0 Qualit@s Revista Eletrnica ISSN 1677 4280 Vol.16. No 2 (2014)

PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA UMA

EMPRESA FAMILIAR DO SETOR SUPERMERCADISTA.

Juliano Schmidt

Larcio Andr Gassen Balsan

Gilnei Luiz de Moura

Resumo

O presente trabalho tem o objetivo de apresentar uma proposta de planejamento estratgico

para uma empresa familiar do setor supermercadista. A proposta seguiu o modelo de

planejamento estratgico sugerido por Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) com objetivo de

enfrentar a forte concorrncia das grandes multinacionais. A pesquisa caracteriza-se por ser

um estudo de caso exploratrio. As informaes utilizadas so de natureza qualitativa,

coletadas atravs de entrevistas semiestruturadas. A elaborao da proposta definiu qual o

negcio, a misso, a viso, os princpios e os objetivos da empresa. Por fim, so sugeridas

estratgias a serem utilizadas pela empresa, as quais podero servir de lastro para outras

empresas que tambm sofrem com os mesmos problemas.

Palavras chave: Proposta, Planejamento Estratgico, Empresa familiar, Concorrncia.

Abstract

This paper aims to present a strategic planning for a family business in the supermarket

sector. The proposal followed the strategic planning model suggested by Vasconcelos and

Pagnoncelli (2001) in order to face strong competition from large multinationals. The research

is characterized by being an exploratory case study. The information used is qualitative,

collected through semi-structured interviews. The drafting of the proposal defines the

business, mission, vision, principles and objectives of the company. Finally, strategies are

suggested to be used by the company, which may serve as an example for other companies

that also suffer from the same problems.

Keywords: Proposal, Strategic Planning, Family Company, Competition.

1 Introduo

Com a globalizao, empresas de vrios ramos da economia mundial esto ampliando

seus mercados de atuao. Observa-se que muitas, hoje em dia, no possuem mais

nacionalidade, estando espalhadas por vrios continentes e inseridas em vrios pases. A forte

e acirrada disputa por cada fatia de mercado, leva as organizaes, a serem cada vez mais

dinmicas, criativas, e principalmente inovadoras. Diante dessa realidade, segundo Tondolo et

al. (2008) a habilidade da organizao em se adaptar ao seu ambiente um dos pontos

centrais da gesto estratgica. Os reflexos da globalizao podem ser percebidos, no setor varejista, um dos setores

mais importantes e tradicionais da economia brasileira. Em especial, os supermercadistas

enfrentam mudanas considerveis em relao entrada de grandes redes estrangeiras no pas

(SUPERHIPER, 2003).

O varejo brasileiro tem passado por um profundo processo de transformao. A

estabilidade da economia tem obrigado as empresas comerciais brasileiras a se tornarem mais

competitivas. A maior conscincia de preos por parte dos consumidores, aliada queda das

receitas financeiras e ao ingresso de redes estrangeiras no mercado, exigem nova postura

administrativa de todas as empresas operantes (KORGAONKAR, 1981).

Nesse contexto, muito se discute sobre os novos desafios, Alejandro Padron (2007,

p.33), considera que:

O maior desafio para o varejo definir como a empresa quer ser vista

pelo consumidor: a mais barata, a melhor nas vendas em determinada

categoria, a que oferece maior convenincia. preciso ter algo que o

pblico reconhea. Para isso, deve-se analisar o mercado e a

concorrncia, olhar um horizonte de trs anos e perguntar-se: o que

fao bem?

Corroborando a situao supracitada, muitas empresas do ramo, esto procurando

encontrar ferramentas administrativas que possibilitem o alcance dos objetivos estabelecidos

pela organizao. Para facilitar esse trabalho, surgiram algumas tcnicas de planejar o nvel

estratgico da organizao, esse planejamento visa eficcia da organizao, ou seja, orientar

os esforos na direo mais correta (FISCHMANN, 1991).

