E-Book TI Como Enabler da Competitividade E-Consulting Corp. 2010

TI como Enabler da Competitividade -1


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de

Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada

nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e

implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas

líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e

Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a

E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e

soluções a partir de metodologias proprietárias

associadas às metodologias golden-standard de

mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta

experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.


O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a

criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional.

O grupo ECC é constituído por cinco empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas

através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento.

A E-Consulting Corp. É o braço tecnológico

do Grupo ECC, desenvolvendo e

implementando Projetos e Serviços

Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mídia

e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a

primeira consultoria integralmente nacional

focada em Estratégia Corporativa, com

ofertas metodológicas golden-standard e

proprietárias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como

objetivo vender para o mercado Produtos de

Conhecimento gerados pelas empresas da

Holding e seus parceiros.

O Instituto Titãs é uma organização do 3º

Setor formada por brilhantes cérebros

universitários, cuja missão é Capacitar ONGs

e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir

da transferência de conhecimento e recursos

da iniciativa privada.

A InVentures é uma VCC com o objetivo de

Apoiar Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas

ao core-business do Grupo ECC.


Conteúdo Chassis Competitivos – Negócios, Processos e Tecnologias ........................................................................... 5

Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das corporações .................................................................. 7

T2I - Tecnologia da Informação e Inovação ................................................................................................. 10

Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta ........................................................................................ 13

Tecnologia para que te quero... .................................................................................................................. 15

O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal ............................................................................................... 17

Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC ............................................................................................ 19

Papel da TI na Construção de Valor das Empresas ...................................................................................... 21

Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI ................................................................................ 23

Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente ......................................................... 27

Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo ..................................................................................... 29

Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa ........................................................ 31


Chassis Competitivos – Negócios, Processos e

Tecnologias O ritmo e a complexidade das atividades

desenvolvidas nas empresas vêm aumentando

significativamente ao longo dos últimos anos.

Com o advento da Internet, informações podem

ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma

rapidez assustadora.

Processos inter-departamentais e equipes

multidisciplinares atuando de maneira integrada

em projetos comuns, dispersões geográficas de

equipes e colaboradores e a busca de organização

e agilidade na otimização dos processos

corporativos acabam por fornecer o pano de

fundo para que a eficiência nos processos

corporativos passe a ser um tema de extrema

relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa,

de uma maneira ou de outra, acontece via algum

processo (estruturado ou não). A padronização e

a otimização dos processos é sem dúvida um

fator que contribui para a eficiência empresarial,

contribuindo para o aumento da qualidade dos

produtos finais, reduzindo burocracias e

redundâncias e/ou sobreposições de papéis,

evitando erros, otimizando relacionamentos,

dentre outros. Racionalizar a gestão por

processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo

de informações por etapas a serem cumpridas em

função de finalidades e convocatórias, muitas

vezes por pessoas distintas compondo times

multidisciplinares com responsabilidades

complementares.

A eficiência da cadeia de informações depende,

principalmente, da eficiência individual de cada

um de seus elos, e, para tal, a necessidade,

decorrente do cenário competitivo, exige níveis

de performance cada vez maiores. Fazer mais,

com menos, mais rápido, com menor custo e de

forma integrada às necessidades de negócio é

fator crítico de sucesso para o desempenho

superior e o atingimento de um posicionamento

diferenciado para as empresas no Séc. XXI.

Metodologias e tecnologias se fundem com

processos. Áreas de negócio passam a ser

“sócias” das áreas técnicas e a empresa tem que

auferir os lucros desta interação.

A utilização do arsenal tecnológico viabiliza em

grande parte esta problemática. Viabiliza, mas

não resolve. Sistemas de gerenciamento de

informações (EIS), bancos de dados e workflows,

soluções de acesso remoto (via PDAs, celulares,

smart-phones, etc), assim como migração de

sistemas para plataformas Web, com controle,

organização, colaboração e multi-interação


permitem que atividades simultâneas e

encadeadas sejam realizadas por pessoas – ou

grupos - onde quer que estejam.

Uma vez que sistemas são, ou deveriam ser, fruto

de uma necessidade de negócios e que os

negócios acompanham flutuações e alterações -

muitas vezes imprevisíveis - nos rumos dos

mercados em que está inseridos, a flexibilidade

nas regras de negócios destes sistemas e

processos passa a ser fator essencial para a

capacidade de reação das empresas.

Compreender, atuar, participar e até

remodelar/redefinir as cadeias de valor em que

estão inseridas é prerrogativa das empresas

modernas mais competitivas.

A tecnologia da informação, quando utilizada de

forma apropriada, é uma ferramenta

extremamente valiosa para o aumento da

competitividade das empresas. Um dos principais

benefícios que a tecnologia proporciona é a de

permitir maior controle, organização e agilidade

na coleta e processamento de dados e

informações, ou seja, provê as condições para

que áreas de negócios sejam mais eficientes e

dinâmicas.

Negócios, processos e tecnologia acabam por

formar o tripé de sustentação e execução das

estratégias corporativas, desempenhando sua

função tática de entregar a estratégia da

empresa.

Quanto maior a aderência e capacidade de

resposta deste tripé às exigências e definições

estratégicas da empresa frente às mudanças e

pressões de seus mercados e stakeholders, maior

será a competitividade desta empresa. Nas

empresas da era global, assim como para as

máquinas de alta peformance, quanto melhor o

chassis, melhor a performance.


Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das

corporações Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de

uma empresa, podemos dizer que os processos

são as veias e artérias que nutrem o corpo

(rativo) com dados e informações necessários

para seus movimentos.

A inteligência de construção de um “chassis”

corporativa que suporte os processos adequados

e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes,

móveis) de negócio, derivadas de decisões

estratégicas com focos específicos em aumento

da competitividade da empresa, não pode mais

estar dissociada da Tecnologia da Informação.

A velocidade, volume e organização de dados e

informações são vitais para a tomada de decisão;

quanto mais eficientes os processos

implementados e mais eficaz a tecnologia que os

automatiza, maior será o potencial competitivo

de uma empresa.

O sucesso nos negócios está cada vez mais

atrelado a como as informações fluem pelas

“veias” corporativas, que por sua vez são

construídas pela Tecnologia da Informação.

Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e

operações/processos. O papel desempenhado

pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não

foram unificados, trabalham numa relação

visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta

diretamente o desempenho do outro e os dois

afetam diretamente os resultados corporativos;

ou seja, as metas estratégicas de

responsabilidade do CEO.

KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são

atingidos por pessoas que realizam seu trabalho

com base em processos e são suportadas por

tecnologias eficazes e na medida correta da

necessidade do uso. Já não é de hoje que as

principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos

negócios são as tecnológicas, seja para produção,

gestão, relacionamento, transação ou

comunicação.

No processo de desenvolvimento de sistemas, a

análise tradicional já não é suficiente para

desenvolvimentos mais complexos, pois a

identificação dos processos envolvidos é

fundamental para que a área de negócio seja

plenamente atendida pela solução.

Somente através de uma abordagem orientada a

processos e serviços é que a TI poderá atender às

reais expectativas do negócio.

Diversas organizações conceberam padrões

normativos para que a relação entre a TI,

processos e negócios se tornasse uma realidade.


Por exemplo, o padrão ITIL (Information

Technology Infrastructure Library): sua meta é

promover a gestão com foco no cliente e na

qualidade dos serviços de tecnologia da

informação (TI). O ITIL endereça estruturas de

processos para a gestão de TI, apresentando um

conjunto abrangente de processos e

procedimentos gerenciais, organizados em

disciplinas, com os quais uma organização pode

fazer sua gestão tática e operacional para

alcançar o alinhamento estratégico com os

negócios.

Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000

é a primeira norma editada pela ISO que define as

melhores práticas de gerenciamento de TI e que

fornece um conjunto de processos estruturados e

com qualidade para gerenciar estes serviços.

As intersecções e relacionamentos entre a ISO

20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes,

a saber:

• Fase 1 - Procedimentos internos: a

princípio cada organização conta

com uma série de procedimentos

internos, que nem sempre

interagem entre si;

• Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas:

com a criação da biblioteca ITIL®,

definem-se processos e

procedimentos gerenciais para que

a organização possa fazer sua

gestão tática, operacional e

alcançar o alinhamento estratégico

com os negócios;

• Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a

norma ISO 20000 para controlar e

certificar estes novos processos e

procedimentos sugeridos pelo

ITIL®;

• Fase 4 - ISO 20000: por ser uma

norma aderente ao ITIL®, as

empresas que seguem as melhores

práticas conseguem alcançar a

Certificação ISO 20000 com maior

facilidade, alinhando os objetivos

de negócio com os objetivos do

cliente (interno e externo),

melhorando o nível de serviço.

Na arquitetura corporativa atual, Negócios,

Processos e TI formam um importante tripé de

sustentação operacional e produtiva, uma efetiva

cadeia de relações do tipo causa-efeito, com

desdobramentos críticos para o sucesso ou

fracasso das organizações.

Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar

as barreiras que ainda possam existir entre TI e

Negócios é fator crítico de sucesso para a

evolução das empresas nos mercados agressivos.

Porque só o correto alinhamento estratégico e a

importante sinergia gerada pela integração

harmônica deste tripé podem colocar uma


empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.


T2I - Tecnologia da Informação e Inovação

Inovação. Se nos aventurarmos a explicar seu

significado, dificilmente deixaremos de orbitar

nas práticas, produtos, resultados e

conseqüências derivadas da Inovação,

especificamente daquela gerada pela Tecnologia

da Informação (TI). A inovação pode se expressar

de muitas formas - inovações sociais, de

comportamento, biológicas, educacionais, etc -

mas nada se compara, em termos de novas

possibilidades, velocidade e amplitude, à

inovação tecnológica. De todos os possíveis

benefícios derivados da aplicação da TI nos

negócios - desde a realização de atividades

impensáveis, em grande escala ou

economicamente inviáveis, à automatização e

simplificação de processos, passando pela

redução de custos -, nenhum se compara ao

caráter de inovação em mercados e modelos de

negócio que as tecnologias permitiram nos

últimos 50 anos.

Segundo o renomado professor de Harvard,

Clayton Christensen existe dois modelos centrais

de inovação: o modelo pautado na inovação

incremental - que é aquele que

melhora/aperfeiçoa o estado atual, gerando

vantagem competitiva agregada para a empresa -

e o modelo da inovação disruptiva, que rompe

com o estado atual, desequilibra os vetores de

forças, elimina as empresas inábeis para o novo

cenário, seleciona as empresas sobreviventes,

potencializa novas empresas com novos modelos,

etc, reconfigurando o cenário competitivo como

um todo.

Esta natureza peculiar da inovação disruptiva - de

gerar o caos seguido da reordenação em um novo

status quo superior - associada às possibilidades

trazidas pela TI, é a forças que cria os novos

mercados, com novas dinâmicas e necessidades;

novos mindsets corporativos com novos valores e

premissas estratégicas; e, principalmente, novas

empresas, com modelos de negócio e chassis

competitivos impensados anteriormente,

especialmente moldados para explorar as novas

oportunidades, normalmente virgens e

inexploradas.

A forma como as novas tecnologias da

informação, associadas a cada ciclo de disrupção,

irão permear e suportar os processos e estruturas

corporativas, desde às atividades de estratégia e

inteligência, até recursos humanos e operações

em geral, é o que determina o sucesso da

empresa no novo contexto.

Como exemplo, no caso dos processos de

relacionamento, conforme vão ampliando seus

tentáculos (capilaridade) para novos canais e


ambientes, amparados pelas inovações

tecnológicas, as empresas precisam estar atentas

à garantia da consistência de sua mensagem,

abordagem, tom e objetivo de cada interação

com os clientes em cada um dos canais, de forma

sinérgica. A tentação de cada canal agir por conta

própria, independente de qualquer diretriz

estratégica de integração é alta, bem como o

ônus para a satisfação e fidelidade do cliente.

Pensando em novos modelos comerciais,

tomando como exemplo um varejista - seja ele

uma loja física, um site E-Commerce, um

programa de televendas ou vendas por catálogo -

hoje se consegue disponibilizar uma gama de

serviços e soluções associadas à mercadoria

adquirida, que o produto em si passa a ser

apenas mais um dos elementos que o

consumidor considera no processo de compra. A

competição com atributos como comodidade,

praticidade, rapidez, segurança e proximidade,

pela maior relevância para a tomada de decisão,

é injusta para o comoditizados produto tangível,

que só é fator crítico em caso de escassez.

Combinar da melhor forma cada um dos

elementos, para cada tipo de cliente, é a chave

para o sucesso. A intuição e astúcia do vendedor

experiente não estão mais lá para entender, em

uma fração de segundo, o que se passa na cabeça

do cliente indeciso e oferecer exatamente aquele

produto ou serviço que o cliente deseja, mas nem

sabe.

A tarefa de personalizar e clusterizar (em escala

de massa!) cada uma das variáveis relevantes no

processo de decisão e transformá-las em ofertas

individualizadas (que a princípio vendem mais

que o pacotão padrão) é das mais complexas,

exigindo infra-estrutura tecnológica, inteligência

virtual e uma boa dose de bom senso analítico

para acertar o alvo.

Neste contexto, não se pode minimizar o papel

da TI, que além de ter seu espaço cativo no back

office operacional, é um dos principais atores

para a entrega dos atributos intangíveis tão

valorizados.

Pergunte aos clientes do Pão de Açúcar o que

significa ter uma lista online com os produtos de

compras recorrentes que podem ser adquiridas

em um click e entregues na porta de casa. Ou ao

uso, na loja, de um carrinho inteligente que

localiza produtos, verifica preços e registra as

compras. Saia do segmento de varejo e vá para o

setor imobiliário que a história é a mesma, com

clientes comprando apartamentos da Tecnisa

pela Internet (sem ao menos visitar o imóvel!).

Apesar dos mercados estarem repletos de

exemplos (que não são nenhuma novidade) de

como a TI pode fazer toda a diferença, gastar um

pouco de fosfato em um brainstorm de sinapses

para vislumbrar a oportunidade óbvia, em seu

próprio mercado, não faz mal a ninguém (exceto

ao concorrente…)


Portanto cabe se perguntar:

• Como posso utilizar a TI para potencializar

e rentabilizar minhas atividades

comerciais?

• Como meu cliente, seja ele B2B ou B2C,

pode ter uma experiência única que

apenas o uso estratégico da TI permita?

• E para meus intermediários, fornecedores,

acionistas, funcionários: como a TI pode

alavancar valor de cada relacionamento?

• As últimas evoluções e tendências

tecnológicas já fazem parte do meu

portfólio de soluções?

• É possível incrementar ainda mais minha

performance através da TI?

Em suma, as corporações precisam rever suas

práticas e atividades sob a ótica da TI como vetor

de inovação, bem como a adequação dos valores

de sua cultura corporativa à nova realidade

competitiva, pois o futuro já é, agora mesmo,

digital e convergente.


Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta As possibilidades existentes para a utilização da

Web em ambientes ou com fins corporativos

possuem um espectro quase tão amplo quanto à

somatória de todos os processos e atividades

existentes em uma organização. Por exemplo, a

Internet, como ambiente, é capaz de suportar o

desenvolvimento de canais de relacionamento

interativos e multidirecionais, envolvendo

relações com os mais diversos perfis de

stakeholders, tais como consumidores, clientes,

fornecedores, imprensa, governo, colaboradores,

etc.

A fim de se orquestrar as diversas relações,

processos e funções existentes na execução das

atividades corporativas faz-se necessária a

construção de uma arquitetura que seja capaz de

prover consistência, solidez e transparência para

toda a organização, facilitando a assimilação dos

processos necessários à execução das atividades

pré-determinadas, assim como aportar

flexibilidade o suficiente para permitir que a

empresa responda às mudanças de mercado e

redirecionamentos estratégicos que se façam

necessários.

Acreditamos que estratégia não se resume,

somente, a estabelecer relações estanques entre

os agentes de uma determinada cadeia de valor

visando à obtenção de lucro superior em suas

operações. O foco da estratégia deve passar da

análise da empresa, ou da indústria, para os

modelos de negócio, relacionamentos e relações

criadas em cooperação entre as partes que

pertencem às cadeias e mercados de atuação.

Neste contexto competitivo que exige uma alta

capacidade de adaptação com elevados índices

de eficiência, a Internet, nos mais variados

padrões de ambientes digitais, possibilita a

exploração de plataformas específicas, ricas e

contextualizadas para os relacionamentos e

trocas de informações entre os diversos agentes

que interagem com a empresa e entre si.

O grau de personalização e adequação das

informações e modelos de relacionamento entre

esses agentes, assim como o nível de abertura e

interatividade a cada um dos públicos abrangidos

(ex: internos, como colaboradores ou externos,

como clientes, consumidores, fornecedores etc)

em seu escopo de atuação na Web, via de regra,

dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em

ambientes digitais, colaborativos ou não.

Assim como acontece no ambiente físico, o foco

dos esforços e investimentos deve estar alinhado

com a priorização estratégica da organização para

determinado período e, principalmente,

integrado com os processos internos da empresa

para que se garanta um incremento positivo

significativo às metas estabelecidas (tais como


melhoria na comunicação interna, construção de

marca, aumento de vendas, melhor

conhecimento de perfis e percepções de

consumidores, transparência em transações

financeiras, etc).

Dentre os principais benefícios da utilização dos

ambientes digitais para fins corporativos,

podemos destacar a disseminação de

conhecimento e informações, assim como o

incremento na colaboração em projetos que

exigem multidisciplinaridade de expertises, com

visões e experiências complementares. Os

ambientes colaborativos de conteúdo, por sua

vez, promovem o palco ideal para que, de forma

organizada e ordenada, se manifeste e

desenvolva o conhecimento individual, ao passo

que potencializa os ganhos de volume e

profundidade de conhecimento corporativo.

Além disso, recursos multimídia, como vídeos,

áudio e animações sabidamente passam

mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a

seriedade de seu propósito.

A crescente adoção das plataformas Web nos

ambientes corporativos é cada vez mais

valorizada, à medida que crescem a compreensão

e o reconhecimento prático da sua utilidade

como meio para melhorar os processos internos

e/ou externos de comunicação, transação,

relacionamento, gestão e produção, dentre

outros, aprendendo a atuar de forma mais

interativa e participativa com seus diversos

stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos

ativos – seus colaboradores, acionistas e clientes.


Tecnologia para que te quero... O setor de telecomunicações brasileiro está

inserido em um ambiente de extremo

dinamismo, onde, de um lado, as empresas

buscam constantemente formas de melhorar sua

competitividade, reduzindo custos e melhorando

a produtividade e, de outro, a tecnologia traz

novidades quase diariamente, gerando tanto

oportunidades, quanto riscos em relação à

adaptação ao que chamamos de convergência.

Os avanços da tecnologia, sedimentados no setor

pelo fenômeno da convergência tecnológica,

trazem novos e mais complexos desafios, além de

exigir uma maior participação e integração da

área de Tecnologia da Informação (TI) - mais

alinhada e aderente aos objetivos estratégicos

corporativos, assim como as tendências e

desafios do mercado.

A inovação fomentada ou suportada pelas novas

tecnologias (VoIP, Wi-Max, IPTV etc) alça a TI a

um posto de agente de integração e agente de

mudança, ocupando um papel crucial no

ambiente competitivo.

A inovação em processos e produtos, que, no

mercado de Telecom, passa principalmente pela

Tecnologia da Informação, é um dos fatores

essenciais na geração de vantagem competitiva,

impulsionando novas soluções e gerando valor

através de rupturas dos processos tradicionais,

uma vez que os serviços básicos (voz) pouco

diferem entre os principais concorrentes.

A proximidade entre a realidade de

mercado/negócio e TI é crucial, uma vez que, por

um lado, a TI deve fornecer às áreas de negócio a

visão das limitações e capacidades tecnológicas,

assim como as áreas de negócio mostrar às áreas

técnicas as necessidades de inovação e recursos

que o negócio demanda.

As estratégias de competitividade começam a se

estabelecer, em conjunto, buscando critérios de

diferenciações em serviços, flexibilidade e

velocidade no lançamento de novos

produtos/serviços e no empacotamento de novas

propostas de valor ao cliente.

Além das necessidades de alinhamento interno,

as mudanças das estratégias de negócio nas

empresas levam à necessidade de integrações

com toda uma nova cadeia de valores, levando a

um intenso processo de mudança tecnológica

como descentralização dos sistemas de

informação, descentralização no processamento,

integrações, estruturação e automação de

processos, foco no cliente externo imperando

acesso a dados e informações em tempo real,

sistemas de personalização, CRMs analíticos etc,

ou seja, uma real compreensão e

comprometimento com resultados

mercadológicos, apesar de sua posição de


retaguarda nos níveis de proximidade direta com

clientes.

Porém, vale ressaltar a alta complexidade em que

se insere o ambiente tecnológico das empresas

de Telecom, com centenas de sistemas, níveis

discrepantes de interoperabilidade entre si - em

muitos casos, baixos -, constantes necessidades

de adequações de plataformas e aplicações para

atendimento das normas emitidas pelos órgãos

regulatórios etc.

Neste cenário, torna-se essencial um plano

estratégico que aborde o tema de governança e

as melhores soluções de arquitetura, propondo

um modelo futuro que seja mais flexível e

aderente às novas demandas e necessidades da

organização como um todo (e do mercado em

geral).

Na medida em que a TI se insere como agente

ativo na estratégia da empresa, melhorando o

processo de planejamento das atividades com

priorizações mais claras e racionais e menos

impositivas e urgentes, a área de TI passa não

somente a trabalhar na melhoria de seus

processos de negócio atuais, mas também a

buscar modelos mais inovadores que auxiliem na

geração de competitividade e diferenciação em

um ambiente altamente dinâmico e alicerçado

fortemente em tecnologia e inovação.


O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal A Tecnologia da Informação, quando analisada

sob a ótica da produtividade, do retorno sobre os

investimentos e da capacidade de geração de

vantagem competitiva real, ainda instila sérias

controvérsias quanto à tangibilidade dos

resultados proporcionados às empresas, sejam

eles financeiros, econômicos ou mesmo

estratégicos.

Tem-se, a partir destas reflexões, o que

chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja pela

falta de métricas e metodologias apropriadas

para a captura e mensuração dos resultados

obtidos pela Tecnologia da Informação, seja pela

particularidade que cada organização possui em

relação à importância e aos impactos que a TI

gera em sua performance de negócios, o fato é

que nem sempre é possível se fazer uma

correlação direta entre os investimentos feitos na

TI e o desempenho organizacional “bottom line”

da corporação.

Apesar dos questionamentos acerca da

produtividade gerada pela TI e seu retorno para

os negócios, é fato que existe uma imposição

mercadológica-competitiva que torna sua

incorporação fundamental à capacidade evolutiva

das empresas. Em outras palavras, ter TI pode ser

difícil de mensurar em termos de resultados, mas

não ter TI é fácil de mensurar... pois o bottom line

é ficar fora do jogo competitivo. Diante deste

fato, o que se torna premente é a capacidade de

analisar, identificar, priorizar e gerir as

tecnologias mais importantes para a geração e

proteção de valor das empresas.

Isso porque a adoção e utilização da Tecnologia

da Informação possuem escopos de

possibilidades de aplicações tão amplos quanto

particulares, que se diferenciam entre si,

trazendo resultados diferenciados. TI é uma

daquelas grandezas que mesmo sendo

implementada de maneira comum, igual, sobre as

mesmas bases e plataformas, em empresas

absolutamente similares, os resultados e outputs

tendem a ser altamente diferentes. É como lei no

congresso: todo mundo sabe como entra o

projeto de lei (input), mas muito poucos

conseguem prever como sai a lei formatada

(output).

A comoditização das ofertas de TI – produtos e

serviços ligados a hardware e software – mesmo

com seus apelos de sofisticação e a promessa de

trazerem valor agregado às empresas, reforça o

paradoxo do valor. Isso porque, como

commodities, produtos e serviços de TI podem

ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o

que praticamente anula seu caráter diferencial de

valor pela exclusividade de posse e uso, tornando

a análise exclusiva dos montantes gastos na sua

aquisição e propriedade uma variável inadequada


para a mensuração do seu retorno estratégico

para a organização e econômico para os

acionistas.

Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar

mais no I, do que no T. Ou seja, está na forma

como se modela, implementa, integra, opera,

utiliza e gerencia a TI o seu grande valor

diferencial para os negócios. Isto quer dizer que é

mais importante a arquitetura lógica da TI do que

seu parque tecnológico, sua capacidade de

construir conhecimento útil e replicável do que

suas caixas de dados dispersos e desordenados,

sua capacidade racional de processamento,

armazenamento e acesso do que sua estrutura

em si...

Contudo, ainda assim é muito difícil afirmar que a

TI subiu degraus rumo ao patamar de valor

estratégico nas organizações, pois sua aplicação

nos níveis operacionais e táticos – grande foco

atual de suas aplicações corporativas - pode não

refletir de forma bidirecional os resultados

gerados nos âmbitos mais estratégicos e de

negócios das empresas, aqueles ligados à

diferenciação competitiva e às competências

exclusivas.

Como prega Carr, “o potencial da tecnologia para

diferenciar uma empresa das outras, ou seja, seu

potencial estratégico, inexoravelmente diminui à

medida que se torna acessível a todos”.

Realmente nos parece verdade que a tecnologia

sem a informação de qualidade não traz valor

sustentável, mas gastos. Igualmente, a

informação sem a tecnologia se deteriora, pois

seu escoamento e compartilhamento são

afetados negativamente pela falta de uso (ativo

intelectual perdido).

Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual

a melhor tecnologia para viabilizar uma

necessidade claramente identificada que, via de

regra, é estratégica ou derivada dela em seus

níveis táticos e operacionais, é o que vai trazer

resultado real e racional para os gestores.

Tecnologia é como sal. Nem muito nem pouco,

apenas o melhor investimento para a

necessidade estratégica.

Por fim, vale ressaltar que uma estratégia mal

formulada em hipótese alguma será salva pela

Tecnologia da Informação. É o uso correto e

eficaz da Informação que pode gerar

diferenciação perene e percebida. É a eficácia na

abordagem e a inteligência e visão de negócios

que alavancarão os resultados de Tecnologia e

não o contrário.


Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC No panorama competitivo pautado pela

construção de diferenciação a partir dos ativos

intangíveis, o papel do Conhecimento

Corporativo, como ativo central e viabilizador dos

demais ativos, passa a ter relevância ímpar, uma

vez que praticamente todas as trocas realizadas

pela empresa com seus stakeholders podem ser

realizadas de forma virtual (bitizável), com o

apoio do avanço tecnológico.

Quando pensamos em tecnologia aplicada ao

mundo dos negócios, naturalmente enxergamos

a Tecnologia da Informação (TI) e suas práticas

como a exata tradução do processo de geração

de Conhecimento a partir da tecnologia aplicada

às relações e relacionamentos corporativos.

Porém, a própria sigla TI indica qual é o objetivo

dessa prática de negócios: informação.

A diferença entre informação e conhecimento

não é apenas semântica ou uma relação de parte-

todo. Certamente, os dados e as informações

compõem um determinado Conhecimento, mas

não são os únicos. Conhecimento é muito mais

do que dados ou informações bem organizadas.

Conhecimento é o resultado de um processo

intelectual humano profundo, de interpretação e

tradução de sua realidade, que quando realizado

por múltiplos indivíduos organizados em trocas

cotidianas formam a realidade corporativa, o

Conhecimento Corporativo.

Assim, a informação de per se (a exceção das

situações em que esta é exclusiva) não pode ser

considerada Conhecimento, e por conseqüência,

ativo. Por este motivo, o suporte da tecnologia

não poderá ser para a informação, mas sim para a

geração do conhecimento. Do contrário, temos

um monte de dados reunidos, que podem ter

finalidades diversas, mas não um ativo de valor,

uma vez que a informação, em sua grande

maioria não é perene. De outra forma, podemos

dizer que Conhecimento é Informação formatada

para o uso competitivo, que agrega valor e causa

transformações, decisões, enfim, geram

impactos.

Ao invés do uso da tecnologia para a informação,

a tendência que se mostra mais relevante para a

evolução competitiva das corporações e do papel

de TI (de área e atividade operacional de suporte

para competência estratégica) é construir uma

base sustentável de Conhecimento passível de

ser formatado e gerenciado, através da TC

(Tecnologia do Conhecimento). Afinal, o que é

tecnologia do conhecimento, senão gerar, reter,

armazenar, combinar, disseminar, compartilhar e

proteger conhecimento (além de apenas

informação)?

A Tecnologia do Conhecimento é a vertente da

tecnologia que compreende o fluxo de

construção de valor através do conhecimento em


sua visão ampla e sistêmica, habilitando e

potencializando, com ferramental e expertise

tecnológica, cada Troca, Relação e

Relacionamento (Matriz TRR) dos stakeholders

internos da empresa entre si e com os

stakeholders externos.

E de que forma a tecnologia do conhecimento

pode auxiliar nessa tarefa? As relações dentro de

qualquer organização humana estão pautadas na

troca de conhecimento (e, nesse aspecto, a

comunicação é essencial). A aplicação das

vertentes, ferramentas e ambientes tecnológicos

de colaboração, mobilidade e convergência no

centro das interações corporativas, como agente

viabilizador e fomentador, é apenas a mais óbvia

delas. O uso combinado e integrado da TC com as

melhores práticas de gestão, inteligência

competitiva, planejamento estratégico, etc é o

movimento que permite levar a performance da

empresa a novos patamares.

Porém, a TC não se restringe ao conteúdo em si,

mas incorpora a gestão tecnológica do

conhecimento como massa de dados e

informações de valor. A estruturação do

Conhecimento Corporativo em Componentes de

Conhecimento (assim como se faz com softwares

e aplicativos), em formatos ready-to-use

disponíveis a quem de direito, no momento ideal

para seu uso, é tão importante quanto o próprio

conhecimento, uma vez que navegar em meio a

terabytes de dados, informação e conhecimento

é uma tarefa cada vez mais complexa e que exige

skills avançados (e paciência!) para encontrar o

que se deseja.

Aceleração para execução, economia de escala e

redução de custos de produção/gestão, redução

de time-to-market, apropriação do aprendizado

pregresso, customização da entrega e do uso,

possibilidade de colaboração e, principalmente,

transformação Conhecimento Corporativo em

ativo replicável, customizável, agregável, via

componentização e encapsulamento, são apenas

alguns dos benefícios que as empresas que

desejam ser efetivamente competitivas não

poderão abrir mão, se quiserem performar na

nova ordem dos negócios. E, para tanto, precisam

aprender a contar com a Tecnologia do

Conhecimento para tal tarefa.


Papel da TI na Construção de Valor das Empresas O que você, como profissional de TI, deve

compreender sobre sua atuação para colaborar

com os objetivos da corporação?

Fundamental! A TI tem papel fundamental na

construção de valor das empresas, para si

próprias e para os stakeholders de sua rede. Em

termos práticos, a TI pode desenvolver e entregar

o conceito de valor através de suas 2 vertentes

principais:

• Tangível | Financeiro | Curto Prazo

• Intangível | Econômico | Longo Prazo

Em artigos anteriores, discutimos o desafio que

os CEOs e gestores estratégicos enfrentam para

equilibrar a sede dos acionistas por resultados no

próximo quarter com o crescimento sustentável e

a perenidade corporativa no longo prazo.

Gerar resultado como ativo tangível não é

novidade para ninguém em TI, ou seja, está no

dia-a-dia buscar a implementação tecnológica

com viés de redução de custos, busca de

eficiência operacional, maximização de ativos

existentes, automatização de processos, etc.

O lado da conta que muitas vezes se encontra

escondido ou esquecido é o valor como ativo

intangível, quando se trata de TI. Por serem

ativos não-físicos, interdependentes e de difícil

mensuração, as empresas ainda os entendem

como custo ou despesa, ignorando seu papel

estratégico e o valor da estruturação de um

racional para sua gestão.

Mas como a TI gera Valor Intangível?

É possível que seu navegador não suporte a

exibição desta imagem. Teórico da década de 60

sobre os meios de comunicação, Marshall

McLuhan foi precursor dos estudos midiológicos

como foco na compreensão de sua interferência

nas sensações humanas. Daí o conceito de "meios

de comunicação como extensões do homem" ou

"prótese técnica". Em outras palavras, a forma de

um meio social tem a ver com a percepção (e

fato) das novas possibilidades viabilizadas pelas

tecnologias da informação.

Trazendo mais para perto do contexto presente,

Andy Clark - especialista em Ciência Cognitiva - foi

além, mostrando que nossa mente não se limita

àquilo que o cérebro faz, mas torna-se aquilo que

o cérebro é capaz de fazer, graças a contribuições

externas, incluídas aquelas que nos chegam

através da tecnologia, como o computador e o

smartphone.

Recordando o que dissemos no artigo De

Company Erectus para Company Sapiens

(Newsletter DOM/SP), a utilização de tecnologias

e ambientes colaborativos - como plataformas

http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/de-company-erectus-para-company-sapiens�





Sharepoint, CMS, Facebook e Twitter - incentivam

o usuário a comunicar “o que está

pensando/fazendo agora?” gerando, ao final do

dia, um repositório de pensamentos, idéias,

opiniões e insights que formam uma rede social

similar ao cérebro humano (rede de neurônios

que trocam informações = rede de pessoas que

trocam informações), com incrível potencial de

utilização por parte das empresas na

identificação de oportunidades de negócio e de

evolução corporativa.

A esta altura da análise, fica claro que a

amplitude e capacidades e oportunidades deste

cérebro corporativo dependem, em primeiro

lugar, das tecnologias adotadas. As possibilidades

de se construir valor acumulado diferencial – mas

mais do que isso, valor único|uniqueness, de

natureza intangível – derivam sim das tecnologias

como meio, como habilitadora e fomentadora

das diversas finalidades corporativas, mas

também da TI como fim, ligada à inovação nas

questões relacionadas ao core business das

empresas.

Dada essa constatação, atualmente não é difícil

encontrar executivos de TI de alto escalão

quebrando a cabeça para entender como as

novas tecnologias podem potencializar a entrega

dos atributos de marca, valores corporativos e da

experiência do consumidor com o produto ou

serviço: a TI estratégica, menos vista como custo

e mais como vetor de negócio. Ou a tecnicidade

dando espaço à visão de competitividade com

diferenciação.

É elementar que o valor intangível é construído

através da percepção dos stakeholders externos à

corporação e a informação é seu insumo básico, o

tijolo da percepção. Como a TI é Tecnologia da

Informação (e Comunicação), as possibilidades

que ela disponibiliza são os insumos que o

arquiteto corporativo terá para construir valor.

E quando se fala de arquitetura, o tamanho (e

resultados) da obra é proporcional aos recursos

disponibilizados para concluí-la com excelência.

Cabe ao profissional de TI se capacitar e à

empresa com tais novas possibilidades.


Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI Muitos CIOs já se deram conta da insuficiência de

se medir o valor (e os gastos) associado à TI

simplesmente com métricas tecnológicas. Este é

o grande paradoxo de TI. De um lado, exerce um

papel importante na geração de valor e

crescimento do negócio (através da automação,

revisão de processos, inovação, etc); de outro, é

geralmente incapaz de provar seu valor.

A razão disso é que os demais executivos da

organização são incapazes de traduzir métricas

tecnológicas em métricas de “valor”. Para eles,

métricas tecnológicas significam “nada” (ou seja,

não contribuem para a geração de valor). E, como

significam “nada”, são tratadas como custos. Ao

serem tratadas como custos, passam a ser

objetos de redução de custos... e o resto da

história todos já sabemos...

Os demais executivos de uma organização

precisam ser capazes de compreender como a

infra-estrutura, processos e aplicativos de TI

auxiliam no atingimento dos objetivos

corporativos e na geração de valor para a

empresa e para seus acionistas.

A adoção de métricas estratégicas baseadas em

modelos como o BSC permite aos responsáveis

pela TI migrarem da “linguagem dos custos”

para a “linguagem do valor”.

Apresentando o BSC

O BSC é uma metodologia que permite

monitorar o desempenho de uma organização à

luz de suas escolhas estratégicas.

A metodologia utiliza métricas financeiras e não

financeiras para gerenciar as partes de uma

organização que não estão alcançando o

desempenho esperado. Uma pesquisa realizada

pela consultoria Bain & Company revelou que

cerca de 60% das grandes empresas mundiais

utilizam o BSC – em algum nível de

implementação - como ferramenta estratégica.


Modelo de BSC Tradicional

O modelo original prevê quatro dimensões:

Financeira, Clientes e Mercados, Processos

Internos e Aprendizado & Crescimento. Tais

dimensões são contrapostas à luz da missão e da

estratégia da organização. Da mesma forma, o

BSC pode incorporar em seu modelo a gestão do

desempenho da TI e sua contribuição aos

objetivos da organização.

Trecho da entrevista Dr. Kaplan à Management

TV sobre BSC (duração 4 min) – Legenda em

Português

http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4N

Q&feature=related

Integrando BSC e TI

Martinsons e Tse* sugeriram uma modificação no

modelo tradicional que permite gerenciar a TI

estrategicamente. De acordo com os autores, as

quatro perspectivas seriam:

1. Orientação ao Futuro (ante Aprendizado) -

Como garantir a melhoria futura?

2. Orientação ao Usuário (ante Cliente) -

Como os clientes enxergam TI?

3. Valor para o Negócio (ante Financeiro) -

Como garantir que a TI gere valor para o

negócio?

4. Excelência Operacional (ante Processos

Internos) - Como garantir que TI seja

eficiente?

http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ&feature=related�

http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ&feature=related�


BSC de TI

Conclusão

Comunicar a contribuição da TI para a geração de

valor do negócio é muito importante. Dessa

maneira evita-se que o orçamento de TI seja

tratado apenas como custo e, portanto, objeto de

“redução de custos”.


A utilização de um framework modificado a partir

da dinâmica do BSC pode permitir a tradução das

métricas tecnológicas da TI em métricas de

performance de negócios e métricas estratégicas

de valor. Dessa maneira, o foco em redução de

custos passa a ser um foco importante em gestão

de performance; ap passo que a inovação via TI

pode ser, por exemplo, relevante para a geração

de valor. Para tanto, é necessário que os gestores

de TI sejam capazes de identificar e selecionar as

métricas relevantes para seu negócio a partir dos

drivers estratégicos da organização, do mercado

e do modelo produtivo-operacional da empresa.

Caso tenha interesse em conhecer mais sobre a

metodologia entre em contato conosco.

Referências

*http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumMar

tinsonsDavisonTse99.htm


Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma

Gestão Eficiente O ritmo e a complexidade das atividades

desenvolvidas nas empresas vêm aumentando

significativamente ao longo dos últimos anos.

Processos inter-departamentais, equipes

multidisciplinares atuando de maneira integrada

em projetos comuns, dispersões geográficas de

equipes e colaboradores, assim como a busca de

organização e agilidade na otimização dos

processos corporativos acabam por fornecer o

pano de fundo para que a eficiência nos

processos corporativos passe a ser um tema de

extrema relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa,

de uma maneira ou outra, acontece via algum

processo (estruturado ou não). A padronização e

a otimização dos processos é, sem dúvida, um

fator que contribui para a eficiência empresarial,

principalmente na medida em que aumentam a

qualidade dos produtos finais e a produtividade

dos recursos humanos, automatizam a

burocracia, definem papéis e responsabilidades,

reduzem erros e inconsistências, enfim, tratam

de organizar o fluxo de informações e atividades

por etapas a serem cumpridas, muitas vezes por

pessoas/áreas/funções distintas e com

características e perfis/prerrogativas

complementares.

A eficiência da cadeia de atividades e

informações depende, principalmente, da

eficiência individual de cada um de seus elos, e,

para tal, a necessidade, decorrente do cenário

competitivo exige níveis de performance cada vez

maiores: fazer mais com menos, mais rápido, com

menor custo e tudo de maneira organizada e

controlada. A falta de visibilidade das relações de

causa e efeito entre processos que fazem parte

de uma cadeia maior de valor podem afetar todo

um resultado corporativo, expondo a empresa a

toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos

e perdas de competitividade.

Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de

destaque no ecossistema corporativo e requer

agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas

estratégicas e/ou táticas, que por sua vez

requerem dados e informações qualificadas e

analíticas acerca das principais variáveis que

impactam os resultados, assim como de

indicadores de performance e valor.

Metodologias, melhores práticas, modelos de

gestão, operações e tecnologia se fundem com

processos. Neste cenário vemos os sistemas de

ERP (Enterprise Resource Planning) como o

grande destaque no provimento de soluções

corporativas de gestão.


O amplo escopo de atuação dos sistemas de ERP,

que promovem a gestão e visão integrada de

processos internos e externos, foram - e tem sido

- uma das principais plataformas geradoras de

dados e informações para a tomada de decisões

nas organizações, assim como promotoras de

ganhos de produtividade e eficiência

operacional.

Outro benefício colateral da adoção de sistemas

de gestão (ERPs) constitui-se na definição ou

homologação formal de regras de negócio,

muitas das quais passíveis de serem realizadas

por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a

ter foco em atividades de maior valor agregado e

não na execução mecânica de tarefas, já que são

liberadas para atuarem sobre as informações

geradas e assim utilizarem sua capacidade

intelectual e experiência como diferencial.

Um dos fatores críticos de sucesso para uma

correta implantação de sistemas de gestão (ERPs)

está na participação ativa de uma equipe

multidisciplinar interna que possua o

conhecimento de todos ou, pelo menos, dos

principais processos que serão integrados. Vale

ressaltar que o acompanhamento e suporte de

consultorias externas, via de regra, estão

presentes nos projetos, constituindo-se de uma

força tarefa focada única e exclusiva para o

desenvolvimento das atividades relacionadas ao

mesmo.

Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de

forma integrada, acabam por formar o tripé de

sustentação, execução e entrega das estratégias

corporativas. Assim, quanto maior a aderência e

resposta deste tripé às exigências e definições

estratégicas da empresa, maior será sua

capacidade competitiva da mesma.


Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo Para se coordenar várias equipes ao mesmo

tempo, trabalhando em projetos diferentes - uns

mais simples e outros complexos, com tempos de

execução diferentes - e ainda assim fazer com

que tudo saia no prazo estipulado e com o custo

estimado, é necessário que o gestor de TI tenha

acesso fácil e rápido a todas as informações

importantes para o andamento de cada projeto.

A falta dessa coordenação pode gerar grandes

custos operacionais para as organizações, pois o

grande desafio da gestão é o conjunto de forças

que agem no projeto, tais como o grande volume

de demanda por informações (quando

disponíveis, geralmente em diferentes formatos

ou níveis de profundidade e confiabilidade), a

capacidade de adaptação às mudanças de escopo

do projeto demandadas pelo usuário e o modo de

trabalho de cada cliente (interno ou externo).

Dessa forma, a maneira mais rápida para se ter

acesso às informações necessárias para o sucesso

de um projeto é através da própria tecnologia,

dentre as quais podemos citar algumas famosas,

como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos,

Intranets e Extranets. Sem dúvida, essas

tecnologias/ambientes/plataformas estão se

tornando comuns e podem trazer – quando

associadas a modelos de uso e gestão maduros -

resultados gerenciais muito positivos para as

organizações.

Assumindo o parágrafo acima como verdade,

podemos dizer que sistemas deste tipo podem

resolver diversos problemas de qualquer

organização, inclusive no que tange à gestão de

pessoas; mas isso não é verdade absoluta.

Entendemos que a tecnologia, mecanicista por

definição, nada mais é que um meio e, como tal,

ajuda a captar e gerar informações com agilidade,

a controlar variáveis teoricamente complexas, a

coordenar ações e entregas e a alcançar outputs,

dentre outros. Entretanto, a tomada de decisão

ainda é prerrogativa humana. Em essência, são as

pessoas que desenvolvem e administram os

projetos.

Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp.,

em Agosto de 2008 com 129 profissionais do

setor de TI que tomam decisões nas

organizações, mostra que 57% deles se valem

mais do instinto - e não das informações – no

momento decisivo, do que os modelos

estruturados de informação. Em outras palavras,

feeling, insights e experiência tendem a contar

mais do que dados e conhecimento.

Quando uma empresa é contratada ou

demandada a executar um projeto de TI,


geralmente se organiza para poder entregar o

maior resultado possível com o menor número

viável de recursos, tempo e dinheiro, ou seja,

equilibrar o “ter melhor performance” com o

“atender melhor ao cliente”.

Este é um paradigma básico, pois leva ao

tradicional realizar mais com menos. E como bom

paradigma, esta questão pode ser formulada em

uma função, dotada de seu ponto ótimo – no

caso, o de equilíbrio – mais lucro com maior

satisfação do cliente –, alcançado combinando e

ponderando diversas variáveis – algumas

externas, mais macro, outras relativas à dinâmica

de cada empresa, outras de caráter humano,

culturais ou ainda intrínsecas ao projeto e sua

natureza em si. Coordenar tudo isso e ainda

extrair e entregar valor é o que um gestor

competente de projetos de TI deve ser capaz de

fazer, quando coordena suas equipes e gerencia

suas empreitadas.

Os coordenadores de equipes precisam ter em

suas mãos equipes coesas e, ao mesmo tempo,

heterogêneas, ou seja, cada equipe tem que

funcionar como uma orquestra, em que todos

conheçam seu papel e o que tem que fazer – mas

cientes de que são papéis diferentes, com

características, às vezes, incomparáveis.

Um bom exemplo para representar um bom

gestor de TI é compará-lo a um maestro, que não

precisa aparecer, mas tem que fazer com que a

equipe desempenhe afinadamente, sem maiores

problemas.

Para tanto, muitas vezes é pelo meio de

percepção no trabalho e o olhar aguçado em

outros pontos, mesmo que aparentemente sem

qualquer relacionamento com a rotina, que o

gerente essencialmente técnico sai de cena e

entre o gerente que precisa conhecer de negócios

e de gente, com capacidade de gerenciar os

recursos através das informações captadas.

Dessa forma, a liderança em TI está relacionada

cada vez mais à gestão de pessoas e de negócios,

e não somente focada na tecnologia em si.


Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da

Substituição Lucrativa O bojo de ações tradicionais para o corte de

despesas e custos e a suspensão arbitrária de

investimentos (novos projetos, publicidade,

inovação, novas tecnologias, novos produtos)

demanda disciplina e fundamentação na sua

implementação; caso contrário restará seqüelas

na condição competitiva das empresas no médio

prazo. Estas iniciativas permitem realizar

resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não

atacarem as ineficiências estruturais do modelo

de negócio, podem comprometer os objetivos de

longo prazo. Ou seja, cortar custos maus é bom,

mas cortar custos bons é mau.

Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a

competição se dá no âmbito dos modelos de

negócios. Cada vez mais, complementamos que

se dá também em quão bem se implementa,

diferencia e gerencia esses modelos de negócios.

O desafio está justamente em, simultaneamente

com as iniciativas de melhoria de eficiência,

manter e desenvolver as competências críticas

que, no momento de retomada econômica,

sustentem o crescimento e a competitividade,

gerando capacidade de reinvenção sistemática da

empresa. Ou seja, os cortes não podem sangrar

tanto a ponto de macular a capacidade criativa e

geradora da empresa.

Neste contexto, é fundamental desenvolver uma

visão integrada e abrangente que alinhe os

esforços de gestão de custos.

Para isso, devem-se considerar alguns fatores,

dentre os quais:

• a gestão de custos faz parte da

estratégia da empresa, sendo

necessário aferir os impactos

decorrentes das iniciativas nos

objetivos de negócio estabelecidos,

evitando reduções de custos

arbitrárias que afetam igualmente

áreas de baixa e alta performance,

• a gestão de custos não é uma decisão

arbitrária e, como tal, deve considerar

a opção de se rever a estrutura e

drivers de custos,

• existem oportunidades sinérgicas na

gestão de custos, dado que os ganhos

mais significativos podem ser atingidos

através do SCM (Supply Chain

Management), ou seja, a integração

informacional e de processos da

empresa com seu ecossistema de

negócios,


• os ganhos de curto prazo devem

financiar as iniciativas de longo prazo,

garantindo o crescimento e

longevidade da operação,

• as reduções de custos devem ser

muito bem dimensionadas e

priorizadas

• alguns tipos de investimentos, que

podem ser “custos”, geram dinheiro,

portanto não podem ser cortados (são

os famosos custos de substituição,

como digitalização de processos, e

custos de oportunidade).

Algumas iniciativas com vieses de redução de

custos e geração de competitividade em projetos

voltados à otimização de workflow (processos) -

ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobilidade e

Supply-Chain – ou otimização de infra-estrutura -

Virtualização, ITaaS, Shared Services, Outsourcing

e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns

ganhos são significativamente fundamentados,

senão pelo retorno direto do projeto, por seu

impacto quantificável nos demais processos e

atividades da empresa, tais como:

• simplificação das operações e

integração real do workflow, isto

porque a otimização e

estandardização dos processos

possibilitam uma redução drástica das

despesas,

• ganhos de eficiência a partir do

approach self-service do B2E/E2B

baseados na Internet, conjuntamente

com a centralização das funções da

área de recursos humanos, redução de

custos de treinamento (e-learning,

dentre outros) e o enxugamento

administrativo

• gestão eficiente dos processos,

gerando ganhos significativos através

de melhorias introduzidas na utilização

do ERP, SCM, EAI e Portais

Corporativos, bem como redução de

prazos, níveis de estoques –

principalmente intermediários ou wip

(work in process) - e ciclos de

produção,

• rentabilização de ativos, gerando

economias de investimentos e maiores

níveis de produtividade e eficiência,

principalmente depois do conceito de

arquiteturas 3 camadas, além de EAI,

XML, Servidores de Aplicação,

Middleware, Portais Corporativos e

componentização de aplicativos,

• otimização da relação entre os custos

fixos e os variáveis, que ocorre, por

exemplo, com a sub-contratação de

serviços e a adoção de outsourcing,

criando estruturas de custos mais


flexíveis e mantendo foco no core

business,

• redução de custos operacionais e de

riscos, como por exemplo a partir da

terceirização da infra-estrutura

tecnológica, e portanto de pessoal,

para IDCs, garantindo escala,

flexibilidade, manutenção 24/7,

segurança, dentre outros pontos

constantes das SLAs,

• collaborative work, garantindo, via

engenharia simultânea, eficiência e

qualidade na produção dos projetos,

menor nível de erros e consistência

com as expectativas do cliente,

• capacidade de geração do

conhecimento, ou seja, capacidade de

aprender e armazenar conhecimento,

alimentando a organização.

Portanto, a digitalização, que definimos como a

aplicação das tecnologias digitais (TI, Internet,

por exemplo) nos negócios, é um caminho

inexorável para as empresas. Por quê? Por que

em economia (micro, principalmente), tudo o

que, mantendo ou aumentando a

competitividade, reduz custos é automático; ou

seja, ocorre por osmose. Essa é a lógica da

sobrevivência pela adaptação, que as espécies

corporativas vêm aprendendo e utilizando por

estarem involuntariamente submetidas ao

processo de globalização dos mercados.

Assim, quando uma empresa toma decisões

inexoráveis em função de redução de custos

damos o nome de substituição lucrativa. Por

exemplo, ao trocar um software antigo com custo

alto de operação, por um mais adequado, com

investimentos iniciais altos, porém com custos de

operação mais baixos (fechando assim a conta

positivamente ao longo do tempo) a empresa

está fazendo essa substituição lucrativa.

Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI +

SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning + E-

Procurement + KM +

Intranets/Extranets/Websites/Portais

Corporativos + Webservices... ou seja, qualquer

ação de substituição ou redefinição de processos

analógicos por digitais. É por isso que dizemos

que, cada vez mais, Processos = Tecnologia.

A decisão de se digitalizar uma empresa deve ser

sustentada pelas respostas de duas perguntas:

Qual a vantagem competitiva que a empresa

poderá aferir ao se digitalizar? Qual o valor

gerado/protegido para o acionista?

Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente

dissociada de processos. Mas em pouco tempo

serão uma só arquitetura. No universo da

interoperabilidade total, da integração das

cadeias produtivas e de valor e da standartização


da tecnologia como meio, caberá aos gestores de

TI entenderem como alinhar as estruturas que

constroem, arquitetam, desenvolvem e

implementam (infra-estrutura + processos), com

as estratégias dos negócios para os quais

trabalham.

A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão

mais e mais das decisões estratégicas. A “má” é

que também passarão a ser co-responsáveis pelo

sucesso das estratégias, medidos em

performance e resultados por modelos como o

ITValue e BSC, suportadas por métricas como ROI

e TCO.

As atuais condições econômicas constituem,

também, uma oportunidade para aquelas

empresas que estejam dispostas a enfrentar este

desafio. As soluções existem e os benefícios são

tanto maiores quanto a capacidade de adequar a

gestão de custos às oportunidades oferecidas

pela conjuntura e ao modelo de negócios

praticado pela empresa.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp.

(www.e-consultingcorp.com.br)

http://www.e-consultingcorp.com.br/�


Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/�

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E-Book TI Como Enabler da Competitividade E-Consulting Corp. 2010

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