EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UM ESTUDO

EXPLORATÓRIO SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DA

TECNOLOGIA NA CAPACITAÇÃO DE PESSOAS

Fernanda do Rêgo Monteiro

Luiza Vaz de Melo Müri

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Renato Flórido Cameira, D.Sc.

Rio de Janeiro

Agosto de 2014

ii

EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE A

CONTRIBUIÇÃO DA TECNOLOGIA NA CAPACITAÇÃO DE PESSOAS

Fernanda do Rêgo Monteiro

Luiza Vaz de Melo Müri

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO

DE PRODUÇÃO.

Examinada por:

____________________________________________

Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc. (Orientador)

____________________________________________

Profa. Maria Alice Ferruccio, D.Sc.

____________________________________________

Profa. Thereza Cristina Nogueira de Aquino, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

Agosto de 2014

iii

Monteiro, Fernanda do Rêgo

Müri, Luiza Vaz de Melo

Educação corporativa: um estudo exploratório sobre a

contribuição da tecnologia na capacitação de pessoas/

Fernanda do Rêgo Monteiro, Luiza Vaz de Melo Müri. –

Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, 2014.

XII, 78 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Renato Flórido Cameira.

Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /

Curso de Engenharia de Produção, 2014.

Referências Bibliográficas: p. 69-78

1. Educação Corporativa. 2. Tecnologia. 3. Educação a

Distância. 4. E-learning. 5. Digital Storytelling. 6. Redes

Sociais. 7. Gamification

I. Cameira, Renato Flórido. II. Universidade Federal do

Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de

Produção. III. Educação corporativa: um estudo exploratório

sobre a contribuição da tecnologia na capacitação de

pessoas.

iv

Agradecimentos

Eu, Fernanda do Rêgo Monteiro, agradeço, primeiramente, à minha família,

especialmente minha mãe, meu pai e meu irmão. Além de me proporcionar as condições

necessárias para que eu pudesse chegar até aqui, em todos os momentos de insegurança

eles estiverem ao meu lado, apoiando minhas decisões e me incentivando a seguir em

frente.

Gostaria de agradecer também aos queridos amigos e amigas de longa data, que

além de compreenderem os momentos em que não pude estar em sua companhia em

virtude de estudos para provas e desenvolvimento de trabalhos, souberam me animar e

desestressar quando precisei. Além disso, também agradeço muito aos amigos e colegas

que encontrei na faculdade, tanto no Ciclo Básico quanto na Engenharia de Produção.

Com tantos trabalhos em grupo feitos ao longo dos últimos anos, sem vocês com certeza

não teria chegado até aqui!

Aos amigos e colegas com os quais convivo e convivi ao longo dos últimos anos

no ILOS, agradeço pelo aprendizado e bons momentos diários. Aos companheiros da área

de Capacitação, deixo aqui registrada a minha especial admiração e certeza de que me

espelho em vocês para crescer profissionalmente.

Eu, Luiza Vaz de Melo Müri, agradeço ao meu pai, Frederico Müri e minha mãe,

Valéria Andrade Vaz de Melo Müri, obrigada por todo investimento, incentivo e carinho

que vocês me deram todos esses anos. Agradeço a minha mãe, principalmente, por todo

o apoio emocional que foi me dado por todos esses anos, sobretudo, nos últimos meses

que por diversos motivos foi um dos períodos mais difíceis da minha vida. Agradeço ao

meu pai por ter sido um exemplo de integridade e ter me passado o gosto pela engenharia.

Agradeço aos meus irmãos Arthur Müri e Pedro Müri por terem sido duas grandes

inspirações para mim, desde que me entendo por gente. Obrigada, Arthur Müri por ter

tido muita paciência comigo e me ensinado muitos dos seus conhecimentos de

programação, de matemática e de todas outras matérias que eu precisava de ajuda.

Obrigada, Pedro Müri, por ter tido também muita paciência comigo, diante do meu gênio

difícil e por sempre ser tão carinhoso comigo. Agradeço também ao meu terceiro irmão,

irmão de quatro patas Vitor Hugo Von Blaubart, que foi meu melhor amigo, ouvinte, por

onze anos.

v

Também quero agradecer a toda a minha família, aos meus avós que de onde

estiverem, estarão vibrando com essa conquista, aos meus tios e tia Patrícia Melo, que

admiro muito. Obrigada por todo o apoio de vocês e por estarem sempre tão presentes em

minha vida.

Assim que entrei na engenharia metalúrgica, ganhei oito presentes maravilhosos

com quem desde então compartilho momentos de estudo, viagens, festas, reuniões e

muitas alegrias e, infelizmente, grandes dores: Vitor Brasiliense, Camila Maria Rosa,

Juliana Lima, Rafaela Araújo, Danilo Araujo, Jonas Caride, Fernando Oliveira e

Fernanda Luz. Obrigada pela amizade de vocês, quero levá-los para a vida toda. Agradeço

especialmente à Fernanda Luz, que esteve ao meu lado também na engenharia de

produção, quem me ajudou a virar noites estudando, me ajudou a entender a matéria da

P2 de Pesquisa Operacional I inteira quando eu estava doente e não conseguia mais

estudar, me introduziu à Cachorrada do Fundão e à Bateria Descomunal.

Agradeço também a toda torcida da Cachorrada do Fundão, com quem vivi os

momentos mais emocionantes e divertidos da faculdade, nos Interengs e Super 15, onde

meu amor e orgulho pela UFRJ cresceu. Em especial a nossa poli atleta Camila Maria

para quem torcemos muito, Fernanda Luz, Juliana Lima, Jéssica Alves e Larissa Ribeiro,

sem vocês não teria sido o mesmo. Muito obrigada à Bateria Descomunal, com quem

dividi muitas alegrias, muito samba e axé e que me fizeram me sentir parte importante da

Cachorrada do Fundão, em especial, ao Wallace Ronda, Dimitri Zimmerman, Rodolpho

Ribeiro, Bruno Oliveira, Nelson Bernardo Cavalcante, Bruna Julianelli, Thiago Fittipaldi

amigos que ganhei nessa passagem.

Em conjunto, nós agradecemos ao professor e orientador Renato Fórido Cameira.

Desde o convite para ser o nosso orientador até os últimos e-mails trocados antes da banca

examinatória, o professor Cameira se mostrou sempre interessado, presente e disponível

para nós, apontando caminhos, motivando, tirando dúvidas e nos corrigindo quando

necessário. Após os últimos meses, encerramos esse ciclo tendo a certeza que fizemos a

escolha certa.

Fernanda do Rêgo Monteiro

Luiza Vaz de Melo Müri

vi

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Educação corporativa: um estudo exploratório sobre a contribuição da tecnologia na

capacitação de pessoas

Fernanda do Rêgo Monteiro

Luiza Vaz de Melo Müri

Agosto/2014

Orientador: Renato Flórido Cameira

Curso: Engenharia de Produção

O presente projeto tem por objetivo realizar um estudo exploratório sobre a importância

da educação corporativa no contexto atual, entendendo como a tecnologia pode contribuir

com as organizações na tarefa de qualificar funcionários. Inicialmente foi elaborado um

referencial teórico sobre educação corporativa, explicitando no que ela consiste,

apresentando a sua relevância para as empresas no cenário atual e mostrando a evolução

do conceito até os dias de hoje. Em seguida, foram apontados os principais desafios e

dificuldades enfrentados pelas empresas atualmente para contar com profissionais

qualificados e para capacitar os seus funcionários. Por fim, são identificadas e descritas

algumas das principais ferramentas tecnológicas utilizadas pelas empresas para auxiliar

no treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Palavras-chave: Educação Corporativa, Tecnologia, Educação a Distância, E-learning,

Digital Storytelling, Redes Sociais, Gamification.

vii

Abstract of Undergraduate Project presumed to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Engineer.

CORPORATE EDUCATION: A THOROUGH STUDY ABOUT THE

CONTRIBUTION OF TECHNOLOGY ON PEOPLE EMPOWERMENT

Fernanda do Rêgo Monteiro

Luiza Vaz de Melo Müri

August/2014

Advisor: Renato Flórido Cameira

Course: Industrial Engineering

This project aims to approach a thorough study on how important corporate education is

nowadays, for understanding how technology can help organizations on the task of

qualifying employees. At first, a theoretical framework on corporate education was

developed, explaining what it consists, presenting its relevance for companies in the

current scenario and showing the evolution of the concept until today. Then, main

challenges and difficulties were pointed out, as companies encounter now in order to have

skilled professionals and train their employees. At last, some of the major technological

tools used by companies are identified and described to help on training and development

of people.

Keywords: Corporate Education, Technology, Distance Education, E-learning, Digital

Storytelling, Social Networks, Gamification.

viii

Sumário

1 Introdução .......................................................................................................... 1

1.1 Motivação .......................................................................................................... 2

1.2 Limites e Limitações do Trabalho ..................................................................... 3

1.3 Objetivos ............................................................................................................ 4

1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 4

1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 4

1.4 Método de Trabalho ........................................................................................... 4

1.5 Classificação Metodológica ............................................................................... 5

1.6 Visão Geral do Trabalho .................................................................................... 6

2 A Educação Corporativa .................................................................................... 8

2.1 Importância ........................................................................................................ 8

2.2 Definição .......................................................................................................... 12

2.3 Histórico ........................................................................................................... 15

3 Desafios Para A Educação Corporativa ........................................................... 19

4 A Tecnologia Como Suporte À Educação Corporativa ................................... 26

4.1 E-learning ......................................................................................................... 28

4.1.1 O Que É o E-learning ....................................................................................... 28

4.1.2 Benefícios do Uso do E-learning ..................................................................... 32

4.1.3 Princípios, Características e Finalidades do E-learning ................................... 36

4.2 Digital Storytelling .......................................................................................... 40

4.2.1 O Que É o Digital Storytelling ........................................................................ 41

4.2.2 Benefícios do Uso do Digital Storytelling ....................................................... 42

4.2.3 Princípios, Características e Finalidades do Digital Storytelling..................... 44

4.3 Redes Sociais ................................................................................................... 48

4.3.1 O Que São as Redes Sociais ............................................................................ 50

4.3.2 Benefícios do Uso das Redes Sociais .............................................................. 52

ix

4.3.3 Princípios, Características e Finalidades das Redes Sociais ............................ 55

4.4 Gamification .................................................................................................... 57

4.4.1 O Que É Gamification ..................................................................................... 57

4.4.2 Princípios, Características e Finalidades do Gamification .............................. 59

4.4.3 Desafios do Gamification ................................................................................ 62

5 Conclusão ......................................................................................................... 64

5.1 Considerações Finais ....................................................................................... 64

5.2 Principais Contribuições e Futuras Pesquisas a Partir do Projeto ................... 67

Referências Bibliográficas .......................................................................................... 69

x

Lista de Figuras

Figura 1 – Relação entre ativos tangíveis e intangíveis nas empresas ............................. 9

Figura 2 - Percentual de aprendizado pré e pós-treinamento ......................................... 49

xi

Lista de Quadros

Quadro 1 - Benefícios do e-learning .............................................................................. 35

Quadro 2 - Ferramentas do Curso Online ....................................................................... 39

Quadro 3 - Diferenças entre jogo e gamification ........................................................... 58

xii

Lista de Abreviaturas e Siglas

ABRAEAD Anuário Brasileiro de Educação Aberta e a Distância

AVA Ambientes Virtuais de Aprendizagem

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

CD-ROM Compact Disc Read-Only Memory

EAD Ensino à Distância

GE General Eletric

ILOS Instituto de Logística e Supply Chain

INSS Instituto Nacional do Seguro Social

LMS Learning Management Systems

MEC Ministério da Educação e Cultura

PISA Programme for International Student Assessment

RH Recursos Humanos

SEC Sistema de Educação Corporativa

SGC Sistemas de Gerenciamento de Cursos

T&D Treinamento & Desenvolvimento

TICs Tecnologias da Informação e Comunicação

UC Universidade Corporativa

1

1 INTRODUÇÃO

A atuação das pessoas nas organizações sempre foi importante, no entanto,

atualmente este valor é muito mais reconhecido e notório. (PEREIRA, 2010). À medida

que o tempo passa, torna-se mais difícil para as empresas sustentarem-se somente nos

produtos e práticas do passado, que podem facilmente ser absorvidos pelo mercado ou

copiados pela concorrência, em razão da grande velocidade da informação (CASTRO et

al., 2011).

Neste cenário atual, caracterizado pela globalização, queda das barreiras

comerciais, crises econômicas recorrentes, fusões e aquisições de empresas e mercados

competitivos, a importância das pessoas nas organizações só cresce, pois apenas elas são

capazes de transformar dados e informações abstratas em uma leitura precisa do ambiente

externo turbulento e instável, conferindo vantagens competitivas à empresa (PEREIRA,

2010). Desta forma, o desenvolvimento de colaboradores empenhados e comprometidos

com a missão, a visão e os objetivos estratégicos é agora um passo obrigatório para o

sucesso organizacional (POSSOLLI et al., 2011).

Neste contexto, o ensino básico e superior não pode ser a única alternativa para a

formação de um profissional devidamente preparado para enfrentar os desafios do

mercado. Na visão de CASTRO et al. (2011), as corporações estão acordando para uma

nova realidade, na qual aprender a gerenciar o conhecimento está se tornando uma

atividade vital para o sucesso da empresa. Está surgindo um novo modelo de educação,

orientado para o mercado do século XX, que vem a ser a educação corporativa, e que

cresce em ritmo acelerado em todo o mundo (CASTRO et al., 2011). A educação

corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão de obra, é uma

prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como

orientação a estratégia de longo prazo de uma organização (PEREIRA, 2010).

Ao mesmo tempo em que se observa o aumento da importância da educação

corporativa, os processos educativos tornam-se cada vez mais complexos, porque, na

visão de CASTRO et al. (2011), a sociedade, de um modo geral, passou a ser

multifacetada, exigente e necessitada de aprendizagem contínua. A tecnologia surge então

como uma forma das pessoas e das empresas superarem esses novos desafios que se

colocam a sua frente.

2

Segundo PEREIRA (2010), a tecnologia modificou profundamente o conceito de

tempo e espaço, de maneira que hoje em dia a difusão da informação e do conhecimento

acontece de forma acelerada e contínua, afetando a sociedade, a economia e a educação.

Ainda segundo o autor, a revolução tecnológica digital fornece novos instrumentos que

permitem uma nova forma de representação e comunicação do conhecimento, bem como

novos instrumentos para a aprendizagem.

Desta maneira, para se manterem competitivas, no futuro as organizações não só

precisarão ter um sistema estruturado de educação corporativa como também necessitarão

cada vez mais da tecnologia para suportar todo esse processo. É então papel deste Projeto

de Graduação ressaltar a relevância que a educação corporativa tem para as empresas,

assim como os benefícios proporcionados pelo uso da tecnologia no contexto da

aprendizagem.

1.1 Motivação

As duas autoras deste projeto estagiaram no Instituto de Logística e Supply Chain

(ILOS), referência no cenário de Logística e Supply Chain no Brasil e que se dedica a

gerar conhecimento e aplicá-lo através de diversos produtos e serviços oferecidos a

profissionais e empresas que atuam direta ou indiretamente neste segmento. O ILOS é

constituído por 4 áreas: Consultoria, responsável pelo desenvolvimento de projetos em

vários segmentos do Supply Chain para clientes de médio e grande porte; Inteligência de

Mercado, departamento que constantemente realiza pesquisas e análises mercadológicas

apontando assim tendências para o setor; Eventos Corporativos, que busca levar aos

executivos brasileiros conhecimento sobre novos processos e métricas internacionais; e

Capacitação, responsável pela formação, desenvolvimento e atualização de profissionais

de todos os níveis hierárquicos. As duas autoras deste estudo trabalharam nos dois últimos

anos na área de capacitação da empresa, de maneira que o contato de perto com o tema

“educação corporativa” motivou o desenvolvimento de um estudo sobre o assunto.

Somado à isso, há cerca de 2 anos o ILOS passou a investir em capacitação online.

Pela sua forte ligação com a Universidade Federal do Rio de Janeiro, o Instituto sempre

foi muito reconhecido pelos seus cursos presenciais voltados à área de logística. No

entanto, nos últimos anos o ILOS identificou que havia uma demanda cada vez maior por

parte das empresas e do público em geral por cursos online e decidiu ingressar também

3

neste mercado. As duas autoras deste projeto se dedicaram durante o estágio

principalmente ao desenvolvimento e gerenciamento da Plataforma Web de capacitação

do ILOS e à criação de cursos online, o que despertou o interesse pela questão específica

da tecnologia na educação corporativa, foco principal desde trabalho.

A escolha do professor Renato Cameira como orientador deste projeto foi

motivada por uma aula ministrada por ele na disciplina “Manufatura Integrada por

Computador”. Nesta aula em questão, um grupo de alunos apresentou um trabalho sobre

a tecnologia na educação e um rico debate foi gerado. Cerca de pouco mais de um ano

depois, as autoras do trabalho, decididas quanto ao tema que gostariam de abordar em seu

trabalho final, lembraram da aula citada e convidaram o professor Renato Cameira, que

prontamente demonstrou interesse e aceitou o convite.

1.2 Limites e Limitações do Trabalho

Este estudo teve dois limites fundamentais definidos desde o início.

Primeiramente, as autoras adotaram como recorte a educação corporativa, focando

principalmente no panorama brasileiro. Em razão dessa delimitação, questões

relacionadas à educação básica e superior só foram abordadas quando tinham relação

direta com o processo de aprendizagem nas empresas, entendendo as autoras que a

educação tradicional seria objeto para outro estudo.

Outro limite está relacionado às ferramentas e técnicas apresentadas no quarto

capítulo. Existem muitas ferramentas tecnológicas sendo usadas no contexto da educação

corporativa, mas, em razão da limitação de tempo, optou-se por abordar quatro principais:

e-learning, digital storytelling, redes sociais e gamification. A escolha por essas

ferramentas ocorreu após a leitura de diversos textos encontrados na bibliografa,

podendo-se ressaltar PEREIRA (2010), HACK et al. (2013a) e FERNANDEZ (2012), e

conversas/entrevistas com profissionais ligados à educação corporativa. O e-learning foi

escolhido por ser a ferramenta mais utilizada pelas empresas, enquanto que o digital

storytelling, as redes sociais e o gamification foram selecionados por serem tendências

atuais. Ainda sobre as ferramentas, ao invés de apresentar uma em profundidade, as

autoras optaram por apresentar uma maior variedade, destacando assim apenas as

principais características e benefícios relacionados ao ambiente empresarial e não

abordando aspectos técnicos e as suas desvantagens.

4

Por fim, cabe-se citar que, por questões de limitação financeira, as fontes

utilizadas neste estudo foram basicamente artigos e livros encontrados gratuitamente na

Internet, exceção feita ao livro “Educação Corporativa: Da Teoria à Prática”, comprado

em formato impresso.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral entender como a tecnologia pode contribuir

com às organizações na tarefa de qualificar funcionários.

1.3.2 Objetivos Específicos

Para que o objetivo geral seja alcançado, são colocados os seguintes objetivos

específicos:

• entender o que é a educação corporativa;

• apresentar a importância da educação corporativa para as empresas;

• apontar as principais barreiras encontradas pelas empresas para capacitar seus

funcionários;

• identificar ferramentas tecnológicas que podem auxiliar às empresas na tarefa

de capacitação de pessoas.