Segundo GAJ (2002) o planejamento estratgico contribui muito para o

enriquecimento desse processo, porque adota uma metodologia que obriga a pensar no futuro,

envolvendo as partes interessadas para um trabalho em equipe. Da mesma forma, nunca temas

como competitividade, estratgias, objetivos, e metas estiveram to em voga nas pautas das

reunies de executivos. As empresas de um modo geral esto comeando a perceber que as

coisas mudaram. As organizaes que no se adaptarem a essa nova realidade esto

seriamente destinadas a serem sobrepujadas e descartadas pelo mercado.

As pequenas e mdias empresas em geral so as mais afetadas por essas

transformaes, a escassez de recursos e a falta de conhecimento administrativo leva

falncia inmeras empresas com vrios anos de atuao no mercado. O motivo pelo qual tudo

isso acontece o fato de no existir adaptao por parte dessas empresas em relao a esses

novos contextos. Para isso Vasconcellos (2001) afirma que necessrio mergulhar na

incerteza do amanh, por meio de tcnicas eficazes que permitam identificar as tendncias

que iro impactar o futuro das empresas.

A realidade vivenciada pela empresa familiar objeto do estudo no diferente das

demais empresas do ramo supermercadista do pas. Hoje com quarenta e oito anos de vida,

essa empresa est sendo obrigada a rever suas prticas administrativas, seus processos, mas

principalmente seus paradigmas, visando sua manuteno no mercado.

Diante desse contexto, surgiu a seguinte inquietao: O planejamento estratgico pode ser uma ferramenta de gesto utilizada por pequenas empresas do setor supermercadista

para enfrentar a forte e acirrada concorrncia das multinacionais?. Definiu-se como objetivo geral elaborar uma proposta de Planejamento Estratgico levando em considerao as

variveis internas e externas que influenciam o desempenho da empresa a fim de enfrentar a

forte concorrncia das multinacionais.

Como objetivo especfico pretendeu-se: (i) identificar e definir qual o negcio da

empresa; (ii) Elaborar uma declarao de misso e viso para a empresa; (iii) Identificar quais

so os princpios da empresa; (iv) Identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as

oportunidades e as ameaa da empresa; e, (v) Formular propostas estratgicas para a empresa.

Espera-se, que a partir dessa proposta, a empresa, alcance melhores resultados com o

atingimento dos objetivos e metas, uma vez que, ter uma ferramenta administrativa que

possibilitar a organizao conhecer-se a si prpria e a partir da, obtenha sucesso nesse

cenrio de competitividade. Os resultados foram organizados e estruturados em seis etapas

bem definidas possibilitando a visualizao da sequencia do plano estratgico.

2. Administrao Estratgica

Segundo Ansoff (1993), a administrao estratgica tem por objetivo posicionar e

relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque

a salvo de eventuais surpresas. Para Gaj (1995), apesar dos vrios estudos sobre

administrao estratgica, resta ainda estabelecer seus limites, o que s pode ser feito a partir

da interpretao do que se entende por estratgia. Ansoff (1993) define estratgia como um

conjunto de regras de tomada de deciso para a orientao do comportamento de uma

organizao. Consoante Porter (1999) ensina que a estratgia consiste na criao de um

posicionamento exclusivo, que envolva um conjunto de atividades distintas daquelas dos

adversrios, uma vez que no haveria motivos para se desenvolver uma estratgia se

houvesse apenas uma nica posio ideal.

De acordo com Ansoff (1993), a empresa necessita escolher as direes certas para o

crescimento futuro, bem como mobilizar as energias de um grande nmero de pessoas na

nova direo escolhida. Mintzberg (2003) relata que o processo de formao de estratgias

SWOT baseia-se na crena de que a formao de estratgias um processo de concepo

entre fatores externos e organizacionais. Para De Kluyver e Pearce II (2007), a anlise

SWOT uma avaliao dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas de uma empresa,

que consiste em ferramenta til para gerar uma lista de fatores para considerao estratgica.

