DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL · 2016-08-27 · como base o projeto de 2015, que...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS NAS
EMPRESAS DE SEGURO
Por: Leonardo Magalhães Gonçalves
ORIENTADOR: Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO P
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Leonardo Magalhães Gonçalves
GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS NAS
EMPRESAS DE SEGURO
Rio de Janeiro 2016
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AGRADECIMENTOS
... Agradeço todos os professores do curso de Gestão de Projetos, Pedro Paulo, Mauri Gerhardt, Adélia Araújo, Marcelo Viola, e em especial a Nelsom Magalhães pela paciência e compreensão na orientação dessa monografia...
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia à minha mãe, Ana Magalhães, em
reconhecimento de tantas renúncias em favor da minha
educação. Pela confiança em mim depositada e, sobretudo
pela paciência com a qual me apoiou nos momentos
difíceis, sempre com todo amor. Aos meus irmãos (Fábio
e Leandro) que me incentivaram para o meu crescimento.
À Deus acima de tudo.
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RESUMO
Este estudo visa expor o gerenciamento de múltiplos projetos nas
empresas de seguros. No primeiro capítulo é apresentada a importância e a
influências das pessoas no projeto. A partir do segundo capítulo, aborda o
ambiente de múltiplos projetos e seus conflitos, e no terceiro foi dedicado as
melhores práticas para gerenciar múltiplos projetos. Este capítulo mostra
também boas práticas, conceitos e um modelo como exemplo para o sucesso
no gerenciamento de múltiplos projetos nas empresas de seguros.
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METODOLOGIA
Os métodos utilizados baseiam-se em pesquisas descritiva e
bibliográfica através de revistas, apostilas, sites e livros na área de Gestão de
projetos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 11
A IMPORTÂNCIA E A INFLUÊNCIA DAS PESSOAS EM UM PROJETO 11
CAPÍTULO II 22
AMBIENTE DE MULTIPLOS PROJETOS E SEUS CONFLITOS 22
CAPÍTULO III 37
MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR MULTIPLOS PROJETOS COM SUCESSO 37
CONCLUSÃO 78
BIBLIOGRAFIA 80
WEBGRAFIA 81
ANEXO 83
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INTRODUÇÃO
Projeto é um plano para realizar algo ou alguma coisa. Envolve
planejamento prévio de recursos, custos e pessoas. Neste ponto inicial, falar
em projetos é dizer que precisamos planejar o que fazer, medindo o máximo de
variáveis futuras. Entendamos aqui que poderemos falar de qualquer tipo de
projeto. Uma festa, um aniversário, o lançamento de um produto, um evento
mundial como as Olimpíadas. A filosofia é a mesma. No ambiente empresarial,
projeto é um documento que tem por finalidade protocolar as etapas na
execução de um ato que atende a um objetivo estabelecido de maneira
estratégica. É apontado um problema e decide-se por um projeto que o resolva.
Quando a empresa decide por esse caminho, ela não tem a dimensão
total do que vai acontecer o dos recursos que dispõe. Variáveis incontroláveis
podem exercer alterações no planejamento inicial, dada à parcialidade de
cenário. O que se pretende hoje não necessariamente se manterá ao longo da
sua execução.
A coerência entre o planejado e possíveis adversidades não podem
mudar o objetivo final, porque nesse caso uma serie de sumos seriam
desperdiçados e fatalmente não haveria credibilidade por seus gestores em
uma ação futura.
Em um cenário mundial cada vez mais competitivo as empresas
querendo lucrar cada vez mais, os funcionários desejosos em uma melhor
remuneração e afirmação profissional, acirra e muito o ambiente e seus
participantes na construção de uma imagem de “melhor”, “mais eficiente”,
“sucesso”.
Planejar uma carreira, desenvolver um projeto de vida.
Nacionalmente vemos que isso ocorre no ambiente empresarial e não
pessoal.
Quantos brasileiros, hoje, têm um projeto de vida estabelecido e em
execução? Então, na medida em que um projeto é idealizado, montado e está
pronto para ser executado, os problemas tendem a se destacar ainda em sua
fase embrionária. Cases de sucesso podem auxiliar neste caminho não de
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forma análoga, mas como um sinal a ser disparado se situações semelhantes
forem identificadas previamente.
Projeto, segundo Woiler (1996 p.27), envolve satisfação, otimização e
adaptação. Satisfazer o uso dos recursos da maneira prevista, entende-se
otimizar como usar o total de recursos com o maior resultado e adaptação o
equilíbrio entre o resultado do projeto e o cenário anterior.
A coordenação de ideias, atividades, recursos e resultados dependem
de um profissional que possua autonomia e conhecimento de sua organização
para o alcance de resultados. Seria no mínimo infantil, pensar que uma vez
determinado a implantação de um projeto, que todos os envolvidos executarão
suas atividades de forma harmônica, que os fornecedores (internos ou
externos) cumprirão seu papel e que qualquer eventualidade será sanada de
forma ágil e pontual.
Para o PMI – Project Management Institute um projeto pode ser
definido em termos de suas características distintas, como sendo
empreendimentos que requerem “empenhos temporários empreendidos para
criar produtos ou serviços únicos” (PMBOK 2013 p. 3).
Nessa ótica, por ser único, sua documentação é valiosa não apenas na
demonstração de resultados e possíveis auditorias, mas como um elemento de
analise futura, na melhoria de processos, estudos de casos, diminuição de
riscos, definição de mão de obra e quaisquer outras necessidades que possam
ser saciadas por um modelo anterior.
O que se aponta como discurso único é o uso de projetos na
minimização de falhas na sua execução. É como se pegássemos o mau
desempenho de uma campanha de vendas de seguros no ano anterior usando
como base o projeto de 2015, que identificou a queda nas vendas como
reposta a crise econômica. Usando esse exemplo, poderemos reformular ou
recriar um projeto levando em conta essa variável, minimizando riscos e
podendo auferir um melhor resultado no ano de 2016.
Projetos diferentes podem também enriquecer uma nova definição
estratégica. O diferente soa como novo, o que atenderia uma melhor
adaptação em recursos ou até mesmo na execução. Fatores novos como a
tecnologia cada vez mais presente, novos mercados de consumo, pessoas
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portadoras de necessidade especiais, produtos sustentáveis muda o cenário.
Projeto de sucesso no passado não necessariamente será sucesso agora.
Projeto de empresa concorrente adaptado a sua também não é garantia porque
em meio a toda essa definição técnica e econômica estamos esquecendo o
fator humano, esse sim, de comportamento variável, caso não haja uma
coordenação entre suas ações e o que se espera pela organização.
Planejar as ações das pessoas, motivação, equilíbrio e recompensas
muita das vezes não está em um projeto e isso se deve as expectativas
inerentes a cada um. É papel deste profissional que gerenciará todas as
atividades, determinar que as ações devam ser grupais e não individuais, pois
o sucesso de um projeto depende de todos.
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CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA E A INFLUÊNCIA DAS PESSOAS EM
UM PROJETO
Uma empresa de seguros não existe sem seus colaboradores, são eles
que gerenciam, comandam, executam, controlam atividades e processos, são
esses colaboradores que também podem consumir os produtos criados por
eles para organização.
Usado como ferramenta de desenvolvimento e mudanças nas
empresas, à área de projetos tem recebido um destaque por este ambiente
estar cada vez mais competitivo e sedento de resultados em um curto ou médio
prazo. Para isso, gerir e acompanhar um projeto significa uma melhor equipe,
capacitada para a realização de uma eficiência e eficácia esperadas.
Importante destacar que antes mesmo da concordância na implantação
se um projeto é a aviação do ambiente e os profissionais inseridos nessa
perspectiva. A projeção de eventuais variantes garante um melhor
desempenho do que se espera, evitando assim, possíveis impactos negativos,
alterações de calendários e perdas de recursos.
Monitorar competências, uso e conhecimento de ferramentas,
adequação ao ambiente e interações sociais são alguns dos elementos na
escolha de uma equipe. Deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto,
mas apresentam melhores benefícios quando conduzido no início do projeto.
A heterogeneidade de experiências, visto, para muitos como um risco, pode
garantir um piloto no que nos aguarda futuramente. Pensamentos diferentes
não, mas óticas diversas ao proposto poderão não só enriquecer como agregar
mais ao projeto na avaliação do feedback. É uma orientação do recurso
humano que deve ser mobilizado e estabelecido uma dinâmica de controle.
Pelo cenário econômico atual é cada vez maior a pressão, já falada
anteriormente, mas que merece destaque porque falamos aqui de pessoas,
com suas experiências e expectativas pessoais que dificilmente não transpõem
o ambiente de trabalho. Sendo assim, muitos profissionais que habitualmente
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desempenham suas funções de forma retilínea, acabam por mudar esse
comportamento, gerando conflitos que por maiores que sejam os cuidados, não
podem ser planejados.
Pontuar as partes que fazem parte deste ambiente, destacando
principalmente as lideranças e os mais resistentes às pressões, estratégias
opcionais e/ou paralelas e essa possibilidade devem estar em mente do gestor.
Reconduzir a equipe ao trabalho inicial pode ser algo simples à primeira vista,
parecendo que um momento de reflexão e analise que logo depois voltará ao
ritmo normal, mas não é bem assim. Chiavenato destaca que o comportamento
do indivíduo se apoia totalmente no grupo.
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo permanecer imutáveis, o indivíduo resistirá à mudança para não se afastar deles (Chiavenato,2003, P.106)
Para solucionar os eventuais conflitos, o gerente de projetos pode
adotar algumas técnicas, como a incorporação de pontos de vista diversos
(graças à heterogeneidade do grupo) para um consenso, negociações,
determinar pontos que não podem sofrer alterações ou até mesmo observar a
ação do grupo na tomada de decisões e resoluções.
Caso haja tempo hábil para isso, algumas empresas fazem estudos de
casos com os participantes da equipe analisando situações semelhantes para
que os envolvidos se vejam retratados nesse exercício e entendam seu papel.
Um mediador que não necessariamente seja o gerente de projetos deve
conduzir essa apresentação, apontando a situação, tomada de decisão e
resultados desse estudo.
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1.1 – Equipe de Projetos
A formação de uma equipe, seja ela para qualquer tipo de
projeto proposto, como narramos, deve atender aos objetivos
previamente definidos.
Parceiro fundamental na escolha dos profissionais envolvidos, a
área de Recursos Humanos pode não só traçar esse perfil, como
acompanhar a evolução durante a execução. Cabe a esse setor
selecionar interna ou externamente os parceiros na composição do
time que executará as etapas do evento.
Muito se fala em liderança na execução dessas atividades. É o
primeiro pensamento. Quem deverá ser o líder de uma equipe? Como
o líder deve portar-se? Quanto de autonomia deve ter essa liderança?
Seguindo um aconselhamento técnico de RH, o líder seja ele
operacional ou gerencial deve ter sua postura orientada para o trabalho
em equipe, com participação e preocupação com todo o processo de
execução de tarefas para possíveis decisões a serem tomadas. Deve,
também, observar o comportamento de sua equipe para que o objetivo
não seja distanciado.