1.4 Método de Trabalho

O foco deste trabalho é a educação corporativa. Para tanto, foi utilizado como

ponto de partida diversos artigos publicados no livro organizado por CASARINI et al.

(2012). A partir da leitura deste livro foram destacados alguns pontos importantes, que

serviram para estruturar o trabalho e definir os tópicos que ele abordaria.

A partir desses tópicos, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o assunto.

Inicialmente foi buscado material que definisse o conceito de educação corporativa e

descrevesse a evolução e o panorama atual da educação corporativa. Em seguida, buscou-

se artigos e matérias sobre a dificuldade de encontrar no mercado profissionais

qualificados e as barreiras enfrentadas pelas empresas para capacitar seus funcionários.

Por fim, foram prospectados artigos que relacionassem a tecnologia à educação

5

corporativa, assim como material mais específico sobre cada uma das ferramentas

tecnológicas abordadas neste projeto final: e-learning, digital storytelling, redes sociais e

gamification.

O material utilizado como referência é constituído principalmente de artigos

publicados em periódicos e em sites especializados; monografias, dissertações e teses; e

livros disponíveis em formato digital. As principais bases de busca utilizadas foram a

base Capes e a base do Google Acadêmico. Nessas bases, foram realizadas pesquisas com

palavras-chave como: Educação Corporativa, Brasil, Tecnologia, E-learning, Digital

Storytelling, Gamification e Redes Sociais. A partir dos resultados, quando o título do

artigo parecia se encaixar com o tema, era lido o seu resumo e, se ele confirmasse a

relação com o assunto buscado, o artigo era lido na íntegra. A bibliografa usada nestes

artigos também era usada para a busca de outros títulos interessantes.

1.5 Classificação Metodológica

No que se refere à sua natureza, SILVA et al. (2005) dividem a pesquisa em dois

tipos: pesquisa básica e pesquisa aplicada. A primeira objetiva gerar conhecimentos

novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista enquanto a última

objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas

específicos. Considerando estas classificações, este Projeto de Graduação pode ser

considerado uma pesquisa básica.

Ainda segundo com SILVA et al. (2005), a abordagem de uma pesquisa pode ser

tanto qualitativa, quanto quantitativa. A quantitativa considera que tudo pode ser

quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-

las e analisá-las. Por outro lado, a abordagem qualitativa considera a interpretação dos

fenômenos, sendo o processo e seu significado os focos principais da abordagem. Desta

forma, a abordagem deste estudo é predominantemente qualitativa.

De acordo com GIL (2008), os objetivos de uma pesquisa podem ser classificados

em três categorias: pesquisa exploratória; pesquisa descritiva e pesquisa explicativa. Por

pesquisa exploratória, o autor refere-se a uma pesquisa que tem como principal finalidade

desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias. Já a pesquisa descritiva tem como

objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou

fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. E, por fim, a pesquisa

6

explicativa tem como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que

contribuem para a ocorrência dos fenômenos. De acordo com os objetivos exposto por

GIL (2008), pode-se enquadrar a presente pesquisa como sendo uma pesquisa

exploratória, pois visa proporcionar maior familiaridade com o assunto.

Com relação às fontes de informação, BOOTH et al. (2003) classificam as fontes

em primárias, secundárias e terciárias:

• Fontes primárias – São materiais oriundos de “dados brutos”, como

documentos e entrevistas;

• Fontes secundárias – São relatórios de pesquisa baseados em fontes primárias;

• Fontes terciárias – São livros e artigos que utilizam fontes secundárias para

responder às suas perguntas.

No caso do presente trabalho, foram utilizadas principalmente fontes de

informação secundárias e algumas fontes terciárias.

Do ponto de vista de procedimentos técnicos, este projeto é uma pesquisa

bibliográfica, caracterizada por GIL (2008) e SILVA et al. (2005) como sendo uma

pesquisa elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros,

artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet.

1.6 Visão Geral do Trabalho

O primeiro capítulo apresenta a motivação do trabalho, introduz os objetivos do

estudo, como o projeto foi concebido e quais os seus recortes.

O capítulo 2 contextualiza a educação corporativa, explicando no que ela consiste,

apresentando a sua relevância para as empresas no cenário atual e mostrando a evolução

do conceito até os dias de hoje.

O capítulo 3 apresenta os principais desafios e dificuldades enfrentados pelas

empresas nos dias de hoje para contar com profissionais qualificados e para capacitar os

seus funcionários.

O capítulo 4 aborda a tecnologia no contexto da educação corporativa, mostrando

como ela pode ajudar as empresas a superar os obstáculos destacados no capítulo anterior.

7

Neste capítulo são apresentadas algumas ferramentas e técnicas que podem auxiliar as

empresas nesse processo de aprendizagem.

Por fim, o capítulo 5 encerra este Projeto de Graduação, contendo as principais

conclusões e considerações finais sobre o assunto abordado. Além disso, serão apontadas

as principais contribuições deste trabalho, assim como possíveis desdobramentos futuros.

8

2 A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Numa sociedade que demanda cada vez mais articulação de saberes, têm

importante papel não só as escolas tradicionais como também as organizações públicas e

privadas que atuam oferecendo bens e serviços à sociedade, uma vez que os trabalhadores

continuam em situação de aprendizado mesmo após empregados. (COSTIN, 2012).

Ensinar adultos, ciência conhecida como andragogia, não é igual a ensinar

crianças e jovens e, por isso, esse tipo de educação deve ser tratado de forma diferente.

Isto ocorre pois, diferentemente da educação de crianças, o adulto é portador de um

repertório mais consolidado, o qual é revisitado a cada nova experiência ou contato com

um novo saber (COSTIN, 2012). Além disso, COSTIN (2012) acrescenta que o adulto é

protagonista e principal ator no seu processo de aprendizagem, de forma que é seu dever

buscar e não apenas esperar a possibilidade de aprender continuamente.

Este primeiro capítulo irá introduzir o tema educação corporativa, ressaltando a

grande importância que ele tem para as empresas do mundo de hoje. Além disso, após

mostrar algumas definições importantes para o entendimento do assunto, será apresentado

um breve histórico da educação corporativa no mundo e no Brasil, mostrando alguns dos

estágios pelo qual ela passou e o que a fez chegar ao estágio atual.

2.1 Importância

O mercado globalizado de hoje caracteriza-se pela extrema competividade entre

empresas, onde é cada vez mais difícil se diferenciar dos concorrentes e conquistar

clientes. Diante deste cenário de grande complexidade, parte das organizações

conscientizaram-se da necessidade de investirem na qualificação de seus colaboradores e

de se comprometerem com seu desenvolvimento contínuo, fator que é elemento-chave na

criação de diferencial competitivo na visão de Marisa EBOLI (2012a), grande especialista

no assunto. Para MARTINS (2005), o atendimento aos parâmetros de competitividade

passa, necessariamente, pelo alargamento das ações de educação e qualificação das

pessoas que compõem a cadeia de valor da organização.

O Brasil, por sua vez, vive um momento em que a necessidade e a importância de

capacitar e educar pessoas ficam ainda mais evidentes, seja para sustentar o crescimento

interno do país ou para aproveitar as oportunidades decorrentes da realização da Copa do

9

Mundo, recém realizada, e das Olimpíadas, que ocorrerá em 2016 (EBOLI, 2012b). Para

EBOLI (2012a), hoje todas as empresas pretendem surfar não na onda do crescimento

econômico, mas do real desenvolvimento, e sabem que isso não será possível sem a

formação permanente das pessoas.

SOARES (2004) conta que, nos anos 70, o que valia numa empresa eram,

fundamentalmente, os seus ativos tangíveis, tais como prédios, recursos financeiros,

produtos e equipamentos, citando que estimativas atuais mostram que a relação entre

ativos tangíveis e intangíveis naquela época era de aproximadamente 95% para 5%. No

entanto, o autor complementa dizendo que, atualmente, essa proporção mudou

radicalmente, passando para 30% de ativos tangíveis e 70% de intangíveis, como ilustra

a Figura 1. Por ativos intangíveis, SOARES (2004) entende que se trata do chamado

“capital intelectual” e dá alguns exemplos de conceitos ou aspectos aos quais o mercado

atribui valor: cultura corporativa, capacidade de inovação, sustentabilidade ambiental,

gerenciamento do conhecimento, atitude de gerenciamento de produto, sustentabilidade

tecnológica, fidelidade dos clientes, responsabilidade social corporativa.

Figura 1 – Relação entre ativos tangíveis e intangíveis nas empresas

Fonte: Adaptado de SOARES (2004)

FORMIGA (2004) segue uma linha parecida e acredita que o momento atual é de

revalorização do capital humano como fator de produção, mas tratado agora como um

conceito mais abrangente: capital intelectual da empresa. Ele compreende o capital

intelectual como a soma do conhecimento de todas as pessoas que compõe uma empresa.

Além disso, FORMIGA (2004) afirma que com a força da globalização e da acirrada

competição entre empresas, é fundamental que as organizações desenvolvam

competências, habilidades e atitudes relacionadas às suas estratégias de negócio, de forma

95%

30%

5%70%

Anos 70 Hoje

Ativosintagíveis

Ativostangíveis

10

que as pessoas passem a ser o ativo mais importante para as empresas e a gerência do

ativo intelectual a tarefa mais importante da produção. EBOLI (2012a) concorda, dizendo

que é inquestionável que o capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas

no futuro.

A economia mundial atual é pautada por mudanças constante em diversas

dimensões, que resultam em inovações de produtos e processos. Para PATON et al.

(2007), neste mercado onde a cada dia se apresentam novas formas de competição,

diferentes competidores e mudanças tecnológicas, as competências, habilidades e

conhecimentos que contribuem para que uma empresa seja competitiva hoje, não são mais

nenhuma garantia para seu sucesso futuro, e nem mesmo para sua própria sobrevivência.

Dessa forma, as organizações e as pessoas que nela trabalham devem buscar o

aprendizado contínuo, capacitando a constante atualização e recriação das habilidades.

Para FORMIGA (2004), a necessidade de permanecer em um sistema de

aprendizagem continuada ao longo da vida é facilmente notada pelos novos profissionais.

Para ele, a revolução técnico-científica faz com que o domínio de uma profissão seja

renovado em intervalos de tempo cada vez menores, tornando impossível “tirar férias do

conhecimento”.

É defendido que, em longo prazo, a única fonte permanente de vantagem

competitiva da organização é a capacidade de aprender mais depressa que os

concorrentes, e que nenhuma força externa pode lhe subtrair o ímpeto dessa vantagem

(SENGE, 2010) Isto posto, é fundamental que as organizações e seus funcionários

aprendam a aprender. Neste contexto, as universidades corporativas surgem como uma

boa alternativa em termos de estruturas críticas para que ocorra esse aprendizado, uma

vez que seu principal mérito é a incorporação do aprendizado às práticas de negócios, a

introdução das melhores práticas e a qualificação dos funcionários e empresas em níveis

competitivos (TARAPANOFF, 2004).

Além dos benefícios já citados, a educação corporativa também desempenha

outros importantes papéis estratégicos. LOURENZO (2012) cita que a educação

corporativa é uma importante ferramenta de comunicação interna e disseminação de

valores corporativos. Ele complementa dizendo que profissionais alinhados com a visão

e os valores das empresas, além de terem entrega efetiva, são fundamentais para a

11

perpetuação delas e que, por outro lado, profissionais não alinhados com visão e valores

da empresa podem desarticular equipes.

FRESINA (1997) acrescenta ainda dois outros papéis importantes desempenhados

pela educação corporativa: a gerência da mudança, em que as iniciativas educacionais são

desenhadas para facilitar a formulação e implantação da mudança estratégica pretendida,

e o direcionamento e molde da organização, em que os líderes organizacionais utilizam a

educação corporativa como a força motriz para moldar as direções empresariais futuras.

As iniciativas desenvolvidas pelos programas de educação corporativa podem se

estender além dos limites da organização, alcançando também outros elos da cadeia,

como os clientes e fornecedores. SOARES (2004) cita essa possibilidade de potencializar

a missão e os valores da empresa muito para além da própria companhia, enfatizando a

importância que a educação corporativa têm não só no contexto da educação e

qualificação como também como agentes importantes na transformação cultural que se

requer, em termos de qualidade, inovação, propriedade intelectual e gestão moderna.

LOURENZO (2012) menciona que a educação corporativa não é importante

apenas para as organizações nos dias atuais, mas também para os próprios profissionais,

que hoje em dia são caracterizados por ter uma forte preocupação com as suas carreiras.

Para ele, a educação pode funcionar como um dos meios de ascensão profissional, e que

por isso é cada vez mais valorizada pelos trabalhadores.

Para TARAPANOFF (2004), a educação corporativa, ou mais especificamente as

universidades corporativas, não devem ser vistas como um objetivo organizacional, mas

como um meio para ajudar a organização a atingir os seus objetivos. Seguindo esta linha,

levantamentos e pesquisas comprovam que a educação corporativa é um instrumento

poderoso para ajudar a organização a chegar onde ela deve chegar. Segundo um estudo

realizado em 2001 pela American Management Association, as corporações que mais

investiram no treinamento de seu pessoal tiveram três vezes mais lucro e pagaram mais

dividendos para os seus acionistas do que as corporações que diminuíram os seus

investimentos em treinamento. Isto ocorre, pois segundo TARAPANOFF (2004), embora

a educação corporativa seja um ativo intangível, o seu resultado causa impacto e é

mensurável, refletindo no aumento da produção, na qualificação dos funcionários, na

melhoria dos produtos, no atendimento a clientes e nas relações com a cadeia produtiva.

12

De modo geral, para Marisa (2012a) o saldo do balanço das atividades de

educação corporativa é muito positivo e adquiriu grande relevância na gestão empresarial

brasileira nos últimos anos. Portanto, não se trata apenas de mais um modismo na área de

administração, mas sim de uma real consciência por parte das lideranças empresariais da

importância da educação como condição para a competitividade. EBOLI (2012a) ainda

acrescenta dizendo que a migração do centro de treinamento e desenvolvimento (T&D)

tradicional para a educação corporativa deu foco e força estratégica para as ações de

desenvolvimento das empresas, evidenciando-as como um dos pilares de uma gestão

empresarial bem-sucedida.

2.2 Definição

Para poder falar sobre educação corporativa, é importante antes definir do que se

trata esse conceito e outros conceitos relacionados a ele, uma vez que a educação

corporativa ainda é um assunto relativamente novo no Brasil.

Na visão de EBOLI (2012a), a educação corporativa é um sistema de formação de

pessoas pautado por uma gestão baseada em competências, devendo portanto instalar e

desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas

críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de

aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas

empresariais.

A finalidade básica de um Sistema de Educação Corporativa (SEC) é fomentar o

desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas

críticas para a viabilização das estratégias de negócios, de uma forma sistemática,

estratégica e contínua (EBOLI, 2012a).

MARTINS (2005) entende a educação corporativa como um conjunto de ações

que visam desenvolver conhecimentos, habilidades e competências alinhadas ao interesse

estratégico da organização e, por conseguinte, capazes de incrementar o potencial

competitivo da mesma.

Analisando-se as definições propostas acima, é possível perceber uma propensão

dos autores em considerar que a educação corporativa busca fundamentalmente auxiliar

13

as organizações a desenvolver nas pessoas as competências críticas ao seu negócio, ou

seja, possui um viés estratégico e, portanto, voltado ao longo prazo.

Um outro conceito muito presente na literatura sobre educação corporativa é o

conceito de Universidade Corporativa. Para MARTINS (2005), a universidade

corporativa (UC) é apenas uma iniciativa de destaque no rol das ações amparadas pela

nomenclatura “educação corporativa”.

Para Walton (1999), a universidade corporativa é uma catalisadora das atividades

de aprendizado individual e corporativo e, para GORDON (2000), sob esta denominação,

são acomodadas atividades de treinamento, apoio ao desempenho e gestão do

conhecimento.

ALLEN (2002) a define como uma entidade educacional que se torna um

instrumento estratégico e que é desenhada para assistir a sua organização (mantenedora)

a atingir a sua missão, na condução de atividades que criem a cultura do aprendizado

individual e organizacional, e levem ao conhecimento e à sabedoria.

MEISTER (1999), primeira autora a falar nesse conceito, no entanto vê a

universidade corporativa mais como um processo organizacional do que como uma

entidade. Para ela, trata-se de um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar

funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias

empresariais. Ainda de acordo com MEISTER (1999), a UC incorpora a filosofia de

aprendizagem da organização, uma mentalidade focada em prover a todos os níveis de

colaboradores, habilidades e competências necessárias para alcançar os objetivos

estratégicos da organização. Além disso, ela tem o papel de encorajar os empregados a se

esforçarem continuamente para aprender novas competências durante toda a sua vida de

trabalho.

Marisa Eboli também vê a universidade corporativa como um sinônimo de

educação corporativa. Para ela, a UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas

pautados pela gestão por competências, portanto, seu objetivo principal é o

desenvolvimento e a implementação das competências consideradas cruciais para a

viabilização das estratégias de negócios (EBOLI, 2012a). Além disso, ela complementa

dizendo que a UC é um sistema estratégico e integrado de formação de pessoas que requer

revisões periódicas e o envolvimento dos líderes é crucial para o seu sucesso. Como pode

14

ser visto, esta definição se aproxima muito das concepções de educação corporativa

apresentadas anteriormente, de maneira que podemos entender o conceito de

“Universidade Corporativa” como o nome dado aos sistemas de educação corporativa

desenvolvido pelas empresas.

Mas o que diferencia a educação corporativa de um centro de T&D tradicional?

Para EBOLI (2012a), o grande diferencial consiste na modelagem do sistema com base

no mapeamento das competências empresariais ou organizacionais, garantindo

direcionamento estratégico e disseminação da cultura organizacional. Ainda para EBOLI

(2012a), tais sistemas educacionais rompem a separação entre tempo e espaço de

aprendizagem e de trabalho, exigindo que sejam trabalhadas simultaneamente as

dimensões da formação via cursos (presenciais ou a distância) e da prática das pessoas,

propondo-lhes desafios para que desenvolvam suas competências de forma efetiva. Outro

aspecto importante é que a UC promove a gestão do conhecimento organizacional

(geração, assimilação, difusão e aplicação) por meio de um processo de aprendizagem

ativa e contínua, enquanto que os tradicionais centros de T&D tem a característica de

desenvolver atividades para situações pontuais. Segundo PEREIRA (2010), o sistema

tradicional de T&D se preocupa com o desenvolvimento das habilidades do trabalhador

para a realização de suas aitividades, ou seja, foca-se no aprendizado individual e o

resultado esperado é apenas o aumento das habilidade do profissional.

Considerando a questão organizacional, as decisões administrativas referentes às

universidades corporativas são tomadas em um nível mais alto do que comumente é feito

com treinamentos e desenvolvimentos administrativos (PATON et al., 2007).

Consequência disso é que, segundo PATON et al. (2007), elas têm um patrocinador ao

nível executivo e, muitas vezes não estão subordinadas às funções de Recursos Humanos

(RH) nas unidades empresariais. Vale ressaltar que o fato da educação corporativa

geralmente ser de responsabilidade de níveis hierárquicos superiores é um dos aspectos

que garantem à ela esta visão e alinhamento estratégicos.

