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ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD BIKE DE DOCES Ingrid Kreischer Mayana Müller de Oliveira Gonçalves Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Maria Alice Ferruccio Rio de Janeiro Setembro de 2016
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ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD BIKE DE DOCES
Ingrid Kreischer
Mayana Müller de Oliveira Gonçalves
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio
Rio de Janeiro
Setembro de 2016
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM
FOOD BIKE DE DOCES
Ingrid Kreischer
Mayana Muller de Oliveira Gonçalves
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Édison Renato Pereira da Silva, D.Sc.
________________________________________________
Eng. Flávia Andrade de Mello de Oliveira
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Setembro de 2016
3
Kreischer, Ingrid
Gonçalves, Mayana Muller de Oliveira
Elaboração de um plano de negócio de um food bike de doce /
Ingrid Kreischer e Mayana Muller de Oliveira Gonçalves – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016-09-26.
XII, 79 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio, D. Sc
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 76-79
1. Plano de Negócio 2. Food bike 3. Doce caseiro.
I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. Elaboração
de um Plano de Negócio de um food bike de doces.
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todos os professores da Escola Politécnica que participaram e
contribuíram para o nosso desenvolvimento e formação ao longo de todo o curso,
especialmente os professores do Departamento de Engenharia Industrial (DEI).
Eu, Ingrid, agradeço primeiramente à minha família que sempre me apoiou e
motivou em todas as decisões que tomei. Agradeço especialmente aos meus pais por
todo apoio, tanto financeiro como emocional, durante toda a minha vida acadêmica,
sem os quais não teria chegado até aqui.
Agradeço também aos meus amigos. Aos que fiz logo no início do Ciclo Básico e
que fizeram essa etapa do curso mais leve e divertido, em especial: Ana Beatriz,
Bruno, Clara, Juliana e Marcus. Aos amigos que fiz no curso de Produção e foram tão
importantes nessa caminhada: Gabriel, Flávio e Mayana.
Eu, Mayana, agradeço em primeiro lugar a minha família que sempre me
incentivou a correr atrás dos meus sonhos e me ajudou em todos os momentos que
precisei, em especial a meus pais.
Agradeço ao meu namorado, Caio, que foi o responsável por me motivar e me
aconselhar desde o período de estudo para o vestibular e manteve o suporte durante
toda a caminhada. Por fim, agradeço aos meus amigos que tornaram essa trajetória
muito mais agradável, aqueles que me fizeram sorrir e me ajudaram ao longo do
curso: Ingrid, Gabriel e Flavio e aqueles que estiveram presente no dia a dia fora da
sala de aula: Mayara e Monique.
Agradecemos também à Danielle e ao Leonardo por nos confiarem a elaboração
do plano de negócios desse empreendimento. Casal que nos ajudou ao longo do
projeto e foi muito solícito durante todas as etapas.
Por final agradecemos a nossa orientadora Maria Alice Ferruccio, que além de
nos apoiar nesse projeto, também sempre nos ajudou ao longo de todo o curso de
Engenharia de Produção.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO DE UM FOOD BIKE DE DOCES
Ingrid Kreischer
Mayana Müller de Oliveira Gonçalves
Setembro/2016
Orientador: Maria Alice Ferruccio
Curso: Engenharia de Produção
Este projeto de conclusão do curso de graduação tem como objetivo estudar a
viabilidade de um food bike de doces focado em pavês. A análise será estruturada
através do desenvolvimento do seu plano de negócios, ferramenta que auxilia o
entendimento do mercado, do produto e das atitudes que devem ser tomadas sendo
utilizado como um guia estratégico.
A análise será embasa em metodologias aprendidas durante o curso, tais como
elaboração de planos de gestão, marketing, operações, financeiro e jurídico. Esses
estudos serão somados a análises quantitativas e qualitativas a fim de gerar uma
estratégia embasada em dados e fatos.
Palavras-chave: Plano de Negócios, Food bike, Empreendedorismo
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
DEVELOPMENT OF A BUSINESS PLAN OF A FOOD BIKE OF SWEETS
Ingrid Kreischer
Mayana Muller de Oliveira Gonçalves
Setembro/2016
Advisor: Maria Alice Ferruccio
Course: Industrial Engineering
This graduation project aims to study the feasibility of a Food Bike of sweets, focused
in “pavês”. This analysis will be structured through the development of a business plan,
which is a tool that can be used as a strategic guide as it helps understanding the
market, the product and the actions that must be taken.
The analysis will be based on methodologies learned during the course, such as the
preparation of management plans, marketing, operations, finance and legal.
Quantitative and Qualitative analysis will be added to the study, generating a strategy
based on data and facts.
Keywords: Business Plan, Food Bike, Entrepreneurship
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Sumário
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 13
1 PLANO DE GESTÃO ........................................................................................... 15
1.1 NEGÓCIO ........................................................................................................ 15
1.1.1 Missão ..................................................................................................... 15
1.1.2 Visão ....................................................................................................... 16
1.1.3 Valores .................................................................................................... 16
1.1.4 Estrutura Organizacional ......................................................................... 16
1.2 MODELO DE NEGÓCIO – CANVAS ...................................................................... 17
1.3 ANÁLISE CAMGPEST ..................................................................................... 19
1.3.1 Cultural .................................................................................................... 20
1.3.2 Ambiental ................................................................................................ 21
1.3.3 Mercadológico ......................................................................................... 21
1.3.4 Geográfico ............................................................................................... 22
1.3.5 Político .................................................................................................... 25
1.3.6 Econômico ............................................................................................... 25
1.3.7 Social ...................................................................................................... 26
1.3.8 Tecnológico ............................................................................................. 27
1.4 CINCO FORÇAS DE PORTER ............................................................................. 28
1.4.1 Rivalidade entre concorrentes ................................................................. 29
1.4.2 Poder de barganha do fornecedor ........................................................... 30
1.4.3 Ameaça de produtos substitutos .............................................................. 31
1.4.4 Poder de barganha dos clientes .............................................................. 31
1.4.5 Ameaça de novos entrantes .................................................................... 31
1.5 MATRIZ SWOT ................................................................................................ 32
1.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO ............................................... 33
1.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ........................................................................... 34
1.7.1 Mercado potencial ................................................................................... 35
1.7.2 Mercado disponível ................................................................................. 35
1.7.3 Mercado disponível qualificado ................................................................ 35
1.7.4 Mercado alvo ........................................................................................... 36
1.7.5 Mercado penetrado ................................................................................. 36
2 PLANO DE MARKETING .................................................................................... 37
2.1 A MARCA ........................................................................................................ 37
2.2 MARKETING TÁTICO ......................................................................................... 37
8
2.2.1 Produto .................................................................................................... 38
2.2.2 Preço ....................................................................................................... 39
2.2.3 Praça ....................................................................................................... 40
2.2.4 Promoção ................................................................................................ 41
2.2.5 Processos ................................................................................................ 41
2.2.6 Pessoas .................................................................................................. 43
3 PLANO DE OPERAÇÕES ................................................................................... 45
3.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO (ATIVIDADES PRIMÁRIAS) .............. 45
3.1.1 Logística de Entrada ................................................................................ 45
3.1.2 Operações ............................................................................................... 46
3.1.3 Logística de Saída ................................................................................... 49
3.1.4 Marketing e Vendas ................................................................................. 50
3.1.5 Serviços .................................................................................................. 51
3.2 DESCRIÇÃO DA UNIDADE DE PRODUÇÃO (ATIVIDADES DE APOIO) ........................ 51
3.2.1 Infraestrutura ........................................................................................... 51
3.2.2 Gestão de recursos humanos .................................................................. 52
3.2.3 Desenvolvimento tecnológico .................................................................. 52
3.2.4 Aquisição/Compras ................................................................................. 52
4 PLANO JURÍDICO ............................................................................................... 54
5 PLANO FINANCEIRO .......................................................................................... 56
5.1 PREMISSAS GERAIS UTILIZADAS ....................................................................... 56
5.2 INVESTIMENTOS ............................................................................................... 56
5.3 FINANCIAMENTO .............................................................................................. 57
5.4 PROJEÇÃO DE DEMANDA .................................................................................. 58
5.5 RECEITAS ........................................................................................................ 59
5.6 CUSTOS E DESPESAS ...................................................................................... 60
5.6.1 Custos dos produtos vendidos – Custos Variáveis .................................. 60
5.6.2 Impostos .................................................................................................. 66
5.6.3 Custos fixos e outras despesas ............................................................... 67
5.7 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) .................................... 68
5.8 BALANÇO PATRIMONIAL ................................................................................... 69
5.9 FLUXO DE CAIXA .............................................................................................. 69
5.10 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA ...................................... 70
5.11 ANÁLISE DE CENÁRIO ALTERNATIVO .............................................................. 71
9
CONCLUSÃO............................................................................................................. 74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 76
10
Lista de Figuras
FIGURA 1: ESTRUTRA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 16
FIGURA 2: MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS .................................................................... 18
FIGURA 3: CAMGPEST ................................................................................................ 20
FIGURA 4: CRESCIMENTO SETOR DE ALIMENTOS NO RIO DE JANEIRO ............................... 23
FIGURA 5: QUANTIDADE DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR DE ALIMENTOS NA
REGIÃO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO ..................................................... 24
FIGURA 6: POPULAÇÃO DOS MUNÍCIPIOS DO RIO DE JANEIRO .......................................... 24
FIGURA 7: ESQUEMATIZAÇÃO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ....................................... 29
FIGURA 8: CURVA DE MATURIDADE ................................................................................ 30
FIGURA 9: MATRIZ SWO ............................................................................................... 33
FIGURA 10: SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ...................................................................... 35
FIGURA 11: LOGOTIPO DA "PAVÊ PRA CASAR" ................................................................ 37
FIGURA 12: PORTFÓLIO DE PRODUTOS .......................................................................... 39
FIGURA 13: CADEIA DE VALOR ...................................................................................... 42
FIGURA 14: FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO DOS PAVÊS ..................................................... 48
FIGURA 15: OPÇÃO DE APLICATIVO PARA VENDAS ........................................................... 50
FIGURA 16: PORTAL CARIOCA DIGITAL ........................................................................... 55
11
Lista de Quadros
QUADRO 1 - FCS COMPARATIVO ................................................................................... 34
QUADRO 2 – PREÇOS PAVÊ PRA CASAR ......................................................................... 40
QUADRO 3 - DESCRIÇÃO DOS CARGOS DA EMPRESA ...................................................... 44
QUADRO 4 – IMPOSTOS ................................................................................................ 55
QUADRO 5 - INVESTIMENTOS ......................................................................................... 57
QUADRO 6 - FINANCIEMANETO (VALORES EM REAIS) ....................................................... 58
QUADRO 7 - PROJEÇÃO DA QUANTIDADE DE PAVÊS VENDIDOS POR TAMANHO .................. 59
QUADRO 8 - PREÇO POR TAMANHO ................................................................................ 59
QUADRO 9 - PROJEÇÃO DE RECEITA .............................................................................. 59
QUADRO 10 - CUSTO DE PRODUÇÃO - VÉU DA NOIVA (TRADICIONAL) ............................... 60
QUADRO 11 - CUSTO DE PRODUÇÃO: FELIZES PARA SEMPRE (TRADICIONAL) .................. 61
QUADRO 12 - CUSTO DE PRODUÇÃO: LUA DE MEL (TRADICIONAL) ................................... 61
QUADRO 13 - CUSTO DE PRODUÇÃO: BODAS DE OURO (TRADICIONAL) ........................... 62
QUADRO 14 - CUSTO DE PRODUÇÃO: VÉU DA NOIVA (MINI) ............................................ 62
QUADRO 15 - CUSTO DE PRODUÇÃO: FELIZES PARA SEMPRE (MINI) ................................ 63
QUADRO 16 - CUSTO DE PRODUÇÃO: LUA DE MEL (MINI) ................................................ 63
QUADRO 17 - CUSTO DE PRODUÇÃO: BODAS DE OURO (MINI) ........................................ 64
QUADRO 18 - CUSTO DE PRODUÇÃO: VÉU DA NOIVA (FAMÍLIA) ....................................... 64
QUADRO 19 - CUSTO DE PRODUÇÃO: FELIZES PARA SEMPRE (FAMÍLIA) ........................... 65
QUADRO 20 - CUSTO DE PRODUÇÃO: LUA DE MEL (FAMÍLIA) ........................................... 65
QUADRO 21 - CUSTO DE PRODUÇÃO: BODAS DE OURO (FAMÍLIA) ................................... 66
QUADRO 22 - CUSTO MÉDIO POR TAMANHO ................................................................... 66
QUADRO 23 - CUSTOS FIXOS ........................................................................................ 67
QUADRO 24 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO ....................................... 68
QUADRO 25 - BALANÇO PATRIMONIAL .......................................................................... 69
QUADRO 26 - FLUXO DE CAIXA .................................................................................... 70
QUADRO 27 - INDICADORES FINANCEIROS ..................................................................... 71
12
QUADRO 28 - PROJEÇÃO DE DEMANDA - CENÁRIO PESSIMISTA ....................................... 71
QUADRO 29 -DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO - CENÁRIO PESSIMISTA ..... 72
QUADRO 30 - FLUXO DE CAIXA - CENÁRIO PESSIMISTA ................................................... 73
QUADRO 31 - INDICADORES FINANCEIROS - CENÁRIO PESSIMISTA................................... 73
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INTRODUÇÃO
Justificativa
A ideia de produzir e vender alimentos sobre rodas surgiu no final do século
XIX, nos Estados Unidos. Porém, nos últimos anos, houve uma reinvenção e
modernização nesse setor ao redor do mundo, caracterizada pela “gourmetização”,
isto é, a elaboração de pratos exclusivos, refinados e até mesmo artísticos, dos
alimentos vendidos e do aumento do prestígio desses estabelecimentos.
No Brasil, com a regulamentação dos food trucks a partir de 2013 em São
Paulo, houve uma grande expansão da atividade, crescendo o número de feiras e
eventos especializados nesse segmento. A expansão desse nicho alavancou também
o crescimento dos food bikes, que surgem como uma alternativa mais barata e ágil em
relação ao food truck. É uma alternativa mais barata, pois tanto o investimento inicial
requerido quanto os gastos com manutenção são muito menores do que os gastos
com um food truck. É mais ágil, uma vez que possui menor tempo de montagem nas
feiras, menos dificuldades no transporte até as mesmas e, devido ao menor tamanho,
podem chegar a lugares que os food trucks não conseguiriam. Evidentemente, o seu
tamanho reduzido também traz limitações para o estabelecimento: como não se
consegue montar todos os recursos necessários para a produção de pratos mais
sofisticados em uma bicicleta, os food bikes acabam, na maioria das vezes, vendendo
produtos prontos ou pré-prontos.1
No cenário de crise vivido hoje pelo Brasil, os food bikes vêm surgindo como
uma forma criativa dos brasileiros ganharem dinheiro. Como o Brasil tem um alto
índice de falência para as micro e pequenas empresas, cerca de 24,4% (dado mais
recente de 2010 do SEBRAE)2, é importante que esses novos negócios sejam bem
planejados e que o mercado seja estudado previamente
Problema
Um food bike de doces é economicamente viável? Quais parâmetros são
necessários para obter rentabilidade do negócio?