Destacamos tanto a liderança porque o projeto é uma ação que
corre em paralelo a organização, tal como um satélite que influencia no
presente e no futuro a empresa. Por isso, o líder dever ser uma escolha
acertada, para que ruídos futuros não criem novos conflitos.
1.1.1 – Características da Liderança
O líder deve ser um agente motivador de sua equipe, elo
entre o operacional e a área de gestão ou um gestor
participativo, dado o efeito sazonal de um projeto. Ele deve ser
a diferença entre quem faz, manda ou executa e quem motiva.
Carregado de valores éticos, assume riscos por estar em
destaque em relação aos demais; é a ele o primeiro olhar antes
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de prosseguir, por isso assume uma posição de proatividade e
conhecimento das etapas e resultados.
Caso haja algum tipo de conflito, espera-se do líder a
solução dos mesmos, até mesmo antecipando possíveis
sanções e seu desejo de não aplicá-las caso o resultado não
seja atingido.
É um profissional franco e honesto consigo mesmo e
sua equipe, pois uma conduta diferente dessa é a empatia, o
querer bem e não ver no profissional a postura e ação
determinantes para a condução de uma equipe.
Para o líder, um eventual fracasso, que ele assume a
possiblidade de existir, mas esforça-se junto aos demais para
que não aconteça, é um aprendizado.
1.2 – Gerente de Projetos
O gerente de projetos é o profissional que irá gerir todo o
processo interno, buscar recursos externos e interligar demais áreas ou
colaboradores.
Dependendo do tamanho do projeto e a estrutura a ser
disponibilizada, haverá a necessidade de um perfil específico. Um
projeto de grande complexidade, até mesmo de proporções nacionais
necessitará de um gerente apto a delegar atividades, ciente que cada
área responsável terá sua autonomia preservada. Ele não poderá estar
em todas as etapas, por consequência, a responsabilidade de seu
cargo é altíssima, pois ele acredita no trabalho dos demais sem poder,
de fato, executar uma supervisão constante.
Importante salientar que essa complexidade de tarefas exercida
por ele ganha proporções ainda maiores caso esse projeto envolva
outras empresas. São comuns no ramo de seguros eventos ligados à
marca. Por exemplo: uma semana inteira dedicada à venda de seguros
de vida e automóvel, com mídia impressa, eletrônica, papelaria e
outros. Ficam envolvidos nesse projeto tanto a Empresa quanto os
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corretores e para ambos, o objetivo a ser alcançado são a fidelização e
o lucro. Em algumas circunstâncias, pode determinar um novo
mapeamento de vendas, em que a mudança gerada estabelece pontos
de vendas onde não encontramos mais o seguro X.
Percebe-se nesse modelo proposto para análise, um gerente de
projetos que nada mais é do que um gerente de marketing, que
desenvolve um plano a ser executado, com planejamento de recursos,
custos e pessoas que neste modelo, evolvem colaboradores externos.
Isso apenas exibe que o cargo em si está preso a um cenário
que não pode ser padronizado. Situações diferentes necessitam de
profissionais diferentes, independente da configuração do cargo, o
gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual estão
envolvidos os representantes da própria organização e também das
diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto.
Como destacamos anteriormente, o tipo e grau de interação do
gerente de projetos torna suas obrigações e resultados estabelecidos
pela sua conduta e o ambiente onde as decisões e tarefas serão
tomadas facilita o desenrolar das atividades. Um espaço fixo ou móvel
também varia, caso a caso.
O gerente deve possuir um perfil multifuncional, motivação
constante, porque é uma tarefa desgastante; atender ao calendário
com a cobrança de um resultado que deve ser positivo, dado o
empenho e custos envolvidos na execução, pessoal interno e externo,
variáveis incontroláveis.
1.3 – Ambiente
A definição do ambiente em projetos depende do projeto em si.
Cada um à sua forma dependerá de uma estrutura, podendo ser
semelhante ao ambiente organizacional ou criado outro para sua
execução.
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O ponto principal é a qualidade imposta ao ambiente físico
dentro da empresa, cumprindo as regras e legislações quanto à
higiene, segurança, iluminação entre outros. Essa harmonização
propicia um ambiente mais competitivo que gera maiores resultados.
Em específico quanto aos projetos, essa estrutura responde aos
objetivos esperados.
Caso a execução do projeto necessite de uma base fora da
organização, o ambiente criado mesmo de forma temporária, não pode
ser uma réplica da empresa. É apenas um local para a execução e
acompanhamento. A ligação entre os vários ambientes formados fica
dependente de uma comunicação segura – quanto ao volume e
conteúdo das informações -, eficaz – não permitindo falhas ou
violações de suas transmissões – e os impactos ambientais gerados.
O modelo do 5S ainda é muito utilizado, pois é uma ferramenta
simples e eficaz, pois pelos novos modelos organizacionais do
mercado, ele torna-se útil, pois é de conhecimento há mais de 10 anos
e sua utilização tem demonstrado bons resultados.
1.4 – Decisão de executar o projeto
Vimos alguns elementos que auxiliam a execução de um projeto,
convencendo os investidores que essa ferramenta, se bem gerenciada,
obterá os resultados previstos. Projeto deve atender um objetivo dentro
de um prazo. “Um projeto é um empreendimento temporário com o
objetivo de criar um produto ou serviço único”. (PMBOK 2013. p. 3).
A decisão de investir vem de uma apresentação do Gerente de
Projetos, conhecedor de todas as etapas e equipe, usando como mais
forte argumento o produto sinérgico. Este nada mais é do que a
congruência de vários setores e colaboradores que proporcionaram um
fruto maior que os esforços fracionados.
Este voto de confiança defendido pelo Gerente de Projetos
reforça o aprimoramento de estudos de viabilidade do projeto antes de
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sua execução, obtenção de numerários, prazos, condições de
execução, autonomia gerencial e até mesmo a aceleração do mesmo.
Especificar objetivos, riscos de impactos e riscos, nível de
desempenho do que se pretende atingir, andando em paralelo ao
negócio da empresa, validando aí, sua vantagem competitiva que
responda ao porquê de tantos esforços. Este detalhamento feito pelo
Gerente de Projetos garante uma análise mais cuidadosa do que se
pode enfrentar pelas variáveis incontroláveis que o mercado vem
bombardeando as empresas.
O somatório destas informações deve responder a qual tipo de
projeto a empresa seguirá pela definição de seu objetivo.
Tipo de projeto Classificação
Agrícola
Industrial
Serviços
Definição pelo fator econômico, onde se processa o
investimento.
Análises macroeconômicas, grandes setores, grande
número de colaboradores e amplo calendário.
Implantação
Modernização
Diversificação
Ponto de vista microeconômico, impacto na empresa.
Viabilidade
Financiamento
Em função do seu uso.
Tabela 1.1: Tipos de Projetos Fonte: Adaptado Mathias (2008 Pág. 27).
De uma forma geral, classificam-se os projetos como projetos de
viabilidade, pois engloba estudos que possibilitem a sua
implementação. Uma vez que é detectado um problema ou
oportunidade, começa o processo de coleta de informações para este
estudo de viabilidade – decidir ou não em investir.
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Essa busca por informações nos leva a um conceito pouco usual
nas empresas, mas que tem se mostrado de grande valia: o Big Data.
1.5 – Big Data
Mesmo sem uma definição pacificada quanto a sua conceituação,
o consenso é que Big Data é o processo analítico dos dados,
organizando e captando as informações de forma relevante, fazendo
com que as instituições possam obter maior eficiência em seus
processos decisórios. A amplitude de sua ação nos diferentes setores
econômicos favorece sua adaptabilidade, sem criar conflitos
usualmente conhecidos quando uma conceituação exclusiva é utilizada
em outro setor.
Os dados agregados pelo Big Data podem proporcionar grande
valor para uma tomada de decisão estratégica para o negócio,
mostrando que esse grande volume de informações impulsiona a
inovação e permite um melhor resultado para o negócio, gerando o
poder de orientar as organizações na tomada de vários tipos de
decisão e permitindo-lhes prosseguir com confiança.
Este é o papel do Big Data: desenvolver uma ferramenta eficiente
e eficaz na separação destas informações para que as mesmas e
tornem algo importante e rentável mercadologicamente. Lidar com a
multiplicidade de dados não é o problema, mas sim como usa-los de tal
forma que possam auferir valor; e a quentão da valoração é a
importância no mundo de hoje. A informação relevante, com retorno
para as instituições, torna-se a real moeda de troca, pois ela pode
antecipar e até mesmo projetar toda uma ação corporativa, medindo e
acompanhando os possíveis impactos negativos que possam a ser
gerados.
Melhoria de produtos, otimização de custos, conhecimento de
fornecedores e clientes, abordagem correta em uma campanha de
marketing são alguns dos pontos que podem dar a empresa um
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diferencial em termos de competitividade, através da informação
correta, separada, analisada e implementada pela empresa.
Podemos resumir, o Big Data trabalha pontualmente com cinco
conceitos: o volume das informações, a velocidade do processamento,
a variedade e multiplicidade de dados e o valor atribuído a eles, pela
necessidade da empresa.
Desenvolver a ferramenta correta, o investimento a ser feito, o
tempo gasto e o retorno esperado, são as dúvidas que muitas das
vezes ecoam na cabeça dos CEOs (Chief Executive Officer, que
significa Diretor Executivo em Português). Acabam por não
implementar uma ferramenta que impediria novos questionamentos no
futuro.
A interligação eletrônica, sob a ótica do Big Data, fornece
respostas em tempo quase real pelos anúncios gerados e veiculados
além das mídias tradicionais – jornal, revista, tv, outdoor e rádio -, nas
redes sociais, grupos de discussão e dentro das empresas. Abrir mão
deste filão, além de loucura absoluta é também geração de custos
desnecessários já que o feedback é infinitamente mais econômico que
os meios de pesquisa tradicionais.
Como ferramenta de vendas, seu valor passa a ser incalculável já
que a multiplicidade de dados pode gerar ao consumidor um
comparativo com demais produtos/marcas, melhores condições de
aquisição, financiamento, formas de pagamento, frete, abrangência
geográfica, imagem e reputação da empresa, identificação com
marca/produto, além de melhorias e acompanhamento em longo prazo,
como grupos de discussão, clientes ocultos, Já para as empresas,
pode proporcionar um melhor planejamento, permitindo inovações,
melhores resultados e um controle maior.
Segundo os dados da Peppers & Rogers Group, o que se
percebe, no entanto, é uma falta de associação entre este volume de
dados gerados e as estratégias determinadas pelo planejamento de
marketing. A ponta final, o cliente, muita das vezes fica sem o devido
acompanhamento, quando usadas somente às informações de banco
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de dados. O ponto de venda, telemarketing e Serviço de Atendimento
ao Cliente não costumam captar observações fora do script normal de
atendimento, o que pode gerar um ruído não planejado. Satisfação,
dúvidas, estado de espírito e interesses passam despercebido. Em
verdade satisfazer os dois lados, cliente e empresa mantendo uma
rentabilidade para esta última é o que se apresenta cada vez mais
importante.
