UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE

QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO

Alexandra Maciel de França

ORIENTADOR: Prof. Nelsom de Magalhães

Rio de Janeiro 2017

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2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Pública. Por: Alexandra Maciel de França

A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE

QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO

Rio de Janeiro 2017

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus Diretores Florinda Cersósimo e Márcio

Franklin e ao meu Coordenador Jorge Fleming

pelo apoio e incentivo. A minha querida amiga

Cíntia Melo que através do seu exemplo pessoal

e profissional sempre me motiva.

4

DEDICATÓRIA

A minha querida Ana Maria: amiga, companheira

e mãe, por seu total apoio e paciência.

5

RESUMO

O presente trabalho faz uma abordagem de um elemento de suma

importância e muita das vezes negligenciado pelos gestores públicos: a

motivação. Junto da abordagem, apresenta-se a gestão da qualidade como

fator de influência da mesma.

São abordados os conceitos motivacionais, bem como a sua

aplicabilidade para compreensão do que representa a questão da motivação e

de sua importância na mudança na cultura organizacional. Também é exposta

a gestão da qualidade como uma importante ferramenta de aplicabilidade

técnica geradora da motivação. Servidores desmotivados e sem qualidade de

vida no trabalho tornam-se um problema institucional muito frequente nas

entidades públicas, atrapalhando o alcance das metas institucionais, a melhoria

necessária dos serviços prestados e atendimento ao mercado.

Por fim, o presente estudo tem como objetivo que as teorias e técnicas

da gestão da qualidade com seus indicadores mensuráveis possam ajudar a

fomentar a motivação nos servidores e isso refletir em suas atividades e

comportamento. Destaca-se também o papel fundamental do gestor público

para o desenvolvimento das técnicas e habilidades, criando o envolvimento e

comprometimento dos servidores no alcance dessas técnicas e metas,

promovendo ações como valorização, reconhecimento e encorajamento dos

mesmos.

6

METODOLOGIA

O presente estudo teve como premissa básica a análise dos fatores

motivacionais e de como a aplicação da qualidade pode alterar esses fatores.

O campo de estudo que motivou os objetivos propostos foi o Instituto

Federal do Rio de Janeiro, onde eu trabalho há sete anos em diferentes

seguimentos. Para isso, no ambiente corporativo houve conversas a respeito

do tema, opiniões e análises de costumes, reações, atitudes dos colegas de

trabalho tanto nas atividades ligada ao meu setor diretamente quanto

indiretamente.

Para alcançar os objetivos propostos recorreu-se a pesquisa

bibliográfica, leitura de livros e pela internet a leis e trabalhos publicados por

outros autores acerca dos assuntos. Sendo esta uma importante fonte de

pesquisa, informações e coletas de dados, que subsidiou a composição do

trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Conceitos e teorias 10

CAPÍTULO II

Motivação e sua gestão 26

CAPÍTULO III

Aplicabilidade da gestão da qualidade como ferramenta geradora da motivação 40

CONCLUSÃO 50

BIBLIOGRAFIA 53

WEBGRAFIA 55

ÍNDICE 57

8

INTRODUÇÃO

A motivação humana para realizar as atividades do seu trabalho é um

grande desafio para as instituições, principalmente nas Instituições Públicas.

A forma como é prestado o serviço público é uma situação muita das

vezes incômoda tanto para quem o utiliza quanto para quem o executa. O

descontentamento dos servidores públicos para com suas atividades é fator

presente em quase todas as instituições existentes. Às vezes, a qualidade do

serviço prestado não está diretamente ligada à estrutura física oferecida como:

instalações, mobiliário ou material para a execução das atividades. Mas sim,

principalmente, na atuação da política dos recursos humanos nos órgão

governamentais, suas discrepâncias entre os poderes, gerando problemas nos

segmentos do fator motivacional, como: o reconhecimento, os incentivos, os

benefícios do servidor. A ausência do fator motivacional provoca perdas no

exercício das atividades laboriosas principalmente na produtividade e na

qualidade do mesmo. E ainda tem como consequência negativa os problemas

de saúde física e psicológica, estresse, absenteísmo e falta de

comprometimento dos seus servidores.

A maioria das pessoas quando começam na carreira do serviço público

o faz com alegria, chega com novos diferenciais e ideias para melhorar os

processos e as atividades, com motivação para trabalhar. Com o passar do

tempo, normalmente na média de três anos (ou até mesmo menos que isso)

ele já se encontra sem o mesmo frescor, com maus hábitos agregados à sua

rotina laboriosa ou com o comportamento enfadonho. Os que ainda são mais

jovens, antes de terminarem o estágio probatório já saem para outro concurso

e assim vão de instituição em instituição na incessante busca do seu fator

motivacional para fixar-se em algum lugar que se julgue o melhor ambiente ou

o lugar que melhor lhe der valor.

Hoje existe a dificuldade em se manter um novo funcionário na

Instituição por um médio prazo no mínimo, e mais difícil ainda é mantê-lo

motivado, seja ele recém-chegado ou mais antigo. Mesmo em instituições em

9

que se investe em capacitações e treinamentos, muitas das vezes o servidor se

nega a participar dos mesmos e continua a executar suas atividades

desanimado, comprometendo a qualidade do serviço e o andamento do

trabalho.

A ideia desta pesquisa é questionar se esse servidor com a implantação

da Gestão da Qualidade e com o acompanhamento, a inserção de conceitos,

indicadores e estratégia da mesma, nas suas atividades, agiria de maneira

diferente mediante o mesmo fato.

O que este trabalho se propõe é simular a aplicação de estratégias da

Gestão da Qualidade como fator diferencial e motivacional para na tentativa de

orientar na melhora da qualidade do serviço público e servir de sugestão para

estudos futuros de implantação. Este trabalho visa analisar a influencia da

Gestão da Qualidade como fator de motivação no serviço da Administração

Pública.

10

CAPÍTULO I

Conceitos e teorias

São muitos os desafios que se impõe ao gestor público no atual contexto

da realidade transformadora que se processa na Administração Pública nesse

momento. A substituição do homem pela tecnologia, a exigência de

produtividade, gestão de gerações X e Y, novas faces das relações de

trabalho, levantamento das necessidades físicas e emocionais entre outros,

são fatores onde oscilam a motivação dos servidores públicos. Como motivar e

manter motivado o servidor dado a sua relação e condições de trabalho na

administração pública? Primeiro precisamos entender o que é motivação para

sabermos como justapor a mesma nas nossas rotinas de trabalho.

No que tange a Gestão da Qualidade esta é uma ferramenta de suma

importância para o levantamento das necessidades, o planejamento para

alcançar os objetivos, o acompanhamento da técnica aplicada para que esta

não se perca em eficiência, nem em eficácia e o controle (feedback) para caso

seja necessário alguma correção. Todas essas normas de ação ajudam no

alcance do propósito estabelecido nesse estudo que é influenciar o servidor a

se manter motivado dando resultados positivos na produção de suas

atividades.

1.1. Motivação

A motivação, como elemento comportamental, é um impulso que faz

com que as pessoas ajam para alcançar seus propósitos. Ela envolve

fenômenos emocionais, fisiológicos e sociais e é um processo comportamental

para direcionar e manter a pessoa no cumprimento dos seus objetivos. A

motivação faz com que o indivíduo dê o melhor de si para conquistar o que se

almeja. É o “start” para o desenvolvimento pessoal, profissional e social do ser.

Motivação é ter um motivo para fazer determinada tarefa, agir com algum propósito ou

razão. Ser feliz ou estar feliz no período de execução da tarefa, auxiliado por fatores

externos, mas principalmente pelos internos. O sentir-se bem num ambiente holístico,

11

ambientar pessoas e manter-se em paz e harmonia, com a soma dos diversos papéis

que encaramos neste teatro da vida chamado sociedade, resulta em uma parcialidade

única e que requer cuidados e atenção. (KLAVA, 2010).

Podemos dar inúmeras definições para motivação. Berelson & Steiner

(1964) definem a motivação com um estado interno que dá energia, torna ativo

ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o comportamento em direção a

objetivos. Outra, mais diretamente relacionada com a motivação no trabalho,

diz que:

“Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de que este possa alcançar excelência na execução das atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso da organização a que pertence. (HECKHAUSEN, 1967, p.32).”

De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da motivação

humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o homem não

ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão dos

conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de

trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da

motivação.

O fenômeno da motivação das pessoas em organizações seja na

literatura ou nos manuais de administração pública, não se afastam das

abordagens fundamentais envolvendo as obras de Maslow , Herzberg, Vroom,

Adams ou McGregor (RAINEY, 2003); embora avancem em pensar a

organização pública como espaço em que a motivação alcance contornos

específicos (VASU; STEWART; GARSON, 1988).

Destaca-se que essas teorias são tentativas de produzir gêneros, que

auxiliam os gestores em suas análises e compreensões dos fenômenos

comportamentais nos ambientes de trabalho, inclusive aqueles próprios do

setor público. Esses conceitos fornecem uma relativa aproximação para um

melhor entendimento do fenômeno motivacional.

12

1.1.1. Teorias Motivacionais

Apresento algumas teorias motivacionais e a percepção de seus

autores.

1.1.1.1. Hierarquia das necessidades Humanas - A. Maslow.

Para Abraham H. Maslow (1991) o que motiva as pessoas são suas

necessidades, e estas podem ser hierarquizadas. Seguindo essa teoria, existe

uma hierarquização das necessidades humanas, que influencia o

comportamento das pessoas, cujos reflexos atingem o ambiente de trabalho.

“As necessidades humanas agregam-se em hierarquias de preponderância. Isto é, o surgimento de uma necessidade geralmente depende da satisfação prévia de outra que expressa uma necessidade mais preponderante. O homem é um animal eternamente insatisfeito. Não há necessidade ou impulso que possa ser tratado com se estivesse isolado ou apartado; todo impulso relaciona-se à satisfação ou insatisfação de outros impulsos (MASLOW, 1991, p. 129-137)”.