PEREIRA (2010) destaca que não é o investimento em dinheiro ou em número de

aulas que estabelece a diferença entre a educação corporativa e o sistema tradicional de

T&D. Para o autor, a diferença está no objetivo: no treinamento tradicional, o curso é

montado para eliminar deficiências dos funcionários, de forma que todos terminam com

a mesma capacidade, nivelados inclusive com a concorrência. Já a educação corporativa,

15

a empresa identifica que setor precisa ser excelente e desenvolve esta competência nos

funcionários.

Para MEISTER (1999), outro aspecto que difere uma universidade corporativa de

um departamento tradicional de T&D é a amplitude do público-alvo que ela atende e que

inclui, além dos funcionários, fornecedores e clientes. EBOLI (2012a) complementa,

afirmando que as UCs têm revolucionado a forma de capacitar pessoas nas organizações,

indo muito além do ambiente empresarial e influenciando os sistemas educacionais e a

produção do conhecimento dentro da sociedade contemporânea.

Mas o que qualifica uma ação educativa em organizações como universidade

corporativa? Na opinião de ALLEN (2002), além do treinamento, uma organização deve

ao menos ter um programa de desenvolvimento gerencial e executivo. Esses seriam os

requisitos mínimos para uma organização pleitear que tem uma universidade corporativa.

Mesmo assim, o autor afirma que ainda faltaria algo. Para se ter uma universidade

corporativa, as atividades educacionais devem ter uma ligação clara com a estratégia

corporativa.

No entanto, é importante ressaltar que o termo universidade é na verdade um

simbolismo, já que as universidades corporativas não são reconhecidas pelo Ministério

da Educação e Cultura (MEC). A explicação para a massificação desse termo, segundo

MARTINS (2005), está na tradução literal das Corporate University americanas. Este

termo, por sua vez, nasceu da intensidade das chamadas parcerias Corporate-College,

onde instituições de ensino superior se colocam como provedoras de soluções

educacionais por meio de programas customizados, os quais funcionam integrando

competências acadêmicas (técnicas de ensino, método científico, biblioteca e

laboratórios) às competências do negócio da empresa parceira.

2.3 Histórico

Apesar de já existirem casos de universidades corporativas no Brasil antes,

acredita-se que o tema só começou a ser debatido no país com o lançamento do livro

Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades

corporativas, de Jeanne Meister, em 1999. Isto ocorreu, pois as UCs existentes aqui antes

desse ano ainda eram experiências pontuais e o conhecimento advindo delas não havia

sido codificado e disseminado (EBOLI 2012a). A educação corporativa no entanto, tem

16

raízes bem mais antigas, e passou por um grande processo de transformação nas últimas

décadas.

Tradicionalmente, muitos departamentos de treinamento operavam como

“anotadores de pedidos” – os clientes apresentavam pedidos de treinamento e o

departamento de treinamento localizava ou criava cursos para atender a essas solicitações

EBOLI, 2012a). Isto era frequente durante os anos 1950, 1960 e 1970, quando grandes e

pequenas empresas estabeleciam cursos para ensinar os seus profissionais a desempenhar

melhor a sua atividade (TARAPANOFF, 2004). Segundo TARAPANOFF (2004), essas

infraestruturas educacionais dentro das corporações, que surgiram como um

desdobramento ou aprofundamento das atividades de treinamento dos Departamentos de

Recursos Humanos, se proliferaram nos Estados Unidos e tornaram-se as bases do que

hoje se conhece por universidades corporativas, institutos ou colégios.

No início, o foco dessas universidades corporativas, nos Estados Unidos, era o

treinamento dos empregados da empresa buscando a melhoria de habilidades

profissionais e a proficiência em sua atividade dentro da corporação (TARAPANOFF,

2004). Ainda segundo a autora, em resumo, tratava-se praticamente de centros destinados

a melhorar as habilidades dos seus técnicos. Este status quo permaneceu até os anos 80,

quando corporações de alta tecnologia, com investimentos significativos em pesquisa e

desenvolvimento, deram início a um novo ciclo de desenvolvimento para as universidades

corporativas (TARAPANOFF, 2004).

A evolução de um sistema de treinamento para um Sistema de Educação

Corporativa (SEC) ocorre, segundo EBOLI (2012a), a partir do momento em que se passa

a considerar a gestão de pessoas por competências ao invés do tradicional sistema de

treinamento e desenvolvimento, que se estruturava em torno do conceito de cargo. Com

esta evolução, a educação corporativa ganhou muito em importância, passando a ser

considerada pela organização como um elemento estratégico (EBOLI 2012a).

Apesar da universidade corporativa da GE, localizada em Crotonville, ter sido

fundada em 1956 e ser considerada a primeira do mundo, o conceito de Universidade

Corporativa, ou Educação Corporativa, surge no final do século XX como uma atividade

de intenso crescimento no campo do ensino superior (EBOLI, 2012a). Para MEISTER

(1999), para compreender sua importância como novo padrão para a educação superior e

como instrumento-chave de mudança cultural, é importante compreender as forças que

17

sustentaram o aparecimento desse fenômeno. Em essência, MEISTER (1999) sugere as

seguintes forças:

• Organizações flexíveis: a emergência da organização não-hierárquica, enxuta

e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente

empresarial;

• Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do

conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de

riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional;

• Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do

conhecimento associado ao sentido de urgência;

• Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/

‘ocupacionalidade’ para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;

• Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da

educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão

global e perspectiva internacional dos negócios.

Em se tratando do Brasil, na visão de MARTINS (2005) a iniciativa pioneira foi

a da Escola Amil, do Grupo Amil, em 1987. Em seguida vieram a Academia Accor em

1992 e a universidade Brahma em 1995. Ao fim da década de 1990, segundo EBOLI

(2012a), em torno de dez empresas haviam constituído suas UCs. Sobre este aspecto,

FORMIGA (2004) ressalta que as primeiras universidades corporativas no Brasil

surgiram por meio de filiais estrangeiras aqui estabelecidas, seguidas depois pelas UCs

criadas a partir de iniciativas de empresas estatais (Petrobras, Banco do Brasil, Caixa

Econômica, INSS, Eletronorte, Correios etc.) e apenas por fim as UCs criadas pelo setor

privado nacional.

É a partir do ano 2000, no entanto, que se observa o expressivo crescimento de

casos de UCs no Brasil. Segundo EBOLI (2012a), não há um banco de dados oficial, mas

estima-se que mais de 500 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera

pública quanto privada, já implantaram e estão operando seus sistemas de educação

corporativa. Segundo MARTINS (2005), o surgimento das UCs no Brasil foi

impulsionado:

• Pela concorrência mais acirrada das posições de mercado em níveis nacional

e internacional;

18

• Pelo aumento das demandas por maior escolarização e competência

profissional da mão-de-obra;

• Pela estabilidade da moeda, que favorece a busca de ganhos de capital via

aplicação de recursos no setor produtivo;

• Pela percepção da necessidade de obter ganhos de imagem para a organização

tanto para público externo quanto interno à organização;

• Finalmente, pela necessidade vital de se desenvolver, difundir e perpetuar

conhecimento pertinente à competência essencial da organização.

MARTINS (2005) divide a existência das universidades corporativas no Brasil em

três fases. Para ele, “a primeira geração” se caracterizou pela descoberta do conceito de

educação corporativa e pela experimentação dos recursos de Ensino à Distância (EAD),

enquanto “a segunda geração” se caracterizou por um processo da disseminação e

depuração de experiências na busca comum de um conceito mais adequado à realidade

das empresas e do ambiente de negócios brasileiro. Por fim, a “terceira geração” estaria

ocorrendo agora e as suas características ainda estariam sendo desenhadas.

Após ser entendido do que se trata a educação corporativa e da importância que o

capital intelectual tem para as organizações no momento presente, a seguir será discutida

a dificuldade encontrada pelas empresas para contar com funcionários qualificados,

capazes de garantir a sua competitividade no futuro. Esta dificuldade é manifestada tanto

na etapa de contratação de profissionais do mercado quanto no momento de treinar e

desenvolver os funcionários admitidos, como será exposto no próximo capítulo.

19

3 DESAFIOS PARA A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

As pessoas vêm se tornando peça-chave para o sucesso e desenvolvimento das

empresas. PEREIRA (2010) destaca que a atuação das pessoas sempre foi importante,

mas que, atualmente, este valor é mais nítido e reconhecido, pois as organizações estão

conscientes de que sem as pessoas não há inovação. Ainda segundo PEREIRA (2010),

houve uma época que era preciso buscar, adquirir e desenvolver tecnologias tangíveis

para concorrer no mercado, mas que hoje em dia o referencial passou a ser o recurso

humano e intelectual, que, ao contrário das máquinas, não são fabricados em série e são

passíveis de um tratamento diferenciado. No entanto, da mesma forma que o valor e a

importância das pessoas crescem para as organizações, cada vez estas encontram mais

dificuldades para contar com mão de obra qualificada e capaz de manter a

competitividade da organização no longo prazo.

Atualmente as empresas vêm tendo que lidar com o enorme problema do “apagão”

de talentos no país. LOURENZO (2012) afirmar que hoje em dia há um número reduzido

de mão de obra qualificada disponível para atender à demanda das empresas por

profissionais especializados em diversos segmentos. LOURENZO (2012) ainda

acrescenta que este é um grande desafio para a maior parte das empresas que necessitam

imediatamente de profissionais qualificados para atender às exigências por quantidade e

qualidade dos produtos, tanto por parte dos clientes corporativos quanto dos

consumidores finais.

Esse problema da falta de talentos no Brasil é ainda mais claro quando olhamos

os noticiários dos jornais e pesquisas. Anualmente o ManpowerGroup entrevista

empregadores de dezenas de países e apura a proporção de organizações que relatam

dificuldade em preencher suas vagas, quais as posições mais difíceis de preencher e quais

as principais deficiências nos candidatos para o preenchimento das vagas. Segundo a

pesquisa publicada em 20131, que contou com respostas de cerca de 40.000 empregadores

de 42 países e territórios, pelo segundo ano consecutivo a escassez de talentos mais grave

foi relatada no Japão (85%) e no Brasil (68%). Considerando que a média global é 35%,

dá para se ter a dimensão do grande problema que o país enfrenta.

1 Informações retiradas do relatório “2013 - Pesquisa Sobre Escassez de Talentos - Resultados”,

desenvolvido pelo ManpowerGroup e disponível em <http://www.manpowergroup.com.br/wp-

content/uploads/2013/06/Escassez_de_Talentos-2013.pdf>.

20

Este problema pode ser explicado tanto pela má formação de grande parte dos

jovens que concluem o ensino médio e o ensino superior e que chegam despreparados

para enfrentar o mercado de trabalho tanto pela outra enorme quantidade de pessoas que

sequer tem acesso à educação. PEREIRA (2010) revela alguns números que ilustram essa

situação: hoje menos de 20% dos jovens brasileiros frequentam as universidades e 40%

dos jovens entre 17 e 24 anos estão desempregados.

Não é objetivo deste trabalho discutir e debater a educação básica brasileira e as

origens de suas deficiências. No entanto, COSTIN (2012) aponta alguns dos principais

marcos da educação brasileira nos últimos tempos que valem ser destacados, pois não

deixam de estar relacionados à educação corporativa, foco deste trabalho. Segundo

COSTIN (2012), pelo fato de haver uma linha contínua de aprendizagem, os problemas

ocorridos durante a educação básica irão refletir nos processos associados à educação

corporativa. Desta forma, alguns dos principais problemas, desafios e avanços da

educação brasileira, segundo a autora, são:

• Reduzida capacidade de leitura e interpretação de textos – o Brasil tirou o 53º

lugar entre os 65 países que participaram Programme for International

Student Assessment (PISA), teste internacional de qualidade da educação de

que participam 65 países;

• Dificuldades ainda mais sérias de raciocínio matemático – o Brasil ocupou o

57º lugar no mesmo teste, o que talvez explique por que tem-se tão poucos

engenheiros no país, num comparativo com a Índia e a China, mesmo que em

termos proporcionais;

• O Brasil é o terceiro país que mais avançou no PISA – Superou a Argentina,

país que mais universalizou o acesso ao Ensino Fundamental bem antes do

Brasil;

• Observa-se um processo inadequado de atração, retenção e formação de

professores – no Brasil enfatiza-se fundamentos da educação em detrimento

do processo de ensino-aprendizagem, como fazem outros países;

• Não se tem uma visão clara sobre o que e como ensinar a cada série.

Em razão dessas fragilidades de formação apresentadas pelos funcionários

selecionados e admitidos pelas organizações brasileiras, a educação corporativa acaba,

muitas vezes, tendo que cumprir tarefas que inicialmente não seriam pensadas para essa

21

frase do processo de educação (COSTIN, 2012). PEREIRA (2010) corrobora essa ideia,

dizendo que a educação corporativa desempenha, para si e para os colaboradores, o papel

que as universidades convencionais, na maioria dos casos, não conseguem fazer: formar

profissionais preparados e capacitados para atuar no mercado e preparados

especificamente para determinados setores da economia.

Por conta de todos esses aspetos, as organizações vivem um paradoxo complicado:

se por um lado elas precisam cada vez mais de profissionais qualificados e, por

deficiências na educação básica brasileira, cabe a elas o papel de qualificar e desenvolver

os seus colaboradores, por outro lado treinar e preparar os profissionais também está cada

vez mais difícil. A globalização trouxe diversos benefícios para as empresas, mas também

tornou a realidade empresarial mais complexa. Se antigamente era comum parar as

operações de uma organização para reunir os funcionários de um escritório ou de uma

fábrica em uma sala de aula e inundá-los com ensinamentos, técnicas e conceitos, hoje

em dia isso é cada vez mais difícil e inadequado. Grande parte das empresas hoje são

globais, com equipes muito numerosas e espalhadas por diferentes partes do mundo.

Desta forma, reunir todos os profissionais da empresa em um único lugar acarreta em

elevados custos, deslocamentos, tempo gasto e na possível paralisação de grandes

operações.

Além disso, cursos, salas de aula, quadro e apostilas fazem parte dos primórdios

da educação – não só corporativa, como também e, principalmente, da educação

tradicional, segundo a empresa especializada em educação corporativa Affero Lab2. O

aprendizado presencial, formal, delimitado pelo tempo pré-determinado e pelo script está

presente e continua com sua relevância na escala evolutiva dos treinamentos. Porém,

diante de um cenário repleto de novos desafios, as evidências comprovaram a importância

de outras metodologias de aprendizado. Para TODOROV et al. (2009), o ensino na antiga

Roma, por exemplo, já apresentava muitas das características citadas acima e que ainda

hoje podem ser encontradas nas práticas educacionais. Os autores, no entanto, acreditam

que a repetição desses padrões educacionais, que foram inovadores em outras épocas,

hoje em dia parece estar resultando em baixo produtividade.

2 As informações foram obtidas no material de divulgação da empresa: <http://quickm

ind.com.br/youknow/arquivos/Whitepaper_ConvergenciaDeSolucoes_Affero.pdf>.

22

A utilização dessas práticas educacionais pelas empresas é motivada

principalmente pela educação convencional, uma vez que tanto os instrutores dos

treinamentos quanto seus participantes foram forjados segundo este tradicional sistema

de educação (LOURENZO, 2012). LOURENZO (2012) ainda destaca brevemente

algumas das transformações por quais passou o ensino tradicional, estabelecendo também

um paralelo entre a educação corporativa e a educação convencional, apontando o porquê

considera esta última inadequada para o mundo corporativo:

Historicamente, a educação brasileira sempre enfocou a atividade

de ensino, no qual o professor era o ator mais importante e o aluno, um

agente passivo. Bastava o professor ensinar que o ciclo se completava,

independentemente de o aluno ter aprendido. Na década de 1990,

percebemos uma ligeira mudança: o foco do ensino passou a ser o

aprendizado. Naquele momento, o mais importante era que o aluno

aprendesse e, por isso, estratégias de aprendizagem, como as aulas

tradicionais em forma de palestras, passaram a dar lugar a modelos

baseados em estudos de caso em algumas instituições de ensino. No

entanto, as iniciativas baseadas em aulas convencionais ainda estão

presentes na maioria das escolas e universidades. Por mais que o foco da

educação tenha mudado de ensino para aprendizagem, a cultura do ensino

foi absorvida pelas pessoas que atuam ou recebem a educação corporativa

como parte mais relevante no sistema de aprendizagem e, essa maneira de

encarar a educação, não atende às exigências das organizações. Para as

empresas, a preocupação com a real aplicação das competências

desenvolvidas e/ou dos conhecimentos recebidos no campo de trabalho é

mais relevante que ensino e aprendizagem (LOURENZO, 2012, p. 47-48).

Outro motivo que justifica a baixa eficiência do sistema de aprendizado

tradicional na educação corporativa é o fato de se ensinar adultos com as mesmas bases

e princípios que se ensinam as crianças e jovens. Segundo LOURENZO (2012), o

processo de aprendizagem de adultos se diferencia da pedagogia na medida em que leva

a experiência do aluno para a sala de aula, de maneira que as ações de desenvolvimento

são ligadas à resolução de problemas concretos. COSTIN (2012) corrobora que o adulto

é portador de um repertório mais consolidado, o qual é revisitado a cada nova experiência

ou contato com um novo saber. Além disso, o adulto é protagonista e principal ator no

23

seu processo de aprendizagem, ou seja, ele deve buscar, e não apenas esperar, que lhe

ofereçam a possibilidade de aprender continuamente.

Segundo KNOWLES et al. (2005), tradicionalmente sabe-se mais sobre como os

animais aprendem do que sobre como as crianças aprendem, bem como sabe-se mais

sobre como as crianças aprendem do que sobre como os adultos aprendem. Segundo os

autores, é comprovado que as condições em que os animais e as crianças aprendem são

muito mais controláveis do que aqueles sob as quais os adultos aprendem, o que ajuda a

explicar o porquê disto. O que é importante entender é que muitas teorias da

aprendizagem derivam do estudo da aprendizagem de animais e crianças, e essas têm

estímulos muito diferentes aos dos adultos. KNOWLES et al. (2005) explicam que,

mesmo que alguns adultos sejam sensíveis a motivadores externos de aprendizagem

(possibilidade de conseguir um novo emprego, promoções e salários mais elevados, entre

outros), os motivadores mais potentes são pressões internas (o desejo de maior satisfação

no trabalho, autoestima e qualidade de vida, por exemplo). Em suma, o processo de

aprendizagem do adulto, defendido por KNOWLES et al. (2005), se fundamenta nos

seguintes aspectos:

• Os adultos se motivam a aprender coisas que satisfaçam necessidades e

interesses imediatos. Portanto, estes são os pontos de partida adequados à

organização de atividades de aprendizagem de adultos;

• A orientação dos adultos para a aprendizagem é centrada na vida cotidiana.

Dessa forma, as unidades apropriadas para organizar a aprendizagem de

adultos são situações da vida, não temas;

• A experiência é o mais rico recurso para a aprendizagem dos adultos. Por isso,

a metodologia central da educação de adultos deve ser a análise de

experiências;

• Os adultos têm uma profunda necessidade de se autodirigir. Portanto, o papel

do professor é engajar-se em um processo de investigação mútua com seus

alunos, ao invés de transmitir seu conhecimento a eles e, em seguida, avaliar

sua conformidade;

• As diferenças individuais entre as pessoas aumentam com a idade. Dessa

forma, a educação de adultos deve prever diferenças de estilo, tempo, lugar e

ritmo de aprendizagem.