A criao de estratgias, consoante De Kluyver e Pearce II (2007), pode ser efetivada

com base em trs perguntas-chave: Onde estamos? Para onde vamos? e Como chegaremos l? Cada pergunta define uma parte do processo e sugere diferentes tipos de anlises e avaliaes. A formao de estratgias deve ser um processo controlado e consciente, bem como formalizado e elaborado, decomposto em etapas distintas, cada uma

delineada e apoiada por tcnicas (MINTZBERG, 2004, p.48). Segundo Strickland e Thompson (2003), o planejamento estratgico, engloba cinco

tarefas gerencias inter-relacionadas: 1) decidir em que negcio a empresa estar e formar uma

viso estratgica de para onde a empresa precisa ser direcionada; 2) converter a viso e

misso em objetivos mensurveis e objetivos de desempenho; 3) elaborar a estratgia para

atingir os resultados desejados; 4) implementar e executar a estratgia escolhida

eficientemente e eficazmente; 5) avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e

ajustar os novos rumos de longo prazo.

Aps o planejamento, entra em cena a implementao e execuo de estratgias, que

segundo Strickland e Thompson (2003) consiste em perceber aquilo que necessrio para

que a estratgia funcione e alcance o desempenho almejado dentro do prazo estipulado.

A implementao de uma estratgia requer o gerenciamento de inmeras atividades

desde a aquisio e alocao de recursos, passando pela modelagem da cultura corporativa

at chegar instalao de sistemas adequados de suporte (DE KLUYVER E PEARCE II,

2007).

Mintzberg (2004) ensina que as estratgias podem fracassar, no somente por serem

implementadas sem sucesso, mas tambm por serem implementadas com sucesso e depois se

revelarem inadequadas. Para Strickland e Thompson (2003), a finalidade da administrao

adequar maneira com que as atividades esto sendo realizadas e o que precisa ser feito para

executar eficientemente a estratgia. Quanto maiores as adequaes, melhor ser a execuo

da estratgia.

3. O Varejo

Existem vrias definies para varejo. Conforme Las Casas (2004, p. 17), uma das

mais citadas a da American Marketing Association, que define o varejo como uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e

vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros consumidores.

J para Levy e Weitz (2000, p.27), varejo um conjunto de atividades de negcios que adiciona valor a produtos e servios vendidos a consumidores para seu uso pessoal e

familiar. Os varejistas, segundo Parente (2000), compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores a convenincia de tempo e lugar

para a aquisio de mercadorias. O varejista difere do atacadista, pois o atacado consiste no processo de venda para clientes institucionais que compram produtos e servios para

revend-los ou como insumo para suas atividades empresariais (PARENTE, 2000, p. 22). Dentro do setor de varejo esto atuando os supermercados, os quais segundo Las

Casas (2004) apareceram no Brasil na dcada de 50. Os supermercados, segundo Parente

(2000), so caracterizados pelo sistema de autosservio, check outs e produtos expostos de

maneira acessvel, que permitam aos fregueses auto servirem-se, utilizando cestas e carrinhos.

Os supermercadistas devem estar atentos s estratgias de varejo. As quais, segundo

Levy e Weitz (2000), so uma afirmao que identifica (1) o mercado-alvo do varejista, (2) o

formato que o varejista planeja usar para satisfazer as necessidades do mercado-alvo e (3) as

bases sobre as quais o varejista planeja construir uma vantagem competitiva sustentvel.

Segundo o autor, a estratgia de varejo determina os mercados em que um varejo ir

concorrer, uma vez que a seleo de um mercado-alvo faz o varejista enfocar um grupo de

consumidores cujas necessidades ele tentar satisfazer. O elemento final de uma estratgia de

varejo a criao de uma vantagem competitiva sustentvel.

De acordo com Porter (1989, p.02), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores. Existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana de custos e diferenciao.