As necessidades das pessoas obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma

escala de valores a serem alcançados segundo uma ordem de prioridades. Ela

é composta de cinco estágios, em forma piramidal, dividida em: necessidades

fisiológicas, de segurança, de amor, de estima e, no estágio mais elevado, de

auto realização.

13

Figura 1: A Pirâmide de Maslow

Fonte: Extraído da internet Google imagens (https://www.google.com.br/search?hl=pt-

PT&site=imghp&tbm=isch&source=hp&biw=1280&bih=665&q=piramide+de+maslow&oq=piramide+d

e+maslow&gs_l=img.3...1626.4247.0.4870.0.0.0.0.0.0.0.0..0.0....0...1ac.1.64.img..0.0.0.Nolb0Ur0Fog#i

mgrc=pMEqXN3h_Imu9M%3A).

No momento em que o indivíduo satisfaz razoavelmente uma

necessidade (e somente quando a satisfaz), outro elemento passa a motivar

sua ação, exigindo a busca constante de satisfazê-la. Dessa maneira as

pessoas tenderão a buscar uma nova necessidade somente quando a anterior,

partindo da mais básica, estiver sido minimamente atendida.

Essa teoria corroborou-se extremamente atrativa no ambiente da

administração, uma vez que ofereceu a possibilidade de motivar empregados

através de necessidades de “nível” mais alto sem aumentar os seus gastos.

Morgan (1996) exemplificou o repertório de meios sugerido por Maslow,

mostrando como as organizações pode gerar satisfação em diferentes níveis

de necessidades através de ações que envolvam segurança no emprego,

organização no trabalho, permitindo a interação com os colegas, criação de

cargos que concedam a realização, a autonomia, a responsabilidade e o

controle pessoal, o encorajamento e o completo comprometimento do

empregado, entre outros.

14

1.1.1.2. Teoria dos dois fatores – F. Herzberg.

Frederick Herzberg, ao contrário dos teóricos motivacionais que

buscavam uma explicação geral dos mecanismos da motivação humana,

concentrou seus estudos na análise das atitudes e motivações dos funcionários

dentro do ambiente da empresa.

Ele argumenta, com a teoria dos dois fatores, que a compreensão do

comportamento das pessoas no trabalho está diretamente relacionada com

fatores identificados com o cargo. Sejam os diretamente ligados às atividades

do cargo, propriamente dito, ou a fatores relacionados ao contexto no qual o

cargo está inserido (ambiente em que opera).

O detalhe da teoria dele está em afirmar que existem dois conjuntos de

fatores. Um que corresponde pela satisfação denominado como fator

motivacional ou satisfaciente e outro conjunto relacionado com as condições

gerais do ambiente denominado como fator de natureza higiênica.

Fatores motivacionais: se referem ao trabalhador e não a empresa. Está

ligado aos deveres e atividades do cargo como crescimento profissional,

desenvolvimento e aprimoramento das habilidades, responsabilidade, auto

realização e reconhecimento. Produzem efeito duradouro de satisfação e de

aumento de produtividade acima dos níveis normais.

Fatores higiênicos: Se refere à empresa e não ao cargo. Estão

relacionados como o meio em que o funcionário atua, tal como, condições

gerais do ambiente laboral (iluminação, limpeza, ruído, etc.), remuneração e

clima organizacional. Esses fatores são necessários para ajustar os

colaboradores a seu ambiente, porém não são determinantes para gerarem

motivação ou produtividade em longo prazo. Herzberg considera esses fatores

muito limitados na sua capacidade de influenciar o comportamento dos

funcionários.

Com base nesse modelo de análise, o gestor pode diagnosticar as

condições intrínsecas e extrínsecas que afetam a satisfação dos servidores em

relação aos cargos, sua inserção na estrutura organizacional e elaborar a

devida ação gerencial.

15

Figura 2: A

teoria dos

dois fatores

de Herzberg

Fonte: Extraído da internet Google imagens² (https://www.google.com.br/search?hl=pt-

PT&biw=1280&bih=665&site=imghp&tbm=isch&sa=1&q=a+teoria+dos+dois+fatores+de+herzberg&o

q=a+teoria+dos+dois+fatores+de+herzberg&gs_l=img.3...95236.104691.0.105777.0.0.0.0.0.0.0.0..0.0....0

...1c.1.64.img..0.0.0.ZT3uwo-QX7I#imgrc=pcp1CghuLgH3rM%3A).

1.1.1.3. Teoria da expectativa – V. Vroom.

A teoria da expectativa, proposta por Victor Vroom constitui uma das

mais reconhecidas formulações sobre a motivação humana. Essa teoria sugere

que a intensidade do esforço para a ação de uma pessoa está diretamente

relacionada à expectativa que essa pessoa tem em relação aos resultados

decorrentes dessa ação, e da atratividade desse resultado por ela percebida.

Assim uma pessoa se sente motivada para determinada ação, dependendo da

probabilidade percebida de alcançar determinado resultado e do valor a ele

atribuído. Em termos práticos, um servidor tenderá a empreender maior esforço

no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for sua percepção de que

seu desempenho nessa atividade poderá ser mais bem avaliado e que a boa

avaliação do seu desempenho conduzirá a recompensas organizacionais

(econômicas ou simbólicas) e recompensas pessoais (consumo e lazer).

16

O teórico buscou explicar como as recompensas levam a determinados

comportamentos, com foco em estado cognitivo interior que provocam a

motivação. Essa teoria tenta explicar os determinantes das atitudes e dos

comportamentos no local de trabalho. Para ele motivação é uma força que

impulsiona o indivíduo para certo comportamento. Os conceitos principais a

essa teoria são: valência, instrumentalidade e expectativa.

Ele chama de valência o valor que atribui ao resultado advindo de cada

alternativa. Instrumentalidade é a percepção de que a obtenção de cada

resultado está ligada a uma compensação. E, finalmente, a expectativa é o que

ele espera de retorno para cada resultado.

Figura 3: A teoria da expectativa de Vroom

Fonte: Extraído da internet Google imagens³ (https://www.google.com.br/search?hl=pt-

PT&biw=1280&bih=665&site=imghp&tbm=isch&sa=1&q=a+teoria+da+expectativa+de+vroom&oq=a+

teoria+da+expectativa+de+vroom&gs_l=img.3...132361.136413.0.137024.0.0.0.0.0.0.0.0..0.0....0...1c.1.6

4.img..0.0.0.5yE9uqZBK60#imgrc=4aAzI-en3BHoNM%3A).

1.1.1.4. Teoria da equidade – J. S. Adams.

É uma linha de análise de fenômeno motivacional, que afeta

profundamente o comportamento das pessoas quanto à percepção de injustiça

na relação entre entregas (contribuições) e compensações (recompensas). As

situações de desequilíbrio de equidade acontecem, por exemplo, quando você

tem dois servidores com desempenhos diferentes e a mesma remuneração.

Essa teoria passa a reconhecer que as pessoas tendem a fazer

constantes comparações de sua relação entre remuneração e desempenho,

17

frente à alçada pelos colegas individualmente ou pelo grupo em geral. Isso

significa que as pessoas estão atentas ao valor atribuído ao seu trabalho em

relação ao que é praticado no âmbito do grupo.

Arranjos geradores de desigualdades são capazes de afetar

negativamente o comportamento, e em particular a motivação das pessoas no

ambiente de trabalho e a teoria da equidade pode ajudar na compreensão

desse fenômeno.

Figura 4: A teoria da Equidade de J. Stacy Adams

Fonte: Extraído da internet Google imagens (https://www.google.com.br/search?hl=pt-

PT&biw=1280&bih=665&site=imghp&tbm=isch&sa=1&q=a+teoria+da+equidade+de+Adams&oq=a+te

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mg..0.0.0.DSe3JJ3bAQw#imgrc=X6gOM03WwXTcOM%3A).

1.1.1.5. Teoria X e Y – D. McGregor

A maneira de pensar dos líderes atinge diretamente o comportamento

dos seus subordinados. Para um bom andamento do ambiente e da

produtividade do trabalho se faz necessário que os gestores saibam as

características pessoais de seus subordinados, com foco principalmente em

suas ambições profissionais, antes de tentar motivá-los. Para este cenário, a

teoria de McGregor se faz muito útil. A mesma definiu duas visões diferentes

sobre o gerenciamento.

Na teoria X, os gerentes tendem a achar que a maioria das pessoas não

gosta de trabalhar e como consequência essa equipe só irá funcionar e atender

as demandas, através da disciplina e da recompensa. O gestor fica separado

de sua equipe. Já pra com o gerente da teoria Y, ocorre o reconhecimento que

seus funcionários realizam suas atividades com satisfação, competência e

dedicação para que a empresa alcance seus melhores resultados e nesse

18

caso, os gestores compartilham com sua equipe as decisões que irão ser

tomadas e a informar antes de alterar alguma mudança (GIL, 2001).

Segundo Robbins:

Não existem evidências que confirmem a validade dessas teorias ou que a aceitação das premissas da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com elas resultem em um trabalhador mais motivado. (ROBBINS, 2004, P.154)

Porém Gil (2001) afirma que na realidade, a grande parte dos gerentes

não podem ser identificados como X ou Y apenas. O que é possível é a ideia

de que cada gerente tenha características de ambas às teorias e se coloquem

num ponto entre as duas.

A princípio dá-se a entender que a exposição da teoria Y é melhor que

as da teoria X, porém a aplicação mais correta dependerá do perfil da

instituição, seus objetivos, a capacidade de gerenciar do gestor e a reposta da

equipe a seus estímulos. Um gerente pode manter sugestões da teoria Y, mas

pode ocorrer a necessidade de um comportamento mais disciplinar e

controlador com alguns dos seus funcionários, em certo tempo, com a intenção

de gerar resultados de crescimento pela sua equipe (GIL, 2001, p. 207).