Segundo Gomes (2007) “decisão é o processo de escolha, seja
direta ou indiretamente, que atenderiam à resolução do problema
existente”. Este processo decisório, a princípio, deve ser de todos e na
medida em que as etapas forem cumpridas, cada nível da organização
deve ter sua autonomia, o que garante velocidade na tomada de
decisões e baixo custo. Este nivelamento serve para restringir funções
e responsabilidades, deixando a cargo de cada um especificamente as
informações que satisfaçam suas necessidades.
O quadro abaixo demonstra os níveis para cada nível da
organização, com seus níveis, sistemas de informações e o tipo de
estratégia a ser usada.
Figura 1.1: Nível Hierárquico Fonte: Adaptado DEL DUCA (2012 Pág.20)
Este esquema resume a reportagem da jornalista Karen Ferraz do
IT Midia, empresa de comunicação dirigida a negócios, em novembro
de 2003 sobre Big Data. Segundo apurado na reportagem, a divisão na
tomada de decisões, além de satisfatória, é ágil pois segundo o vice-
presidente e analista Donald Feinberg, durante apresentação no
Gartner Symposium ITxpo 2013: “ Para os CEOs (Chief Executive
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Officer, que significa Diretor Executivo em Português) que desejam
implantar projetos de Big Data, ele recomenda que comecem com
iniciativas pequenas, capazes de ser implementadas de maneira rápida
e mostrar resultados à presidência e, então, expandidas para
experimentos maiores. Ele também recomenda a formação de um
"tiger team", composto de cientistas de dados, além da criação de
condições para que esse time possa trabalhar exclusivamente para o
projeto. ”
Nelson Wang, vice-presidente da Amdocs para a América Latina
destaca o uso do Big Data como uma necessidade de individualizar os
clientes pelas informações adquiridas pela empresa. (Fonte: IT Forum 365
Publicado em 13 de outubro de 2014 - http://itforum365.com.br/noticias/detalhe/114054/big-data-mais-que-
tendencia-uma-necessidade)
Nas empresas de seguros as mudanças ocorrem muito
rapidamente, pois precisam acompanhar todas as evoluções
tecnológicas para manter a sua sobrevivência e concorrência. É
consequência natural da evolução, e mesmo assim, ainda causa temor
nas organizações, dado aos impactos causados e à resistência gerada.
22
CAPÍTULO II AMBIENTE DE MULTIPLOS PROJETOS E SEUS
CONFLITOS
Uma grande empresa de seguros não consegue se manter no mercado
através de um único projeto, para ser competitiva precisa conduzir diversos
projetos simultaneamente, no objetivo de aumentar seus rendimentos para
honrar seus custos, principalmente quando os projetos não alcançam o
resultado conforme planejado.
Uma vez que abrimos o assunto sobre a equipe de projetos, imperioso
falar também do volume de informações manipulado pelas pessoas inseridas
em um projeto, pois uma vez não definidas as informações corretas, o
resultado sucesso não será alcançado.
Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior produtividade e relação de trabalho positiva. Regras básicas da equipe, normas de grupo e práticas sólidas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicações e definição de funções, reduzem a quantidade de conflitos. (RAMOS, 2007, Pág.2).
Inúmeras variáveis são fontes de conflitos, como elencamos
anteriormente, isto porque gestão de múltiplos projetos implica em uma gama
de recursos compartilhados por diferentes atividades por um mesmo resultado.
Exemplificando essa conceituação, usamos como base a área de
seguros, que utiliza dois produtos: a parte de vendas e a prestação se serviços
durante a vigência de um contrato, que pode ser a prestação de serviços (no
caso de seguro saúde) ou indenizatório na ocorrência de alguma situação
contratual mediante a um sinistro, seguindo a premissa que este evento se deu
de forma súbita, involuntária ou imprevista.
É comum vermos corretores em pontos diferentes de sua empresa ou
até mesmo em anúncios, onde esse profissional vai ao encontro do cliente
após um contato prévio para informações. Ele não atua como um
estabelecimento tradicional que fica fixo em seu ponto. Ele pode estar em
vários lugares, objetivando o mesmo resultado que os demais. A ação é
diferenciada, o resultado não. As informações são compartilhadas pelos
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corretores, seguradora, central de atendimento e vendas, multiplicando assim,
os ambientes.
Na hipótese de um projeto, o maior conflito são os recursos, pois uma
vez compartilhados, não podem ser alocados em um único lugar e não podem
ter seu acesso pulverizado na empresa.
Essa filtragem dá ao Gerente de Projetos uma necessidade de
articulação quanto ao que realmente importa. A compreensão e aplicação do
Big Data elimina um destes conflitos.
O próximo passo é definir prioridades. Qual ponto deve ter acesso às
informações, qual profissional está capacitado para essa tarefa e quanto tempo
de feedback. O conceito tempo é o motor que une essa multiplicidade pela
limitação demarcada pelo gestor durante o processo diário. Já discutimos isso
no capítulo anterior: a ação da equipe não pode ser individual e sim focada
para o grupo na espera do resultado sucesso.
A ferramenta mais eficaz nesse sentido é a inovação. O Prêmio Antônio
Carlos de Almeida Braga de Inovação em Seguros, criado pela Confederação
Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde
Suplementar e Capitalização (CNseg), vem trazendo novas estratégias de
sucesso para a melhoria no setor.
A MJV Tecnologia e Inovação, destaca em sua página, case de sucesso
em seguros de automóveis pontuando a inovação como conceito chave:
Desenvolvimento do projeto
Com o objetivo de entender mais profundamente o papel do
corretor de seguros, uma pesquisa etnográfica holística foi realizada,
englobando todos os estágios e recursos do processo de vendas.
Além do mapeamento de todo o espectro de dificuldades do corretor,
as ferramentas de design de serviços foram usadas para ajudar a
comunicar suas experiências, sentimentos e necessidades.
Após a coleta de dados da pesquisa, processos de análise e síntese
foram realizados de modo a permitir a manipulação dessas
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informações para que elas fossem usadas em entrevistas e oficinas
de cocriação.
Durante esse estágio, quatro pessoas foram identificadas para
representar hábitos, pontos de vista e atitudes dos grupos de
corretores existentes. Estes foram usados como diretrizes na
geração de soluções aprimoradas.
Ficou claro que todos os obstáculos encontrados pelo corretor – seja
para entender os produtos da empresa, seja para usar as
ferramentas digitais em diferentes plataformas de cotação, seja para
agir como intermediário entre a empresa e o cliente – tinham um
reflexo no seu comportamento de vendas.
Durante o estágio de ideação do projeto Seguro de Automóveis –
Inovação em Vendas, as oficinas de cocriação foram realizadas,
envolvendo não apenas os corretores e compradores de seguros,
mas também os acionistas da empresa. A participação de atores
com pontos de vista e expectativas tão diferentes em relação ao
mesmo processo permitiu que as ideias geradas fossem mais ricas e
mais variadas.
Os conceitos mostrados durante as oficinas foram mais tarde
elaborados e transformados em ideias e proposições completas. O
foco estava nas experiências e demandas do corretor em relação a
cotações e vendas.
A partir de ideias que vão de ajudar o corretor a desenvolver
cotações de forma mais eficiente até a criação de uma melhor
estratégia de comunicação dos produtos da seguradora para seus
consumidores, três delas foram testadas em cenários de fidelidade
média a alta. Isso não apenas contribuiu para uma maior eficácia
dos protótipos, como também trouxe um maior entendimento do
papel do corretor no modelo de vendas, fornecendo uma visão
complementar de todo o processo interno.
25
RESULTADOS
• Todos os protótipos foram considerados verdadeiramente valiosos
para o processo de vendas. Os resultados obtidos pela equipe da
MJV foram observados em diferentes momentos da jornada, tanto
no que se refere a clientes como no que se refere aos corretores.
Em termos gerais, os resultados também garantiram uma
performance profissional aprimorada, ao economizar o tempo gasto
com tarefas específicas, permitindo uma melhor comunicação em
relação aos serviços disponíveis para clientes, bem como em
relação aos que estão sendo implementados pela empresa.
Fonte:http://www.mjv.com.br/cases/seguro-de-automoveis-inovacao-em-vendas
Falar de multiplicidade de projetos, inovações, resultados é, antes de
tudo, uma multiplicidade de elementos, desde clientes internos e externos,
tecnologias, atividades e valores que são compartilhados.
Cabe nesse sentido, uma gestão apurada quanto à delimitação de
autonomia por parte da equipe, porque uma decisão errada engloba riscos a
todo o projeto. O que queremos dizer aqui é que independente do objetivo, a
performance dos associados é imprescindível em todas as etapas do projeto.
Em sua execução, cabe o risco de mesmo com todo planejamento, algo
escapar do previsto – por isso projeto. Nessa etapa, cada fase deve ter um
ponto de avaliação antes de passar para um ponto seguinte, segundo a
hierarquia delimitada pelo organograma do projeto.
Se forem projetos sequenciados (um projeto de divulgação que a partir
do resultado gera um projeto de venda de seguros e por fim o projeto final, um
novo call center para o segurado), torna-se necessário a compilação de dados,
resultados e conflitos para a etapa posterior em busca de suporte. Isso,
levando em conta que cada subprojeto por assim dizer, deve ter um
responsável hierárquico, que muitas das vezes é preso a uma autoridade
maior. Essa marca destaca um possível foco de conflito, necessitando do
gerente de projetos a habilidade de especificar as etapas e o papel de cada
um.
26
Quando uma etapa finda, cabe o processo de documentação,
detalhando as etapas e o quantitativo despendido. No exemplo de uma
campanha de venda de seguros automotivos, deve-se destacar as estratégias,
os impactos nas ações dos corretores de seguros junto aos associados
(concessionárias, bancos e financeiras), tecnologias usadas para gerar a
apólice e seu acompanhamento. Esse detalhamento alimenta a etapa seguinte,
que seria o contato do cliente com a seguradora.
Observamos que seguradoras que utilizam múltiplos projetos,
geralmente as ações definidas são para a fidelização de seus clientes e
aumento de sua carteira de vendas sendo por indicação ou por campanhas em
pontos de venda que garantam aumento de ativos na empresa.
Caso o Big Data não seja utilizado de forma correta, pode comprometer
a venda, prestação de serviços e toda a empresa. Esse é um risco a ser
monitorado para que não haja o comprometimento da relação empresa-cliente
ou empresa-fornecedor. No âmbito interno esse conflito pode ser solucionado
pelas ações do RH.
2.1 – Conflitos em Recursos
Quando falamos em recursos estamos discorrendo sobre pessoas,
numerários, mobiliários, associados e qualquer outro elemento que componha
o projeto e que gere resultados. E muitas das vezes esses recursos são
compartilhados interna e externamente. Tomemos por exemplo um corretor
que sai de sua empresa e fixa seu ponto de venda em uma concessionária de
veículos. Ele ali está alocado para captar mais clientes, mas acaba por falar
também, dos veículos disponíveis, suas qualidades, para a composição da
venda.
Esse resultado define o público alvo estabelecido para esse tipo de
produto, que por sua vez alimenta a base de dados da empresa, em uso no call
center, novas estratégias de vendas e assim por diante.
Não seria produtivo que essas informações ficassem somente em poder
da equipe de vendas. Note-se que por uma ação, foi conseguido um resultado
27
diferente: banco de dados específico de compradores. E muita das vezes
essas informações não são disponibilizadas porque por trabalharem tendo por
base de comissão, a perda de uma carteira de clientes pode desenvolver um
cero receio por parte do corretor.