24

Este último ponto citado por KNOWLES et al. (2005) é inclusive um dos grandes

desafios que os especialistas em educação corporativa enfrentam atualmente. Durante

grande parte dos treinamentos empresariais, as salas de aula são compostas de pessoas

com experiências diversificadas entre si, de maneira que para algumas pessoas a aula

pode ser pouco interessante, pois os conhecimentos transmitidos já foram adquiridos

durante a vida, mas que para outros pode ser uma grande novidade (LOURENZO, 2012).

Esta diferença de experiência dos alunos é apontada, segundo LOURENZO (2012), como

uma das possíveis causas para que os resultados obtidos com os programas educacionais

fixos tradicionais, que obrigam todos os colaboradores a cursarem o mesmo treinamento,

sejam aquém dos esperados pelas empresas.

Outro grande desafio enfrentado pelas corporações é a velocidade com que elas e

seus colaboradores são obrigados a se adaptar e a responder aos desafios do mercado. Se

antigamente o mercado procurava profissionais especialistas, que dominavam

determinada especialidade, hoje as empresas buscam funcionários generalistas, capazes

de desenvolver várias atividades diferentes (TEIXEIRA, 2007 apud PEREIRA, 2010).

Desta forma, manter trabalhadores atualizados, com conhecimentos diversos e

aprendendo continuamente em um mercado cada vez mais ágil e em constante mutação

requer ainda mais dos programas de educação corporativa das empresas.

A rotatividade de funcionários, também conhecida como turnover, é outra

dificuldade que as empresas brasileiras têm que superar nos dias de hoje. Segundo

pesquisa realizada pela Robert Half, empresa de recrutamento especializado, o Brasil é o

país com o maior índice de rotatividade de funcionários. A pesquisa, divulgada em 2013,

contou com mais de 1.775 diretores de RH entrevistados de 13 nacionalidades diferentes3.

Nesta pesquisa foi apontado que o turnover de colaboradores aumentou em 82% das

empresas brasileiras desde 2010, mais que o dobro da média mundial, que foi de 38%.

Este elevado índice de rotatividade pode ser explicado pela disputa por profissionais

qualificados, que, como já foi destacado, são cada vez mais raros no país. Desta maneira,

da mesma forma que as empresas estão perdendo funcionários a todo o momento, elas

3 Informações retiradas do Site da empresa Robert Half, disponível em

<http://www.roberthalf.com.br/portal/site/rh-

br/menuitem.b0a52206b89cee97e7dfed10c3809fa0/?vgnextoid=6081fc99eb082410VgnVCM1000001

80af90aRCRD>.

25

são obrigadas a contratar novos para preencher essas vagas em aberto, o que significa a

necessidade de mais treinamentos e treinamentos a todo instante.

Por conta desta nova realidade e destes desafios, o desenvolvimento

organizacional requer a adoção de novas técnicas de formação de recursos humanos e

uma postura inovadora dos gestores, com vistas à formação de um perfil ajustado às

exigências contemporâneas (POSSOLLI et al., 2011). Para atrair e reter no processo de

aperfeiçoamento profissionais qualificados e capazes de garantir a competitividade das

organizações, a tecnologia surge como um elemento fundamental para superar as

barreiras trazidas pela globalização e enriquecer a educação corporativa. Segundo

POSSOLLI et al. (2011), o conhecimento tem bases sólidas e gera resultados quando é

experienciado, compartilhado, e serve como repositório para construção de novos

saberes. Desta forma, no contexto atual o uso das tecnologias da informação e

comunicação é imprescindível para que o conhecimento seja utilizado, trabalhado,

construído e encaminhado de maneira eficaz e em consonância com os objetivos e as

estratégias organizacionais, como será visto no próximo capítulo.

26

4 A TECNOLOGIA COMO SUPORTE À EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Com o intuito de se adaptar às novas demandas apresentadas no capítulo anterior

e aperfeiçoar os processos de produção, as organizações precisam assegurar maior

dinamismo e, para que isso ocorra, o uso das novas tecnologias é pré-requisito

indispensável para garantir a reestruturação do modo de pensar, gerando como resultado

o reconhecimento do capital humano como principal diferencial (PEREIRA, 2010).

Primeiramente, é importante entender o que é tecnologia. O dicionário Michaelis

define tecnologia como o “conjunto dos processos especiais relativos a uma determinada

arte ou indústria”, ou ainda como a “aplicação dos conhecimentos científicos à produção

em geral”. De forma mais clara, KARASINSKI (2013) entende a tecnologia como sendo

o uso de técnicas e do conhecimento adquirido para aperfeiçoar e/ou facilitar o trabalho

com a arte, a resolução de um problema ou a execução de uma tarefa específica. Como

pode se ver, o conceito de tecnologia é bastante amplo, mas, neste Projeto de Graduação

especificamente, focar-se-á principalmente nas Tecnologias da Informação e

Comunicação (TICs), que correspondem a todas as tecnologias que interferem e medeiam

os processos informacionais e comunicativos dos seres4. As TICs têm como principais

ferramentas: componentes de hardware, seus dispositivos e periféricos; software e seus

recursos; sistemas de telecomunicação; gestão de dados e informações (REZENDE,

2005).

A tecnologia já é usada pelas organizações em praticamente todas as suas áreas

componentes: sistemas de informação, recursos humanos, finanças, engenharia,

contabilidade e operações, por exemplo. Em vista dos inúmeros benefícios que a

revolução tecnológica pode trazer para a aprendizagem, as TICs também estão sendo cada

vez mais utilizadas dentro do contexto da educação corporativa. Segundo CASTRO

(2013a), 21% do investimento anual em Treinamento e Desenvolvimento está

diretamente relacionado à utilização de um recurso tecnológico, sendo que nos anos

anteriores esses valores representavam 18% e 13%, ou seja, o investimento vem

crescendo com o passar do tempo.

Os métodos tradicionais de motivação para a atração, engajamento e retenção de

talentos no Brasil, como programas de benefícios, plano de carreira e altos níveis de

4 Definição retirada do site da empresa TotLab, disponível em <http://totlab.com.br/noticias/o-que-e-tic-

tecnologias-da-informacao-e-comunicacao/>.

27

remuneração não são mais suficientes para reter talentos (CASTRO, 2013a). Desta forma,

segundo CASTRO (2013a), as empresas estão desenvolvendo e implementando

programas cada vez mais inovadores, tecnológicos, interativos e envolventes.

Os benefícios trazidos pela utilização das novas tecnologias no contexto da

educação são diversos. PEREIRA (2010) acredita que a aprendizagem interativa,

compartilhada e dialogada é a grande contribuição que as novas tecnologias trazem para

a educação corporativa de qualidade. Para CASTRO (2013a), a maior utilização de

recursos tecnológicos modifica o processo de comunicação entre os indivíduos e atribui

novos significados no intercâmbio de informações e compartilhamento do conhecimento.

PEREIRA (2010) acredita que a mudança mais radical provocada pela utilização

das TICs na educação é a abolição das distâncias, visto que a tecnologia de redes de

comunicação modificou profundamente o conceito de tempo e espaço e tornou o mundo

cada vez menor, mais próximo e mais veloz. O autor explica que as tecnologias podem

transportar o trabalho de um especialista ou uma fonte de informação rara a um vasto

número de pessoas geograficamente dispersas e a um custo reduzido. BAUMGARTNER

(2013) corrobora esta mesma ideia, afirmando que o uso da tecnologia possibilita realizar

treinamentos com muito mais rapidez, custos significativamente menores e abrangendo

uma quantidade maior de treinandos em muitíssimo menos tempo. O autor ainda

esclarece que sempre haverá um custo de desenvolvimento que, a priori, poderia justificar

algum questionamento sobre a tão desejada redução de custos, mas que, se for analisada

a economia gerada com diárias e transporte, locação de salas, flexibilidade de horários,

locais de estudo e turmas formadas com participantes localizados em diferentes plantas

da empresa, é fácil perceber as vantagens dessa equação de redução de custos.

Outro papel importante que a tecnologia tem é o de promover a integração de

diferentes mídias, tornando as ações de capacitação mais atraentes e versáteis no sentido

de atender as diferentes gerações que convivem nas organizações (BAUMGARTNER,

2013). A maior longevidade das gerações mais experientes, que convivem cada vez mais

com os desafios propostos pelas novas gerações, cria um novo cenário nas organizações

brasileiras, segundo CASTRO (2013a). Ainda segundo o autor, a presença dessas várias

gerações no local de trabalho desestrutura os modelos tradicionais de engajamento e

aprendizagem, e o uso das novas tecnologias surge como uma forma de atender a esses

públicos que possuem diferentes estilos de aprendizagem.

28

Após elucidar brevemente o que é a tecnologia no contexto da educação

corporativa e algumas de suas vantagens, a seguir serão apresentadas quatro ferramentas

e técnicas suportadas pela tecnologia e que potencialmente podem superar alguns dos

desafios que fazem parte da nova realidade da área de treinamento e desenvolvimento das

corporações. As ferramentas serão apresentadas em seus aspectos mais fundamentais,

mostrando o que são e quais benefícios podem trazer para o desenvolvimento dos

profissionais.

4.1 E-learning

Diante do atual cenário corporativo, em que as empresas buscam uma maior

competitividade, profissionais mais capacitados, manutenção do seu quadro humano

atual, redução de custos, redução da rotatividade e do absenteísmo, entre outros entraves,

surge um novo paradigma em relação às pessoas e ao processo de mantê-las dentro da

organização (PEREIRA, 2010). Tradicionalmente, as empresas iam ao mercado e

contratavam profissionais específicos para as funções que necessitavam. No entanto, no

mundo globalizado de hoje, em que o profissional precisa ser generalista e dominar cada

vez mais conhecimentos, esta tarefa de encontrar a pessoa adequada ficou cada vez mais

difícil. Defronte desse quadro, as organizações perceberam a necessidade de mudar e, ao

invés de buscar o profissional, resolveram capacitá-lo de acordo com as estratégias da

empresa e do mercado, encontrando nos ambientes virtuais de aprendizagem um sistema

de gestão da aprendizagem e de trabalho colaborativo (PEREIRA, 2010). Estes ambientes

têm o objetivo de facilitar os processos educacionais, permitindo a criação de cursos

online, utilização de recursos interativos como fóruns, chats, blogs grupos de trabalho e

comunidades de aprendizagem (PEREIRA, 2010).

Segundo PEREIRA (2010), esta tendência veio para ficar e, dentre as diversas

estratégias de educação corporativa, o e-learning, que é uma das modalidades da

educação a distância, oferece às organizações a oportunidade de desenvolver

competências necessárias para o sucesso profissional e organizacional.

4.1.1 O Que É o E-learning

Antes de se aprofundar no e-learning, é fundamental entender o conceito de

educação à distância (EAD). A educação a distância é definida no Decreto 5.622/2005,

29

que regulamenta o Artigo 80 da Lei de Diretrizes e Bases (Lei número 9.394/1996) como

uma modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de

ensino e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação e

comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades educativas em

lugares ou tempos diverso. Para MORAN (2002), a educação a distância é o processo de

ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias, onde os professores e alunos estão

separados espacial e/ou temporalmente, mas estão conectados por meio de tecnologias

como a Internet, o correio, o rádio, a televisão, o vídeo, o CD-ROM, o telefone ou outro

tipo de tecnologia semelhante.

De acordo com TAYLOR (2003), a evolução da educação a distância pode ser

estruturada em cinco gerações:

• 1ª geração: modelo correspondência – baseado na tecnologia impressa;

• 2ª geração: modelo multimídia – baseado nas tecnologias impressa, áudio e

vídeo;

• 3ª geração: modelo teleducação – baseado em tecnologias de

telecomunicações que proporcionam oportunidades para comunicação

síncrona;

• 4ª geração: modelo de aprendizagem flexível – baseado na entrega online via

Internet;

• 5ª geração: modelo inteligente de aprendizagem flexível – começa a surgir a

partir da geração anterior, buscando maximizar a utilização de recursos da

Internet e da web.

MACEDO (2011) relata a evolução da educação a distância e das tecnologias

usadas como suporte utilizando as décadas como parâmetro. Segundo o autor, livros,

cartilhas e guias especialmente redigidos foram as propostas iniciais; a televisão e o rádio

constituíram os suportes da década de 70; os áudios e vídeos, da década de 80; nos anos

90, a incorporação de redes de satélite, o correio eletrônico, a utilização da Internet e os

programas especialmente concebidos para os suportes informáticos apareceram como os

grandes desafios, surgindo assim uma outra modalidade: o e-learning.

O e-learning é uma modalidade de educação a distância cujo processo de ensino-

aprendizagem é mediado por tecnologias, de maneira que os professores e os alunos estão

30

separados espacial e/ou temporalmente, mas estão interligados através da Internet.

(CLEMENTINO et al., 2011). Para CASTRO et al. (2011), o e-learning é o ensino

realizado por meios eletrônicos, ou seja, é um sistema hospedado no servidor da empresa

que vai transmitir pela Internet ou intranet, divulgando informações e instruções aos

alunos visando agregar valor específico.

Através de uma análise etimológica da palavra e-learning, que em uma tradução

literal para o português seria algo como e-aprendizagem, ROSENBERG (2006)

estabelece uma dimensão mais ampla do e-learning. Para o autor, a última modalidade da

educação a distância não se limita somente a ser um substituto para os treinamentos em

sala de aula, pois se assim fosse, sua denominação correta deveria ser e-training.

Segundo PEREIRA (2010), o formato e-learning passou por duas fases, onde a

primeira foi marcada por cursos ofertados sem interatividade, enquanto na segunda o foco

passou para os aspectos pedagógicos alinhados às especificidades das organizações,

promovendo a interatividade. FERREIRA et al. (2010) acrescentam que essa última fase

do e-learning permitiu eliminar algumas limitações bastante conhecidas do ensino a

distância, tais como a falta de interatividade, a evasão de alunos, conteúdos fracos,

materiais didáticos pouco atraentes e ausência da verificação do nível de aprendizagem.

Apesar da maior popularização do e-learning no Brasil nos últimos anos, ainda há

certa resistência com esse modelo de aprendizagem organizacional. Para PEREIRA

(2010), as dúvidas, muitas vezes infundadas, se referem a eficácia do aprendizado pela

Internet, usando apenas o computador. FERREIRA et al. (2010) acrescenta que, há

poucos anos atrás, a percepção dos indivíduos em relação aos cursos realizados a distância

não era positiva, pois a opinião dominante era que a qualidade dessa metodologia deixava

a desejar porque o valor de um curso dependia da presença física do professor.

FERREIRA et al. (2010) ainda fazem outra consideração importante acerca da

resistência a essa modalidade de ensino. Os autores citam a transformação no papel do

aluno que o e-learning requer, já que nesta é o aluno quem assume a função central do

processo de aprendizagem, enquanto que nas modalidades tradicionais de ensino é o

professor quem assume a responsabilidade de transmitir o conhecimento para os alunos

Dessa forma, o e-learning é uma modalidade baseada na disciplina e no autodidatismo e

que requer uma transformação importante em termos culturais.

31

Esse cenário, no entanto, tem mudado significativamente, apontando para um

caminho onde as empresas, universidades e governos têm investido cada vez mais na

educação a distância (FERREIRA et al., 2010). PIMENTEL et al. (2002) acreditam que

a educação a distância deixou de ser vista pela maioria das pessoas como um “curso por

correspondência” e passou a ter uma nova visão de qualidade e importância para as

empresas que necessitam de profissionais com conhecimento técnico qualificado a baixo

custo, utilizando um meio de fácil manipulação como é a Internet.

Ainda sobre essa mudança de pensamento, FERREIRA et al. (2010) fazem uma

observação interessante. Para os autores, as crianças e os adolescentes de hoje, que em

breve estarão dentro das organizações e constituirão a maioria da mão de obra das

organizações, já experimentam a interação com informações e conhecimentos através do

computador e da Internet e com isso essa transição do processo tradicional de treinamento

para uma aprendizagem baseada em tecnologia e pautado no ensino a distância pode

representar uma ruptura nos dias de hoje, mas em médio prazo deverá ser uma exigência

do mercado. FERREIRA et al. (2010) acreditam que os próprios treinandos irão

demandar um sistema de ensino adaptado às suas experiências e necessidades, fortemente

marcadas pela familiaridade com a informática tanto para as questões de ensino quanto

para questões profissionais ou de lazer.

Analisando dados e pesquisas divulgadas ao longo dos últimos anos, o ensino a

distância, e mais especificamente o e-learning, realmente parecem ser um caminho sem

volta no Brasil. Segundo ALONSO (2010), em 2008 mais de 2,5 milhões de brasileiros

realizavam cursos na modalidade à distância. ABBAD et al. (2010) apresentam outros

dados interessantes divulgados no Anuário Brasileiro de Educação Aberta e a Distância

(ABRAEAD). Na educação corporativa brasileira, o grau de adesão dos funcionários aos

cursos a distância foi excelente (54,1%) ou bom (35,1%). O grau de satisfação dos

funcionários com os cursos a distância também foi bastante favorável, pois na maior parte

das empresas (entre as 41 pesquisadas) a avaliação atingiu o conceito Bom (54,1%) ou

Excelente (43,2%). Nesses contextos de educação corporativa, o e-learning é a mídia

mais utilizada (97,1 %) e o material impresso também é usado por uma maioria (65%)

das empresas. Em outra publicação, ABBAD (2007) acrescenta que o nível hierárquico

operacional é o mais visado pelas empresas, pois 85% delas ofertam seus cursos à

distância para esse nível. Já o principal foco da EAD nas empresas é o treinamento

(88,9%), seguido pela reciclagem (51,9%) e pelo aperfeiçoamento (37%).

32

4.1.2 Benefícios do Uso do E-learning

Os benefícios advindos do e-learning são inúmeros, tanto para as empresas quanto

para os treinandos. O uso desta ferramenta otimiza a questão do tempo, do espaço, da

economia e da qualidade (PEREIRA, 2010). Além disso, CASTRO et al. (2011) resumem

as vantagens do e-learning dizendo que ele permite capacitar, reciclar e treinar equipes

inteiras sem que elas precisem se deslocar e com menos custos. A palavra flexibilidade

sintetiza bem os benefícios do e-learning.

Uma das principais vantagens do e-learning com certeza é a flexibilidade de

tempo que ela traz. O treinamento por computador permite realizar treinamentos nos

horários mais convenientes para os usuários e para as organizações, já que a Internet

permite uma acessibilidade ao conteúdo 24 horas por dia, sete dias por semana

(PIMENTEL et al., 2002). Em comparação aos treinamentos presenciais, isto é uma

vantagem incrível, pois a disponibilidade dos cursos nem sempre corresponde a

disponibilidade dos funcionários, que cada vez encontram mais dificuldades para usar

parte do expediente para realizar cursos (PIMENTEL et al., 2002). CLEMENTINO et al.

(2011) acrescentam que a possibilidade de o colaborador não precisar se ausentar por

longos períodos da empresa faz com que ele não perca oportunidades de gerar negócios.

