e-Business: Estratégias e Modelos

e-Business: Estratgias e Modelos

por

Flvio Alexandre Costa Romo

Dissertao apresentada como requisito

parcial para obteno do grau de

Mestre em Estatstica e Gesto de Informao

pelo

Instituto Superior de Estatstica e Gesto de Informao

da

Universidade Nova de Lisboa


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Agradecimentos

Gostaria de agradecer ao meu orientador Dr. Miguel Neto pela disponibilidade demonstrada

em assumir a orientao desta dissertao, assim como pelo apoio prestado.

No posso deixar de deixar uma palavra de agradecimento minha famlia e amigos que,

apesar de sentirem a minha falta de disponibilidade, sempre me apoiaram ao longo do

caminho percorrido.

Agradeo tambm a todos os colegas que se disponibilizaram a comentar e fornecer inputs a

este trabalho, nomeadamente: Paulo Vieira, Pedro Camacho, Pedro Ramos e, claro, Telma

Rodrigues.

A todos os referidos, o meu mais sincero obrigado!


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Resumo

Num contexto organizacional em permanente mudana e na contnua busca de melhorias

competitivas existe um termo que ganha cada vez mais relevncia, o e-Business. Este

conceito surge da evoluo tecnolgica e da sua aplicao s organizaes.

A vertente electrnica do negcio tem vindo a ser alvo de diversas evolues nas ltimas

dcadas. Existem hoje organizaes completamente electrnicas, no entanto, mesmo as que

no o so totalmente tm hoje, quase sempre, nos seus modelos, componentes que o so.

neste contexto que se torna relevante ter uma forma de analisar e avaliar as opes tomadas,

a nvel de planeamento e de arquitectura, que se enquadre com as particularidades do e-

Business. Esta dissertao visa contribuir para suprimir essa necessidade sendo, para esse

efeito, proposta uma framework, a e-SMA (Electronic Strategic Model Analysis).

A framework proposta, a e-SMA, visa apoiar a anlise e avaliao de modelos de negcio num

contexto electrnico, para o fazer foca factores quer externos, quer internos organizao. Os

externos so relevantes por questes de contexto, sendo essenciais ao planeamento

estratgico da organizao. Por seu lado, os factores internos so essenciais, pois s assim se

pode caracterizar o que existe na organizao. Permitir a optimizao dos modelos de negcio,

de forma alinhada entre a estratgia e os modelos, um objectivo que a framework proposta

visa ajudar a alcanar. Entende-se que o uso da e-SMA poder potenciar o alinhamento

estratgico organizacional ao mesmo tempo que permite optimizar os modelos de negcio.

Palavras-chave: e-Business, Estratgia, Modelos de Negcio, framework, e-SMA


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Abstract

In an organizational context that can be characterized by constant changes that aim for

obtaining competitive advantages, theres a topic that is gaining more relevance, which is e-

Business. Throughout history organizations have been changed by technological evolutions, the

new technologies are no exception to that trend.

The electronic business component has had several evolutions in the last decades. Today there

are fully virtual organizations, however even those who arent, tend to have components in

their models that are. In this context its important to have a way of analyzing and evaluating

the business options taken, in what concerns both planning (strategy) and architecture

(business models) in an e-Business environment. This dissertation has the purpose contributing

to fulfill the identified need, to do that a framework has been proposed: e-SMA (Electronic

Strategic Model Analysis).

The proposed framework, the e-SMA, has the objective of being a support to business analysis

and evaluation in electronic contexts. To achieve that end, the framework focuses external and

internal factors. The external are important to achieve an organizational environment

characterization, which will support strategic planning. The internal factors are essential to

characterize the organization itself. Allow business models optimization, without losing

strategic focus, is a goal that the presented framework wants to achieve. There is the belief

that the usage of the e-SMA framework will allow organizational strategic alignment on the

same time that business models are being optimized.

Keywords: e-Business, Strategy, Business Models, framework, e-SMA


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ndice

1. Introduo............................................................................................................................ 17

2. O e-Business ......................................................................................................................... 19

2.1. A nova economia ......................................................................................................... 20

2.2. Mercados ..................................................................................................................... 24

2.3. Estratgias, Modelos e Processos ................................................................................ 25

2.4. Tendncias ................................................................................................................... 27

3. Estratgia em e-Business ..................................................................................................... 29

3.1. Motivao .................................................................................................................... 30

3.2. Estratgia de e-Business vs. Estratgia organizacional ................................................ 30

3.3. Posicionamento ........................................................................................................... 31

3.4. Nveis ............................................................................................................................ 32

3.5. Planeamento estratgico ............................................................................................. 34

3.6. Alinhamento estratgico ............................................................................................. 36

3.7. Consequncias do e-Business ...................................................................................... 38

3.7.1. Teoria da estratgia competitiva ......................................................................... 39

3.7.2. A viso orientada a recursos ................................................................................ 41

3.7.3. Teoria dos custos de transaco .......................................................................... 41

3.8. Factores crticos de sucesso ......................................................................................... 43

4. Modelos de Negcio Electrnico ......................................................................................... 45

4.1. O negcio e a mudana ............................................................................................... 46

4.2. Classificao de modelos de negcio .......................................................................... 47

4.2.1. Internet-enabled business models ...................................................................... 47

4.2.2. Value Web business models ................................................................................ 49

4.2.3. e-Business-enabled business models ................................................................... 51

4.2.4. Market participants business model .................................................................... 52

4.2.5. Cybermediaries business model ........................................................................... 54

4.3. Modelos de negcio em rede ...................................................................................... 56

4.4. Desenvolvimento de modelos de negcio ................................................................... 56

4.4.1. Requisitos ............................................................................................................. 56

4.4.2. Metodologia ......................................................................................................... 58


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4.4.3. Modelao ........................................................................................................... 58

4.5. Anlise de modelos de negcio ................................................................................... 59

4.5.1. Ambiente competitivo ......................................................................................... 60

4.5.2. Organizao ......................................................................................................... 61

4.5.3. Objectivos ............................................................................................................ 62

4.5.4. Modelo de negcio .............................................................................................. 62

4.5.5. Valor criado .......................................................................................................... 62

4.5.6. Avaliao de performance ................................................................................... 63

5. Proposta de Framework: e-SMA .......................................................................................... 65

5.1. A e-SMA ....................................................................................................................... 66

5.2. Ambiente organizacional ............................................................................................. 67

5.3. Organizao ................................................................................................................. 69

5.3.1. Estratgia ................................................................................................................. 69

5.3.2. Modelo ..................................................................................................................... 71

5.3.2.1. Modelo de Negcio .......................................................................................... 72

5.4. Viso Integrada ............................................................................................................ 73

6. Concluses ........................................................................................................................... 75

7. Trabalho Futuro ................................................................................................................... 77

8. Anexos .................................................................................................................................. 79

8.1. Cadeias de Valor .......................................................................................................... 79

8.2. Trabalho Colaborativo ................................................................................................. 81

8.2.1. Colaborao ......................................................................................................... 81

8.2.2. Trabalho ............................................................................................................... 82

8.2.3. Requisitos ............................................................................................................. 82

8.2.4. Vantagens ............................................................................................................ 83

9. Referncias Bibliogrficas .................................................................................................... 85


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ndice de Tabelas

TABELA 2-1 DIFERENAS CHAVE ENTRE A NOVA E A VELHA ECONOMIA (COMBE, 2006) ......................... 21

TABELA 2-2 CRITRIOS DE CLASSIFICAO (RIEMER, KLEIN, SELZ 2001) ................................................... 23

TABELA 2-3 MERCADOS EM EBUSINESS (COMBE, 2006) ........................................................................... 24


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ndice de Figuras

FIGURA 2.1 TRINGULO DA LGICA DE NEGCIO (OSTERWALDER, PIGNEUR 2002) ................................ 26

FIGURA 3.1 RELAO ENTRE A ESTRATGIA DE E-BUSINESS E AS RESTANTES ESTRATGIAS

ORGANIZACIONAIS (PAPAZOGLOU & RIBBERS, 2006) ....................................................................... 31

FIGURA 3.2 PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO (CANZER, 2003) ............................................... 35

FIGURA 3.3 OBJECTIVOS ESTRATGICOS DO E-BUSINESS A SUPORTAR O IT ............................................. 37

FIGURA 4.1 CLASSIFICAO DE MODELOS DE NEGCIO BASEADOS NA INTERNET (TIMMERS, 1999) ..... 48

FIGURA 4.2 A FAMLIA DE E-BUSINESS-ENABLED BUSINESS MODELS (PAPAZOGLOU & RIBBERS, 2006) .. 51

FIGURA 4.3 MARKET PARTICIPANTS BUSINESS MODEL (PAPAZOGLOU & RIBBERS, 2006) ....................... 54

FIGURA 4.4 CICLO DE APRENDIZAGEM (STERMAN, 2000) ......................................................................... 57

FIGURA 4.5 FRAMEWORK PARA ANLISE DE MODELOS DE NEGCIO (COMBE, 2006) ............................. 60

FIGURA 5.1 E-SMA: REPRESENTAO DE ALTO NVEL ............................................................................... 66

FIGURA 5.2 E-SMA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL .................................................................................... 67

FIGURA 5.3 E-SMA: ORGANIZAO ............................................................................................................ 69