Figura 5: A teoria X e Y de Mc Gregor

Fonte: Extraído da internet Google imagens (https://www.google.com.br/search?hl=pt-

PT&biw=1280&bih=665&site=imghp&tbm=isch&sa=1&q=a+teoria+X+e+Y+de+Mc+Gregor&oq=a+te

oria+X+e+Y+de+Mc+Gregor&gs_l=img.3...227456.231410.0.232878.0.0.0.0.0.0.0.0..0.0....0...1c.1.64.im

g..0.0.0.gF2Xq__AARU#imgrc=fuJ2QwupERwTFM%3A).

19

1.2. Qualidade

Antes de conceituarmos qualidade vamos apresentar um breve histórico

da mesma para o melhor entendimento de seu significado.

Segundo Ambrozewicz (2015, p. 01), “a preocupação com a qualidade

existe desde longa data da origem da humanidade”. Na verdade, muito antes

de existir o conceito de qualidade, o homem já se preocupava em criar

procedimentos para normatizar processos produtivos. O primeiro manual de

qualidade de que se tem registro foi desenvolvido há milhares de anos, no

Egito antigo. O Livro dos Mortos detalhava o processo de embalsamento de

cadáveres e era tão eficiente que muitas múmias chegaram intactas até os dias

atuais. No ínicio do século XX, a moderna administração de empresas se

consolida através dos trabalhos de Fayol e Taylor. Taylor através de seu livro

“Princípios da Administração Científica”, padroniza procedimentos através de

estudo do tempo e de movimentos para uma melhor eficiência na produção.

Fayol com o livro “Administração Industrial Geral”, que deu origem a

Administração Clássica subdivide a função adminstrativa em prever, organizar,

comandar, coordenar e controlar para uma melhor padronização e atendimento

eficaz do serviço. Em 1916, Henry Ford definiu o processo produtivo em

operações planejadas, ordenadas e contínuas baixando os custos da produção

em massa de sua fábrica de autómoveis. Em 1950, desenvolveu-se a moderna

concepção da Gestão da Qualidade Total, através dos trabalhos de

Feigenbaum, Juran e Deming. Deming defendeu os conceitos de aplicação do

controle de qualidade em todas as áreas da empresa, não como uma “receita

de bolo”, mas como um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura de

cada organização. Para ele, “o consumidor é a peça mais importante de uma

linha de produção” (AMBROZEWICZ, 2015, p.03). Os sistemas de qualidade se

espalharam pelo mundo a partir da década de 1950, principalmente devido ao

sucesso dos produtos norte-americanos no período pós-guerra, o que gerou a

multiplicação de empresas multinacionais.

Baseada no breve relato histórico acima, observa-se que desde o ínicio

o homem social teve a necessidade de organizar e padronizar seu trabalho

para uma melhor eficiência e eficácia, garantindo o melhor de seu produto para

20

atender as expectativas de seu consumidor. A qualidade é um conjunto de

atributos ou elementos que compõe um produto ou serviço com a variância da

perceptividade do indivíduo. Ela deve ser incorporada a cultura da empresa

em todos os seus níveis.

O cenário que se vislumbra para os próximos anos com relação às

organizações públicas apresenta grandes desafios no que tange a

governabilidade. As novas exigências que surgem dos mercados consumidores

compostos pelos cidadãos brasileiros, tais como agilidade, transparência,

evolução técnológica, aplicação dos recursos públicos de acordo com as

necessidades sociais e exigências dos princípios da qualidade total, obrigam as

organizações públicas a realizarem mudanças significativas no modo de atuar

no Poder Executivo. As organizações públicas necessitam agir de maneira

empreendedora, tendo a estratégia como essência, para atingirem excelência

em gestão pública e sobreviverem nos âmbitos nacional e internacional.

Isso indica o quanto as organizações públicas necessitam hoje estruturar

um modelo de gestão do Poder Executivo. Assim se percebe que a eficiência

operacional e a estratégia são ambas necessárias e essenciais a um

desempenho de excelência da organização pública. A necesidade de uma

Revolução Organizacional é eminente e a Gestão da Qualidade é peça

fundamental nessa reformulação.

1.2.1. Teorias das Qualidade

A qualidade se tornou um atributo no proceso produtivo e muitos

pensadores e grupos a tornaram objeto de estudo visando seu

desenvolvimento. Vamos conhecer as abordagens particulares de seus

estudiosos para uma melhor absorção de suas ideias.

1.2.1.1. Deming

“A qualidade é a capacidade de satisfazer desejos” (apud

AMBROZEWICZ, 2015, p.34).

21

Para Deming o aprimoramento dos processos ocorre através da

melhoria contínua, cujo principal instrumento é o ciclo PDCA (PLAN – DO –

CHECK – ACT). O PDCA é um método interativo de gestão de quatro passos,

utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos.

Para implantação da gestão da qualidade, Deming estabelece um

programa de 14 pontos:

1. Criar um propósito constante (melhoria dos produtos e serviços);

2. Adotar uma nova filosofia (não aceitar erros materiais e

humanos);

3. Deixar de depender da inspeção em massa;

4. Não comprar apenas pelo preço;

5. Melhorar constantemente os sistemas de produção e de serviços;

6. Instituir o treinamento e o retreinamento;

7. Instituir a liderança;

8. Eliminar o temor dos empregados;

9. Derrubar barreiras entre as diversas áreas e níveis hierárquicos;

10. Eliminar slogans, exortações e metas (só servem se

acompanhadas de roteiro e método de execução);

11. Eliminar cotas numéricas (quem pensa em números esquece a

qualidade);

12. Remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado;

13. Instituir um programa de forte educação;

14. Criar uma estrutura na alta administração para implantar os 13

primeiros pontos.

Uma diferença na abordagem de Deming é a grande importância dada a

técnicas estatísticas, à mudança cultural com ênfase na participação dos

empregados e as pesquisas de mercado. Segundo ele, a maioria dos

problemas da empresa é causada pelos sistemas adotados e não pelos

22

operadores. Sentir que a gerência está se esforçando para dar solução aos

problemas, efetuando melhorias nos sistemas e não colocando a culpa nos

trabalhadores, é um forte fator motivacional que leva a melhoria da qualidade e

ao crescimento da produção.

1.2.1.2. Juran

“Qualidade é a adequação do uso” (apud AMBROZEWICZ, 2015, p.35).

Para Juran alcança-se a qualidade através da seguintes atividades:

• Planejamento: Estabelecer os objetivos e os meios para alcançá-los,

desde a meta da qualidade até o desenvolvimento do controle de

processos.

• Controle: Definir o que deve ser controlado, meios para avaliar o

desempenho e a comparação desse desempenho com as metas e

ações corretivas.

• Aperfeiçoamento: Constante busca do alto nível de desempenho.

O pesquisador em um dos seus trabalhos, em 1994, porpõs as seguintes

ações:

1. Criar um comitê de qualidade; estabelecer a política da qualidade e

seus objetivos;

2. Prover os recursos, motivação e treinamento para diagnosticar as

causas;

3. Estimular o estabelecimento de ações corretivas;

4. Estabelecer controles para manter as melhorias alcançadas;

5. Fornecer treinamento orientado à resolução de problemas;

6. Estabelecer sistema de informação que mantenha todos atualizados

sobre o andamento da qualidade;

7. Definir um corrdenador da qualidade;

23

8. Qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar o programa da

qualidade;

9. Fazer uso de auditorias para verificar os resultados do sistema.

1.2.1.3. Feigenbaun

“Qualidade é um conjunto de características do produto – tanto de

engenharia, como de fabricação – que determinam o grau de satisfação que

proporcionam ao consumidor durante seu uso” (apud AMBROZEWICZ, 2015,

p.35).

Feigenbaun propõe uma interação de todas as atividades realizadas

dentro da organização, principalmente as de cunho industrial. O conceito de

gestão da qualidade total criado por ele prevê um processo multidepartamental

centrado no gerencialmnto através de:

1. Políticas de qualidade;

2. Padrões;

3. Avaliação e conformidade dos padrões;

4. Ação corretiva e planejamento de melhoria baseado em ações de

decisões dos diversos setores.

Segundo ele, deve-se começar a implantação em um ou dois setores

como experiência. A alta direção da empresa tem a responsabilidade de

integrar as atividades das pessoas e dos grupos de trabalho. A motivação

também tem grande importância nessa implantação e ele sugere a criação de

programas de educação, treinamento e as melhorias nas condições de

trabalho.

1.2.1.4. Crosby

“Qualidade significa conformidade com as especificações” (apud

AMBROZEWICZ, 2015, p.36).

24

O diferencial de sua abordagem é que Crosby mede o desempenho pela

não conformidade (má qualidade). Ele também atua de forma preventiva ao

problema na busca, através do indivíduos da empresa, do “zero defeito”. O seu

conceito de qualidade é aquele que está conforme as especificações.

1.2.1.5. Ishikawa

“Qualidade é igual à qualidade do serviço, qualidade do trabalho,

qualidade da informação, qualidade do processo, do operário, do engenheiro,

do administrador, qualidade de pessoas, qualidade do sistema, qualidade da

própria empresa, da diretriz, de preços...” (apud AMBROZEWICZ, 2015, p.37).

Esse conceito surge da compilação do trabalho de diversos

especialistas. Incluindo os citados anteriormente. Percebe-se, através de

Ishikawa uma preocupação mais humanística no processo da busca pela

qualidade. Suas principais caracterísiticas:

1. Participação de todos os empregados da empresa;

2. Ênfase no ensino e no treinamento;

3. Atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ – Círculos de Controle

da Qualidade);

4. Auditorias permanentes;

5. Aplicação de métodos estatísticos

6. Filosofia de respeito aos valores humanos e participação gerencial

plena.