Isso ocorre porque não há a conscientização que esse seria apenas um
processo, em face de uma etapa global e que as informações precisam ser
compartilhadas porque os demais colaboradores precisam desse recurso para
dar prosseguimento ao projeto. Há uma recusa, pois na cabeça do profissional,
não seria justo disponibilizar para todos os frutos de um trabalho “solitário”.
Como remédio, propomos reportar ao final do dia ou dentro de um prazo
estabelecido, a informação; como ferramenta adicional, a tecnologia se torna
fundamental no amparo aos demais componentes do projeto.
Talvez o maior risco em projetos seja o fator humano. Dizemos isso
porque a competição no ambiente organizacional se tornou muito grande, parte
pelo cenário econômico vigente e parte pelas próprias empresas buscarem
cada vez mais ativos. Esse novo contexto pede que o profissional seja cada
vez mais exigido e por consequência, sua resposta pode variar com o tempo.
Uma maneira de acompanhar melhor é o registo de atividades, horas e
recursos utilizados pela equipe previamente no projeto. Situações que
precisem e de algo a mais ficaria documentado, conseguindo assim dois
resultados: o comportamento já previamente estabelecido e os recursos que
não podem ser usados de qualquer maneira sem uma justificativa que saia do
planejado. Isso garante uma padronização e por consequência um melhor
monitoramento.
Levamos em conta não só o papel do RH, mas também, a área de TI
para que eventuais propostas não fechadas possam ser uma nova base de
dados em novos projetos. Isso demonstra a toda equipe que todos os dados
são comuns e não fruto de uma conquista individual. Esse é o papel do RH na
gestão de conflitos em múltiplos projetos; identificação rápida de possíveis
contendas e resolve-las dentro das prioridades certas. Isso muito se deve do
desgaste do profissional em atender a muitas demandas ao mesmo tempo, ao
invés de trabalhos continuados no normal.
28
E comum que corretores passem por situações similares por trabalhar
com produtos diferentes para um público alvo múltiplo, no caso de feirões.
Poder aquisitivo diferenciado pelo momento atual, desenha um novo
consumidor e por consequência, um novo produto ou produtos diferenciados
pela franquia, cobertura, que vaiam de seguradora a seguradora.
Como já bem dizia Peter Drucker, “o planejamento não é uma tentativa
de predizer o que vai acontecer”.
Eventos incalculados que por ventura venham surgir são originários de
disputas entre o planejado, uso e recursos e o resultado. Gestores diferentes
aumentam inda mais a competição, mesmo que eles saibam que serão
responsáveis por uma etapa ou por todo o processo. Em uma situação como
essa é imprescindível que não só os gestores, mas todos os colaboradores
mantenham o acesso às informações e cumprimento de prazos além de
controle dos recursos e prestações de contas.
2.2. - Prioridade na administração de seguros
Com uma demanda cada vez maior de gestores e associados, além da
supervisão da SUSEP - A SUSEP é o órgão responsável pelo controle e
fiscalização dos mercados de seguro, previdência privada aberta, capitalização
e resseguro, uma autarquia vinculada ao Ministério da Fazenda, criada pelo
Decreto-lei nº 73, de 21 de novembro de 1966. Sua missão é regular,
supervisionar e fomentar os mercados de seguros, resseguros, previdência
complementar aberta, capitalização e corretagem, promovendo a inclusão
securitária e previdenciária, bem como a qualidade no atendimento aos
consumidores. Na maioria dos casos, não há um profissional especializado na
administração dos sumos que compõem o processo de decisão, ciente ou não
de que qualquer tomada de decisão individual esta atrelada ao processo.
As decisões em múltiplos processos na área de seguro sofrem
alterações ou pela demanda de informações captada ou não de forma eficaz,
ou pelas alterações nas portarias da SUSEP e, até mesmo, em ações
impulsionadas por modelos econômicos mutáveis e voláteis como o cenário
nacional atual.
29
Para responder primeiramente à questão prioridade, importante salientar
que uma vez não acertada, ela pode acarretar prejuízos financeiros,
institucionais e de tempo. O que se pretende segundo o modelo utilizado pelo
professor Marcelo Viola em suas aulas intitulado Áreas de Conhecimento de
Gestão de Projetos e Simulação para Certificação PMP é "minimizar a
probabilidade e o impacto que podem afetar negativamente os objetivos do
projeto e maximizar a probabilidade de impacto de eventos que podem afetar
positivamente os objetivos do projeto. ”
Interessante texto da Faculdade de Ciências Educacionais e Sistemas
Integrados (FACESI), aponta a área de TI como um sistema nervoso central
que não apenas monitora, mas guarda, assegura, gerencia e prioriza o
processamento de informações presas a um ou mais projetos.
A TI é um poderoso recurso para tratamento da informação, possibilitando que a empresa ganhe agilidade, flexibilidade e fique integrada, gerando impacto positivo sobre a produção e tomada de decisão. A tecnologia da informação tem se mostrado uma ferramenta indispensável à sobrevivência da organização, pois, imprime maior velocidade ao processo e permite aos administradores um conhecimento, acompanhado de um relacionamento mais amplo com seu ambiente de atuação. Entretanto, a implementação de uma estrutura de TI pode gerar mudanças no comportamento, na estrutura da empresa. A adoção de novas tecnologias pode provocar impactos nas organizações, o que acarretará dificuldades para o melhor aproveitamento da tecnologia. Isto pode ser ainda mais significativo nas micros e pequenas empresas, pois a TI pode ser, para elas, um fator de competitividade importantíssimo neste ambiente altamente globalizado. A TI está servindo de base para o surgimento de novos modelos empresariais, novos processos de negócios e mudando definitivamente os meios de compartilhar informações. A Tecnologia da Informação viabiliza complexos processos de negócios, ao mesmo tempo, contribui para conhecer melhor o ambiente competitivo em que a empresa encontra-se inserida. As organizações locais, para conservarem-se competitivas, neste novo cenário mercadológico, devem ser colocadas em um patamar competitivo junto com as empresas nacionais e internacionais, e isso é possível com a elaboração de estratégias adequadas a elas. Estratégias estas, que devido ao cenário atual devem ter como base a tecnologia. Fonte:http://www.facesi.edu.br/facesiemrevista/downloads/numero7/artigo01.pdf
30
Essa ferramenta diminui o risco de incertezas e impactos já que por
compartilhar informações e por consequência ser um novo processo, cada
acesso ou etapa é monitorado.
Mas ainda fica a pergunta sobre o que seria a prioridade?
Olhemos mais uma vez o modelo de trabalho em sala de aula e sua
aplicação nos casos concretos e não na questão conceitual. Primeiro, o
objetivo do projeto e seu prazo estipulado. Segundo, o volume completo de
informações que elimine por completo as incertezas quanto as prioridades.
Ainda segundo o texto da FACESI, usando agora fundamentação
teórica, para Fontana e Oliveira (2008) “ O uso de Tecnologia de Informação
(TI) tem se mostrado ao longo do tempo como uma ferramenta estratégica e de
grande valia no processo de tomada de decisão". E essa ferramenta precisa
necessária e basicamente da análise de riscos. Essa análise pode ser
quantitativa ou qualitativa.
Em publicação do Centro de Informática da Universidade Federal de
Pernambuco, destacamos:
Análise qualitativa de risco é o processo de avaliação do
impacto e probabilidade de riscos identificados. Este processo
prioriza riscos de acordo com os seus efeitos potenciais nos
objetivos do projeto. Análise qualitativa de risco é um modo de
determinar a importância de se endereçar riscos específicos e
guiar respostas de risco. A questão crítica do tempo e as ações
relacionadas ao risco podem ampliar a importância de um risco.
Uma avaliação da qualidade da informação disponível também
ajuda a modificar a avaliação do risco. Análise qualitativa de
risco requer que a probabilidade e consequências dos riscos
sejam avaliadas usando métodos e ferramentas de análise
qualitativa estabelecidos. Tendências nos resultados quando a
análise qualitativa é repetida pode indicar a necessidade de
mais ou menos ação da gerência de risco. O uso dessas
ferramentas ajuda a corrigir influências que estão
frequentemente presentes em um plano de projeto. Análise
qualitativa de risco deve ser revisitada durante o ciclo de vida
31
do projeto para que fique atualizado às mudanças dos riscos do
projeto. Este processo pode levar a análise quantitativa de risco
mais adiante ou diretamente ao planejamento de resposta de
risco. (Centro de Informática Universidade Federal de
Pernambuco)
Figura 1.2: Resposta de Riscos
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_11.3.html
Note-se que pela análise do PMBOK - Project Management Body of
Knowledge (ou guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de
projetos), a análise dos riscos se manifesta de maneira linear. Não foi
encontrada outra literatura que difira sua análise.
Responde, ainda, o mesmo texto, quanto aos riscos que definiriam as
prioridades em projetos, a necessidade de plano de respostas aos riscos, que
seriam as opções e ações para oportunidades e redução de ameaças,
identificando não só as pessoas envolvidas, mas suas responsabilidades,
tempo de reposta e endereçamento. Ainda o mesmo texto sugere que o
aumento ou diminuição do risco é diretamente proporcional a eficácia do
planejamento, uso correto de informações, profissionais capacitados e
sobretudo, a resposta que cada priorização dará a organização em longo
prazo.
Confiabilidade por parte dos colaboradores externos e internos depende
de um gestor consciente da tomada de decisão quanto à preexistência de
32
situações de conflito. Mudar constantemente um objetivo pode mostrar uma
fragilidade na gestão de processos e a produtividade da equipe.
2.3 - Riscos
O risco é definido como elementos incertos às expectativas, aquilo que age constantemente sobre os objetivos, as metas e os meios estratégicos (pessoas, processos, informação e comunicação), influenciando o ambiente e provocando prejuízos. Entretanto, quando bem gerenciados, criam oportunidades de ganhos financeiros, de reputação e de relacionamento. (BARALDI, 2010, P. 31)
Evitar riscos é prever as possíveis ações futuras e a capacidade de
gerenciá-las. Na área de seguros isso pode ser feito de três formas:
- Autosseguro: É o método pelo qual o indivíduo separa ou acumula
um montante em dinheiro para compensar determinada perda potencial que
pode sofrer no futuro. O autosseguro é um método pouco efetivo, pois a
maioria das pessoas não ganha o suficiente para acumular, na quantidade e no
tempo necessário, os montantes requeridos. Assim, acaba sendo um
eufemismo para designar os indivíduos que não estão segurados.
- Mutualismo: É um contrato no qual o risco de um patrimônio conjunto
é dividido entre os interessados, tendo por base o patrimônio atribuído a cada
um. A administração do mutualismo cabe aos próprios interessados. Assim,
uma empresa que detém, por exemplo, 15% do patrimônio total exposto a
algum risco de perda, paga 15% do custo estimado de mutualismo. Se os
sinistros acabam sendo maiores do que o previsto, os interessados aportam
recursos adicionais, de forma a manter as indenizações prometidas.