FIGURA 5.4 E-SMA: ESTRATGIA ................................................................................................................ 70

FIGURA 5.5 E-SMA: MODELO ..................................................................................................................... 71

FIGURA 5.6 E-SMA: MODELO DE NEGCIO ................................................................................................ 72

FIGURA 5.7 E-SMA: VISO INTEGRADA ...................................................................................................... 74

FIGURA 8.1 CADEIA DE VALOR (PORTER 1985) .......................................................................................... 79

FIGURA 8.2 RELAO ENTRE COOPERAO E COLABORAO .................................................................. 81


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Lista de Siglas

Sigla Descrio

B2B Business to Business

B2C Business to Consumer

CRM Customer Relationship Management

E2E End to End

ERP Enterprise Resource Planning

e-SMA Electronic Strategic Model Analysis

IRC Imposto sobre o rendimento das pessoas colectivas

IRS Imposto sobre o rendimento das pessoas singulares

PDA Personal Digital Assistant

ROI Return on Investment

SCM Supply Chain Management

SI Sistemas de Informao

SMS Short Message Service

TI Tecnologias de Informao


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1. Introduo

Esta dissertao foi desenvolvida com o objectivo de aumentar o nvel de compreenso dos

modelos de negcio existentes num contexto de negcio electrnico. Neste sentido foi

considerado relevante estudar e investigar vrias vertentes associadas ao negcio em geral, e

em particular do negcio electrnico. Tendo por base este estudo proposta, no ltimo

captulo, uma framework que visa ajudar a obter uma melhor compreenso dos modelos de

negcio no referido contexto, a esta framework foi dada a seguinte designao: e-SMA

(Electronic Strategic Model Analysis).

O segundo captulo da dissertao (O e-Business) visa introduzir o negcio electrnico, de

forma contextualizada com a envolvente econmica e organizacional. So tambm

apresentados alguns conceitos de base intrinsecamente associados ao negcio em si, tais

como: mercados; estratgia; modelos; e processos. Neste captulo tambm definido o

mbito da dissertao, assim como as tendncias nesta rea de conhecimento.

O terceiro captulo (Estratgia em e-Business) enquadra e detalha a estratgia num contexto

de negcio electrnico. So tratados diversos temas ao nvel da estratgia de negcio

nomeadamente: posicionamento estratgico; nveis estratgicos; planeamento e alinhamento

estratgico. A importncia da existncia de uma estratgia defendida ao longo de todo o

documento, sendo considerada essencial para que o negcio possa ter sucesso. O foco

essencial da dissertao so os modelos de negcio, no entanto considera-se que a estratgia

um factor chave numa organizao e que dever estar sempre presente, dai a relevncia

deste captulo.

Considerando os conceitos desenvolvidos anteriormente, o quarto captulo (Modelos de

Negcio Electrnico) foca o estudo dos modelos de negcio. Aqui so expostas questes

consideradas essenciais neste mbito, tais como a classificao, o desenvolvimento e a

avaliao de modelos de negcio. Os temas tratados neste captulo representam a maior base

de conhecimento que leva definio da framework que proposta no captulo seguinte.

No quinto e ltimo captulo da dissertao (Proposta de Framework: e-SMA) apresentada

uma framework, que culmina do estudo e da anlise de tudo o que foi referido nos captulos


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anteriores. Esta framework visa responder ao objectivo essencial desta dissertao. Para

cumprir esse objectivo feita uma proposta que visa permitir representar, analisar e avaliar

modelos de negcio no contexto em causa, sendo que a estratgia um factor integrante

desta anlise o que permite um viso mais integrada dos modelos.


19

2. O e-Business

O e-Business, ou negcio electrnico, pode ser definido como o uso da Internet para ligar

organizaes e potenciar os processos de negcio das mesmas. Abrangendo a organizao em

si, colaboradores, clientes, fornecedores e todas as outras entidades interessadas (Combe,

2006). Trata-se de um conceito de relevncia crescente na sociedade actual, tendo por isso

sido escolhido para alvo de estudo nesta dissertao. Este segundo captulo visa enquadrar o

e-Business no que o mundo organizacional. Ser aqui mostrado o que motiva o aparecimento

desta rea, assim como a forma como se enquadra no que j existia anteriormente.

Existe uma sobreposio que, por vezes, gera incertezas entre a definio de e-Business e de

comrcio electrnico. Na realidade o e-Business inclui todas as actividades do comrcio

electrnico, mas vai alm do que o comrcio electrnico, englobando tambm transaces

internas organizao. Ou seja, para alm das transaces de compra e venda que compem

o comrcio electrnico, o e-Business inclui igualmente transaces relacionadas com

procurement, logstica, customer relationship management (CRM), supply chain management

(SCM), pagamentos e controlo de stocks, etc. Apesar de uma empresa de comrcio electrnico

actuar em e-Business, o negcio electrnico um conceito mais lato podendo, consoante cada

caso em particular, ir alm do que o comrcio electrnico. Trata-se portanto, de um conceito

que engloba tudo o que feito de forma electrnica numa organizao e que pode ser

associado, de forma mais ou menos directa, ao negcio.


20

2.1. A nova economia

A envolvente econmica mundial tem sofrido vrias alteraes ao longo dos anos, muito

motivada pela globalizao, como pode ser visto na tabela 1.1, que apresentada de seguida,

onde efectuada uma anlise das diferenas entre a velha e a nova economia. Um facto

essencial que potencia a crescente competitividade a tecnologia, nomeadamente as novas

tecnologias de informao e comunicao (Combe, 2006). Existem cada vez mais organizaes

que baseiam o seu negcio numa oferta de servios, factor que facilita a internacionalizao e

promove igualmente uma maior aposta nas pessoas e no potenciamento das suas

competncias. Estas alteraes econmicas tm favorecido o surgimento de novas abordagens

nas organizaes no que respeita s suas diversas reas. A oferta de produtos/servios das TI

tm permitido suportar vrias das alteraes que tm vindo a ocorrer, afectando tambm o

lado da procura (clientes), pois tambm a eles so fornecidas novas capacidades que alteram a

forma como abordam o mercado.


21

Tabela 2-1 Diferenas chave entre a nova e a velha economia (Combe, 2006)

Issues Old economy New economy

Economy factors

Markets Stable Dynamic and complex

Competition National International and global

Structure manufacturing Service

Value driver Physical capital Human capital

Business factors

Organisation Hierarchy Network or virtual

Production Mass Flexible, customised

Growth driver Capital and labour Innovation and knowledge

Technology driver Machines Digital and electronic

Competitive advantage Low cost/high prodution Innovation, speed, quality

Relationships Independent Collaborative

Consumer factors

Tastes Stable Dynamic, segmented

Skills Specialised Multiple and flexible

Educational needs Trade orientated Lifelong learning

Workplace relations Confrontational Collaborative

Nature of employment Stable Insecure, opportunistic

A maioria dos factores apresentados, que caracterizam as economias actuais est relacionada,

de forma directa ou indirecta, com tecnologias de informao. Assim, tendo em conta a

definio de e-Business apresentada anteriormente, pode-se afirmar que uma organizao que

opere na nova economia , muito provavelmente, uma organizao com componentes de e-

Business (um exemplo muito evidente deste facto o muito disseminado e-mail).

O e-Business engloba uma forte componente de comunicao. Esta tem vindo a permitir que

na nova economia surjam parcerias muito assentes em plataformas electrnicas (Riemer, Klein

e Selz 2001). Estas parcerias ajudam as organizaes a ser mais competitivas e a melhor


22

lidarem com as caractersticas desta economia onde operam. Riemer sugere que os principais

factores que levam ao aparecimento destas redes de parceria so:

Reduo do risco havendo uma evidente partilha do risco, o risco para cada um dos

envolvidos menor;

Economia de escala a partilha de tarefas e a consequente especializao, dos

parceiros, potencia a criao de economias de escala;

Trocas de tecnologia o criar de uma parceria com uma organizao que domina uma

determinada tecnologia leva a que se obtenha um conhecimento tecnolgico at

ento inexistente;

Ultrapassar barreiras impostas por governos a criao de uma parceria, por

exemplo, com uma organizao num pas com um governo proteccionista pode

permitir a uma outra organizao entrar num mercado que at ento lhe era barrado;

Acesso a crdito a obteno de financiamento junto de instituies financeiras pode

ser mais fcil para um conjunto de parceiros, isto comparativamente a uma

organizao de forma individual;

Criao de cadeias de valor partilhadas vrios parceiros podem estar includos na

cadeia de valor de forma complementar;

Obteno de sinergias consoante a natureza dos vrios parceiros possvel que se

criem sinergias que em ltima instncia optimizem os resultados.

Estas parcerias podem funcionar sob vrios moldes, para que se possa compreender melhor a

natureza das vrias parcerias que so possveis de criar ser de seguida apresentada uma

tabela (tabela 1-2) que apresenta critrios de classificao, e os caracteriza quanto sua

extenso. Estes critrios permitem, no s compreender, mas tambm classificar as parcerias

que surgem no contexto do e-Business. Sendo essencial haver, para efeitos de planeamento, a

ideia clara de que tipos de parceria se pretendem realizar.