Além das barreiras temporais, o e-learning também rompe as barreiras

geográficas. Enquanto o treinamento presencial exige que o aluno e o instrutor

compareçam em um mesmo local em determinada hora, com o computador o local de

realização do curso pode ser qualquer um, incluídas a própria mesa de trabalho ou a de

casa (PIMENTEL et al., 2002). Essa vantagem permite que não haja perda com

deslocamentos (CASTRO et al., 2011) e que um número maior de pessoas possam

participar das ações de aprendizagem. O alcance do treinamento a distância é o alcance

da Internet (PIMENTEL et al., 2002).

A flexibilidade no ritmo de aprendizagem também é outra vantagem muito

valorizada pelos alunos. PIMENTEL et al. (2002) destacam que o ritmo de aprendizado

e a capacidade de absorção variam de pessoa para pessoa, de maneira que quando se exige

que um grupo de alunos aprenda determinada matéria ao mesmo tempo e no mesmo ritmo,

certamente ocorrem perdas no processo. Os autores complementam que, no ensino por

computador, o aluno imprime o ritmo desejado ou possível, freando ou acelerando o

33

aprendizado conforme sua capacidade. Além disso, o estudante que não compreende o

conteúdo de imediato pode rever o material quantas vezes quiser (JACOBSOHN, 2003),

sem enfrentar nenhum constrangimento (PIMENTEL et al., 2002). Toda esta

flexibilidade garante taxas ótimas de aprendizagem individual segundo PIMENTEL et al.

(2002).

Uma das maiores deficiências do ensino por computador era a inexistência de

interação efetiva com colegas e professores, onde o aluno efetivamente aprendia sozinho

e isolado do contato com outras pessoas (PIMENTEL et al., 2002). No entanto, com o

uso da rede, a comunicação se tornou possível, permitindo aos alunos desenvolver

trabalhos em grupo, trocar ideias com colegas e participar de fóruns de debate

(PIMENTEL et al., 2002). BROWN (2011) acrescenta que o ensino por computador

permite a criação de comunidades virtuais, através das quais seus membros podem

facilmente manter contato através da Internet, beneficiando não só os alunos, mas também

o departamento e a universidade por meio da rede de contatos estabelecida. Em

comparação com a sala de aula tradicional, PIMENTEL et al. (2002) argumentam que a

interação entre aluno e professor e entre alunos é eventual e limitada pelo tempo da aula,

enquanto que na educação baseada na web não há o limitante tempo de aula e o

participante só não interage se não quiser. HUTCHINS (2001) também valoriza o

incentivo à participação do aluno promovido pelo e-learning, salientando que barreiras

como preconceito, timidez e medo são mais facilmente deixados de lado com essa

ferramenta.

Uma grande vantagem que o e-learning traz para as empresas é a possibilidade de

análise e geração de relatórios customizados sobre a participação de cada funcionário e a

avalição dos cursos (CLEMENTINO et al., 2011). Pelo fato do treinamento estar na rede,

estão disponíveis instantaneamente informações sobre alunos, professores, cursos,

turmas, avaliações e estatísticas diversas, bem como o cruzamento desses dados e gráficos

correspondentes (PIMENTEL et al., 2002).

A economia financeira trazida pelo uso do e-learning é um dos principais motivos

que explicam a popularização desta metodologia entra as empresas nos últimos tempos.

Em todo o mundo, as grandes empresas estão investindo pesado no ensino não presencial

através de suas intranets e da Internet com a esperança de diminuir os custos diretos e

indiretos do treinamento e da reciclagem (PIMENTEL et al., 2002). O e-learning se torna

34

mais econômico do que a realização de cursos presenciais quando o número de alunos

treinados é grande, já que a economia com passagens aéreas, hospedagem e diárias para

os funcionários que precisam fazer cursos em locais afastados é muito significativa

(PIMENTEL et al., 2002).

Ainda pelo lado das organizações, o e-learning pode prestar contribuições

importantes na preparação dos recursos humanos para enfrentar a necessidade de

respostas ágeis e eficazes geradas pela rapidez das mudanças ocorridas atualmente nos

mercados (FERREIRA et al., 2010). FERREIRA et al. (2010) destacam a rapidez na

difusão de conhecimentos e informações e a possibilidade de atualização rápida do seu

conteúdo que o e-learning permite. PIMENTEL et al. (2002) também ressaltam o

dinamismo e atualização do conteúdo, citando que os instrutores podem atualizar lições

e materiais na rede instantaneamente, mantendo o conteúdo novo e consistente e dando

aos alunos os dados mais atuais. Esta agilidade do e-learning possibilita o lançamento

mais rápido de um produto, pois o profissional é mais rapidamente preparado para ele,

permitindo que a empresa coloque o produto na mão do cliente mais cedo

(CLEMENTINO et al., 2011). Pelo lado do aluno, a infraestrutura e as funcionalidades

da Internet e uma visão diferenciada da educação a distância se constituem um uma

solução interessante para os programas de educação continuada, já que a rápida produção

de conhecimentos e de novas informações técnicas passou a exigir atualizações

constantes das habilidades dos profissionais e a aquisição constante de novas

competências.

O e-learning também desenvolve nos alunos competências complexas e valiosas

para as suas carreiras e até mesmo para as suas vidas pessoais. ABBAD (2007) destaca a

autonomia, o autoestudo, a autoadministração do tempo e a autogestão de carreira.

O Quadro 1 resume, na opinião de JACOBSOHN (2003), os benefícios do e-

learning que poderão estar mais ou menos presentes, dependendo do contexto e da forma

de utilização.

35

Categoria de

Análise Benefícios

Recursos

financeiros

• Redução de custos com viagens, tempo de deslocamento e

infraestrutura

• Ganhos com custo de oportunidade do aluno decorrente da

menor duração do curso

• Aumento do n° de alunos com baixo custo incremental

Gestão do curso

• Uniformidade e consistência na mensagem transmitida

• Disponibilização de informações mais completas

• Facilidade e rapidez para atualização

• Adoção de estruturas curriculares mais flexíveis

• Treinamento de um grande número de pessoas

simultaneamente

• Aproveitamento dos padrões universais da Internet

Dinâmica do

grupo

• Integração de pessoas distantes geograficamente

• Construção de comunidades virtuais

Aluno

• Ritmo do curso adaptado ao aluno

• Acesso de qualquer lugar e a qualquer hora

• Postura ativa frente ao próprio processo de aprendizagem

• Incentivo a uma maior participação do aluno

• Estímulo ao desenvolvimento do pensamento crítico,

comunicação escrita, resolução de problemas e do uso da

informática e Internet

Quadro 1 - Benefícios do e-learning

Fonte: Adaptado de JACOBSOHN (2003, p. 75)

Como foi visto, o e-learning traz uma grande quantidade de vantagens tanto para

os profissionais quanto para as corporações. No entanto, é importante dizer que a

utilização do e-learning não significa que a sala de aula deva ser abandonada. Na visão

de PIMENTEL et al. (2002), os cursos online criam novas possibilidades de estudo sem

prejuízos para as já existentes, corroborando que o ensino a distância via web não

pretende eliminar nem substituir o ensino presencial. Os treinamentos presenciais

também têm os seus benefícios, como a rapidez no desenvolvimento e entrega, a

possibilidade de grandes oportunidades de trabalho em equipe, a resolução de problemas

em grupo e a criação de vínculo entre os participantes, de maneira que em certas situações

ele ainda pode ser a melhor opção para as empresas (FERREIRA et al., 2010). A

utilização do e-learning, segundo FERREIRA et al. (2010), provavelmente fará com que

a quantidade de horas em sala de aula seja menor, mas fará com que o volume de

aproveitamento e as experiências vivenciadas sejam maiores.

36

4.1.3 Princípios, Características e Finalidades do E-learning

O e-learning é uma modalidade de ensino a distância em que o cerne da

metodologia é a separação física entre o instrutor e o treinado, durante a maior parte do

processo instrucional, mas normalmente envolve algum tipo de atividade que reduza a

sensação de isolamento do aluno (VILAS BOAS et al., 2009). Segundo VILAS BOAS et

al. (2009), um curso a distância só pode ser assim definido quando, além do conteúdo e

planejamento de estudo, vem acompanhado de recursos interativos, que permitem a

comunicação sistemática entre aluno e tutor. Dessa forma, para os autores, cursos

oferecidos em revistas acompanhadas por CD-ROM ou em tutoriais disponíveis na

Internet não são cursos a distância, podendo ser definidos apenas como estudos dirigidos.

Segundo PEREIRA (2010) e ABBAD et al. (2010), o e-learning conta apenas

com momentos online, enquanto que o formato blended learning combina a

aprendizagem face a face com a aprendizagem mediada pela Internet. ABBAD et al.

(2010) acrescentam que no e-learning a aprendizagem é apoiada por recursos da web,

que combina múltiplas mídias tais como comunicação por satélite, vídeo, áudio e

tecnologia multimídia.

A oferta de cursos online é viabilizada pelos Learning Management Systems

(LMS) ou Sistemas de Gerenciamento de Cursos (SGC) (ABBAD et al., 2010). O LMS,

também conhecidos como Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA), são plataformas

desenvolvidas de acordo com princípios didático-pedagógicos para auxiliar a promoção

de ensino e da aprendizagem virtual (ABBAD et al., 2010 e CLEMENTINO et al., 2011).

Essas plataformas possibilitam o armazenamento de grandes quantidades de informações

e objetos de aprendizagem, bem como a criação de salas de aulas virtuais (ABBAD et al.,

2010), onde os estudantes têm acesso aos materiais do curso, animações, vídeos, áudios,

chats, fóruns de discussão, bloco de anotações, biblioteca virtual, glossário, quadro de

avisos e avaliações, entre outros (PEREIRA, 2010).

FERNANDES et al. (2012) identificaram na literatura que o e-learning no Brasil,

nos dias atuais, é mediado, em geral, nas universidades públicas e privadas, assim como

em instituições de ensino de outros segmentos da educação, pelos seguintes Ambientes

Virtuais de Aprendizagem: Amadeus, AulaNet, Moodle, Sakai, Solar e TelEduc.

37

Segundo PEREIRA (2010), para elaborar um programa para um ambiente virtual

de aprendizagem é preciso levar em conta o aspecto técnico, pedagógico e funcional. O

aspecto técnico envolve as habilidades de um instructional designer (especialista em

tecnologia que desenha as sequências pedagógicas e os objetos da aprendizagem, além de

selecionar as tarefas, as modalidades de interatividade e os exercícios de avaliação),

enquanto que a análise pedagógica, em geral, é feita por um profissional de treinamento

e a análise funcional por um especialista no assunto sobre o qual o programa será

desenvolvido.

Para PIMENTEL et al. (2002), ao desenvolver um curso a distância é preciso

considerar uma série de fatores, mas que talvez o mais importante deles seja a percepção

de que a estratégia de aprendizado online é diferente do presencial, uma vez que quando

o aluno está sentado na frente de um computador ele precisa receber estímulos que o

façam interagir com a tela sem que ninguém esteja por perto dizendo para ele estudar.

Além disso, quando se olha para o lado da empresa, desenhar uma estratégia de e-learning

requer um profundo entendimento da diretriz e dos desafios estratégicos da empresa e de

suas necessidades de capacitação como um todo (CLEMENTINO et al., 2011). PEREIRA

(2010) acrescenta que muitas empresas, por não contar com os profissionais adequados

para essa tarefa, têm terceirizado o serviço de elaboração dos cursos, mas que para que a

educação continuada atenda as expectativas organizacionais e educacionais é

fundamental definir alguns critérios:

• os programas e cursos devem pautar as necessidades específicas do

negócio;

• o público-alvo deve ser bem delimitado;

• as ações devem estar articuladas, teoria e prática;

• articular as diferentes modalidades, estratégias e recursos;

• ter objetivos claros;

• contar com o compromisso do participante.

Uma das principais características do treinamento tipo e-learning é a divisão do

conteúdo em módulos. Esta característica permite que o aluno acesse a informação na

sequência que é mais natural ao seu estilo de aprendizado (PIMENTEL et al., 2002).

Além disso, é comum se introduzir o conceito de exercícios a cada módulo, permitindo

que o profissional avance para o próximo tópico somente se atingir um nível de acertos

38

definido anteriormente para a sua aprovação. A correção do exercício geralmente é

imediata e a passagem para uma nova fase é liberada automaticamente (PIMENTEL et

al., 2002).

No que se refere à simultaneidade de atividades, FERREIRA et al. (2010) divide

o e-learning em dois tipos de modalidade:

• Modalidade assíncrona: participantes realizam atividades em dia e horário de

sua conveniência, independentemente da presença do professor ou instrutor e

dos demais integrantes da turma.

• Modalidade síncrona: os participantes e os instrutores têm dia e horário

determinados para realizar as atividades de forma presencial ou virtual,

através de videoconferência, audioconferência, fórum ou chat.

Ainda segundo FERREIRA et al. (2010), experiências bem-sucedidas em EAD

normalmente utilizam as duas modalidades, compondo atividades assíncronas, a fim de

proporcionar flexibilidade, e atividades síncronas, que propiciam maior interação entre

alunos e tutores. Para LEMOS (2003), essas modalidades de interação tiveram um salto

qualitativo a partir da evolução da tecnologia, que facilitou a interatividade entre

treinandos e instrutores separados geograficamente, bem como permitiu o acesso rápido

a materiais educativos de forma não linear e interativa.

LANDIS (2001) descreveu as diferentes ferramentas de interação online, assim

como o seu funcionamento e suas principais características, como pode ser visto no

Quadro 2.

39

FERRAMENTA FUNCIONAMENTO CARACTERÍSTICAS

E-mail Assíncrono, endereços de e-

mail individuais.

Direcionado para indivíduo ou

pequeno grupo; frequentemente

com uma razão única.

Fórum

Assíncrono, mensagens

organizadas por assunto em

um local central,

normalmente as respostas são

encadeadas e alinhadas uma

abaixo da outra.

Histórico da interação é

documentado de forma contínua.

Os títulos, estrutura e a

permanência dos registros podem

auxiliar na organização de

conceitos e distribuição de

responsabilidades.

Chat

Síncrono, participantes

acessam um site central em

uma hora determinada.

Normalmente um interesse

ou propósito comum é

compartilhado.

Permite uma interação espontânea.

Várias conversas paralelas podem

de uma só vez, devido à defasagem

no tempo enquanto as pessoas

estão digitando.

Quadro 2 - Ferramentas do curso online

Fonte: Adaptado de LANDIS (2001, p. 5) e traduzido por JACOBSOHN (2003, p. 85)

As interações online são muito diferentes daquelas estabelecidas na sala de aula,

refletindo novos papéis na relação professor-aluno e diferentes estilos de redação, além

de possibilitar sequências de comunicação mais densas e profundas (LANDIS, 2001). Por

conta das características do e-learning, para GUNN (2001) é essencial que o professor

online saiba realizar com habilidade as seguintes atividades: auxiliar no esclarecimento

de papéis e responsabilidades, gestão do tempo e expectativas; facilitar, moderar, motivar

e promover participação; responder prontamente e fornecer feedback apropriado

(construtivo); promover e ajudar no desenvolvimento de habilidades técnicas adequadas

para utilizar o ambiente e ferramentas; prover materiais e atividades adequados para

acomodar todos os estilos de aprendizagem; promover e estimular a autogestão e

responsabilidade; avaliar, rever e modificar as práticas de ensino de acordo com o

feedback.

Sobre as finalidades e características do uso do e-learning no Brasil, ABBAD et

al. (2010) fornecem um interessante panorama. Segundo os autores, nas organizações os

treinamentos a distância são oferecidos para clientelas internas (os empregados) e

externas (clientes, fornecedores e parceiros, entre outros stakeholders). Quanto ao nível

hierárquico atendido pelos cursos a distância nos ambientes corporativos, um dos mais

40

atendidos é o operacional. Os treinamentos a distância oferecidos pelas organizações têm

duração média de 41 horas, mas geralmente variam entre um mínimo de 8 horas e um

máximo de 255 horas. Já no que se refere às características do conteúdo da aprendizagem,

observa-se que são ofertados cursos com uma ampla variedade de conteúdos relacionados

a competências gerenciais, técnicas e instrumentais. Na educação corporativa brasileira é

observada uma tendência de oferta de cursos de informática, gestão, educação e

cidadania.

Por fim, FERNANDES et al. (2012) salientam a crescente evolução dos

dispositivos móveis nos últimos anos, onde se observa cada vez aparelhos de celular e

tablets menores. Devido à versatilidade, à mobilidade e à relativa facilidade de

desenvolvimento de novos aplicativos, os autores destacam que esses aparelhos podem

contribuir muito com o e-learning. Esta modalidade é conhecida como aprendizagem

móvel ou, em inglês, mobile learning (m-learning) e têm tudo para ser uma das principais

características do ensino à distância ao médio prazo.

4.2 Digital Storytelling

Diferentemente do que ocorre com as crianças e jovens, os adultos precisam saber

por que é necessário aprender algo antes de iniciar a aprendizagem, entendendo os

benefícios que irão obter e as consequências negativas decorrentes da não aprendizagem

(KNOWLES et al., 2005). Nesse contexto, surge o papel do facilitador, que tem a tarefa

de ajudar o aluno a tomar consciência da necessidade de saber as diferenças entre o

estágio em que está agora e aquele onde quer chegar (HACK et al., 2013a). Como os

adultos se motivam a aprender quando percebem que o novo conhecimento os ajudará a

lidar melhor com situações cotidianas e aprendem de forma mais eficaz quando tais

questões são apresentadas de modo contextualizado (KNOWLES et al., 2005), o Digital

Storytelling surge como uma técnica capaz de sensibilizar e ajudar na motivação dos

profissionais.

O ato de contar histórias digitais, conhecido como Digital Storytelling, é uma

poderosa ferramenta para compartilhar conhecimento e, segundo CASTRO (2013b), esta

técnica está em alta por conta dos novos desafios no local de trabalho, gerados pela

transformação que a tecnologia trouxe. ROBIN (2006) credita o crescente uso

educacional do Digital Storytelling à necessidade que os educadores têm de motivar os

41

alunos, à vontade de aplicar novos métodos de ensino e devido ao fácil acesso existente

atualmente às tecnologias. Para CASTRO (2013b), quanto mais utilizarmos mídias

sociais, mais necessitaremos incorporar técnicas de storytelling para motivar, liderar e

trabalhar com as novas gerações, pois, em tempos de conectividade, sai na frente quem

melhor engajar seu interlocutor usando tais técnicas.

Em suas pesquisas bibliográficas, HACK et al. (2013a) perceberam que o ato de

contar histórias com tecnologias digitais tem sido largamente explorado por publicitários

para alavancar um produto ou empresa. HACK et al. (2013a) ainda encontraram casos de

utilização do Digital Storytelling para provocar no consumidor a identificação com o

narrador ou com um dos personagens da história, para motivar as equipes de vendas de

uma empresa ou até mesmo como suporte à criação de comunidades de consumidores em

redes sociais por parte das corporações. No entanto, tanto HACK et al. (2013a) quanto

PINHO (2012) apontam que o Digital Storytelling ainda é aparentemente subutilizado em

contextos de formação profissional e corporativa. WILLIAMS et al. (2006) levantam uma

hipótese para isso, salientando que ainda há muitos ambientes mais conservadores, que

não conseguem aceitar a ideia de que as pessoas aprendem facilmente através de histórias.