Historicamente, esse foi o começo do seguro:
Navegadores se reuniam e estimavam as perdas anuais no patrimônio conjunto
(embarcações e suas cargas). Então, repartiam essa perda estimada entre
eles, segundo a participação de cada um no patrimônio total. Atualmente, é
modalidade ainda utilizada em alguns países, mas pouco utilizada pelos
consumidores, já que estes optam por não incorrer nos custos de
administração do mutualismo, que exigem recursos elevados e conhecimento
especializado.
33
- Seguro: é a opção moderna e mais usada de gerenciamento do risco.
Envolve a transferência do risco de perda de uma entidade (empresa ou
indivíduo) para outra entidade (seguradora) que vende o seguro e recebe em
troca um prêmio.
Fonte: http://www.tudosobreseguros.org.br/design/upl/arquivos/revista_tudosobreseguros_baixa_21nov2013.pdf
O que se espera no gerenciamento de riscos é ter as melhores
oportunidades de redução de riscos, antevendo as possíveis ameaças para
manter o objetivo e prazos nos projetos, as pessoas envolvidas, suas
responsabilidades e o tempo de resposta ao risco.
Dentro do modelo de gerenciamento, o risco assim opera:
Figura 1.3: Gerenciamento de Riscos de Projetos
Fonte: PMBOK (5º edição 2013 Pág. 313)
Pelo diagrama acima, a gestão de riscos sugere que desde a abertura, o
risco deve ser apresentado como cálculo de custos, tempo e pessoal. A
comunicação eficaz pode reduzir os impactos de possíveis riscos, mas antes
de tudo, lembremos que uma previsão não descarta imprevistos,
principalmente se eles forem gerados por variáveis incontroláveis.
O tempo de resposta define o crescimento ou não de risco e o seu real
impacto no projeto. Tomemos por base uma cobertura para toda uma safra de
34
soja sem o devido cuidado com as condições climáticas que garantam a
colheita e ainda demais situações, como o mercado econômico, conflitos
internos e externos, aumento de concorrência que garanta ou não o preço,
mecanização da mão de obra e demais fatores que englobem o produto em si,
e não apenas o seguro que se destina.
Percebe-se que se torna complexa a análise de riscos par a área de TI
na administração de tantos elementos, contando com um volume robusto de
objetivo de informações que garantam um melhor monitoramento.
Pelo modelo do PMBOK:
Figura 1.4: Gerenciamento de Riscos de Projetos
Fonte: PMBOK (5º edição 2013 Pág. 312)
Pelo modelo proposto em análise, a descrição dos produtos (tipos de
seguros, coberturas, alterações, previsões legais, ações de sinistro, etc),
acesso as informações no banco de dados diminuem os riscos e impactos no
projeto, fortalecendo uma melhor decisão de prioridades.
35
Informações adicionais quanto ao seguro em si podem ser utilizadas
para complemento das ações pelo gerente de projetos e até mesmo uma
justificativa quanto à tomada de decisões de custos e prazos.
Como ferramenta de identificação de riscos, o PMBOK sugere o uso de
checklists, nada mais sendo do que a verificação de cada etapa do projeto
antes que o mesmo de sequência a uma nova, fluxogramas - visualização
condensada das etapas do projeto e ações de checklist – e entrevista direta
com os participantes da equipe. Esta última, segundo o PMBOK fornece uma
lista de opções e ações que diminuem as ameaças do projeto.
Análise do PMBOK:
Figura 1.5: Gerenciamento de Riscos de Projetos
Fonte: Adaptado PMBOK (5º edição 2013 Pág. 479)
Figura 1.6: Gerenciamento dos Riscos de Projeto
Fonte: Apostila AVM Faculdade Integrada Gerenciamento dos Riscos de Projeto (2016 Pag. 11)
Ainda pela análise do PMBOK, no início de um projeto, as incertezas e
falta da execução do projeto em si, gera um risco muito maior. Porém no
36
decorrer de sua ação, este risco diminui porque qualquer incerteza desaparece
com um número robusto de informações e a sua disponibilidade para os
colaboradores envolvidos.
37
CAPÍTULO III MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR MULTIPLOS
PROJETOS COM SUCESSO
Na área de seguros, assim como qualquer outra que utilize um
gerenciamento mais completo e atual, o modelo do PMBOK é o mais utilizado,
mesmo que muitas organizações o use com uma outra leitura e os
colaboradores utilizem uma outra nomenclatura. Os desafios são os mesmos.
A diferença é a busca na resolução de conflitos.
A área de TI que atende ao universo securitário também sofre por
pressões de prazos e prioridades. Para sanar esse tipo de conflito, existem
algumas ações para a minimização de riscos nas escolhas.
O assunto não é novo. Em 1986 o Grupo INPG (Instituto Nacional de
Pós-Graduação - SP) criou diversos cursos na área de administração de
empresas com o intuito de formar gestores e demais colaboradores na busca
de soluções em projetos e suas complexidades. Hoje a gama de cursos com
esse enfoque se pulverizou bastante e não é difícil encontrar centros de
formação.
Na prática o enfoque é outro. A resistência a mudança de paradigmas
dentro das organizações dificulta a entrada de algo novo. O medo desse "novo"
que não gere os resultados ou soluções instantâneas ainda deixam muitos
gestores em conflitos diários sem soluções consistentes. São gastas horas
produtivas em reuniões intermináveis que não sustentam as soluções
encontradas por não se saber ao certo como gerenciar os conflitos.
O que falamos aqui é da análise prática dos conceitos e não apenas a
literatura ou a conceituação como vemos anteriormente na graduação, até
porque essa etapa já está vencida, mas sim os pontos chave que se aplicam
ao mundo corporativo.
Adequação, dinamismo e inteligência são requisitos inexoráveis para elaborar com sucesso um projeto de planejamento estratégico, tático e operacional dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimento e da informática ou tecnologia da informação nas organizações. (REZENDE, 2003, p.36).
38
3.1 - O PMBOK
Criado como ferramenta gerencial no início do século XXI, o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia que usa as melhores
ações gerenciais desenvolvida por profissionais da área na busca de melhores
soluções corporativas. Ele se torna eficaz por contemplar todas as etapas de
um projeto, mesmo que este englobe múltiplas atividades, verificando a
probabilidade de riscos, com grande enfoque na área de RH, que atua como
uma das principais parceiras.
É um estudo detalhado, com foco no objetivo e custo do projeto,
integrando as informações em acesso direto e filtrado, evitando perda de tempo
com sua manipulação. Neste modelo, gerenciar projetos é aplicar
conhecimentos, habilidades e técnicas administrativas para se alcançar o
objetivo definido em sua abertura.
Figura 1.7: Gerenciamento de Riscos de Projetos
Fonte: Adaptado PMBOK (5º edição 2013 Pág. 5)
Os grupos de processos e suas atividades são assim definidas:
Iniciação: Apresentação do projeto;
Planejamento: Plano de execução;
Execução: Coordenação de equipes e recursos;
Controle: Mecanismos de monitoração, controle e acompanhamento
dos objetivos;
Fiscalização: Formalização de resultados
39
A primeira etapa é a concentração no problema, definição do PMBOK
como estratégia gerencial e definição do projeto inicial. Após algumas reuniões
com a área gerencial da empresa, pode-se perceber a necessidade de projetos
adicionais e demais colaboradores tanto internos quanto externos. Nessa fase,
é fundamental definir o processo de comunicação a ser utilizado e o papel do
RH na conscientização dos envolvidos. Uma ação proativa assim como a
autonomia gerencial devem der definidas nessa fase.
Passamos então para a apresentação do projeto, suas etapas, custos,
cronogramas, organogramas e prazos para a equipe. O enfoque nessa fase é o
comprometimento da organização na busca de resultados. Podem ocorrer
mudanças e é grande o número de incerteza por ainda estarmos na fase de
apresentação.
Como dissemos anteriormente, o uso de projetos similares ou passados,
produtos parceiros que caminhem para o mesmo objetivo ajudam o gestor na
construção desta atividade. O tempo em cada fase também e variável, como
nos mostra a ilustração:
Figura 1.8: Interações entre os grupos de processos em um projeto
Fonte: Adaptado PMBOK (5º edição 2013 Pág. 51)
40
Áreas de conhecimento:
Escopo: Descrição dos processos e suas etapas. Composto por
iniciação, planejamento do escopo, detalhamento, verificação e controle de
mudanças;
Custo: Análise orçamentaria das etapas e do projeto como um todo.
Elabora o planejamento dos recursos, estimativas, orçamentos, controle e
demais planilhas;
Tempo: Definição dos prazos das etapas do projeto. Descrição de
atividades e estimativas de sua duração;
Integração: Coordenação dos elementos do projeto. Desenvolvimento,
execução e controle do projeto, assim como os gestores responsáveis.
Qualidade: Processos de eficiência para o desenvolvimento do projeto.
Engloba o planejamento, garantia e controle de qualidade.
Riscos: Identificação de possíveis riscos. Identificação, quantificação,
respostas e controle de riscos. A área de TI destaca uma equipe para essa
área que acompanha todo o projeto.
Comunicação: as tecnologias utilizadas para gerar, capturar e
armazenar as informações. Relato de desempenho canais utilizados, sistemas
de segurança.
Aquisições: recursos e serviços fora da organização para o
desenvolvimento do projeto. Planejar, cotar, selecionar, adquirir, contemplar,
administrar e encerrar contratos.
Algumas das etapas e processos já foram descritas em algumas etapas
deste ensaio, por isso o detalhamento aqui apresentado, é apenas o resumo do
que já falamos anteriormente e discutimos em sala de aula. Nesse sentido, não
nos perdemos em conceituações.
Recursos Humanos: O processo de identificação e documentação de
papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas,
além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
Partes Interessadas: inclui os processos exigidos para identificar todas
as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e
41
seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento
apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e
execução do projeto.
Alguns processos se repetem durante o projeto, mas sempre em ordem,
seguindo o planejamento:
Planejamento do Escopo — Desenvolver uma declaração escrita do
escopo, como base para futuras decisões no projeto.
Detalhamento do Escopo — Subdividir os principais subprodutos do
projeto em componentes menores e mais manuseáveis.
Definição das Atividades — Identificar as atividades específicas que
devem se realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.
Sequenciamento das Atividades — Identificar e documentar as
dependências entre as atividades.
Estimativa da Duração das Atividades — Estimar o número de
períodos de trabalho (prazos) que serão necessários para completar as
atividades individuais.
Desenvolvimento do Cronograma — Criar o cronograma do projeto a
partir da análise da sequência das atividades, suas durações, e as
necessidades de recursos.
Planejamento da Gerência de Risco — Decidir qual a abordagem e o
planejamento para a gerência de risco em um projeto.
Planejamento dos Recursos — Determinar que recursos (pessoas,
equipamentos, materiais) devem ser utilizados, e em que quantidades, para a
realização das atividades do projeto.
Estimativa dos Custos — Desenvolver uma aproximação (estimativa)
dos custos dos recursos que são necessários para completar as atividades do
projeto.
Orçamento dos Custos — Alocar a estimativa dos custos globais ao
pacote de trabalho individuais.
Desenvolvimento do Plano do Projeto — Agregar os resultados dos
outros processos de planejamento construindo um documento coerente e
consistente.
