (ELIAS, 1998, p.232).

Em 300 anos a.C., a liderança ainda era exercida pelo poder das armas e a partir daí

começou a despontar um novo tipo de líder, porque armas todos tinham e era necessário um

novo diferencial. A liderança passou a pertencer às pessoas que tinham a capacidade de

influenciar através da persuasão. (ELIAS, 1998, p.232).

Alexandre “O grande”, 334 a.C., considerado o maior conquistador de

todos os tempos, antes de iniciar sua espetacular campanha de conquistas, sentiu a

necessidade de assegurar-se de alguma maneira que seus esforços seriam

recompensados, indo até o templo de Delphos para consultar com o Oráculo.

Alexandre acreditava no Oráculo de Delphos e este lhe deu o estímulo que

precisava. Tivemos dois mil anos de submissão à liderança de magos da sabedoria

ou espertalhões que induziam os povos a crenças bizarras e fenômenos da natureza

que amedrontavam a humanidade e manipulavam os menos informados. (RIGGS

1981, p.35) e (LIMA 1921, p.81).

As civilizações continuam submissas e dominadas por seus líderes e que

seus povos são manipulados pela persuasão de mecanismos daqueles que detêm o

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poder. Alexandre o Grande, 356-323 a.C., filho de Felipe II, Rei da Macedônia,

tornou-se o mais famoso general da antiguidade ao comandar os gregos na conquista

do Império Persa. Foi um líder que deixou exemplos de coragem e determinação,

transformou o mundo civilizado, organizou os impérios conquistados unindo

vencidos e vencedores. (ELIAS, 1998, p.224).

O maior de todos os líderes da humanidade é sem dúvida Jesus Cristo, 8-4 a.C –

29-36 d.C.. Sua capacidade de influenciar pessoas foi provavelmente a maior já existente.

Como consequência do cristianismo, Jesus Cristo preserva dois mil anos de liderança que

nos leva à meditação sobre uma personalidade forte, justiceira e desprendida de bens

materiais. Jesus Cristo foi um líder servidor que tinha a capacidade de conduzir as pessoas a

realizarem a sua vontade com motivação, por causa do seu forte relacionamento e influência

pessoal. (ESCORSIM, 2008, p. 136).

Nas historias bíblicas é possível observar algumas conversas de Jesus Cristo com os

seus discípulos e apóstolos onde aparecem habilidades de liderança. Ou seja, muitos líderes

antigamente possuíam estas habilidades, porém sem a prévia consciência de como alavancar

os objetivos dos seus liderados. (ESCORSIM, 2008, p. 136).

1.1 Origem da liderança

De acordo com SANTANA (2008), a liderança é antiga, e nasceu na região da

Mesopotâmia. Foi à região onde provavelmente começou a História, por volta de 4.000 a.C,

era uma rica região da Ásia Menor, localizada nas planícies férteis banhadas pelos rios Tigre e

Eufrates, os quais lançam suas águas no golfo Pérsico.

Segundo MAURIZ (2008), a Mesopotâmia corresponde em grande parte ao atual

território da República do Iraque. Começara ali os vestígios da liderança, a necessidade de se

viver em conjunto e em sociedade. O conceito de liderança ressalta de forma surpreendente, a

capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de

forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. Independentemente de seus

objetivos, os grandes líderes deixam sua marca pessoal nos anais da História.

Em SANTANA (2008), de entre os feitos desta civilização destacam-se a invenção

da escrita cuneiforme (a mais antiga forma registrada para representar sons da língua, em vez

dos próprios objetos). A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações e as

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evoluções acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades

necessárias para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e transformá-lo segundo suas carências.

Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a

linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudança e

desencadearam o progresso e o surgimento das organizações. Na maior parte do curso da

História, a liderança foi exercida pela autoridade de direito divino. O dever dos seguidores era

submeter-se e obedecer. A grande revolução dos tempos modernos foi à revolução da

igualdade. A ideia de que todos os indivíduos podem ser iguais perante a lei solapou as velhas

estruturas de autoridade, hierarquia e respeito.

Segundo SANTANA (2008), tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno

que vem acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não nos

surpreendem, e o que nos causa espanto são a velocidade e a profundidade com que elas

acontecem, e em sintonia com as mudanças, está o líder capaz de se adequar às mudanças e

preparar seu grupo para um novo estágio.

No que tange JAMES C. HUNTERA (2004), a partir do momento em que o homem

viu a necessidade de produzir e viver em grupo começou-se a observar alguns indícios de

liderança. Era preciso organizar os membros das sociedades nascedouras para que cada um

desempenhasse suas funções de forma a beneficiar todas as pessoas envolvidas no processo.

Assim como ocorre atualmente, viu-se a importância de pensar no todo e acompanhar as

mudanças que aconteciam cada vez mais rápido.

O processo de transformação e evolução, ao longo da história, ocorreu e ocorre de

forma contínua, sempre realizada pelas mãos dos homens. Isso acontece desde que este

aprimorou suas competências e conhecimentos, imprescindíveis para modificar e trabalhar no

meio em que vive. À medida que suas necessidades iam surgindo, o homem se via a todo o

momento instigado a criar mecanismos para supri-las.

Nesse contexto, observou-se como era importante ter a presença de um indivíduo que

fosse capaz de valorizar as competências das pessoas, motivando-as e inspirando-as, para que

assim elas pudessem se desenvolver, com o intuito de chegarem a um objetivo que seria um

bem comum a todos. É basicamente isto que um líder faz. Porém, há diversos tipos de

liderança, que se dividem entre o comando pela autoridade e o comando pela motivação. O

que predominava na antiguidade era o poder autoritário.

Na história das civilizações algumas religiões e reinados obtinham o poder de

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comando de várias nações. Imperadores se dizendo escolhidos por Deus para estarem ali,

legitimando assim sua autoridade e agindo conforme suas vontades, sem poderem ser

questionados por isso. No entanto, ao longo desse caminho, o processo mudou e as sociedades

passaram a não aceitar mais, passivamente, as imposições feitas por essas lideranças.

O que se viu foi novos tipos de líderes surgindo e mobilizando pessoas a lutar por

igualdade e por direitos civis. Com isso, as pessoas passaram a se sentir confiantes e a

participar ativamente do processo, sendo continuamente motivadas por um desejo de mudança

dessa realidade.

Para que de fato essas transformações ocorressem, era preciso que houvesse um líder

capaz de estar presente em todos os momentos, reunindo massas, motivando-as, organizando

cada um de seus membros conduzindo-os rumo à realização de grandes feitos que mudassem

a história recente do mundo.

Segundo Administradores (1999), um dos líderes conhecidos, o Pastor Martin Luther

King Jr., que lutou pelos direitos civis dos americanos negros, que nas décadas de 1950 e

1960 eram segregados nos Estados Unidos. O líder tinha enorme poder de influenciar as

pessoas por meio de suas palavras. Em seu discurso mais famoso, “Eu tenho um sonho” (i

have a dream), realizado em frente ao Memorial Lincoln, em Washington, ele proclamou que

seu sonho maior era que tanto negros quanto brancos se dessem as mãos e que não houvesse

mais desigualdade entre raças, que todos tivessem liberdade para ir e vir sem que sofressem

nenhuma violência por isso. Na ocasião, ele arrebatou nada menos que 250 mil pessoas que

compartilhavam desse mesmo sonho e caminharam juntas na Marcha pelo Trabalho e pela

Liberdade.

Luther King pregava a não violência. Acreditava que somente por meio da

mobilização social era possível alcançar os objetivos que estava propondo à nação americana.

Não se tratava de uma luta armada, em que muitos tinham que morrer para que algo fosse

provado, mas sim de uma movimentação em defesa da igualdade racial entre negros e

brancos.

Sua liderança era carismática, pois ele tinha a capacidade de conduzir multidões,

inspirando-lhes confiança e segurança, fazendo-os crer que era importante lutar

incessantemente até conseguir alcançar os objetivos desejados.

(https://www.publico.pt/tema-de-capa/jornal/ele-teve-um-sonho-26930400).

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De lá pra cá muitas mudanças ocorreram. Tanto que os Estados Unidos elegeram em

2009 seu primeiro presidente negro, Barack Obama, e o Brasil elegeu em 2011 a sua primeira

presidente mulher, Dilma Rousseff.

Outro bom exemplo de liderança é Nelson Mandela. Advogado e ex-líder rebelde,

que foi presidente da África do Sul entre 1994 e 1999. Considerado o mais importante líder

deste país, ganhou o Prêmio Novel da Paz em 1993 por sua luta contra o Apartheid, sistema

racista oficializado em 1948.

Devido ao seu engajamento em defesa do povo sul-africano, composto em sua

maioria por pessoas negras, Nelson Mandela foi considerado terrorista pelo governo, o que o

levou a ficar preso durante 28 anos, 1962 a 1990.

O poder de sua liderança está na mobilização que ele conseguiu fazer, mesmo

estando preso, levou a população da África do Sul, bem como de outros países, a lutarem por

sua causa e por sua libertação, o que o levou a ser presidente do país.

Mandela é grande influência em todo o mundo, pois se mostrou verdadeiramente

preocupado com a população de seu país e com o modo de vida dele. Fez estas mesmas

pessoas acreditarem que ele poderia ser a mudança que todos estavam precisando naquele

momento, e por isso é uma grande referência de liderança.

Esses são alguns dos exemplos de líderes que em muitos aspectos são diferentes, no

entanto têm muitas características em comum, como a habilidade de influenciar as pessoas,

principalmente por meio da comunicação, e de fazê-las crer que são importantes na

concretização de determinada meta, de determinado sonho. Eles têm o poder de projetar suas

ideias, levá-las adiante e fazer delas um referencial a ser seguido pelos demais.

Contudo, é essencial que seus seguidores, bem como eles mesmos, tenham em mente

que não são heróis, que são seres humanos normais, com pontos de melhoria pertinentes a

qualquer pessoa. Caso contrário, todos sempre terão a ilusão de que líderes não podem errar,

pois são perfeitos. Quando o erro acontece, traz consigo decepção.

É preciso plantar sementes boas, com a consciência de que você está deixando um

legado. As pessoas ao seu redor, independente de serem seus liderados, irão colher bons frutos

e disseminarão seus ensinamentos. Pensando dessa maneira, você estará otimizando o seu

sucesso quando a responsabilidade de liderança lhe for conferida.

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1.2 Ambiente organizacional

No que concerne ao ambiente organizacional, à liderança começou a ser observada

com o surgimento do capitalismo, em meio à Revolução Industrial. Era extremamente

necessário que essa figura fosse fortalecida, já que se tratava de um ambiente bastante novo e

desafiador, o embrião da formação dos “profissionais” que conhecemos hoje, havendo uma

latência por alguém que orientasse e guiasse os trabalhadores dessa época.

Assim, as empresas começaram a se organizar em hierarquias, surgindo então cargos

mais especializados, tudo isso orquestrado por um gerente, que a essa altura estava

responsável por comandar setores e funcionários, com o intuito de que os mesmos trouxessem

os resultados esperados pela empresa.

No decorrer dos tempos, a função do gerente sofreu inúmeras modificações, pois era

preciso se adequar principalmente ao regime político de cada período histórico. Durante muito

tempo predominou no ambiente corporativo o comando extremamente autoritário, que sofreu

influências também do ambiente militar, com suas formas hierarquizadas de organização.

Percebe-se, então, que a liderança foi e ainda é estimulada tanto por fatos ocorridos

ao longo da História, como por habilidades que o indivíduo possui que são inatas e essenciais

para gerar desenvolvimento e motivação em seus liderados. Porém, nada impede uma pessoa

de desenvolver estas habilidades e conhecimentos necessários para ser um líder

extraordinário.