No entanto, como será apresentado a seguir, o potencial desta ferramenta é enorme e a

intensificação de seu uso pelas corporações só tende a crescer.

4.2.1 O Que É o Digital Storytelling

Antes de entender o que é o Digital Storytelling é importante definir o termo

Storytelling. Para CASTRO (2013b), significa a capacidade de uma pessoa, ou de um

grupo, em transmitir eventos em narrativa na forma de sons, palavras e imagens, com o

objetivo de compartilhar, consolidar ou ensinar elementos importantes de sua cultura. Em

uma tradução bem livre, corresponde à capacidade de contar histórias (CASTRO, 2013b).

A técnica do storytelling é uma das competências mais antigas da humanidade,

presente em todos os grupos de seres humanos desde as cavernas (CASTRO, 2013b).

Ainda segundo CASTRO (2013b), ela é aplicada de forma natural desde que fomos

socializados. Trazendo essa técnica para o contexto da educação, HACK et al. (2013b)

complementam dizendo que o uso de parábolas, histórias e casos no processo de

aprendizagem de adultos é antigo, uma vez que as histórias oferecem uma ferramenta

poderosa para promover a aprendizagem e o engajamento.

42

Com o surgimento e o desenvolvimento das novas tecnologias, surgiu então o

Digital Storytelling (PINHO, 2012). ROBIN (2006) afirma que há muitas definições de

Digital Storytelling, mas que, geralmente, todas andam ao redor da ideia de combinar a

arte de contar histórias com uma variedade de meios multimídias digitais, como imagens,

áudios e vídeos. Para BOA-VENTURA et al. (2008), Digital Storytelling significa

simplesmente utilizar ferramentas computacionais para contar histórias. O Digital

Storytelling é um termo normalmente utilizado para referir a um vasto número de tipos

de narrativas digitais, incluindo histórias baseadas na Internet, hipertextos, videoblogs e

jogos de computador (WILLIAMS et al., 2006). No que tange o contexto educativo,

COUTINHO (2010) descreve o Digital Storytelling como sendo uma combinação criativa

de imagens e som que permite a produção de recursos pedagógicos com grande potencial

para o ensino e aprendizagem.

WILLIAMS et al. (2006) acreditam que o termo Digital Storytelling foi utilizado

pela primeira vez por Dana Atchley, um contador de histórias que começou a utilizar as

mídias digitais como apoio para suas apresentações em 1980. No final desse mesmo ano,

Dana Atchley e Joe Lambert tornaram-se co-fundadores do Center for Digital Storytelling

(PINHO, 2012). O Center for Digital Storytelling é uma comunidade artística de uma

organização sem fins lucrativos situado em Berkeley, Califórnia (PINHO, 2012). Este

centro se dedica ao ato de contar histórias com o auxílio da narrativa audiovisual

(MONIZ, 2013), fornecendo treino e assistência a pessoas interessadas em criar e

compartilhar as suas histórias pessoais (PINHO, 2012).

4.2.2 Benefícios do Uso do Digital Storytelling

O Digital Storytelling pode ser um poderoso instrumento educativo em razão dos

inúmeros benefícios que a sua utilização pode trazer. GARCIA-LORENZO (2010)

aponta que, ao contar uma história, a pessoa organiza as suas experiências ao longo de

um enredo que o explica e o ordena, de maneira que essa ordem ajuda a dar sentido às

noções presentes, bem como orienta nas expectativas futuras. GARCIA-LORENZO

(2010) ainda destaca que as histórias são uma maneira eficiente de reenquadrar,

compreender e gerir emoções, além de permitirem a expressão e a reconstrução de

emoções dentro de um limite, fornecendo um espaço seguro para explorar diferentes

formas de ser e ver o mundo.

43

Um dos principais benefícios do Digital Storytelling é o seu apelo emocional.

CASTRO (2013b) diz que se for possível criar um marco emocional na outra pessoa de

tal forma que ela consiga vivenciar e memorizar, por meio do exemplo, o procedimento

que deve ser adotado no trabalho, então, fez-se uso positivo do storytelling. HACK et al.

(2013a) concordam, afirmando que um grande contador de histórias pode evocar uma

ligação emocional com seus ouvintes, contribuindo com o processo de construção do

conhecimento. Para CASTRO (2013b), a emoção da narrativa fará com que o ouvinte se

lembre dos comportamentos expostos e consiga repetir os comportamentos aprendidos.

Outro benefício advindo da utilização de histórias digitais em processos de

formação de adultos é a sua capacidade de oferecer oportunidades para colaborações no

processo de construção do conhecimento (HACK et al., 2013a). HACK et al. (2013a)

acrescentam que, por meio da socialização da história digital produzida individualmente,

podem ter início trajetórias coletivas e colaborativas de desenvolvimento do pensamento

e da ação.

JAMISSEN et al. (2010) desenvolveram experiências com o Digital Storytelling

na educação superior que confirmam o aspecto exposto acima. As autoras revelam que os

alunos participantes aprovaram a oportunidade de compartilhar sua aprendizagem em

uma narrativa reflexiva, ainda mais quando perguntados se preferiam fazer isso por meio

de um relatório analítico-racional. JAMISSEN et al. (2010) afirmaram que isso ocorreu

porque o Digital Storytelling é elaborado num processo no qual o contador de história e

o ouvinte estão envolvidos em interpretação e construção de significado, mediante a

escuta e o feedback.

BARRET (2006) aponta que a narração com tecnologias digitais facilita a

convergência de estratégias diferenciadas de aprendizagem e, se bem equacionadas, pode

promover:

• o envolvimento dos aprendizes;

• a reflexão para o aprendizado profundo;

• a aprendizagem baseada em projetos;

• a integração efetiva da tecnologia na instrução.

ROBIN (2006) acrescenta que quando alguém participa do processo de construção

de uma história digital ganha algumas novas capacidades e melhoras outras, tais como as

44

capacidades de pesquisa, escrita, organização, utilização de tecnologias, apresentação,

condução de entrevistas, trabalho em grupo, resolução de problemas e avaliação. Para

CASTRO (2013b), o uso da ‘contação’ de história também permite obter maiores

resultados quando for necessário conversar, convencer ou compartilhar algo com outra

pessoa.

4.2.3 Princípios, Características e Finalidades do Digital Storytelling

O Center for Digital Storytelling5 desenvolveu vários estudos e análises em que

enumera os principais valores e princípios do Digital Storytelling no ponto de vista da

organização. Os princípios e valores enumerados mostram que o Digital Storytelling

atende a várias necessidades humanas, tornando-o uma ferramenta de grande utilidade

dentro do contexto da aprendizagem. Segundo o Center for Digital Storytelling:

• Toda pessoa tem muitas histórias para contar: o ritual de partilha de

conhecimentos e experiências sobre a vida pode ser extremamente valioso,

tanto para aqueles que falam quanto para aqueles que ouvem;

• As pessoas precisam ser ouvidas: ser ouvido é uma necessidade humana

fundamental para estabelecer a sua conexão com o redor. O simples ato de

ser verdadeiramente ouvido muda a pessoa e tudo ligado a ela;

• Ouvir é difícil: a maioria das pessoas ou são muito distraídas ou

demasiadamente impacientes para serem “boas ouvintes”. Em algumas partes

do mundo, isso resultou em uma profusão de pessoas pagas para escutarem

os outros. Pesquisadores, terapeutas e assistentes sociais, entre outros,

frequentemente desempenham esse papel, mas qualquer pessoa pode

aprender a ouvir profundamente os outros. Quando se faz isso, cria-se um

espaço para o contador compartilhar verdadeiramente as suas experiências;

• As pessoas veem, ouvem e percebem o mundo de maneiras diferentes: isso

significa que as formas e abordagens que são escolhidas para contar histórias

também são distintas, sem fórmulas ou modelos. No entanto, é possível

apresentar um mapa e iluminar as possibilidades na elaboração de uma

narrativa;

5 As informações foram obtidas no site da organização: <http://www.storycenter.org/>.

45

• A atividade criativa é uma atividade humana: desde o nascimento, as pessoas

ao redor do mundo fazem música, desenham, dançam e contam histórias. À

medida que crescem, muitas vezes internalizam a mensagem de que a arte

exige uma tendência especial ou habilidade. Por conta disso, a maioria das

pessoas desiste e não volta à prática criativa. Confrontando esse sentimento

de inadequação e encorajando os participantes à autoexpressão artística

individual, é possível inspirar a transformação individual e da comunidade;

• A tecnologia é um poderoso instrumento de criatividade: muitas pessoas se

culpam por sua falta de conhecimento tecnológico em vez de reconhecerem

a complexidade das ferramentas e que o acesso e a formação são muitas vezes

insuficientes. Desta forma, desenvolver uma abordagem ponderada de como

e por que essas tecnologias estão sendo usadas a serviço do trabalho criativo

é essencial;

• Compartilhar histórias pode levar a uma mudança positiva: narrativas

pessoais em formato de mídia digital podem tocar profundamente os

espectadores, levando-os a refletir sobre suas próprias experiências,

modificando o seu comportamento, tratando os outros com maior compaixão,

discutindo injustiças e envolvendo-se na vida cívica e política. Seja online,

nas comunidades locais, ou em nível de uma política institucional, a partilha

de histórias tem o poder de fazer uma real diferença.

Apesar de ser uma ferramenta bastante flexível, as histórias digitais apresentam

algumas características marcantes. Uma das principais é o componente emocional, que

segundo CASTRO (2013b) é o que gera envolvimento e comprometimento das pessoas

que ouvem a história e aplicam seus ensinamentos no dia a dia corporativo. Uma história

no ambiente profissional, assim como acontece nas histórias de ficção, deve conter

eventos com começo, meio e fim, além de um clímax, onde deve estar localizado esse

componente emocional que gera expectativa e emoção (CASTRO, 2013b). Segundo o

autor, no entanto, o que difere o Storytelling corporativo de uma história de ficção é que

a primeira pode conter um “personagem corporativo”, que não é um ser humano, mas

possui valores e missão a buscar. Este personagem também deve envolver o interlocutor

demonstrando comportamentos marcantes, que o farão lembrar-se da história por muito

tempo (CASTRO, 2013b).

46

Outra característica marcante de uma história digital é o seu tamanho. A maioria

dos autores caracterizam as histórias digitais como pequenas, como é o caso de BULL et

al. (2004), que descrevem uma história digital como um pequeno conto composto de uma

série de imagens estáticas ou pequenos vídeos, articulados com uma banda sonora

narrativa que conta uma história. No entanto, não há um consenso quanto ao tamanho que

o Digital Storytelling deve ter. SALPETER (2005) acredita que a história deve durar de

dois a cinco minutos enquanto que BULL et al. (2004) afirmam que se deve enquadrar

entre os dois e três minutos. JAKES et al. (2005), por sua vez, comentam que alguns

autores vão além, impondo também limites de conteúdo, afirmando que as histórias

digitais deveriam ser compostas por cerca de 20 a 25 imagens e ter um roteiro de no

máximo uma página.

Outras características do Digital Storytelling também são vistas de diferentes

pontos de vista por diversos autores. No entanto, PINHO (2012) destaca sete elementos

essenciais descritos pelo Center for Digital Storytelling, que são trabalhados e ordenados

por vários autores, como ROBIN (2008) e BULL et al. (2004). BULL et al. (2004)

definem esses elementos da seguinte forma:

• Ponto de vista: ao escrever uma história o autor deve ter cuidado em definir

o ponto de vista em que a vai narrar;

• Pergunta dramática: para uma história cativar a atenção ela deve ter uma

pergunta dramática que será respondida no final do vídeo;

• Conteúdo emocional: as histórias digitais mais eficazes evocam uma emoção

em quem as vê e ouve;

• Economia: deve haver economia a nível de tempo, custos e tamanho, o que

talvez seja o elemento mais difícil de se conseguir, tanto para autores novos

quanto para escritores experientes;

• Ritmo: uma história digital deve ter ritmo e não ser monótona, pois a falta

dele pode ocasionar a perda de atenção da audiência;

• Voz: o tom, a inflexão e o timbre da voz de quem narra a história transmitem

a mensagem de uma maneira muito pessoal e, segundo estudos, este foi

apontado como um dos elementos essenciais que contribuem para a eficiência

de uma história digital;

47

• Trilha sonora: a música é um elemento importante no cinema profissional e,

utilizada devidamente, pode melhorar e destacar a história que acompanha,

acrescentando profundidade à narrativa.

No que se refere à criação, WILLIAMS et al. (2006) acreditam que não existe

nenhum modelo em particular que se deve seguir para a criação das histórias digitais, pois

isto depende de quem a faz, do autor que se segue e da técnica que pretende utilizar.

LAMBERT (2010), no entanto, define o que acredita ser os sete passos do Digital

Storytelling:

• Passo 1 - Possuir os seus insights: descobrir qual a história que se quer contar

e sobre o que ela trata;

• Passo 2 - Possuir as suas emoções: identificar que emoções a história contém

e qual a intenção emocional que se pretende dar à história;

• Passo 3 - Descobrir o momento: identificar o momento-chave da mudança de

ações e emoções da história;

• Passo 4 - Ver a sua história: desenvolver a parte visual da história;

• Passo 5 - Ouvir a sua história: desenvolver a gravação auditiva da narrativa;

• Passo 6 - Montar a sua história: montagem da parte visual e auditiva, com

base no roteiro e no storyboard;

• Passo 7 - Partilhar a sua história: definir com quem se quer partilhar a história

e em que contexto esta deve ser partilhada.

Para auxiliar na elaboração de uma boa história digital, WILLIAMS et al. (2006)

informam que existem diversas ferramentas disponíveis. PINHO (2012) acrescenta

dizendo que, em função da grande variedade de softwares disponíveis, que podem ser

inclusive online, a escolha do mais adequado irá depender das circunstâncias financeiras,

recursos tecnológicos e dos objetivos do próprio Digital Storytelling. Assim como os

programas, as ferramentas de apoio a elaboração da história digital também são de fácil

acesso atualmente. Ferramentas como câmera fotográfica, filmadora, computador,

scanner e microfone são muito fáceis de serem adquiridos e, muitas vezes, são de livre

acesso em escolas e centros de formação (ROBIN, 2008).

O Digital Storytelling é uma ferramenta flexível e adaptável à maioria dos

objetivos (SIGNES, 2008), podendo ser utilizada para diversas finalidades, assuntos e

situações, tendo inclusive a possibilidade de integração com outras tecnologias (WILEY,

2000).

48

Prova da flexibilidade do uso das histórias digitais é o seu amplo campo e contexto

de aplicação. ROBIN (2008) afirma que o Digital Storytelling pode ser usado para

instruir, informar, motivar ou comunicar uma narrativa pessoal. No que tange à questão

temporal das histórias, CASTRO (2013b) salienta que uma narrativa pode ser usada em

um ambiente corporativo tanto para contar algo do passado, servindo de modelo para o

futuro, quanto contando histórias para criar um novo futuro.

JONASSEN et al. (2002), sugerem três maneiras de apoio ao processo de

construção do conhecimento com o uso de histórias digitais: elas podem exemplificar

determinados conceitos ou princípios por instrução direta; podem servir como casos ou

problemas a serem investigados pelos alunos; ou podem possibilitar o acesso dos alunos

a informações que o ajudarão a resolver problemas. HACK et al. (2013a) propõem outras

formas de utilização das histórias contadas em formato digital no contexto corporativo:

para comunicação da missão, objetivos e políticas corporativas; para mobilização e

fomentação do espírito de equipe; para envolvimento das pessoas em determinadas ações

estratégicas; para estruturação e divulgação da memória corporativa; ou para

fortalecimento dos valores e traços característicos da corporação. ROBIN (2008), por sua

vez, categoriza as histórias digitais em três grupos: narrativas pessoais, ou seja, histórias

que contêm relatos de incidentes significativos na vida de alguém; documentos históricos,

isto é, histórias que examinam os acontecimentos dramáticos e ajudam a compreender o

passado; e histórias desenvolvidas para informar ou instruir o espectador sobre um

determinado conceito ou prática. ROBIN (2008) acredita que os tipos mais populares de

histórias digitais sejam as que o autor conta a sua experiência pessoal.

Por fim, podemos concluir que o Digital Storytelling é uma técnica com enorme

potencial de aprendizagem no ambiente corporativo. Sua grande flexibilidade e facilidade

de desenvolvimento, aliadas aos inúmeros benefícios que o seu uso podem trazer, fazem

das histórias digitais uma ferramenta com elevado custo-benefício. Com o aumento do

uso da tecnologia no contexto da educação, é de se esperar que essa técnica seja cada vez

mais utilizada pelas empresas.

4.3 Redes Sociais

O papel primário da educação corporativa é contribuir significativamente para o

aprendizado, seja ele qual for, com o intuito de melhorar a performance dos indivíduos e,

49

consequentemente, do negócio (FERNANDEZ, 2012). Apesar da profissionalização da

área de educação corporativa ter conscientizado às organizações que os treinamentos, em

qualquer formato ou suporte, são boas ferramentas para facilitar a aprendizagem, é

fundamental ter em mente que eles não são as únicas e nem tão pouco as mais importantes

(FERNANDEZ, 2012). Um estudo feito em 2008 pela empresa Bersin and Associates e

publicado por KIRKPATRIC et al. (2009) mostrou que 90% do aprendizado acontece

antes ou depois do treinamento – sendo este, então, o responsável por somente 10% de

todo o aprendizado, como ilustra a Figura 2.

Figura 2 - Percentual de aprendizado pré e pós-treinamento

Fonte: Adaptado de Bersin and Associates apud KIRKPATRICK et al. (2009, p. 4)

Outro estudo interessante, desenvolvimento pelo especialista em aprendizado

informal Jay Cross, revelou que, apesar da maior parte dos resultados pretendidos virem

do aprendizado informal, os investimentos neste tipo de aprendizado costumam ficar na

ordem de 20% da verba destinada à educação corporativa pelas empresas, enquanto que

os outros 80% são destinos ao aprendizado formal6.

O estudo da Bersin and Associates mostrou que se alcança grande efetividade com

on-the-job-learning7 e com ações de acompanhamento, de forma que, caso queira ser

6 As informações foram obtidas no material de divulgação da empresa Affero Lab:

<http://quickmind.com.br/youknow/arquivos/Whitepaper_ConvergenciaDeSolucoes_Affero.pdf>. 7 Situação onde o funcionário é colocado em treinamento, mas já na função que ele vai exercer ou no

departamento em que ele vai atuar. O aprendizado ocorre principalmente através da observação de um

profissional mais sênior desempenhando as suas atividades.

Antes do treinamento

20%

No treinamento

10%

On-the-job-learning

70%

50

efetiva, cabe à área de educação corporativa mudar o foco para esses 90% do aprendizado

que ocorrem fora do treinamento (FERNANDEZ, 2012).

Segundo FERNANDEZ (2012), o ambiente onde esse aprendizado informal

ocorre é, predominantemente, fora da sala de aula e longe dos olhos da equipe de

educação corporativa. Desta forma, deve-se encontrar formas que permitam implementar

ações de formação além do treinamento, realizar seu acompanhamento e interagir de

modo positivo para o sucesso delas. Neste contexto, está ganhando cada vez mais força

nas organizações o uso das redes sociais como um espaço de produção e

compartilhamento de informações e, inconscientemente, de aprendizagem.