42
Cada projeto é único. Nesse sentido, cada etapa, cada módulo, cada
interação depende do projeto. Existem projetos com maior ou menor risco,
interferências externas e variáveis e outros bem mais complexos e nem por
isso a equipe terá acesso à outra fase do projeto sem a conclusão de uma
etapa anterior.
Algumas empresas chamam de auditoria em processo a análise de cada
etapa. Como dissemos anteriormente, as nomenclaturas variam, mas o
princípio é o mesmo. Responder aos prazos, mantendo os custos na meta,
evitando o aumento dos riscos, ciente as legislações e oscilações
mercadológicas não é tarefa das mais fáceis, por isso a palavra é planejar
antes para não ter problemas durante e alterar depois.
Mecanismos de controle atuam como garantidores não só da execução,
mas também da qualidade da equipe e do resultado que se espera. Uma
plataforma que atenda as diversas ações securitárias é mito bem vinda, mas
essa ferramenta deve ter fácil acesso ao usuário, transparência no
gerenciamento pelos profissionais de TI, padronização para melhor
entendimento dos colaboradores e agentes de controle – neste caso em
específico a SUSEP (Superintendência de Seguros Privados) e custo acessível
no seu desenvolvimento, implementação e treinamento.
Figura 1.9: Gerenciamento de Riscos de Projetos
Fonte: Adaptado PMBOK (5º edição 2013 Pág. 453)
3.1.1 - Modelo de Projeto
Como um celeiro de ideias e formação de novos profissionais, as
universidades têm por sua natureza, o desenvolvimento e aprimoramento de
conceitos. Destacamos o ensaio da Universidade Federal de Pernambuco, uma
das fontes desse trabalho, que nos mostra um modelo de múltiplos projetos na
área de software, que contempla a área de TI e atende ao ramo de seguros:
43
UM MODELO PARA O GERENCIAMENTO DE MÚLTIPLOS PROJETOS DE SOFTWARE
Planejamento de Projetos
1. Objetivos
Os principais objetivos do processo de planejamento de projetos de
software são:
Desenvolver plano de projeto
Interagir com Stakeholders apropriadamente
Obter comprometimento ao planejamento
Manter o plano
2. Papéis e Responsabilidades
Os papéis e responsabilidades envolvidos no planejamento de projetos
são apresentados na Tabela
Tabela 1.2: Papéis e Responsabilidades Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
44
3. Medições
Uma possível métrica para medir a efetividade deste processo é o
esforço planejado x o esforço realizado no projeto. Esta métrica auxiliará
na estimativa de esforço e na definição dos atributos das atividades e
dos produtos de trabalhos no planejamento de projetos futuros.
4. Verificação
O acompanhamento da correta aplicação deste processo e consequente
realização das atividades aqui descritas se dará através do SQA e do
Gerente de Projeto através de auditorias contempladas no plano de
gerência de qualidade do projeto ou, eventualmente, em casos em que o
gerente de projetos ou a gerência sênior julgue necessário. Os
resultados das auditorias serão apresentados para o gerente de projetos
e o gerente sênior.
5. Treinamento
Os itens marcados em cinza na Tabela 1.3 indicam a obrigatoriedade da
realização do treinamento para o papel envolvido. Os demais papéis
poderão, opcionalmente, realizar treinamentos nos tópicos em que não
há obrigatoriedade para o seu cargo.
Tabela 1.3 Treinamento
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
6. Ferramentas As ferramentas que darão, suporte ao processo de planejamento de projeto estão descritas na Tabela 1.4.
Tabela 1.4 Ferramentas
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
45
7. Descrição do Processo: A Figura 1.10 exibe os subprocessos do processo de Planejamento do
Projeto. Estes subprocessos serão detalhados mais adiante neste documento.
Figura 1.10: Subprocessos do processo de Planejamento do Projeto
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
Para o escopo deste projeto, iremos desenvolver apenas as
atividades do subprocesso “Elaborar Cronograma” o qual consideramos
mais crítico em relação aos ambientes multiprojetos, foco principal deste
modelo. É deixado como sugestão a extensão das demais atividades a
fim de complementar o modelo.
7.1 Subprocesso Iniciar Projeto:
Propósito O propósito do subprocesso “Iniciar Projeto” é a realização
das seguintes metas:
(a) Formalização da existência do projeto dentro da organização
(b) Elaboração de um planejamento prévio do projeto baseado em
estimativas e dados históricos
46
Produtos de Entrada Os produtos necessários para a realização deste
subprocesso são os seguintes:
(a) Documento de requisitos
(b) Base histórica de projetos
(c) Proposta comercial aprovada
(d) Proposta técnica aprovada
(e) Contrato estabelecido
Critérios de Entrada Este subprocesso terá início tão logo as propostas
técnica e comercial tenham sido aprovadas e o documento de requisitos
tenham sido elaborados.
Produtos de Saída Os produtos gerados por este subprocesso são os
seguintes:
(a) Project Charter
(b) Planejamento prévio elaborado contendo alguns detalhes
importantes que possam ser conhecidos a priori tais como aspectos de
evolução do plano, visão geral do projeto, escopo, organização do
projeto, modelo de ciclo de vida adotado, suposição, restrições, entre
outras.
Critérios de Saída: Considera-se que este subprocesso esteja finalizado
tão logo os produtos de saída anteriormente mencionados tenham sido
elaborados.
Fluxo de Atividades: A Figura 1.11 apresenta as atividades necessárias
para a realização do subprocesso “Iniciar Projeto” bem como estas
atividades se relacionam.
Figura 1.11: Fluxo de atividades do subprocesso “iniciar Projeto”
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf 7.1.2 Subprocesso Elaborar Estimativas
47
Propósito: O propósito do subprocesso “Elaborar Estimativas” é a
realização das seguintes metas:
(a) Elaboração da WBS inicial do projeto, baseada no
planejamento previamente estabelecido, contemplando os
recursos, esforço, custo e os atributos das atividades
Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a realização
deste subprocesso são os seguintes:
(a) Documento de Requisitos
(b) Base Histórica
(c) Planejamento Prévio
Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão logo os
produtos de entrada necessários para o mesmo tenham sido
disponibilizados.
Produtos de Saída: Os produtos gerados por este subprocesso
são os seguintes:
(a) WBS estabelecida, contendo esforço, custo, recursos e
atributos de cada uma de suas atividades
(b) Dicionário da WBS
Critérios de Saída: Considera-se que este subprocesso esteja
finalizado tão logo o produto de saída anteriormente mencionado
tenha sido elaborado.
Fluxo de Atividades: A Figura 1.12 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Elaborar
Estimativas” bem como estas atividades se relacionam.
48
Figura 1.12: Fluxo de Atividades do subprocesso “Elaborar Estimativas”
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
7.1.3 Subprocesso Identificar Riscos
Propósito: O propósito do subprocesso “Identificar Riscos” é a
realização das seguintes metas:
(a) Identificar, analisar e priorizar os riscos inerentes ao projeto
(b) Elaborar planos de contingência e mitigação para os riscos
identificados.
Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a realização
deste subprocesso são os seguintes:
(a) Planejamento inicial do projeto
(b) Guia Organizacional de Gerência de Riscos
(c) WBS inicial estabelecida, contendo recursos, custos, esforço e
atributos das atividades e produtos de trabalho do projeto
(d) Dicionário da WBS
(e) Documento de Requisitos
(f) Base histórica
Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão logo os
produtos de entrada anteriormente mencionados tenham sido
disponibilizados.
Produtos de Saída O produto gerado por este subprocesso é o
seguinte:
49
(a) Planilha de Riscos do Projeto contendo os riscos identificados
e priorizados segundo suas respectivas análises de probabilidade
de ocorrência e impacto além dos planos de contingência e
mitigação para cada um dos riscos.
Critérios de Saída: Considera-se que este subprocesso esteja
finalizado tão logo o produto de saída anteriormente mencionados
tenha sido elaborado.
Fluxo de Atividades: A Figura 1.13 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Identificar Riscos”
bem como estas atividades se relacionam.
Figura 1.13: Fluxo de Atividades do subprocesso “Identificar Riscos”
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
7.1.4 SubProcesso Planejar Capacitação
Propósito: O propósito do subprocesso “Planejar Capacitação” é
a realização das seguintes metas:
(a) Levantar o conhecimento e as habilidades necessárias para o
desenvolvimento do projeto
(b) Avaliar as habilidades da equipe alocada para o projeto em
relação ao conhecimento necessário
(c) Planejar capacitação para a equipe de projeto visando à
aquisição dos conhecimentos e habilidades requeridos
Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a realização
deste subprocesso são os seguintes:
(a) Plano do Projeto
(b) WBS do Projeto
50
(c) Dicionário da WBS
(d) Documento de Requisitos
(e) Base Histórica
Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão logo os
produtos de entrada anteriormente mencionados tenham sido
disponibilizados.
Produtos de Saída: Os produtos gerados por este subprocesso
são os seguintes:
(a) Lista de conhecimentos e habilidades requeridas
(b) Planejamento inicial do projeto atualizado contemplando a
equipe a ser utilizada no projeto, os papéis não preenchidos e a
capacitação necessária para a equipe
Critérios de Saída: Considera-se que este subprocesso esteja
finalizado tão logo os produtos de saída anteriormente
mencionados tenham sido disponibilizados.
Fluxo de Atividades A Figura 1.14 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Planejar
Capacitação” bem como estas atividades se relacionam.
Figura 1.14: Fluxo de Atividades do subprocesso “Planejar Capacitação”
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
51
7.1.5 Subprocesso de Elaborar Cronograma e Orçamento
Propósito: O propósito do subprocesso “Elaborar Cronograma e
Orçamento” é a realização das seguintes metas:
(a) Identificar e detalhar as atividades e os marcos do projeto
(b) Identificar as restrições e as dependências entre as atividades
(c) Realizar a alocação definitiva dos recursos às atividades
definidas
(d) Planejar o fluxo de entrada e saída do orçamento do projeto
Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a realização
deste subprocesso são os seguintes:
(a) Plano do Projeto
(b) Documento de Requisitos
(c) Plano de Gerência de Configuração do Projeto
(d) Plano de Qualidade do Projeto
(e) Plano de Medições do Projeto
(f) Planilha de Riscos do Projeto
(g) WBS do projeto
(h) Dicionário da WBS
(i) Base Histórica
Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão logo os
produtos de entrada anteriormente mencionados tenham sido
disponibilizados.
Produtos de Saída Os produtos gerados por este subprocesso
são os seguintes:
(a) Planejamento do projeto atualizado com o cronograma, o
orçamento e o fluxo de caixa do projeto estabelecidos
(b) WBS final do projeto estabelecida Critérios de Saída
Considera-se que este subprocesso esteja finalizado tão logo os
52
produtos de saída mencionados anteriormente tenham sido
elaborados.
Fluxo de Atividades A Figura 1.15 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Elaborar
Cronograma e Orçamento” bem como estas atividades se
relacionam.
