Empreendedorismo

Empreendedorismo

Prof Noemia Senzaki

A Revoluo do Empreendedorismo


As transformaes do sculo XX

As invenes so fruto de inovao

As pessoas e equipes de pessoas com

caractersticas especiais

Os empreendedores so pessoas diferenciadas

Os conceitos administrativos do sculo XX


Algumas invenes e conquistas do sculo XX

1903: Avio motorizado

1915: Teoria geral da relatividade de Einstein

1923: Aparelho televisor

1928: Penicilina

1937: Nylon

1943: Computador


1945: Descoberta da estrutura do DNA Abre caminho para a engenharia gentica

1957: Sputnik, o primeiro satlite

1958: Laser

1961: O homem vai ao espao

1967: Transplante de corao

1969: O homem chega Lua; incio da Internet; Boeing 747


1970: Microprocessador

1989: World Wide Web

1993: Clonagem de embries humanos

1997: Primeiro animal clonado: a ovelha

Dolly

2000: Seqenciamento de genoma humano

Evoluo histrica das teorias na administrao

do tempo

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Movimento da racionalizao do trabalho, foco na gerncia administrativa

Movimento das relaes humanas: foco nos processos

Movimento do funcionalismo estrutural: foco na gerncia por objetivos

Movimento dos sistemas abertos: foco no planejamento estratgico

Movimento dos sistemas abertos: foco no planejamento estratgico

No se tem um movimento predominante, mas h cada vez mais o foco no papel do empreendedor como gerador de riqueza para a sociedade


O papel do empreendedor foi sempre fundamentalna sociedade.

A competio da economia fora novosempresrios a adotar paradigmas diferentes.

Era do empreendedorismo: eliminando barreirascomerciais e culturais, encurtando distncias,globalizando e renovando os conceitos econmicos,quebrando paradigmas e gerando riquezas para asociedade.

O empreendedorismo tem sido o centro daspolticas pblicas na maioria dos pases.


O crescimento do empreendedorismo no mundo na

dcada de 1990 pode ser observado atravs das

aes desenvolvidas relacionadas ao tema, como

por exemplo:

No final de 1998, o Reino Unido publicou um

relatrios a respeito do seu futuro;

A Alemanha tem implementado um nmero

crescente de programas na criao de novas

empresas;


Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi

lanado na Finlndia;

Em Israel, uma gama de iniciativas tem sido

implementada por meio de Programas de

Incubadoras Tecnolgicas;

Na Frana h iniciativas para promover o ensino

de empreendedorismo.


Em todo o mundo, o interesse pelo

empreendedorismo se estende alm das aes dos

governos nacionais.

H uma convico de que o poder econmico da

Europa depende de seus futuros empresrios e da

competitividade de seus empreendimentos.

O lanamento da EASDAQ foi modelado com

base no sucesso da NASDAQ.

O Empreendedorismo no Brasil

Comeou a tomar forma na dcada de 1990

Os ambientes poltico econmico no erampropcios, e o empreendedor no encontravainformaes para auxili-lo.

Foi com os programas criado junto a incubadorasde empresas e a universidades/cursos de cinciasda computao/informtica que o tema despertouna sociedade.

O Brasil entra no novo milnio com potencial paradesenvolver programas de ensino deempreendedorismo compatvel aos EstadosUnidos, o maior na atualidade.

Conceituando Empreendedorismo

O empreendedorismo aquele que destri aordem econmicaexistente pela introduode novos produtos eservios, pela criao denovas formas deorganizao ou pelaexplorao de novosrecursos e materiais.(SCHUMPETER, 1949)


O empreendedorismo aquele que cria umequilbrio, encontrando uma posio clara epositiva em um ambiente de caos e turbulncia.