Muitas mudanças ocorreram e continuam a acontecer. Hoje, dadas as mudanças no

perfil de liderança, é imprescindível que uma empresa se preocupe primeiramente com seus

colaboradores, com seu bem-estar, com a qualidade de vida no trabalho e as suas necessidades,

para que estes profissionais sintam-se satisfeitos ao desempenhar suas funções, sejam

reconhecidos e possam cumprir com efetividade aquilo que é esperado pela organização.

Exercer a liderança, seja em que ambiente for, exige muito de quem se propõe a

realizar esta missão, porém o reconhecimento por desempenhar um trabalho baseado nos

princípios deste conceito, é extremamente recompensador. Com o tempo, a pessoa logo terá

consciência de que liderar é muito mais prazeroso do que apenas sensação de impor uma

autoridade.

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O ato de liderar adequadamente e de forma satisfatória ocorre naturalmente, a partir

do momento que o líder está ciente do que se passa seu grupo e realiza suas ações baseado

nisso. Por isso, é imprescindível que ele esteja presente do começo ao fim do processo,

acompanhando tudo o que acontece com todos de modo geral e individualmente.

Assim, as chances de se conseguir influenciar e motivar as pessoas, de maneira que

elas foquem nos objetivos, são muito maiores. Isso só é possível a partir do momento que os

liderados se mostram empenhados e comprometidos em colocar tudo o que foi planejado em

prática, até que a meta seja alcançada.

Outros fatores que são importantes e que fortalecem a relação entre líder e liderado

são o respeito e a confiança, posto que essas são as bases de qualquer relacionamento.

Somando a isso, há também a habilidade que o gestor tem de se adequar às diferentes

situações que irão aparecer e até mesmo lhe surpreender. Esse jogo de cintura para lidar com o

inesperado e com o indesejado fará toda a diferença na condução de sua liderança.

Segundo MARQUES (2014), essas são algumas das características que um líder deve

ter. No entanto, sabemos que, na realidade, nem sempre isso acontece. São muitos os

exemplos de líderes que agem totalmente ao contrário desse modelo.

1.3 Origem do Coach

De acordo com o Coach Douglas Ferreira, surgiu na Inglaterra em 1500, o uso da

palavra “Coach” para denominar aquele que conduz uma carruagem que transporta pessoas de

um lugar para outro.

A palavra “Coach” era utilizada nas universidades da Inglaterra, 1850, para denominar

o tutor de uma pessoa, aquele que ajudava os estudantes a se prepararem para os exames.

É introduzida pela primeira vez na literatura de negócios em 1950 a palavra

“Coaching” como uma habilidade de gerenciamento de pessoas.

Um programa educacional da cidade de Nova York em 1960 introduziu pela primeira

vez habilidades de Coaching de Vida. Este programa foi transportado para o Canadá e

melhorado com a inclusão do tema resolução de problemas.

Segundo Life Coaching (2010), alguns programas de liderança incluíram o conceito de

Coaching Executivo e o mundo dos negócios começou a dar importância a esse tema. A partir

19

da década de 80, o Coaching emerge como uma disciplina poderosa no desenvolvimento de

pessoas.

Figura 1 - Fonte: Coach Douglas Ferreira (coachingsp.wordpress.com)

Atualmente o Coaching utiliza muitos princípios e práticas provenientes da área

esportiva. E o mundo corporativo e educacional já reconhece a profissão e a sua importância. A

literatura e os nichos de atuação são crescentes e surpreendentes na sua magnitude. As

principais áreas de atuação do Coaching hoje são Profissionais (negócios, carreira e executivo)

e Pessoais (vida, esportes, saúde, relacionamentos, finanças, etc.).

As razões que geraram o grande avanço do Coaching nas empresas estão na

necessidade dos executivos de lidar com constantes mudanças e pressões, tornando-se

fundamental ter um profissional que lhe forneça suporte, encorajamento e ajuda. Além da

descoberta do mundo corporativo quanto à necessidade de fechar o ciclo de aprendizado com o

suporte de Coaches.

Um bom Coach entende e se especializa continuamente em tudo o que se refere ao ser

humano e ao processo de mudança e aumento de desempenho dos seus clientes.

Para que o processo de Coaching funcione, o profissional Coach deve desenvolver um

perfil que contenha certas habilidades e competências (planejamento, comunicação, motivação,

transformação, visão sistêmica, ética e caráter), certas características (comprometimento,

confiança, generosidade, compaixão, entusiasmo), certos princípios (não julgamento, futuro x

passado, ação) e seguir um código de ética da profissão. E, principalmente, fazer parte do grupo

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de seres humanos que buscam constantemente a melhoria, evolução, aprendizagem,

automutilação e autotransformação, tornando-se um exemplo e modelo de excelência pessoal.

Como toda atividade humana inovadora, o Coaching enfrenta incompreensões e

resistências de quem não conhece profundamente a essência do processo. Mas basta conversar

com quem tenha participado de um processo conduzido por um profissional competente, para

que os resultados alcançados justifiquem e validem o processo de Coaching.

1.4 Coach nas organizaçoes

Segundo Grant e Cavanagh (2004), o primeiro estudo sobre coaching no âmbito

organizacional remonta ao ano de 1937, quando Gorby C., autor do livro Factory

Management & Maintenance, v.95, p. 82-83, 1937, apresentou um relatório descrevendo a

atuação de executivos de uma empresa junto a funcionários recém- contratados. Essa atuação

teve por finalidade apresentar meios para reduzir desperdícios nos processos organizacionais,

possibilitando assim um aumento da lucratividade, o que resultou em uma maior participação

dos recém-contratados nos programas de repartição de lucros.

O trabalho de Bigelow (1938), é considerado como outra pesquisa que faz parte da

história do coaching dentro de empresas. Nesse trabalho, o autor descreve que o coaching

fora realizado por gerentes com o objetivo de aprimorar habilidades comerciais em equipes de

venda. Na sequência cronológica, são destacados os trabalhos de Hayden (1955), no qual o

coaching é apresentado como um meio de melhoria no desempenho organizacional de

funcionários e de Mahler (1964), que observou dificuldades por parte de empresas em fazer

que seus gerentes agissem como coaches de suas equipes.

É possível depreender que essas pesquisas concebiam o coaching como um recurso

de desenvolvimento de habilidades organizacionais por meio do qual um profissional, com

alguma experiência e que ocupa um nível hierárquico de gerência, transmite conhecimentos

para profissionais com menor experiência e que se encontram em uma posição hierárquica

menor que a sua. Nesse sentido, a tradução da palavra coach para o português pode ser

concebida como técnico. Porém, ao se estudar a origem da palavra, é possível compreender

seu significado inicial e verificar uma maior abrangência de sua aplicabilidade. Nesse ponto, é

importante destacar a contribuição de Blanco, (2006). A autora explica que a origem da

palavra remonta ao século XV na região onde atualmente é a Hungria, mais especificamente

na cidade de Kocs. Em Kocs, foi desenvolvido um meio de transporte que gerou a palavra

21

húngara Kocsi. Essa palavra foi traduzida para o alemão como Kutsche e para o francês

antigo como coache. O meio de transporte assemelhava-se a uma carruagem e foi tornando-se

popular por toda a Europa. Logo a palavra coache foi associada ao veículo e, mais tarde,

relacionada às figuras do guia, tutor, instrutor e treinador. Um entendimento contemporâneo

sobre coaching é trazido por Clutterbuck, (2008), para o qual o profissional coach atua como

um estimulador externo que desperta o potencial interno de outras pessoas, valendo-se da

combinação de virtudes como paciência, intuição, perseverança e carisma para ajudar os

receptores do coaching, denominados coachees, a acessar seus recursos internos e externos de

tal forma que logrem êxito em obter melhoras de desempenho. Assim o papel do coach é

provocar, despertar e conduzir o seu coachee a promover as mudanças necessárias, para que

este atinja resultados e metas desejadas. (Life Coaching, 2010, p.55).

E se a liderança pode ser desenvolvida, o coaching é o melhor caminho para isso.

Como pratica, o coaching possui ferramentas e técnicas cientificamente comprovadas para

desenvolver novos lideres e também para elevar a performance e a eficácia de lideres mais

experientes. Como competências, o coaching leva você muito além em todos os aspectos de

sua vida e de sua profissão. É o desenvolvimento e a aplicação do coaching como

competência que caracteriza o líder coach. Sejam quais forem seus objetivos pessoais e

profissionais, ao tornar-se um líder coach, você irá adquirir e dominar um poderoso conjunto

de conceitos, técnicas e ferramentas, que lhe dará muito mais foco, direcionamento,

motivação e autoconfiança, ampliando suas opções e recursos internos para lidar

satisfatoriamente com as mais variadas situações, além de ampliar sua inteligência emocional,

isto é, sua habilidade de entender e de lidar com suas próprias emoções e com as emoções dos

outros, o que o tornara mais adaptável e mais capaz de responder com eficácia às demandas

do ambiente que o cerca. Você irá elevar a sua capacidade de promover mudanças e melhoria

continua e desenvolver e desbloquear seu poder pessoal e assumir o controle de sua própria

vida, ou seja, tornar-se um líder de sua própria vida. Melhorando sua habilidade de se

relacionar e de interagir, de modo a obter mais apoio, participação e comprometimento, além

de potencializar o desenvolvimento de sua equipe e trazer à tona o que você tem de melhor e

ajudar os outros a fazer o mesmo, sejam eles seus colegas, colaboradores, filhos e familiares.

22

CAPÍTULO II

CONCEITO DE COACHING

Nos últimos anos o termo coaching passou a ser utilizado dentro das organizações,

e este termo, que tem origem no campo esportivo, é utilizado para demonstrar o papel do

técnico. A função do coaching é incentivar e ajudar as pessoas a alcançarem melhores

resultados, através do desenvolvimento de novas habilidades.

O conceito de coach segundo Krausz (2007), é tão antigo quanto à própria

humanidade. A autora afirma que Sócrates, por meio de diálogos e questionamentos com

seus discípulos, descritos por Platão, e baseado no principio de que a verdade está dentro de

nós, praticava um dos métodos de coaching, demonstrando sua eficácia.

Para Chiavenato (2008), quando se trata do termo coaching, pode-se observar que

é um relacionamento que envolve duas pessoas – o líder e o subordinado representados pelo

coach e o aprendiz o que caracteriza o vínculo que impulsiona talentos, cria competências e

estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha,

treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e

direção para aumentar seu conhecimento, melhorar o que já sabe e aprender coisas novas

para deslanchar no seu desempenho.

O fator principal do coaching é ajudar uma pessoa a mudar, na maneira que deseja

e a ir na direção que quer, ou seja, o coaching cria consistência, capacita à escolha e produz

a mudança, além de revelar o potencial de uma pessoa para maximizar seu próprio

desempenho. Conforme cita Blanco (2006), em analogia ao exposto, essa acepção foi

relacionada ao termo guia, tutor, instrutor ou treinador.

Segundo Krausz (2007), afirma que a utilização do termo coaching, no sentido

contemporâneo do termo, apresenta diversas versões. Na literatura sobre o assunto,

entretanto, dois nomes são frequentemente citados. O primeiro é de Timothy Gallwey,

professor de tênis, autor de um livro que aborda a prática esportiva como um jogo interior,

desenvolvendo uma abordagem diferenciada de ajuda para as pessoas aperfeiçoarem sua

capacidade de jogar tênis. Em vez de berrar ordens ou dar instruções aos seus alunos, como

fazia a maior parte dos professores da época, baseou seu método no principio da habilidade

inata que o corpo humano possui de aprender a movimentar-se. O segundo nome é o de

Thomas Leonard, um contabilista e administrador financeiro bem-sucedido, procurado por

clientes para discutir não apenas questões financeiras, mas também aspectos ligados à

23

atividade profissional e planejamento de carreira.