23

Tabela 2-2 Critrios de Classificao (Riemer, Klein, Selz 2001)

Critrios de classificao Extenso

Durao da colaborao Estratgica (longo prazo) Pontual (curto prazo, um

projecto)

Foco na cadeia de valor Vertical (cooperao ao

longo da cadeia de valor)

Horizontal (cooperao num

nvel da cadeia de valor)

Regras de entrada na rede Aberta (aceitam-se novas

entradas)

Fechada (com barreiras

estveis)

Foco funcional Foco nos Recursos

(procurement, I&D, recursos

humanos)

Foco no mercado

(distribuio, orientao aos

clientes)

Diferenciao de papis Focal (dominado por um

parceiro)

Vrios focos (influncia

distribuda pelos vrios

parceiros)

Estabilidade da rede Dinmica (os parceiros

envolvidos variam consoante

o projecto)

Estvel (sempre os mesmos

parceiros)

Foco de sector industrial Produo Servios

Foco de sector regional Global Local

Natureza do acordo Baseado em contrato Baseado na confiana

As opes a tomar, no momento de estabelecer uma parceria a este nvel, tm implicaes

fortes no futuro da organizao. Desde j se comea a revelar a importncia de ter uma

estratgia bem definida, isto para que a organizao possa tomar opes de parcerias

alinhadas com uma linha orientadora que, entre outras implicaes, mantenha a organizao

coesa e a funcionar como um todo.

Ao se criar relaes de parceria interessa definir bem os objectivos que levam a essa opo,

estes, por questes de alinhamento, devero vir da estratgia. Uma organizao ter sempre a

ganhar com uma boa definio e/ou compreenso das regras das redes de parceria que possa

englobar. Por exemplo, se uma empresa procura estabilidade no dever passar a pertencer a

uma rede de parceiros que seja caracterizada por uma forte rotao dos seus elementos. Para


24

que se tornem opes a este nvel essencial saber bem o que a organizao no presente,

assim como o que a organizao quer ser no futuro, dai a importncia do planeamento

estratgico (que ser abordado no terceiro captulo).

A entrada numa rede de parceria uma opo que potencialmente trs vantagens, mas h que

ponderar bem o risco. De realar que necessria uma forte coordenao para que a rede

possa ter as vantagens esperadas, caso contrrio poder gerar entropias e falhas de

coordenao que retiram vantagens rede.

2.2. Mercados

O e-Business, como foi definido anteriormente, tem uma grande abrangncia estendendo-se a

vrios mercados, sendo estes caracterizados por um forte dinamismo e competitividade. Pode

ocorrer e-Business na interaco entre vrios agentes econmicos, nomeadamente as

empresas, os consumidores e a administrao pblica (Thimphu, 2006). A tabela 1-3,

apresentada de seguida, representa as vrias combinaes possveis para que se possa

visualizar melhor essas combinaes.

Tabela 2-3 Mercados em eBusiness (Combe, 2006)

Administrao

Pblica

Empresas Consumidores

Administrao

Pblica

G2G G2B G2C

Empresas B2G B2B B2C

Consumidores C2G C2B C2C

Devido ao objectivo final desta dissertao, que propor uma framework para anlise e

avaliao de modelos de negcio no contexto do e-Business, optou-se por limitar o mbito aos

mercados que esto representados por sombreado mais escuro, isto permite que a framework

no seja demasiado geral, o que lhe poderia retirar aplicabilidade prtica.

De seguida ser dado um exemplo de cada uma das combinaes possveis, isto , de cada

mercado que existe neste mbito.


25

G2G (Government to Government) transaces entre a administrao pblica, isto ,

comunicao sobre meios electrnicos entre vrias reas (e.g. Ministrios);

G2B (Government to Business) transaces entre a administrao pblica e as

empresas, e.g., publicao de concursos pblicos em meios electrnicos;

G2C (Government to Consumers) transaces entre a administrao pblica e os

cidados, e.g., publicao de resultados de candidaturas ao ensino superior;

B2G (Business to Government) transaces entre as empresas e a administrao

pblica, e.g., entrega de documentos referentes ao IRC;

B2B (Business to Business) transaces entre as empresas, estas sero tratadas em

maior detalhe ao longo do documento, ainda assim um exemplo poder ser o realizar

de encomendas a fornecedores utilizando meios electrnicos (nomeadamente atravs

da comunicao directa entre os sistemas de informao de ambas as empresas);

B2C (Business to Consumers) transaces entre as organizaes e os consumidores,

e.g., disponibilizao de servios de homebanking online;

C2G (Consumers to Government) transaces entre os cidados e a administrao

pblica, e.g., entrega de declaraes de IRS;

C2B (Consumers to Business) transaces entre os consumidores e as empresas, isto

, o dono de um sitio web fornecer espao para publicidade, no seu blog pessoal, a

uma empresa;

C2C (Consumers to Consumers) transaces entre consumidores, e.g., leiles virtuais.

Os mercados que envolvem a administrao pblica esto tambm envolvidos nesta

dissertao, embora de forma indirecta. Isto porque so um factor relevante para anlise no

que respeita ao ambiente que envolve a organizao. Esta ligao ser retomada no captulo

final, isto , no momento em que ser apresentada a e-SMA.

2.3. Estratgias, Modelos e Processos

Para que se possa compreender uma organizao essencial conhecer a lgica subjacente ao

seu negcio. A pirmide da lgica de negcio de uma organizao, que se encontra

representada na figura 1.1 que apresentada de seguida, mostra que existe uma diviso em

trs nveis: planeamento, arquitectura e implementao (Osterwalder, Pigneur 2002).


26

Figura 2.1 Tringulo da Lgica de Negcio (Osterwalder, Pigneur 2002)

No nvel de topo est contida a estratgia, que serve de linha orientadora para toda a

organizao. neste nvel que efectuado o planeamento referente ao negcio, devendo

todas as aces no mbito do e-Business comear tambm a este nvel. Sero abordadas

questes relevantes a este nvel no terceiro captulo deste documento.

No nvel intermdio podemos encontrar os modelos, que so condicionados pelo nvel

anterior, isto , pela estratgia. aqui que a arquitectura do negcio se encontra definida, ao

se fazer desenvolvimento de negcio ter-se- que actuar a este nvel. O quarto captulo ir

abordar este ponto de forma mais detalhada de forma a permitir uma compreenso alargada

desta componente, que particularmente importante para a utilizao da framework

proposta: a e-SMA.

No nvel inferior desta pirmide encontram-se os processos, neste nvel que os modelos

definidos em cima so postos em prtica em termos operacionais na organizao, isto ,

implementados. Os processos de e-Business no so alvo de estudo nesta dissertao, estando

referenciados para um futuro de estudo de aprofundamento desta temtica. Ainda assim

importante realar que se entende que estes sero sempre condicionados pelo que est

acima, isto , os modelos.


27

2.4. Tendncias

O futuro do e-Business promete novas evolues, algumas j esto a comear a tornar-se

realidade no dia-a-dia das organizaes, enquanto outras so apenas alvo de investigao

(Wall, Jagdev, Browne 2007). De acordo com a lei de Moore o nmero de transstores,

contidos na mesma rea, duplica a cada ano (Moore, 1965), assim sendo de esperar que a

capacidade de processamento se torne progressivamente superior, o que tendo em conta a

dependncia que o e-Business tem dos computadores, leva a que cada vez se possa exigir

processamentos mais complexos (e em tempo real). O que garante novas capacidades aos

sistemas no que respeita ao hardware, que posteriormente podero suportar novos requisitos

em termos de software.

Tambm a constante evoluo das tecnologias de telecomunicaes abriu novas possibilidades

no campo do e-Business. Estas permitem que redes como a Internet, de forma particular,

tenham vindo a ter um crescimento elevado no que respeita sua utilizao. expectvel que

continue a crescer chegando a cada vez mais pessoas e organizaes, este facto cria uma

expectativa de crescimento para o e-Business. Ainda associado a tecnologias de comunicao,

existem os dispositivos mveis, havendo hoje processos de e-Business que utilizam estes

dispositivos, no entanto, de esperar que com a constante evoluo dos dispositivos mveis e

das redes de comunicao, cada vez mais existam processos de e-Business que se assentem

nestes dispositivos. Tambm aqui a lei de Moore tem implicaes, isto , sendo os

processadores mais pequenos (e acessveis), possvel ter poder de processamento

considervel em dispositivos mveis.

As evolues tcnicas potenciam o futuro do e-Business mas, no fundo, apenas permitem

responder, de forma optimizada e actualizada, a requisitos do negcio. O verdadeiro desafio

do e-Business ter a tecnologia e o negcio alinhados de forma a obter reais vantagens

competitivas. A importncia deste alinhamento uma das linhas orientadoras desta

dissertao, culminando com a incluso de componentes que visam permitir isto mesmo na e-

SMA. Seguindo o tringulo da lgica de negcio o prximo captulo ser subordinado ao tema

estratgia (em e-Business).


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29

3. Estratgia em e-Business

Neste captulo sero abordadas questes relativas estratgia organizacional num contexto

de e-Business. Pretende-se assim seguir o tringulo da lgica de negcio, apresentado

anteriormente, comeando pelo topo do mesmo, isto , pelo nvel de planeamento

(estratgico).