O elemento humano é desenvolvido pela educação e por treinamentos

contínuos como forma de se atingirem o auto controle e a delegação de

autoridade, fundamentais para o bom funcionamento do processo e para a

realização pessoal de cada um.

25

1.2.1.6. Falconi

“Produto ou serviço de qualidade é aquele atende perfeitamente, de

forma confiável, de forma segura e no tempo certo as necessidades dos

clientes” (apud AMBROZEWICZ, 2015, p.38).

Falconi enfatiza que uma empresa não pode ser controlada pelo

resultado, mas sim durante o processo. O processo para ele é o vínculo

fundamental entre a empresa e os anseios do cliente. A sobrevivência da

empresa está no lucro contínuo obtido pela domínio da qualidade. Todos os

anseios dos clientes devem ser atendidos para a melhora do serviço/produto. O

Cliente é um rei o qual não se deve discutir, porém internamente a alta

administração deve se comprometer na missão e visão estratégica da empresa

respeitando seus empregados como ser humano independente e seus anseios

e necessidades.

Resumidamente o que se percebe através desses importantes

estudiosos é que no ínicio de suas pesquisas enfatizava-se mais a força da

forma, do padrão, da fabricação e processos. Com o desenvolver das

pesquisas foram adequando o processo a elo entre o cliente e o fabricante. E

por último observa-se uma preocupação da alta administração em manter a

forma, em atender as demandas de seus clientes mas também em humanizar a

relação com seus empregados, pois a qualidade final de seus produtos ou

serviços também está nessa relação.

26

CAPÍTULO II

A MOTIVAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO E SUA GESTÃO

São muitas as diferenças nas características entre a administração

pública e a administração de uma empresa privada. Considerando essas

singularidades, vamos estudar um pouco mais detalhadamente o assunto, no

intuito de esclarecer como se dão as relações de trabalho na esfera pública,

seu processo motivacional no âmbito federal, que é o caso da delimitação

deste trabalho.

2.1. Processo motivacional dos trabalhadores no setor público.

No seu conceito amplo, serviço público tem é definido por Meirelles

como:

Todo aquele prestado pela administração ou por seus delegados, sob normas ou controles estatais, para satisfazer as necessidades essenciais ou secundárias da coletividade, ou simples conveniência do Estado. (MEIRELLES, 1988, página 290).

Esta definição está adequada pelo seu aspecto dinâmico e flexível às

exigências de cada povo (clientes), porém também explicita uma situação não

ideal, mas real, que são as atividades realizadas por simples conveniência do

Estado.

O objetivo basilar de qualquer organização pública é o pleno

atendimento à sociedade onde ela está inserida. Para alcançar este, a

qualidade tornar-se-á um fator importante para as organizações. A busca por

elevar a qualidade e a produtividade nas organizações e com a constatação de

que as habilidades, capacidades e conhecimentos das pessoas são úteis à

execução das tarefas. Não se pode dispensar do estudo do homem no seu

contexto de trabalho, principalmente naquelas organizações que tem como

objetivo a produção de serviços que visam o bem estar social. A relação de

27

trabalho, clima organizacional, tipos de normas e valores, tipos de autoridades

e poder exercidos, tudo isso tem influência nas ações e motivos que levam o

servidor a agir.

Albrecht (1992, p. 30) afirma que “se uma pessoa for bem remunerada,

tiver uma função agradável, mantiver uma relação positiva com seu superior,

vislumbrar oportunidades de progresso, então a qualidade de vida no trabalho

será elevada para ela”. Logo, se entende que a qualidade das condições de

trabalho e qualidade dos serviços será mais bem definida a partir dos

indivíduos envolvidos.

Os serviços públicos, mesmo aqueles mais basais, mudam de acordo

com as alterações da sociedade. Nessa relação de responsabilidade direta

com seus clientes, existe a necessidade de redefinição contínua de sua

missão. Os servidores públicos, que são o elo entre o serviço e o cidadão,

exercem o papel importante na percepção desse cliente na qualidade que o

mesmo irá receber na forma de serviço. O servidor é peça principal, e o elo

mais frágil, na satisfação do cliente em ter seus anseios atendidos. “O homem

é o elemento chave no processo de gestão da qualidade: da motivação e do

comprometimento das pessoas vai depender do sucesso da sua aplicação

prática” (apud ESTEFANO, 1996, p. 47).

Com essa reflexão de Estefano, podemos entender que se faz

necessário a constante readaptação do servidor para as mudanças do serviço

refletindo as alterações na sociedade. Para alcançar uma maior eficiência em

conjunto com os princípios norteadores da Administração Pública (legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência) se faz necessário investir

no servidor, na sua capacitação, gerando fatores motivacionais, aumentando

assim a produtividade e a qualidade do serviço prestado.

2.2. Clima organizacional

O clima organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de

ser analisado, muito menos no serviço público, pois ele se apresenta de forma

nebulosa, sem definição e dificilmente é claro para as pessoas que procuram

28

entendê-lo. O clima organizacional deriva de fatores relacionados com as

normas e valores da empresa, interpretações das normas, disputas internas,

perfil dos empregados, comunicação, processos do trabalho, entre outros que

podem alterar ou comprometer o serviço. Por isso é fundamental que os

gestores públicos conheçam o clima da organização para poder medir o grau

de colaboração e satisfação de seus subordinados. Um fator que merece

consideração é a percepção.

A percepção é um fator importante no comportamento organizacional. A

dificuldade de se trabalhar com ela e fazer com que pessoas diferentes (por

sua origem, educação e cultura) tenham a mesma ideia, compartilhem da

mesma opinião e, sendo assim, colaborarem juntas e positivamente para se

obter um bom clima organizacional. Essa é a difícil tarefa que cabe a um bom

gestor. Este deve usar de ferramentas técnicas, sensibilidade, porém postura e

firmeza no objetivo para centrar pessoas diferentes no mesmo alvo. Utilizando-

se das teorias motivacionais, as que melhor se adaptarem para cada caso e

alcançando assim o seu objetivo.

Para Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a motivação, o

desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de

expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes

ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na

base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectativas tendem

a conduzir para a motivação. Desta forma, o ambiente de trabalho é favorável

quando permite a satisfação pessoal de cada um e desfavorável quando frustra

suas necessidades pessoais.

Ainda segundo o autor:

Os seres humanos são motivados por uma grande variedade de fatores. O processo motivacional pode ser explicado da seguinte forma: as necessidades e carências provocam tensão e desconforto no indivíduo e desencadeiam um processo que busca reduzir ou eliminar a tensão. A pessoa escolhe um curso de ação para satisfazer a necessidade ou carência. Se a pessoa conseguir sucesso em atender a sua necessidade, o processo motivacional é bem-sucedido. Essa avaliação do desempenho determina algum tipo de recompensa ou punibilidade à pessoa (CHIAVENATO, 2004, p. 273).

Quando o clima organizacional é bom, a tendência é que a satisfação

das necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto,

29

quando o clima é tenso, ocorre frustração destas necessidades provocando

insegurança, desconfiança e descontentamento entre os servidores.

A maioria das organizações tem a preocupação de verificar com

periodicidade o seu clima, pois sabem que, dependendo de como este se

apresente, o trabalho pode ficar prejudicado, as relações interpessoais

comprometidas e os resultados aquém do esperado. Conforme Tachizawa,

Ferreira e Fortuna (2001), a pesquisa de clima busca fornecer informações

sobre a atitude do público interno com relação à organização, as expectativas e

a integração. Ademais, pode ser um importante instrumento estratégico para o

planejamento eficaz da empresa.

Para Luz (1995) o desempenho da instituição deriva da combinação dos

recursos disponíveis (humanos, materiais e financeiros) com a gestão dos

mesmos. Para uma empresa atingir resultados satisfatórios, além de dispor dos

recursos necessários ela precisa que: seus funcionários saibam geri-los

(competência); queiram fazê-lo (motivação) e possam fazê-lo (disponibilidade

dos meios necessários). Boa parte do sucesso ou fracasso das organizações

está justamente no “querer fazer” e aí está a importância do clima

organizacional. Quando o funcionário não quer, mesmo que possa e saiba

fazer, revela-se o grau de insatisfação dos recursos humanos.

Com o novo projeto de sociedade moderna e as mudanças exigidas na

forma como o serviço é oferecido à população, o setor público brasileiro passou

a investir na modernização de seus servidores, democratizando suas relações

de trabalho e implementando a gestão do clima organizacional.

Para finalizar, a implantação e avaliação do clima organizacional é uma

importante e necessária ferramenta para que a organização tenha parâmetros

na busca de melhorias no ambiente interno, corrigindo problemas que possam

estar causando insatisfação e gerando prejuízos as atividades dos

colaboradores e aos resultados organizacionais. Esse clima também reflete na

capacidade da empresa em atrair e reter colaboradores competentes que

contribuam com os resultados desejados.

30

2.3. Capacitação do servidor

A capacitação, a qualificação e o aperfeiçoamento são entrelaçadores de ações de caráter pedagógico, devidamente vinculados ao planejamento da instituição, desenvolvendo os servidores para que desempenhem suas atividades com mais qualidade e eficiência. (CHIAVENATO, 2008, p. 372)

Porém, na prática, primariamente, o problema da falta de capacidade

técnica no serviço público inicia-se no próprio concurso público.

A Constituição Federal de 1988, art.37, II, diz que a investidura em cargo

ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de

provas e provas e títulos de acordo com a natureza e complexidade do cargo

ou emprego.

