RELATÓRIO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO N.º 4

"SETE GRANDES INIMIGOS DO CAPITALISMO SELVAGEM"*

Encerrada a fase do "milagre econômico" brasileiro, alguns empresários passaram a assumir uma liderança incontestável. Sua proposta básica era a de criar condições favoráveis para uma convivência menos conflitante entre o capital e o trabalho. Tratava-se de avançar para um "capitalismo de rosto humano", em que sobressaísse a "função social da empresa". Ou seja, era necessário, além de assegurar melhorias salariais efetivas para os trabalhadores, propiciar-lhes melhores condições de trabalho e de vida no interior das empresas.

Limitações - O Vice-presidente da Duratex, uma das empresas analisadas pela revista EXAME, afirma que "as empresas têm uma flexibilidade limitada para executar uma política de pessoal mais eficiente". A seu ver, as barreiras que o governo impunha às empresas impedia a generalização da prática das antecipações salariais. Os salários e não os benefícios sociais é que deveriam ganhar destaque na política das empresas. "Os benefícios traduzem a continuidade de uma tradição paternalista, existente no país desde o tempo da fazenda, quando o patrão cuidava de tudo."

Maior produtividade - O Diretor-superintendente da Rádio Frigor acha que as obrigações empresariais continuarão crescendo nesse campo dos benefícios. Pelo menos enquanto persistirem falhas da Previdência Social ou do sistema de transportes das grandes cidades. "Do contrário, nossos empregados, além de mal alimentados, continuarão com problemas de saúde ou chegando atrasados ao trabalho, com prejuízos evidentes para a produção e a produtividade." As empresas comandadas por empresários tidos como "liberais" têm colhido resultados favoráveis com uma política de recursos humanos mais compatível com os novos tempos que o país começa a viver.

BARDELLA: Democracia até no feijão com arroz

Na Bardella, os diretores e gerentes começaram como funcionários. "Pretendemos desenvolver o homem dentro da empresa, fazê-lo vestir nossa camisa", explica o gerente de relações industriais, que começou como auxiliar do departamento de pessoal. Por meio de um sistema de mérito, promoção e enquadramento, 40% dos empregados mudam de função ou recebem aumentos salariais espontâneos anualmente. "Para isso investimos pesadamente em treinamento."

"Menina dos olhos" - Distante das grandes concentrações industriais, a Bardella fornece transporte gratuito aos funcionários, trazidos por 61 linhas de ônibus de vários pontos da Grande São Paulo - o que lhe custa, mensalmente, milhões de reais. Da mesma forma, são gratuitas a assistência médica e odontológica.

Mas a "menina dos olhos" é o restaurante. Com preços que variam, representa uma despesa mensal elevada. Comum a todos os níveis - dos operários à diretoria -, ele tem uma particularidade: o cardápio diário é elaborado democraticamente, mediante pesquisa entre os funcionários, que elegem 30 das 50 sugestões oferecidas pela nutricionista. Curiosamente, todos os cardápios devem incluir, necessariamente, arroz e feijão.

SPRINGER: Compras a prazo nos supermercados

O presidente da Springer Refrigeração, com fábrica em Canoas, RS, recomenda a visualização da empresa como "um rosto humano", requisito necessário, "para a construção de uma organização solidária". Essa filosofia se expressa, na Springer, pela combinação das atividades do setor de recursos humanos com a atuação da Fundação dos Funcionários, que atua basicamente na área de benefícios. Além dos reajustes por lei, somam-se os decorrentes do sistema de avaliação e classificação de cargos utilizado no plano de carreira da empresa. "Somente em um ano, foram promovidos 231 funcionários, ou seja, 33% de nosso efetivo de 771 empregados."

Dupla vantagem - Além de refeições subsidiadas, a Springer fornece gratuitamente aos funcionários lanches pela manhã e à tarde. Uma pesquisa revelou que 65% dos empregados chegavam em jejum ao trabalho. Gratuito também é o transporte, em ônibus especiais ou em vans (para as chefias).

As despesas com médicos, dentistas e exames de laboratório são financiadas pela Fundação dos Funcionários, que concede descontos de 15% sobre o preço de varejo de remédios. Mediante convênios com algumas redes de supermercados, a Fundação financia as compras de seus associados por prazos de 30 a 60 dias, recebendo em troca uma bonificação de 10% sobre o montante da compra. Esta opção apresenta uma dupla vantagem: para a empresa, porque evita imobilizações em capital, instalações e funcionários, exigidas por uma cooperativa de consumo; para os funcionários, que podem fazer as compras nos locais onde residem.

INDUCO: A participação nos lucros da empresa

A Induco, fábrica carioca de equipamentos eletromecânicos implantou um plano de participação nos lucros da empresa a seus 849 empregados. Esta prática, foi a solução encontrada para lograr um arranjo com um grupo de antigos funcionários estáveis. A diretoria transformou os antigos colegas em sócios minoritários, estendendo aos demais, no decorrer dos anos, a participação, que alcançou 15% dos lucros da empresa.