A noção associada à prática do coaching é muito genérica. Conforme cita Blanco,

(2006), um coach é um profissional treinado e dedicado a guiar outros no desenvolvimento

progressivo de competências, de comprometimento e de autoconfiança, por meio da

interação humana, a aprendizagem de habilidades, de cultura e de valores torna-se mais

viável. Os principais construtos que compõem a prática do coaching são relacionamentos

colaborativos e de igualdade.

Para Krausz (2007), na atualidade, essa tendência é mais acentuada nos países de

língua inglesa que contam com dezenas de empresas que oferecem treinamentos. Para ela

as associações de coach também têm se multiplicado nesses países.

2.1 O que é e o que não é coaching

O coaching é de acordo com Sulivan França (2015) – Presidente da Sociedade

Latino Americana de Coaching, um processo com foco 100% em solução, visa apoiar a

pessoa que busca um desenvolvimento seja com foco pessoal ou profissional.

No que tange John Whitmore (2012), autor de Coaching para Desempenho, um dos

principais autores de Coaching Executivo da atualidade, coaching consiste em liberar o

potencial de uma pessoa para incrementar ao máximo seu desempenho. Em ajudá-la a

aprender em lugar de ensiná-la

Segundo Villela Da Matta & Flora Victoria (2013), coaching é um processo que visa

elevar a performance de um indivíduo (grupo ou empresa), aumentando os resultados

positivos por meio de metodologias, ferramentas e técnicas cientificamente validadas,

aplicadas por um profissional habilitado (o coach), em parceria com o cliente (o coachee).”

Segundo Paulo Anselmo Master Coach (2012), uma das definições de processo é:

conjunto sequencial de procedimentos e ações que visa atingir uma meta ou objetivos. Por

ser um processo, o coaching possui procedimentos definidos: tem começo, meio e fim;

transcorre em determinado período de tempo. No processo de coaching, o cliente é levado a

buscar novos entendimentos, alternativas e opções capazes de fazer com que ele amplie

suas realizações e conquistas.

Parceria é a associação de dois ou mais indivíduos, que decidem colaborar para

atingir determinado fim. Esta finalidade é estabelecida pelo cliente, que pode estar buscando

24

evolução e crescimento, felicidade e bem estar, sucessos profissionais e diversos outros

objetivos. Na parceria de coaching, o coach entra com seu conhecimento e expertise, apoio e

suporte, sigilo e não julgamento, confiabilidade, comprometimento com o cliente e

competências para atuar bem e responsabilidade por sua atuação. O coachee entra com

disposição para mudança, responsabilidade para entrar em ação e comprometimento com o

processo de coaching.

Atualmente o Coaching utiliza muitos princípios, e práticas provenientes da área

esportiva. E o mundo corporativo e educacional já reconhece a profissão e a sua importância.

A literatura e os nichos de atuação são crescentes e surpreendentes na sua magnitude. As

principais áreas de atuação do Coaching hoje são Profissional(negócios, carreira e

executivo) e Pessoal (vida, esportes, saúde, relacionamentos e finanças).

Profissão é um trabalho especializado que, para ser exercido, requer o domínio de

uma serie de competências e conhecimentos. A profissão constitui um meio de vida e exige

formação especifica. Quando bem exercida, ela contribui para o crescimento técnico, moral e

intelectual do profissional e para o desenvolvimento de empresas e negócios, alem de gerar

benefícios reais para clientes, consumidores e para a sociedade em geral. Existem

profissões regulamentadas e não regulamentadas. As primeiras são definidas por lei e

possuem direitos e garantias asseguradas como, por exemplo, piso salarial e jornada de

trabalho.

O coaching é uma profissão não regulamentada. O próprio coach negocia suas

condições de trabalho. E suas atribuições e deveres são definidos pelo Código de Ética e de

conduta do Coach.

Resultado é a situação final que surge como consequência de ações prévias. Muitas

pessoas não percebem a relação entre resultados e ação previa. Acreditam que o lhes

acontece é obra do acaso, das circunstâncias ou de outras pessoas. Com isso, acabam

percebendo o poder de gerar os resultados que elas gostariam de obter em suas vidas. O

coaching muda radicalmente este padrão de pensamento porque leva as pessoas a

assumirem responsabilidade por suas ações e a identificar e executar as ações necessárias

para obter os resultados desejados. E que resultados são esses que o coaching proporciona?

De acordo com sbcoaching (1999),os resultados que o coaching proporciona são

felicidade e realização como o aumento do nível de conquistas, felicidade e plenitude,

aumento de realização e satisfação pessoal e profissional.

Verifica-se que o relacionamento e comunicação ficam mais saudáveis, produtivos e

25

comunicação mais eficaz, melhor entendimento e aceitação das outras pessoas, elevação

das habilidades necessárias para resolução de conflitos, dúvidas e problemas. A

prosperidade na melhoria dos resultados financeiros, relação mais prospera e produtiva com

os recursos financeiros, tanto no que diz respeito à geração quanto à administração e

multiplicação desses recursos.

O planejamento no que lhe diz respeito na elevação da capacidade de administrar

eficazmente o tempo, elevação do foco e da capacidade de estabelecer objetivos e identificar

e programar as ações estratégicas necessárias para atingi-los, habilidades de se

automonitorar e reajustar seu planejamento. Conseguindo assim mais motivação,

organização e autodisciplina para seguir seu planejamento e alinhamento de missão, valores

e crenças.

A capacidade tem haver com o desenvolvimento ou melhoria das habilidades

necessárias a um executivo: liderança, comunicação, pensamento estratégico, planejamento,

resolução de problemas e conflitos, mediação, vendas, entre outras e o desenvolvimento ou

estimulo de qualidades ligadas ao sucesso: capacidade cognitiva, capacidades sociais,

estios de personalidade, motivação e conhecimento.

O coaching não é terapia, aconselhamento, psicologia, consultoria, mentoring e

autoajuda. Observe algumas das principais diferenças entre o coaching e as práticas

psicoterápicas:

Terapia ou Psicoterapia Coaching

Perfil do cliente Trabalha com pessoas que apresentam disfunções

e/ou diagnósticos de problemas ou distúrbios

mentais.

Não trabalha com pessoas disfuncionais ou com

diagnósticos de problemas ou distúrbios mentais.

Foco Algumas abordagens tradicionais costumam focar no passado do

individuo.

O foco são ações presentes para a

construção do futuro desejado pelo individuo.

Pergunta central Por quê? Como? O “por quê” também é utilizado para

gerar maior compreensão, mas o foco é sempre

“como” chegar lá. Resultados Nem sempre são

específicos e mensuráveis. São sempre específicos e

mensuráveis. Relacionamento O terapeuta ou psicólogo é

o expert, o cliente é o paciente.

Coach e coachee formam uma parceria. O coach não precisa ser um especialista

26

no problema do coachee. O cliente é o especialista.

O coach facilita o processo no qual o coachee

desenvolve e implementa suas próprias soluções.

Processo O terapeuta ou psicólogo faz um diagnostico e

estabelece as intervenções que ele considera mais

adequadas.

O coach auxilia o coachee a identificar seus desafios e objetivos, seus pontos

fortes e o que ele necessita desenvolver alem de

estimular a ação. Formação A profissão de psicólogo é

regulamentada e requer formação universitária em

psicologia.

A profissão do coach não é regulamentada. Contudo, as exigências do mercado

quanto a coaches certificados por instituições

idôneas tendem a aumentar cada vez mais.

Figura 2 - Fonte: https://www.sbcoaching.com.br

2.2 A importância dos coaches e seu papel nas organizações

Coachee é o cliente do treinamento. É ele quem indica ao coach (condutor) o

destino a ser seguido. Em coaching é o coachee quem define os objetivos do treinamento;

todo o trabalho gira em torno de estabelecer um plano de ações para atingir a meta

estabelecida por ele. Podemos dizer ainda que o Coach tem as perguntas, o coachee possui

as respostas. O bom coach não indica o caminho, ele ensina o coachee a definir o seu próprio

caminho a partir de seus valores internos. Voltando à metáfora da carruagem, o objetivo do

treinamento de coaching é capacitar o coachee a se tornar o condutor de seu processo de

transformação e desenvolvimento. O bom coach ensina e estimula a autonomia do cliente; por

isso mesmo o método é chamado de Coaching Ontológico, por conta de seu poder

transformador. (esoterikha.com, 2015)

Segundo o autor Gil (2008), em um ambiente de mudanças constantes e

reestruturação estratégica, é necessária à mudança de hábitos. Os colaboradores precisam

aprender coisas novas, adotar novos métodos de trabalho. Eles sentem necessidade de

fazer algo diferente, não querem fazer sempre à mesma tarefa, daí verifica-se que os

mesmos possuem necessidades particulares que precisam ser supridas. As organizações

percebem que a atenção individual é muito mais eficiente do que um treinamento em grupo.

Hoje com todas as mudanças tecnológicas a organização a cada dia percebe o

quanto é importante reter talentos, e gerir o seu capital humano, mas para isso são

27

necessários meios que gerem condições para o desenvolvimento dessas pessoas, assim

pode-se observar o papel do coach dentro da organização.

De acordo com Gil (2008), a empresa necessita realizar o diagnóstico constante de

desempenho das pessoas para verificar quando alguém necessita de coaching. O que na

maior parte das vezes acaba não sendo uma tarefa fácil, pois depende de diversos fatores,

que estão relacionados tanto ao contexto físico quanto ao organizacional.

Abaixo segue algumas situações em que indicam a necessidade de coaching:

• Desempenho gerencial;

• Períodos de transação;

• Fracassos;

• Desempenho inadequado;

• Decisões pessoais.

Nesse sentido, o papel do coach é:

• Liberar o potencial de cada indivíduo;

• Incentivar as pessoas para o auto-desenvolvimento;

• Ouvir e ensinar – a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o coach;

• Compartilhar responsabilidades – o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então redirecionar os planos de ação sempre que for preciso;

• Orientar as pessoas – o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que necessário;

• Saber reter talentos – o coach pode ajudar as pessoas na obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante.·.

28

2.3 Desenvolvimento do coaching

Segundo Krausz (2007), o objetivo do coaching é apoiar a pessoa para que ela

atinja resultados, através de mudança no seu comportamento, como um todo no

desenvolvimento e na sua realização. Assim, nas empresas, novas competências surgiram e

esta nova ideia de liderança tem significado a saída para melhoria de muitas empresas no

que compete a sua exigência no mercado altamente competitivo. É necessário que as

empresas criem ambientes com condições propicias para que seu colaborador aprenda e

evolua em parceria com seus lideres, que vivendo num mundo moderno não podem agir de

maneira autocrática usando o poder para conseguirem seus objetivos.

O coaching é um processo que se desenvolve numa sequência de etapas. Às vezes

não é possível identificá-las com clareza.

Debordes (1998) apud Gil (2008), apresenta o sistema MENTOR, elaborado com

bases nas iniciais dos nomes em francês de cada uma de suas fases: Mesuer (medir),

Écouter (escutar), Negocier (negociar), Tirer (sacar), Organizer (organizar) e Reconnaitre

(reconhecer).

Conforme cita Kinlaw (1999), apud GIL (2008), este apresenta três estágios:

envolvimento, desenvolvimento e solução.