O empreendedor mais conhecido como aqueleque cria negcios j existentes

O empreendedor aquele que detecta umaoportunidade e cria um negcio para capacitarsobre ela, assumindo riscos calculados


Aspectos referentes ao consumidor:

Iniciativa para criar um novo negcio epaixo pelo que faz

Utiliza os recursos disponveis de formacriativa transformando o ambiente social eeconmico onde vive

Aceita assumir os riscos e a possibilidade defracassar


O processo empreendedor envolve todas asfunes, atividades e aes associadas com acriao de novas empresas

O empreendedor revolucionrio aquele quecria novos mercados, ou seja, o indivduo quecria algo nico.

O Processo Empreendedor

A deciso de tornar-se empreendedor pode

ocorrer aparentemente por acaso

O processo empreendedor inicia-se quandoum evento

gerador desses

fatores possibilita

o incio de um

grande negcio.

Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fatores Pessoais

realizao pessoal

assumir riscos

valores pessoais

educao

experincia

a

Fatores Pessoais

assumir riscos

insatisfao com o trabalho

ser demitido

valores pessoais educao

experincia

Fatores

Sociolgicos

networking

equipes

influncia dos pais

famlia

modelos (pessoas) de sucesso

Fatores Pessoais

empreendedor

lder

gerente

viso

Fatores

Organizacionais

equipe

estratgia

estrutura

cultura

produtos

Ambiente

oportunidade

criatividade

modelos (pessoas) de sucesso

a

Ambiente

competio

recursos

incubadoras

polticas pblicas

Ambiente

competidores

clientes

fornecedores

investidores

bancos

advogados

recursos

polticas pblicas

inovao evento inicial implementao crescimento

Fatores crticos para o desenvolvimento econmico

1. Talento Pessoas

2. Tecnologia Idias

3. Capital Recursos

4. Know-how - Conhecimento

Negcios de sucesso

O Processo Empreendedor

A inovao tecnolgica possui quatropilares :

Investimento de capital de risco

Infra-estrutura de alta tecnologia

Idias criativas

Cultura empreendedora focada napaixo pelo negcio

O processo empreendedor

Identificar e avaliar a oportunidade

Criao e abrangncia da oportunidade

Valores percebidos e reais da oportunidade de risco

Riscos e retornos da oportunidade

Oportunidade versus habilidades e metas pessoais

Situao dos competidores

Identificar e avaliar a oportunidade

1. Sumrio executivo

2. O conceito do negcio

3. Equipe de gesto

4. Mercado e competidores

5. Marketing e vendas

6. Estrutura e operao

7. Anlise estratgica

8. Plano financeiro

9. Anexos

Determinar e captar os recursos necessrios

Recursos pessoais

Recursos de amigos e parentes

Angels

Capitalistas de risco

Bancos

Governo

Incubadoras

Gerenciar a empresa criada

Estilo de gesto

Fatores crticos de sucesso

Identificar problemas atuais e potenciais

Implementar um sistema de controle

Profissionalizar a gesto

Entrar em novos mercados

Identificando oportunidades

O empreendedor utiliza suas

idias de forma a transform-

la em um produto ou servio

que faa sua empresa crescer

importante que o

empreendedor teste sua idia

ou conceito de negcio junto

a clientes em potencial

Diferenciando idias de oportunidades


Idia certa no momento errado

O timing da idia

A evoluo dos mercados

A experincia no ramo como diferencial

Novas idias de empreendedores nummercado desconhecido por ele tempequenas chances de sucesso


Fontes de novas idias

Empreendedores de sucesso esto sempre atrs denovas idias de negcio e de verdadeirasoportunidades

Informao a base de novas idias

O difcil selecionar a informao relevante

Brainstorming ou tempestade cerebral, uma dasmais conhecidas formas de se estimular acriatividade e a gerao de novas idias



Para se estruturar a braisntorming aconselha-se asseguintes regras:

Ningum pode criticar outras pessoas do grupo

Quanto mais rodadas entre os participantesmelhor

Podem-se dar idias baseadas em idiasanteriores de outras pessoas

A sesso deve ser divertida, sem que haja umaou outra pessoa dominando a mesma



Outras formas tcnicas para gerar idias so:

Conversar com pessoas de todos os nveissociais e idade

Pesquisar novas patentes e licenciamento deprodutos

Estar atento aos acontecimentos sociais de suaregio, tendncias, preferncias da populao,etc.

Visitar institutos de pesquisa

Participar de conferncias e congressos


Avaliando uma oportunidade

Qualquer oportunidade deve ser analisada:

Qual mercado atende?

Qual o retorno econmico que ela proporcionar

Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?

Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?

At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

Critrios para avaliar oportunidades

Atratividade

Critrio Alto Potencial Baixo Potencial

Mercado

Necessidades dos clientes Identificadas, receptivas, atingveis Sem foco, leal a outros

produtos

Valor gerado aos usurios Alto Baixo

Ciclo de vida do

produto/servio

Perodo que permite recuperar

investimento

Muito rpido e no permite

recuperar investimento e obter

lucro

Estrutura do mercado Competio no consolidada ou

mercado emergente

Competio consolida ou

mercado maduro, ou ainda

mercado em declnio

Tamanho do mercado Vendas acima de R$50 milhes

anuais e poucos players

Desconhecido ou com vendas

menores que R$10 milhes

anuais

Taxa de crescimento de

mercado

30% a 50% ao ano ou mais Menor que 10% ao ano ou

decrescendo

Participao possvel no

mercado

Ser lder, 20% ou mais Menor que 5%


Atratividade


Anlise Econmica

Lucros depois de impostos 10% a 15% ou mais, com

perspectiva duradoura

Menor que 5%, frgil

Tempo para:

Ponto de equilbrio

Fluxo de Caixa Positivo

Mais de 3 anosMenos de 2 anos

Menos de 2 anos Mais de 3 anos

Retorno potencial sobre o

investimento

25% ao ano ou mais 15% a 20% ou menos

Necessidade de capital

inicial

Baixa e moderada Altos investimentos

Critrios para avaliar oportunidadesAtratividade


Vantagens Competitivas

Custos fixos e variveis

Produo Menores Maiores

Marketing Menores Maiores

Distribuio Menores Maiores

Grau de Controle:

Preo

Custos

Cadeia de fornecedores

Cadeia de distribuio

Moderado a forte Fraco


FracoModerado a forte


Barreiras de entrada

Alguma regulamentao a favor Possui ou pode conseguir Nenhuma

Vantagem tecnolgica Possui ou pode conseguir Nenhuma

Vantagem contratual/legal Possui ou pode conseguir Nenhuma

Redes de contato estabelecidas Bem desenvolvidas Limitadas; inacessveis


Atratividade


Equipe Gerencial

Pessoas da equipe Experientes, competncia

comprovada

Inexperientes, nunca dirigiram

negcio parecido

Formao de pessoas Multidisciplinar; habilidades

complementares

Todos com a mesma formao e

caractersticas

Envolvimento com o negcio Paixo pelo que fazem Apenas interesse financeiro

(remunerao; benefcios, etc.)



Anlise econmica



Anlise econmica

Deve-se fazer uma anlise das possibilidades deretorno econmico do empreendimento

Quando se analisa o retorno financeiro sobre oinvestimento, devem-se tomar algumasreferncias

Atualmente pode-se obter retornos sem muitorisco (15% a 25% anuais)

Deve-se analisar o lucro final doempreendimento



Anlise econmica

Ponto de Equilbrio, Fluxo de Caixa Positivo,Prazo de retorno de investimentos so a base datomada de deciso quando se efetua a anlise daviabilidade do negcio

Deve-se considerar o montante de dinheironecessrio para se iniciar o negcio

O Fluxo de caixa positivo s ocorrer quando aempresa retornar o investimento inicial



Anlise econmica

A quantidade de investimento inicial podedeterminar se o empreendedor tem condiesde comear o negcio ou no

A deciso de investir muito dinheiro emnegcios que proporcionam pouco retorno podeser considerada uma deciso errada

Quando se usa a criatividade, pode-se obter umgrande negcio, com possibilidades decrescimento e retornos



Vantagens competitivas

Esto ligadas a diferenciais que proporcionamum ganho para o consumidor

Uma empresa lder de mercado, comparticipaes muito acima dos concorrentes(40%, 60% ou mais), consegue determinar asprioridades de seus fornecedores edistribuidores, exercendo presso sobre eles

As barreira de entrada para novos competidoresconstituem uma grande vantagem competitiva



Vantagens competitivas



Equipe gerencial

A experincia prvia no negcio conta muito

Outro fator que deve ser considerado aformao da equipe

Critrios pessoais

Procure identificar-se com a idia e aoportunidade de negcio

Identificando Oportunidades

Oportunidades na Internet



Atualmente tem-se valorizado a empresa.com nomercado norte-americano e demais mercadosmundiais

Os oportunistas, denominados erroneamenteempreendedores, comeam a ter desafiosverdadeiros

Qualquer negcio deve ser criado de formaplanejada



As oportunidades na rede mundial decomputadores devem ser analisadas deforma criteriosa

Os empreendedores desse tipo de negciodevem ter em mente que s o trabalho rduoe competente lhes trar a recompensafinanceira


Modelos de Negcios na Web

Intermediao de Negcios

Comercializao de Propaganda

Mercado Virtual

Fabricantes



Intermediao de Negcios

Objetiva aproximar compradores e vendedores

Deve ser bem definido o formato de cobrana e emquais transaes sero efetuadas

Pode ser subdividido em:

Portais Verticais B2B

Compra coletiva

Distribuidor

Shopping Virtual

Sites de comparao

Leilo

Leilo Reverso

Classificados

Sites de permuta



Comercializao de Propaganda

feito pelos portais horizontais ouespecializados

uma extenso do modelo tradicional depropaganda

A mdia rica em contedo e servios: e-mail,horscopo, notcias personalizadas, chats, etc.

As mensagens de propaganda so inseridasdentro do contedo e dos servios, geralmenteno formato de banners

O fator crtico de sucesso a lata visitao dosite



Mercado Virtual

Baseia-se na construo

de revendas ou de

empresas de varejo na

Web.

Empresas puramente

virtuais

Brick-and-mortar

(tijolo e cimento)



Fabricantes

Que passam a expor e comercializar seus produtosna Web

Possuem clientes ativos e bem definidos

Para empresas fabricantes de produtos, existe umasrie de tecnologias que podem auxiliar a empresa amelhorar sua performance financeira, tais como:

Customer Relationship Manegement (CRM)

Enterprise Resource Planning

Business Inteligente,

Supply Chain Manegement,

eProcurement, Marketplace e outros.


Tendncias

1994 Estados Unidos: comea a chamar ateno

dos investidores

Yahoo e Amazon so exemplos de modelos de

negcios

O investidor deve analisar e corre o risco de ser

iludido

Deve-se avaliar que tanto investidores como

empreendedores agiram como especuladores ou

oportunistas querendo fazer dinheiro de forma

fcil e rpida


Tendncias

O verdadeiro empreendedor tem de estar pronto

para assumir o desafio de muitos anos e no s

criar oportunidades e pass-la a frente

Muitas incubadoras.com, na realidade queriam

criar um negcio com muito baixo investimento

As empresas tradicionais, mesmo de forma no to

gil quanto s virtuais, esto comeando a dar seus

passos e a mostrar que vo ocupar seus espaos na

Web

O Plano de Negcios

Por que planejar?

Causas de fracasso das start-ups americanas

Incompetncia gerencial 45%

Inexperincia no ramo 9%

Inexperincia em gerenciamento 18%

Expertise desbalanceada 20%

Negligncia nos negcios 3%

Fraudes 2%

Desastres 1%

TOTAL 98%

O Plano de Negcios

Por que planejar?

Maiores armadilhas no gerenciamento de

pequenas empresas

Falta de experincia Atitudes erradas

Falta de dinheiro Localizao errada

Expanso inexplicada

Gerenciamento de inventrio imprprio

Excesso de capital em ativos fixos

Difcil obteno de crdito

Usar grande parte dos recursos do dono

O Plano de Negcios

Uma das principais razes de falncias dasmicro e pequenas empresas americanas afalta de planejamento

Quando se considera o conceito planejamentotm-se pelo menos trs fatores crticos:

Toda empresa necessita de um planejamento do seunegcio para poder gerenci0lo e apresentar suaidia a investidores, bancos, clientes, etc

Toda entidade provedora de financiamento, fundose outros recursos financeiros necessita de um planode negcios da empresa requisitante para poderavaliar os riscos inerentes ao negcio

Poucos empresrios sabem com escreveradequadamente um bom plano de negcios

O Plano de Negcios

A importncia do plano de negcios

O cuidado a ser tomado o de escrever umplano de negcios com todo o contedo quese aplica a um plano de negcios

Pior que no planejar faz-loerroneamente, e pior ainda, conscientemente

Essa ferramenta de gesto deve ser usadapelo empreendedor

A maioria do plano de negcios resume-se aum modelo predeterminado e que noconvencem ao prprio empreendedor

O Plano de Negcios

O que plano de negcios?

um documento usado para descrever umempreendimento e o modelo de negcios quesustenta a empresa

As aspectos-chave que sempre devem serfocados em qualquer plano de negcios so:

Em que negcio voc est?

O que voc (realmente) vende?

Qual o seu mercado-alvo?

O Plano de Negcios

Por que voc deveria escrever um plano denegcios?

Atravs do plano possvel: Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomardecises acertadas

Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aescorretivas quando necessrio

Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos,governo, Sebrae, investidores, capitalistas de riscos, etc.

Identificar oportunidades e transform-las em diferencialcompetitivo para a empresa

Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa econvencer o pblico externo

O Plano de Negcios

A quem se destina o plano de negcios?

Vrios so os pblicos-alvo de um plano de

negcios:

Mantenedores das incubadoras

Parceiros

Bancos

Investidores

Fornecedores

A empresa internamente

Os clientes

Scios

O Plano de Negcios

O plano de negcios como ferramenta de

gerenciamento

Para que o plano de negcios possa se tornar um

instrumento eficaz de gerenciamento importante

que as informaes nele existente possam ser

divulgadas internamente empresa de forma

satisfatria

Uma forma simples e eficaz de utilizar o plano de

negcios a criao de um ou vrios Painis de

Metas da empresa

Esse painel de metas fornece um conjunto de

medidas de desempenho de equilbrio da empresa

Criando um Plano de Negcios Eficiente


Produtos e Servios

Se voc fabricante ou atacadista:

Faa uma descrio detalhada dodesenvolvimento do produto

Descreve as necessidades de matria-prima,suas caractersticas, custos, fornecedores,escassez, fornecedores alternativos e outros

Descreva quais equipamentos so utilizados noprocesso produtivo


Produtos e Servios

Se voc um varejista:

Descreva os produtos ou famlias de

produtos que so vendidos por sua

empresa

Como voc controla o estoque de

produtos?


Produtos e Servios

Ciclo de Vida do Produto

Lanamento

Ingressar

Crescimento Maturidade Manuteno

Desenvolver ConsolidarColher

resultados

Declnio

Reciclar ou

Descontinuar

CV

DE

D

E

M

A

N

D

A

TEMPO CV = Ciclo de Vida

DE = Direo Estratgica


Produtos e Servios

Estratgia de Produto

ESTRELA

DVIDA

VACA LEITEIRA(Gerador de Caixa)

ABACAXI(Gerador de Problemas)

ALTO

BAIXO

Participao Relativa de Mercado

Crescim

en

to d

e Merca

do

Matriz BCG


Produtos e Servios

Crescimento de mercado: identifica como omercado de uma determinada linha de produtosest crescendo

Participao Relativa de Mercado:

Dvida: trata-se de produtos com baixa participao demercado em um mercado em alto crescimento

Estrela: so os produtos que possuem alta participaode mercado

Vaca Leiteira: so produtos que possuem importanteparticipao de mercado em mercados de baixocrescimento

Abacaxi: so produtos com pouca participao demercado em mercado em baixo crescimento


Produtos e Servios

Tecnologia: a empresa que desenvolve

produtos com teor tecnolgico, tanto no

processo de produo, como no produto em

si.

Pesquisa e Desenvolvimento: qualquer

empresa que comercializa produtos de base

tecnolgica

Produo e Distribuio


Mercado e Competidores

A anlise de mercado considerada por muitos

a parte mais importante do plano de negcios

Muitos empreendedores, quando perguntados a

respeito da concorrncia procuram dizer que os

produtos ou servios so nicos

A anlise da concorrncia de suma

importncia em qualquer plano de negcios



O que o consumidor est comprando?

Os atributos relacionados ao produto para

definir como ele est sendo apresentado aos

seus consumidores potenciais so:

Caractersticas fsicas do produto

Formato e tipo de embalagem

Preo

Como so entregues os produtos e servios

(canais de distribuio)



Por que o consumidor est comprando os

produtos ou servios?

identificar quais necessidades dos

clientes esto sendo satisfeitas

Identificar o que os consumidores esto

buscando quando compram o produto

Anlise da Concorrncia


Marketing e vendas

As estratgias de marketing so os meios e

mtodos que a empresa dever utilizar para

atingir seus objetivos

A projeo de vendas da empresa est

diretamente ligada estratgia de marketing

estabelecida


Marketing e vendas

Produtos (posicionamento) significa direcionar oproduto para atender as expectativas e necessidades docliente-alvo

Preo maneira mais tangvel de se agir no mercado,pois pode criar demanda para o produto, segmentar omercado

Praa (canais de distribuio) envolvem asdiferentes maneiras que a empresa pode adotar paralevar o produto at o consumidor

Propaganda/Comunicao deve ser considerado opessoal envolvido, a propaganda e as promoes

Projeo de vendas deve ser feita tendo como base aanlise de mercado


Anlise estratgica

O termo estratgia muito utilizado pelosempreendedores para definir como agir numanegociao, fechar parceria, entrar em um novomercado, lanar um novo produto

O processo de planejamento estratgico do negcio podeservir de base para essa anlise

No plano de negcios deve ser dado nfase anlise dosambientes externo e interno

A declarao de viso define onde a empresa querchegar, a direo que pretende seguir, e o que ela querser

Para estabelecer objetivos e metas preciso entender oambiente que envolve a empresa externa e internamente


Anlise estratgica

Declarao de

viso e misso

do negcio

Anlise do

ambiente externo

(oportunidades e

ameaas)

Anlise do

ambiente interno

(foras e

fraquezas)

Formulao

de objetivos e

metas

Formulao

de estratgiaImplementao

Feedback e

controle


Anlise Swot

Anlise Interna

Foras Fraquezas

Liderana de mercado no segmento de

listas impressas, contando com uma grande

lista impressa, contando com uma carteira

de anunciantes e uma invejvel fora de

vendas

Confiabilidade nas informaes

prestadas e facilidade de acesso

Estar presente na mdia do futuro

(Internet)

Possibilidade de aumento de

faturamento pela venda de links, banners e

patrocnio no site da lista

Parceria com forte grupo americano,

mercado no qual a Internet j faz parte do

cotidiano do cidado comum

A falta de conhecimento por parte do

internauta da existncia da Lista Telefnica

na Internet

Dificuldades provocadas pelo fato de

no ser o primeiro a disponibilizar a lista

para grandes centros como So Paulo e Rio

de Janeiro

Impossibilidade de estabelecimento de

barreiras a novos ingressantes


Anlise Swot

Anlise Externa

Oportunidades Ameaas

Crescimento vertiginoso do nmero de

usurios

Criao e regulamentao de meios para

compra/venda de produtos na Internet com

a segurana necessria s transaes

Aumento exponencial no nmero de

terminais telefnicos, principalmente aps

a privatizao do setor, devido livre

concorrncia

Aumento do interesse das empresas pela

divulgao na Internet

O servio da Lista na Internet poder

vir a ser oferecido pelas prprias

operadoras telefnicas (ou suas parceiras),

que no s detm o banco de dados mais

atualizado, como tambm possuem o

know-how do setor. Isto se agrava pela

privatizao do setor da telefonia

O retorno para os anunciantes no

atendem s expectativas, provocando a figa

desta mdia e o descrdito


Anlise estratgica

Objetivos e metas

So o referencial do planejamento estratgico

Indicam intenes gerais da empresa e o caminho

basico para chegar ao destino desejado

Possui vrias metas especficas

Podem definir os objetivos da empresa

Os objetivos so resultados abrangentes e devem

ser ousados


Anlise estratgica

Objetivos e metas

Metas devem ser SMART

eSpecficas

Mensurveis

Atingveis

Relevantes

Temporais


Anlise estratgica

Definio da Estratgia

Os objetivos e as metas indicam o que aempresa deseja atingir

A estratgia do negcio indica como a empresapretende alcan-los

Estratgias empresarias podem ser:

Estratgias defensivas: visam manter ocliente existente

Estratgias de desenvolvimento: visamoferecer mais opes aos atuais clientes

Estratgia de ataque: visam aumentar aparticipao de mercado da empresa


Anlise estratgica

Definio da Estratgia

Penetrao de Mercado: ocorre quando a

empresa deseja aumentar o market-share

Manuteno de Mercado: ocorre quando a

empresa est satisfeita com a situao atual e

com a performance que apresenta

Expanso de Mercado: focaliza um mercado

novo para o produto

Diversificao: ocorre quando a empresa entra

em um novo mercado com novos produtos ou

servios

Buscando Assessoria para o Negcio


Incubadoras de Empresas

incio na dcada de 40

no Brasil a partir de 1984

so entidades sem fins lucrativos destinadas aamparar o estgio inicial de empresas nascentesque se enquadram em determinadas reas denegcios

pode ser definida como um ambiente flexvel,encorajador onde so oferecidas facilidades para osurgimento e crescimento de novosempreendimentos



d assessoria na gesto tcnica e empresarial daorganizao

oferece possibilidade de servios compartilhadoscomo laboratrios, telefone, internet, fax,copiadoras, correios e outros

um mecanismo mantido por entidadesgovernamentais, universidades, gruposcomunitrios, etc.



a empresa incubada no encontrar fora da

incubadora as facilidades dentro dela

o objetivo da incubadora deve ser a

produo de empresas de sucesso


Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s

Micro e Pequenas Empresas


Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

a principal entidade que apia osempreendedores brasileiros

foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo

est espalhado por todos os estados da Federao

Aconselha quanto a forma de abertura da empresa,d consultoria bsica e pontual, cursos sobregesto de qualidade, fluxo de caixa, marketing,finanas, etc.


Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

organiza caravanas para participao das empresasem feiras e eventos nacionais e internacionais

promove rodas de negcios

auxilia o empresrio em questes relacionadas aocomrcio exterior

apia as incubadoras de empresas e demaiseventos voltados s pequenas empresas

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