Casa própria - Por outro lado, há a Associação Cooperativa dos Empregados da Induco, que arrecada contribuições proporcionais aos salários. Suas atividades cobrem desde pequenos empréstimos até a aquisição de casa própria. Os resultados obtidos até agora são excepcionais: "Não só fixamos o pessoal à empresa, como pudemos incutir maior responsabilidade, representada, por exemplo, no número de acidentes do trabalho, um por mês, em média, este ano."

RÁDIO FRIGOR: A representação dos trabalhadores

A Rádio Frigor, fabricante de equipamentos para refrigeração, para melhorar o relacionamento entre a empresa e os empregados foi das primeiras a instituir a representação interna dos trabalhadores. Incentivou sua participação na vida da Rádio Frigor, reservando-lhe um papel importante na formulação da política de benefícios sociais. O sistema de representação dos trabalhadores representou um saldo positivo para a Rádio Frigor. Há um representante do setor produtivo e outro da área administrativa, subordinados ao representante geral dos 700 funcionários. A participação dos representantes é importante na discussão sobre equiparações salariais e na elaboração de critérios de prioridades para dispensas efetuadas pela empresa.

Horário-móvel - O representante dos funcionários integra também a Comissão de Serviços Sociais, composta por sete pessoas, inclusive o gerente de relações industriais. Esta comissão elabora a política de benefícios da empresa, gerindo um fundo variável equivalente a 0,4% do faturamento da Rádio Frigor. Administra o restaurante, a assistência médico-odontológica, extensiva aos dependentes e despesas com creches, enxovais para recém-nascidos, auxílio-funeral e outros benefícios semelhantes. A Rádio Frigor instituiu um esquema de horário-móvel, que permite aos empregados dispor de tempo livre, durante o expediente, para atender a compromissos particulares.

DURATEX: A complementação da aposentadoria

Quando o surto de reivindicações trabalhistas não parecia tão próximo, o vice-presidente do grupo Duratex alertava os dirigentes empresariais: à medida que a industrialização do País avançava, o mesmo ocorria com os trabalhadores, que se tomavam mais exigentes. Embora privilegie os estímulos salariais, ele atribui um peso decisivo aos benefícios sociais.

É o que se dá na Fundação Duratex, administrada por um conselho curador composto por nove elementos de confiança da diretoria do grupo que, inclusive, indica os três representantes estatutários dos empregados. Apesar de conceder, mediante convênio com a Caixa Econômica Federal, empréstimos pessoais, a finalidade principal da Fundação é a complementação da aposentadoria de seus 8 mil funcionários.

Três Condições - Consumindo para sua capitalização 3,5% da folha de pagamento, a Fundação exige três condições básicas para conceder a complementação da aposentadoria: l) ser aposentado pelo INSS; 2) trabalhar, no mínimo, 10 anos consecutivos no grupo antes da aposentadoria; e 3) ter, pelo menos, 55 anos de idade. Ao contrário do usual, a Fundação Duratex não recolhe contribuições dos funcionários.

CASO N.º 4

Raimundo Correia, Diretor-Presidente da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), dedicou grande parte do ano para estabelecer e definir as bases para uma política geral de sua empresa, bem como os detalhes das principais políticas específicas, como a política de vendas, política de preços, política de produção, política de investimentos, política financeira, política de estoques etc. No que tange à política recursos humanos, o Diretor-Presidente procurou a assessoria do Gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira. Raimundo ficou sabendo que dentre todos os recursos da sua empresa – recursos físicos, recursos financeiros, tecnológicos e mercadológicos - os únicos recursos geridos ao nível gerencial e não ao nível de diretoria são os recursos humanos. Raimundo ficou também sabendo que a administração dos recursos humanos não era área privativa do GRH, mas uma responsabilidade de linha e uma função de "staff". Ficou ainda sabendo que, na fábrica, os operários não qualificados eram tratados dentro de um sistema autoritário e rígido (sistema l). Ainda na fábrica, os operários qualificados, os operários especializados e os mensalistas eram tratados dentro de um sistema autoritário e benevolente (sistema 2). No escritório central da empresa - onde estão as áreas Administrativa, Financeira e Comercial - os funcionários eram tratados dentro de um sistema nitidamente consultivo (sistema 3). O pessoal de vendas e o pessoal de processamento de dados, bem como os gerentes de departamentos, eram tratados dentro de um sistema participativo grupai (sistema 4) bastante liberal.

Diante de todas essas características, Alberto Oliveira procurou demonstrar ao Diretor-Presidente que para estabelecer as políticas de RH era imprescindível estabelecer antes os objetivos que a empresa pretendia alcançar por meio dos seus recursos humanos.

Ponha-se na posição de Alberto Oliveira e esquematize os objetivos da ARH na Mesarisa e, em função desses objetivos, trace as linhas gerais de uma política de Rhpsasí toda a organização. Além disso, apresente um organograma do Departamento de RH adequado para a implementação dessa política.