No Brasil, as grandes redes de hipermercados procuram adotar estratgias de

lideranas de custo disputando intensamente a imagem de preo baixo (PARENTE, 2000). A

lgica da diferenciao, segundo Porter (1989), exige que uma empresa escolha atributos

diferentes dos seus rivais. De acordo com Parente (2000), os supermercados Po de Acar

vm alcanando sucesso ao adotar essa estratgia e so cada vez mais reconhecidos no

mercado como lojas diferenciadas, oferecendo um conjunto de produtos e servios diferentes

de seus concorrentes.

4. Mtodo

Este estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo supermercadista,

localizada em uma cidade do interior do Estado do Rio Grande do Sul. A empresa caracteriza-

se como sendo familiar e atualmente possui 160 funcionrios distribudos em trs lojas e um

centro de distribuio. A escolha dessa empresa como objeto de estudo atendeu s seguintes

motivaes: (a) trata-se de uma empresa familiar; (b) uma empresa pequena comparada com

as concorrentes Wal-mart e Carrefour; e, (c) assim como outras empresas sofre com a

concorrncia das multinacionais.

Trata-se de uma pesquisa qualitativa-exploratria, para a qual se optou pelo estudo de

caso (YIN, 2010). Para Yin (2010), o estudo de caso investiga um fenmeno contemporneo

dentro de seu contexto da vida real.

Optou-se pela abordagem qualitativa, pois segundo Oliveira (1997) esse tipo de

pesquisa permite descrever a complexidade de um determinado problema e analisa a interao

de certas variveis, compreendendo processos dinmicos e experimentados por grupos

sociais.

A tcnica de amostragem foi no probabilstica intencional (LAKATOS e MARCONI,

2005). O pblico alvo escolhido pelo pesquisador foi os trs diretores, dois gerentes e dois

supervisores, da empresa, aqueles segundo seu entender, pela funo desempenhada ou cargo

ocupado, exercem funes de lderes de opinio.

Atendendo a um dos princpios de coleta de dados de Yin (2010), utilizaram-se

mltiplas fontes de dados. Foram utilizadas, tcnicas de observao e entrevistas, devido

propriedade com que esses dois instrumentos penetram na complexidade do problema

(RICHARDSON, 1999).

A tcnica de observao utilizada pode ser classificada, segundo Lakatos e Marconi

(2005), como observao participante, porque consistiu na participao real do pesquisador

com o grupo. A observao, quando adequadamente conduzida, pode revelar inesperados e

surpreendentes resultados que, possivelmente, no seriam examinados em estudos que

utilizassem tcnicas diretivas (RICHARDSON, 1999).

O modelo de entrevistas aplicadas para obter as informaes necessrias foi do tipo

entrevista semiestruturada, cujo objetivo era obter quais os aspectos mais relevantes sobre o

problema (RICHARDSON, 1999). No roteiro semiestruturado o entrevistador tem liberdade

para desenvolver cada situao em qualquer direo que considere adequada (MARCONI e

LAKATOS, 2005).

Ao total foram realizadas dez entrevistas. O roteiro de entrevista foi elaborado com

base na metodologia de planejamento estratgico de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001). As

entrevistas foram gravadas em udio para posterior anlise. O material coletado nas

entrevistas foi ouvido vrias vezes, visando-se obter o perfeito significado das falas.

A anlise dos dados coletados para a presente pesquisa seguiu conforme Gil (2002

p.133) uma seqncia de atividades, que envolveram a reduo dos dados, a categorizao desses dados, sua interpretao e a redao do relatrio.

O resultado dessa anlise voltou-se para a elaborao de uma sntese das opinies

convergentes dos entrevistados, alm de destaque para as discordncias e dissonncias

encontradas. Optou-se pela anlise de contedo por se acreditar que essa metodologia de

pesquisa capaz de descrever e interpretar o contedo de todas as classes de texto (BARDIN,

1977).

5. Resultados

5.1 Etapa 01 Negcio da empresa

Considerando os ensinamentos de Vasconcellos e Pagnoncelli (2001) sobre a miopia estratgica, procurou-se evidenciar o negcio da empresa, uma vez que existe uma tendncia quase que natural de se confundir o negcio com o produto ou servio oferecido. Ainda de

acordo com Drucker (1998), a definio incorreta do negcio a maior causa do fracasso das

empresas.

Foram elaboradas trs perguntas seguindo o modelo de Vasconcellos e Pagnocelli

(2001), e posteriormente aplicadas no formato de entrevistas individuais, na qual cada um dos

diretores teve oportunidade de expressar a sua opinio e o seu ponto de vista em relao ao

assunto pesquisado.

PERGUNTA TRECHO DA ENTREVISTA

No seu ponto de vista,

quem o cliente da

empresa?

[...] pessoas que residem ou que estejam de passagem nas imediaes de nossas

lojas, que necessitam adquirir bens de consumo, tais como alimentos e no

alimentos [...] (diretor 1). [...] toda populao da cidade de um modo geral,

mais precisamente o pblico das classes B, C e D (diretor 2). [...] os mais

variados perfis de clientes (diretor 3).

Na sua opinio, qual a

necessidade ou o

benefcio que

efetivamente o cliente do

[...] auferir o melhor custo benefcio, seja do produto ou do servio, levando em

conta tambm a comodidade ao realizar as suas compras, seja pela proximidade

de sua residncia ou pela qualidade diferenciada (diretor 1). [...] produtos e

servios serem diferenciados [...] (diretor 2). [...] preos compatveis com os

Supermercado procura? preos adotados pelo mercado. Mas na minha percepo este no o fator que

atrai nossos clientes [...] a qualidade de nossos produtos no industrializados,

como por exemplo: pes, carnes e hortifruti granjeiros (diretor 3).

Na sua percepo, quem

e quais sero os

concorrentes?

[...] empresas varejistas de vrios portes, desde o maior varejista do mundo

(Wal-Mart) com seu poder de barganha, profissionalizao, eficincia nas

operaes e foco na adaptao que faz em suas lojas tendo em vista atender as

peculiaridades das cidades e regies onde atua, at mdios varejos de alcance

regional como a Comercial Zaffari que tambm possui um excelente nvel de

especializao, embora acredito que atinja um pblico de maior poder

aquisitivo. Alm de supermercados locais, [...] e por fim entendo que os varejos

de pequeno porte e restaurantes [...] (diretor 1).

[...] mdias redes controladas por grandes varejistas ou grupos multinacionais, o

que j visto na Europa, Mxico e Estados Unidos. Ficar ainda mais difcil

para os mdios e pequenos sobreviverem, pois as indstrias tero como maior

canal de distribuio esses gigantes, que muitas vezes ditam as regras da relao

comercial. Vejo tambm um crescimento no hbito de se alimentar fora de casa,

quer pela falta de tempo, pelo tamanho reduzido das famlias ou at mesmo pelo

fato de muitos jovens no aprenderem a cozinhar [...] (diretor 2). Na minha

percepo os concorrentes diretos para o nosso negcio so os supermercados

locais e tambm a rede americana Wal-Mart. Um fator que, na minha opinio,

deve ser levado em considerao na nossa cidade, a expanso da concorrncia

informal, principalmente aougues e lojas de R$ 1,00. Percebo tambm uma

mudana considervel nos hbitos de consumo da populao, hoje as pessoas

esto preferindo comprar alimentos prontos, de fcil e rpida elaborao. Com

isso devemos ficar atentos a essas transformaes e oferecer produtos cada vez

mais prticos que facilitem as atividades domsticas de nossos clientes [...]

(diretor 2). Considero nossos concorrentes os supermercados de nossa cidade de

um modo geral, tambm as farmcias porque trabalham com um mix de

produtos de higiene e limpeza muito sortido e com preos bastante

competitivos. E por ultimo as viandas, porque na minha percepo esse um

hbito que est sendo muito utilizado pela populao, talvez pela falta de tempo

e at mesmo pela praticidade e economia, que de uma maneira indireta afeta as

nossas vendas [...] (diretor 3).