1 http://exame.abril.com.br/negocios/dino/noticias/food-bike-x-food-truck-uma-analise-rapida-sobre-
este-promissor-mercado-gastronomico.shtml Acesso em: 08/03/2016
2 http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/economia/20160221/avanco-meis-acende-alerta-para-
inadimplencia-falencias/345117 Acesso em: 08/03/2016
14
Hipótese
Este trabalho será conduzido seguindo a hipótese de que existe uma fatia de
mercado ainda não explorada para food bike de doces e que o mesmo é
financeiramente viável.
Objetivo
O objetivo é analisar a viabilidade de abertura de um food bike de doces, mais
especificamente do food bike “Pavê pra Casar”, com foco na elaboração um plano de
negócios para o empreendimento.
Metodologia
O trabalho será em formato de um estudo de caso voltado para um food bike de
doces, com foco em pavês, e a análise será conduzida através do desenvolvimento de
um plano negócios.
Limitação da pesquisa
O trabalho será focado no estudo de food bike de doces não incluindo outros
ramos de food bike e a pesquisa será limitada na cidade do Rio de Janeiro.
Contribuição Científica
Ao fim, este trabalho servirá como um guideline de como o empreendedor deve
planejar e conduzir o negócio, podendo ser utilizado como referência para outros
investimentos análogos e até mesmo em ramos diferentes.
Descrição dos Capítulos
O trabalho contará com o capítulo de introdução, onde o resumo da problemática
envolvida será explicitada. A seguir, o grupo apresentará o plano de gestão, que tem
como objetivo analisar o mercado em que a empresa está inserida. Em seguida, o
plano de marketing será desenvolvido, cujo papel é proporcionar um entendimento
sobre o conceito da marca. O terceiro plano utilizado pela metodologia é o plano de
operações, que visa descrever todo o processo envolvido no negócio. A seguir será
apresentado o plano jurídico em que questões legais são abordadas. Após essas
análises, será desenvolvido o plano financeiro cujo objetivo é estruturar
economicamente o empreendimento ao longo do tempo, analisando a viabilidade do
mesmo. Por fim, a conclusão apresenta uma recapitulação dos cinco planos
previamente desenvolvidos, consolidando-os em uma análise interdisciplinar.
15
1 PLANO DE GESTÃO
O Plano de Gestão é o primeiro passo do Plano de Negócio, pois ajuda a
entender melhor a empresa em si e como essa se insere no mercado em que atua,
sendo fundamental para o entendimento do seu contexto estratégico. Para isso, o
Plano de Gestão utiliza as seguintes ferramentas: Análise CAMGPEST (fatores
Culturais, Ambientais, Mercadológicos, Geográficos, Políticos, Sociais e
Tecnológicos), Modelo de Negócio Canvas, as Cinco Forças de Porter, Matriz SWOT
(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Fatores Críticos de Sucesso e
Segmentação de Mercado.
1.1 NEGÓCIO
O empreendimento surgiu em um cenário de crise no país, onde tanto o
mercado de engenharia de civil, foco da sócia do negócio, quanto o de marketing, área
do segundo sócio, estavam com poucas oportunidades e enfrentando um momento
difícil. Atrelado a esse cenário econômico, estava a vontade de dois jovens, Leonardo,
recém formado em Marketing e Danielle, formanda em Engenharia Civil, pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro, de morarem sozinhos e se sustentarem.
Surge então a ideia de comercializarem os pavês utilizando a receita da mãe da
sócia Danielle, que recebia muitos elogios e fazia muito sucesso. A decisão de
produzir pavês foi devido à possibilidade de atingir uma fatia do mercado não
explorada, pois, ao mesmo tempo em que o pavê é um doce tradicional e querido,
atualmente não existem muitas empresas especializadas nesse doce; existem muitos
food bikes de brownie, brigadeiro e bolos, mas não de pavês. Além do mais, o ramo de
pavê gourmet ainda não é muito explorado e o objetivo dos sócios é trazer o pavê, um
produto tradicional, para um ramo moderno, incluindo novas opções de sabores.
Atrelado a isso, havia a necessidade de profissionalizar e formalizar o negócio e dar
visibilidade ao mesmo: então o food bike surgiu como uma ótima opção de unir as
duas necessidades da empresa.
1.1.1 Missão
Levar aos festivais e eventos a qualidade, o sabor e a singularidade de um
doce feito para casamentos e, claro, sem perder o charme e praticidade de ser uma
bicicleta.
16
1.1.2 Visão
Ser uma marca de pavê gourmet reconhecida e de referência na Cidade do Rio
de Janeiro também com lojas próprias.
1.1.3 Valores
Os Valores que os membros do empreendimento utilizam como direcionadores
são:
Qualidade;
Sabor;
Singularidade;
Atendimento;
Artesanal;
Familiar.
1.1.4 Estrutura Organizacional
Para o início do, negócio a estrutura será enxuta e os sócios serão responsáveis
pelas seguintes diretorias:
Figura 1 - Estrutra Organizacional
Fonte: Elaboração própria
Os sócios assumem as diretorias de acordo com a formação acadêmica de cada
um, Danielle, por ser Engenheira, fica com as partes que possuem maior necessidade
de controle e organização, que são as diretorias Administrativa, Financeira e
Operações. Por outro lado, Leonardo, formado em marketing, assume as diretorias
Comercial e de Marketing, devido aos seus contatos, experiência e formação no ramo.
17
1.2 MODELO DE NEGÓCIO – CANVAS
O modelo de negócio Canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico,
criada por Alexander Osterwalder (2010), que tem como objetivo esboçar um mapa
visual de uma empresa. O modelo possui nove aspectos que descrevem a essência
de um negócio, respondendo às questões fundamentais como: “Pra quem?”, “O que?”,
“Como?” e “Quanto?”. Os nove aspectos são:
i) Segmento de Clientes: indica quais perfis de consumidor a empresa tem
como público alvo;
ii) Proposta de Valor: qualifica o que a empresa oferece para o mercado que é
percebido como valor pelo cliente;
iii) Relacionamento: define a forma com a qual a empresa se comunica e se
relaciona com os clientes;
iv) Canais: meio pelo qual o cliente compra e recebe os produtos/serviços
oferecidos pela empresa;
v) Fontes de receita: representam as formas pelas quais a empresa obtém
receita;
vi) Parceiros-chave: são as principais parcerias estabelecidas pela empresa,
sendo fundamentais para o bom funcionamento do negócio;
vii) Atividades-chave: descrevem as atividades fundamentais para que a
empresa possa entregar a proposta de valor ao cliente;
viii) Recursos-chave: são os recursos requeridos para a realização das
atividades-chave;
ix) Estrutura de custos: indicam os custos relevantes para o funcionamento do
negócio.
A figura a seguir apresenta o modelo Canvas, elaborado para o Food Bike
Pavê pra Casar.
18
Figura 2 - Modelo de Negócios Canvas Fonte: Adaptado de Alexander Osterwalder (2010) e SEBRAE (2016)
Para o segmento de clientes, pode-se destacar o segmento de amantes de
novas tendências e amantes de doces caseiros. Esse é o público que frequenta as
feiras e eventos de food bike, nicho em que o negócio atua mais fortemente.
A proposta de valor estabelecida pela organização envolve a qualidade de um
pavê caseiro, com um preço acessível e uma experiência agradável. Tudo isso
atrelado ao fato de que o cliente contribuirá com a realização de um sonho: o
casamento do casal, dono do empreendimento.
O relacionamento com os clientes da marca se dá por meio de três canais: as
feiras e eventos de food bike, as redes sociais e telefone. No contexto atual do
negócio, tanto os eventos quanto as redes sociais são importantes para a divulgação e
reconhecimento da marca, ajudando na propaganda boca a boca. Já o contato via
telefone é importante para o atendimento dos pedidos para eventos particulares e
encomendas.
Os canais de distribuição são eventos, tanto particulares como especializados
em food truck/bike. São por esses canais que os pavês chegam aos consumidores
finais.
Como o negócio é focado na venda de pavês, a fonte de receita é a venda dos
mesmos, tanto em feiras e eventos especializados, eventos particulares e por
encomendas, através de dinheiro, cheque, cartão de crédito/débito ou boleto.
19
Os parceiros-chave desse empreendimento são: os fornecedores, que
fornecem produtos de qualidade; os organizadores dos eventos de food truck/bike, que
auxiliam na divulgação da marca e os órgãos reguladores, pois sem a autorização dos
mesmos, o empreendimento não pode funcionar legalmente.
As atividades-chave para o negócio são: a participação em feiras e eventos, o
que ajuda na divulgação da marca e aumento do número de consumidores; o
desenvolvimento de novos sabores, que aumenta o mix de produtos oferecidos; e a
venda de pavês, que é essencial para a continuação do empreendimento.
Entre os recursos-chave estão: a bicicleta, que representa a cara da marca; a
matéria prima; as receitas dos pavês, que servem como guia para a produção de
pavês de qualidade e a confeiteira, que produz os pavês.
Além dos custos comuns a quase todos os tipos de negócio (salários, matéria
prima, luz, água, etc), para esse tipo de empreendimento, temos os custos
manutenção e transporte da bicicleta, as tarifas de inscrição nos eventos
especializados, a licença para o funcionamento e a customização da bicicleta.
1.3 ANÁLISE CAMGPEST
Essa ferramenta foi adaptada e proposta pela professora Ferruccio M. A.
(2015) buscando explicar como os fatores culturais, ambientais, mercadológicos,
geográficos/demográficos, políticos, econômicos, sociais e tecnológicos influenciam o
ambiente externo no qual a empresa em estudo está inserida. A ferramenta consiste
em identificar pontos existentes dentro de cada um desses fatores, especificar se esse
ponto é uma ameaça ou uma oportunidade para a empresa e classificar a intensidade
da influência exercida por esses sobre o negócio (1 - fraca, 2 – média, 3 – forte).
Como esses fatores são todos externos à empresa, eles servirão de base para
a análise de ambiente externo feita com a ferramenta SWOT (forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças), alimentando especificamente as oportunidades e
ameaças.
A tabela a seguir sintetiza a análise CAMGPEST que será detalhada nos
próximos tópicos onde cada ponto destacado é classificado como ameaça (A) ou
oportunidade (O).
20
Figura 3 - CAMGPEST
Fonte: Elaboração Própria
1.3.1 Cultural
No cenário cultural, é importante destacar a maior consciência acerca dos
males causados por produtos industrializados como uma oportunidade para o
crescimento do mercado de doces gourmet, uma vez que tais tipos de doces possuem
menos aditivos químicos do que os industrializados.
Os alimentos processados necessitam de aditivos para garantir a aparência,
textura, cor e sabor aceitáveis pelo consumidor, além de permitirem uma maior vida
útil ao produto para que tenham durabilidade de exposição nas prateleiras dos
supermercados.3 Alimentos vendidos em food bikes geralmente são fabricações
caseiras e, consequentemente, possuem menor índice de agrotóxicos e transgênicos,
e vem ganhando maior preferência com o aumento da preocupação com a saúde.
Por outro lado, um fator cultural que pode se tornar negativo é o aumento da
tendência ao empreendedorismo. A vontade do brasileiro de empreender vem
crescendo a cada ano, e atualmente 3 em cada 4 brasileiros têm vontade de
empreender.4 Esse fato pode ser uma ameaça à medida que o número de
3 http://www.coletivoverde.com.br/alimentos-industrializados/ Acesso em 10/05/2016
4 https://endeavor.org.br/infografico-estatisticas-de-empreendedorismo-no-brasil/ Acesso em
10/05/2016
21
concorrentes cresce e o mercado começa a ficar saturado sendo mais difícil conquistar
participação (share) no mercado.
1.3.2 Ambiental
Produtos industrializados fazem mal não somente à saúde, como mencionado
no tópico anterior, como também ao meio ambiente. O consumidor, cada vez mais,
reconhece que possui papel fundamental na segurança dos alimentos (tanto para a
saúde quanto para o meio ambiente), no controle da sua produção, certificação de sua
qualidade, garantia de sua origem (rastreando-se a sua produção), rotulagem, entre
outros fatores críticos5. Sendo assim, produtos gourmet possuem vantagem, pois
tendem a possuir menor quantidade dos elementos que prejudicam o meio ambiente.
Atrelada a essa preocupação com a sustentabilidade e com o cuidado com o
meio ambiente, é possível observar a atenção em relação ao tipo de embalagem
usada nos produtos. A maior preocupação relacionada a esse item é em relação ao
seu descarte, pois o uso de embalagens é considerado temporário, sendo necessário
analisar as formas de descarte com a possibilidade de reciclagem e até mesmo reuso
dos mesmos. Entretanto, em eventos de food bike ou food truck, a possibilidade de
reuso de embalagens é muito baixa devido à estrutura dos estabelecimentos que se
torna um limitante a essa alternativa.
Os empreendimentos precisam pensar em alternativas para endereçar os
problemas relacionados ao impacto ao meio ambiente, a fim de estar alinhado com a
perspectivas dos clientes e de acordo com a legislação vigente.
1.3.3 Mercadológico
A atividade de vender comida na rua é uma das mais populares nos países em
desenvolvimento. No Brasil, isso não é diferente, uma vez que os empregados nesse
ramo representam 2% da população do país. 6
Com a chegada dos food trucks e food bikes no Brasil, esse mercado vem se
reinventando e sendo inovado nos últimos anos. Com o crescimento do número de
empreendimentos desse tipo, foram surgindo eventos especializados nesse segmento
como uma forma de divulgação e difusão dessa nova tendência.
5 CARVALHO PINTO VIEIRA, Adriana. A percepção do consumidor diante dos riscos alimentares:
A importância da segurança dos alimentos. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XII, n. 68, set 2009.
Disponível em: <http://www.ambito-
juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=6587>. Acesso em 10/05/2016
6http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/food-truck-uma-nova-
tendencia,d128e6f7c633c410VgnVCM2000003c74010aRCRD Acesso em 28/04/2016
22
O crescimento e popularização desses eventos representam uma oportunidade
muito forte para o crescimento de tais empreendimentos. São esses eventos que
atraem o público, que possui interesse específico pelos produtos oferecidos por esse
tipo de negócio, facilitando assim a aproximação com o público alvo. Dessa maneira,
esses eventos, além de representarem uma boa oportunidade de geração de renda,
ainda ajudam na fidelização dos clientes, sendo uma forma de propaganda boca a
boca, abrindo outros canais de vendas fora dos eventos.
1.3.4 Geográfico
No aspecto geográfico, a abertura desse tipo de empreendimento na cidade do
Rio de Janeiro representa uma grande vantagem, que vem em decorrência de
algumas características importantes do Rio de Janeiro (RJ), as principais delas serão
descritas a seguir.
Além de ser um dos dois únicos estados (Rio de Janeiro e São Paulo) que
possuem legislação para esse tipo de empreendimento7, a cidade do Rio de Janeiro é
uma cidade turística e desde 2013 a quantidade de turistas aumenta em cerca de
30%. Além disso, de acordo com o censo de 2010, a Cidade do Rio de Janeiro (RJ) é
a segunda cidade mais populosa do Brasil. Esse fato é muito importante na análise de
viabilidade de empreendimentos dado que aumenta o possível mercado consumidor.
O setor de Alimentos do Rio de Janeiro cresce mais do que a média do Brasil e
possui taxa de crescimento maior do que a média do Rio ao compararmos todos os
setores da economia, o que evidencia a presença de demanda crescente.
7http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/food-truck-uma-nova-
tendencia,d128e6f7c633c410VgnVCM2000003c74010aRCRD Acesso em 28/04/2016
23
Figura 4 – Crescimento setor de alimentos no Rio de Janeiro
Fonte: Adaptado de
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/RJ/Menu%20Institucional/Sebrae_SET_dez
12_alim.pdf Acesso em 28/04/2016
Além da grande participação do setor de alimentos na economia, é possível
observar que esse setor é composto principalmente por micro e pequenas empresas
(MPE) o que sugere que o mercado é receptivo a esse tipo de empreendimento,
categoria na qual o food bike em questão está classificado.
Falando especificamente da cidade do Rio de Janeiro, é possível ver uma
grande presença de micro e pequenas empresas e ao mesmo tempo uma grande
população a ser explorada.
24
Figura 5 - Quantidade de micro e pequenas empresas do setor de alimentos na região do Estado
do Rio de Janeiro
Fonte:
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/RJ/Menu%20Institucional/Sebrae_SET_dez
12_alim.pdf Acesso em 28/04/2016
Figura 6 - População dos munícipios do Rio de Janeiro
Fonte: Censo 2010
Um outro ponto que é visto como oportunidade para o segmento de food bikes
é a flexibilidade da localização do empreendimento, pois atualmente na cidade
ocorrem diversos festivais e feiras em lugares diferentes como shoppings,
estacionamento de mercados e outros tipos de eventos que possibilitam a inserção de
um novo empreendimento nesse mercado de food bike/truck. Em 2015, a prefeitura do
25
Rio definiu 84 pontos em que os empreendimentos podem estacionar, além de
adicionar um espaço fixo para organização desses eventos na Tijuca que funciona
diariamente.8
1.3.5 Político
Para o critério político, é importante destacar a necessidade de licenças
restritivas de atuação como uma ameaça, uma vez que a falta delas pode
impossibilitar o funcionamento do negócio. No Rio de Janeiro, o licenciamento é
realizado através da abertura de empresa - aquisição do Cadastro Nacional da Pessoa
Jurídico (CNPJ) - que deve seguir os passos conforme a Prefeitura estabelece; após a
obtenção do alvará da prefeitura, deve-se requisitar a licença sanitária junto à
fiscalização do município.
Os itens que devem ser considerados para conseguir a regulamentação são:
Norma regulamentadora da Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA), sobre o comércio de alimentos em vias e áreas públicas;
Regulamentação do Conselho Nacional de Trânsito (CONTRAN) em
termos de especificações técnicas sobre as dimensões e características
dos veículos de forma a preservar a segurança no trânsito, fluidez,
conforto e a defesa ambiental, nos termos do Código de Trânsito
Brasileiro;
Elaboração de Plano de Prevenção Contra Incêndio (PPCI) por parte
dos municípios a fim de garantir a contenção de incêndio e agravos
decorrentes de acidentes envolvendo energia elétrica, gás e outros
produtos químicos.9
1.3.6 Econômico
Para a análise do aspecto econômico, deve-se considerar o contexto
econômico atual vivido pelo Brasil. O país vive um período de crise econômica desde
2014, quando seu PIB teve um crescimento de apenas 0,1%10. O cenário piorou em
2015, que fechou com um decrescimento de 3,8% do Produto Interno Bruto (PIB)11 e
8 http://vejario.abril.com.br/materia/comidinhas/definidos-os-pontos-que-receberao-food-truck
Acesso em 11/05//2016
9 http://www.camara.gov.br/sileg/integras/1328177.pdf Acesso em 11/05//2016
10 http://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2015/03/27/pib-2014.htm Acesso em 11/05/2016
11 http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2016-03/ibge-pib-fecha-2015-com-queda-de-38
Acesso em 11/05/2016
26
de acordo com as previsões realizadas pelo FMI (Fundo Monetário Internacional) deve
encolher 3,5% em 201612.
Uma crise econômica afeta duplamente o contexto de um país. Ao mesmo
tempo que reduz o nível de emprego e a renda familiar, reduzindo consequentemente
o poder de compra da população, também induz um comportamento empreendedor de
desenvolvimento de negócio alternativos mais baratos.
Além disso, essa incerteza econômica, sentida na maioria dos setores, atinge o
setor de alimentação fora de casa, também de chamado de foodservice, de uma forma
diferente. Apesar da atual crise, o Instituto de Foodservice Brasil (IFB), que representa
o setor de alimentação fora do lar no país, prevê um crescimento de 7,7% das vendas
no ano de 2016 para esse setor, superando o crescimento de 6,2% no ano de 2015. 13
Soma-se a isso o fato de que, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), o brasileiro gasta em média 25% de sua renda com alimentação fora do lar14,
significando que nos grandes centros urbanos mais de 1/3 das refeições são
consumidas fora do lar. Assim, há ainda grande potencial para o crescimento desse
mercado no Brasil quando o comparamos com o com o contexto dos Estados Unidos,
onde o setor responde por 60% das refeições.15
Os food bikes surgem, então, nesse contexto de alto índice de desemprego e
escassez de oportunidades do mercado de trabalho como uma forma alternativa de se
ganhar dinheiro, sendo um negócio com baixo custo, rentável e com rápido retorno
financeiro. Por ser um tipo de negócio relativamente novo e ainda considerado
inovador, possui um grande potencial de crescimento.16
1.3.7 Social
No século XXI, a palavra “gourmetização” é usada para tudo aquilo que tem
alta qualidade, apresentação sofisticada e um diferencial criativo. No Brasil, cerca 21%
12 http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/02/pib-do-brasil-tera-2-pior-desempenho-do-mundo-
em-2016-aponta-fmi.html Acesso em 11/05/2016
13 http://www.suafranquia.com/noticias/alimentacao/2016/02/setor-de-alimentacao-fora-do-lar-
projeta-crescimento-e-beneficia-marcas-.html Acesso em 11/05/2016
14 http://www.abrasel.com.br/component/content/article/7-noticias/3592-26062015-alto-consumo-
com-alimentacao-fora-do-lar-beneficia-franquias-do-setor.html Acesso em 11/05/2016
15 http://alimentacaoforadolar.com.br/faturamento-do-setor/ Acesso em 11/05/2016
16 http://exame.abril.com.br/negocios/dino/noticias/apos-foodtrucks-as-food-bikes-se-tornaram-
opcao-acessivel-pratica-e-lucrativa.shtml Acesso em 14/05/2016
27
dos produtos em geral já se voltaram a esse conceito como forma de diferenciação no
mercado e atingimento da grande massa compradora. 17
A tendência à “gourmetização” vem ocorrendo e o que se vê é a releitura de
alimentos simples como brigadeiros, pipocas, café entre outros levando esses
produtos a outros patamares. Hoje em dia, existe a necessidade natural da
diferenciação dos indivíduos e esses produtos cumprem esse papel18. A ideia de
solução única ficou para trás. No atual cenário, é fundamental customizar para atender
o cliente mais exigente; o que antes era uma distinção do mercado de luxo, começa a
surgir nos mercados massificados, afinal, independente da classe econômica, todos
querem se sentir únicos19. O consumidor da atualidade não quer mais um simples
produto industrializado, agora ele quer um produto original, personalizado e que traga
uma história consigo.
Atrelado a esse fato está a necessidade de “premiunização” (criação de linhas
premiums com produto mais caros) para que as empresas possam obter maior
rentabilidade através do conceito de diferenciação. Agregar sofisticação aos produtos
permite, inclusive, que as empresas pratiquem preços mais elevados e impactem
consumidores que querem algo além do comum. A estratégia inspirada no mercado de
luxo é aplicada constantemente em vários segmentos nos quais as pessoas estão
dispostas a pagar mais caro para se distinguirem e se sentirem exclusivas.
É justamente nesse cenário de crescimento de demanda para produtos
diferenciados e classificados com o gourmet no qual os food bikes se destacam. Isso
acontece, pois normalmente trazem doces e comidas comuns de maneira reinventada,
oferecendo um serviço diferenciado através da fabricação caseira usando insumos
selecionados e de maior qualidade.
1.3.8 Tecnológico
Um ponto chave para o negócio, principalmente para novos entrantes, é a
divulgação cujo principal objetivo é conquistar clientes. A propaganda representa a
principal força de comunicação e venda e quanto maior o público atingido pela
propaganda, maior será o retorno do investimento em divulgação que pode ser feita
17 http://luxo.ig.com.br/altagastronomia/2013-12-30/ate-onde-vai-a-onda-da-gourmetizacao.html
Acesso em 11/05/2016
18 http://super.abril.com.br/ideias/tudo-gourmet Acesso em 11/05/2016
19 https://modalidadeseconsumo.wordpress.com/tag/gourmet/ Acesso em 11/05/2016
28
através de diversos meios de comunicação como televisão (TV), outdoor, rádio,
panfletos, jornais, faixas, cartazes etc.20
Nesse sentindo, a tecnologia surge trazendo um meio de otimização da
divulgação. Hoje, a internet é o segundo meio de comunicação para obtenção de
notícias (22%), perdendo somente para a TV (59%). O perfil deste meio de
comunicação aponta também para a oportunidade de produção de publicidades
digitais, devido à maior disponibilidade de audiência. Além disso, a internet oferece
canais com públicos bem segmentados, o que gera uma boa oportunidade de
investimento em publicidade com baixo custo e boas taxas de retorno ao facilitar o
atingimento de um público maior e, ao mesmo tempo, mais específico e propício ao
consumo de determinado bem e/ou serviço.
Uma outra facilidade que a tecnologia traz é possibilidade de realizar vendas
através da internet, seja por meio de aplicativos ou de email e páginas sociais. O
comércio eletrônico torna o processo de venda mais rápido, reduzindo os custos e
estimulando a competitividade. O consumidor de hoje realiza suas compras e faz
pesquisas sobre os produtos através da internet por meio de seus diversos ambientes
de interação. Ele também é mais interativo, comunicativo, reivindicativo e opinativo,
buscando maior comunicação com as empresas. A interação com essa nova geração
de consumidores deve ter uma atenção especial por parte do empreendedor que tem
ofertas no comércio eletrônico.
1.4 CINCO FORÇAS DE PORTER
O modelo de Cinco Forças de Porter foi criado por Michel Porter (1979) e tem
como objetivo realizar a análise estratégica de um determinado mercado ou setor,
levando em consideração as cinco forças que atuam sobre ele. As cinco forças
propostas por esse modelo são: Rivalidade entre concorrentes; Poder de barganha
dos fornecedores; Ameaça de produtos substitutos; Poder de barganha dos clientes;
Ameaça de novos entrantes. A figura a seguir mostra a esquematização dessas cinco
forças.
20 http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/como-fortalecer-uma-lanchonete-ou-
estabelecimento-similar,a2697a51b9105410VgnVCM1000003b74010aRCRD#naveCapituloTopo Acesso
em 11/05/2016
29
Figura 7 - Esquematização das Cinco Forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1979)
Para a correta utilização da ferramenta e análise da situação do mercado, é
preciso responder as seguintes perguntas: “Quem são os agentes da força?”; “Como
eles atuam?”; “Qual a sua intensidade?”. A análise de cada força para o
empreendimento em questão será apresentada a seguir.
1.4.1 Rivalidade entre concorrentes
Essa força é caracterizada pelo número de concorrentes no mercado e suas
habilidades em ameaçar as outras empresas. Por isso, o grau de agressividade e
rivalidade entre os concorrentes deve ser encontrado com o cruzamento entre o
número de concorrentes atuantes e o grau de maturidade do mercado.
Os principais concorrentes diretos da Pavê pra Casar são a Doce Amore e a
Marias Pudim: todas as três produzem sobremesas gourmet geladas. Existem ainda
os concorrentes indiretos, que possuem público similar e produtos com certa
semelhança, que também representam uma ameaça. Entre eles estão principalmente
outros food bikes , especializados em doces gourmet.
Assim, levando-se em conta somente o crescente número de competidores
nesse mercado, poderia chegar-se à conclusão de que a rivalidade entre concorrentes
é alta. Porém, o grau de maturidade do mercado em estudo também deve ser
considerado nessa análise.
O modelo de negócio de food bike ainda é considerado novo no país, tendo se
iniciado há pouco tempo (em torno de três anos) e não tendo atingido a maturidade
ainda. Sendo assim, atualmente, esse mercado se encontra na fase de crescimento e,
como pode ser observado na figura a seguir, a competição está em crescimento.
30
Como o mercado ainda não chegou aos níveis de maturidade e/ou saturação, há
espaço para os novos competidores no mercado, o que diminui a rivalidade entre os
concorrentes.
Levando em conta ambos os fatores descritos, pode-se concluir que a
intensidade da rivalidade entre os concorrentes é média.
Figura 8 - Curva de Maturidade
Fonte: https://cdn2.slidemodel.com/wp-content/uploads/6795-01-go-to-market-strategy-6-
870x489.jpg Acesso em 16/05/2016
1.4.2 Poder de barganha do fornecedor
O poder de barganha de um fornecedor mostra o nível de poder que os
fornecedores possuem para elevar os preços de seus produtos/serviços. Esse poder
depende principalmente do número de fornecedores e do grau de diferenciação dos
produtos que esses oferecem, seguindo a ideia de que quanto menor o número de
fornecedores, maior será o poder de barganha desses.
Os fornecedores da Pavê pra Casar podem ser divididos em duas categorias:
os fornecedores de insumos para a produção dos pavês (leite, chocolate, biscoitos,
etc) e os fornecedores das bicicletas customizadas.
Para a primeira categoria, existem diversos fornecedores (Nestlé, Parmalat,
Maisena, etc.) que são vendidos em diferentes supermercados. Sendo assim, é
possível sempre fazer pesquisa preços e escolher aquele produto que tenha o melhor
custo-benefício. Por isso, para essa categoria o poder de barganha dos fornecedores
é baixo.
Já na segunda categoria, por ser um mercado ainda novo e por ser um trabalho
diferente e customizado, existem poucos fornecedores especializados a disposição.
Dois exemplos de fornecedores são a Moove Bikes e a Olé bike. Por haver um menor
31
número de fornecedores, esses possuem forte poder de barganha, conseguindo
cobrar preços mais altos.
Sendo assim, no geral, pode-se dizer que o poder de barganha do fornecedor é
médio.
1.4.3 Ameaça de produtos substitutos
A Pavê pra Casar está inserida em dois ambientes distintos: um é o de feiras e
eventos especializados em food truck/bike, o outro é o de eventos particulares, tendo
como principal representante os casamentos.
Em ambos, existe uma grande ameaça de produtos substitutos. Isso se deve
ao fato de que os consumidores desse mercado demandam doces gourmet, mas não
necessariamente o pavê. Assim, nos eventos de food truck/bike os pavês podem ser
substituídos por outros doces gourmet, como brownies, churros e brigadeiros. Já nos
casamentos e festas podem ser substituídos pelos tradicionais bem-casados ou bem-
vivdos.
Por essa variedade e similaridade entre os produtos substitutos a ameaça
desses é alta.
1.4.4 Poder de barganha dos clientes
O poder de barganha dos clientes é caracterizado pela influência que os
consumidores exercem sobre o mercado, uma vez que esses estão sempre buscando
a melhor qualidade pelo menor preço. Quanto menor for a base de clientes, mais
poder esses clientes possuem.
No mercado de food bikes especializados em doces gourmet, os consumidores
são, em sua maioria, frequentadores das feiras especializadas que buscam a
qualidade de doces caseiros. Porém, esse mercado é caracterizado por uma
homogeneidade nos preços, não havendo diferença significativa entre os preços dos
diferentes doces que competem pela preferência do consumidor. Assim, o cliente
tende a escolher pelas características específicas de cada doce e não pelo preço.
Portanto, a intensidade do poder de barganha do consumidor é baixa.
1.4.5 Ameaça de novos entrantes
Essa força está intimamente ligada à existência ou não de barreiras de entrada
no mercado, que dificultam a entrada de novas empresas no mesmo. Quanto mais
barreiras de entrada (economia de escala, altos investimentos, etc) existirem, menor
será a ameaça de novos entrantes.
32
Os novos entrantes do setor são as novas food bikes de pavês ou de doces em
geral, que buscam uma fatia desse mercado.
No caso da Pavê pra Casar, o baixo investimento inicial necessário e o fato do
mercado estar em fase de crescimento (como foi explicado no item 1.4.1) não
representam barreiras de entrada. Porém, o licenciamento exigido para o
funcionamento e a limitada disponibilidade física nos locais para realização dos
eventos especializados funcionam como barreiras de entrada. Sendo assim, a
intensidade dessa força é média.
1.5 MATRIZ SWOT
A análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (SWOT) é uma
ferramenta de análise de cenário criada por Albert Humphfrey nas décadas de 1960 e
1970. Essa análise, quando aplicada a um negócio, compreende tanto seu âmibto
externo como o interno.
Para a análise do ambiente interno são listadas as forças (strenghts) e as
fraquezas (weakness) do negócio. As forças são os pontos de diferenciação do
negócio e as fraquezas são os pontos que o tornam menos competitivos em relação
aos seus concorrentes. Como base para a lista de forças e fraquezas, utilizou-se um
checklist de avaliação de ambiente interno.
Já na análise de ambiente externo, as oportunidades e ameaças presentes no
mercado são identificadas. As oportunidades (opportunities) são os aspectos positivos
do mercado que têm potencial para fazer o negócio crescer; a empresa deve buscar
aproveitar ao máximo as oportunidades mapeadas. As ameaças (threats) são
aspectos negativos do mercado que podem prejudicar o negócio: assim, a empresa
deve buscar minimizar seus efeitos. Esses fatores externos foram identificados na
análise CAMGPEST realizada anteriormente.
Com a SWOT elaborada, ela pode ser utilizada na tomada de decisão e no
planejamento estratégico da empresa.
O quadro a seguir apresenta a SWOT para o empreendimento em estudo.
33
Figura 9 - Matriz SWOT
Fonte: Elaboração própria
1.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO
Com essa ferramenta é feita uma comparação, através dos fatores críticos de
sucesso, entre a empresa em análise e seus concorrentes diretos. Os fatores críticos
de sucesso são os pontos chave da empresa que, se bem exploradas, levam ao
sucesso da mesma, mas que, se ignorados, podem levar ao seu fracasso. Esses
fatores foram retirados das forças e fraquezas apresentados anteriormente na SWOT.
Os concorrentes diretos são aqueles que possuem o mesmo público alvo,
produtos muito semelhantes e representam uma forte ameaça. No caso da “Pavê pra
casar” os principais concorrentes diretos são os foodbikes “Marias Pudim” e “Doce
Amore”.
Nessa ferramenta, cada um dos fatores ganha um determinado peso
correspondente à sua importância para o sucesso do empreendimento, sendo que a
soma de todos os pesos deve ser 100. Em seguida, é dada uma nota (de 1 a 5)
referente ao desempenho de cada empresa em cada fator. Ao final, encontra-se a o
resultado em percentual obtido para cada para cada empresa, permitindo a
comparação entre os mesmos. As informações foram obtidas através das páginas de
redes sociais das empresas estudadas assim como por observações durante eventos.
34
Quadro 1 - FCS Comparativo
Fonte: Elaboração própria
Com a análise do quadro anterior, pode-se concluir que a empresa Doce
Amore possui o melhor desempenho entre as empresas analisadas. Vale ressaltar,
que ela possui notas altas nos pontos marcados como fraqueza da Pavê pra Casar,
aumentando o distanciamento entre as marcas.
Já a concorrente Marias Pudim é superada pela Pavê pra Casar, apresentando
notas mais baixas nos fatores que representam as forças e notas similares nos que
representam as fraquezas.
Assim, conclui-se que as forças da Pavê pra Casar estão realmente a
diferenciando dos concorrentes com menor desempenho e que é necessário melhorar
os pontos de fraqueza para que se possa atingir o patamar de desempenho da Doce
Amore.
1.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
A segmentação de Mercado Segundo Kotler (1999) e Ferruccio, A. (2015) é
uma ferramenta que auxilia as empresas na definição do seu público alvo. Com seu
público alvo identificado e corretamente definido, a empresa pode então concentrar
seus esforços de modo que consiga atender com mais eficiência as necessidades e
expectativas do mesmo.
35
Essa segmentação deve começar pela identificação do mercado potencial, que
será dividido gradativamente em grupos menores que possuam características - que
podem ser demográficas, geográficas, econômicas –semelhantes entre si.
Figura 10 - Segmentação de Mercado
Fonte: Kotler (1999), Ferruccio. A (2015)
O mercado potencial é composto por todos os consumidores que tenham
interesse no produto. O mercado disponível é composto por aqueles que têm interesse
e podem comprar o produto. Já o mercado disponível qualificado é formado por
pessoas que tenham interesse, possam pagar pelo produto e possuam características
procuradas pela empresa. O mercado alvo é constituído pelos consumidores que são
o foco da empresa quando ela elabora o produto. Finalmente, o mercado penetrado é
caracterizado pelo “cliente padrão” do empreendimento.
1.7.1 Mercado potencial
População do Rio de Janeiro
1.7.2 Mercado disponível
População do Rio de Janeiro pertencente às classes A, B, C.
1.7.3 Mercado disponível qualificado
População do Rio de Janeiro pertencente às classes A, B, C que sejam
amantes de doces caseiros e frequentadores de feiras de food truck/bike.
36
1.7.4 Mercado alvo
População do Rio de Janeiro pertencente às classes A, B, C, que sejam
amantes de doces caseiros e frequentadores de feiras de food truck/bike que buscam
diferenciação e qualidade nos produtos, sendo estas características mais relevantes
que o baixo preço.
1.7.5 Mercado penetrado
População do Rio de Janeiro pertencente às classes A, B, C, que sejam
amantes de doces caseiros e frequentadores de feiras de food truck/bike que buscam
diferenciação e qualidade nos produtos, sendo estas características mais relevantes
que o baixo preço e que são clientes da “Pavê pra Casar”
37
2 PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing é fundamental para a elaboração do planejamento do
negócio, uma vez que é durante a sua elaboração que conceitos de serviço, produto e
marca são incluídos. Neste capítulo, questões estratégicas de posicionamento serão
discutidas a fim de estabelecer os requisitos necessários para o funcionamento da
empresa.
2.1 A MARCA
A empresa se chama “Pavê pra Casar” pois, segundo os sócios, o nome faz
referência à famosa brincadeira “é pavê ou pra comer?” e ao mesmo tempo está
diretamente ligada ao principal objetivo que motivou a criação da empresa: conseguir
recursos para realização do casamento dos sócios.
O logotipo foi criado por uma empresa de marketing onde trabalham alguns
amigos do sócio Leonardo. O design foi confeccionado incluindo as características que
os sócios desejavam, com o intuito de atribuir uma aparência delicada à marca. A
seguir está o logotipo da empresa.
Figura 11: Logotipo da "Pavê pra Casar"
Fonte: Arquivo da empresa
2.2 MARKETING TÁTICO
As atividades de marketing, que são descritas como mix de marketing, podem
ser classificadas, segundo Kotler (1999), em quatro grupos que formam os 4 P’s de
Marketing: produto, preço, praça e promoção.
38
Em uma adaptação desse conceito proposta pela professora Ferruccio M. A.
(2015) foram adicionados mais dois grupos: processos e pessoas, formando-se assim
os 6 P’s de Marketing.
Os P’s de marketing são elementos que influenciam as decisões das empresas
e devem sempre estar alinhados com os objetivos da empresa, de forma que ajudem
no alcance dos mesmos.
O grupo “Produto” engloba os fatores que possuem relação com os produtos
e/ou serviços a serem comercializados, entre esses estão a qualidade, o design,
tamanho, variedade e embalagens. No grupo “Praça”, ficam determinados canais e a
cobertura de distribuição. Para as decisões relativas ao mercado-alvo são utilizados os
grupos “Preço” e “Promoção”. No grupo “Preço”, são definidos os valores a serem
cobrados, bem como as formas de pagamento para se conquistar o mercado alvo e a
existência ou não de descontos. Para o grupo “Promoção” ficam as decisões de como
a marca chegará ao mercado-alvo, definindo as formas de divulgação da marca. Com
o grupo “Processos”, fica a caracterização e análise dos processos da cadeia de valor
do produto, ou seja, desde sua criação até sua entrega ao cliente. Finalmente, o grupo
“Pessoas” define e qualifica a mão-de-obra necessária para o funcionamento da
empresa.
2.2.1 Produto
Atualmente, o portfólio de produtos da Pavê pra Casar possui quatro sabores
diferentes de pavês que serão detalhados a seguir. O plano dos sócios, porém, é
continuar desenvolvendo novos sabores para diversificar cada vez mais seu portfólio e
conquistar mais clientes.
Uma importante característica a ressaltar é o cuidado que os sócios têm com
os nomes dos sabores de pavês, pois todos devem fazer alusão ao tema casamento.
Além disso, todos os sabores são vendidos em três tamanhos: mini (100 ml),
tradicional (150 ml) e família (750 ml). O dois primeiros são vendidos em feiras,
eventos e sob encomenda, enquanto o último só vendido sob encomenda.
A seguir é apresentada uma figura com os sabores dos pavês e suas
respectivas características:
39
Figura 12 - Portfólio de produtos
Fonte: http://www.pikore.com/pavepracasar Acesso: 28/06/2016
2.2.2 Preço
Para a determinação do preço, foram considerados todos os custos (tanto fixos
como variáveis, diretos e indiretos) do negócio, com isso chega-se a um preço mínimo
que gere retorno financeiro à empresa.
A tabela de preços da Pavê pra Casar é encontrada a seguir. Os custos
envolvidos serão detalhados no Plano financeiro:
40
Quadro 2 – Preços Pavê pra casar
Fonte: Elaboração Própria
Na análise de preço, também é necessário realizar uma pesquisa de mercado
a fim de identificar os preços praticados pelos concorrentes diretos para analisar se os
preços estabelecidos pela empresa são competitivos no mercado. Os concorrentes
diretos mencionados anteriormente são o “Marias Pudim” e o “Doce Amore”; nenhum
dos dois produz pavê e sim doces similares. Dessa forma, devemos considerar os
produtos mais parecidos. Além disso, como esses food bikes concorrem diretamente
com a Pavê pra Casar em feiras especializadas, devemos considerar somente os
tamanhos vendidos nesse tipo de evento (Mini e tradicional).
A “Doce Amore” é especializada em bolos e tortas, tendo como principais
produtos vendidos em feiras os bolos de pote (com sabores diversos) e os bens
casados. O bolo de pote custa R$ 8,00 e o bem casado R$ 4,00. Já a “Marias Pudim”
oferece quatro sabores de pudim, todos a R$ 6,00.
Com a pesquisa de preço realizada, pode-se observar que o preço da Pavê pra
Casar é competitivo no mercado. O pavê de tamanho tradicional custa R$ 7,00, sendo
um preço intermediário aos preços dos concorrentes.
2.2.3 Praça
Atualmente, a Pavê pra Casar atua fixamente na feira “Food Park Carioca” no
bairro Tijuca e esporadicamente em feiras gastronômicas, nos shoppings do bairro
Barra da Tijuca.
A empresa tem como objetivo futuro atuar em toda cidade do Rio de Janeiro e
tem três principais canais de vendas: vendas em feiras de food truck/food bike, vendas
em eventos particulares e vendas diretas (sob encomenda).
No momento inicial da empresa, é importante a sua participação nas feiras
gastronômicas, que além de serem um meio de comercialização dos produtos,
também servem para ajudar na divulgação da marca e a conquistar novos clientes.
Esses eventos são bem comuns atualmente e acontecem em diversos locais
Sabor Tamanho Preço
Véu da Noiva Família R$ 25,00
Felizes para sempre Família R$ 30,00
Lua de mel Família R$ 30,00
Bodas de Ouro Família R$ 30,00
Todos Mini R$ 4,00
Todos Tradicional R$ 7,00
41
espalhados pela cidade. Normalmente, ocorrem em estacionamentos de shopping
centers, principalmente nos bairros Barra da Tijuca e Tijuca.
Com o amadurecimento da marca, espera-se que a demanda para eventos
particulares e por encomendas aumentem, fazendo com que a empresa atinja
mais regiões da cidade do Rio de Janeiro.
2.2.4 Promoção
Atualmente, uma das melhores formas de divulgação de marcas é a criação de
uma página da mesma nas principais redes sociais, como Facebook, Twitter,
Instagram e blogs. Esses canais funcionam como uma forma de publicidade gratuita
para empresa e permitem uma comunicação direta e informal com os consumidores.
Para o modelo de negócio de um food bike, onde os pontos de venda não são fixos,
esses canais se tornam especialmente importantes, visto que permite a rápida
divulgação dos eventos que a empresa participará. Além disso, também facilita a
exposição dos novos sabores produzidos.
A própria participação em eventos gastronômicos, que reúnem food trucks e
food bikes, também serve para divulgar a marca. Por reunirem várias empresas nesse
segmento, esses eventos facilitam a atração de clientes.
2.2.5 Processos
A abordagem que será utilizada para descrever os processos da empresa é a de
Cadeia de Valor proposta por Michael Porter (1989) em seu livro Vantagem
Competitiva. Com esse modelo, a transformação dos inputs em outputs é o foco da
análise, explorando-se as atividades da empresa que geram valor para seus clientes e
também vantagem competitiva no mercado.
Segundo esse modelo, as atividades de uma empresa podem ser divididas em
duas categorias: atividades de apoio e atividades primárias. A figura a seguir mostra o
modelo da cadeia de valor e as suas atividades:
42
Figura 13 - Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
As atividades primárias são aquelas diretamente relacionadas com a produção e a
entrega de valor ao cliente pela empresa. As atividades primárias são:
a) Logística de Entrada: engloba as atividades de recebimento, armazenamento e
manuseio da matéria-prima;
b) Operações: são as atividades que atuam na produção dos pavês em si, criando
valor ao transforma os inputs no produto final. Incluem a maquinaria,
embalagens, manutenção de equipamento, entre outros;
c) Logística de Saída: são as atividades relacionadas com a entrega do produto
final ao consumidor;
d) Marketing e Vendas: engloba as atividades necessárias para a divulgação da
marca, com o objetivo de convencer o consumidor a comprar os produtos, e a
transmissão do valor gerado pela empresa para o consumidor;
e) Serviços: são as atividades que de alguma maneira mantêm e/ou aumentam o
valor do produto percebido pelo consumidor.
As atividades de apoio são as atividades que servem de suporte para as atividades
primárias, sendo executadas ao longo da cadeia, como pode ser visualizado na Figura
13. As atividades de apoio são:
a) Infraestrutura: engloba os sistemas de apoio que a empresa necessita para
manter as operações diárias;
b) Gestão de Recursos Humanos: são as atividades da área de RH necessárias
para o funcionamento da empresa;
c) Desenvolvimento tecnológico: engloba as atividades da empresa que buscam o
melhoramento contínuo de todos os processos da empresa, tanto por
automatização como redesenho dos mesmos;
43
d) Aquisição/Compras: corresponde às atividades necessárias para a compra dos
recursos necessários para a o funcionamento do negócio.
Todas as atividades, tanto as primárias como as de apoio serão detalhadas no
Plano de Operações
2.2.6 Pessoas
Para a identificação das pessoas envolvidas diretamente no processo do
negócio da empresa (produção e venda de pavês), foram pesquisados os cargos,
códigos e atribuições dos profissionais envolvidos, conforme a Classificação Brasileira
de Ocupações (CBO), do Ministério do Trabalho e Emprego. Estes podem ser
encontrado na tabela a seguir.
Cargo Código
CBO Qtde Descrição
Diretor Administrativo e
Financeiro
1231-10
1
Dirigem o fluxo financeiro da empresa; implementam o orçamento empresarial e administram recursos humanos. Controlam patrimônio, suprimentos e
logística e supervisionam serviços complementares. Coordenam serviços de contabilidade e controladoria
e elaboram planejamento da empresa.
Diretor de operações comerciais
1224-05
1
Estabelecem diretrizes e operações do comércio; coordenam recursos humanos e administram recursos
materiais e financeiros. Dirigem operações do comércio; participam de atividades de marketing;
implantam filiais e representações comerciais; comunicam-se em seminários, palestras, entrevistas e em contatos e negociações comerciais com clientes e
distribuidores.
Diretor de Comercialização e
Marketing 1233 1
Atuam na definição do planejamento estratégico da empresa; definem e executam plano de marketing e vendas; gerem a qualidade da venda. Participam da
definição de políticas de recursos humanos. Comunicam-se primordialmente para disseminar informações ao público de interesse da empresa.
Cozinheiro 5132-
05 1
Organizam e supervisionam serviços de cozinha em hotéis, restaurantes, hospitais, residências e outros
locais de refeições, planejando cardápios e elaborando o pré-preparo, o preparo e a finalização
de alimentos, observando métodos de cocção e padrões de qualidade dos alimentos.
44
Auxiliar de Limpeza 5143-
20 1
Executam serviços de manutenção elétrica, mecânica, hidráulica, carpintaria e alvenaria, substituindo,
trocando, limpando, reparando e instalando peças, componentes e equipamentos. Conservam vidros e fachadas, limpam recintos e acessórios e tratam de
piscinas. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente.
Quadro 3 - Descrição dos cargos da empresa Fonte: Adaptado de Classificação Brasileira de Ocupações.
(http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf). Acesso: 28/06/2016
Vale ressaltar que devido à empresa ter como característica uma estrutura enxuta
de pessoal, como já foi descrito no organograma da empresa no Plano de Gestão, as
diretorias são assumidas pelos dois sócios. As atividades da cozinha e da limpeza
também são realizadas pela mesma pessoa.
45
3 PLANO DE OPERAÇÕES
O Plano de Operações tem por finalidade identificar a trajetória envolvida no
processo, desde a chegada da matéria prima, passando pela transformação até o
transporte para o cliente.
Esta análise seguirá o conceito da cadeia de valor de Porter já mencionado no
capítulo anterior, que tem como metodologia analisar as atividades primárias que são
as envolvidas diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte de um
produto ou serviço, e as atividades de apoio que têm por objetivo dar suporte às
atividades primárias.
Este plano se faz necessário uma vez que é a partir dele que é possível identificar
as atividades agregadoras de valor para os stakeholders e seus respectivos tempos de
execução, com o propósito de reduzir desperdícios. A partir dessas informações é
possível estimar a necessidade de pessoal, capacidade máxima instalada e
necessidade de investimento que serão usados como insumo para a elaboração do
Plano Financeiro no capítulo 4.
3.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO (ATIVIDADES PRIMÁRIAS)
Como mencionado anteriormente, as atividades primárias são aquelas ligadas
diretamente à produção e ao serviço ao cliente. No caso do food bike em análise, esse
processo é composto pela obtenção dos insumos do pavê e termina após a instalação
da bike nos eventos com a concretização da venda para o consumidor final.
3.1.1 Logística de Entrada
A logística de entrada diz respeito aos processos envolvidos na recepção,
armazenamento, controle e distribuição dos insumos internamente.21
Atualmente, os insumos utilizados na fabricação dos pavês são comprados
pelos próprios sócios, que buscam os melhores preços nos mercados atacados da
cidade do Rio de Janeiro.
A periodicidade de compra não é fixada, sendo realizada de acordo com a
previsão de demanda e o nível de estoque atual. Sendo assim, quando eventos estão
programados ou datas comemorativas (dia das mães, dia dos pais, etc) estão
próximos, os insumos necessários são comprados na quantidade para suprir essa
21 https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_66.htm Acesso em 31/05/2016
46
demanda e gerar um estoque de segurança. Dessa forma, consegue-se evitar que os
insumos, na sua maioria perecível, estraguem e causem prejuízo.
Após a compra, os sócios transportam os insumos até o local de produção, não
havendo entrega pelos fornecedores. Os insumos são então armazenados na cozinha
bem próximos de onde ocorrerá a produção de fato, evitando assim futuros esforços
no transporte.
O armazenamento é feito de forma organizada e planejada: existe uma
geladeira reservada somente para o armazenamento dos insumos que necessitam ser
refrigerados. Os armários são divididos para cada tipo de insumo e os insumos são
organizados sempre com os menores prazos de validade à frente, de forma a facilitar
e agilizar o processo de preparação dos insumos para a produção.
As únicas exceções para esse formato de compras são as embalagens e os
ovos. As embalagens costumam acabar rapidamente quando chegam no distribuidor;
por isso a Pavê pra Casar já tem contato direto com o distribuidor e quando os
produtos chegam no mesmo, esse liga para os sócios e guarda a quantidade
requisitada por eles. Por isso, as embalagens são compradas em maiores quantidades
e possuem maior estoque de segurança, de forma a garantir que não haverá falta
desse insumo.
Já os ovos são comprados em feiras tanto por serem mais baratos nesse tipo
de comércio quanto por serem de maior qualidade.
3.1.2 Operações
Operações são as atividades envolvidas na transformação do insumo em
produto acabado. O processo de produção será descrito a seguir e classificado em
relação à metodologia Optimized Production Tecnology (OPT) Goldratt (1992), que
apresenta três conceitos chaves: Tambor, que é o gargalo da produção e dita o ritmo
para o restante da cadeia de produção; a Corda, que liga as etapas anteriores ao
gargalo, puxando as mesmas ao ritmo do tambor, e não pela capacidade instalada e
os Pulmões, que devem ser colocados antes do gargalo para evitar que o mesmo
deixe de produzir ou operar, causando assim perdas na produção final, assim como
em pontos estratégicos quando necessário.22
No caso da produção dos pavês a parte que é mais trabalhosa e requer mais
cuidado e em consequência maior tempo é a etapa da montagem das camadas nas
22 Goldratt, E. M. and Cox, J., The Goal: A Process of Ongoing Improvement, second revised
edition. North River Press, Croton-on-Hudon, New York, 1992.
47
embalagens. Sendo assim, pode-se classificar este posto como tambor, pois é o
gargalo da produção.
A Corda deste processo é composta pelas etapas de preparação da massa e
do chantilly uma vez que são as etapas anteriores à montagem e mesmo que sejam
realizadas em um ritmo mais rápido, são obrigados a seguir o ritmo de produção da
etapa de montagem.
Um Pulmão é necessário logo antes da etapa de montagem, deixando sempre
quantidades suficientes de massa, chantilly e biscoito para montagem, evitando assim
que a produção pare por falta desses itens.
O passo a passo de montagem dos pavês é o mesmo para os 3 tipos de
embalagens; o que muda é o tempo de montagem, pois quanto menor a embalagem
maior o trabalho e o cuidado para preparação e, por consequência, maior será o
mesmo.
O processo de produção pode ser dividido em três subprocessos: preparação
da massa, preparação do chantilly e montagem dos pavês.
48
Figura 14: Fluxograma de produção dos pavês
Fonte: Elaboração Própria
49
3.1.2.1 Preparação da massa
Esta é a primeira etapa a ser realizada, que se inicia com o transporte dos
ingredientes dos estoques até a bancada de produção. Em seguida, é colocado o leite
condensado na panela e a gema de ovo é peneirada e acrescentada também na
panela. Dilui-se então o amido de milho no leite e essa mistura é colocada na panela
com os demais ingredientes, que é misturada durante 5 minutos. Acrescenta-se então
o chocolate e deve-se mexer a massa por mais 30 minutos. Ao final do tempo é
importante conferir se o ponto está correto e então a panela com a massa, ainda
quente, é levada até a área de montagem dos pavês.
3.1.2.2 Preparação do chantilly
O chantilly começa a ser preparado logo depois da gema ser peneirada e o
processo segue em paralelo com o processo de produção da massa. A clara do ovo
deve ser batida na batedeira por 15 minutos. Depois, o açúcar é adicionado e é
necessário bater essa mistura por mais 10 minutos. Por fim, acrescenta-se o creme de
leite e a mistura é mexida levemente com uma espátula para que o chantilly não perca
a consistência. Após checar o ponto da mistura, o chantilly é levado para a área de
montagem.
3.1.2.3 Montagem dos pavês
A etapa de montagem dos pavês começa com a arrumação da área de
montagem e transporte das embalagens até ela. Assim, logo que a massa chega na
área de montagem, deve-se começar o preenchimento das embalagens, que é feito na
seguinte sequência: uma camada de massa + uma camada de biscoito + uma camada
de massa + uma camada de biscoito + uma camada de massa + uma camada de
biscoito + uma camada de massa + uma camada de chantilly. Após o preenchimento
das camadas em todas as embalagens, é necessário conferir se o preenchimento foi
feto de maneira uniforme. Após a conferência todos os potes são fechados e
etiquetados para que então possam ser transportados para o freezer, onde ficam
armazenados, até serem transportados para os locais de venda.
3.1.3 Logística de Saída
Para este item, será analisada a forma de estocagem dos produtos acabados,
tanto interno como externo, assim como sua distribuição para os clientes que pode ser
própria ou terceirizada.
Os produtos acabados são armazenados nos dois freezers verticais destinados
somente para isso. Como os pavês são produzidos de acordo com a demanda, não há
50
necessidade de uma grande capacidade de armazenamento, uma vez que a saída dos
produtos acabados é bem rápida.
O transporte tanto para os eventos como para a entrega de encomendas é feito
pela própria Pavê pra casar, em um dos carros dos sócios. No caso dos eventos, os
produtos acabados são transportados em coolers que no evento também servirão
como acessórios para a bicicleta. As encomendas também são transportadas em
coolers até o consumidor final. Como a empresa ainda está no início de vida e precisa
conquistar clientes, atualmente, ainda não é cobrado frete para as entregas em bairros
próximos do local de fabricação, de forma a incentivar os clientes a fazerem pedidos e
ajudar na fidelização dos mesmos.
3.1.4 Marketing e Vendas
As atividades aqui envolvidas são as usadas para convencer os clientes a
comprarem seus produtos e/ou serviços.
Essa questão já foi detalhada no Plano de Marketing, porém é necessário
destacar o papel da internet como importante meio de comunicação e facilitador de
vendas. Hoje em dia, a internet é usada como meio de divulgação da marca e dos
eventos e também há a possibilidade de encomenda através do whatsapp. No futuro,
estuda-se a possibilidade de uso de um aplicativo para realização de vendas com o
intuito de aumentar a capilaridade do negócio. Um exemplo de aplicativo seria o
“Vendas”, um aplicativo que emite vendas e gerencia os pedidos, histórico de
faturamento e o perfil de clientes como ilustrado a seguir.
Figura 15: Opção de aplicativo para vendas
Fonte: https://itunes.apple.com/br/app/vendas-suas-vendas-profissionais/id977265400?mt=8
Acesso: 31/08/2016
51
3.1.5 Serviços
Na abordagem de Porter, serviços são atividades que mantêm e/ou aumentam
o valor do produto/serviço após sua compra.23
Os serviços após compra são mais presentes nas compras por encomenda. No
dia seguinte da entrega, os sócios entram em contato com o cliente para perguntar o
quão satisfeito o mesmo ficou com o pavê e receber feedbacks do cliente para saber
no que a empresa pode melhorar. A empresa também já possui os contatos dos
clientes que costumam encomendar pavês para datas comemorativas. Assim, quando
uma dessas datas se aproximam, os sócios entram em contato oferecendo o produto.
Para os clientes que consomem os pavês nos eventos, são oferecidos
panfletos no ato da compra com mais informações sobre a empresa. Assim, os
clientes podem acessar a página do Facebook da empresa e acompanhar as
postagens, entrar em contato com os sócios e fornecer feedbacks.
3.2 DESCRIÇÃO DA UNIDADE DE PRODUÇÃO (ATIVIDADES DE APOIO)
As atividades de apoio são aquelas necessárias para o funcionamento da
organização e garantia da sustentabilidade do negócio. Elas auxiliam as atividades
primárias, sendo executadas ao longo da cadeia. Michel Porter (1989) cita 4 atividades
de apoio comuns em qualquer negócio que serão estudadas a seguir.
3.2.1 Infraestrutura
A infraestrutura engloba os sistemas de apoio que a empresa necessita para
manter as operações diárias nas diversas áreas como administrativa, legal, financeira,
contábil, qualidade e outros.
A empresa possui um arquivo em excel utilizado para acompanhar o
faturamento, onde as vendas são registradas por sabor e por tamanho e o faturamento
mensal é analisado durante as reuniões da diretoria. Todo o gasto com investimento
que será detalhado no plano financeiro é controlado no detalhe item por item para
facilitar futuros aumentos de capacidade. Outro indicador acompanhado pela diretoria
é o custo, tanto o custo dos produtos vendidos quanto o custo com utilities, isto é, luz,
água e gás. O custo dos insumos é analisado e comparado com outros meses e entre
fornecedores com o intuito de verificar possíveis variações nos preços, pois qualquer
23 PORTER, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
[S.l.: s.n.], 1998. 592 p
52
aumento de preço dos insumos pode significar uma diminuição na margem dos
produtos.
3.2.2 Gestão de recursos humanos
Esse item diz respeito às atividades de RH que podem ser classificadas em
seis macroprocessos: provisão, alocação, manutenção, desenvolvimento, avaliação e
controle e sistema de informação.
Como a “Pavê pra Casar” é uma empresa muito jovem e possui poucos
recursos humanos, as principais funções do RH no início da operação seria nos
processos de provisão e desenvolvimento.
Em provisão, a necessidade seria no recrutamento e seleção de pessoal,
principalmente para serem alocados no setor de produção. Atualmente, o setor de
produção conta com apenas 3 funcionários, sendo necessário ampliar a capacidade
produtiva e desonerar um pouco sócios dessas funções, dado que os dois possuem
outras responsabilidades dentro e fora da empresa.
O desenvolvimento dos recursos humanos é muito necessário, uma vez que os
funcionários atuais não possuem muita experiência no ramo, sendo interessante a
participação dos mesmos em workshops de gestão e em ferramentas de controle de
custos. É importante também que os novos funcionários a serem contratados recebam
treinamentos para realizar as operações da maneira correta, seguindo às normas de
produção no setor alimentício.
3.2.3 Desenvolvimento tecnológico
O desenvolvimento tecnológico é necessário para auxiliar o desenvolvimento
das atividades da cadeia de valor e podem englobar tanto a automatização de
processos quanto a melhoria do design dos produtos, entre outros.
Devido ao modelo de produção artesanal do pavê, a etapa de montagem é a
que gasta maior tempo devido à dificuldade da montagem na embalagem. Sendo
assim, pensar em embalagens com design que facilite a montagem e a colocação dos
biscoitos seria uma forma de otimizar o processo. Além disso, equipamentos para a
cozinha que diminuam o tempo de preparação dos pavês ajudaria a aumentar a
capacidade produtiva.
3.2.4 Aquisição/Compras
Correspondem aos processos indispensáveis para aquisição dos recursos
necessários para a o funcionamento do negócio que englobam matérias primas,
equipamentos, serviços e edifícios.
53
O processo de compras mais relevante para a empresa em estudo é o de
compras das matérias primas usadas nos pavês e as embalagens para tal. Como já
mencionada no item 3.1.,1 todos os insumos são comprados diretamente pelos sócios,
os ingredientes são comprados em atacadões em menores quantidades devido ao
prazo de validade. Os ovos são comprados em feiras próximas ao estabelecimento de
produção devido ao menor preço e maior qualidade ao mesmo tempo que facilita o
transporte até o local de produção. As embalagens são compradas em maiores
quantidades uma vez que o estoque nos distribuidores acaba muito rápido. Sendo
assim, a Pavê pra Casar sempre garante um estoque maior de embalagens para evitar
a falta de produtos e não atendimento da demanda.
54
4 PLANO JURÍDICO
Após a elaboração dos quatro planos anteriores, é necessário garantir a
legalidade do negócio através da análise das obrigações jurídicas e de seu regime de
tributação.
Algumas obrigações jurídicas devem ser seguidas para possibilitar a abertura do
negócio, primeiramente, o pré-requisito para obtenção da licença é o Regulamento
Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação segundo a Resolução da
Diretoria Colegiada (RDC) no 216/2004 da Anvisa24, incluindo o curso de Boas
Práticas de Manipulação de Alimentos para todos aqueles que forem trabalhar no
contato com os alimentos. Sendo a vigilância sanitária responsável pela fiscalização e
a Secretaria de Fazenda pelo licenciamento.
Para obter o alvará, é necessário verificar se a prefeitura possui uma legislação
para esse ramo; caso o município ainda não possua lei específica para “comidas sobre
rodas”, a legislação que rege este tipo de comércio é a mesma que rege o comércio
ambulante de forma genérica25. No caso do Rio de Janeiro, os food bikes devem obter
a licença para cada evento realizado dado que a legislação em vigor ainda não possui
um licenciamento específico para a categoria.
Os documentos necessários para legalizar a empresa devem ser obtidos através
do portal “Carioca Digital” onde um dos sócios deve se cadastrar e solicitar a emissão
do alvará de licença.26
24 http://foodtruckbiz.com.br/legislacao/ Acesso em 27/06/2016
25 Idem
26 http://odia.ig.com.br/rio-de-janeiro/2016-06-16/rio-agiliza-abertura-de-novas-empresas.html
Acesso em 30/08/2016
55
Figura 16: Portal Carioca Digital
Fonte: http://carioca.rio.rj.gov.br/ Acesso: 30/08/2016
A empresa em estudo se enquadra no regime de tributação Simples Nacional e é
considerada uma micro empresa por possuir faturamento entre R$ 60 mil e R$ 360 mil
por ano27 conforme será mostrado no Plano Financeiro posteriormente.
De acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) a
food bike se enquadra na classe 5612-1 Serviços Ambulantes de Alimentação que é a
mesma classe dos food trucks. Sendo assim, de acordo com o faturamento projetado
no Plano Financeiro, as alíquotas dos impostos a serem pagos são descritas na tabela
a seguir:
Quadro 4 – Impostos
Fonte: Elaboração própria
27 http://oglobo.globo.com/economia/emprego/empreendedorismo/os-tributos-aplicaveis-as-
pequenas-medias-empresas-11833777 Acesso em 27/06/2016
IRPJ 0,00%
CSLL 0,00%
Cofins 0,86%
PIS 0,00%
CPP 2,75%
ICMS 1,86%
Alíquota Total 5,47%
Impostos
56
5 PLANO FINANCEIRO
Esse plano consiste na análise econômica e financeira, tendo como objetivo
auxiliar e avaliar o plano de investimentos do Food bike em estudo, demostrando ao
final se o mesmo é viável ou não.
A análise será baseada no método do valor presente dos futuros fluxos de caixa
descontados a uma taxa que condiz com os riscos inerentes ao mercado. Essa técnica
se baseia na afirmação de que o valor de um negócio depende dos resultados futuros
que serão alcançados pelo mesmo.
Para se chegar a previsão dos fluxos de caixa, é necessário levantar tanto as
saídas de caixa, compostas principalmente por investimentos e custos de produção,
como as entradas de caixa, que correspondem ao faturamento da empresa,
dependendo diretamente da configuração do mercado e da demanda.
A seguir serão descritos cada passo necessário para a análise de viabilidade
financeira e econômica do projeto.
5.1 PREMISSAS GERAIS UTILIZADAS
O modelo financeiro foi estruturado com o horizonte de planejamento de 5 anos.
O regime tributário aplicado, como explicado no Plano Jurídico, será o Simples
Nacional com as taxas definidas para empresas com faturamento anual de até 360 mil
reais.
Para a depreciação, os equipamentos foram divididos em dois grupos de acordo
com a vida útil esperada dos mesmos. Para as bicicletas, seus acessórios e os
utensílios de cozinha, foi considerado o tempo de depreciação de 5 anos. Enquanto
que o fogão, geladeira e freezers, serão depreciados em 10 anos. Os outros
investimentos não foram depreciados.
5.2 INVESTIMENTOS
Os investimentos iniciais necessários serão: compra das bicicletas customizadas
e acessórios necessários, compras de utensílios de cozinha para a produção dos
pavês (panelas, vasilhas, talheres, etc), compra dos freezers para armazenar os
produtos prontos, compra da geladeira para armazenar os insumos, reforma do local
específico para a produção dos pavês, gastos para abrir uma nova empresa. Todos
esses investimentos estão descritos na tabela a seguir.
57
Quadro 5 - Investimentos
Fonte: http://www.buscape.com.br/ Acesso em: 01/08/2016
Para os custos das bicicletas e seus acessórios, foram utilizados os dados dos
sócios, uma vez que esses equipamentos já foram comprados. Para o resto dos
equipamentos, foi feita uma estimativa baseada na média dos preços encontrados no
site Buscapé.
5.3 FINANCIAMENTO
Para diminuir o risco do empreendimento, foi feita a escolha de financiar uma
parte do investimento total necessário. Escolheu-se então o valor de R$ 10.000,00 a
ser financiado no programa de Microcrédito28 fornecido pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento (BNDES). Esse programa se aplica para empresas com faturamento
anual de até R$ 360.000,00, financiando até R$ 20.000,00. É recomendada sua
utilização para financiar o capital de giro e os investimentos fixos, como obras civis, a
compra de máquinas e equipamentos novos e usados, compra de insumos e
materiais, entre outros.
Os custos envolvidos nesse financiamento são a taxa de juros mensais de até
4% e a taxa de abertura de crédito de até 3%.
Para o financiamento foi utilizado o Sistema de Amortização Constante (SAC),
que considera que o saldo devedor é pago em amortizações de mesmo valor. O
quadro a seguir apresenta a projeção do financiamento realizado.
28
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Orientador/Roteiros/DESOL_001.pdf
Acesso em: 01/08/2016
Descrição Qtd Valor Total
Bicicleta e assessórios 2 R$ 6.320,00
Utensílios de cozinha N.A R$ 470,00
Obra N.A R$ 20.000,00
Geladeira 1 R$ 950,00
Freezer 2 R$ 6.280,00
Fogão 1 R$ 1.000,00
Abertura da Empresa N.A R$ 4.000,00
Total R$ 39.020,00
58
Quadro 6 - Financiemaneto (valores em reais)
Fonte: Elaboração própria
5.4 PROJEÇÃO DE DEMANDA
Para fazer a projeção da demanda, deve-se primeiramente estabelecer uma
divisão do mix de produtos produzidos e vendidos pela empresa. No caso da Pavê pra
Casar esse mix será dividido de acordo com os diferentes tamanhos de pavê
fornecidos pela mesma, pois é o tamanho o maior diferenciador de preço e não o
sabor. Sendo assim, será considerado um mix de 50% do tamanho tradicional, 40% do
tamanho mini e 10% do tamanho família.
A projeção do cenário intermediário foi realizada anualmente, considerando a
capacidade de produção da empresa. Como já foi explicado anteriormente nas outras
seções, o mercado em questão ainda é novo, estando em pleno crescimento e dada a
Juros Ano Juros Mês Prazo em meses Carência
51,1% 3,5% 24 0
Período Saldo Atualizado Juros Amortização Prestação Saldo Devedor
0 -R$ -R$ -R$ -R$ 9.700,00R$
1 9.700,00R$ 339,50R$ 404,17R$ 743,67R$ 9.295,83R$
2 9.295,83R$ 325,35R$ 404,17R$ 729,52R$ 8.891,67R$
3 8.891,67R$ 311,21R$ 404,17R$ 715,38R$ 8.487,50R$
4 8.487,50R$ 297,06R$ 404,17R$ 701,23R$ 8.083,33R$
5 8.083,33R$ 282,92R$ 404,17R$ 687,08R$ 7.679,17R$
6 7.679,17R$ 268,77R$ 404,17R$ 672,94R$ 7.275,00R$
7 7.275,00R$ 254,63R$ 404,17R$ 658,79R$ 6.870,83R$
8 6.870,83R$ 240,48R$ 404,17R$ 644,65R$ 6.466,67R$
9 6.466,67R$ 226,33R$ 404,17R$ 630,50R$ 6.062,50R$
10 6.062,50R$ 212,19R$ 404,17R$ 616,35R$ 5.658,33R$
11 5.658,33R$ 198,04R$ 404,17R$ 602,21R$ 5.254,17R$
12 5.254,17R$ 183,90R$ 404,17R$ 588,06R$ 4.850,00R$
13 4.850,00R$ 169,75R$ 404,17R$ 573,92R$ 4.445,83R$
14 4.445,83R$ 155,60R$ 404,17R$ 559,77R$ 4.041,67R$
15 4.041,67R$ 141,46R$ 404,17R$ 545,63R$ 3.637,50R$
16 3.637,50R$ 127,31R$ 404,17R$ 531,48R$ 3.233,33R$
17 3.233,33R$ 113,17R$ 404,17R$ 517,33R$ 2.829,17R$
18 2.829,17R$ 99,02R$ 404,17R$ 503,19R$ 2.425,00R$
19 2.425,00R$ 84,88R$ 404,17R$ 489,04R$ 2.020,83R$
20 2.020,83R$ 70,73R$ 404,17R$ 474,90R$ 1.616,67R$
21 1.616,67R$ 56,58R$ 404,17R$ 460,75R$ 1.212,50R$
22 1.212,50R$ 42,44R$ 404,17R$ 446,60R$ 808,33R$
23 808,33R$ 28,29R$ 404,17R$ 432,46R$ 404,17R$
24 404,17R$ 14,15R$ 404,17R$ 418,31R$ 0,00-R$
FINANCIAMENTO
59
capacidade de produção da empresa pode-se considerar que toda a produção será
absorvida pelo mercado.
O quadro a seguir apresenta a quantidade de pavês projetados para venda de
forma anualizada.
Quadro 7 - Projeção da quantidade de pavês vendidos por tamanho
Fonte: Elaboração própria
5.5 RECEITAS
A projeção das receitas é realizada multiplicando-se a quantidade demandada
projetada no item anterior pelo preço dos produtos.
Como explicado no Plano de Marketing, os preços dos produtos foram
determinados a partir de uma análise dos valores praticados no mercado. Os preços
considerados para cada tamanho estão presentes no quadro a seguir. Para o tamanho
família, foi calculado o preço médio, visto que para esse tamanho os preços são
diferentes de acordo com o sabor.
Quadro 8 - Preço por tamanho
Fonte: Elaboração própria
A partir da projeção de demanda e da definição dos preços, projetou-se as
receitas anuais de acordo com o quadro abaixo.
Quadro 9 - Projeção de receita
Fonte: Elaboração própria
Tamanho Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Mini 9600 11520 13248 14573 15301
Tradicional 12000 14400 16560 18216 19127
Família 2400 2880 3312 3643 3825
Tamanho Preço
Família R$ 28,75
Mini R$ 4,00
Tradicional R$ 7,00
Tamanho Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Mini R$ 38.400,00 R$ 46.080,00 R$ 52.992,00 R$ 58.291,20 R$ 61.205,76
Tradicional R$ 84.000,00 R$ 100.800,00 R$ 115.920,00 R$ 127.512,00 R$ 133.887,60
Família R$ 69.000,00 R$ 82.800,00 R$ 95.220,00 R$ 104.742,00 R$ 109.979,10
60
5.6 CUSTOS E DESPESAS
5.6.1 Custos dos produtos vendidos – Custos Variáveis
Custos variáveis são aqueles que variam proporcionalmente com o volume
produzido e vendido no determinado período. No caso da Pavê pra Casar, esses
custos estão relacionados com os insumos para a produção dos pavês e com as
embalagens de venda dos pavês (pote, etiqueta, sacola plástica, guardanapo e
colher).
Os pavês são produzidos em lotes, que as cozinheiras chamam de “receita”.
Esses lotes são divididos então de acordo com o tamanho desejado do pavê,
resultando em um coeficiente de rendimento da receita. Atualmente, existem quatro
sabores de pavê, os insumos necessários, suas respectivas quantidades e preços
serão descritos nas tabelas a seguir.
Quadro 10 - Custo de produção - Véu da Noiva (Tradicional)
Fonte: Elaboração própria
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor
de
compra
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 6 potes
Leite condensado 1 lata 6 3,5 1 lata 0,58R$
Leite 300 ml 6 3 1000 ml 0,15R$
Maisena 10 g 6 15 1000 g 0,03R$
Baunilia 5 ml 6 2,25 30 ml 0,06R$
Gema 3 unit. 6 4 12 unit. 0,17R$
Cobertura - receita rende 50 potes
Clara 3 unit. 50 4 12 unit. 0,02R$
Açúcar 60 g 50 2,5 1000 g 0,00R$
Creme de leite 1,5 caixa 50 2,5 1 cx 0,08R$
Outros
Biscoito Tradicional 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Biscoito Maria 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Total 1,21R$
Véu da Noiva Tradicional
61
Quadro 11 - Custo de Produção: Felizes para Sempre (Tradicional)
Fonte: Elaboração própria
Quadro 12 - Custo de Produção: Lua de Mel (Tradicional)
Fonte: Elaboração própria
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor
de
compra
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 7 potes
Leite condensado 1 lata 7 3,5 1 lata 0,50R$
Leite 300 ml 7 3 1000 ml 0,13R$
Maisena 10 g 7 15 1000 g 0,02R$
Chocolate 100 g 7 17,4 1000 0,25R$
Cobertura - receita rende 50 potes
Clara 3 unit. 50 4 12 unit. 0,02R$
Açúcar 60 g 50 2,5 1000 g 0,00R$
Creme de leite 1,5 caixa 50 2,5 1 cx 0,08R$
Outros
Biscoito Tradicional 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Biscoito Maria 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Total 1,12R$
Felizes para Sempre Tradicional
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor
de
compra
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 7 potes
Leite condensado 1 lata 7 3,5 1 lata 0,50R$
Leite 300 ml 7 3 1000 ml 0,13R$
Maisena 10 g 7 15 1000 g 0,02R$
Chocolate 100 g 7 17,4 1000 0,25R$
Avelã 30 g 7 119 1000 g 0,51R$
Massa - receita rende 12 potes
Leite condensado 1 lata 12 3,5 1 lata 0,29R$
Leite 300 ml 12 3 1000 ml 0,08R$
Maisena 10 g 12 15 1000 g 0,01R$
Cobertura - receita rende 50 potes
Clara 3 unit. 50 4 12 unit. 0,02R$
Açúcar 60 g 50 2,5 1000 g 0,00R$
Creme de leite 1,5 caixa 50 2,5 1 cx 0,08R$
Outros
Biscoito Tradicional 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Biscoito Maria 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Total 2,01R$
Lua de Mel Tradicional
62
Quadro 13 - Custo de Produção: Bodas de Ouro (Tradicional)
Fonte: Elaboração própria
Quadro 14 - Custo de Produção: Véu da Noiva (Mini)
Fonte: Elaboração própria
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor
de
compra
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 8 potes
Leite condensado 1 lata 8 3,5 1 lata 0,44R$
Leite 300 ml 8 3 1000 ml 0,11R$
Maisena 10 g 8 15 1000 g 0,02R$
Gema 3 unit. 8 4 12 unit. 0,13R$
Doce - receita rende 8 potes
Banana 4 unit. 8 2,99 6 unit. 0,25R$
Açúcar 150 g 8 2,5 1000 g 0,05R$
Cobertura - receita rende 50 potes
Clara 3 unit. 50 4 12 unit. 0,02R$
Açúcar 60 g 50 2,5 1000 g 0,00R$
Creme de leite 1,5 caixa 50 2,5 1 cx 0,08R$
Outros
Biscoito Tradicional 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Biscoito Maria 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Total 1,21R$
Bodas de Ouro Tradicional
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor
de
compra
(R$)
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 7 potes
Leite condensado 1 lata 7 3,5 1 lata 0,50R$
Leite 300 ml 7 3 1000 ml 0,13R$
Maisena 10 g 7 15 1000 g 0,02R$
Baunilia 5 ml 7 2,25 30 ml 0,05R$
Gema 3 unit. 7 4 12 unit. 0,14R$
Cobertura - receita rende 40 potes
Clara 3 unit. 40 4 12 unit. 0,03R$
Açúcar 60 g 40 2,5 1000 g 0,00R$
Creme de leite 1,5 caixa 40 2,5 1 cx 0,09R$
Outros
Biscoito Tradicional 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Biscoito Maria 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Total 1,09R$
Véu da Noiva Mini
63
Quadro 15 - Custo de Produção: Felizes para Sempre (Mini)
Fonte: Elaboração própria
Quadro 16 - Custo de Produção: Lua de Mel (Mini)
Fonte: Elaboração própria
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor
de
compra
(R$)
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 8 potes
Leite condensado 1 lata 8 3,5 1 lata 0,44R$
Leite 300 ml 8 3 1000 ml 0,11R$
Maisena 10 g 8 15 1000 g 0,02R$
Chocolate 100 g 8 17,4 1000 0,22R$
Cobertura - receita rende 40 potes
Clara 3 unit. 40 4 12 unit. 0,03R$
Açúcar 60 g 40 2,5 1000 g 0,00R$
Creme de leite 1,5 caixa 40 2,5 1 cx 0,09R$
Outros
Biscoito Tradicional 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Biscoito Maria 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Total 1,03R$
Felizes para Sempre Mini
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor
de
compra
(R$)
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 8 potes
Leite condensado 1 lata 8 3,5 1 lata 0,44R$
Leite 300 ml 8 3 1000 ml 0,11R$
Maisena 10 g 8 15 1000 g 0,02R$
Chocolate 100 g 8 17,4 1000 0,22R$
Avelã 30 g 8 119 1000 g 0,45R$
Massa - receita rende 16 potes
Leite condensado 1 lata 16 3,5 1 lata 0,22R$
Leite 300 ml 16 3 1000 ml 0,06R$
Maisena 10 g 16 15 1000 g 0,01R$
Cobertura - receita rende 40 potes
Clara 3 unit. 40 4 12 unit. 0,03R$
Açúcar 60 g 40 2,5 1000 g 0,00R$
Creme de leite 1,5 caixa 40 2,5 1 cx 0,09R$
Outros
Biscoito Tradicional 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Biscoito Maria 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Total 1,76R$
Lua de Mel Mini
64
Quadro 17 - Custo de Produção: Bodas de Ouro (Mini)
Fonte: Elaboração própria
Quadro 18 - Custo de Produção: Véu da Noiva (Família)
Fonte: Elaboração própria
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor de
compra
(R$)
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 8 potes
Leite condensado 1 lata 8 3,5 1 lata 0,44R$
Leite 300 ml 8 3 1000 ml 0,11R$
Maisena 10 g 8 15 1000 g 0,02R$
Gema 3 unit. 8 4 12 unit. 0,13R$
Doce - receita rende 8 potes
Banana 4 unit. 8 2,99 6 unit. 0,25R$
Açúcar 150 g 8 2,5 1000 g 0,05R$
Cobertura - receita rende 40 potes
Clara 3 unit. 40 4 12 unit. 0,03R$
Açúcar 60 g 40 2,5 1000 g 0,00R$
Creme de leite 1,5 caixa 40 2,5 1 cx 0,09R$
Outros
Biscoito Tradicional 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Biscoito Maria 1 unit. 1 2,75 46 unit. 0,06R$
Total 1,23R$
Bodas de Ouro Mini
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor de
compra
(R$)
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 7 potes
Leite condensado 1 lata 1 3,5 1 lata 3,50R$
Leite 300 ml 1 3 1000 ml 0,90R$
Maisena 10 g 1 15 1000 g 0,15R$
Baunilia 5 ml 1 2,25 30 ml 0,38R$
Gema 3 unit. 1 4 12 unit. 1,00R$
Cobertura - receita rende 40 potes
Clara 3 unit. 1 4 12 unit. 1,00R$
Açúcar 60 g 1 2,5 1000 g 0,15R$
Creme de leite 1,5 caixa 1 2,5 1 cx 3,75R$
Outros
Biscoito Tradicional 10 unit. 1 2,75 46 unit. 0,60R$
Biscoito Maria 10 unit. 1 2,75 46 unit. 0,60R$
Total 12,02R$
Véu da Noiva Família
65
Quadro 19 - Custo de Produção: Felizes para Sempre (Família)
Fonte: Elaboração própria
Quadro 20 - Custo de Produção: Lua de Mel (Família)
Fonte: Elaboração própria
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor
de
compra
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)
Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 8 potes
Leite condensado 1 lata 1 3,5 1 lata 3,50R$
Leite 300 ml 1 3 1000 ml 0,90R$
Maisena 10 g 1 15 1000 g 0,15R$
Chocolate 100 g 1 17,4 1000 1,74R$
Cobertura - receita rende 40 potes
Clara 3 unit. 1 4 12 unit. 1,00R$
Açúcar 60 g 1 2,5 1000 g 0,15R$
Creme de leite 1,5 caixa 1 2,5 1 cx 3,75R$
Outros
Biscoito Tradicional 10 unit. 1 2,75 46 unit. 0,60R$
Biscoito Maria 10 unit. 1 2,75 46 unit. 0,60R$
Total 12,39R$
Felizes para Sempre Família
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor
de
compra
(R$)
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 8 potes
Leite condensado 1 lata 1 3,5 1 lata 3,50R$
Leite 300 ml 1 3 1000 ml 0,90R$
Maisena 10 g 1 15 1000 g 0,15R$
Chocolate 100 g 1 17,4 1000 1,74R$
Avelã 30 g 1 119 1000 g 3,57R$
Massa - receita rende 16 potes
Leite condensado 1 lata 1 3,5 1 lata 3,50R$
Leite 300 ml 1 3 1000 ml 0,90R$
Maisena 10 g 1 15 1000 g 0,15R$
Cobertura - receita rende 40 potes
Clara 3 unit. 1 4 12 unit. 1,00R$
Açúcar 60 g 1 2,5 1000 g 0,15R$
Creme de leite 1,5 caixa 1 2,5 1 cx 3,75R$
Outros
Biscoito Tradicional 10 unit. 1 2,75 46 unit. 0,60R$
Biscoito Maria 10 unit. 1 2,75 46 unit. 0,60R$
Total 20,51R$
Lua de Mel Família
66
Quadro 21 - Custo de Produção: Bodas de Ouro (Família)
Fonte: Elaboração própria
Depois, deve-se somar a esse valor o custo das embalagens, colheres e
guardanapos. É importante ressaltar que o pavê no tamanho família, que só é
produzido sob encomenda, não sendo vendido nas feiras, não terá os custos do
guardanapo e da colher somados.
Os custos unitários médios por tamanho serão obtidos com a média dos custos
unitários de cada sabor e estão descritos na tabela a seguir.
Quadro 22 - Custo médio por tamanho
Fonte: Elaboração própria
5.6.2 Impostos
Os impostos serão pagos de acordo com as tarifas definidas no Plano Jurídico
presentes na tabela 2. Os valores a serem pagos por cada imposto serão descritos no
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE).
Insumo
Quantidade
utilizada na
receita
UnidadeFator de
redimento
Valor de
compra
(R$)
Quantidade
comprada (Lote
de Compra)Unidade
2
Valor por
pote
produzido
Massa - receita rende 8 potes
Leite condensado 1 lata 1 3,5 1 lata 3,50R$
Leite 300 ml 1 3 1000 ml 0,90R$
Maisena 10 g 1 15 1000 g 0,15R$
Gema 3 unit. 1 4 12 unit. 1,00R$
Doce - receita rende 8 potes
Banana 4 unit. 1 2,99 6 unit. 1,99R$
Açúcar 150 g 1 2,5 1000 g 0,38R$
Cobertura - receita rende 40 potes
Clara 3 unit. 1 4 12 unit. 1,00R$
Açúcar 60 g 1 2,5 1000 g 0,15R$
Creme de leite 1,5 caixa 1 2,5 1 cx 3,75R$
Outros
Biscoito Tradicional 10 unit. 1 2,75 46 unit. 0,60R$
Biscoito Maria 10 unit. 1 2,75 46 unit. 0,60R$
Total 14,01R$
Bodas de Ouro Família
Véu da NoivaFelizes para
SempreLua de Mel
Bodas de
ouro
Família 12,02R$ 12,39R$ 20,51R$ 14,01R$ 1,00R$ 15,73R$
Mini 1,09R$ 1,03R$ 1,76R$ 1,23R$ 0,60R$ 1,87R$
Tradicional 1,21R$ 1,12R$ 2,01R$ 1,21R$ 0,81R$ 2,19R$
Tamanho
Custo por unidade por saborCusto
embalagem
Custo
unitário total
67
5.6.3 Custos fixos e outras despesas
Os custos fixos são aqueles que não variam de acordo com o nível de
produção e estão descritos na tabela a seguir.
Quadro 23 - Custos Fixos
Fonte: Elaboração própria
O gráfico a seguir mostra a representatividade de cada tipo de custo fixo em
relação ao total.
Gráfico 1 - Representatividade de cada custo fixo
Fonte: Elaboração própria
Custos Fixos Valor/mês
Merchandising (folders, sacolas) 50,00R$
Manutenção do site 30,00R$
Energia 200,00R$
Gás 45,00R$
Água 150,00R$
Mão de Obra 3.230,00R$
Participação em Eventos 1.000,00R$
Distribuição 550,00R$
Manutenção 30,00R$
Outros custos 264,25R$
Total 5.285,00R$
1% 0%4% 1%
3%
58%
18%
10%
0%5%
Merchandising (folders, sacolas)
Manutenção do site
Energia
Gás
Água
Mão de Obra
Participação em Eventos
Distribuição
Manutenção
Outros custos
68
5.7 DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)
A seguir é apresentado o Demonstrativo de Resultado do Exercício projetado.
Quadro 24 - Demonstrativo de Resultado do Exercício
Fonte: Elaboração própria
0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita Bruta 191.400 229.680 264.132 290.545 305.072
Mini 38.400 46.080 52.992 58.291 61.206
Tradicional 84.000 100.800 115.920 127.512 133.888
Familia 69.000 82.800 95.220 104.742 109.979
Abatimentos s/ Receita Bruta -10.470 -12.563 -14.448 -15.893 -16.687
CPP 5.264 6.316 7.264 7.990 8.389
COFINS 1.646 1.975 2.272 2.499 2.624
ICMS 3.560 4.272 4.913 5.404 5.674
% sobre Rec.Bruta 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%
Receita Líquida 180.930 217.117 249.684 274.652 288.385
Custos Variáveis -82.035 -98.441 -113.208 -124.528 -130.755
Custo de Produção Mini 17.988 21.586 24.824 27.306 28.671
Custo de Produção Tradicional 26.291 31.549 36.281 39.910 41.905
Custo de Produção Familia 37.756 45.307 52.103 57.313 60.179
M. Contribuição 98.896 118.675 136.476 150.124 157.630
Custos Fixos -66.591 -66.591 -66.591 -66.591 -66.591
Merchandising (folders, sacolas) 600 600 600 600 600
Manutenção do site 360 360 360 360 360
Energia 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400
Gás 540 540 540 540 540
Água 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800
Mão de Obra 38.760 38.760 38.760 38.760 38.760
Participação em Eventos 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
Distribuição 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
Manutenção 360 360 360 360 360
Outros custos 3.171 3.171 3.171 3.171 3.171
EBITDA 32.305 52.084 69.885 83.533 91.039
% Margem 17,9% 24,0% 28,0% 30,4% 31,6%
Depreciação / Amortização -7.031 -7.031 -2.181 -2.181 -2.181
EBIT 25.274 45.053 67.704 81.352 88.858
% Margem 14,0% 20,8% 27,1% 29,6% 30,8%
Despesa Financeiras -3.140 -1.103 0 0 0
Receitas Financeiras 0 0 0 0 0
Lucro Líquido 22.134 43.950 67.704 81.352 88.858
% Margem 12% 20% 27% 30% 31%
CSLL 0 0 0 0 0
Imposto de Renda 0 0 0 0 0
Alíquota Efetiva 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Lucro Líquido 22.134 43.950 67.704 81.352 88.858
% Margem 12% 20% 27% 30% 31%
DRE
69
5.8 BALANÇO PATRIMONIAL
O balanço patrimonial do empreendimento projetado é apresentado a seguir.
Quadro 25 - Balanço Patrimonial
Fonte: Elaboração própria
5.9 FLUXO DE CAIXA
A seguir, apresenta-se o fluxo de caixa projetado para o empreendimento:
0 1 2 3 4 5
ATIVOS
Caixa e equivalentes -29.320 -12.524 32.103 100.635 183.130 277.714
Recebíveis de Clientes 0 14.355 17.226 19.810 21.791 22.880
Estoque Operacional 0 0 0 0 0 0
Total de Ativo de Curto Prazo -29.320 1.831 49.329 120.445 204.921 300.594
Ativo Imobilizado Bruto 39.020 39.020 39.020 39.020 39.020 34.905
Depreciação Acumulada Novos 0 -7.031 -14.062 -16.243 -18.424 -20.605
Total de Ativo Permanente 39.020 31.989 24.958 22.777 20.596 14.300
TOTAL DE ATIVOS 9.700 33.820 74.287 143.222 225.517 314.894
PASSIVOS
Salários a pagar 0 0 0 0 0 0
Fornecedores 0 6.836 8.203 9.434 10.377 10.896
Total de Passivo 0 6.836 8.204 9.434 10.377 10.896
Funding 9.700 9.700 9.700 0 0 0
Amortização Funding 0 -4.850 -9.700 0 0 0
Total de Dívida Financeira 9.700 4.850 0 0 0 0
Lucro / (prejuízo) Acumulado 0 22.134 66.083 133.788 215.140 303.998
Total de Patrimônio Líquido 0 22.134 66.083 133.788 215.140 303.998
PASSIVO TOTAL 9.700 33.820 74.287 143.222 225.517 314.894
BALANÇO PATRIMONIAL
70
Quadro 26 - Fluxo de Caixa
Fonte: Elaboração própria
5.10 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA
Para a realização da análise de viabilidade Econômica e Financeira do
empreendimento em questão, serão empregados três indicadores econômicos
calculados a partir do fluxo de caixa: Valor Presente Líquido (VPL), Taxa interna de
Retorno (TIR) e Payback.
O cálculo do VPL é baseado em uma fórmula matemática-financeira que soma
todos os fluxos de caixa estimados descontados para o presente a uma Taxa Mínima
de Atratividade (TMA). Se o VPL resultante for positivo, pode-se concluir que o
empreendimento é economicamente viável. A fórmula de cálculo está apresentada a
seguir.
𝑉𝑃𝐿(𝑖) = −𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + ∑𝐹𝐶𝑡
(1 + 𝑖)𝑡
𝑇
𝑛=1
Onde,
𝐹𝐶𝑡 = Resultado do fluxo de caixa no ano t = 1,2,...,T.
𝑖 = Taxa Mínima de Atratividade (TMA)
Para a determinação da TMA, deve-se utilizar como base a Taxa Básica de
Juros da economia brasileira (SELIC – Sistema Especial de Liquidação e Custódia)
e acrescentar a ela uma porcentagem relativa a um prêmio de risco assumido pelo
investidor. Segundo o Banco Central do Brasil (Acesso: 30/08/2016) o valor da
0 1 2 3 4 5
Lucro Líquido 0 22.134 43.950 67.704 81.352 88.858
(+) Depreciação/Amortização 0 7.031 7.031 2.181 2.181 2.181
(+/-) Variação no Capital de Giro 0 -7.519 -1.504 -1.353 -1.038 -571
(+) Despesa Financeira 0 3.140 1.103 0 0 0
(=) Fluxo de Caixa Operacional 0 24.786 50.580 68.532 82.495 90.468
(-) Investimentos -39.020 0 0 0 0 0
(+) Desinvestimentos 0 0 0 0 0 4.115
(=) Fluxo de Caixa de Investimentos -39.020 0 0 0 0 4.115
(-) Despesa Financeira - Funding -3.140 -1.103 0 0 0
(+) Novas Emissões de Dívida 9.700 0 0 0 0 0
(-) Amortização de Dívida 0 -4.850 -4.850 0 0 0
(=) Fluxo de Caixa Financeiro 9.700 -7.990 -5.953 0 0 0
(=) FLUXO DE CAIXA TOTAL -29.320 16.796 44.627 68.532 82.495 94.583
FLUXO DE CAIXA
71
Selic é de 14,15%. Sendo assim, foi fixada uma TMA de 17% para a presente
análise.
Para usar a TIR como critério, basta compará-la com a TMA estabelecida. Se
a TIR encontrada for maior que a TMA, pode-se aceitar o projeto.
Já o Payback representa o prazo necessário para que os investimentos sejam
integralmente recuperados, ou seja, em quanto tempo o empreendedor recupera seu
capital investido. Este indicador pode ser calculado sobre o fluxo de caixa nominal ou
sobre o fluxo de caixa descontado a TMA determinada.
O quadro a seguir apresenta os resultados para cada indicador obtidos para
esse empreendimento.
Quadro 27 - Indicadores Financeiros
Fonte: Elaboração própria
Com o resultado desses indicadores, pode-se concluir que o empreendimento é
economicamente viável. O VPL se mostrou positivo, a TIR maior do que a TMA
estabelecida e o investimento possui um tempo curto para recuperação do
investimento (aproximadamente 2 anos).
5.11 ANÁLISE DE CENÁRIO ALTERNATIVO
Para tornar a análise de viabilidade econômica mais robusta, é aconselhável
simular outros cenários para o negócio. Assim foi estabelecido um cenário pessimista,
onde se tem uma redução de 30% na demanda esperada.
Quadro 28 - Projeção de Demanda - Cenário Pessimista
Fonte: Elaboração própria
A seguir, são apresentados o DRE e o Fluxo de Caixa para o cenário
pessimista considerado:
Indicador Valor
VPL R$ 147.590
TIR (a.a) 86% a.a.
Payback (anos) 2
Tamanho Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Mini 6720 8064 9274 10201 10711
Tradicional 8400 10080 11592 12751 13389
Familia 1680 2016 2318 2550 2678
72
Quadro 29 -Demonstrativo do Resultado do Exercício - Cenário Pessimista
Fonte: Elaboração própria
0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita Bruta 133.980 160.776 184.892 203.382 213.551
Mini 26.880 32.256 37.094 40.804 42.844
Tradicional 58.800 70.560 81.144 89.258 93.721
Familia 48.300 57.960 66.654 73.319 76.985
Abatimentos s/ Receita Bruta -7.329 -8.794 -10.114 -11.125 -11.681
CPP 3.684 4.421 5.085 5.593 5.873
COFINS 1.152 1.383 1.590 1.749 1.837
ICMS 2.492 2.990 3.439 3.783 3.972
% sobre Rec.Bruta 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%
Receita Líquida 126.651 151.982 174.779 192.257 201.869
Custos Variáveis -57.424 -68.909 -79.245 -87.170 -91.528
Custo de Produção Mini 12.592 15.110 17.376 19.114 20.070
Custo de Produção Tradicional 18.404 22.084 25.397 27.937 29.334
Custo de Produção Familia 26.429 31.715 36.472 40.119 42.125
M. Contribuição 69.227 83.073 95.533 105.087 110.341
Custos Fixos -66.591 -66.591 -66.591 -66.591 -66.591
Merchandising (folders, sacolas) 600 600 600 600 600
Manutenção do site 360 360 360 360 360
Energia 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400
Gás 540 540 540 540 540
Água 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800
Mão de Obra 38.760 38.760 38.760 38.760 38.760
Participação em Eventos 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
Distribuição 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
Manutenção 360 360 360 360 360
Outros custos 3.171 3.171 3.171 3.171 3.171
EBITDA 2.636 16.482 28.942 38.496 43.750
% Margem 2,1% 10,8% 16,6% 20,0% 21,7%
Depreciação / Amortização -7.031 -7.031 -2.181 -2.181 -2.181
EBIT -4.395 9.451 26.761 36.315 41.569
% Margem -3,5% 6,2% 15,3% 18,9% 20,6%
Despesa Financeiras -3.140 -1.103 0 0 0
Receitas Financeiras 0 0 0 0 0
Lucro Líquido -7.535 8.347 26.761 36.315 41.569
% Margem -6% 5% 15% 19% 21%
CSLL 0 0 0 0 0
Imposto de Renda 0 0 0 0 0
Alíquota Efetiva 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Lucro Líquido -7.535 8.347 26.761 36.315 41.569
% Margem -6% 5% 15% 19% 21%
DRE
73
Quadro 30 - Fluxo de Caixa - Cenário Pessimista
Fonte: Elaboração própria
Com esses valores, chega-se aos seguintes resultados para os indicadores
econômicos:
Quadro 31 - Indicadores Financeiros - Cenário Pessimista
Fonte: Elaboração própria
Com a variação da demanda, houve uma queda da TIR, que passou de 86%
para 17% e no VPL, que caiu de aproximadamente 147,5 mil reais para 27,8 mil reais.
Já o tempo de retorno para o investimento aumentou de 2 anos para 4 anos. Apesar
disso, fica evidente que mesmo no cenário pessimista o empreendimento é viável, pois
o VPL se mantêm positivo e a TIR se torna igual à TMA estabelecida previamente.
0 1 2 3 4 5
Lucro Líquido 0 -7.535 8.347 26.761 36.315 41.569
(+) Depreciação/Amortização 0 7.031 7.031 2.181 2.181 2.181
(+/-) Variação no Capital de Giro 0 -5.263 -1.053 -947 -726 -399
(+) Despesa Financeira 0 3.140 1.103 0 0 0
(=) Fluxo de Caixa Operacional 0 -2.627 15.429 27.995 37.769 43.351
(-) Investimentos -39.020 0 0 0 0 0
(+) Desinvestimentos 0 0 0 0 0 4.115
(=) Fluxo de Caixa de Investimentos -39.020 0 0 0 0 4.115
(-) Despesa Financeira - Funding -3.140 -1.103 0 0 0
(+) Novas Emissões de Dívida 9.700 0 0 0 0 0
(-) Amortização de Dívida 0 -4.850 -4.850 0 0 0
(=) Fluxo de Caixa Financeiro 9.700 -7.990 -5.953 0 0 0
(=) FLUXO DE CAIXA TOTAL -29.320 -10.617 9.476 27.995 37.769 47.466
FLUXO DE CAIXA
Indicador Valor
VPL R$ 27.812
TIR (a.a) 17% a.a.
Payback (anos) 4
74
CONCLUSÃO
O objetivo do presente trabalho era analisar a viabilidade de abrir um food bike de
doces, especializado em pavê, na cidade do Rio de Janeiro. Ao final, pode-se afirmar
que esse objetivo foi alcançado, uma vez que o estudo das diversas variáveis
relevantes presentes em cada plano mostrou um cenário positivo.
O Plano de Gestão mostrou que a hipótese inicial do trabalho de que existe uma
fatia de mercado ainda não explorada para food bike de doces é verdadeira, uma vez
que esse mercado se encontra numa fase de crescimento, ainda não tendo atingido a
maturidade/saturação. Além disso, as análises mostram que o mercado gourmet, no
qual o empreendimento está inserido, está em alta e é marcado por clientes com baixo
poder de barganha e dispostos a pagar mais caro por produtos diferenciados.
O Plano de Marketing foi importante para identificar o mercado alvo da nova
empresa e estabelecer as diretrizes gerais de como conquistar e fidelizar os clientes,
os produtos a serem vendidos e os preços a serem praticados. Ressaltou, também, a
importância das redes sociais como instrumento de divulgação da marca e de
aproximação com o cliente.
O Plano de Operações caracterizou todas as atividades, tanto primárias como de
apoio, identificando e analisando as etapas do processo de produção. Durante o
processo produtivo, foi observado que a etapa de montagem dos pavês é o gargalo da
produção, sendo o posto que requer maior atenção e exige maior tempo de execução.
Ainda, ficou claro que um fator limitante da capacidade produtiva da empresa é a
quantidade atual de pessoas no processo produtivo; assim, é de extrema importância
que a empresa recrute e capacite novos colaboradores.
No Plano Jurídico, foi possível identificar todas as requisições legais para se abrir
uma empresa no ramo alimentício, bem como as alíquotas de impostos a serem pagas
de acordo com a classificação da empresa. No caso da Pavê pra Casar, por ser uma
micro empresa da classe de serviços ambulantes de alimentação, foi possível utilizar o
Simples Nacional como regime tributário
O Plano Financeiro confirmou a viabilidade econômica do empreendimento,
identificando os investimentos necessários e a possibilidade de financiamento dos
mesmos, construindo a estrutura de custos da empresa e o seu planejamento de
produção para o horizonte de 5 anos. Para fortalecer a análise foram utilizados três
indicadores financeiros: Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e
Payback, que se mostraram favoráveis à implementação do projeto.
75
Assim, conclui-se que o desenvolvimento de cada um dos planos que constituem
o Plano de Negócio foi de suma importância para o planejamento e estruturação do
empreendimento, atestando ao final a sua viabilidade.
76
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