É necessário que se estabeleça uma relação entre o coach e o cliente, ou seja, um

relacionamento de franqueza e confiança onde aconteça feedback, troca de experiências,

para que o desenvolvimento seja eficaz.

Conforme cita Krausz (2007), coaching é um processo que contribui para que as

pessoas e os grupos se transformem, reflitam a respeito de sua visão de mundo, de seus

valores e crenças, aprofundem sua aprendizagem, incorporem novas habilidades e

capacidades, expandam sua prontidão para agir de forma coerente e eficaz.

O processo de coaching é uma das alternativas que tem se tornado eficaz para tratar de dificuldades, mudanças, questões relacionadas com aprendizagem, desenvolvimento e

aproveitamento do potencial e dos talentos das pessoas, no âmbito pessoal e profissional.

29

2.4 Coaching como estratégia de liderança

Segundo Krausz (2007), o coaching favorece um tipo de cultura organizacional na

qual predominam relacionamentos cooperativos, troca constante de conhecimentos,

experiências, informações e feedback relevantes para a aprendizagem e o desenvolvimento

pessoal e profissional dos membros da organização. São constantemente encorajados a

refletir sobre o sentido do seu trabalho, compartilhar ideias e opiniões, analisá-las,

compará-las e assumir a responsabilidade por suas decisões.

Conforme Bergamini (1997), a relação e liderança da grande maioria dos chefes

conhecidamente autoritários são tipicamente incapazes de conseguir um ambiente de

trabalho em que aqueles que trabalham se sintam normalmente propensos a criar, impedindo,

a descoberta de maneiras inéditas e melhores de se realizar o trabalho, como resolver os

diversos problemas.

Algumas organizações adotam métodos que facilitam o papel dos Lideres dentro da

empresa, transformando-os em coaches, levando essa prática para dentro da organização,

fazendo que o líder seja como um promotor de aprendizagem dentro do ambiente de

trabalho.

Abaixo segue alguns modelos de liderança focados no processo coaching:

O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre os Liderados. O

Líder Coach tem como ponto de partida o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser

humano. Isto é natural e imediatamente percebido pelo liderado – seja de uma forma

consciente ou inconscientemente – o que diminui o antagonismo e as barreiras ao exercício

da Liderança por parte do Líder Coach, melhorando e solidificando, desta forma, a Relação

de Liderança.

O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre o Líder. Neste

modelo, o Chefe muitas vezes entendia que ele – e nada além dele – era a única coisa que

separava a Organização para a qual ele trabalhava do mais completo Caos: este tipo de

pressão psicológica por vezes cobrava algum preço, seja emocional, ou mesmo em termos

de Saúde física. O Modelo de Liderança baseado no Coaching, ao diminuir a pressão sobre o

Líder, não só contribui para o Aumento de sua Qualidade de Vida, como também libera a

atenção do Líder para aquilo que realmente é da sua Competência: o Ganho imediato é uma

Liderança mais Focada em Resultados e na Geração de Valor para o Negócio.

30

Para Pacheco (2005), o coaching deve ser realizado por todos os gestores no

dia-a-dia, mas nem todos estão preparados para desenvolvê-los e poucos conhecem os seus

benefícios.

O líder-coach, que as organizações tanto precisam, é aquele que cria condições

para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade.

Nesse processo é imprescindível à confiança mutua, pois os profissionais necessitam

aprimorar habilidades específicas, sentem que necessitam de mudança em sua carreira,

encontram dificuldade na recolocação profissional, sentem resistência em sua equipe de

trabalho, entre outras funções. O coach é aquele que proporciona desenvolvimento antes de

cobrar performance.

Através da aquisição das habilidades desejadas, o líder tem condições de exercer

sua capacidade de líder-coach, buscando a formação de líderes em sua própria equipe de

trabalho.

O líder-coach utiliza ferramentas como feedback e delegação, mas, acima de tudo, preocupa-se com o desenvolvimento de seus liderados, tanto nos aspectos profissionais

quanto nos pessoais. São muitas as vantagens do coaching, os liderados se beneficiam com a aquisição de habilidades que farão à diferença no mercado de trabalho, aumentando,

inclusive, sua empregabilidade. A organização ganha com a existência de equipes de alta performance, alinhadas aos objetivos esperados.

Os líderes, por sua vez, além de contarem com equipes mais preparadas, ganham

uma “escola prática” de liderança, desenvolvendo competências muito além da teoria. Tendo em vista que a competitividade cada vez mais acirrada é mais do que necessário que as

organizações aprendam com seus próprios erros e se adaptem às mudanças.

2.5 Quais os tipos e nichos de coaching

O coaching formal é o Contrato, sessões agendadas, encontros formais aonde o

Coach conduzirá o Coachee no alcance de suas metas e objetivos, e é pago por isso. Um

exemplo disso é uma pessoa que é pouco efetiva em seus relacionamentos interpessoais e

contrata um Coach para produzir mudanças nesse sentido.

No coaching informal são utilizadas técnicas, recursos e fundamentos do Coaching

de maneira informal no cotidiano pessoal ou na vida profissional. Esse tipo de Coaching é,

normalmente, o mais utilizado nas organizações e por aqueles profissionais que desejam

aplicar as técnicas e ferramentas do Coaching como habilidade instrumental dentro de sua

própria profissão. Um exemplo é o empresário que aplica a habilidade de Coaching com seus

31

colaboradores durante simples conversa, ou Pais que se utilizam a mesma habilidade na

educação e correção dos filhos.

2.5.1 Nichos de Mercado:

Segundo sbcoaching (1999), hoje em dia existem inúmeras áreas de atuação

para o Coach. Há especialidades em: Coach de Negócios, Coach de Transição, Coach de

Carreira, Coach Pessoal, Coach de Noiva, Coach de Aposentadoria, Coach de Ator, Coach

de Orador, Coach de Reviravolta, Coach de Energia, Coach de Relacionamentos, Coach de

Planejamento de Vida, Coach de Projetos, Coach de Recuperação, Coach de

Empreendimento, Coach de Integridade, Coach de Balanço, Coach de Fluidez, Coach de

Equipe, Coach Financeiro, Coach de Prazer, Coach de Férias, Coach de Figurino, Coach de

Legado, Coach de Missão de Vida, Coach Cristão, Coach do Novo Pensamento, Coach

Espiritual, Coach de Novos Negócios, Coach de Divórcio, Coach para Homossexuais, Coach

Executivo, Coach de Organização Profissional, Coach de Casamento, Coach de Fitness,

Coach de Atração, Coach de Saúde Mental, Coach de Liberdade, Coach de Simplicidade,

Coach de Criatividade, Coach de Comunicação, Coach de Humor, Coach de Gênio, Coach

Médico, Coach Dental, Coach Repórter, Coach de Nascimento, Coach de Fertilidade, Coach

de Namoro, Coach de Peso, Coach de Direito, Coach de Gerência, Coach de Investimento,

entre outros.

2.6 Benefícios do coaching

De acordo com sbcoaching (1999), existem alguns benefícios trazidos pelo coaching

no âmbito pessoal e para empresa. No âmbito pessoal pode-se verificar a identificação de

problemas, obstáculos e bloqueios pessoais e profissionais. A superação do medo,

ansiedade e as convicções limitantes. O Aumento do equilíbrio e a harmonia interior e a

melhora do foco, planejamento e a administração do tempo, assim como os relacionamentos

e a comunicação.

32

Para o contexto empresarial, Coaching é uma evidência do compromisso da

empresa em desenvolver suas pessoas e um investimento de longo prazo em aumento de

performance. Além de contribuir com uma cultura organizacional de suporte e crescimento

mútuo. O Coaching retém talentos chaves da empresa e evita: custo de re-treinamento,

perda de conhecimento para concorrência, queda de produtividade com saída de pessoal. É

a maneira mais efetiva de colocar os recursos precisamente nos lugares e para os indivíduos

que precisam dele. Os profissionais que possuem um coach tem aumento de produtividade,

melhoria no relacionamento entre reportes diretos e seus pares, melhora no trabalho em

equipe, maior satisfação no trabalho, aumento da organização, resolução de conflitos,

comprometimento com a organização entre outros.

As habilidades de coaching são essenciais a um líder eficaz e para a melhoria das

Competências interpessoais dos profissionais, tais como: capacidade de negociação,

delegação, condução de times, feedback, lidar com conflitos e no desenvolvimento de

habilidades essenciais ao executivo como conseguir gerir e liderar. Assim como no

desenvolvimento de capacidades organizacionais como: mudança organizacional,

planejamento estratégico, negociação, resolução de problemas, lidar com iniciativas de

re-engenharia, reestruturação e fusão e aumento da produtividade e no resultado do

negócio.

33

CAPÍTULO III

CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

Conflito são percepções e interpretações divergentes das partes sobre um

determinado assunto. O termo conflito define o conjunto de duas ou mais hipotéticas

situações que são exclusivas, isto é, que não podem ter lugar em simultânea (por serem

incompatíveis). É sempre visto como algo negativo, um rompimento, um fim. Pela nova

ordem sistêmica, o conflito é um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e

motor gerador de energia criativa.

Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias

novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela

positivo em algumas das vezes. Quando positivo, permite a expressão e exploração de

diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em

determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira entrar num

processo de estagnação. Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira

como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.

Para o Alemão Ralf Dahrendorf (1982), o conflito é um fato social universal e

necessário, que se resolve com a mudança social. Karl Marx (1989), pela parte que lhe toca,

era da opinião que o conflito tinha a sua origem na dialética do materialismo e na luta de

classes.

As teorias que existem sobre o conflito social permitem explicar a necessidade

social de ordem e integração, que se traduz no desenvolvimento de políticas de consenso ou

de coação. Em ambos os casos, o conflito constitui-se como o fator da mudança social e

como parte da dinâmica social perante o consenso.

Com o desenvolvimento da teoria do conflito, este começou a ser visto como um

aspecto funcional da sociedade. Antigamente, o conflito era analisado a partir de uma

perspectiva moral (como a guerra santa) ou justa. Também podia ser tido em conta como o

direito à rebeldia, de acordo com John Locke, ou como uma consequência da referida luta de

classes. A partir do funcionalismo e da teoria do conflito, passou a ser considerado como

sendo uma relação social com funções positivas para a sociedade, desde que a sua

potencialidade destrutiva e desintegradora pudesse ser mantida sob controle.

O conflito nas relações internacionais é analisado com base em diversas posturas.

34

Uma delas é a teoria do choque de civilizações, que explica os grandes movimentos políticos

e culturais da história através das influências recíprocas que as várias civilizações exercem

entre si. Neste contexto, uma civilização é uma cultura fechada com uma tradição hermética

e impermeável, que entra em conflito na hora de se relacionar com as outras civilizações

diferentes.

Diz-se que a revolução e a guerra são conflitos totais, onde se procura a mudança

através da força e recorrendo à violência.

Até pouco tempo à ausência de conflitos era vista como expressão de bom ambiente,

boas relações, e no caso das organizações, como sinal de competência, pois a maioria dos

profissionais via o conflito de forma negativa, sendo o resultado de uma ação ou mau

comportamento de algumas pessoas, e associavam à agressividade, ao confronto físico e

verbal e sentimentos ruins, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre

pessoas e ao bom funcionamento das organizações.

A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais

percebidas no decorrer deste século, emergiu entre as organizações a necessidade de

tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, visando sua vitalidade num mercado

muitas vezes delas restrito. Sabendo desta necessidade, muitos líderes passaram a analisar,

avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de

mudanças para então, perceber as dificuldades e necessidades individuais de cada

colaborador e partir para a prática tentando entusiasmá-los com o quesito mudanças em

seus afazeres.

3.1 Causas dos conflitos dentro das Organizações

Segundo Administradores (2008), os conflitos surgem por competição entre as

pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes;

e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra, assim

como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não

conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo

poder; necessidade de status, desejo de êxito econômico; exploração de terceiros;

necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de

informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e

individuais; divergência e metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/

inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

35

No dia-a-dia das organizações aparecem conflitos de diferentes maneiras e formas

inesperadas. Uma pessoa tentando impedir o crescimento de outra gera um conflito. Assim, o

conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques

físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de

uma ação adequada e positiva. Os conflitos surgem e o dever da pessoa é estar situado

quanto às causas dos mesmos, onde normalmente se dão por alguns desses aspectos

abaixo:

• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de

atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou

limitação pessoal, técnica ou comportamental;

• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças

tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento

diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

• Metas diferentes, pois é comum pessoas estabelecerem ou receberem metas a serem

atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o

que leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente pessoas tendem a

obter informações e analisá-las à luz de seus conhecimentos e referenciais, sem levar em

conta que isto ocorre também com o outro lado com quem tem que conversar ou apresentar

nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

3.2 Evolução dos conflitos e suas características

Um conflito, frequentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões,

podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo,

para lidar com estes é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos

preparados para trabalhar com eles;

Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar a detectar a

estratégia mais adequada e talvez possamos a partir destas informações, saber como

superá-los ou utilizá-lo como um auxilio de crescimento na organização.

Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma

36

clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do

conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;

Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma

consciente;

Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por

terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:

Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser

racional, aberta e objetiva;

Nível 2 - Debate: As pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de

comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;

Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de

confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte,

fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as

pessoas assumam posições fixas e rígidas;

Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de contínuo neste

conflito “custe o que custar e lutarei até o fim”, o que acaba por gerar dificuldades para que

uma das partes envolvidas se retire;

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais

evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de

conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições.

Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as

pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se Autopreservar e se proteger

passam a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser

atacado;

Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a

37

não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

O conflito é inevitável e constante nas organizações, porém existem ambientes e

situações que potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender

e trabalhar um assunto são estudando suas causas.

As principais causas de conflito organizacional, para (Berg, 2012, p. 18) são:

a) Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado,

forçando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são

geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso

melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar

custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no

mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e

espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de conflitos.

b) Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos

promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos

atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As

limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes

jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre

gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento

geral.

c) Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias

são comuns atualmente nas organizações, em função principalmente das metas e

objetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas. A causa

desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza

muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a

integração de objetivos e metas da organização como um todo.

Defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que

tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse

cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor divide-se em

quatro tipos, conforme a seguir. (Chiavenato, 2004, p. 416)

1) Ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas,

além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as

pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis;

2) Objetivos concorrentes: como o crescimento da organização os grupos e

38

setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma

cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com

partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e interesses

desiguais dos demais grupos da organização;

3) Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos,

e a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da

empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro

grupo perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a

percepção de objetivos e interesses diferentes e incongruentes;

4) Interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização

precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos.

Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo

a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos são

altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou

prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser

vista em três categorias: origem do comportamento humano é a parte mais complexa e

integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de uma

matriz de sentimentos, reações e pensamentos; origem estrutural se refere a normas,

políticas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa,

podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem

externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do

negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo.

Verifica-se que são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o

gestor faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e a partir daí resolver

da forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto, mas

cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam minimizados.

3.3 Tipos de conflitos

De acordo com CHALVIN (1989), um conflito frequentemente surge de uma

pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que

chamamos de conflito destrutivo. Para lidar com estes é importante conhecê-los, saber qual é

sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles;

39

Conflito Problema

Existem partes em confronto Grupo de pessoas a trabalhar em

conjunto

Atitude hostil Atitude de aproximação

Figura 3 - Fonte: Nonata Silva (http://goo.gl/JWlMNB)

Para melhor conhecer os conflitos é importante que a pessoa saiba suas formas e

tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos

identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução.

Berg (2012), defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e

organizacionais, sendo eles, muitas das vezes, interligados entre si.

De acordo com Administradores (2008), Conflito interpessoal: é aquele que ocorre

entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente.

E podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de

recursos materiais, financeiros, e por diferenças de papeis, podemos dividir este tipo de

conflitos em dois:

Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre

quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus

subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a

maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.

Conflito pessoal: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e

tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto,

não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações

nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em

muito a eficiência das relações.

Especializado em comportamento organizacional, George Kohlrieser afirma em seu

site que todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos irão ser

resolvidos. Desta forma, ele quer demonstrar que não há limites para quem está disposto a

se esforçar para atingir seus objetivos.

"Nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma

questão de sobrevivência. Mas podemos treiná-lo para pensar sempre positivamente". Por

40

isso, esteja atento a suas reações mediante as situações conflituosas. “Se você é

perfeccionista, crítico, beirando a ansiedade, comece já a reformular sua mente.”

“Conflitos são como um peixe embaixo de uma mesa. Após algum tempo, começa a

cheirar mal", exemplifica. Ou seja, não dá para esconder as dificuldades por muito tempo

porque uma hora elas irão emergir. E qual o caminho mais curto para a resolução de

problemas? "A solução é trazer o peixe à tona e limpá-lo. Não é para haver confronto com o

outro, mas uma conversa sincera sobre a questão". Kohlrieser afirma que, em uma discussão,

se você é atacado, não ataque de volta. "Em vez disso, mantenha a calma e faça uma

pergunta. Questione a outra parte sobre o porquê de seu comportamento". Dentro da

organização, os conflitos devem ser administrados por um líder que saiba dialogar e que seja

uma base segura para os funcionários. "Deve pensar nas pessoas e não só ter foco nos

resultados".

A maior recomendação de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver

satisfatoriamente é saber renovar-se, pois, para ele, mesmo as pessoas mais idosas podem

ter aprendizado contínuo. "Mude sua identidade e aprenda a crescer". O segredo para viver

bem, de acordo com ele, é ter prazer em tudo o que se faz. "Mesmo quando a situação não

for das melhores, lembre-se: a festa não acabou", festeja.

Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de

princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em

constante mudança, muitas delas externas à empresa.

Já para Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo.

Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas

sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo,

pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos

custos é oculta. O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais

fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo,

outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas,

onde há pessoas há emoções.

Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o

conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo

envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e

interorganizacional.

Chiavenato (2004), afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de

gravidade, conforme segue a seguir:

41

Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito

existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem

oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente. Conflito

experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado

externamente com clareza. Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso através de

comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado

conflito aberto.

“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas

possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame

das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).

Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais

assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem estar

entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.

3.4 Consequências do conflito

De acordo com CHALVIN (1989), identificam-se em algumas situações, vários

aspectos do conflito que podem ser considerados como negativos e aparecem com

frequência dentro das organizações.

• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos

dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua

solução;

• Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”,

interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização;

• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre

frequentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos

referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que

fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a

surgirem seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”.

No entanto temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber:

• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um

42

grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;

• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois qualquer

episódio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepções

anteriores);

• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito

específico, mas também de garantir mais poder.

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de

diversos fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado.

Chiavenato (2004), destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos,

conforme a seguir:

Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com

que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e

inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção

para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no

futuro.

Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom

funcionamento da organização, como sentimentos de frustração, hostilidade e tensão nas

pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.

Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser

direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação

e relacionamentos entre as pessoas do grupo.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de

mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram

custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa,

como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.

“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das

pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor

ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (McINTYRE, 2007, p. 303).

Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações,

resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às atividades, estimulando as

situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando

aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade

43

quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo

papel que desempenham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma

organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia

com eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização,

mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação.

O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações

como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses

das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo.

A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro

da organização e procurar administrá-la para que estes atuem de maneira construtiva através

das técnicas da administração de conflitos.

44

CAPÌTULO IV

Coaching para Gerenciamento de Conflitos

Segundo DudleyLynch (1998) em Administração de conflitos: a estratégia do

golfinho, o conflito entre pessoas é causado por vários fatores. As causas mais comuns são:

falhas na comunicação, provocadas por opiniões e interesses divergentes, pressão temporal,

expectativas diferentes, conflitos de personalidade e problemas pessoais.

Além do conflito interpessoal, aquele que se manifesta entre duas pessoas, há dois

outros tipos que merecem atenção: o conflito intrapessoal e o conflito entre grupos.

Tensões que existem nos indivíduos, provenientes de objetivos não satisfeitos,

expectativas não-realizadas, ou fontes de natureza existencial ou psíquica, provocam o

conflito intrapessoal.

São conflitos internos que afetam a concentração, a motivação, a vontade de

trabalhar e a habilidade de interagir com outros. Em casos extremados, o indivíduo é levado

ao estado de “stress”.

Em situações de conflito intrapessoal, deve-se tratar de buscar soluções através de

terapia ou métodos alternativos. Caso o conflito intrapessoal ocorra na pessoa que interage

com você, é necessário demonstrar compreensão e paciência, lidando com os sintomas.

Dificilmente consegue-se lidar com a causa do conflito interno do outro, mas podemos tratar

suas manifestações, que acabam tomando a forma do conflito interpessoal.

Alguns grupos têm interesses que se complementam e ao mesmo tempo se chocam;

por exemplo, trabalho e capital, marketing e produção, finanças e suprimentos, associação

de empregados e a própria empresa, etc. O conflito entre grupos requer um tratamento mais

profundo, que pode ser resumido nestes dois pontos:

1. Negociação, buscando o “meio termo” para os aspectos divergentes e destacando os pontos convergentes.

2. Administração de Conflitos, em termos interpessoais, pois muitos conflitos são provocados pelo desentendimento entre líderes dos respectivos grupos.

A postura do executivo, gerente ou profissional neste nível varia de acordo com sua

relação com o grupo. Se fizer parte do conflito, terá uma abordagem “protagonista”. Se não

fizer, agindo assim com menor envolvimento emocional, terá uma abordagem “moderadora”.

45

O conflito é “positivo”, quando aumenta a produtividade ou funciona como

catalizador para atingir metas. É “negativo”, quando tem o feito oposto. Pode ser mesmo

comparado com a dor no corpo humano e, assim, aliviado por ação curativa adequada ou, se

piorar, tratado por métodos “cirúrgicos”.

O conflito atua como “sensor” de que algo está errado e medidas corretivas serão

necessárias. Portanto, administrar conflitos significa tratá-los de modo inteligente,

transformando-os em benefício.

Bons administradores lidam com os conflitos em suas fases iniciais, eliminando uma

série de conflitos através do planejamento e concentrando-se nas fontes tangíveis do

problema (aspectos técnicos) e nas intangíveis (aspectos comportamentais).

4.1 Poder e solução de conflito

A relação entre o Poder de Posição versus as Consequências Negativas do Conflito

influencia a maneira de como o conflito será resolvido. A matriz apresentada na figura abaixo

“poder de posição versus Consequências Negativas do Conflito”, mostra as técnicas

predominantes de solução de conflito para cada associação destes fatores. Por exemplo,

quando o gerente trabalha a partir de uma posição de poder e as consequências negativas

do conflito são altas, as técnicas de solução por colaboração ou por força parecem ser as

mais adequadas. Quando as consequências negativas do conflito são mais baixas, no

entanto, o gerente com alto poder poderá optar pela solução através dos “panos quentes”, da

retirada estratégica, da negociação ou até da colaboração, deixando a alternativa da força

como último recurso.

Os gerentes em posições de poder mais baixo normalmente são encontrados nas

organizações matriciais. Com pouco poder de decisão e altas consequências negativas, o

gerente tende para a colaboração ou para a retirada.

4.1.1 Vencedor-Vencedor, Vencedor-Perdedor, Perdedor-Perdedor

De acordo com COACH E AÇÃO: DEPOIMENTOS (2009), ao resolver conflitos,

qualquer combinação dos cinco métodos clássicos de solução (retirada, “panos quentes”,

negociação, colaboração, força) pode ser utilizada. A técnica “certa” é aquela que mais

contribui para a consecução dos objetivos da organização. Uma vez feita a escolha, o

46

resultado do trabalho estará classificado em uma das seguintes categorias:

• Vencedor-Vencedor: O resultado vencedor-vencedor é a solução positiva para todos. Os

dois lados sentem que se saíram bem, que atingiram algo de positivo e se sentem satisfeitos

com o resultado. A colaboração e a negociação tendem a produzir este tipo de resultado.

• Vencedor-Perdedor: A situação vencedor-perdedor normalmente é consequência da visão

do conflito como competição, em que a técnica “força” comumente é exercida. Neste caso,

uma das partes vende a outra: um lado ganha, o outro perde. O perigo é que o lado perdedor

parta para uma revanche. (Assim, a solução vencedor-perdedor poderá se transformar numa

situação de perdedor-perdedor).

• Perdedor-Perdedor: Nesta situação, os dois lados perdem. Nenhuma parte é vencedora, a

exemplo da disputa entre o vencedor e o comprador, que resulta na não-realização do

negócio. A retirada, os “panos quentes”, ou ainda a força (com posterior retaliação), poderão

provocar situações perdedor-perdedor.

4.2 Estratégias para lidar com os conflitos

1. Retirada Estratégica: – significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada

como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos

mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não

consegue resolver o problema. É uma solução temporária.

2. “Panos Quentes”: - ou abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns

para o acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. Pretende manter a paz e

evitar o conflito aberto. Também é temporária.

3. Negociação – ou “Barganha”. O Objetivo é o de atingir um acordo aceitável. Mesmo se

este estiver aquém da solução ideal, presume-se que representa o melhor entendimento

atingível. São discussões baseadas no princípio “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um

acordo aceitável a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.

4. Colaboração ou confronto objetivo. É a solução objetiva do problema. A filosofia

predominante é: (1) delinear o problema e (2) resolvê-lo de maneira objetiva. Exige confiança

entre as partes, diálogo aberto e competência técnica. Proporciona soluções definitivas e, em

última análise, resolve o problema.

5. Força – utilização do poder para resolver o conflito. O resultado se enquadra na situação

47

de “vencedor/vencido”, em que uma das partes supera claramente a outra. Poupa tempo, em

relação aos itens 3 ou 4, mas tem efeitos “colaterais traumáticos”. É uma maneira definitiva

de resolver muitos conflitos, porém quando isto não ocorre gera maior conflito decorrente.

De acordo com COACH E AÇÃO: DEPOIMENTOS (2009), verifica-se que a melhor

solução é a nº 4, colaboração, mas isto não quer dizer que seja aplicável a todas as

situações de conflito.

4.3 A gerência proativa dos conflitos

Há duas maneiras de lidar com conflitos: reativamente e proativamente.

A gerência reativa de conflitos trata os conflitos à medida que estes aparecem.

Modos comuns de fazê-lo incluem: retirada (abordagem diplomática destinada a “manter a

paz”), negociação (concessões de ambos os lados para que se chegue a um acordo),

colaboração (abordagem sinérgica que beneficia a todos) e força (uso de autoridade ou

poder).

Uma atitude proativa, porém, também é necessária para manter o conflito sob

controle. Isso requer uma atuação anterior ao conflito para minimizar o impacto. Aqui seguem

ideias para a gerência proativa de conflitos que se apresentem entre membros da

organização.

No que tange A Estratégia dos Golfinhos – Suma Econômica, uma das maneiras de

minimizar conflitos com subordinados é descobrir as metas pessoais e profissionais de seus

subordinados e sempre que possível, associe as tarefas dos trabalhadores com suas

próprias metas. Pode-se dar, por exemplo, aos interessados em microcomputadores a

oportunidade de utilizar seu interesse no trabalho.

Esclareça suas expectativas para seus subordinados e o que quer e o por que. Além

de discutir critérios e assegure-se de que sua mensagem foi bem compreendida. Defina

parâmetros de controle e discuta a forma, a frequência e a intensidade do controle com seus

subordinados. Exerça controle baseado em fatos, não em opiniões.

Use erros como oportunidades de treinamento e quando ocorrerem erros, converse

com o subordinado e peça ideias e sugestões para evitar tais erros no futuro. Dê feedback

positivo e deixe seus subordinados saberem que você reconhece seu lado positivo. Evite

críticas. Quando precisar apontar uma fraqueza, procure balancear seus comentários com

pontos positivos.

48

Segundo COACH E AÇÃO: DEPOIMENTOS (2009), Percebe-se que o feedback é

muito importante para a gerência de conflitos seja reativamente ou proativamente, pois é

necessário que os funcionários tenham o conhecimento de seus deveres e tarefas a serem

melhorados assim como é necessário que o gestor saiba aquilo que o funcionários está

procurando dentro da empresa seja para o âmbito profissional ou pessoal.

4.3.1 Minimizando conflitos com seus colegas

Ajude seus colegas a encontrar suas metas pessoais e busque áreas onde os

interesses não sejam conflitivos. Apoie objetivos e aspirações dos seus colegas. Estabeleça

um ambiente de cooperação e preste favores aos outros sem preocupação com retribuição

imediata. Quando você necessitar de apoio, eles terão maior propensão a colaborar e

quando precisar de ajuda avise antecipadamente e Justifique seus pedidos em termos de

objetivos da organização, acomode-se às prioridades de seus colegas. Com isso cultive

canais informais de comunicação e almoce junto, organize encontros sociais sem relação

com o trabalho, discuta tópicos fora do contexto de trabalho.

4.3.2 Minimizando conflitos com clientes e usuários

Dê apoio aos representantes do cliente e ao seu cliente ou usuário, pode-se precisar

de dados ou informações para você fornecer prontamente. Mantenha contato próximo com o

cliente e evite períodos sem comunicação. Clientes e usuários requerem atenção; quando

não a obtêm, tendem a tornar-se mais exigentes. Evite surpresas, a menos que tenha boas

notícias, não apareça com surpresa. Deixe que seus clientes tenham conhecimento dos

problemas e do que você está fazendo para resolvê-los. Enfrente os problemas, à medida

que estes surgem; não permita que se acumulem. Mantenha os contatos em vários níveis.

Ponha dirigentes em contato com dirigentes, gerentes com gerentes, engenheiros com

engenheiros, etc., e coordene os contatos entre estes níveis. Estabeleça relacionamentos

informais com funcionários-chave do cliente e utilize encontros em almoços, jantares e

ocasiões sociais e esportivas para melhorar os relacionamentos com os clientes. Realize

reuniões regulares e lembre-se de incluir a agenda sobre problemas e necessidades futuras.

As reuniões devem servir tanto para informações quanto para solução de problemas.

49

4.3.3 Minimizando conflitos com superior

Coloquem-se no lugar do chefe, quais são os desafios e problemas do chefe?

Entenda e seja solidário com as pressões de cima. Analise os padrões de pensamento do

chefe, o que ele pensa analítica ou intuitivamente? Para melhorar a comunicação, lembre-se

de usar abordagens consistentes com o modo do chefe de ver as coisas. Não leve problema

para o chefe, leve soluções. Tente tornar o trabalho dele mais fácil. Analise a situação,

examine as alternativas de solução e faça recomendações práticas. Mantenha o chefe

informado, tanto sobre o que você fez quanto sobre o que planeja fazer, mesmo que você

tenha plena delegação de autoridade, seu chefe necessita saber o que está acontecendo na

sua área. Procure ouvir e observar escute nas entrelinhas e observe a linguagem facial e

corporal; busque a verdadeira mensagem do chefe. Consulte o chefe sobre política e critérios

e peça orientação, conselhos e sugestões sobre matérias de política e filosofia de gerência

que possam afetar seu trabalho. Não aja como rolo compressor e use balões de ensaio,

dê-lhe tempo para pensar e se ajustar a suas repostas.

Forneça dados, seja paciente, e lembre-se de que a escolha do momento, timing,

pode aprovar ou derrubar uma proposta. Todas estas sugestões, quando aplicadas a

subordinados, colegas, clientes e chefes, ajudam a minimizar o impacto de conflitos

negativos. São ideias proativas, que requerem iniciativa antecipada, destinada a evitar

operações dispendiosas de “remendo”. Em alguns casos, porém, uma atitude proativa pode

significar o desencadeamento de conflitos. Aqui seguem alguns exemplos de quando a

provocação de conflito é justificável. Quando provocar conflito e quando não há outra solução

aparente para o problema, se a situação necessitar ser confrontado para se resolver, então o

desencadeamento do conflito torna-se um meio para um fim. Quando o conflito tende a

crescer se não for atacado imediatamente a provocar o conflito enquanto este ainda seja

controlável (ao contrário de deixá-lo tomar o seu curso), evita que o problema cresça

desproporcionalmente. Quando a harmonia aparente esconde indecisão e procrastinação.

Nesta situação, se outras abordagens não funcionarem, o desencadeamento de

conflito pode ser a maneira de tocar as coisas para frente.

Quando o conflito pode ser usado como um estímulo de encontro às metas. A

transformação do conflito em competição saudável entre grupos, por exemplo, é uma razão

válida para estimular o conflito. Quanto o conflito promete contribuir para a realização de

metas da organização e se o conflito contribuir para a obtenção desses objetivos, então ele

deve ser declarado e, em seguida, gerenciado.

50

A gerência proativa coloca o profissional no controle de situações conflitivas.

Proação significa dirigir e influenciar o rumo de situações potencialmente danosas. Significa

com o pé direito, criando sinergia positiva e minimizando a necessidade de ação corretiva

mais tarde.

A gerência de conflitos proativa aumenta substancialmente as chances de se

completar trabalhos dentro dos objetivos fixados pela empresa.

A Estratégia do Golfinho, esta teoria faz uma comparação metafórica, classificando

os grupos humanos em: carpas, golfinhos e tubarões. A carpa é ingênua. quando atacada,

não reage e nem sequer foge. Fica nadando pelo mesmo lugar, passivamente até ser

novamente atacada. O tubarão, conhecido por sua propalada ferocidade, descarrega sua

fúria impiedosa sobre quem lhe atravesse o caminho, deixando um rastro de destruição.

O golfinho, ídolo cinematográfico, é o herói. Por ser uma criatura muito especial

obtém irrestrita admiração e será o assunto mais detalhado desta obra.

A teoria do golfinho é complementar à teoria de Blanc e Mouton, pois enquanto lida

mais com os conflitos intra e intrapessoais, a primeira lida com os conflitos de grupos. O

entendimento da teoria de Dudley Lynch e Paul Kondis é fundamental para a melhor

compreensão e uso da teoria de Blanc e Mouton.

De acordo com COACH E AÇÃO: DEPOIMENTOS (2009), Corporações são

compostas por pessoas com interesses, culturas, condutas e regras diferentes, e isso é bom.

A diversidade de pensamentos resulta em soluções criativas para problemas, além de

permitir um crescimento social dentro da empresa, uma vez que você saberá lidar com

pessoas que são diferentes do que você está habituado. Apesar desse benefício, a

diversidade de pensamentos e posições pode gerar diversos conflitos dentro da empresa,

seja por um interesse em comum, por ego, por opiniões opostas ou até mesmo por fofocas.

O Coaching dentro da organização auxilia na gestão de pessoas e Liderança,

minimizando de forma notável os conflitos internos.

O processo de Coaching auxilia e desenvolvem competências para a gestão de

Pessoas e liderança com excelência, desenvolvendo comportamentos e atitudes de

influência, facilitadores para lidar com pessoas.

Um, dos muitos desafios do líder esta em encontrar perfis ideais para determinado

cargo e diminuir conflito dentro da organização.

Com foco nas metas e desenvolvimento de resultados específicos, o

51

Coaching maximiza os pontos positivos das pessoas envolvidas no processo, garantindo o

resultado esperado pela organização. Por exemplo, pessoas que estão gerando conflitos na

organização e diminuindo a produção e resultado, o Coaching trabalha inserindo novas

metas. Que consequentemente vai necessitar de mais atenção e demanda de tempo para

alcançar o resultado almejado, diminuindo o tempo e energia direcionada para conflitos

vazios e que não trazem nenhum resultado efetivo para a empresa. Frente ao alcance das

novas metas e a possibilidade de mostrarem seu potencial interno as pessoas são

reconhecidas e permanecem mais motivadas.

Outro fator importante é alinhar o nível de maturidade da equipe e do líder, por

exemplo, identificar os possíveis tipos de perfis que podem estar presente nas empresas,

como o executor, o planejador, o comunicador e o analista. Desta forma há possibilidade de

direcionar de forma mais assertiva o cargo mais apropriado para cada perfil, obtendo máximo

desempenho.

Segundo Coaching e Gestao de Pessoas - Instituto Memória de Futuro (2015),

Quando uma pessoa executa o trabalho que se sente mais confortável seus resultados

aumentam de forma notável, a pessoa se sente mais segura, feliz e satisfeita, o que

consequentemente diminui os conflitos na gestão interna da empresa e traz aumento de

resultados.

Observa-se que um dos maiores problemas internos na empresa são os conflitos

entre funcionários. O conflito de gerações chegou ao ambiente organizacional e trouxe uma

serie de novos desafios para todos os profissionais e principalmente para o gestor de

pessoas. Os problemas de preconceito em relação às gerações mais novas com as mais

antigas geram inúmeros conflitos latentes e abertos dentro da organização. O conceito

coaching aplicado dentro do conjunto de ações para desenvolvimento de pessoas culminou

em programas de desenvolvimento pessoal, acompanhamento individualizado, criação de

espaços e feedback, foco na carreira e equilíbrio profissional. Essa técnica integra um

conjunto de ações que oferece a possibilidade de adequação e mudanças no ambiente de

trabalho, traduzindo-se em melhoria da qualidade de vida no trabalho.

52

CAPÍTULO V

Perspectivas futuras

Segundo Meister (1999), o mercado global sofreu grandes mudanças, novas

exigências são esperadas dos empregados e das empresas. As empresas precisam estar

atualizadas para poderem competir globalmente. Os programas de treinamento e

desenvolvimento tiveram que suprir essas exigências, uma vez que eram focados no

imediato, tornando-se inadequado a nova realidade, não basta somente um treinamento, as

organizações precisam de algo mais, e vem buscando novas formas de estimular a

aprendizagem contínua e o desenvolvimento de novas competências e habilidades exigidas

pelo mercado. As grandes organizações têm o desafio de motivarem seus funcionários a

buscarem conhecimento e aplicarem em função de atingirem os objetivos da empresa de

curto e longo prazo, pois as pessoas adquiririam importância estratégica. O capital financeiro

abre espaço ao capital intelectual, onde o conhecimento sobressai ao dinheiro, que não

perde sua importância. O processo de transformação, das organizações está ancorado

principalmente a cinco fenômenos:

1. A emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível – umas mudanças no

cenário econômico, às decisões das organizações precisam ser mais rápidas,

acompanhando o mundo competitivo. Assim ao invés de uma empresa onde as decisões

demoram a ser tomadas, devido ao tempo que elas ficam transitando entre seus

colaboradores, porque vinha do alto, hoje a empresa precisa ser enxuta hierarquicamente,

flexível, com decisões tomadas em curto prazo de tempo, sem estarem centralizadas a um

determinado grupo, valorizando o trabalho em equipe, buscando novos mercados e

atendendo as necessidades do cliente, ao invés da busca desenfreada por lucro em curto

prazo. As organizações do século XXI com sucesso têm o capital humano valorizado, as

pessoas têm conhecimentos diversos, e estamos falando de pessoas que trabalham e

aprendem ao mesmo tempo, desenvolvem sua capacidade de aprender. Hoje é de suma

importância que todos tenham esse pensamento para o sucesso da empresa.

2. O advento e a consolidação da economia do conhecimento – essa economia refere-se

como as empresas estão gerindo as informações no ambiente de trabalho. Cada vez mais as

funções que as pessoas assumem necessitam de maior conhecimento, o mercado de

trabalho demanda de habilidades intelectuais ao invés das manuais.

3. O novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em

53

lugar do emprego para a vida toda – trabalhar em uma só empresa e nela construir carreira

por longos anos será o modelo ideal a qualquer funcionário, um emprego seguro e por toda

vida.

Hoje trabalhar em uma única empresa não significa mais segurança, a segurança

está sim em conseguir manter qualificações inerentes ao cargo. Assim quanto mais

qualificado mais seu emprego está assegurado. Em troca da oportunidade de

desenvolvimento de carreira, as empresas querem compromisso com a missão e maior

produtividade.

4. Redução do prazo de validade do conhecimento – devido ao ritmo da economia do

conhecimento, a urgência de aprendizagem contínua é requerida no sentido de desenvolver

os profissionais da organização, para que possam ter vastas qualificações. Desta forma, as

empresas estão assumindo o compromisso, cada vez mais, com a aprendizagem e

educação.

Novamente, vemos que a pessoa comprometida em desenvolver competências

necessárias ao negócio cria e sustenta a vantagem estratégica da empresa.

5. Mudança fundamental no mercado de educação global – as organizações tornam-se

educadoras. A educação, o processo de aprendizagem não termina com a aquisição de um

diploma. O processo agora é continuo, este é um comportamento esperado dos

trabalhadores, a construção do seu saber, a conquista do conhecimento hoje e sempre.

A figura abaixo exibe as principais diferenças e as transformações que as empresas

vem sofrendo:

Figura: 4 – Organização em Transição - Fonte: Meister, 1999

54

As mudanças estão ocorrendo velozmente e quanto maior a preocupação da

organização em intervir nessas mudanças e acompanhá-las, no decorrer da sua história,

mais efetivos serão os resultados almejados. É importante que a empresa esteja aberta para

novos desafios e que busque estratégias que contribuam para o seu crescimento e

permanência no mercado. Isto se aplica a ABC Educacional, uma empresa que tem uma

clara percepção sobre a necessidade de manter seus clientes internos e externos, com foco

em seus colaboradores com a criação de um programa de Treinamento e Desenvolvimento

de pessoas. Para isso o uso da ferramenta treinamento, como forma de qualificar as pessoas

para o trabalho, visa minimizar a falta de interesse e atenção em alguns departamentos

produtivos que pode estar oferecendo prejuízo à empresa e a insatisfação de seus clientes.

Embora o lucro seja o foco dos principais empresários, e é realmente importante, é preciso

tomar cuidado para não comprometer a relação empresa e empregado, pois esse último

contribui eficazmente para o bom atendimento e desta forma interfere no resultado da

empresa. Por isso os empresários devem estar cada vez mais atentos ao capital humano das

organizações (WebArtigos.com - Publicar Artigos | Divulgar Textos | Artigos ..., 2010)

5.1 Futuro do Coaching

O Coach enfrenta muitos desafios como empregador suspender o programa de

coaching, falta de tempo, novos entrantes de Coach no mercado, não identificação do

coachee para o coach e objetivos e metas não atingidos assim como oportunidades de

reconhecimento profissional, aumento de ganhos financeiros, transformação do seu potencial

em resultados. Cresceu de um processo inicial associado ao Coaching pessoal para voltar-se

a um trabalho com grupos e equipes, passando de indústria caseira a profissão. Poderá agora

se tornar uma força global para servir a sociedade em grande escala e na linha de frente? Que

Coaches terão a competência de construir o que é mais necessário, com responsabilidade

individual?

O “sucesso” em Coaching pode permanecer sempre um mistério, ou pelo menos em

parte, pode nunca ser totalmente explicado por fatores cientificamente definidos ou análises

qualitativas. Conforme levantamentos recentes há cientistas e profissionais que se aplicam no

argumento de que não é possível estudar o “sucesso” em Coaching. Afirmam que, embora

seja interessante estudar os fatores que levam ao sucesso, no sentido de prosperidade, é tão

55

oportuno ou até mais interessante estudar como pessoas decidem que determinado resultado

é, de fato, "próspero". Isso tem relação direta de como o Coachee se define pela sua meta.

De acordo com Revista Choice – Blogger (2015), sucesso como resultado é conceito

de realização próspera e pode ser tido em sentido antônimo ao fracasso. No futuro, haverá

Coaches internos em maior número e melhor treinados, aumento de sessões de Coaching

entre colegas, em grupo e crescimento do modo virtual, por audio/vídeo-conferência. Haverá

mais motivação em preparar e avaliar gestores com habilidades em Coaching. E esses

avanços diminuirão os custos e farão com que o Coaching se torne mais frequente, embora o

conceito de sucesso sempre dependa de fatores difíceis de padronizar, tais como cultura,

atitudes e qualificações dos Coaches.

O perfil do profissional do futuro é aquela pessoa que conhece suas qualidades e

sabe como aperfeiçoá-las, assim como ter a sensibilidade de reconhecer as limitações e

pontos positivos dos demais, desenvolvendo maior entrosamento no trabalho em equipe.

Além disso, é necessária uma pessoa que seja organizada e consiga administrar duas tarefas

de uma maneira que irá beneficiá-lo e beneficiar a empresa.

De acordo com o Guia dos Estudantes, a maioria das profissões mais promissoras do

futuro são aquelas onde é necessário lidar com outras pessoas, como os clientes,

organizadores de eventos, educadores em saúde e qualidade de vida, terapeuta familiar e

analista de pesquisas de mercado e especialista em marketing. Além disso, profissionais

como coaches e analistas já são uma grande tendência e são procurados pelo mercado.

5.2 Empresas que não estão se preparando para esta realidade

O fato das empresas estarem muito mais aceleradas do que há 20 anos por conta

da globalização, e que, por conta disso, precisarão de mais líderes, muito já foi dito. Mas a

má notícia escondida neste cenário de crescimento é que as organizações não estão

preparadas para enfrentar esse problema.

E nas economias em desenvolvimento, como Brasil, China e Índia, a realidade é

ainda mais critica, principalmente porque muitas companhias passam por momentos de

expansão e internacionalização. "Por conta da grande demanda, muitas já enfrentam um

'gap' de talentos".

56

Mas os desafios não se restringem às companhias. O papel e perfil do líder estão

mudando. Ele passa cada vez menos tempo no cargo. Seu desempenho é acompanhado de

perto. Ele precisa ter habilidades diferentes do passado.

O contexto organizacional e de aprendizagem é moldado por paradigmas da

globalização, do conhecimento instantâneo e das novas tecnologias. A informação, antes

considerada forma de instituir e manter o poder nas mãos de poucos, passou a ser

disseminada amplamente, trazendo um novo desafio para as organizações: a gestão do

conhecimento.

A gestão do conhecimento, uma ferramenta de aprendizagem e gestão, pode ser

instituída em empresas de qualquer porte ou setor.

A gestão do conhecimento “é um processo para criação, captura,

armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a

empresa”., o objetivo com suas práticas é “organizar de forma estratégica os

conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que são fundamentais

para o sucesso do negócio”. (Sebrae, 2010, p.6 ).

Segundo HSM (2012), no âmbito empresarial, a prática da gestão do conhecimento

(GC) é executada com base nas visões externa e interna, através da coleta de informações

externas à empresa, como pesquisa de mercado e análise da concorrência. Internamente, as

práticas adotadas são vinculadas à disseminação do conhecimento dos próprios funcionários

sobre suas atividades, áreas e processos. Almeja-se, através dessas práticas, a troca e o

compartilhamento, transformando a informação em conhecimento, favorecendo a empresa

como um todo e trazendo sustentabilidade ao negócio. Segundo Drucker (2001), é através da

gestão do conhecimento que as organizações terão grandes ganhos de produtividade.

Para que haja a sustentabilidade na implantação da gestão do

conhecimento, é necessário o uso da aprendizagem empresarial, que é um processo

para formação de capital intelectual, através do estudo, da troca e da formação de

novo conhecimento, características que formam o “trabalhador do conhecimento”,

que, é preparado para agir por iniciativa própria, em decorrência do seu

conhecimento, e apto para tomar decisões. (Drucker, 2001, p.62)

De acordo com SEBRAE (2010), considerando este novo formato, para a gestão do

conhecimento ocorrer, deve ser criado um ambiente que favoreça a troca e o aprendizado,

estimulando a mudança de cultura, apoio da alta gerencia, e forte direcionamento para

pessoas (HSM, 2012). Desta forma, o entendimento de que o conhecimento necessário já

existe e está “dentro da cabeça” dos envolvidos, faz a diferença para implantar tal

57

metodologia (HSM, 2012). Assim, o coaching surge como uma ferramenta de suporte para

desenvolvimento da liderança, alinhamento da cultura e identificação do conhecimento,

auxiliando a implantação da GC.

Conforme Blanco (2006), a primeira empresa a implantar a ferramenta de

coaching vinculada à gestão do conhecimento foi a Petrobrás, empresa estatal brasileira.

autora refere-se à pesquisa “Governo que aprende: gestão do conhecimento no setor

público”, na qual 28,3% das empresas pesquisadas apontaram utilizar o coaching como

parte da gestão do conhecimento.

Conforme Blanco (2006), a gestão do conhecimento, quando trabalhada sob a

perspectiva do coaching, gera benefícios para a organização no que tange desenvolvimento

de liderança, gerenciamento de conflitos e negociação e alocação dos recursos. Referente à

pesquisa realizada com um grupo de 47 empresas listadas no Guia das Melhores Empresas

para Trabalhar, o coaching influência nos resultados organizacionais em 100% dos casos de

desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional. No quesito aprendizagem

organizacional, 68% das empresas afirmam concordar com a prática de coaching como fator

impactante. Por fim, para compartilhamento de informações e melhoria do conhecimento

existente, 68,4% das empresas concordam que o coaching se mostra relevante como

ferramenta de conhecimento.

Em comparação com outros métodos utilizados na gestão do conhecimento, o

coaching possui vantagens relevantes. Ao utilizar apenas o treinamento, atende-se um

número maior de pessoas, mas peca-se na profundidade e capacidade de mudança do

treinando. Através de grupos de estudo, aprofunda-se o tema, contudo a modificação

necessária somente ocorrerá através de reflexão própria. Cursos e workshops possuem o

mesmo objetivo do treinamento, porém com um número menor de envolvidos, sem gerar a

descoberta necessária para realização da mudança. Neste sentido, o coaching surge com a

ferramenta que faltava no processo, garantindo que as outras ferramentas citadas cumpram

seu papel, permitindo que o coaching seja o propulsor do aprimoramento necessário em

cada executivo e colaborador envolvido na gestão do conhecimento.

Diante do contexto apresentado e das pesquisas citadas, mostra-se a relevância

que a prática e implantação do coaching, principalmente como ferramenta de promoção e

fundamentação da gestão do conhecimento, proporciona para a organização, gerando

vantagem competitiva, seja através da disseminação do conhecimento, do aprimoramento de

seus executivos ou da valorização profissional. Por fim, sugere-se o aprofundamento de

58

como utilizar a ferramenta de coaching para implantar a gestão do conhecimento, bem como

criar métricas para mensuração do resultado esperado pela organização.

5.3 Todas as empresas vão ter esse profissional?

Toda empresa tem um propósito e metas a cumprir em um mundo competitivo como

o atual, no qual surgem adversidades, provas e desafios a serem enfrentados. Isto produz

stress, rotatividade de pessoal, novas contratações e pressão sobre os diretores, executivos e

empregados.

As adversidades do mundo moderno nos exigem novas decisões, redesenho,

mudanças e inovações; confrontar as metas não conquistadas e as perdas, assumir

responsabilidades e saber lidar com os fracassos, seja uma queda nas vendas ou uma

demanda inesperada e exagerada.

Portanto, não basta ter uma equipe de gerentes, vendedores e técnicos altamente

qualificados, são necessários novos conhecimentos e habilidades, a arte do trabalho em

equipe, pessoas com talento para dar respostas à velocidade das mudanças atuais em

principalmente, novas ferramentas de Liderança e Coaching. Nenhum empresário inteligente

está disposto a perder. Ser um líder, gerente ou empresário é uma grande responsabilidade.

Enfrentar a realidade atual de maneira correta é compreender a necessidade de ter um coach

e passar pelo processo de coaching.

Quer triunfar e ter colaboradores e empregados felizes? Quer colaboradores que

gostem de você e lhe admirem e se transformem em amigos agradecidos por toda sua vida?

Ou, ao contrario, você quer terminar escondendo-se dos seus amigos e conhecidos

depois de um desastre financeiro?

Se você é um executivo ou empresário, tome o Coaching como parte do processo de

enriquecimento.

Coaching é um processo dinâmico, interativo que pode ser conduzido

individualmente ou em grupo propiciando um ambiente de reflexão, construção, evolução e

transformação a partir do autoconhecimento para a tomada de consciência de um estado

atual, elaboração de metas inteligentes e congruentes com seus valores e motivações com o

objetivo de se atingir um estado desejado.

59

O método tem o propósito de facilitar e apoiar as pessoas em sua trajetória para a

conquista de seus objetivos e metas, assim como para a superação de desafios e o

desenvolvimento de competências que melhorem seu desempenho. Sabendo aplicar as

ferramentas de Coaching, os gestores terão equipes muito mais produtivas e positivas.

Quando uma empresa conta com este modelo de liderança se beneficia por

apresentar um ambiente de trabalho mais agradável, menos competitivo, tendo pessoas mais

participativas e comprometidas. A empresa ganha, pois cria uma equipe de alta performance.

Faz com que as pessoas de talento sintam-se atraídas a trabalhar ali. Sem dúvida, o Coaching

transforma o ambiente de trabalho em um lugar muito mais saudável e produtivo, devido à

habilidade no trato com as pessoas. Hoje em dia a maioria das empresas contratam seus

profissionais pela sua capacitação e experiência profissional, mais o demitem por

comportamento.

A equipe passa a ver o seu Líder como aliado, ou melhor, uma pessoa preocupada

com seu desempenho profissional, mostrando como se manter na direção correta, apesar dos

obstáculos, isso, sem esquecer que ele tem um lado pessoal que acaba por influenciá-lo. Este

estilo de líder tem como ponto de partida, o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser

humano.

O relatório Sherpa Coaching (2011) resumiu algumas projeções futuristas para a

área: (a) a demanda por Coaching executivo está em ascensão; (b) a grande maioria dos

profissionais de negócios vê o valor do Coaching como muito alto; (c) a credibilidade de

Coaching aumenta a cada ano; (d) o Coaching é usado crescentemente o desenvolvimento

de Liderança, em oposição à resolução de problemas; (e) o processo personalizado e

presencial está em ascensão e; (f) as organizações cada vez mais só contratam coach

executivo com certificação reconhecida (pelas pesquisas é "muito importante" ou

"absolutamente essencial").

Com isso as empresas estão buscando internamente profissionais que tenham

perfis de liderança e que tenham a capacidade de se desenvolver profissionalmente. Para

isso as empresas estão custeando o treinamento de Coaching para estes profissionais,

permitindo assim que eles tenham mais uma ferramenta para alavancar a empresa e seus

resultados.

60

Conclusão

Verifica-se que o Coach tem um papel fundamental na resolução de conflitos nas

empresas. Com a competitividade das organizações no mundo globalizado, os

administradores, gerentes e empreendedores de visão, estão a cada dia inovando suas

tendências e atributos, com o interesse de alcançar o seu nível máximo de qualidade de vida

no trabalho para seus clientes internos e externos, através de um excelente planejamento de

conduta, traçando seus objetivos alcançáveis e resultando dessa forma em uma organização

com um clima organizacional agradável. Além de gerar dentro da organização, colaboradores

comprometidos que desenvolvam o espírito de liderança, autonomia e poder de decisão.

Esse processo de Coaching dar-se com o interesse de criar um plano de carreira

profissional do colaborador, através do seu desempenho e atuação nos processos

destinados, favorecendo seu crescimento dentro da organização, gerando a sua motivação

pessoal e profissional.

Os resultados analisados pelas empresas mostram que o Coach seria a idealização

de um gestor, por uma organização de mudanças eficazes e eficientes, pela capacidade de

valorizar seu capital humano, permitindo a expressão dos seus desejos, agregado aos seus

conhecimentos, habilidades e atitudes.

O processo coach como ferramenta gerencial poderá, ainda, contribuir muito para

que os líderes criem uma cultura de melhoria contínua, uma organização do aprendizado, a

fim de que a instituição se mantenha competitiva, com líderes comprometidos com a

transformação do aprendizado em ação, co-responsáveis pelo desenvolvimento e

desempenho de pessoas e de equipes. O coach ajudará a desenvolver uma postura

receptiva ao diálogo, permitindo a construção de relacionamentos com base em valores

como respeito, flexibilidade e cooperação. Essa estratégia ajudará na construção de

parcerias envolvendo líderes e servidores na busca do alcance dos resultados esperados

pela organização.

O uso da metodologia do Coaching poderá ser direcionado nos processos de

Treinamento e Desenvolvimento que tem como objetivo o controle ou a diminuição do conflito

interno nas empresas. A partir do entendimento da estratégia, visando a excelência em

resultados mensuráveis.

O programa de Treinamento e desenvolvimento tem como objetivo de envolver os

gestores com novos comportamentos, conhecimentos e habilidades para que desenvolvam a

capacidade em liderança e conseguirem melhor desempenho no seu papel de gestores na

relação com seus liderados visando à superioridade de resultados.

61

Considera-se, então, propósito a aplicação da metodologia do coach nas empresas,

uma vez que os resultados encontrados indicam que o processo de coaching poderá

colaborar para a criação de um ambiente organizacional que incentive o desenvolvimento de

posturas receptivas ao diálogo e à aprendizagem contínua, beneficiando a construção

positiva de relacionamentos com base em valores como confiança, respeito, flexibilidade e

cooperação, elementos importantes para a criação e o fortalecimento de equipes com altos

padrões de performance.

Conclui-se o coaching que quando o objetivo é alcançado ou se torna claro que não

transmite o resultado desejado, proporciona-se um relatório final com a análise das

mudanças ou alterações surgidas e os resultados obtidos, e onde se incluem todos os

envolvidos. Finalmente, certifica-se que todos na organização que têm acesso aos

resultados podem aprender com o processo e tirar conclusões, de forma a ter repercussões,

quer a nível pessoal, quer em nível profissional.

62

Referência

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