Figura 1.15: Fluxo de Atividades do subprocesso “Elaborar Cronograma e Orçamento”
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
Descrição de Atividades
53
54
Tabela 1.5: Atividades Macros
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
55
7.1.6 Subprocesso Planejar Gerenciamento de Dados:
Propósito: O propósito do subprocesso “Planejar Gerenciamento
dos Dados” é a realização das seguintes metas:
(a) Definir os requisitos de segurança e privacidade dos dados do
projeto (relatórios, manuais, diagramas, especificações, arquivos,
entre outros)
Produtos de Entrada Os produtos necessários para a realização
deste subprocesso são os seguintes:
(a) Plano do Projeto
(b) WBS do projeto
(c) Dicionário da WBS
(d) Documento de Requisitos
(e) Plano de Gerência de Configuração
(f) Plano de Qualidade
(g) Plano de Medições
(h) Planilha de Riscos do Projeto
Critérios de Entrada: Este subprocesso será iniciado tão logo os
produtos de entrada citados anteriormente estejam
disponibilizados.
Produtos de Saída: O produto gerado por este subprocesso é o
seguinte:
(a) Plano de Gerência de Configuração atualizado
(b) Plano de Medições do Projeto atualizado
(c) Plano de Comunicação do Projeto
(d) Planilha de Riscos do Projeto atualizada
56
Critérios de Saída Considera-se que este subprocesso esteja
finalizado tão logo os produtos de saída anteriormente
mencionado tenham sido elaborados.
Fluxo de Atividades A Figura 1.16 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Planejar
Gerenciamento de Dados” bem como estas atividades se
relacionam.
Figura: 1.16 Fluxo de Atividades do Subprocesso “Planejar Gerenciamento de Dados
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
7.1.7 Subprocesso Planejar Envolvimento dos Stakeholders
Relevantes.
Propósito: O propósito do subprocesso “Planejar Envolvimento
dos Stakeholders Relevantes” é a realização das seguintes
metas:
(a) Identificar e descrever papéis e responsabilidades dos
stakeholders
(b) Planejar a forma de interação dos stakeholders com a equipe
de projeto, quando necessário
Produtos de Entrada Os produtos necessários para a realização
deste subprocesso são os seguintes:
(a) Plano do Projeto
(b) Plano de Gerência de Configuração
(c) Plano de Comunicação
(d) Plano de Qualidade
(e) Plano de Medições do Projeto
57
(f) Documento de Requisitos
(g) WBS do projeto
(h) Dicionário da WBS
(i) Planilha de Riscos do Projeto
Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão logo os
produtos de entrada anteriormente mencionados tenham sido
disponibilizados.
Produtos de Saída: O produto gerado por este subprocesso é o
seguinte:
(a) Planejamento do projeto atualizado com a identificação e as
responsabilidades dos stakeholders relevantes, bem como o
planejamento da interação dos mesmos com a equipe de projeto.
(b) Plano de comunicação atualizado Critérios de Saída
Considera-se que este subprocesso esteja finalizado tão logo o
produto de saída anteriormente mencionado tenha sido
elaborado.
Fluxo de Atividades: A Figura 1.17 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Planejar
Envolvimento dos Stakeholders Relevantes” bem como estas
atividades se relacionam.
Figura: 1.17 Fluxo de Atividades do Subprocesso “Planejar Envolvimento dos Stakeholders Relevantes”
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
58
7.1.8 Subprocesso Consolidar Planos
Propósito: O propósito do subprocesso “Consolidar Planos” é a
realização das seguintes metas:
(a) Consolidação do plano de projeto a partir do planejamento
realizado anteriormente
(b) Reconciliação do planejamento para refletir casos em que seja
necessário o replanejamento
Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a realização
deste subprocesso são os seguintes:
(a) Plano do Projeto
(b) Plano de Gerência de Configuração do Projeto
(c) Plano de Qualidade do Projeto
(d) Plano de Medições do Projeto
(e) Plano de Comunicação
(f) Planilha de Riscos do Projeto
(g) Lista de Conhecimentos e Habilidades Necessárias do Projeto
(h) WBS estabelecida
(i) Base histórica
(j) Documento de Requisitos
Critérios de Entrada Este subprocesso terá início tão logo todo o
planejamento inicial do projeto decorrente das atividades
anteriores tenha sido concluído e os produtos de entrada
anteriormente mencionados tenham sido disponibilizados.
Produtos de Saída Os produtos gerados por este subprocesso
são os seguintes:
(a) Plano do projeto consolidado
(b) Plano de Qualidade, Plano de Medições e Plano de Gerência
de Configuração consolidados.
(c) WBS do Projeto e Dicionário da WBS estabelecidos.
59
(d) Planilha de Riscos do Projeto consolidada planejar
envolvimento dos Stakeholders relevantes
(e) Ata da reunião de revisão dos planos
Critérios de Saída: Este subprocesso estará finalizado tão logo os
produtos de saída anteriormente mencionados tenham sido
elaborados.
Fluxo de Atividades: A Figura 1.18 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Consolidar
Planos” bem como estas atividades se relacionam.
Figura: 1.18: Fluxo de Atividades do Subprocesso “Consolidar Planos”
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
7.1.9 Subprocesso Obter Comprometimento dos Envolvidos
Propósito: O propósito do subprocesso “Obter Comprometimento
dos Envolvidos” é a realização das seguintes metas:
(a) Validação e homologação do planejamento do projeto e do
documento de requisitos pela equipe de projeto e pelos
stakeholders relevantes
Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a realização
deste subprocesso são os seguintes:
(a) Plano do Projeto
(b) Plano de Qualidade
(c) Plano de Gerência de Configuração
(d) Plano de Comunicação do Projeto
(e) Plano de Medições do Projeto
60
(f) Planilha de Riscos do Projeto
(g) WBS do Projeto
(h) Dicionário da WBS
(i) Ata da reunião de revisão do planejamento
(j) Documento de Requisitos
Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão logo
o subprocesso “Consolidar Planos” tenha sido concluído e
os produtos de entrada anteriormente mencionados tenham
sido disponibilizados.
Produtos de Saída: O produto gerado por este subprocesso
é o seguinte:
(a) Ata da reunião de homologação e comprometimento
para o planejamento do projeto e o documento de
requisitos pela equipe de projeto e pelos stakeholders
relevantes
Critérios de Saída: Considera-se que este subprocesso
esteja finalizado tão logo os produtos de saída
anteriormente mencionados tenham sido elaborados.
Fluxo de Atividades: A Figura 1.19 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Obter
Comprometimento dos Envolvidos” bem como estas
atividades se relacionam.
Figura: 1.19 Fluxo de Atividades do Subprocesso “Obter Comprimentos dos Envolvidos”
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
61
7.2 Monitoramento e Controle de Projetos
7.2.1 Objetivos: Os principais objetivos do processo de
gerenciamento e controle de software são:
Monitorar o projeto em relação a seu planejamento quanto a:
Gerenciamento dos itens planejados de projeto;
Gerenciamento de compromissos;
Gerenciamento dos riscos do projeto;
Gerenciamento dos dados do projeto;
Gerenciamento do envolvimento dos Stakeholders
Conduzir revisões de Progresso do projeto
Conduzir revisões em marcos do projeto
Gerenciar ações corretivas até o seu fechamento
Analisar os problemas
Tomar ações corretivas
Gerenciar as ações corretivas
7.2.2 Papéis e Responsabilidades:
Os papéis e responsabilidades envolvidos no gerenciamento e
controle de projetos são apresentados na Tabela 1.6:
62
Tabela 1.6: Papéis e responsabilidades envolvidos no gerenciamento e controle de projetos
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
Obs.: Em alguns lugares deste documento o termo “equipe do
projeto” será utilizado para referenciar os desenvolvedores, o
gerente de projeto, o gerente de configuração, o SQA e os
analistas e arquitetos envolvidos.
7.2.3 Medições:
Uma possível métrica para medir a efetividade deste processo
é através da aplicação de análise de valor agregado no projeto.
Esta métrica auxiliará no acompanhamento dos gastos e na
previsão de custo e entrega do projeto.
63
7.2.4 Verificação:
O acompanhamento da correta aplicação deste processo e
consequente realização das atividades aqui descritas se dará
através do SQA e do Gerente de Projetos Sênior através de
auditorias contempladas no plano de projeto ou,
eventualmente, em casos em que o gerente de projetos ou a
gerência sênior julgue necessário. Os resultados das auditorias
serão apresentados para o gerente de projetos e a equipe de
projeto.
7.2.5 Treinamento:
Os itens marcados em cinza na Tabela 1.7 indicam a
obrigatoriedade da realização do treinamento para o papel
envolvido. Os demais papéis poderão, opcionalmente, realizar
treinamentos nos tópicos em que não há obrigatoriedade para
o seu cargo.
Tabela 1.7: Treinamentos requeridos Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
64
7.2.6 Ferramentas:
As ferramentas, que darão suporte ao processo de
gerenciamento e controle de projetos estão descritas na Tabela
1.8.
Tabela 1.8: Ferramentas de Suporte ao Gerenciamento e Controle de Projetos
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
7.2.7 Descrição do Processo:
A Figura 1.20 exibe os subrocessos do processo de
Gerenciamento e Controle de Projetos. Estes subprocessos
serão detalhados mais adiante neste documento.
Figura 1.20: Subprocessos de Gerenciamento e Controle de Projetos
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
65
Para o escopo deste projeto, iremos desenvolver apenas as
atividades do subprocesso Acompanhar Progresso do Projeto o
qual consideramos mais crítico em relação aos ambientes
multiprojetos, foco principal deste modelo. É deixado como
sugestão a extensão das demais atividades a fim de
complementar o modelo.
7.2.7.1 Subprocesso Acompanhar Progresso do Projeto:
O propósito do subprocesso “Acompanhar Progresso do
Projeto” é a realização das seguintes metas:
(a) Acompanhamento do cronograma, dos custos, do
esforço empregado, da capacitação da equipe, dos
atributos dos produtos de trabalho e atividades, dos
riscos, dos recursos, dos compromissos, do envolvimento
dos stakeholders relevantes, do gerenciamento dos
dados e da consistência dos planos do projeto
(b) Identificar desvios em relação ao planejado e propor
soluções preventivas e corretivas para os mesmos.
Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a
realização deste subprocesso são os seguintes:
(a) Planos do projeto
(b) Plano de Medições Organizacional, se existir.
(c) Os indicadores de desvio de planejamento
estabelecidos neste documento
(d) Lista de desvios identificados e ações corretivas
implantadas
(e) Relatórios de Auditoria de Garantia da Qualidade e de
Gerência de Configuração do projeto
(f) Relatórios de progresso do projeto
66
Critérios de Entrada: Este subprocesso terá início tão
logo o projeto tenha sido formalmente iniciado
Produtos de Saída: Os produtos gerados por este
subprocesso são:
(a) indicadores de desvio de planejamento
(b) Planos do projeto atualizados
Critérios de Saída Considera-se que este subprocesso
esteja finalizado tão logo a conclusão do projeto seja
formalmente decretada.
Fluxo de Atividades A Figura 1.21 apresenta as
atividades necessárias para a realização do subprocesso
“Acompanhar Progresso do Projeto” bem como estas
atividades se relacionam.
Figura: 1.21: Fluxo de Atividades do Subprocesso “Acompanhar Progresso do Projeto”.