Na delimitação desse estudo, que são os servidores dos cargos técnicos

administrativos, esses candidatos a preencherem essas vagas de concurso ou

de cargos em comissão, não são necessariamente qualificados, técnica e

cientificamente, para o exercício dos cargos ou funções que lhes cabem, como

agentes públicos, visto que a preparação para concurso público difere da

preparação para a vida profissional prática. Os nomeados por livre iniciativa do

gestor eleito são contratados independentemente de sua qualificação, e os

profissionais concursados, em sua maioria, apesar de aprovados no concurso e

apresentados seus títulos, quando assim lhe for exigido, também não possuem

qualificação suficiente para desempenhar a função e o cargo que lhe é

conferido.

A situação acima se desdobra na continuidade do problema quando

iniciado seu exercício no cargo, além da qualificação insuficiente, ainda, na

maioria dos casos, são treinados ou orientados nas suas atividades executivas

por quem também não foi qualificado para tal. O “passar” do serviço muitas das

vezes é feito por um servidor desmotivado e desqualificado aonde junto da

rotina técnica também será ensinado seus vícios de tempo de serviço, seu

desleixo, suas frustrações e até seus problemas comportamentais. Essas

características virarão referência para esse novo servidor recém-chegado.

31

Essa falta de qualificação específica faz com que o profissional não

tenha a visão sistêmica necessária para exercer seu papel, já que não tem

noção que faz parte de um todo muito maior que suas próprias funções

setoriais, e que seu desempenho individual acaba sendo interligado com o

desempenho dos outros funcionários e setores como um todo.

Em consequência da falta dessa visão sistêmica por parte dos

servidores públicos, muitos são os prejuízos causados à Administração

Pública, que impossibilita, consequentemente, um desenvolvimento pleno das

práticas necessárias para uma gestão pública de excelência.

É possível tornar o ambiente de uma instituição mais desafiador e

estimulante através da capacitação e valorização de seus servidores, fazendo

com que os mesmos se sintam responsáveis pelos resultados que a

organização alcance, transformando-a assim, em uma empresa mais

competitiva.

O reconhecimento da qualificação profissional originou um novo olhar

sobre a concepção e percepção do servidor público, fazendo com que este se

destaque para a sua instituição, bem como reafirme a assertiva de que

melhorar os serviços prestados à sociedade está totalmente atrelado a

contínua qualidade do atendimento e do entendimento do papel dos agentes

públicos.

2.3.1. Gestão de pessoas como recurso estratégico.

A importância da gestão de pessoas como recurso estratégico passa a

ser considerada como objeto de estudo, de suma importância, por parte dos

gestores. Considerando os institutos federais, onde a cada quatro anos, pode

ser eleito um novo reitor com posturas que podem alterar o corpo diretivo,

nesta circunstância, é imperativo que a nova gestão deixe claro suas

expectativas com relação aos servidores, numa perspectiva de promover e

assegurar um perfeito alinhamento entre os servidores e as novas estratégias

da instituição. A falta de transparência dessa comunicação gera ansiedade,

medo e desmotivação nos subordinados dessa nova gestão.

32

Por meio da Lei nº 11.091, de 12 de janeiro de 2005, o Governo Federal,

atendendo a antigas reivindicações dos servidores das Instituições Federais,

implantou o PCCTAE – Plano de Cargos e Carreira dos Técnicos

Administrativos da Educação. A implantação deste possibilitou a realização de

várias ações de formação profissional técnico-científico para os dos servidores

nos Institutos Federais, proporcionando ganhos institucionais e satisfação

profissional de nova aprendizagem para seus trabalhadores.

A Política e Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal foi instituída

pelo Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Esclarecendo que esta deve

ser implantada pelos órgãos e entidades pertencentes á Administração Pública

Federal de natureza direta, autárquica e fundacional, contendo a definição das

diretrizes para a capacitação dos seus servidores, na tentativa de alcançar a

melhoria da eficiência e qualidade do serviço público e a valorização do

servidor, por meio de capacitação permanente e contínua.

O PCCTAE sugere algumas ações a serem desenvolvidas pelas

instituições, conforme exigência da legislação vigente sobre a gestão e

desenvolvimento de pessoas da administração pública federal, promovendo o

desenvolvimento funcional e o aperfeiçoamento dos serviços prestados a

comunidade. São elas:

• O desenvolvimento do servidor, proporcionando ampla reflexão acerca

da missão da instituição e do seu papel enquanto profissional, da

sociedade em que vive e atua e sobre os caminhos de construção da

cidadania;

• A capacitação do servidor, para o exercício das atividades de forma

convergente com a missão da instituição;

• O aprimoramento e inovação dos processos de trabalho e assimilação

de novas linguagens e tecnologia;

• O desenvolvimento dos servidores visando à melhoria dos serviços

prestados e ao cumprimento de seus compromissos sociais,

fundamentados em sólidos valores morais e democráticos.

33

É necessário que o servidor público desenvolva uma visão sistêmica do

lugar que ocupa e da sua importância na Administração. Através dessa

percepção de atuação, irá transformar sua maneira de pensar e por

consequência de agir, maximizando os benefícios e rendimentos de sua

atividade.

O treinamento de servidores por um tempo não foi um item prioritário da

agenda dos dirigentes do IFRJ, que acabavam negligenciando a questão com a

justificativa de que pouco fazia diferença nos conhecimentos e o serviço ficava

parado pela ausência do servidor, ressalvados alguns pouquíssimos casos.

Mas atualmente, ocorre uma conscientização de que há ganhos enormes por

meio da qualificação técnica e científica dos funcionários da instituição.

Assim, ações de treinamentos proporcionam aos servidores qualidade e

competência técnica para executarem melhor suas tarefas, destacando o

desempenho individual e coletivo, visando melhorias no desenvolvimento

humano, funcional e institucional. A importância da capacitação profissional

para a vida das pessoas está ligada a possibilidade de melhorar o acesso ás

oportunidades de trabalho, que também tem as suas características

modificadas periodicamente, renovando assim seus fatores motivacionais de

realização individual e profissional.

A proposta de adoção de uma política de recursos humanos deve ser

pautada na modernização e melhoria na base da organização, bem como

adotar os princípios da educação continuada nos programas de capacitação e

qualificação dos servidores, recompor e manter o quadro de pessoal em

adequadas condições de formação e atualização profissional, como essencial

suporte aos objetivos de melhoria contínua da vida acadêmico-administrativa.

2.4. Ações motivacionais do gestor público

Não é das tarefas mais fáceis motivar o servidor público, porém é de

importância fundamental fazê-lo, mesmo sendo um grande desafio para as

instituições, será através da motivação que acontecerão melhorias

34

organizacionais nos processos internos, nos produtos, no envolvimento e

comprometimento dos indivíduos.

Sendo assim, este subcapítulo tem como objetivo analisar os aspectos

motivadores, desempenhados pelo gestor público dentro da instituição, pois

hoje o papel do gestor, em qualquer nível da organização, é de conciliar as

atividades de seus subordinados, as habilidades e o desenvolvimento dos

mesmos com os interesses e objetivos a serem alcançados da instituição. E

essa está de longe ser uma tarefa simples de se obter sucesso devido à

complexidade humana e a variedade dela em um grupo de trabalho, por menor

que seja.

A primeira característica de um bom gestor é se ele é a referência de

parceria e de delegação de competência para seus subordinados. O líder

direciona as ações, confiante no potencial de seus colaboradores e, portanto,

para exercer com qualidade este papel, é de fundamental importância que o

gestor traga consigo algumas características como: iniciativa, determinação,

ação conciliadora, proatividade, gerenciamento de conflitos, dentre outras.

Segundo Chiavenato (2010) são exigidas também competências na

comunicação oral e escrita, capacidade de escutar, negociar, administrar

conflitos, estabelecer estratégias táticas e poder de influência no

comportamento das pessoas com que se trabalha.

Trabalhar com quem não confiamos ou que não confia em nós é

praticamente impossível. Na relação entre chefe e liderado deve viger a

transparência e a verdade, não existindo problemas na comunicação e nem

acesso à chefia, para que essa relação não se contamine. Uma vez que, isso

pode comprometer totalmente os resultados e a interatividade entre as pessoas

na rotina de suas atividades laboriosas.

2.4.1. Requisitos e habilidades de um gestor motivador.

As pessoas apresentam diferenças entre si, seu comportamento é

demonstrado através de sua personalidade e tem seus fatores motivacionais

diferentes, não facilitando muito o trabalho do gestor em mantê-las motivadas e

em equilíbrio com o ambiente interno de trabalho. Embora esses obstáculos

35

existam, é importante apresentar algumas sugestões que, se seguidas,

poderão de alguma maneira beneficiar a motivar os subordinados, trazendo

resultados positivos na equipe.

2.4.1.1. Valorizar as pessoas:

Um gestor que se preocupa na criação de um real espírito de equipe não

pode favorecer a determinadas pessoas na equipe, gerando um clima de

exclusão de outras, devendo assim, tratar a todos da mesma forma. Mesmo

quando há servidores que não são simpáticos com seus superiores, o gestor

não pode escolher preferências, pois causaria ruído e irritação na equipe,

gerando como resultado a desmotivação. Dessa maneira, sugere-se que as

pessoas sejam analisadas sem preconceitos, mantendo a visão acima de tudo

no que se refere a fatores de desempenho do servidor na área em que atua.

Costumes pessoais e aparência física não devem influenciar, pois são fatores

que devem ser colocados normalmente em segundo plano.

Ademais, cada indivíduo espera um tipo de comportamento apresentado

pelo chefe. Tem pessoas que gostam, por exemplo, de trabalhar com um

gestor de estilo paternal, pois este busca a solução e a traz pronta para o

servidor. Outros preferem um gestor mais independente ou gerencial, onde

este delega as atividades e dá liberdade para que o subordinado execute todas

as etapas do trabalho sozinho, sem auxílio.

O ideal é o gestor conhecer um pouco da característica de trabalho de

seus subordinados e adequar para cada um a forma melhor de se obter os

resultados esperados para a organização.

2.4.1.2. Reconhecer os avanços:

Os servidores costumam ser estimulados a desenvolver seus potenciais

de acordo com um padrão de metas a serem realizadas. Sedo assim, cada

progresso deve ser reconhecido e todas as conquistas devem ser

parabenizadas e recebidas de modo animador. Elogios verdadeiros, feedback e

demonstrações de reconhecimento, mesmo que muito simples, como um

36

sorriso ou um aperto de mão, ocasionam nos indivíduos uma sensação de

realização e elas ficam com a certeza que contribuíram para o bom

desempenho da organização.

É importante ressaltar que os gestores estejam sempre ao lado de seus

funcionários, mesmo que estes venham a cometer algum erro, pois o correto é

identificar este e direcionar para a correção do mesmo sem criticar ou humilhar

as pessoas. Com o tempo o gestor reconhece os pontos fortes e fracos de

seus servidores, podendo então realizar críticas construtivas e com isso

colaborar para que se dediquem e possam se aperfeiçoar.

2.4.1.3. Encorajar as iniciativas:

Quando alguém da equipe demonstra iniciativa, pode-se inferir que é um

dos fatores mais claros da motivação. Gostar do tipo de trabalho que se

executa faz com que as pessoas busquem soluções para a construção de

novas ideias e solução dos problemas, tornando-se assim uma ferramenta

poderosa para gerar motivação. Porém é necessário criar um ambiente em que

os funcionários se sintam à vontade para dar suas opiniões e

consequentemente estarem colaborando para o crescimento da instituição. O

líder também precisa se esforçar para aceitar todas as sugestões, mesmo que

seja preciso adaptá-las. Quando a sugestão não tiver utilidade, é importante

informar e explicar o porquê, demonstrando que a ideia teve sua importância.

Encorajar as iniciativas também se dá através do tipo de metas que são

estabelecidas. Quando as metas são baixas, não ocorre o fator motivacional e

nem quando as mesmas são inalcançáveis, pois nesse segundo exemplo além

da desmotivação também ocorrerá à frustração. As metas devem ser

ambiciosas bem como as recompensas por sua obtenção.

2.4.1.4. Oferecer incentivos:

Os incentivos são ferramentas importantes para despertar a motivação.

Porém sua aplicabilidade não é a das mais fáceis, principalmente no serviço

público.

37

Se os servidores são bem remunerados, executam tarefas que os

motivam e tem o reconhecimento do gestor, que incentivo oferecer nessa

situação? Outra questão do mesmo cunho é como fazer isso dentro da

realidade da carreira pública que não permite aumentos salariais ou

promoções?

Conforme citado na teoria de Herzberg, a remuneração com excelentes

ganhos financeiros não é o bastante para motivar os funcionários. Vai na

verdade depender do contexto individual de qual fator pode levar aquele

funcionário à satisfação além do vencimento recebido.

O oferecimento de incentivos como meios motivadores nem sempre

pode confundir-se com o aumento da remuneração ou de benefícios pessoais e

familiares, até porque no serviço público, não se tem autonomia para tal

situação. Portanto, os gestores devem estar sempre próximos e atentos a sua

equipe para que possam observar quais são as necessidades primordiais, a fim

de que os incentivos da instituição sejam realmente motivadores, trazendo

eficiência e melhoria dos resultados para a unidade.

2.4.1.5. Enriquecer as funções multidisciplinares:

O interesse dos servidores pela tarefa tem relação com o sentimento

que aquela tarefa gera naquele servidor. Uma tarefa executada por partes,

tornando o funcionário especialista somente naquela parte, fazendo sempre a

mesma tarefa ou função, acaba por saturar a realização da mesma. Sugere-se

então que, sempre que puder, reparta o grupo em equipes de pessoas com

competências direcionadas, tornando cada pessoa responsável por realizar um

trabalho menor, porém completo. Esse tipo de ação é conhecida como

enriquecimento de tarefas, sendo um dos meios mais eficientes de ajudar na

motivação pelo trabalho. Quanto mais diferentes forem os trabalhos e maior o

nível de responsabilidades, maior será o desenvolvimento das pessoas como

profissionais e a aquisição de novas habilidades para com estas.

As pessoas preferem trabalhos mais difíceis e menos tediosos. Os

funcionários gostam de saber que realizam serviços que requer certa

38

habilidade, tornando-o um especialista e ficam motivados quando recebem um

reconhecimento por isso. Por este motivo, o enriquecimento das tarefas além

de incentivar o aumento da motivação, gera uma redução de custo. Assim,

tornar um funcionário responsável por mais de uma tarefa é torná-lo um

profissional multidisciplinar.

2.4.1.6. Delegar autoridade:

Alguns servidores se tornam especialistas nos trabalhos em que atuam,

sejam pela necessidade da atividade ou pelo tempo em que a realizam, as

suas experiências os tornam capazes de sugerir, dar opinião para colaborar

nos planejamentos da instituição. O gestor deve procurar estes servidores para

o aperfeiçoamento do trabalho, pois ele tem o conhecimento amplo da

atividade e experiência e deve ter reconhecimento por isso. Quando o

conhecimento que dispõe não é considerado, tornam-se desmotivados e não

aceitam certas mudanças impostas pela instituição. O recomendável é que

antes de se fazer alguma mudança, os funcionários afetados sejam

consultados, ouvidos e baseados na sua experiência que se dê autonomia para

eles participarem desse replanejamento de mudança.

Delegar autoridade não é transferir suas responsabilidades. Quanto mais

distante dos altos escalões da empresa, menor é motivação do grupo. Quando

se oferece a oportunidade do funcionário delegar um tipo de tarefa, ajuda a

despertar e desenvolver os talentos dentro de uma empresa. O líder deve

delegar as tarefas que não precisam essencialmente ser feitas por ele. Tem

que ser definido também o nível de autoridade que pode ser delegado, para

que não se perca o controle da situação.

2.4.1.7. Fazer avaliações:

A avaliação é parte de um plano para o desenvolvimento das pessoas.

São elas que analisam os desempenhos anteriores dos servidores

comparando-os com o atual para o real acompanhamento evolutivo desses,

para que no futuro possam melhorar e assumir responsabilidades maiores.

39

Por meio da avaliação pode-se mensurar a motivação dos funcionários. Sendo assim, ao ver os funcionários desinteressados, por exemplo, falta de entusiasmo com a tarefa ou falta de ambição com a carreira, convém procurar meios para que se possa mudar a situação e se tenha a pessoa motivada na equipe (GIL, 2001, p. 215).

As avaliações também são uma oportunidade para o feedback regular

dos funcionários. Assim, convém aproveitar os momentos avaliativos para

ressaltar as conquistas e traços positivos dos mesmos. E aproveitando o

ensejo, o gestor deve avaliar seu próprio desempenho, perguntando como

veem seu trabalho e como sua conduta afetou o desempenho deles nesse

período.

2.4.1.8. Promover mudanças:

As experiências desenvolvidas por Mayo apud Gil (2001, p. 215), o pai

da Escola das Relações Humanas no Trabalho, mostraram: “a motivação dos

funcionários aumenta no momento em que são feitas mudanças nas condições

de trabalho. As faltas diminuem consideravelmente no período que esta

ocorrendo às mudanças na empresa”. A explicação, de acordo com Mayo, é

que aos funcionários verem mudanças e participarem delas isso o desperta

interesse, autoestima e desenvolvem o espírito de equipe, independentemente

da mudança que estiver ocorrendo.

As mudanças são essenciais para que se possa motivar o grupo, o

gestor deve procurar áreas que precisam ser melhoradas ou possam ser

aperfeiçoadas para aplicar essa sugestão. O mesmo também pode rever sua

forma de gerenciamento e mudar seus métodos, podendo causar com isso a

motivação esperada na sua equipe. Outro fator que pode ajudar é pedir a

opinião dos envolvidos, mas deve-se ser considerado, com respeito e

seriedade, as opiniões da equipe com relação as mudanças feitas na

organização.

40

CAPÍTULO III

APLICABILIDADE DA GESTÃO DA QUALIDADE COMO

FERRAMENTA GERADORA DA MOTIVAÇÃO.

Este capítulo tem por objetivo apresentar o Programa Brasileiro de

Qualidade, sua aplicabilidade como ferramenta essencial para a transição da

nova Administração Pública Gerencial e analisar a diferença que esse

programa tem na qualidade de vida dos servidores públicos e seus efeitos

motivacionais.

3.1. O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade –

PBQP.

No final da década de 1980, vários esforços foram empreendidos no

Brasil na área de Qualidade e Produtividade, mas muitos segmentos da

economia não tinham a preocupação com esses temas.

O desperdício alcançava níveis inaceitáveis para um país que tinha um

quadro de escassez de recursos financeiros. As estimativas eram de perdas

absurdas de 40% do produto industrial, restringindo o desenvolvimento das

indústrias e gerando mais desempregos. Em contrapartida a nossa triste

realidade, o Japão e potências emergentes da Ásia vinham alcançando êxito

econômico através da qualidade e produtividade. Somando a esse quadro

negativo nosso, a concorrência internacional (crescendo sobre nossos produtos

no mercado) e a inserção do Brasil no contexto das economias mais

desenvolvidas, ocorreu à necessidade de transformações de ordem interna na

nossa indústria. Os grandes desafios estavam na busca de racionalização,

modernização e competitividade, para as quais eram indispensáveis à

qualidade e a produtividade. Estas passaram a representar uma nova filosofia

de gestão, capaz de conduzir todos os seguimentos de uma empresa pró-

qualidade e produtividade, através do compromisso de dirigentes e

41

subordinados, em todas as fases do processo. Surge assim no Brasil o

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.

3.1.1. A qualidade na Administração Pública

O PBQP desde o ano de 1990 atingiu êxitos importantes, principalmente

no setor industrial, e alcançou considerável reconhecimento junto à sociedade

como instrumento legítimo de desenvolvimento econômico e social. Ele se

propõe a introduzir no setor público as mudanças de valores e comportamentos

preconizados pela Administração Pública executiva e tem como fatores para o

seu sucesso em sua aplicação, à vontade e o compromisso dos servidores

públicos, incluindo aqueles que ocupam cargos no nível estratégico das

organizações.

Porém, apesar da preocupação me a internalização dos princípios da

qualidade, o esforço empreendido não obteve o mesmo dinamismo e

intensidade conseguidos na indústria, por vários motivos, dentro do qual se

destaca a total desvinculação das diretrizes da reforma estrutural

organizacional e administrativa proposta pelo governo em 1990. Mesmo

sendo considerado fraco o desempenho no setor público, em comparação com

a indústria, o saldo alcançado pelos esforços foi positivo e a sociedade se

manifestou positivamente nas instituições que aderiram à implantação.

Sem uma reforma na estrutura organizacional pública no que diz respeito ao aspecto político, a dificuldade de implantação do PBPQ deve continuar, devido às especificidades da natureza da atividade pública. (AMBROZEWICZ, 2015, p. 15)

Os executores do plano chegaram à conclusão que por conta dessas

especificidades é desaconselhável reproduzir para o setor público as diretrizes

e ações apontadas na absorção da metodologia no setor privado. Por essa

razão, o PBQP estabeleceu um programa para as ações da qualidade

específico para a administração pública, chamado Programa da Qualidade e

Participação.

42

3.1.2. O Programa da Qualidade e Participação

O Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública é o

principal instrumento de aplicação no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado, propondo-se a introduzir no setor público as mudanças de valores e

comportamentos recomendados pela Administração Pública Gerencial, e ainda,

viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com o

objetivo de uma maior eficiência e eficácia.

O destaque da participação dar-se-á com o envolvimento de todos os

servidores, independentemente de nível, cargo ou função, com a melhoria do

serviço público, e o compromisso de cooperação entre gerentes e gerenciados

com a busca de solução dos problemas, com o aperfeiçoamento contínuo e

com a satisfação dos clientes internos e externos da organização, o que é um

princípio do Sistema de Gestão da Qualidade.

Segundo Bresser Pereira (1997, p.12): “O Programa da Qualidade e

Participação na Administração Pública cumpre a função de principal

instrumento para a mudança de uma cultura burocrática para a cultura

gerencial”.

A adoção da qualidade como instrumento de modernização da

Administração Pública brasileira deverá levar em conta simultaneamente a sua

dimensão formal – que se refere à competência para produzir e aplicar

métodos, técnicas e ferramentas – e a sua dimensão política – no que se refere

a competência para projetar e realizar organizações públicas que atendam as

necessidades dos clientes. A gestão pela qualidade instrumentalizará o alcance

da dimensão política em sua expressão mais ampla: a qualidade de vida, e o e

tendo como resultado a renovação da motivação, tanto individual quanto

coletiva.

3.1.3. Os objetivos e expectativas do PBQP na Administração Pública

O Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública tem

como objetivo contribuir para a melhoria da qualidade nos serviços públicos

através da implantação dos princípios da qualidade, com a importante

43

participação dos servidores. Os objetivos do PQP se dividem em objetivos

gerais e objetivos específicos:

• Objetivos Gerais: contribuir na melhoria da qualidade dos serviços

públicos, por meio da institucionalização dos seus princípios, com destaque no

envolvimento e participação dos servidores;

• Objetivos específicos: Instrumentalizar, acompanhar e avaliar as

ações que visem o aprimoramento e a melhoria da qualidade na prestação de

serviços públicos. Implementar, apoiar e dinamizar programas da qualidade e

participação nos órgãos e nas entidades da Administração Pública Federal.

Conceber mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo

de definição, implementação e avaliação da ação pública. Definir indicadores

de desempenho para avaliação de resultados e de níveis de satisfação dos

clientes (internos e externos) e estimular a sua utilização. Promover a

implantação da gerência de processos na Administração Pública. Educar e

treinar os servidores buscando desenvolver o trabalho em equipe, cooperação

e a participação, entre outros.

O programa procura orientar esse processo de mudança de cultura

burocrática para gerencial, fortalecendo a delegação de poder, atendimento ao

cidadão, a racionalidade no modo de fazer a definição clara de objetivos, a

motivação dos servidores e o controle dos resultados.

Com o intuito de alcançar qualidade e maior participação na

Administração Pública, de faz necessário que a Alta Administração do Poder

Público realize algumas mudanças, tais como:

• Instrumentalize, acompanhe e avalie as ações que visem ao

aprimoramento e a melhoria na qualidade da prestação de serviço pelo setor

público;

• Implemente, apoie e dinamize os programas de qualidade nos

órgãos e nas entidades da Administração Pública Federal;

• Conceda mecanismos que ajudem na integração do cidadão nos

processos de acompanhamento da ação pública;

44

• Defina indicadores de desempenho para avaliar os resultados e

níveis de satisfação dos clientes internos e externos;

• Promova implantação da gerência de processos na Administração

Pública;

• Eduque e treine servidores para desenvolver a criatividade, a

capacidade de trabalho em grupo e os sensibilize no esforço de melhoria da

qualidade nos seus serviços pelo setor público;

• Promova e divulgar estudos, pesquisas e experiências

decorrentes da implantação de Programas da Qualidade e Participação em

órgãos públicos;

• Consolide a consciência dos valores éticos inerentes ao serviço

público.

3.1.4. Estrutura e diretrizes a serem realizadas

O PQP é instrumento básico na modernização da gestão pública,

concebido pelo Plano Diretor da Reforma do Estado e tem como objetivo

fundamental, através de sua aplicabilidade das suas técnicas, a melhoria da

qualidade de vida da população. Ele é orientado por diretrizes que advém da

Câmara da Reforma do Estado e desdobra-se nos seguintes projetos

estratégicos:

I – Reestruturação e Qualidade para o Poder Executivo Federal;

II – Avaliação e premiação da Administração Pública;

III – Sensibilização, educação e treinamento;

IV – Bancos de experiências em qualidade e participação;

V – Articulação com Estados, Municípios e outros poderes;

VI – Rede de consultores;

VIII – Conscientização e educação para a cidadania.

45

Dentro da estrutura apresentamos também os projetos que foram

formulados pela Alta Administração Executiva com o objetivo de adequar o

papel do Estado para uma melhor implantação do programa, tornando possível

a economia nacional desenvolver-se e sustentar as condições estruturais de

competitividade. São eles:

3.1.4.1. Projeto estratégico I – Reestruturação e qualidade para o

Poder Executivo Federal:

Orientar e coordenar a implantação de projetos nos órgãos é entidades

do Poder Executivo Federal, fortalecendo as iniciativas existentes e

estimulando novos esforços em busca de melhorias de ação governamental,

em especial a redução dos custos de operação e melhoria na qualidade e

eficácia dos serviços à população, dentro dos princípios da qualidade.

3.1.4.2. Projeto estratégico II – Avaliação e premiação da

Administração Pública:

Articular e negociar com instituições privadas, a criação de sistemas de

aferição do desempenho da gestão pública, principalmente na satisfação do

cidadão, com a previsão de mecanismos de reconhecimento e premiação das

ocorrências de excelência nessa gestão.

3.1.4.3. Projeto estratégico III – Sensibilização, Educação e

Treinamento:

Sensibilizar os servidores e as organizações públicas da importância

da prestação de serviços com qualidade.

Promover a formação de multiplicadores internos da qualidade,

treinando os servidores públicos na metodologia da qualidade e incluindo

conceitos nos conteúdos programáticos.

Também desenvolver a metodologia de gestão da qualidade para o

setor público e modelos gerenciais capazes de gerar resultados.

46

3.1.4.4. Projeto Estratégico IV – Banco de experiência em qualidade e

participação:

Disponibilizar aos especialistas, as organizações, aos servidores, aos

cidadãos e estudiosos da qualidade informações sobre os resultados das

experiências de sucesso com a aplicação da metodologia de gestão da

qualidade aplicada na Administração Pública. Qualquer organização pública,

desde que esteja desenvolvendo experiências de melhorias de gestão,

fundamentada nos princípios, conceitos e metodologias da gestão pela

qualidade, pode participar. Essa experiência deve estar sendo monitorada por

indicadores de desempenho, objetivamente mensurados e sistematicamente

acompanhados.

3.1.4.5. Projeto Estratégico V: Articulação com estados, municípios e

outros poderes:

Estimular, dinamizar, apoiar, instrumentalizar, acompanhar e avaliar

ações que visem o aprimoramento e a melhoria da qualidade na prestação de

serviços desses órgãos, promovendo a articulação de experiências entre essas

instâncias e com as do Poder Executivo Federal.

3.1.4.6. Projeto VI – Rede de consultores:

Formar uma rede, composta por servidores públicos, com conhecimento

em gestão da qualidade e experiência em implantação de programas de

modernização e reforma administrativa, para atuação como facilitadores junto

aos PQP’s desenvolvidos pelos órgãos e entidades da Administração Pública.

3.1.4.7. Projeto VII – Conscientização e educação para a cidadania:

Aperfeiçoar as relações da Administração Pública e os cidadãos,

atendendo à diretriz do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de

focalizar as ações nos anseios e necessidades do cidadão, seguindo assim, a

orientação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, a fim de

47

incrementar a capacidade de julgamento dos cidadãos em relação à qualidade

eficácia dos serviços públicos.

3.2. Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização (Gespública).

O Programa Nacional da Qualidade e Participação na Administração

Pública – o QPAP, foi reestruturado tendo como objetivo ampliar sua

abrangência de atuação, fortalecer o seu potencial de mobilização intra e extra

governo e refinar suas metodologias e ferramentas através do Decreto nº

5.378, de 23 de fevereiro de 2005, que criou o Programa Nacional de Gestão

Pública e Desburocratização - Gespública. A finalidade do Gespública é

melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e aumentar

assim a competitividade do país.