4.3.1 O Que São as Redes Sociais

Antes de entender o que são as redes sociais, é importante definir e caracterizar o

aprendizado informal, citado anteriormente. LIVINGSTONE (2000) entende que a

aprendizagem informal é qualquer atividade que envolva o exercício de compreensão,

conhecimento ou habilidade que ocorre fora do currículo das instituições de ensino,

programas, cursos ou workshops. O autor acrescenta que esse tipo de aprendizagem é

realizado por interesse do próprio indivíduo ou grupo, em um processo que nunca acaba

e não tem hora nem espaço específico para ocorrer (FERNANDES, 2009). MARSICK et

al. (2001) também salientam que a principal diferença entre a aprendizagem formal e a

aprendizagem informal é que nesta última o controle do que está sendo aprendido está

exclusivamente nas mãos do próprio indivíduo, de forma que ela geralmente é intencional

mas não é altamente estruturada. Por fim, ANTONELLO (2005) esclarece que alguns

autores utilizam o termo “aprendizagem informal” e outros “aprendizado não-formal”,

mas que na prática não é possível discernir diferenças entre eles.

Desde que se configurou a web 2.08, múltiplas definições surgiram para redes

sociais na Internet. CÔRREA (2009) considera que são quaisquer tecnologias ou práticas

online que permitem o compartilhamento de conteúdo, opiniões, ideias, experiências e

8 Segundo RODRIGUES (2011), este termo foi cunhado pela empresa americana O’Reilly Media em

2003 para expor uma segunda geração de comunidades e serviços, baseados na plataforma web, com a

finalidade de incentivar a interação entre as pessoas com o uso das mídias. Segundo o autor, a web 2.0

nada mais é que uma evolução do uso da Internet, por isso, a conotação de versão. RODRIGUES (2011)

destaca ainda que a web 2.0 possibilitou que um usuário comum, que não possui conhecimento de

programação, pudesse criar e publicar com facilidade e gratuitamente textos, músicas e vídeos, entre

outros meios de informação na grande rede.

51

mídias, possibilitando conversações sobre o que é relevante. GULINI et al. (2009)

entendem a rede social como um serviço web que permite que os indivíduos construam

um sistema público através de um perfil delimitado, sendo possível se relacionar e

compartilhar informações com outros atores através de conexões e visualizar ligações

feitas por outros usuários deste sistema.

As redes sociais corporativas, por sua vez, também reúnem em uma plataforma

online pessoas em torno de um interesse, mas nesse caso ela reúne os profissionais da

organização (RAMOS, 2011). Segundo RAMOS (2011), em alguns casos, os clientes,

fornecedores e parceiros também participam, expandindo o acesso para fora da empresa.

Segundo OLIVEIRA et al. (2010), o uso de comunidades colaborativas baseadas

na tecnologia de Internet ganhou força após o desenvolvimento da web 2.0, porém já era

discutido por autores como ARNISON et al. (2002), anos antes do surgimento dos

principais sites de rede social como My Space, Orkut e Facebook. Ainda segundo os

autores, no âmbito das organizações, a perspectiva de redes sociais emergiu no final dos

anos 1970, se intensificando em meados dos anos 2000 com o avanço da Internet.

Atualmente, acessar a Internet diariamente, seja em casa ou no trabalho, já é uma

atividade rotineira para a maior parte das pessoas. Segundo FERLA (2012), com a

chegada das redes sociais houve um grande aumento no número de usuários conectados:

no Brasil, por exemplo, são mais de 46,3 milhões de pessoas de diferentes idades e

condições sociais ativas nas redes sociais. O autor destaca ainda que essas mídias

ultrapassaram os limites da vida privada, tornando-se impossível evitar a utilização das

redes públicas nas empresas, pois o que antes era apenas uma atividade de lazer

transformou-se em ferramenta de trabalho. GULINI et al. (2012) também salientam que,

embora os indivíduos façam uso das redes sociais por razões pessoais mais do que

profissionais, o uso na esfera profissional vem tomando cada vez mais espaço.

Com a popularização dos dispositivos móveis, a utilização de redes sociais nas

empresas é realidade, e a grande questão para os gestores é descobrir como extrair

informações relevantes de seus colaboradores por meio da utilização das mídias e

comunidades sociais (FERLA, 2012). Para GULINI et al. (2012), da mesma forma que

aconteceu anos atrás com o e-mail e outras ferramentas de comunicação via Internet,

várias empresas ainda não sabem como proceder junto à crescente demanda pelo uso de

redes sociais, seja dentro ou fora do ambiente corporativo. FERNANDEZ (2012) destaca

52

que, no meio de todo este processo de adaptação, as redes estão passando por um processo

de internalização nas empresas, para permitir um ambiente controlado, em que certo grau

de segurança seja possível – preservação do sigilo industrial, manutenção do conteúdo,

privacidade, ética e valores da empresa.

4.3.2 Benefícios do Uso das Redes Sociais

A globalização e a constante movimentação dos mercados contribuem para que as

empresas sejam impulsionadas a usar a web 2.0 e as redes sociais (FERNANDEZ, 2012).

A necessidade de ir além da sala de aula exige que a interação com as outras pessoas

ocorra por um período muito mais longo do que ocorre em uma sala de aula, assim como

a interação em equipes dispersas geograficamente obriga a considerar o uso de

ferramentas não necessárias quando todos estão próximos (MEISTER et al., 2010). Mais

e mais, as equipes das empresas estão distribuídas geograficamente, vivem culturas

diversas e são formadas conforme as necessidades do mercado (FERNANDEZ, 2012).

Essas condições levam as empresas a lidar com a necessidade de suportar equipes com

pouca ou nenhuma interação presencial, com perspectiva culturais distintas e que podem

ser formadas e desintegradas a qualquer momento (FERNANDEZ, 2012). Neste

contexto, a web 2.0 e as redes sociais permitem a criação de um ambiente de trabalho

virtual, viabilizando novas formas de interação, e diminuem as dificuldades naturais das

equipes com distância física entre seus membros (FERNANDEZ, 2012).

O uso de redes sociais corporativas pelas empresas proporciona a interação dos

envolvidos e promove a discussão sobre assuntos de relevância da empresa com os seus

colaboradores (PACHECO, 2012). Com ela, amplia-se a comunicação interna das

empresas e cria-se um ambiente em que o colaborador pode compartilhar seu

conhecimento e ampliar o relacionamento com os colegas de trabalho, clientes e parceiros

(FERLA, 2012). RODRIGUES (2011) destaca que o uso da rede social cria um espaço

de troca e compartilhamento de conteúdo, ideias e pensamentos que tem a mesma

dimensão e peso para qualquer pessoa. Esta ferramenta, portanto, aproxima os

profissionais de diversas áreas, independente da sua posição dentro da organização.

A comunicação não hierárquica proporcionada pelas redes sociais permite

também o reconhecimento de talentos dentro da organização, pois permite identificar

quem conhece e resolve problemas. Para PACHECO (2012), esta utilização da rede social

53

pode evitar gastos em consultoria ou com empresas especializadas, permitindo que os

problemas da organização sejam tratados de forma mais coletiva. OLIVEIRA et al.

(2010) também destacam que o uso da rede social está elevando de forma muito rápida a

base de conhecimento da empresa, o que vem se refletindo na redução de custos de

contratação de consultorias externas. Segundo os autores, como células de conhecimento

de toda a empresa interagem, membros de uma célula podem utilizar a rede social para

pesquisar e conversar com membros de outras células que, por exemplo, já passaram por

um problema similar, trocando experiências na busca de soluções.

Outro benefício das redes sociais, na visão de FERNANDEZ (2012), é a facilidade

de criar conhecimento que ela permite, mesmo quando isso não ocorre de forma

intencional. Segundo o autor, ao se posicionar os participantes compartilham informações

e discutem pontos do programa por uma via que retém tais interações, de maneira que os

conhecimentos vão sendo registrados e poderão ser utilizados e aprendidos por outros

usuários desses meios de comunicação. Esses conteúdos permanecem disponíveis e

passam a ter um endereço eletrônico, podendo ser referenciados, comentados e

atualizados. FERNANDEZ (2012) compara a rede social com a comunicação por e-mail,

destacando que nesta as discussões e os conteúdos são apropriados por um grupo restrito,

podendo ser esquecidas ou deletadas. Por outro lado, a rede social propicia a acumulação

de informação, acabando também por gerar conhecimento.

MACEDO (1999) acredita que parte do processamento das informações se dá por

várias redes informais, onde o conhecimento e expertise estão dispersos e frequentemente

guardado em indivíduos e grupos. Desta forma, para a autora, o reconhecimento da

existência desses grupos e o desenvolvimento de tecnologias que estimulem, organizem,

armazenem e compartilhem este conhecimento, como é o caso da rede social corporativa,

pode contribuir para o aprendizado organizacional.

A empresa Britsh Telecom, maior empresa de telecomunicações do Reino Unido

e que conta com mais de cento e dez mil funcionários, criou a sua rede social corporativa

buscando a retenção do conhecimento e das interações entre os funcionários.

RODRIGUES (2011) conta que ao perceber que mais de quatro mil funcionários da

empresa haviam se cadastrado na rede social Facebook e que muitas das discussões

ocorriam fora da empresa, a British Telecom desenvolveu a sua rede social para buscar

que as informações passassem a circular dentro da organização.

54

Outro benefício do uso de redes sociais nas empresas é a agilidade e facilidade na

troca de informações, permitindo a comunicação sem a formalidade e lentidão de canais

convencionais (OLIVEIRA et al., 2010). Os processos simples que a atualização e

consulta do serviço demandam possibilitam que qualquer funcionário possa interagir.

Além disso, hoje em dia, a maior parte das pessoas está muito familiarizada com as

interações nas redes sociais em suas vidas e se sentem confortáveis com essa mídia. Para

OLIVEIRA et al. (2010), é fácil perceber o quanto os indivíduos tendem a trocar suas

experiências e conhecimentos em redes sociais de forma muito mais fácil e espontânea

do que nos sistemas tradicionais de transferência de conhecimento como padrões

formalizados, documentos e manuais. Assim, as redes sociais colaborativas constituem-

se uma das mais poderosas ferramentas de transferência do conhecimento tácito para o

explícito (MARTES et al., 2006).

Como visto, são muitos os benefícios de uma Rede Social Corporativa: ela reúne

os talentos da empresa e os coloca em constante troca de conhecimento, possibilita a

interação entre colaboradores, clientes e fornecedores de diferentes áreas de atuação,

incentiva o capital intelectual, favorece a troca de informações com mais rapidez, entre

tantos outros (FERLA, 2012). Todavia, SOUSA et al. (2010), destacam que ainda existem

diretores que acreditam que ter acesso a mídias sociais pode tirar a atenção dos

empregados de outras prioridades, diminuindo o rendimento dos trabalhadores; ou ainda,

ex-funcionários podem falar mal da empresa, prejudicando a imagem da mesma. Segundo

uma pesquisa publicada em 2010 pela empresa de recursos humanos ManpowerGroup,

55% das empresas brasileiras têm alguma política para restringir o uso de redes sociais

pelos seus colaboradores, contra uma média de 20% no mundo9. RODRIGUES (2011)

acrescenta que muitas empresas também limitam a capacidade dos colaboradores

emitirem suas opiniões, restringindo o compartilhamento de opiniões às campanhas que

ocorrem na organização, planejadas pela comunicação interna. Por conta desses aspectos,

as organizações brasileiras ainda têm muito a evoluir para conseguirem desfrutar de todas

as vantagens geradas pelo uso de redes sociais nas empresas.

9 As informações foram obtidas no Blog Terra Magazine, disponível em: <

http://terramagazine.terra.com.br/SilvioMeira/blog/2010/02/26/brasil-lidera-restries-ao-uso-de-redes-

sociais-no-trabalho/>.

55

4.3.3 Princípios, Características e Finalidades das Redes Sociais

Uma das principais características das redes sociais é, segundo RECUERO

(2009), a construção de uma persona através de um perfil ou página pessoal, a interação

através dos comentários e a exposição pública da rede social de cada autor. Para

MISLOVE et al. (2007) três componentes são essenciais nas redes sociais: usuários

cadastrados, possibilidade de criar links entre usuários e a possibilidade de segmentar os

links em grupos, reunindo usuários com interesses comuns. Na visão de ELLISON et al.

(2009), a rede deve permitir a representação digital das conexões do utilizador com outros

usuários, sendo essas conexões estabelecidas a partir de solicitação ou de aceitação de

requisições realizadas por amigos ou outros contatos.

Uma das características das redes sociais que proporciona e estimula o

aprendizado informal é a existência da comunidade virtual, que serve como um ponto de

encontro virtual entre pessoas com interesses e ideias em comum. Segundo SOUZA

(2008), as configurações das comunidades virtuais variam de site para site, mas, de modo

geral, cada um deles disponibiliza uma série de ferramentas que permite ao usuário ler os

comentários postados pelos outros membros, bem como escrever seus próprios

comentários, seja num tópico já iniciado ou em um que o usuário esteja criando naquele

momento.

Outra característica importante ressaltada por SOUZA (2008) é a não existência

de um controle temporal e presencial rígido. O autor explica que o usuário pode ler ou

fazer um comentário quando e onde desejar, sem ter de se preocupar com regras de

postagem. Além disso, os tópicos iniciados geralmente têm tempo de vida indeterminado,

só podendo ser excluídos pelo proprietário da comunidade ou pelo próprio responsável

pelo tópico, facilitando assim a persistência da informação e acesso às possíveis

discussões ocorridas antes da entrada do indivíduo na comunidade, por exemplo.

Quando se trata de encontrar e recuperar informações, a rede social substitui com

muitas vantagens os e-mails e murais. Apesar de aparentemente o conhecimento

difundido na rede social estar disposto de forma não estruturada (espalhado

aleatoriamente nas diversas comunidades criadas), a informação é facilmente filtrada e

pesquisada por meio das ferramentas de busca presentes na rede, o que torna o resgate da

informação rápida e fácil (OLIVEIRA et al., 2010). Para FERNANDEZ (2012), essa

ferramenta é uma vantagem muito clara da utilização de redes sociais, particularmente

56

para grandes organizações, em que há grande risco de ações comuns e descoordenadas

aconteceram. O autor acrescenta que tal risco pode ser minimizado simplesmente ao

buscar por palavras relacionadas ao tema em consideração e avaliar se os resultados

indicam que o assunto está sendo ou já foi tratado por alguém.

As redes sociais corporativas oferecem os mesmos recursos de uma rede social

comum, como o Facebook e o Twitter: perfil, grupos, mural de notícias em formato linha

do tempo, chat, grupos temáticos, páginas, opções para curtir e compartilhar conteúdo,

entre outros (FERLA, 2012). FERLA (2012) destaca, no entanto, uma importante

diferença: a rede social corporativa é de fácil desenvolvimento e pode ser customizada

conforme as necessidades de cada empresa. PACHECO (2012) cita algumas atividades

que podem ser incluídas em uma rede social corporativa para tornarem o ambiente mais

qualificado, dinâmico e leve para os funcionários: um blog onde cada pessoa possa

apresentar um pouco da sua profissão, despertando algum talento escondido; um site de

microcompartilhamento para gerar um fluxo de informações sobre a empresa onde todos

poderão ter acesso; um canal específico de vídeos para treinamentos; canais em que o

presidente e os diretores da empresa poderão expor suas visões antes nunca apresentadas

pela hierarquia da empresa e etc.

Existem diversas ferramentas no mercado que possibilitam criar uma rede social

interna em poucos minutos. Como exemplos pode-se citar Ning.com, SuaRede,

Yammer.com, Lotus Connections, MOOVIA. Outra plataforma existente e destacada por

RODRIGUES (2011), é o Youknow, desenvolvido pela empresa Affero Lab, e que

também foi criada com o objetivo de estimular o aprendizado informal e a colaboração

através da sua rede social.

Para concluir, vale destacar algumas das várias finalidades das redes sociais

corporativas. GULINI et al. (2012) destacam que inicialmente elas eram utilizadas nas

comunicações interpessoais e relacionamentos sociais informais, mas que nos últimos

anos muitas empresas passaram a adotar esta nova forma de relacionamento para

promover o compartilhamento de informações e a colaboração no ambiente corporativo,

além de utilizar como uma ferramenta de gestão. OLIVEIRA et al. (2010), por sua vez,

enxergam as redes corporativas como um grande banco de dados de conhecimento dentro

da empresa, enquanto FERNANDEZ (2012) vê a utilização de redes sociais como um

elemento de interação e facilitação do progresso de ações de formação.

57

4.4 Gamification

Jogadores, geralmente, demonstram persistência, atenção aos detalhes, assumem

riscos e solucionam problemas, comportamentos que idealmente seriam, regularmente,

demonstrados na escola10. Assim como na educação básica, essas qualidades são ideais

também na aprendizagem no meio corporativo.

A falta de interesse e de motivação estão entre as causas de performances ruins

dos profissionais em treinamento, por isso, os cientistas comportamentais tentam criar

soluções educacionais para engajar os profissionais em atividades para que eles alcancem

melhores resultados e aumente a probabilidade de conclusão dos treinamentos (HUANG

et al., 2013). Aliado a isto, o crescente número de pesquisas sobre gamification em outras

áreas vêm despertando o interesse pelo seu emprego também na área de educação (LEE

et al., 2011).

Estudos sobre o uso de jogos e elementos de jogos em educação vêm sendo

realizados há algumas décadas, porém nos últimos anos o interesse pelo tema vem

aumentando em ritmo acelerado. Diferentemente dos jogos empresariais, já amplamente

utilizados no meio corporativo, o gamification traz em sua essência a utilização de

mecânica de jogos para aplicação em atividades não relacionadas a jogo.

4.4.1 O Que É Gamification

Gamification é um termo em inglês que se refere ao uso de estrutura, mecânica e

dinâmica de jogos em atividades não relacionadas ao entretenimento. Acredita-se que o

termo tenha sido usado pela primeira vez em 2002 por Nick Pelling, programador de

jogos britânico. Em 2008, Gamification foi documentado pela primeira vez por Brett

Terrill. Entretanto, só ganhou popularidade quando Jane McGonigal percebeu que, se

somadas todas as horas jogadas apenas pelos frequentadores do World of Warcraft

(tradicional game online que está em curso desde 2001), teriam sido gastos 5,93 bilhões

de anos na resolução de problemas de um mundo virtual, com a consequente reflexão de

quais resultados seriam obtidos se o mesmo esforço fosse investido na resolução de

problemas do mundo real (VIANNA et al., 2013). Para VIANNA et al. (2013), o

10 Informação retirada do site The Education Arcade – MIT, disponível em < http://education.mit.edu/> .

58

desenvolvimento do gamification, portanto, provém da constatação de que os seres

humanos sentem-se fortemente atraídos por jogos.

BURKE (2012) define gamification como sendo o uso da mecânica de jogo, tais

como desafios, regras, incentivos e leaderboards, para trazer maior envolvimento e

motivação em contextos não relacionadas a jogos e alcançar resultados positivos de

negócios, baseando-se na ideia de que o homem tem uma tendência natural de interagir

mais com atividades construídas com lógicas de jogos. Ressalta-se que é errado pensar

que gamification se trata de uma ciência que se debruça sobre o ato de criar jogos, mas

sim uma metodologia por meio da qual se aplicam mecanismos de jogos à resolução de

problemas ou impasses em outros contextos (VIANNA et al., 2013). No Quadro 3 são

descritas as principais diferenças entre jogos e gamification, segundo o Gamification

Wiki11.