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
67
Descrição de Atividades
68
69
70
71
72
73
74
Tabela 1.9: Descrição de Atividades
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
7.2.7.2 Subprocesso Realizar Revisões do Projeto
O propósito do subprocesso “Realizar Revisões do Projeto” é
a realização das seguintes metas:
(a) Realizar revisões periódicas com a equipe do projeto
para apresentar o progresso do mesmo em relação ao
planejamento e discutir problemas e pontos de melhoria
(b) Realizar revisões em marcos pré-estabelecidos no
planejamento com a equipe do projeto e o representante do
cliente para apresentar o progresso do mesmo, as metas
atingidas em relação às planejadas e discutir problemas e
pontos de melhoria
75
Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a
realização deste subprocesso são os seguintes:
(a) Planos do projeto
(b) Lista de desvios identificados e ações corretivas
implantadas
(c) Relatórios anteriores de progresso do projeto
(d) Relatórios anteriores de revisões em marcos do projeto
Critérios de Entrada Este subprocesso terá início tão logo o
projeto tenha sido formalmente iniciado e acontecerá em
períodos previamente acertados no cronograma do projeto.
Produtos de Saída Este subprocesso ocorrerá
continuamente ao longo de todo o projeto até a sua
conclusão, desta forma o produto de saída do mesmo seria
os relatórios de progresso e de revisão em marcos do
projeto elaborados ao longo do mesmo.
Critérios de Saída Considera-se que este subprocesso
esteja finalizado tão logo a conclusão do projeto seja
formalmente decretada.
Fluxo de Atividades A Figura 1.22 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Realizar
Revisões do Projeto” bem como estas atividades se
relacionam
Figura1.22: Fluxo de Atividades do Subprocesso “Realizar Revisões do Projeto”
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
76
7.2.7.3 Gerenciar ações corretivas
Propósito: O propósito do subprocesso “Gerenciar Ações
Corretivas” é a realização das seguintes metas:
(a) Elaborar ações preventivas e corretivas para os desvios
identificados durante o acompanhamento do projeto
(b) Implantar as ações elaboradas e acompanhar sua
eficácia até o fechamento do projeto
Produtos de Entrada: Os produtos necessários para a
realização deste subprocesso são os seguintes:
(a) Planos do projeto
(b) Lista de desvios identificados e ações corretivas
implantadas
(c) Relatórios de progresso do projeto
(d) Relatórios de Auditoria de Garantia da Qualidade do
Projeto
(e) Relatórios de Auditoria de Gerência de Configuração do
Projeto
(f) Relatórios de revisões em marcos do projeto
Critérios de Entrada Este subprocesso terá início tão logo o
projeto tenha sido formalmente iniciado e acontecerá
sempre que desvios forem identificados no projeto.
Produtos de Saída Este subprocesso ocorrerá
continuamente ao longo de todo o projeto até a sua
conclusão, desta forma o produto de saída do mesmo seria
o registro do levantamento dos problemas ocorridos e o
resultado das soluções implantadas em uma base histórica
da organização.
77
Critérios de Saída Considera-se que este subprocesso
esteja finalizado tão logo a conclusão do projeto seja
formalmente decretada.
Fluxo de Atividades A Figura 1.23 apresenta as atividades
necessárias para a realização do subprocesso “Gerenciar
Ações Corretivas” bem como estas atividades se
relacionam
Figura: 1.23: Fluxo de Atividades do Subprocessos “Gerenciar Ações Corretivas
Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
Para que seja possível gerenciar bem múltiplos projetos é preciso
delegar. Criar funções de líderes ou coordenadores de projetos para o nível
logo abaixo do gerente é uma forma de deixar claro essa prática. No final, o
que importa é sobrar tempo para que o gerente possa administrar também os
outros projetos, assim como acontece com os gestores na estrutura
organizacional de uma empresa, ou grupo de empresas.
78
CONCLUSÃO
Gerenciamento por si só não é uma prática simples. Na área de TI a
complexidade se torna maior pelo número de protocolos a serem seguidos,
novas tecnologias e usuários que muitas das vezes sequer têm parcos
conhecimentos de informática. A implementação de uma nova plataforma ou
software requer conscientização dos envolvidos, horas de treinamento,
adequações e demais alterações para que tanto o usuário final quanto a área
de gestão estejam satisfeitas.
Quando essa área contempla a área de seguros fica inda mais diversa
pois são produtos diferentes, com perfis também diferentes a ser
acompanhado.
O desafio deste trabalho foi buscar e passar o entendimento de uma
nova ferramenta administrativa que solucionasse o impasse tempo X
complexidade. O PMBOK apresentado em sala de aula foi a resposta deste
questionamento, mas literatura que executasse a ligação entre o PMBOK e a
área de TI em seguros somente em artigos e páginas eletrônicas. Ainda há
muito pouco material disponível para consulta. Pela experiência profissional e
as aulas, a melhor forma de compor este documento foi usar de forma análoga
para leitura até porque sempre que uma nova ferramenta chega no ambiente
organizacional, sempre pairam dúvidas sobre a sua eficácia, o que acaba
gerando o abandono da ideia ou uma interpretação diferente do proposto.
Não havia a intenção de formular um trabalho somente acadêmico,
como vimos muitas vezes durante a graduação, uma vez que em uma pós-
graduação, a conceituação já é de entendimento comum. O que vale como
conteúdo é apontar o que foi aprendido em sala de aula, ferramentas que
auxiliem a utilização do pensamento e outras literaturas acadêmicas que
fechem o espírito aqui descrito. Esse afunilamento de informações trouxe a
composição de um documento único, prático, que pontua o que o profissional
pode utilizar em seu ambiente corporativo.
A partir desse estudo, entendemos ser o PMBOK a melhor ferramenta
administrativa dado que está presente em todas as etapas do projeto, desde a
escolha dos profissionais, suas capacidades e qualidades, liderança, papel do
RH na composição deste quadro passando pelo Big Data, uma outra
79
ferramenta que trata das informações captadas pelos corretores, bancos e
demais securitários. Muita das vezes não se sabe o que fazer com estas
informações, como elas serão úteis, se geram novos projetos ou se alimentam
os existentes, descarte e armazenamento. Nesta análise, encontramos os
possíveis conflitos dentro da execução dos projetos: alocação correta de mão
de obra, a liderança necessária dentro de uma equipe, prazos, custos e por fim
um exemplo de um modelo de gerenciamento na área de TI com o uso do Big
Data.
Sabemos que cada organização trabalha de forma livre, por isso
modelos de documentos exaustivamente disponíveis nos canais consultados
podem não contemplar a veracidade do que se propõe: uma leitura objetiva,
sucinta e clara do que uma ferramenta administrativa pode fazer em sua
empresa. Deixamos em aberto também, a valoração destas informações em
segmentos diferentes do estudado, propondo desde já, ser este material uma
ferramenta de apoio para o profissional na área de gestão e não uma obra
literária.
80
BIBLIOGRAFIA
BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010. CHIAVENATO, Ídalberto. Introdução a Teoria Geral de Administração. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DEL DUCA, F., LONGO, G., DELEPIANE DE VIT, A. Sistema De Apoio A Decisão Nas Organizações: Transformando Dados Em Informações. 2012. MATOS, Francisco Gomes de. Gerência Participativa. Rio de Janeiro: Bibliex: GOMES, L.F.A.M. Teoria de Decisão. São Paulo Thomson Learning, 2007.
PMI, Project Management Institute, inc. A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (Guia PMBOK). 5ª ed. Pennsylvania: 2013
RAMOS, Marcelo. Gerenciamento de conflitos anotações de aula. Rio de Janeiro: 2007.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e
Informática: Guia Prático para Planejar a Tecnologia da Informação
Integrada ao Planejamento Estratégico das Organizações. São Paulo: Atlas
S.A, 2003
Viola, Marcelo. Apostila AVM – Faculdade Integrada Gerenciamento de
Riscos do Projeto Áreas Gestão de Conhecimento do Projeto. Rio de
Janeiro: 2016.
WOILER, Salomão. Projetos: Planejamento, elaboração, análise. São Paulo: Atlas, 1996
81
WEBGRAFIA
http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf-proposta.pdf
http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_11.5.html
http://www.cin.ufpe.br/hermano/download/tutoriais/o-modelo-pmbok.pdf
http://www.cin.ufpe.br/~tg/2004-2/bccf.pdf
http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-dos-riscos-do-projeto-pmbok-
5a-ed/
http://www.facesi.edu.br/facesiemrevista/downloads/numero7/artigo01.pdf
FONTANA, Guilherme e OLIVEIRA, Otávio J. Uso de tecnologia de
informação no planejamento e controle da produção: um estudo nas
micro e pequenas empresas da região de bauru, XXVII Encontro Nacional
de Engenharia de Produção, rio de janeiro, outubro de 2008. Disponível em
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_069_490_11279.pdf
http://www.ietec.com.br/imprensa/analise-metodologias-gerenciamento-
multiplos-projetos/
http://itforum365.com.br/noticias/detalhe/114054/big-data-mais-que-tendencia-
uma-necessidade
http://www.mjv.com.br/cases/seguro-de-automoveis-inovacao-em-vendas
http://www.projectbuilder.com.br/
http://www.revistacobertura.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=34127&
friurl=:-Integracao-ja-e-prioridade-nas-cooperativas
http://www.tudosobreseguros.org.br/design/upl/arquivos/revista_tudosobresegu
ros_baixa_21nov2013.pdf
82
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 3
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 11
A IMPORTÂNCIA E A INFLUÊNCIA DAS PESSOAS EM UM PROJETO 11
1.1 – Equipe de Projetos 13
1.1.1 – Características da Liderança 13 1.2 – Gerente de Projetos 14
1.3 – Ambiente 15
1.4 – Decisão de executar o projeto 16
1.5 – Big Data 18
CAPÍTULO II 22
AMBIENTE DE MULTIPLOS PROJETOS E SEUS CONFLITOS 22
2.1 – Conflitos em Recursos 26
2.2. - Prioridade na administração de seguros 28
2.3 - Riscos 32
CAPÍTULO III 37
MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR MULTIPLOS PROJETOS COM SUCESSO 37
3.1 - O PMBOK 38
3.1.1 - Modelo de Projeto 42
CONCLUSÃO 78
BIBLIOGRAFIA 80
WEBGRAFIA 81
ANEXO 83
FOLHA DE AVALIAÇÃO 84
83
ANEXO
CEOs - Chief Executive Officer (Diretor Executivo em Português) CNSEG - Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização Cocriação - Termo utilizado para um processo que tem como objetivo definir uma forma de levar um produto e/ou serviço ao mercado. FACESI - Ciências Educacionais e Sistemas Integrados INPG - Instituto Nacional de Pós-Graduação – SP PMBOK - Project Management Body of Knowledge (Guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos) PMP - Project Management Professional (Profissional de Gerenciamento de Projetos) SUSEP - Superintendência de Seguros Privados Tiger Team (Equipe de Tigres) - Termo utilizado para equipes com profissionais qualificados e capacitados que se destacam no mercado de trabalho.
84
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Título da Monografia: Gerenciamento de Múltiplos Projetos nas Empresas de Seguros Autor: Leonardo Magalhães Gonçalves Data da entrega: 25/08/2016
Avaliado por: Nelsom Magalhães Conceito: