DOMUS; REVISTA TECNOLÓGICA DO CETEP CURITIBA, V. 1, N. 1, (Junho a Dezembro de 2016) - ISSN

FACULDADE DE TECNOLOGIA – CETEP

Rua Francisco Torres, 768 – Centro

CEP: 80060-130 – Curitiba/PR

Telefone: (41) 3362-1705

http://cetepensino.com.br/

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Biblioteca do CETEP, PR – BRASIL)

REVISTA TECNOLÓGICA DO CETEP , V. 1, N. 1, (jun/dez 2016) ISSN

PPeriodicidade semestral

TTexto em português.

IIISSN:

1. Automação Industrial. 2. Eletrônica. 3. Gestão da Qualidade

EXPEDIENTE

REVISTA TECNOLÓGICA DO CETEP, V. 1, N. 1, (jun/dez 2016)

ISSN

É uma publicação semestral editada pela Faculdade CETEP de Tecnologia

Rua Francisco Torres, 768 – Centro

CEP: 80060-130 – Curitiba/PR

Telefone: (41) 3362-1705

Associação Cetep de Ensino Superior

email: revistaeletronica@cetepensino.com.br

site: http://cetepensino.com.br/

Diretor Geral

Cassiano Rodycz Vitiuk

Diretora Administrativa

Verônica Rodycz Vitiuk

Diretora Acadêmica

Kamille Rodycz Vitiuk

Editora

Paraguassu de Fátima Rocha

Conselho Editorial

Evildia Aparecida Bassi

Julio Cesar Cristoffer Vieira

Marcio Aparecido Batista

Capa

Rafael Stedile

Paraguassu de Fátima Rocha

Revisão

Paraguassu de Fátima Rocha

Diagramação

Paraguassu de Fátima Rocha

4

APLICABILIDADE DA ANÁLISE SWOT NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE PEQUENO PORTE DE MÓVEIS

PARA ESCRITÓRIO

APPLICABILITY OF SWOT ANALYSIS IN THE ORGANIZATIONAL STRATEGY: A

CASE STUDY IN A SMALL INDUSTRY FORNITURE OFFICE

Gleison Hidalgo Martins (Especialista) - CETEP

Gisela Hidalgo Martins (Graduanda) - UNIGRAN

Herman Wiens (MBA) - IFPR

Sonia Silva Ferreira Martins (Especialista) - FAE

Resumo: Manter-se no mercado competitivo sem uma estratégia está cada vez mais difícil entre as

empresas de pequeno porte ausentes de estratégias organizacionais. O estudo abordou a aplicabilidade

da análise SWOT para avaliar o posicionamento estratégico global da empresa e formular estratégias

de forma estruturadas em uma indústria de pequeno porte de móveis para escritório, localizada em

Curitiba. O resultado contribuiu para identificar a capacidade defensiva entre os pontos fortes e os

pontos e a avaliar sua capacidade ofensiva entre as ameaças e oportunidades para com foco no

desenvolvimento de estratégias para potenciais ganhos na gestão da competitividade da empresa.

Configurado como estudo de caso por caracterizar como uma investigação empírica de fenômenos

contemporâneos principalmente quando estes limites entre os fenômenos e o contexto não são

evidenciados aumenta a confiabilidade da pesquisa.

Palavras-chaves: Posicionamento Estratégico Global, Análise Swot, Indústria de Móveis,

Planejamento Estratégico.

Abstract: Keep the company on the competitive market without an organizational strategy is

increasingly difficult among small businesses. The study addressed the applicability of the SWOT

analysis to evaluate the overall strategic positioning of the company and formulate strategies so

structured in a small office furniture industry, located in Curitiba. The result contributed to identify the

defensive capacity of the strengths and points and to assess its offensive capacity of the threats and

opportunities for focusing on the development of strategies for potential gains in the company's

competitiveness management. Configured as a case study to characterize as an empirical investigation

of contemporary phenomena especially when these limits between the phenomenon and context are

not shown increases the reliability of the research.

Key-words: Global Positioning Strategy, SWOT Analysis, Industry of Office Furniture, Strategic

Plan.

Introdução

As pesquisas que investigam a heterogeneidade nas organizações fundamentam que as

principais perspectivas teóricas sobre fontes de vantagem competitiva sustentável, como a

perspectiva são derivadas da área da organização industrial (BANDEIRA-DE-MELLO;

5

MARCON, 2006). Essa vantagem competitiva é a principal hipótese para explicar o

desempenho entre as empresas (BRITO; BRITO, 2012). Que para ser competitiva terá que

assimilar muito bem o significado da expressão flexibilidade (MOTTA, 1995). Sob esse

prisma Brito; Brito (2012) salienta que a vantagem competitiva pode ser medida pela

avaliação de seus efeitos sobre o desempenho organizacional, combinando com as curvas de

lucratividade e de crescimento em participação de mercado. Porter (1985) complementa que a

vantagem competitiva de uma organização não é compreendida pelas inúmeras atividades

distintas que esta empresa realiza, mas sim pelas que geram de valores.

Determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a

estratégia competitiva (FLEURY; FLEURY, 2004). Normalmente, as empresas que estão em

vantagem no seu ambiente competitivo estão executando estratégias competitivas que as suas

competidoras não estão (BARNEY, 2002 apud CAMELO, 2008). Já Ribeiro; Nogueira

(2009) argumenta que as empresas que estão expostas a um mercado agressivo, onde as

dinâmicas competitivas moldam as formulações de estratégias em diversos setores. Ter uma

estratégia bem concebida e bem executada é fundamental principalmente para a micro e

pequenas empresas, que são desfavorecidas na competitividade com empresas melhores

organizadas, principalmente pelas as de médio e grande porte (SANTOS, et al., 2007).

Ressaltado por Mintzberg; Quinn (1998) uma estratégia genuína é sempre necessária quando

as ações em potenciais dos concorrentes possam afetar seriamente o resultado desejado do

esforço da organização.

Cher (1990) Apud Santos et al., (2007) alguns estudiosos da área estimam que cerca de

80% das pequenas empresas não completam o primeiro ano de atividade, e 92% fecham suas

portas em até cinco anos de vida. As causas desse alto índice de mortalidade estão sempre

relacionadas à sua incapacidade formular estratégias. A questão crucial deste impacto nas

micro e pequenas empresas são mais contundentes do que seria em uma grande empresa, pois

a justificativa descreve que as todas as empresas independentes do tamanho necessitam de

estratégias para manter-se no mercado competitivo.

Portanto nota-se que a problemática da empresa pesquisada é de fato revelada, já que a

empresa não possui habilidades para enfrentar os principais desafios para o aumento da

competitividade em relação a formalizações da estratégia organizacional. Diante das

justificativas dos fatos, que alternativa poderia ser utilizada para minimizar as informalidades

na formulação das estratégias.

6

Diante dos fatos a pesquisa tem como objetivo propor alternativas para avaliar o

posicionamento estratégico global e formular a estratégia organizacional de forma estruturada

para auxiliar todos os colaboradores quanto aos propósitos da empresa, bem como sua missão,

visão e valores. Para tanto será necessário o desenvolvimento dos objetivos específicos:

1. Fundamentação teórica sobre o tema;

2. Elaborar um modelo de formulação das estratégias através da Análise SWOT;

3. Analisar o ambiente interno e externo;

4. Formular das estratégias;

A Pesquisa configurou-se como estudo de caso por caracterizar uma investigação

empírica de fenômenos contemporâneos no contexto real, especialmente quando os limites

entre os fenômenos e o contexto não são evidenciados. O qual será orientado por protocolo de

estudo de caso, onde aumenta a confiabilidade da pesquisa na realização da coleta de dados

(Yin, 2010).

1) Revisão bibliográfica

1.1 Estratégias

A “A Arte da Guerra” foi umas das primeiras obras escritas sobre táticas e estratégias

militares entre 544-496 a.C. pelo estrategista e filosofo chinês Sun Tzu (TZU, 2006). Para

Bushido (2006) o manuscrito abordava de forma abrangente as estratégias militares, onde a

formulação de uma estratégia era basicamente respeitar quatro princípios fundamentais entre

muitos outros: Princípio da escolha do local de batalha; Princípio da concentração das forças;

Princípio do ataque; Princípio das forças diretas e indiretas.

Séculos depois o general militar prussiano Carl Von Clausewitz (1780-1831) define

estratégia militar como o emprego de batalhas para obter o fim da guerra formando como base

um tripé: a preparação das táticas militares, a aplicação dos planos no campo de batalha e

a logística envolvida na manutenção do exercito. Desta forma revolucionou a estratégia

militar da época salientando que a tática ensina uso das forças armadas no engajamento,

enquanto a estratégia utiliza o engajamento para atingir objetivos de guerra (HOWARD;

PARET, 1984).

7

Na ótica de Ribeiro (2011) as estratégias evoluíram nos campos de batalhas, onde

muitos conquistadores tiveram campanhas militares bem sucedidas, tais como: Ghengis Khan

e Alexandre “o Grande”, outros cometeram erros irreversíveis, com exemplo clássico de

Napoleão Bonaparte. Para Chiavenato (2003) de fato ou conhecidência a primeira definição

do termo estratégia surge da palavra grega strátego, em que a estratégia era vista como a “arte

do general”. A estratégia militar era utilizada na aplicação das competências de um general

sobre um exército do planejamento e condução de campanhas.

Para Bracker (1980); Fernades; Berton (2005) somente após a segunda guerra às

estratégias militares foram incorporadas nos modelos de gestão, para que as organizações

buscassem conquistas de novos mercados. Para Mintzberg (2001) a estratégia é o plano que

integra as principais metas de ações da organização e ajuda ordenar e alocar recursos para

promover mudanças no ambiente, antecipando contingências realizadas por outros oponentes.

Como atividade principal esta inclui analisar o fator ambiental para conhecer os pontos fortes,

pontos fracos, ameaças e oportunidades, e assim avaliar os recursos disponíveis.

2) Planejamento Estratégico

Para um melhor entendimento do planejamento estratégico deve-se inicialmente

conceituá-lo. Para OLIVEIRA (2005) trata-se de um processo gerencial que possibilita ao

executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. Historicamente a estratégia está

ligada à antecipação de cenários e planos de ação a serem desencadeados (SCHNAARS, 1991

apud Mainardes et al., 2011). Para Mintzberg et al., (1998) a estratégia é inimiga das

abordagens deterministas e mecanicistas, pois reduz a liberdade e a escolha. Na ótica Porter

(2004) a estratégia é uma fórmula ampla para o modo como uma empresa vai competir.

Essa estratégia surge através de um conjunto de variáveis constituído por tempo,

cultura organizacional, ambiente, atividades, estrutura, aparato tecnológico e sistema político

(SARAIVA, 2004). Em que Mintzberg; Waters (1985) estratificam as estratégias em duas

formas: a deliberada e a emergente. Para esses autores, a estratégia deliberada foca o

planejamento, a direção e o controle, fazendo com que os objetivos sejam efetivados,

enquanto que a estratégia emergente possibilita o aprendizado estratégico das empresas à

medida que surgem novos cenários de atuação.

8

Em decorrência das transformações na ordem econômica mundial, das consequências

da globalização e da concorrência entre as organizações são fatores que afetam as estratégias

das organizações empresariais e transformam em motivos, nos quais levam as empresas a

elaborarem planejamento estratégico (MACHADO-DA-SILVA; FERNADES, 1998);

(BRONDANI; SANTOS, 2003).

O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a

direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente

(KOTLER, 1975). Constituindo-se na primeira função do processo administrativo e permiti o

estabelecer objetivos organizacionais em função dos recursos necessários para atingi-los de

maneira eficaz (CHIAVENATO, 2004). Para formular a sistemática dos objetivos e ações,

que resultará nas melhores escolhas para decisões presentes, mas para (BRONDANI;

SANTOS, 2003) o planejamento é mais importante que o produto final, pois identifica futuras

mudanças, gerando harmonia no ambiente.

Esse processo auxilia a empresa a identificar os caminhos a seguir através da

formalização de processos e procedimentos e contribui para transformar ameaças em

oportunidades, definir novos rumos para a organização, promover mudanças e mobiliza

recursos para objetivo comum unificando os esforços da organização, entre outros itens que

justificam o planejamento estratégico nas empresas (OLIVEIRA, 1998); (FERNANDES;

BERTON, 2005). O desenvolvimento do planejamento estratégico é realizado basicamente

em três etapas: análise ambiental, formulação e implantação (KOTLER, 1991; FERNANDES;

BERTON, 2005).

2.1 Análise ambiental

Utilizada a mais de três mil anos, a análise ambiental resurgiu nas décadas de 60 a 70

através de um projeto de pesquisa realizado por Albert Humphrey na Universidade de

Stanford Research Institute (TARAPANOFF, 2001 apud FEIL; HEINRICHS, 2009). Na ótica

de Appio, et al., (2009) a análise ambiental é importante para todos os tipos de organizações,

indiferentemente do segmento inclusive para as empresas sem fins lucrativos. Para Johnson,

et al., (2007) apud Appio et al., (2009) a análise Ambiental é uma técnica que relaciona os

principais fatores internos e externos das organizações. E constitui uma das principais etapas

do processo de planejamento estratégico pode ser estudado pelos administradores através da

9

análise SWOT – do inglês Strengths (forças), weakenesses (fraquezas), opportunities

(oportunidades) e threats (ameaças) (FERNANDES; BERTON, 2005; FEIL; HEINRICHS,

2009). A análise SWOT é um instrumento extremamente útil na organização do planejamento

estratégico (APPIO et al., 2009). Após conduzir a análise da matriz SWOT, baseada no

ambiente interno e externo, o diretor poderá agrupar os elementos necessários na formulação

das estratégias e melhorar o desempenho da empresa (FERNANDES; BERTON, 2005;

APPIO et al., 2009).

2.2 Formulação

Nesta etapa deverão ser observados e definidos os seguintes itens: propósitos,

objetivos e estratégias gerais, objetivos e estratégias funcionais e orçamento do plano

estratégico.

a) Propósitos - Consiste em reformular o propósito da organização, o qual é à base da

estrutura organizacional, caracterizada por elementos, os quais direcionam a empresa ao

objetivo dos quais pretende alcançar no futuro. Segundo COSTA (2004) nesse propósito está

inserido:

- Visão: Deve ser definida de maneira clara e objetiva envolvendo mostrar onde a

empresa quer chegar, compreendendo os valores, desejos, vontades, sonhos e ambição,

(FERNANDES; BERTON, 2005; ZARO; LIMA, 2009);

- Missão: deve ser expressa de forma criativa para mostrar aos colaboradores qual a

finalidade da razão de ser da empresa e, perante essa missão, alinhar seus objetivos e

estratégias. Esta é a ótica de (ALDAY, 2000; FERNANDES; BERTON, 2005);

- Valores: esclarecem as características das qualidades e virtudes visando a conduzir a

empresa para um determinado rumo (COSTA, 2004; PORTELLA, et al., 2015).

b) Objetivos e Estratégias Gerais – São metas da empresa (ALDAY, 2000). Após confrontar

as ameaças e oportunidades do ambiente com as forças e fraquezas da organização

diagnosticada pela análise SWOT e da reformulação do propósito da organização, serão

identificados os objetivos gerais, que são diversos resultados precisos e concretos propostos, a

10

ser alcançados em um determinado tempo, conforme relata (FERNANDES; BERTON, 2005).

Os objetivos gerais precisam cumprir algumas características, tais como: quantificar, definir

prazos, ter boa comunicação, alinhados com a missão, detalhar em diversos níveis

organizacionais e serem flexíveis.

c) Objetivos e Estratégias Funcionais - Nas empresas são elaboradas áreas denominadas como

objetivos e estratégias funcionais a serem estabelecidas, devendo estar alinhados com os

objetivos e estratégias gerais da empresa. Servirá para que os gerentes formulem ações, para

alcançar esses objetivos. De acordo com FERNANDES; BERTON (2005) as áreas

relacionadas sempre são compras e materiais, produção, P&D, recursos humanos, sistema de

informação e marketing.

2.3 Implementação

Sem a implementação efetiva da estratégia, as empresas são incapazes de obter os

benefícios da realização de uma análise ambiental (ALDAY, 2000). Já Costa (2004) enfatiza,

que esta fase corresponde à transformação das ideias, sugestões, propostas, resoluções e

determinações em realizações práticas e efetivas. Pois as estratégias implementadas são

resultantes de um processo de formulação racional, visão deliberada da estratégia (MARINO;

ZYLBERSZTAJN, 2007).

Para Costa, (2004) a implementação envolve a execução e o acompanhamento,

efetuados simultaneamente:

- Execução - nesta etapa colocam-se em prática os planos de ação e os projetos

aprovados pelas equipes responsáveis na sua elaboração. Para cada objetivo ou meta,

deve haver planos de ação específicos para se assegurar que as ações e passos

necessários para a implantação das estratégias sejam executadas e acompanhadas;

- Acompanhamento - o acompanhamento das implantações das estratégias ocorre

principalmente por meio de relatórios, gráficos, reuniões e entrevistas, entre outros. O

acompanhamento percorre todo o processo de implantação e pode implicar em

correções de rumo, operacionais ou estratégicos. Nesta fase utilizam-se também

indicadores de desempenho para controle e avaliação das estratégias implantadas.

3) Modelo de aplicação

11

Após realizar esta análise ambiental identificando os pontos fortes e pontos fracos,

será necessário correlaciona-los na matriz SWOT, conforme figura 1, as forças e fraquezas

com as oportunidades e ameaças, deve-se atribuir um peso de intensidade para todas as

células, de 0 para “nenhuma” que corresponde de (0% a 33%), 1 para “intensidade média”

que corresponde a (34% a 66%) e 2 para “intensidade alta” que vai de (67% a 100%), de

acordo LEITÃO (1996), com o procedimento descrito a seguir:

Fonte: Matriz adaptada FERNANDES, 2006.

Figura 1 - Matriz Swot

Para a avaliação e interpretação dos resultados deve-se utilizar o indicador de

motricidade, que é o somatório das linhas da Matriz. A análise dá um indicador de

“Motricidade” de cada força e fraqueza, permitindo a identificação das forças mais

atuantes e das fraquezas mais prejudiciais face às oportunidades e ameaças relacionadas ao

cenário em análise.

Já o somatório das colunas fornecem indicadores que identificam as oportunidades

mais acessíveis e as ameaças mais impactantes neste mesmo cenário.

A Matriz SWOT pode ainda fornecer indicações mais globais a partir de um

indicador de “densidade dos quadrantes” obtido pelo quociente do somatório de pontos

reais pelo somatório de pontos possíveis em cada quadrante.

Onde:

12

Qi= Quadrante de referência (QI, QII, QIII, QIV).

Σ dos pontos obtidos em Qi (QI, QII, QIII, QIV).

Segundo LEITÃO (1996), a interpretação do posicionamento permite avaliar as

chances e riscos da organização em cada cenário, indicando se as condições predominantes

favorecem estratégias agressivas ou, pelo contrário, recomendam movimentos mais

defensivos. Com os respectivos resultados de cada quadrante, pode-se então calcular a

capacidade ofensiva e a capacidade de defesa e, através da figura 2, escala de posicionamento,

avaliar as chances e riscos da organização em cada cenário de acordo com o posicionamento

estratégico global – PEG.

CO = Capacidade Ofensiva, que indica o potencial de captura das oportunidades,

mediante a subtração da densidade do QIII e da densidade do QI. CO = (QI-QIII)

CD = Capacidade Defensiva, que indica a capacidade de neutralizar as ameaças

mediante a subtração da densidade do QII e da densidade do QIV. CD = (QII-QIV)

PEG = Posicionamento Estratégico Global, resulta da integração conjunta dos quatro

quadrantes. PEG = ((QI+QII)-(QIII+QIV))

Fonte: LEITÃO, 1996.

Figura 2 - Escala de Posicionamento

4) Estudo de caso

A empresa de “Indústria de Móveis para Escritório” fundada em fevereiro de 1998,

atua no setor moveleiro de escritório, tanto na sua fabricação quanto no comércio, atuando no

mercado sob a forma de capital fechado, fabricando e comercializando móveis para escritório.

Localizada em Campo Largo, sua primeira loja em Curitiba foi inaugurada no ano de 2000.

Os principais processos utilizados na empresa para fabricação e comercialização do

produto final são: processo de venda do produto pelos respectivos vendedores nas lojas e

através de licitações compra de materiais de acordo com a necessidade do que fora projetado

13

para atender ao pedido especificado e produção, envolvendo diversos processos (corte,

usinagem, laminação, lixamento, pintura, montagem, embalagem, etc.).

A pesquisa objetivou-se no desenvolvimento do estudo de caso para investigar a

prática da gestão na empresa, através da aplicação da análise SWOT fundamental para coleta

de dados e auxilio na identificação ambiental da empresa.

4.1 Metodologia de pesquisa

A escolha pelo método de estudo de caso proporciona vantagens por abordar uma

visão sistêmica e flexível nos procedimentos de coleta e análise dos dados e para isto utilizou-

se de técnicas como: Pesquisa bibliográfica fundamentada em materiais como livros, teses,

dissertações, artigos científicos e sites com o objetivo de esclarecer conceitos e formas;

contextualizado através de software Microsoft Office.

Para YIN (2010), as evidências do estudo de caso podem vir de seis fontes:

Documentos, registros em arquivos, entrevistas, observações diretas, observações

participantes e artefatos físicos. Documentos: Foram pesquisados relatórios gerenciais para

visualizar evidências:

a) Registros em arquivos: A empresa utiliza o sistema de gestão chamado Townsoft e

Promob;

b) Entrevistas: As entrevistas foram realizadas com os membros responsáveis de cada

setor;

c) Observações diretas: As observações diretas ocorreram dentro do ambiente natural do

estudo de caso;

d) Observações do participante: Este tópico trata-se de uma modalidade onde o observado

participante não é somente o observador passivo, mas também pode assumir vários

papéis nas situações do estudo de caso.

e) Artefatos físicos: foram tomados como artefatos físicos padrões de madeiras, folders e

outros insumos de produção.

5) Análise dos resultados

5.1 Análise ambiental

14

Na análise do ambiente, utilizou-se de entrevista com o diretor e os líderes dos setores

envolvidos tais como: Compras, Vendas, PCP, RH, Financeiro e Produção com o objetivo de

coletar dados para identificar e descrever as possíveis situações da organização. Nesta etapa

utilizou-se de uma ferramenta conhecida como Brainstorming para realizar a identificação dos

pontos fracos, pontos fortes, ameaças e oportunidades do ambiente interno e externo da

empresa. Em seguida foram caracterizados através da Matriz SWOT para confrontá-los:

I. AMBIENTE INTERNO

II.

III. FORÇAS

Móveis customizados;

Força de trabalho

(formação/especialização);

Baixo turnover;

Parcerias com empresas privadas;

Design diferenciado.

IV.

V. FRAQUEZAS

Falta de preparação

(informação/conhecimento);

Resíduos industriais;

Administração centralizada;

Sistema contábil pouco eficiente;

Pouco investimento em marketing.

VI. AMBIENTE EXTERNO

VII.

VIII. OPORTUNIDADES

Aumentar participação no mercado

(licitações);

Franquias;

Novos nichos;

Desenvolvimento de tecnologia para

resíduos;

Aumento da demanda em relação ao

aumento de números de escritório e

centros comerciais.

Ameaças

Economia instável;

Juros altos;

Carga tributária;

Concorrentes;

Dependência de fornecedores.

15

Segue abaixo na figura 3, os dados coletados na pesquisa e lançados na matriz

SWOT, já correlacionadas um a um para visualização da análise ambiental.

Figura 3 - Matriz SWOT

4.1.1 Motricidade das forças e fraquezas

Através do indicador de motricidade, analisou-se a identificação das forças mais

atuantes e das fraquezas mais prejudiciais, face às oportunidades e ameaças em relação ao

mesmo cenário. Pode-se evidenciar que as forças mais atuantes da organização são

eficientes e agregam valores para organização, tais como: parcerias com empresas

privadas, produzir móveis customizados com um design diferenciado, profissionais

qualificados e um baixo turnover. Desta forma a organização deve solucionar os impactos

das fraquezas mais atuantes, sendo elas: falta de informação e conhecimento, deficiência

no sistema contábil, baixo investimento em marketing, descentralização de poder e

encontrar alternativas para os resíduos industriais.

4.1.2 Motricidade das forças e fraquezas

Com relação ao cenário da acessibilidade ou impacto a organização tem em seu

favor boas perspectivas de aumentar a seu market share atendendo outros segmentos de

16

mercados e estuda em abrir franquias, mas preocupa-se com as ameaças de instabilidade

econômica e juros altos.

4.1.3 Posicionamento estratégico global

Com os respectivos resultados de cada quadrante, pode-se então calcular as

capacidade ofensiva e a capacidade de defesa. Através da figura 2, escala de

posicionamento, avaliou-se as chances e riscos da empresa em cada cenário de acordo com

o Posicionamento Estratégico Global – PEG:

Capacidades Ofensivas, após a análise dos resultados é notável um potencial

equilibrado medidas através das forças, fraquezas e confrontadas com as oportunidades

mostra que a empresa tem em sua capacidade ofensiva 12%, a organização necessita de

audácia criativa para definir uma estratégia para buscar crescimento competitivo no

mercado;

Capacidade Defensiva, confrontando a análise dos resultados medidas através das

forças e fraquezas e confrontando-as com as ameaças, mostra um resultado negativo de

-2%, a empresa tem capacidade ofensiva de 12% porém a empresa deve estabelecer

uma estratégia de defesa para conter os avanços da concorrência;

Posicionamento Estratégico Global conforme a escala de valores comparativa figura

2, o PEG com valor de 10% é um resultado de potencial positivo e equilibrado. Porém

no ambiente externo a competitividade entre os concorrente é fortemente acirrada. É

claro a ausência em investimento infraestrutura, mão de obra qualificada e software de

gestão, investimento em marketing e outros prejudicam em muito o desenvolvimento

de crescimento da empresa e o trabalho da gestão.

4.2 Formulação das Estratégias

Após a análise dos ambientes interno e externo com os resultados da análise SWOT,

a Direção da empresa juntamente com os envolvidos no processo de formulação das

estratégias formulou os propósitos, visão, missão deixando clara a sua razão de ser e aonde

a empresa quer chegar.

- Formulação dos propósitos visão, missão e valores da empresa;

17

VISÃO

“Ser reconhecida até 2015 como empresa fornecedora de design diferenciado e

funcionalidade, através de soluções em móveis de escritório”.

MISSÃO

“Oferecer soluções em móveis comerciais, com funcionalidade e design, proporcionando aos

clientes satisfação e conforto em seu ambiente de trabalho”.

VALORES

- Comprometimento com cliente;

- Inovação contínua;

- Estimulo ao aprendizado;

- Ética.

Em seguida deverão identificar os objetivos gerais, que são os resultados, os quais a

empresa pretende atingir, diagnosticados na 1ª etapa e, após desenvolver as estratégias

alinhadas com seus propósitos, para que seus objetivos sejam alcançados dentro do

orçamento planejado para cada estratégia implantada.

ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS

Fixar a marca, “MÓVEIS PARA ESCRITÓRIOS” no segmento de móveis para

escritório oferecendo produtos de qualidade e designers inovadores.

OBJETIVOS GERAIS;

Gerar resultados;

Satisfazer os Clientes;

Garantir a segurança operacional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS;

Capacitar Funcionários;

Desenvolver Fornecedores

competitivos

Aplicar melhorias contínuas.

4.3 Implementação

Com os objetivos e estratégias já definidos, desenvolveu-se a implementação onde,

formularam-se os planos de ação e os respectivos instrumentos de controle e avaliação, de

acordo com cada ação proposta conforme segue abaixo:

18

- Análise dos objetivos e estratégias funcionais, orçamento e recursos necessários para

implementação;

- Elaboração dos respectivos planos de ação de acordo com os objetivos e estratégias;

- Formulação de instrumentos de controle e avaliação da implementação (gráficos, tabelas,

relatórios, indicadores, reuniões, entre outros).

Conclusão

Ao iniciar-se um estudo de caso para investigar as práticas empresariais, cria-se

uma expectativa sobre as diversas situações que poderão ser encontradas, como ambientes

favoráveis ou adversidades que podem e devem ser corrigidas na busca da excelência de

gestão. Deve-se ressaltar que cada organização possui características próprias, portanto,

para a aplicação de uma metodologia ou uma ferramenta, é necessário um estudo de caso

minucioso dos fatores que influenciam diretamente os processos organizacionais.

Com a aplicação da análise SWOT, foi possível avaliar o desempenho estratégico

global da empresa e propor alternativa de formular as estratégias de forma estruturada para

auxiliar todos os colaboradores quanto aos propósitos da empresa, bem como sua missão,

visão e valores contribuindo para tomada de decisões. Desta pode-se visualizar o quão

importante ter uma visão da empresa como um todo, e não separadamente por setores e

fases. O estudo de caso proporcionou através coleta de informações, correlacionar os

quadrantes da Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e alinhar as

estratégias na empresa. Contribuindo para que a “Indústria de Móveis para Escritório”

possa seguir uma tendência de crescimento cada vez mais empreendedora para expandir

seus negócios a fim de buscar no mercado o espaço deixado pelas grandes indústrias.

No entanto pode-se concluir que a aplicabilidade da ferramenta Análise SWOT é

fundamental para empresa, pois trata-se de uma metodologia que investiga e analisa todo o

escopo da organização, transformando as informações em dados, que auxiliam o gestor e a

todo os colaboradores a visualizar no horizonte oportunidades para alcançar os objetivos

estratégicos.

Nota: Colaborou neste artigo Renata Lincy Ferreira, estudante do Ensino Técnico em

Administração do IFPR.

19

Referências

ALDAY, H.E.C. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração

Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000

APPIO, J.; SCHARMACH, A.L.R; SILVA, A.K.L; CARVALHO, L.C.; SAMPAIO,

C.A.C. Análise SWOT como diferencial competitivo: um estudo exploratório na

Cooperativa Muza Brasil. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.3, n.3,

p.01-18, Sem II. 2009. ISSN 1980-7031

BANDEIRA-DE-MELLO, R; MARCON, R. Hetetogeneidade do desempenho de

empresas em ambientes turbulentos. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 46, n.

2, p. 34-43, 2006. Doi.org/10.1590/S0034-75902006000200004

BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. New Jersey:

PrenticeHall, 2002.

BRACKER, J. The historical development of the strategic management concept, The

Academy of Management Review, v. 5, iss. 2, abr., p. 219- 224, 1980

BRITO. R. P; BRITO, L.A.L. Vantagem Competitiva, Criação de valor e seus efeitos sobre

o Desempenho. RAE. São Paulo n v. 52 n. 1 n jan/fev. 2012 n. 070-084 ISSN 0034-7590.

Doi.org/10.1590/S0034-75902012000100006

BRONDANI, G.; SANTOS, L. A. M. O Planejamento Estratégico nas Organizações

Produtivas. XXIII Encontro Nac. de Engª de Produção. Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de

outubro de 2003.

BUSHIDÔ, N. A arte da guerra: os treze capítulos originais; Trad. e adap. Nikko Bushidô.

São Paulo: Jardim dos livros, 2006.

CAMELO, S. B. Associações entre estratégia competitiva e desempenho: um panorama de

grandes empresas no Brasil. XXXII Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro/RJ. 6 a 10 de

setembro de 2008. Disponível em:<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO-A579.pdf>

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: Fundamentos e aplicações.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 ISBN: 85-352-1235-3 – 12ª Reimpressão. p. 26-28

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2004.610p.

COSTA, E. A. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva 2004. p. 35-231

FEIL, A.A.; HEINRICHS, A. Aplicação da análise da matriz SWOT em 5 agências de

atendimento de uma cooperativa de crédito situada no vale do Taquari-RS. Revista

Eletrônica de Administração (Online), v. 11, n.1, edição 20, jan-jun 2012

20

FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração Estratégica: da competência

empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva 2005. p.17-19

FERNANDES, D. Fofa-Swot. Disponível em

http://gestao.wordpress.com/2006/09/07/fofa/>, acessado em 27 de agosto de 2007.

FERREIRA, A. B. H. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da língua portuguesa. 3ª ed.

Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A.C.C. Alinhando estratégias e competências. RAE-Revista

de Administração de Empresas, vol. 44, n. 1, jan-mar 2004

HOWARD, M.; PARET, P. Carl von Clausewitz: On war. Princeton University Press.

New Jersey, 1984

LEITÃO, D. M. Administração Estratégica: Abordagem Conceitual e Atitudinal. Rio de

Janeiro. Senai/Dn, Petrobrás, 1996.

KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1975.

KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. 2. ed. São Paulo : Atlas, 1991.

MAINARDES, E. W.; FERREIRA, J.; RAPOSO, M. Conceitos de estratégias e gestão

estratégica: Qual é o nivel de conheciemento adquirido pelos estudantes de gestão? Facep

Pesquisa, Franca, v.14, n.3, p. 278-298, set./out./nov./dez. 2011

MACHADO-DA-SILVA, C.l.; FERNANDES, B. H. Rocha. Mudanças ambiental e

Reorientação Estratégias: Estudo de caso em instituição Bancária. RAE-Revista de

Administração de Empresas, vol. 38, n. 4, out-dez 1998.

MARINO, M.K.; ZYLBERSZTAJN, D. Implementação de estratégias e gorvenança:

Estudo de múltiplas firmas de distribuição de defensivos agrícolas no Brasil. Alcance -

UNIVALI - Vol. 14 - n.1 p. 89 - 111 - Jan / Abr 2007Alcance - UNIVALI - Vol. 14 - n.1 p.

89 - 111 - Jan / Abr 2007

MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O Processo da Estratégia. 3ª ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001. p. 20-60.

MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Strategy safari: a guided tour through

the wilds of strategic management. New York: Free Press, 1998.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 12ª ed.

São Paulo: Atlas, 1998. p. 46-61

OLIVEIRA, D. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 19. ed. São

Paulo: Atlas, 2003.

21

PASSOS, R. D.F. RESENHA: um pouco do legado das formulações de Clausewitz sobre a

guerra e a política. Revista Eletrônica informe econômica. Ano 1, n. 1, ago. 2013

PORTELLA, A.R.; OLIVEIRA, M.C.; FERREIRA, D.D.M.; BORBA, J.A.

Responsabilidade socioambiental por meio da missão, visão e valores: Um estudo nas 100

maiores empresas de Santa Catarina. R. gest. sust. ambient., Florianópolis, v. 4, n. 1, p. 217

- 241 , abr./set.2015.

PORTER , Michael E. Vantagem Competitiva. São Paulo:Editora Campus ,1985.

PORTER, M. Estratégia Competitiva: Técnicas para análises de indústrias e concorrências.

Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga 2. ed. Rio de Janeiro. Elservier, 2004 - 7ª

Reimpressão.

RIBEIRO, C.; NOGUEIRA, D.R. Gestão estratégica nas pequenas empresas –

padronização dos custos por meio da cadeia de valor. Congresso Internacional de

administração. Ponta Grossa, PR. Brasil, 21 a 25 de Setembro de 2009.

RIBEIRO, C.J.; Competitividade: Fator determinante para a sobrevivência das

organizações e do homem. Monografia do curso de Pós Graduação Competitividade

Empresarial da Faculdade Anchieta. Faculdade Anchieta. São Bernardo do Campo, 2011.

SLACK, N. et al. Vantagens Competitivas em Manufatura: atingindo competitividade nas

operações industriais. São Paulo, Atlas, 1993. p. 175-177

SANTOS, L. L. da S., ALVES, R. C., ALAMEIDA, K. N. T. de. (2007). Formação de

Estratégia nas Micro e Pequenas Empresas: Um Estudo no Centro-Oeste Mineiro. RAE-

Revista de Administração de Empresas, 47(4), 59-73.http://dx.doi.org/10.1590/S0034-

75902007000400006

TZU, S. A arte da guerra. Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM, 2006

ISBN:85.254.1059-9

VASCONCELOS FILHO ,P.; FERNANDES, Marco A. C.; DIAS, José Maria A. M.

Planejamento Empresarial: teoria e prática. Rio de Janeiro: LTC, 1982. p. 79-95

ZAROS, R.A.; LIMA, S.A.P. Introdução so planejamento organizacional. Revista

Científica Eletrônica de Administração é uma publicação semestral da Faculdade de

Ciências. Ano IX – Número 17 – Dezembro de 2009 – Periódicos Semestral. ISSN: 1676-

6822.

22

NORMAS PARA ENCAMINHAMENTO DE ARTIGO

Os interessados em publicar artigos devem fazer submissão para o email

revistaeletronica@cetepensino.com.br. Serão aceitos artigos, resenhas e entrevistas de

professores e graduandos do CETEP e de outras IES.

ARTIGOS

* Formato do arquivo: Microsoft Word (modo de compatibilidade).

* Configuração da página: tamanho A4, sendo todas as margens com 3 cm e justificadas.

* Limite de páginas: no mínimo 10 (dez) e no máximo 20 (vinte).

* Fonte: Times New Roman, corpo 12.

* Espaçamento: 1,5, no corpo do texto.

Simples, apenas para as citações com mais de 3 linhas.

* Citações: recuo de 6 cm, à esquerda, em relação ao corpo do texto; fonte: Times New

Roman, corpo 11.

* Apresentar o trabalho na seguinte sequência: título, nome(s) do(s) autor (es), indicação de

co-autoria, se houver; resumo, palavras-chave (mínimo 3, máximo 5), resumo em língua

estrangeira, texto; notas e referências; anexos e/ou apêndices.

* Título em língua portuguesa centralizado, em maiúsculas, sem negrito ou grifo, na primeira

linha da primeira página.

* Título em língua estrangeira centralizado, em maiúsculas, sem negrito ou grifo logo abaixo

do título em língua portuguesa.

* Subtítulos (se houver) sem adentramento, sem negrito ou grifo, numerados em algarismo

arábicos (0. Introdução); apenas a primeira letra de cada subtítulo deve ser maiúscula. O(s)

nome(s) do(s) autor(es), assim como do(s) co-autor(es), deve(m) estar duas linhas abaixo do

título em língua estrangeira, alinhado(s) à esquerda, seguido(s) da(s) respectiva(s)

titulação(ões) (graduando, graduado, especialista, mestre ou doutor) e da sigla da instituição

de filiação, se houver.

Exemplo:

João da Silva (título) – CETEP

* Resumo: 100 caracteres, espaçamento simples, corpo 11.

23

* As referências devem vir duas linhas abaixo do final do texto, em corpo 12, ordem

alfabética, sem numeração, sem adentramento, espaçamento simples, apresentadas de acordo

com as normas da ABNT, conforme exemplos a seguir:

Se obra no todo:

GOMES, C. Metodologia científica. 2. ed. São Paulo: Atlântica, 2002.

Se parte de obra:

LIMA, Luiz Costa. Ficção: As linguagens do modernismo. In: ÁVILA, Affonso. O

modernismo. São Paulo: Perspectiva, 1975. p. 69-86.

Se artigo periódico:

MIRANDA, Wander Melo. A menina morta: a cena muda. O eixo e a roda, Belo Horizonte,

v. 1, n. 1, p. 69-77, 1983.

Se texto da Internet:

ZILLY, Berthold. A barbárie: antítese ou elemento da civilização? Do Facundo de Sarmiento

a Os sertões de Euclídes da Cunha. Gramsci e o Brasil. 2001. Disponível em:

<http://www.artnet.com.br/gramsci/arquiv175.htm>. Acesso em: 20 out. 2001, 16h30.

* A citação de autores, incluída no trabalho, deve seguir o sistema autor/data, podendo

apresentar a indicação da página, por exemplo, (Lima, 1976) ou (Lima, 1976, p. 57).

* As remissões para notas de conteúdo deverão ser feitas por números, na entrelinha superior.

* Anexos ou apêndices serão incluídos somente quando imprescindíveis à compreensão do

texto.

* NOVO ACORDO ORTOGRÁFICO: Os artigos submetidos à análise do conselho editorial

devem seguir as regras do novo acordo ortográfico da língua portuguesa. O conselho reserva-

se o direito de recusar textos que não atendam a este item ou que apresentem muitas

incorreções.

* As páginas do artigo não devem ser numeradas.

* Usar apenas notas de rodapé (não são admitidas notas de fim), em letra Times New Roman

9 e espaçamento simples.

24

* FIGURAS: Devem vir centralizadas e trazer legenda, também centralizada, em letra Times

New Roman 9 e espaçamento simples, com as seguintes informações: Número da figura,

título e fonte.

* A revisão dos trabalhos é de inteira responsabilidade dos autores.

RESENHAS

* Formato do arquivo: Microsoft Word (modo de compatibilidade).

* Configuração da página: tamanho A4, sendo todas as margens com 3 cm e justificadas.

* Limite de páginas: no mínimo 4 (quatro) e no máximo 8 (oito).

* Fonte: Times New Roman, corpo 12.

* Espaçamento: 1,5, no corpo do texto.

* Título em língua portuguesa centralizado, em maiúsculas, sem negrito ou grifo, na primeira

linha da primeira página.

* Título da obra resenhada

Ex.: GOMES, C. Metodologia científica. São Paulo: Atlântica, 2002.

Referências: Seguir o mesmo padrão adotado para os artigos.

ENTREVISTAS

A Revista poderá publicar entrevistas realizadas com pesquisadores e militantes no âmbito

das temáticas da Revista. Na primeira página da entrevista, deve constar o título da mesma,

seguido de uma breve apresentação do entrevistado e do entrevistador.

SEÇÃO LIVRE

Nesta seção serão aceitos textos que contenham análises ou relatórios relacionados à temática

da revista.

Limite de páginas: no mínimo uma e no máximo 4.

Os trabalhos deverão ser enviados para o email revistaeletronica@cetepensino.com.br