Esse programa dispõe de consolidado conhecimento sobre gestão

pública, construído a partir de modelos nacionais e internacionais de avaliação

da gestão e dos fundamentos constituintes da natureza pública de nossos

órgãos e entidades, ao mesmo tempo orienta os cidadãos e os agentes

públicos para o exercício prático de uma administração participativa,

transparente, orientada para resultados e voltada a responder as demandas

sociais.

O Gespública constituiu e fortaleceu a Rede Nacional de Gestão Pública

– RNGP, que é um grupo composto por órgãos, entidades, servidores públicos

e integrantes da sociedade civil, que em janeiro de 2012, chegou ao total de

1.868 organizações e 1.538 voluntários participantes. A rede oferece cursos de

capacitação em gestão, especialmente nos instrumentos que compõem o

programa.

O Gespública é um programa de melhorias e inovações administrativas,

tendo desenvolvido e aperfeiçoado diversas tecnologias de gestão, adaptadas

ao contexto e a identidade dos órgãos e entidades públicos. Essas tecnologias

são disponibilizadas à sua rede de participantes, tais como Carta de Serviços,

48

Gestão de Processos, Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS) e

Indicadores de Desempenho.

3.3. O fator motivacional e a gestão da qualidade

Dentre os expostos acima, percebemos que o Programa Brasileiro de

Qualidade, alguns de seus desdobramentos, aplicabilidade e atuação técnica

dessa importante ferramenta bem como outros programas e planos,

demonstram o esforço do governo em por a máquina pública dentro dos

padrões de atendimento que o mercado exige nos dias atuais. Mas o que isso

tem a ver com a motivação?

A motivação está ligada diretamente a qualidade. Quando um serviço,

um produto ou um objeto tem qualidade, satisfazendo as expectativas de quem

o presta ou consome, esse indivíduo tem satisfação e motivação para adquirir

esse serviço ou produto. Isso ocorre desde o ambiente doméstico até ao

profissional.

A qualidade no trabalho gera autoestima, mudança de postura

profissional, alcance de metas, ambição, pesquisas de soluções para os

problemas do cotidiano entre outros aspectos positivos de evolução profissional

e todos eles são impulsionados pelo fenômeno da motivação.

A ideia do PQP é transformar através da qualidade os serviços

prestados pela iniciativa pública, mas sua aplicabilidade também envolve

diversos aspectos que alteram motivacionalmente o comportamento dos

servidores envolvidos. Quem não gostaria de trabalhar em um ambiente

organizado, que funcione não só na estrutura (como expusemos no início

dessa pesquisa), mas principalmente onde a preocupação na boa execução do

trabalho e em como aquele servidor atua? A preocupação que ele esteja bem

informado, capacitado, que disponha de estrutura física e conhecimento técnico

e tecnológico, todo o investimento que a empresa tem de preocupar-se com

este indivíduo, faz com que ele perceba de maneira positiva a importância do

seu trabalho e trate com mais afinco, zelo, compromisso e envolvimento para

atender as suas metas, os objetivos da instituição e melhorando assim a

49

perspectiva e a qualidade de quem recebe esse serviço ou produto, o cliente

final, que é a população.

50

CONCLUSÃO

Retratar os temas motivação e qualidade no serviço público, bem como

fatores organizacionais que geram esse tipo de sentimento nos servidores, é

sem dúvida um desafio, tendo em vista ser um problema complexo de acordo

com a situação, o indivíduo e a própria instituição em que o mesmo se

encontra.

A motivação é fator essencial e decisivo no êxito de ação de todo e

qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. O gestor não pode ser

insensível a este tema ou as questões envolvidas com o mesmo. O trabalho

destacou as importantes teorias para a análise dos fatores e sua influência na

satisfação e motivação das atividades laboriosas dos servidores públicos, na

tentativa de propiciar uma visão geral e abrangente dos aspectos positivos,

negativos, conjunturais e diferenciais bem como a importância do papel do

gestor e líder desse processo.

O gestor público deve estar próximo de seu grupo de trabalho, com uso

de uma comunicação clara e objetiva, possibilitando a descentralização das

decisões, aplicando as técnicas para superar a estrutura pública em desuso,

modernizando assim os processos para execução das atividades. É necessário

que este aprimore a capacidade de liderar com competência, responsabilidade,

dinamismo, flexibilização e técnica, qualificando-se sempre, na busca da

solução de problemas. A gestão de pessoas para esse profissional é de suma

importância, pois sem a mesma ele não alcançará a eficácia que almeja.

Cresce a demanda por este profissional qualificado que entenda a estrutura do

Estado, suas características políticas e seu papel como provedor de serviços

públicos. A sociedade exige que a cada dia reduza-se os custos e se tenha

uma melhor qualidade nos gastos. Portanto, esse novo modelo de gestão

necessita reinvestir os insumos humanos, qualificados e motivados, e que

esses devam desenvolver, além dos já citados aspectos interpessoais, o saber

lhe dar com as pessoas para alcançar os objetivos organizacionais.

Além das características desse gestor, o trabalho também ratificou a

necessidade de capacitação deste para o mesmo, devido aos desafios de uma

51

liderança eficaz e de qualidade, norteada pela administração moderna,

provendo através da gestão da qualidade ações motivacionais.

Também foi exposto neste a importância da utilização das ferramentas e

técnicas da gestão da qualidade como fator gerador de motivação. Essas

ferramentas tornam os processos estruturados, uma vez que se faz introduzir o

planejamento estratégico nas organizações e estabelecendo a missão, os

valores, os princípios, os objetivos, as metas e estratégias para o seu alcance,

além da cultura de aferir o desempenho das práticas de gestão por indicadores

que mostram de forma quantificável os resultados alcançados pelas

instituições, principalmente nos processos que mais influenciam a capacidade

de gerar o fator motivacional nos servidores públicos.

Percebe-se a maturidade da gestão quando ocorre a busca contínua da

excelência na prestação dos serviços, estando esta sempre atenta em

satisfazer as necessidades e expectativas de todas as partes envolvidas.

Uma organização que implementa metodologias e ferramentas da

gestão da qualidade nas suas atividades sofre uma transformação cultural. Ela

nunca mais será a mesma, uma vez que o processo seja iniciado. O mercado

ganha por ser atendido por organizações cujos procedimentos passam a ser

padronizados, com o estabelecimento de indicadores de qualidade e medidas

de desempenho. Seus resultados passam a adquirir maior confiabilidade junto

aos usuários dos serviços. As organizações passam a focar com maior

intensidade questões relacionadas à qualidade e a segurança, o que

representa tanto para os profissionais, fornecedores, mantenedores, clientes e

sociedade em geral, que os padrões de excelência estão sendo alcançados e

que a cultura da melhoria contínua da qualidade repercute nas boas práticas de

gestão, na ética profissional e na busca permanente de um melhor

desempenho institucional.

Por fim, conclui-se que comportamento motivacional é uma fonte de

energia interna e fomentar isso é de suma importância para a qualidade do

serviço e da vida das pessoas envolvidas no mesmo. Considerando a

qualidade e motivação duas importantes questões, tem o gestor público, com o

papel de agente motivador, a condução nos processos de mudança,

52

estabelecimento e mobilização da equipe na direção de novas posturas para

garantir a excelência dos resultados.

53

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57

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Conceitos e Teorias 10

1.1. Motivação 10

1.1.1. Teorias Motivacionais 12 1.1.1.1. Hierarquia das necessidades humanas –A. Maslow 12 1.1.1.2. Teoria dos dois fatores – F. Herzberg 14 1.1.1.3. Teoria da expectativa – V. Vroom 15 1.1.1.4. Teoria da Equidade – J. S. Adams 16 1.1.1.5. Teoria X e Y – D. McGregor 17 1.2. Qualidade 19 1.2.1. Teorias da Qualidade 20 1.2.1.1. Deming 20 1.2.1.2. Juran 22 1.2.1.3. Feigenbaun 23 1.2.1.4. Crosby 23 1.2.1.5. Ishikawa 24 1.2.1.6. Falconi 25

CAPÍTULO II

Motivação e sua gestão 26

2.1. Processo motivacional dos trabalhadores no setor público 26 2.2. Clima Organizacional 27 2.3. Capacitação do Servidor 30 2.3.1. Gestão de pessoas como recurso estratégico 31 2.4. Ações motivacionais do gestor público 33 2.4.1. Requisitos e habilidades de um gestor motivador 34 2.4.1.1 Valorizar as pessoas 35 2.4.1.2. Reconhecer os avanços 35 2.4.1.3. Encorajar as iniciativas 36 2.4.1.4. Oferecer incentivos 36 2.4.1.5. Enriquecer as funções multidisciplinares 37 2.4.1.6 Delegar autoridade 38 2.4.1.7. Fazer avaliações 39 2.4.1.8. Promover mudanças 39

58

CAPÍTULO III

Aplicabilidade da gestão da qualidade como ferramenta geradora da motivação 40

3.1. O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP 40 3.1.1. A Qualidade na Administração Pública 41 3.1.2. O Programa da Qualidade e Participação – PQP 42 3.1.3. Os objetivos e expectativas do PBQP na Administração Pública 42 3.1.4. Estruturas e diretrizes a serem realizadas 44 3.1.4.1. Projeto estratégico I 45 3.1.4.2. Projeto estratégico II 45 3.1.4.3. Projeto estratégico III 45 3.1.4.4. Projeto estratégico IV 46 3.1.4.5. Projeto estratégico V 46 3.1.4.6. Projeto estratégico VI 46 3.1.4.7. Projeto estratégico VII 46 3.2. Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública) 47 3.3. O fator motivacional e a gestão da qualidade 48 CONCLUSÃO 50 BIBLIOGRAFIA 53 WEBGRAFIA 55