Michael Porter (1979) define a estratgia como uma construo de defesas contra foras

competitivas ou o encontrar de posies na indstria onde a competio mais fraca. A

estratgia assume assim um papel essencial para que uma organizao possa ser competitiva,

independentemente dos mercados em que se actue. Na realidade uma definio estratgica

adequada contribui para um posicionamento eficaz da organizao. Ainda de acordo com o

mesmo autor, assim como Kim, Song e Koo (2008), a estratgia deve ser criada para ser

competitiva, ou seja, uma estratgia deve permitir obter uma vantagem competitiva perante

os concorrentes. Trata-se do resultado do planeamento na organizao, devendo sempre

definir as relaes fundamentais entre os vrios stake holders, isto , clientes, concorrentes,

fornecedores, accionistas, empregados, administrao pblica e pblico em geral

(Noorderhaven, 1995).

A estratgia, no contexto da dissertao, ser sempre referida como estando intrinsecamente

orientada ao negcio. O termo negcio ser utilizado como traduo do termo anglo-saxnico

business. O qual tendo em conta o que referido na Encyclopdia Britannica, dever ser

entendido como sendo uma organizao que opera no mercado com o objectivo de obter

lucro, poder tambm ser utilizado para se referir s actividades desenvolvidas pela

organizao.

Tendo em conta o que foi referido e tendo em conta o foco essencial da dissertao, pode-se

definir estratgia em e-Business como: o conjunto de planos e objectivos pelos quais os

componentes electrnicos da organizao devero contribuir para a estratgia organizacional

(Chaffey, 2002). Esta definio levanta uma questo essencial que o facto da estratgia de e-

Business no ser a nica a guiar a organizao, actuando inclusive como um mediador entre a


30

estratgia organizacional e as restantes estratgias. Esta situao ser exposta mais frente

neste captulo.

3.1. Motivao

A implementao de uma estratgia de e-Business pode ser motivada por diversos factores e

pode ser feita a vrios nveis. de realar que para se implementar uma estratgia dever-se-

fazer um planeamento prvio, sendo o resultado uma potencial fonte de motivos para avanar

com a implementao de uma nova estratgia a este nvel. A implementao de uma

estratgia pode ocorrer a um nvel estratgico elevado, tendo assim implicaes que se

estendem pelos vrios nveis da organizao, ou pode at acontecer a um nvel essencialmente

tctico, visando por exemplo melhorias operacionais pouco estruturantes que podem, no

entanto, trazer benefcios em termos de eficincia, que em ltima instncia implicaro

redues de custos.

A motivao poder ser forada por factores externos (Parker, 1999), podendo ser algo que

lhe imposto como por exemplo a administrao pblica forar a entrega de determinada

informao compilada em formato digital (e.g. IRC), forando assim alteraes no modus

operandi actual; ou conjuntural, ou seja, tendo em conta o comportamento do mercado em

que a organizao opera necessrio ter (ou alterar) uma viso estratgica em termos de e-

Business por questes de competitividade.

3.2. Estratgia de e-Business vs. Estratgia organizacional

A estratgia de e-Business importante, mas no est sozinha numa organizao. A estratgia

que tipicamente se encontra no topo da pirmide a organizacional. A estratgia de e-

Business dever servir de suporte estratgia organizacional, servindo tambm de suporte s

vrias estratgias funcionais (Chaffey, 2002). Uma estratgia importante, que se encontra ao

nvel das estratgias funcionais, que interessa desde j destacar, a estratgia de sistemas de

informao que concentra as opes estratgicas ao nvel dos SI (esta estratgia distinta da

de e-Business, como ser visto). Na figura seguinte (figura 2.1) apresentada uma relao

possvel entre as estratgias referidas.


31

Figura 3.2 Relao entre a estratgia de e-Business e as restantes estratgias organizacionais (Papazoglou &

Ribbers, 2006)

As estratgias funcionais includas na figura podem englobar um conjunto alargado de reas,

nomeadamente a logstica, marketing, recursos humanos, financeira. A relevncia (ou em

alguns casos existncia) das reas funcionais variar de organizao para organizao. Uma

definio da cadeia de valor (anexo 1) poder ser um bom ponto de partida para identificar as

vrias estratgias funcionais potenciais.

A estratgia de sistemas de informao no dever ser confundida com a de e-Business, pois

visa estabelecer objectivos e planos relativos ao uso das tecnologias de informao a longo

prazo (Galliers, 2003), enquanto a estratgia de e-Business baseada nos objectivos

organizacionais, tais como os mercados alvo do uso de canais electrnicos de comunicao.

Pode-se, portanto, distinguir as duas estratgias pela sua proximidade do negcio, sendo que a

estratgia de e-Business visa suportar o negcio, enquanto a estratgia de sistemas de

informao mais focada na tecnologia em si. A reter que a estratgia de e-Business para alm

de suportar os referidos objectivos, dever tambm influenciar os mesmos (Chaffey, 2002).

3.3. Posicionamento

O posicionamento estratgico um mecanismo ao alcance das organizaes que permite a

obteno de vantagens competitivas. Trata-se de fazer as coisas de forma diferente dos

concorrentes, o que se traduz numa oferta de valor diferenciado para os clientes (Porter,

2001). Porter prope seis princpios fundamentais que, quando seguidos, permitem a uma

organizao obter e manter um posicionamento estratgico, sendo eles:


32

1. Uma organizao deve comear pelo objectivo certo: retorno de investimento (ROI)

superior. Para se obter uma sustentabilidade a longo prazo a estratgia base da

empresa dever apontar num sentido que permite a criao de real valor econmico.

2. A estratgia da organizao dever permitir distribuir valor diferenciado aos clientes,

caso a oferta seja diferenciada da dos concorrentes ser possvel conquistar um

segmento de clientes, segmento que pode ser caracterizado por ter um determinado

conjunto base de caractersticas.

3. A estratgia da organizao dever reflectir uma cadeia de valor distinta (anexo 1). O

operar de forma diferente dos concorrentes, ou desempenhar as mesmas tarefas mas

de forma distinta permitir obter uma vantagem competitiva sustentada.

4. Estratgias robustas exigem solues de compromisso, isto , a organizao pode ter

que abandonar produtos, servios ou actividades de forma que se possa focar no que

lhe permite diferenciao.

5. A estratgia dever estar reflectida em toda a cadeia de valor da organizao, um

alinhamento organizacional permitir organizao ser mais coesa e mais nica, no

sentido em que a torna mais difcil de imitar.

6. A estratgia organizacional dever apontar numa direco de forma continuada, o

constante mudar de rumo apenas ir reduzir a eficincia da organizao.

3.4. Nveis

As estratgias existem a vrios nveis numa organizao. Por exemplo, no nvel estratgico de

gesto o objectivo essencial por parte da estratgia dever ser o optimizar o comportamento

do todo, isto , das vrias actividades desenvolvidas na organizao e cumprir a misso

organizacional.

Estando o e-Business ligado comunicao, espectvel que permita actuar sobre a

comunicao a vrios nveis diferentes, nomeadamente: dentro das unidades de negcio;

entre unidades de negcio; entre organizaes; e entre a organizao e os clientes. Para que a

comunicao electrnica seja possvel, devero existir acordos relativamente forma como

so utilizados os sistemas de informao. Os planeamentos de estratgias de e-Business, que

tm que possibilitar os acordos ao nvel dos SI, so normalmente desenvolvidos a trs nveis

(Ward & Peppard, 2002; Laudon & Laudon, 2004):


33

Nvel da cadeia de valor: o e-Business requer uma viso do papel, valor e posio da

organizao na cadeia de distribuio. As questes importantes que devero ser tidas

em conta a este nvel so:

o Quem so os clientes directos da organizao?

o Qual a proposta de valor que feita aos clientes?

o Quem so os fornecedores?

o Como que a organizao adiciona valor aos fornecedores?

o Qual a performance actual da cadeia de valor?

o Quais so os nveis de performance exigidos?

Consoante o contexto podero existir mais questes relevantes a considerar, embora

as apresentadas sejam representativas do que necessrio compreender de forma a

actuar sobre o posicionamento actual e futuro da organizao na cadeia. Esta anlise

permite compreender os fluxos de entrada (e.g. fornecedores), fluxos de sada (e.g.

clientes), fluxos de informao e plataformas de TI partilhadas que necessrio

considerar para permitir o desenvolvimento do e-Business na cadeia de distribuio.

Esta anlise cria tambm uma compreenso de como o posicionamento da

organizao na cadeia poder ser alterado pela introduo de novas tecnologias

assentes na Internet.

Nvel da unidade de negcio: compreender a posio na cadeia de valor um ponto

de partida para analisar como as tecnologias baseadas na Internet podero contribuir

para as vrias estratgias individuais das unidades de negcio. a este nvel que se

desenvolvem estratgias de mercado e/ou produto, tambm onde se faz

posicionamento estratgico (referido anteriormente). Existem quatro estratgias

genricas que se podem seguir neste nvel (Porter, 1980), sendo elas:

o Diferenciao: fazer produtos nicos e distintos dos oferecidos pelos

concorrentes;

o Custo: apostar na produo a baixo custo (aposta para segmentos que

procuram o produto mais barato possvel);

o mbito: apostar em mercados globais, em detrimento de mercados locais,

regionais ou nacionais;

o Foco: tem o objectivo de tornar a empresa o distribuidor lder num segmento

especifico.


34

A este nvel as questes criticas so:

o Como vo os processos de e-Business e tecnologias associadas contribuir para

a criao de valor para fornecedores e clientes?

o Quais so os desafios e problemas do negcio?

Nvel organizacional: nvel estratgico que actua como uma bssola para as

estratgias ao nvel das unidades de negcio. a este nvel que se tem que garantir a

existncia de sinergias escala da organizao. Na ptica do e-Business a estratgia a

este nvel dever permitir uma partilha de recursos e sistemas de IT por dois motivos:

o Eficincia no h necessidade de existirem duas aplicaes em diferentes

unidades que tenham a mesma finalidade, pois trata-se de puro desperdcio

de recursos;

o Eficcia os fluxos de informao devero ser partilhadas para que cheguem

s unidades onde sejam pertinentes.

A estratgia a este nvel dever ento permitir que as vrias aplicaes de e-Business

sejam pertinentes e tragam real valor acrescentado organizao.

A compreenso dos nveis existentes serve de base a um planeamento eficaz e bem sucedido.

O prximo ponto foca isso mesmo, ou seja, o planeamento estratgico em e-Business.

3.5. Planeamento estratgico

O planeamento estratgico um processo que permite s organizaes moverem-se para a

posio que pretendem ter no futuro, isto , feito atravs do desenvolvimento e

implementao de planos e objectivos. Trata-se da verdadeira bssola da organizao

(Papazoglou & Ribbers, 2006).

As bases gerais para as metodologias do planeamento estratgico so geralmente baseadas

em trs factores:

Situao: Onde est a organizao no momento e como chegou onde est?

Alvo: Onde quer a organizao estar?

Processo: Como planeia a organizao atingir essa posio?

Um processo de planeamento estratgico no desenvolvimento de novos planos implica uma

sequncia de passos a serem dados pela gesto, assim como alterao de planos existentes e


35

descontinuao de planos antigos (Canzer, 2003). Implica, portanto, o estabelecimento e

manuteno de planos que se esperam que sejam seguidos por toda a organizao.

Existem quatro elementos chave (misso, anlise estratgica, escolha estratgica e

implementao) num processo desta natureza (Johnson & Scholes, 1999), que se encontram

ilustrados, assim como as suas relaes, na figura 2.2 apresentada de seguida.

Figura 3.3 Processo de planeamento estratgico (Canzer, 2003)

Aps o estabelecer da misso, anlise de informao relevante, desenvolvimento do plano

estratgico e consequente implementao, existe a possibilidade de haver feedback, isto

consoante os resultados obtidos. Os quatro elementos apresentados na figura 2.2 sero

explicados de seguida.

Misso: o seu estabelecimento marca o incio do processo, trata-se de uma descrio

bsica dos objectivos fundamentais por detrs da existncia da organizao e de uma

bssola estratgica que aponta o caminho a seguir. definida ao mais alto nvel da

organizao, e dever perdurar durante um perodo de tempo significativo.

Anlise estratgica: envolve a anlise da situao, avaliao dos recursos internos e

avaliao de expectativas das vrias partes interessadas (stakeholders). Inclui a anlise

do ambiente envolvente, pesquisa industrial ou de mercado, anlise aos concorrentes,

anlise estrutura do marketplace, relaes com parceiros e fornecedores e

informaes de marketing relativas aos clientes. O output deste passo consiste na


36

juno dos pontos referidos (Canzer, 2003). Um plano realista ter que reflectir a

realidade quer do ambiente externo quer da dinmica interna da organizao.

Escolha estratgica: assente na anlise feita anteriormente, sendo composta por

quatro partes (Johnson 1999): gerao de opes estratgicas, destaque de possveis

linhas de aco a seguir, avaliao das opes estratgicas (incluindo as respectivas

vantagens) e, por ltimo, seleco da estratgia, isto , a escolha da estratgia a seguir

pela organizao (Canzer, 2003). O plano inclui uma especificao estratgica e

alocao de recursos e organizado de forma top-down, isto , em vrios nveis

comeando no nvel organizacional, passado pelo nvel das unidades de negcio e

terminando no nvel operacional. Este plano pode ou no implicar planos locais ao

longo da organizao.

Implementao: trata-se da real execuo das tarefas que constituem nos planos

(Canzer, 2003) e que traduzem a estratgia em aco. Inclui monitorizao,

ajustamento, controlo e feedback da execuo do plano.

O planeamento estratgico um processo que nunca tem fim, isto , sendo os mercados

dinmicos sempre espectvel que tenham que ser efectuadas alterao a este nvel por

questes de competitividade. No entanto, alteraes constantes a este nvel tambm podero

ter efeitos negativos, pois as suas implicaes so bastante abrangentes e podem gerar

indefinies. O encontrar o equilbrio temporal ideal para a execuo deste processo no

uma tarefa fcil sendo, no entanto, de grande importncia.

3.6. Alinhamento estratgico

Uma questo sempre fulcral no que respeita utilizao das TI nas organizaes o seu

alinhamento, em termos de objectivos, com o negcio. Este conceito de alinhamento entre as

TI e o negcio foi desenvolvido nos anos 80 (Benson & Parker, 1985). De acordo com estes

autores, no s exequvel desenhar e construir plataformas tecnolgicas complexas para

suportar e-Business, mas tambm formular estratgias que suportem e complementem a

infra-estrutura em si. Uma estrutura de TI que no esteja alinhada com os objectivos do

negcio est condenada ao insucesso. Este , alis, um factor crtico no sucesso das referidas

estruturas, levando potencialmente a elevadas perdas financeiras (Ward, 2002).

O alinhamento em causa complexo de atingir, representando em caso de sucesso um

potencial factor diferenciador dos concorrentes. Para se avanar com um investimento nesta


37

rea h que garantir desde o incio que o mesmo est em harmonia com os objectivos

estratgicos, e que ir adicionar capacidades que permitam trazer valor ao negcio (IT

Governance Institute, 2003). Atingir o alinhamento de uma organizao a este nvel garante

que as diferentes reas operacionais so coesas e se encontram, elas prprias, alinhadas com a

estratgia organizacional.

Uma estratgia de e-Business, desde que bem formulada e propagada, um instrumento que

garante um alinhamento estratgico na organizao. Devido a este impacto alargado e para

que seja efectivamente bem elaborada devero ser tidas em conta os seguintes aspectos:

Objectivos de negcio e ambiente competitivo;

Tecnologia actual e futura e custos, riscos e benefcios que poder trazer ao negcio;

Capacidade instalada na organizao e avaliao de potenciais futuros investimentos a

fazer para se manterem os nveis de servio;

Custos actuais e retorno actual para o negcio das TI;

Lies aprendidas no passado nos sucessos e insucessos.

A figura 2.3 mostra um workflow que mostra o caminho que vai da estratgia da empresa at

ao financiamento, isto num contexto associado implementao de um plano de

implementao de e-Business.

Figura 3.4 Objectivos estratgicos do e-Business a suportar o IT

Todas as reas relevantes da organizao devero aprovar o plano de implementao da

estratgia de e-Business. O referido plano dever ser elaborado para que seja possvel dividi-lo


38

em partes elaborveis de forma autnoma, cada uma com um conjunto de objectivos

esperados e benefcios associados. Dever haver o cuidado, por parte da gesto, de rever o

plano sempre que alteraes tecnolgicas e/ou operacionais assim o justifiquem.

Nesta fase, o alinhamento dever ser sempre garantido, entre a estratgia de TI e a de

negcio, assim como o alinhamento destas com a de e-Business. Este alinhamento dever ser

consistente e integrado, para que a organizao se mantenha coesa. As questes de

financiamento devero igualmente ser garantidas, assim como a relao custo-benefcio das

alteraes originadas pelos planos.

As TI tornam-se cada vez mais crticas para a sobrevivncia das organizaes nesta era de

negcio electrnico. Assim sendo a, a estratgia de TI dever aconselhar a gesto ao nvel da

definio de responsabilidades, valor, risco e performance. Para alm disso dever sempre

permitir, e estar alinhada, com o crescimento (IT Governance Institute, 2003).

3.7. Consequncias do e-Business

Para que se possa optar por implementar, de facto, o e-Business, importante conhecer as

suas consequncias. Existem vrias teorias organizacionais que permitem atingir essa

compreenso. Sendo o e-Business um capacitador das TI ao nvel do negcio tem, portanto,

implicaes de mbito econmico (Douma & Schreuder, 1998).

A estratgia est relacionada com o encontrar o equilbrio certo entre a organizao e o

ambiente externo mesma, e sobre este pressuposto que surgem vrias linhas de

pensamento que abordam este problema de ngulos distintos. A teoria da estratgia

competitiva, sugerida por Porter, um exemplo de uma abordagem possvel. Esta abordagem

comea por posicionar a organizao no ambiente competitivo, assumindo que uma estratgia

competitiva pode resultar numa posio competitiva sustentvel, isto tendo sempre em conta

as foras externas (Porter 1980, 1985).

No entanto, a posio competitiva de uma organizao no est apenas associada a factores

externos, a experincia e capacidades presentes na organizao tambm influenciam essa

posio. A viso orientada a recursos (Prahalad & Hamel, 1991) olha para a organizao como

sendo uma coleco de competncias, que se devem desenvolver e manter. De acordo com

esta abordagem a posio competitiva de uma organizao depende das suas prprias

competncias, que so consideradas nucleares e nicas.


39

Ao serem analisadas as implicaes estratgicas de modelos baseados na Internet, uma outra

teoria prevalece, motivada pela associao forte entre o e-Business e o criar relaes,

incluindo relaes transaccionais de negcio. Essa viso aborda tambm o problema de como

organizar essas transaces. Esta abordagem conhecida como teoria dos custos de

transaco (Coase, 1973; Williamson, 1975).

Sero portanto apresentadas de seguida estas trs teorias que forma consideradas relevantes

de ser alvo de estudo, no contexto desta dissertao. Estas teorias so: teoria da estratgia

competitiva; viso orientada a recursos e teoria dos custos de transaco.

3.7.1. Teoria da estratgia competitiva

De acordo com Porter a atraco estrutural de uma empresa determinada por cinco foras

competitivas subjacentes (Porter, 1997):

Poder negocial dos clientes vista do qual uma empresa pode subsistir dependendo

do dimenso da procura e na medida que o seu produto/servio ou no

diferenciado. Os custos de mudana so aqui um factor chave. Quanto mais caro for

a um cliente mudar para outro fornecedor, melhor ser a posio da empresa. A

criao de custos de mudana pode estar associada a questes de compatibilidade,

isto , se para mudar de fornecedor tiver que fazer outros investimentos, o custo

mais elevado, mas estes custos podero tambm estar associados ao nvel de servio

prestado ao cliente.

Poder negocial dos fornecedores esta fora depende de vrios factores, como a

dimenso relativa da empresa, o nmero de fornecedores que fornecem um recurso

crtico, etc. No mbito das TI a mudana de fornecedor poder tambm implicaes

nos sistemas actuais.

Barreiras entrada de novos concorrentes varia consoante a dificuldade que existe

em entrar na indstria. Podero existir barreiras econmicas ou tecnolgicas que

impeam a entrada de novos concorrentes. Economias de escala, capital necessrio,

competncias especficas e existncia de reguladores so outros factores a ter em

conta a este nvel.

Ameaa de novos produtos ou servios substitutos caso no existam custos de

mudana, a existncia de outros produtos que possam adicionar valor ao cliente uma

ameaa empresa.


40

Competio existente entre as empresas na indstria esta fora est relacionada

com questes de mercado e comportamento competitivo. A Internet pode revelar-se

uma ameaa, pois facilita a existncia de canais directos (dos fornecedores para os

clientes) por isso, consoante a natureza da organizao, a Internet pode ser uma sria

ameaa.

A anlise destas cinco foras clarifica a atraco fundamental de uma indstria, expe os

condutores subjacentes do lucro da indstria e fornece ideias de como gerar mais lucro no

futuro. As cinco foras competitivas tambm determinam a rendibilidade, caso os

fornecedores, canais ou produtos/servios substitutos mudem (Porter 2001).

A obteno de sucesso em qualquer ambiente competitivo, de acordo com Porter (2001),

depende da estratgia competitiva escolhida, a qual ora baseada numa produo de baixo

custo, ou numa diferenciao pela qualidade oferecida. Estas estratgias podem ser seguidas

quer em mercados de nicho ou em mercados mais alargados.

Vrios autores aplicaram estes conceitos para explicar os efeitos estratgicos das TI (Porter

1985, 2001). As tendncias positivas na perspectiva dos produtores /fornecedores incluem:

Intermedirios com poder negocial reduzido: A Internet tende a retirar poder

negocial aos intermedirios nos canais de distribuio, na medida em que permite que

as empresas cheguem de forma directa aos fornecedores;

Promover melhorias de eficincia: A Internet permite optimizar a eficincia de uma

indstria de vrias formas, aumentando a dimenso dos mercados e melhorando a

posio relativamente aos possveis substitutos.

Tambm a posio dos clientes sai fortalecida:

Mais informao: As TI permitem aos clientes estar mais informados relativamente

aos produtos/servios e fornecedores, tendo assim o seu poder negocial aumentado;

Menos barreiras: A Internet atenua a necessidade da existncia de uma fora de

vendas e canais de distribuio, o que reduz barreiras de entrada;

Mais concorrncia: Como a Internet uma plataforma aberta, as empresas tm mais

dificuldade em manter ofertas nicas, o que leva ao aparecimento de novos

concorrentes, o que leva ao aumento da concorrncia;


41

Reduo de barreiras: O uso da Internet elimina barreiras geogrficas, o que aumenta

o nmero de empresas em competio directa.

3.7.2. A viso orientada a recursos

De acordo com esta teoria de desenvolvimento econmico, a origem da criao de valor a

inovao (Schumpeter, 1939). O desenvolvimento tecnolgico visto como sendo uma

mudana descontnua e geradora de desequilbrios que resultam em inovao. Vrias fontes

de inovao (criao de valor) so identificadas e incluem: introduo de novos produtos ou

mtodos de produo, criao de novos mercados, descoberta de novas fontes de

fornecimento e reorganizao da indstria. A inovao enfatiza a importncia da tecnologia e

considera uma nova combinao de recursos como bases para novos produtos e mtodos de

produo, que por sua vez, levam transformao dos mercados e indstrias, o que origina

desenvolvimento econmico.

A viso orientada a recursos de Barney, que fundamentada pela teoria de desenvolvimento

econmico da criao de valor, olha para uma empresa como um conjunto de recursos e

capacidades (Barney, 1991; Amit & Zott, 2001). Contrastando assim, com teorias de

performance organizacional que do nfase ao posicionamento estratgico externo. De acordo

com a viso de Barney, as vantagens competitivas devero ser procuradas internamente, isto

olhando para os recursos e competncias existentes. Partindo dessa viso interna, a empresa

deve ento decidir o que de inovador poder fazer com esse par de caractersticas. Esta viso

assenta no pressuposto, que mesmo estando as empresas em equilbrio, podem diferenciar-se

nos recursos e capacidades que controlam. Em ltima instncia, o aproveitamento desses

recursos e capacidades originam a criao de valor econmico.

As competncias nucleares de uma organizao so o fundamento para que esta se diga

sustentvel e estvel. Este conceito de competncias nucleares toma um papel importante na

anlise da viabilidade de um modelo de negcio, nomeadamente de um baseado na Internet.

3.7.3. Teoria dos custos de transaco

A teoria dos custos de transaco uma tentativa de explicar as opes de uma empresa entre

produzir internamente ou comprar bens e servios no mercado. De acordo com esta teoria

(Williamson, 1975), transaces com organizaes externas envolvem um conjunto de custos

de coordenao associados com vrios aspectos da transaco entre empresas. Custos estes

que incluem: a procura do parceiro ideal, negociao, monitorizao, instalaes e vrios


42

custos ps-venda associados s transaces. Quando, por questes de mercado, esses custos

sobem, as empresas podem optar por passar para produo interna, o que origina uma troca

de custos de transaco para custos de produo, passando a haver uma gesto interna em

detrimento de um mecanismo baseado nas leis de mercado.

A teoria dos custos de transaco fornece uma framework terica que permite avaliar

estruturas de mercado e levantar a questo: porque so os recursos obtidos atravs do

mercado (procura externa) ou produo interna (Williamson, 1975)? A questo central

levantada por esta teoria o porqu das firmas internalizarem transaces que poderiam ser

obtidas em mercados. As duas situaes chave relativas s empresas so:

1. Que actividades deve uma firma manter internas e que actividades devero vir de fora

(outsourcing)?

2. De que forma dever uma empresa gerir as suas relaes com clientes, fornecedores e

outros parceiros de negcio?

Na sua essncia, a teoria dos custos de transaco visa explicar as escolhas da forma de

governance mais eficiente para uma determinada transaco, que est inserida num contexto

econmico especfico. A escolha em causa explicada tendo em conta os custos envolvidos.

De acordo com esta teoria, uma empresa tem duas opes para organizar as suas actividades

econmicas (Williamson, 1975):

1. Estrutura hierarquia interna, onde integra a actividade na sua estrutura de gesto;

2. Relao baseada no mercado com fornecedores externos.

De forma objectiva e pragmtica e tendo em conta esta teoria, a opo dever recair na opo

que se revele mais econmica. Os custos envolvidos na primeira opo so o somatrio dos

custos de produo externa e de transaco, enquanto os da segunda opo so o somatrio

dos custos de produo interna e dos custos de coordenao. A escolha dever recair sobre o

valor menor.

O factor e-Business poder ter aqui uma influncia significativa, pois tem uma influncia

directa sobre os custos de transaco e de coordenao, sendo tambm importante no que

respeita a procurement, isto , procura dos melhores fornecedores.


43

3.8. Factores crticos de sucesso

A transformao de uma organizao, partindo de estrutura mais tradicional para uma

organizao assente em e-Business, no um processo fcil (Papazoglou & Ribbers, 2006). Esta

dificuldade est muito associada complexidade de um processo desta natureza. Os pontos

apresentados anteriormente neste captulo visam permitir uma compreenso do e-Business

que facilite alteraes desta natureza. Ainda assim, existe grande complexidade num processo

de mudana de/para e-Business. De acordo com Schoo (1999), essa complexidade pode ser

determinada tendo por base dois factores:

O nmero de partes diferentes da organizao inicial e de TI nas quais as alteraes se

desencadeiam;

Nvel de incerteza que caracteriza o programa de transformao.

A complexidade um facto importante a ter em conta, no sendo, no entanto, o nico

obstculo existindo mais factores a ponderar, nomeadamente (Schoo, 1999):

As pessoas envolvidas terem vises discordantes;

A necessidade de existir um bom nvel de conhecimento partilhado que permita

compreender a situao actual do negcio, o que raramente o caso;

Levantam-se, normalmente, dilemas associados s alteraes, como o dilema entre

adaptar os SI organizao ou o inverso.

Para que se possam ultrapassar estes obstculos de forma efectiva necessrio que exista

uma boa gesto do programa de mudana. Estes programas so estruturados, planeados e

controlados como projectos. A gesto de um programa , em muitas formas, semelhante

gesto de projectos. No entanto, os objectivos gerais, ciclo de vida e processos de resoluo de

problemas so diferentes (Schoo, 1999).

Uma componente core da gesto do programa a gesto de mltiplos projectos. Os principais

objectivos a este nvel so: identificar dependncias entre projectos; partilhar recursos

escassos de forma eficiente; e utilizar de forma sistemtica as experincias adquiridas em

projectos individuais.

As alteraes no mbito do e-Business devero sempre comear num nvel estratgico mas, e

tendo em conta a pirmide da lgica de negcio apresentada anteriormente, devero


44

posteriormente propagar-se para o nvel dos modelos. O prximo captulo visa apresentar

questes relevantes neste contexto, facilitando a compreenso e actuao a esse nvel.


45

4. Modelos de Negcio Electrnico

Esta dissertao tem uma abordagem top down no que respeita lgica de negcio. Assim

sendo e aps se ter abordado o nvel estratgico (ou nvel de planeamento), vai agora ser

tratado o nvel dos modelos de negcio (ou nvel de arquitectura).

De forma a abordar de forma conveniente esta questo neste captulo torna-se relevante

definir o que se entende por modelos de negcio no mbito desta dissertao. Assim sendo,

modelo de negcio poder ser definido como sendo um modelo que define a arquitectura de

uma empresa e dos seus parceiros (Dubosson-Torbay & Osterwalder & Pigneur, 2003),

nomeadamente a forma como esto construdas essas relaes, sendo que o modelo tem

tambm implicaes a nvel de marketing e distribuio de valor aos clientes. Um modelo de

negcio dever estar sempre alinhado com a criao de lucros e com o crescimento

sustentado da organizao, podendo ento ser visto como um instrumento que permite

compreender o seu negcio.


46

4.1. O negcio e a mudana

As empresas de hoje enfrentam desafios sem precedentes. Factores como a globalizao e o

acesso generalizado a novos meios de comunicao levam a um aumento crescente da

competitividade nos vrios mercados (Papazoglou & Ribbers, 2006). A ttulo de exemplo, hoje

possvel atravs de uma pesquisa na Internet, que leva poucos minutos (se tanto), ver qual

a companhia area que apresenta o melhor preo para uma viagem que se pretende realizar.

O cenrio apresentado para alm de ilustrar a importncia da existncia de preos

competitivos, alerta igualmente para a importncia da presena online, assim como para a

importncia das funcionalidades apresentadas ao potencial cliente quando visita o stio. H

outra questo que se pode levantar, ser que se justifica que a companhia area tenha uma

equipa interna para desenvolver e manter o stio em questo? Aqui entra outra tendncia

actual, associada teoria dos custos de transaco exposta no captulo anterior, que a

subcontratao de servios externos.

O outsourcing uma tendncia, com implicao nos modelos de negcio, que ganha cada vez

mais seguidores. Cada vez mais se levanta a questo: Ser que a actividade X core?, onde

X uma das actividades desenvolvidas na organizao. Quando a resposta negativa, o mais

frequente recorrer-se ao outsourcing, que se entende como sendo a subcontratao de

servios (Papazoglou & Ribbers, 2006). O push das actividades no core para entidades

externas permite s organizaes focarem-se naquilo que , de facto, o seu negcio. Ao se

focarem mais nos produtos/servios que vendem ou fornecem, centram-se no que

realmente importante para a empresa. Por outro lado, ao se utilizarem entidades externas,

possvel negociar custos mais reduzidos do que existiriam se mantivessem o desenvolvimento

das actividades na empresa.

As tecnologias de informao tm um papel importante nas mudanas organizacionais que

tm vindo a ocorrer nas organizaes do presente. Atravs da utilizao de sistemas

integrados que ligam as organizaes possvel, por exemplo, a uma organizao escolher o

melhor fornecedor de um produto/servio de forma simples, rpida e informada.

As mudanas nas organizaes, potenciadas pelas tecnologias de informao, so hoje

bastante evidentes (Aldrich 1999). Tradicionalmente as organizaes eram muito

hierarquizadas e verticais, tendo organizaes internas orientadas a funes e/ou produtos,

baseadas na geografia e/ou assentes numa matriz. No entanto, a introduo das novas


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tecnologias em geral, e da Internet em particular, tem levado reduo dos custos de

coordenao, o que tem potenciado novos modelos. Estes novos modelos do, tipicamente,

mais autonomia a cada um dos colaboradores da organizao, sendo muitas vezes orientados

a equipas e/ou projectos. Sendo que a aposta em trabalho colaborativo (anexo 2) tambm

um factor chave nestas alteraes s organizaes.

Os novos modelos que surgem so baseados em novas vises que se adquirem das

organizaes, isto de forma intra-organizao e tambm inter-organizao. O crescente

networking e a orientao ao cliente tm tambm alterado a forma como as organizaes se

relacionam com os clientes, quer actuais quer potenciais (Papazoglou & Ribbers & Tsalgatidou,

2000). Sendo o crescimento do CRM um indicador nesse sentido.

4.2. Classificao de modelos de negcio

Com o crescente surgir de novos modelos, orientados para o negcio electrnico, surge a

necessidade de os classificar. Na literatura tm surgido vrias propostas para fazer essa

classificao, sendo as mais importantes: Internet-enabled business models; Value Web

business models; e-Business-enabled business models; Market participants business model

(Papazoglou & Ribbers, 2006). Estas propostas de classificao permitem conhecer e identificar

os vrios modelos que tipicamente se encontram no mercado. De seguida sero apresentadas

as propostas de classificao referidas.

4.2.1. Internet-enabled business models

Os modelos de negcio baseados na Internet so hoje uma presena constante nas vidas das

organizaes, assim como da maioria das pessoas na nossa sociedade. Timmers (1999)

identificou numa anlise baseada na adio de funcionalidades, inovao, integrao e valor

dez tipos de modelos de negcio facilitados pela Internet. Essa anlise foi feita tendo em conta

a cadeia de valor de Porter (Anexo 1), sendo os modelos em causa pertinentes e vlidos para

os mercados B2B e B2C (os que esto contidos no mbito desta dissertao).

A figura 3.1, apresentada de seguida, mostra os modelos que se enquadram nesta categoria,

enquanto os classifica no que respeita sua integrao funcional e ao seu grau de inovao.

Sendo que os menos integrados funcionalmente apenas abrangem uma funo organizacional,

enquanto os mais integrados abrangem vrias. A figura ajuda tambm a ter uma viso do

marketing (baseado na Internet) da organizao.


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Figura 4.5 Classificao de modelos de negcio baseados na Internet (Timmers, 1999)

Para permitir uma melhor compreenso de cada modelo de forma individual ser feita, de

seguida, uma descrio concisa dos vrios modelos apresentados:

e-Shop: esta classificao abrange as lojas online onde assentam parte das suas

transaces ou mesmo a totalidade, mas tambm os tradicionais stios web que

apresentam e descrevem produtos e/ou servios que so fornecidos por uma dada

organizao;

e-Procurement: este modelo o oposto do anterior, se uma e-Shop visa vender, o e-

Procurement visa encontrar para comprar, isto tendo em conta um leque de ofertas

to variado quanto possvel;

e-Mall: trata-se da variante online dos centros comerciais ditos tradicionais, sob um e-

Mall so encontradas vrias e-Shops;


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e-Auctions: os leiles virtuais so mecanismos virtuais de leiles, podendo ser

aplicados em mercados B2C, ou em B2B;

Third-party marketplace: um marketplace um local de encontro virtual entre

vendedores e compradores;

Virtual community: As comunidades virtuais so essencialmente grupos de pessoas,

unidas por interesses em comum, que permitem a partilha de informao. Estas

comunidades tm uma grande importncia para efeitos de marketing, e so cada vez

mais exploradas pelas organizaes nesse mesmo mbito;

Collaboration platform: uma plataforma colaborativa fornece espao e as ferramentas

que permitem a colaborao entre empresas e/ou indivduos;

Value-chain integrator: os integradores da cadeia de valor focam-se na integrao dos

vrios passos da cadeia de valor;

Value-chain service provider: estes prestadores de servios especializam-se na

prestao de um dos servios presentes na cadeia de valor, como por exemplo: o

pagamento electrnico;

Information brokerage: um corrector de informao fornece um servio, quer a

consumidores quer a empresas, que consiste na disponibilizao de informao

auxiliando assim a criao de confiana entre as partes envolvidas.

Os modelos apresentados permitem uma boa compreenso do que se pode fazer em

mercados electrnicos. importante ter a noo que as organizaes utilizam por vezes vrios

dos modelos genricos apresentados, assim como modelos mistos com caractersticas de

vrios dos apresentados.

4.2.2. Value Web business models

proposto por Selz (1999) uma framework para modelos de negcio qual dado o nome de

Value Web. Esta framework utiliza blocos de construo, sendo eles os seguintes: Markets,

Hierarchies, Networks, Information Technology, New-old business models. De seguida ser

definido o que se entende por cada uma deles.

Markets os mercados visam aproximar os compradores e os vendedores e

automatizar as transaces de negcio (tem grandes semelhanas com os

marketplaces referidos anteriormente);


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Hierarchies tradicionalmente as organizaes muito hierarquizadas dominavam um

segmento de mercado, utilizando um nmero fixo e predefinido de fornecedores. As

empresas modernas largaram as estruturas burocrticas inflexveis e tm vindo a

adoptar estruturas mais geis e flexveis, que possibilitam a criao/dissoluo de

alianas de forma mais clere;

Networks as organizaes assumem hoje que no fazerem tudo elas prprias

melhor do que o oposto. Por outras palavras, o valor gerado pela rede e no pela

organizao de forma isolada. As networks so compostas por ns e relaes,

existindo interdependncia entre os vrios ns, sendo que estes esto relacionados

com o ambiente que os envolve (clientes, fornecedores, concorrentes e reguladores);

Information Technology as tecnologias de informao so o factor que potencia o

prprio eBusiness, sendo altamente mutveis e pouco previsveis.

New-old business models Selz considera que os antigos modelos de negcio podem

ainda ser vlidos logo tm lugar na sua framework.

O Value Web considerado um caso particular do modelo Value-chain integrator, j referido

anteriormente quando se apresentou a anlise de Timmers.

De acordo com Selz (1999) ocorrem quatro situaes, sendo elas:

Primeiro, os novos players criativos que entrarem no mercado vo escolher os

melhores sistemas de valor presentes na indstria. Estes so tradicionalmente

integrados verticalmente, mas os recm-chegados vo escolher e utilizar apenas as

actividades que trazem valor aos seus casos particulares, tendo em conta o segmento

de clientes que pretendem abranger.

Consequentemente, vo imergir brokers de Value Web. Estes tero funes de

coordenao e integrao, de forma centralizada, das Value Web.

A terceira quando um broker se move para uma posio final numa rede (assume um

posio especifica), isto com uma relao directa aos seus clientes e com a

possibilidade de estabelecer relaes de lealdade com os mesmos.

Finalmente, como normalmente os brokers por si s no conseguem distribuir a

totalidade do valor a que se propem, estabelecem alianas, isto com fornecedores

externos.


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4.2.3. e-Business-enabled business models

Esta forma de classificao proposta por Papazoglou (Papazoglou & Ribbers & Tsalgatidou,

2000), visa classificar modelos de negcio vlidos em contexto de B2B, englobando cinco

modelos tipo: value-chain integration model; collaborative product development model;

process outsourcing model; virtual organization model; e tele-working model. Estes

encontram-se representados na figura 3.2, que tambm os classifica no que respeita ao nvel

de integrao.

Figura 4.6 A famlia de e-Business-enabled Business Models (Papazoglou & Ribbers, 2006)

Estes modelos so os mais frequentes nas organizaes que adoptam o e-Business. Esta famlia

de modelos considera o grau de integrao entre as empresas colaborantes. Quanto maior

esse grau, maior ser o nmero de processos core integrados entre as empresas que compem

a rede. De seguida ser feita uma descrio dos vrios modelos tipo que compem esta

famlia.


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Tele-working model este modelo envolve uma grande quantidade de indivduos ou

grupos colaborativos que so suportados por redes e tecnologias de comunicao.

Virtual organization model este modelo caracterizado pela contratao de

capacidades complementares atravs de fornecedores e de subcontratao. Trata-se

de uma coleco, temporria ou permanente, de indivduos, grupos e unidades

organizacionais dispersos geograficamente.

Process outsourcing model este modelo a consequncia lgica da percepo que

as organizaes tm que podem interagir electronicamente com clientes,

fornecedores e parceiros. Capacidades outrora centrais no negcio passam a estar em

regime de outsourcing, existindo uma efectiva transferncia de responsabilidades para

fornecedores externos.

Collaborative product development model este modelo assenta na necessidade de

coordenar o desenvolvimento de produtos que envolve mltiplas organizaes e

unidades organizacionais.

Value chain integration model se a Internet utilizada para melhorar a comunicao

e colaborao entre os envolvidos na cadeia de fornecimento, seguido este modelo.

A aplicao deste modelo leva a que modelos outrora percepcionados como internos

se expandam ao longo da cadeia de valor.

A classificao em termos de nvel de integrao pode ser de grande importncia em fases de

tomadas de deciso, que estejam relacionadas com os vrios elementos presentes na cadeia

de valor da organizao. Consoante as caractersticas dessa cadeia pode ou no ser possvel

optar por certos modelos, que tm implcito um grau de integrao.

4.2.4. Market participants business model

Este modelo permite uma classificao mais genrica dos modelos baseados na Internet

(Applegate & Austin & McFarlan 2003), nesta framework so definidos modelos de negcio

assentes em redes para organizaes que fazem negcio na Internet. Partindo da framework

da cadeia de valor de Porter (anexo 1), este modelo distingue os papis chave que os

participantes no mercado podem assumir: o de produtor e o de distribuidor. Os produtores

desenham e produzem produtos e servios e podero distribuir os seus produtos/servios

directamente ou atravs de fornecedores. Os distribuidores focam-se na distribuio focada e

nos portais. Os distribuidores focados disponibilizam produtos e servios a indstrias

especficas.


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Este modelo distingue cinco tipos de distribuidores focados, sendo eles:

Retalhistas (retailers) vendem online artigos de inventrio que assumiram o

controlo;

Agregadores (aggregators) disponibilizam informao sobre produtos e servios

vendidos noutros canais;

Marketplaces facilitam vendas online, sem que se tenha controlo fsico sobre o

inventrio vendido;

Exchanges podem ou no completar compras online e podem ou no assunir

controlo sobre o inventrio;

Infomediaries so um tipo de agregador que junta compradores e vendedores de

produtos baseados em informao.

A opo natural no que respeita a utilizao de plataformas tecnolgicas neste contexto a

utilizao de portais (Portals). Estes so stios web que actuam como gateways para

informao e servios, incluindo mercados electrnicos, disponveis na Internet que

personalizam, agregam e integram informao. Permitem igualmente a gesto dos contedos,

pesquisas, categorizao dos contedos, colaborao, servios para a comunidade e outros

servios como a exibio de informao personalizada (Chaffey 2002). Um portal disponibiliza

uma fonte segura e centralizada de informao, trocas colaborativas, acesso a aplicaes e

servios disponibilizados para uma organizao ou cadeia de valor. Normalmente os portais

oferecem (Marshak, 2003):

Uma framework personalizvel para apresentar pginas web, componentes em cada

uma dessas pginas e informao organizacional especfica;

Capacidades de personalizao para os utilizadores individuais;

Um sistema de simple sign on para aceder a outras aplicaes que o portal

disponibiliza sob a forma de links sem que seja necessrio voltar a introduzir

credenciais;

Mecanismo de pesquisa (e respectiva indexao);

Ferramentas de colaborao.

A procura crescente por portais uma consequncia de necessidades de personalizao e

disponibilizao de informao dirigida a colaboradores, parceiros, clientes e fornecedores. As


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vantagens, em termos de custos, tornam esta soluo bastante aliciante para as organizaes,

que ficam com a capacidade de transmitir informao a um custo reduzido.

A figura seguinte esquematiza este modelo de negcio.

Figura 4.7 Market Participants Business Model (Papazoglou & Ribbers, 2006)

4.2.5. Cybermediaries business model

Esta categoria de modelos de negcio vai contra a ideia generalizada de que o e-Business ir

originar uma reestruturao dos sistemas de valor, removendo assim os intermedirios do

processo (Sarkar, 1995). Assenta, ento, na ideia de que vo surgir novos intermedirios:

Cybermediaries. Estes Cybermediaries so organizaes que operam nos mercados

electrnicos para facilitar trocas entre fornecedores e compradores, indo de encontro s

necessidades de ambos (Sarkar, 1998). Permitem tambm aumentar a eficincia dos mercados

electrnicos, actuando de forma semelhante a intermedirios, agregando transaces para

criar economias de escala (Sarkar, 1998).

Este modelo examina a natureza da intermediao nos mercados electrnicos e as suas

implicaes na estrutura do negcio electrnico, servindo de bssola para onze modelos de

negcio baseados nestas descobertas. Cada modelo caracterizado pelas suas funes, sendo

eles: directrios; servios de pesquisa; centros comerciais (virtuais); revendedores virtuais;

avaliadores de websites; editores; auditores; fruns; clube de fs e grupo de utilizadores;

intermedirios financeiros; mercado spot e redes barter; e redes inteligentes.


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Intermedirios do tipo directrio ou servio de directrio ajudam os consumidores a

encontrar produtores categorizando stios web e fornecendo menus estruturados que facilitam

a navegao. Existem trs tipos distintos de directrios: directrios gerais, directrios

comerciais e directrios especializados. Os gerais disponibilizam um ndex geral de uma grande

variedade de stios diferentes (ex: Yahoo, Sapo). Os directrios comerciais disponibilizam um

ndice para stios comerciais na Internet, incluindo por vezes empresas que no tm um stio

prprio. Os directrios temticos so stio

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