JOGO GAMIFICATION

Tem regras e objetivos definidos Pode ser somente uma coleção de habilidades

com pontuação ou alguma recompensa

É possível perder Nem sempre perder é possível, porque o ponto é

motivar as pessoas a assumir riscos e agir

Algumas vezes, só jogar é

intrinsicamente gratificante

Ser intrinsicamente gratificante é opcional

São, em geral, caros e trabalhosos

de se construir

Em geral, são mais baratos e mais fáceis de se

construir

O conteúdo, em geral, é

transformado para se ajustar nas

cenas e na história

Normalmente recursos de jogos são adicionados,

sem fazer muitas alterações em seu conteúdo

Quadro 3 - Diferenças entre jogo e gamification

Fonte: Gamification Wiki, http://badgeville.com/wiki/education

Segundo BUKE (2012), gamification se junta a uma série de tendências que estão

mudando o engajamento dos alunos na aprendizagem, o acesso à educação superior e o

reconhecimento do desenvolvimento de habilidades. No curto prazo, processos de

gamification serão usados na educação principalmente para criar material didático mais

envolvente. No entanto, o autor estima que em 2020 a formação avançada será global,

11 As informações foram obtidas no site <http://badgeville.com/wiki/education> .

59

com o aumento da igualdade de acesso à educação e reconhecimento crescente de

obtenção de habilidades. Desta forma, as organizações devem começar agora a avaliar os

pedidos de treinamento com gamification para implantação interna e integração dos

funcionários. Elas também devem incentivar os funcionários a desenvolver habilidades

usando recursos alternativos. Os gerentes de negócios e departamentos de RH devem

avaliar continuamente alternativas de certificação para determinar quando e se

certificações alternativas são aceitas como um reconhecimento do desenvolvimento de

competências.

4.4.2 Princípios, Características e Finalidades do Gamification

A existência pura e simples de elementos de jogos em sala de aula não traz a

ludicidade necessária para o envolvimento dos alunos. Por isso, HUANG et al. (2013)

descrevem o processo de gamification na educação em 5 passos:

1- Entender o público alvo e o contexto: uma análise do público-alvo ajuda a

determinar fatores como a capacidade de aprendizagem e o conjunto de

habilidades disponíveis. MEISTER (2013) ainda sugere que se tenha claro se

a ferramenta será direcionada para funcionários internos ou partes interessadas

externas, como comerciantes ou distribuidores. A análise do contexto pode

fornecer detalhes sobre o tamanho do grupo de alunos, o ambiente, o

sequenciamento de habilidades e a duração. Essas questões ajudam a

determinar os pontos críticos do treinamento em questão, que impedem o

avanço do aluno no programa. Entender essas relações de causa e efeito são

pontos chave para determinar os elementos de gamification que podem ser

usados no desenvolvimento de programas educacionais.

2- Definir objetos de aprendizagem: no caso da educação corporativa, os

programas podem ter diferentes objetivos, como atualização de conteúdo,

resolução de um problema específico e real da empresa, formação profissional

em determinado assunto, etc. Também deve ser levado em consideração

objetivos comportamentais, como concentração em aula, conclusão de

exercícios em tempo adequado, minimização de distrações durante a aula,

entre outros.

3- Estruturar a experiência: organizar os tópicos a serem aprendidos para

estruturar o programa exigirá uma capacidade de detectar como motivar a sua

60

conclusão com sucesso. Essa motivação muitas vezes se originará da vontade

do aluno de ter uma boa base para avançar para o próximo conteúdo. É

recomendado que o instrutor inicie com pontos fáceis para manter o aluno

envolvido e motivado.

4- Identificar recursos: depois de determinados os tópicos, algumas questões

devem ser feitas, como: algum mecanismo de rastreamento pode ser aplicado

a este tópico específico? Qual seria a moeda e o que determinaria a realização

de um nível? Existem regras claras que podem ser implementadas? O sistema

global dá um feedback ao aluno e/ou ao professor? O feedback é um

importante aliado, pois estudos mostram que os alunos se saem melhor quando

recebem mais oportunidades para concluir uma tarefa. Isso é exatamente o que

faz dos jogos mais atraentes: os alunos recebem um feedback rápido se eles

fazem um trabalho errado e têm a chance de tentar de novo.

5- Aplicar os elementos de gamification: os elementos podem ser autoelementos

(faz os alunos focarem na competição e reconhecerem seu avanço, através de

fases, pontos ou restrição de tempo) ou elementos sociais (inserem o aluno

numa comunidade, através de interatividade ou competição, e seu progresso e

conquistas são feitos em público, como por exemplo por leaderboards). É

importante perceber, no entanto, que alguns elementos mal utilizados podem

trazer o efeito oposto do esperado. Por exemplo, para completar um estágio, o

aluno pode ser obrigado a adquirir certas habilidades e competências.

Entretanto, se a fase é difícil, usar um autoelemento pode ser mais adequado,

já que os alunos podem se intimidar com a tarefa em mãos quando se aprende

algo novo. Além disso, se eles são colocados em um ambiente comunitário de

imediato, eles podem se desmotivar, pois estão constantemente sendo

comparado a outros.

Para medir o sucesso do processo de gamification são usadas métricas de

envolvimento, como: visitantes únicos, page views por visitante, tempo dispendido no

site, tempo total gasto por usuário, frequência de visitas, profundidade da visita,

participação e conversas (BRITO, 2007). MEISTER (2013) ressalta a importância de se

ter um plano em prática para medir a eficácia de seus esforços com gamification. Dados

não são suficientes: é preciso analisá-los bem. A autora ainda inclui algumas métricas a

serem analisadas, como: taxas de conclusão de treinamentos por usuários, índices de

61

satisfação entre os usuários e as relações entre níveis de engajamento, nível de realizações

no site e promoção individual.

MEISTER (2013) afirma que o objetivo do processo de gamification não é o de

"jogo" ou manipular o público-alvo, mas sim a união de uma ciência comportamental

com tecnologias sociais para aumentar os níveis de colaboração e engajamento entre seus

usuários. Para HUANG et al. (2013), o que permite que a mecânica de jogo seja aplicada

com precisão e com uma maior probabilidade de resultados positivos é a compreensão do

contexto que envolve o objetivo do programa de aprendizagem, dos objetivos específicos

de cada etapa e dos recursos disponíveis.

Um caso de sucesso relatado por MEISTER (2013) é o programa de treinamento

online da Deloitte. Concebido em 2008 para funcionários e clientes da empresa, ele se

destaca em relação aos demais por usar princípios de gamification para envolver seu

público-alvo. Segundo MEISTER (2013), após o processo de gamification adotado,

houve um aumento de 37% de usuários retornando ao site do treinamento por semana.

Além disso, os usuários passaram a gastar cada vez mais tempo no programa e o número

de treinamentos concluídos também aumentou.

O sistema de gamification da Deloitte vai além dos princípios básicos para a

mecânica do jogo. A empresa usa conteúdo de escolas de negócios como Harvard

Business Publishing, IMD, Melbourne Business School e Stanford Graduate School of

Business. O conteúdo do site se divide em três categorias: vídeos, "conteúdo em

profundidade", e autoavaliações (testes e questionários). Alguns são formas interativas e

outros são PDFs, mas todos oferecem uma seção para que os alunos interajam uns com

os outros ou para deixar perguntas ou comentários. Para ajudar a solidificar a comunidade,

a tela inicial de cada aluno recebe atualizações de feeds dos usuários que seguem. Eles

podem, então, interagir com as atualizações de status dos outros, num formato semelhante

ao do Facebook.

Conforme os alunos completam cada programa de aprendizagem online, eles

recebem um distintivo para marcar a sua realização. A maioria desses emblemas são

conquistados após a conclusão de competências simples, mas alguns são emblemas

"secretos", apelidados emblemas "floco de neve". Estes são criados para surpreender e

encantar os alunos e são desbloqueados apenas por alcançar determinados objetivos. Por

exemplo, se todos os membros de um departamento assistirem ao mesmo vídeo durante

62

a mesma semana, todos eles recebem um distintivo “floco de neve”. Segundo James

Sanders, diretor de inovação da Deloitte Consulting, esta é uma recompensa imprevisível,

o que é uma surpresa e um deleite para os alunos.

Para iniciantes, a classificação é personalizada, para refletir os dez usuários

concorrentes mais próximos, em vez de uma lista padrão exibindo apenas os dez melhores

jogadores. Além disso, o placar é redefinido a cada sete dias para atualizar o interesse

entre os usuários e oferecer um sistema equilibrado. Sanders explica que a reposição de

sete dias significa que os executivos não serão desencorajados a retornar ao treinamento

apenas porque perderam algumas semanas - e ficaram para trás na pontuação - quando

em férias ou em viagem de trabalho.

4.4.3 Desafios do Gamification

O Gamification pode ser uma nova ferramenta de motivação a participação dos

alunos em aula, de maneira que a ludicidade requer a liberdade de experimentar, falhar,

para explorar múltiplas identidades, para controlar o próprio investimento e experiência

(LEE et al., 2011). Entretanto, ao torná-lo obrigatória, o gamification pode criar

experiências baseadas em regras e, consequentemente, ser percebido como um

treinamento não prazeroso. Esse efeito é justamente o oposto do que se espera ao aplicar

essa ferramenta (LEE et al., 2011).

Embora gamification seja um conceito relativamente novo, a ciência da motivação

humana não é. Segundo TEMPLE (2012), os críticos do conceito de gamification

apontam erros fundamentais quando não é compreendido o que impulsiona o

comportamento humano. O erro mais básico é pensar que as pessoas jogam jogos por

recompensas externas, como pontos e medalhas, quando na realidade as pessoas jogam

porque são intrinsecamente divertidos ou gratificantes. Outro equívoco comum é que

provocar a competição - usando elementos como placar de líder local para aumentar a

produtividade - leva a melhorias a longo prazo e com isso o interesse pode acabar

rapidamente, especialmente para aqueles que percebem que não vão conseguir liderar,

como expôs Jane McGonigal, designer de jogos de renome e autora do livro “Reality Is

Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World.”

Para melhorar as chances de o processo de gamification fornecer valor para a

educação, é preciso projetá-lo cuidadosamente, abordando desafios reais, nas áreas onde

63

o gamification pode fornecer o valor máximo. Em paralelo, com a criação de projetos de

gamification, deve-se desenvolver avaliações de feedback para verificar se eles estão

atingindo seus objetivos. (LEE et al., 2011).

64

5 CONCLUSÃO

Nesta última parte do trabalho ressaltaremos alguns pontos que são relevantes para

o desfecho do projeto de graduação. Primeiramente serão apresentadas algumas

considerações finais sobre o assunto, destacando e reforçando alguns aspectos que

envolvem tanto a educação corporativa quanto a inserção de tecnologias neste contexto

de aprendizagem. Por fim, serão analisadas algumas das principais contribuições do

projeto e apontadas futuras pesquisas que poderão ser realizadas a partir deste estudo.

5.1 Considerações Finais

A globalização, a expansão das fronteiras e a velocidade da informação trouxe

mudanças tanto na vida dos profissionais quanto no dia a dia das organizações. O mercado

de trabalho e suas novas exigências competitivas obrigou, na visão de PEREIRA (2010),

o profissional a se adequar ao novo perfil de século XXI, que prioriza o desenvolvimento

de competências, o trabalho em equipe e a educação continuada As empresas, por sua

vez, em busca da qualidade, da inovação e da competitividade, perceberam a necessidade

de se adequar e capacitar seus profissionais, implantando a educação corporativa como

meio de desenvolver o profissional e a organização (PEREIRA, 2010).

O conhecimento vem assumindo valor estratégico para as organizações, revelando

a importância da educação corporativa na sociedade da informação e do conhecimento

em que se vive atualmente. CASTRO et al. (2011) ressaltam, no entanto, que a educação

corporativa não pode ser vista como o único meio de a empresa obter sucesso, mas sim

como um importante elemento que permite a competitividade da empresa com as demais

organizações, na busca de dar maior agilidade e flexibilidade ao processo de formação

dos colaboradores, considerando não mais a qualificação manual, mas principalmente a

mental, a única força capaz de atingir de maneira eficaz os objetivos das empresas da

atualidade.

Em razão da precariedade da educação básica e superior no Brasil, o papel de

formar profissionais preparados e capacitados para atuar no mercado acaba muitas vezes

tendo que ser desempenhado pelas organizações. Estas, no entanto, se deparam com um

cenário complexo trazido pela globalização, manifestado na dificuldade de se capacitar

equipes numerosas de trabalho espalhadas pelo mundo. Estas barreiras estão fazendo com

65

que as organizações mudem as suas estratégias de aprendizagem corporativa, com o

auxílio de diversas tecnologias que facilitam o processo de ensino-aprendizagem.

Um fator fundamental que permitiu a ampla adoção de tecnologia pelas empresas

foi o seu barateamento ao longo das últimas décadas. Se há cerca de 30 anos atrás ter um

computador era privilégio de poucas pessoas em função de seu preço elevado, hoje não

só computadores, mas também celulares, tablets, câmeras e outros aparelhos são

assessíveis e utilizados pela maioria da população. A busca por informação está ao

alcance dos dedos e separada por segundos, permitindo que o aprendizado seja possível

a todo instante e em qualquer lugar.

No que se refere à aprendizagem na empresa, PEREIRA (2010) reforça que o

avanço das tecnologias contribuíram para uma educação corporativa de qualidade a partir

do momento que é possível (PEREIRA, 2010):

elaborar projetos que atendam as especificidades do negócio, alinhadas a

proposta de valor da empresa, com a proposta educacional;

promover através da educação online a interatividade e o aprendizado

colaborativo;

alinhar este projeto ao perfil do público alvo desejado.

Como foi visto ao longo deste Projeto de Graduação, a tecnologia traz diversos

benefícios para as empresas, permitindo treinamento de qualidade e a baixo custo para

equipes dispersas geograficamente e aprendizado continuado para os profissionais. Além

disso, a aprendizagem flexível, colaborativa e atualizada são outras grandes vantagens

trazidas pela incorporação da tecnologia na educação. PEREIRA (2010) acrescenta ainda

como diferencial a interatividade que acontece na web com a comunicação em rede,

rompendo com o paradigma da mídia em massa para a comunicação personalizada,

valorizando a participação das pessoas em comunidades de debate e argumentação

(PEREIRA, 2010).

No entanto, como o foco desse estudo é a situação brasileira, é importante citar

alguns aspectos que impedem a ampla adoção da tecnologia pelas empresas do Brasil.

Primeiramente, a má qualidade das bandas de conexão no Brasil, que prejudica a

velocidade de transmissão de imagens e vídeos. Segundo o relatório divulgado em 2014

66

pela Akamai12, mostrando como se comportam as conexões de Internet ao redor do

mundo, o Brasil ocupa a 84ª posição, com uma velocidade média de 2,7 Mpbs. A Coréia

do Sul lidera o ranking com uma velocidade média de 22,1 Mpbs, e o Brasil está atrás até

mesmo de países latino-americanos como México, Equador e Chile. Vale destacar que a

velocidade média da conexão observada no Brasil é menor até mesmo que a média

mundial, que é de 3,6 Mpbs. É importante destacar, no entanto, que este número é uma

média, então, em regiões mais desenvolvidas do país, como a região sudeste e a região

sul, é de se esperar que a conexão de internet seja maior do que a velocidade observada

em regiões menos desenvolvidas, como a região norte e nordeste.

Além da baixa velocidade da internet, outro aspecto a ser superado, segundo

BAUMGARTNER (2013), é a tecnofobia ainda presente numa grande parcela dos

colaboradores envolvidos nas ações de aprendizagem. Estas pessoas têm medo de usar as

tecnologias, o que as “engessa” e faz com que elas não progridam e fiquem para trás.

Desta forma, torna-se fundamental uma estratégia inteligente no sentido de quebrar

resistências e motivar os treinandos para o uso do ensino a distância de forma disciplinada

e auto organizada.

A superação desses aspectos e a ampla adoção da tecnologia como ferramenta de

suporte à educação corporativa só irá somar ao processo de aprendizagem, pois a

utilização da tecnologia não exige que as técnicas tradicionais de ensino sejam abolidas.

A tecnologia apenas traz mais opções de soluções de treinamento para as organizações,

possibilitando a escolha de soluções mais aderentes a cada caso.

O uso da tecnologia para atividades educacionais e de aprendizagem já é uma

realidade e um caminho sem volta. Desta forma, é muito importante que as empresas

saibam identificar, dentre as diversas opções já desenvolvidas, aquelas que mais se

adequam as suas necessidades e seus objetivos, pois, no futuro, sairá na frente a empresa

que melhor souber aproveitar os recursos disponíveis.

12 Informações retiradas do relatório “The State of The Internet - 3rd quarter, 2013 report”, desenvolvido

pela Akamai e disponível em <http://www.akamai.com/dl/akamai/akamai-soti-q313.pdf>.

67

5.2 Principais Contribuições e Futuras Pesquisas a Partir do Projeto

As principais contribuições deste projeto de graduação podem ser dispostas da

seguinte forma:

O projeto faz uma síntese dos principais aspectos que levaram a educação

corporativa a assumir tamanha importância no cenário competitivo atual, mostrando o

que mudou de algumas décadas atrás para hoje no setor de T&D das empresas. Desta

forma, tem-se um quadro que sistematiza a literatura sobre educação corporativa,

tangibilizando um conceito utilizado com frequência, mas nem sempre entendido por

todos.

Outra contribuição deste estudo é que ele reúne as principais dificuldades

enfrentadas pelas empresas brasileiras para contar com profissionais qualificados, tanto

no que se refere à contratação de funcionários quanto nas questões que envolvem a

capacitação das pessoas admitidas. Após seguidas buscas na literatura, não foi encontrado

nenhum artigo que reunisse e apontasse tão diretamente essas barreiras encontradas

atualmente pelas organizações, sendo trabalho das autoras a conexão e ligação dos tópicos

localizados nos diversos textos pesquisados e dos aspectos absorvidos durante os anos de

estágio no ILOS.

Por fim, é possível também citar como contribuição do projeto o fato dele ter

reunido diferentes ferramentas tecnológicas em um único estudo. Geralmente o que se

encontra na literatura são estudos sobre uma única ferramenta, abordando todos os

aspectos que envolvem à sua utilização. No entanto, por esse Projeto de Graduação ser

uma pesquisa exploratória, que busca principalmente proporcionar maior familiaridade

com a temática da tecnologia no contexto da educação corporativa, entendeu-se que

apresentação de várias ferramentas, mesmo que de forma mais básica e superficial, seria

uma grande contribuição a quem gostaria de se introduzir no assunto.

Com relação a sugestões para trabalhos futuros, foram identificados alguns dos

possíveis encaminhamentos no contexto do trabalho desenvolvido: (i) apresentar outras

tendências e tecnologias capazes de suportar e auxiliar a educação corporativa, como o

learning analytics; (ii) aprofundar as ferramentas abordadas neste projeto, apresentando

frameworks para implantação delas no ambiente de trabalho e as principais dificuldades

68

encontradas nesse processo; (iii) discutir o novo papel do professor e do aluno neste novo

cenário da educação corporativa.

69

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