Quadro 1: Definio do negcio da empresa.

Fonte: Dados da pesquisa.

Verificou-se que pessoas que h muito tempo trabalham lado a lado e que acham que

se conhecem muito bem, percebem de repente, e com muito espanto, que discordam a respeito

de pontos fundamentais. O principal motivo da importncia de se colocar mostra as

divergncias existentes na cpula da empresa em relao ao negcio da empresa, que nunca

determinada resposta pode ser considerada correta. Raramente a resposta segue aquilo que

todo mundo sabe. Nunca deve ser formulada apenas em cima do razovel, nunca deve ser

formulada s pressas, nunca deve ser formulada sem dor (Drucker, 1998).

Por meio das respostas verificou-se que o negcio da empresa a convenincia, ou

seja, reunir num mesmo local, vrios setores que ofeream solues prticas e eficientes para

as atividades rotineiras de consumo.

5.2 Etapa 02 Misso

Considerada por Tiffany e Peterson (1998) o monte Everest de todas as tarefas de planejamento estratgico, a misso o prximo passo para a construo do alicerce que

servir como sustentao desta proposta de planejamento estratgico sugerida para a empresa.

Os diretores mais uma vez foram o pblico-alvo desta etapa do trabalho e tiveram a

oportunidade de expressar suas convices e sugerir suas idias em relao maneira pela

qual o pesquisador deveria proceder ao desenvolver a formulao da declarao de misso da

empresa.

PERGUNTA TRECHO DA ENTREVISTA

Qual a atividade

desempenhada pela

empresa?

[...] adquirir os produtos em grande quantidade e distribuir diretamente ao

consumidor final, de forma mais eficiente, atenciosa [...] (diretor 1). [...] nossa

atividade comercializar alimentos e produtos que facilitem as atividades do lar

(diretor 2). [...] atuar no setor varejista de alimentos, procurar no somente

comercializar produtos diretamente ao consumidor final, mas tambm oferecer

servios que atendam as necessidades da populao onde nossa empresa est inserida.

Como so realizadas as

atividades da empresa?

[...] atravs de trs lojas que esto bem situadas na cidade, com o auxlio do

centro de distribuio (diretor 1). [...] procuramos desenvolver nossas atividades

atravs de parceria com nossos fornecedores e tambm com nossos concorrentes

[...] (diretor 2). [...] procuramos oferecer dentro das nossas limitaes o que tem

de melhor em servios e produtos do ramo de supermercados (diretor 3).

Aonde so realizadas as

atividades da empresa?

[...] dentro da cidade e tambm disponibilizamos servio de entrega de

mercadorias para os clientes que moram em bairros distantes [...] (diretor 1).

abrange toda a cidade (diretor 2 e 3).

Com qual

responsabilidade social

so realizadas as

atividades da empresa?

[...] participando dos acontecimentos [...] agindo de forma responsvel em suas

aes, seja em relao a sua preocupao com as pessoas, o ambiente e a

organizao scio-poltica da cidade. (diretor 1). [...] a principal ao social que

a empresa realiza, disponibilizar 160 empregos diretos para a sociedade. Na

grande maioria das vezes, esses profissionais so contratados pela empresa sem

nenhuma qualificao profissional [...] (diretor 2). [...] aes que buscam

aproximar o relacionamento da empresa com as entidades filantrpicas. Outra

ao social que a empresa est realizando [...] um sorteio [...] para as pessoas

que aderirem promoo da sacola retornvel, onde se busca conscientizar as

pessoas a usar sacolas durveis em detrimento tradicional sacola plstica, to

prejudicial ao meio ambiente (diretor 3).

O que a empresa est

tentando fazer em

benefcio de seus

clientes?

[...] proporcionar uma maior qualificao por parte de nossos gerentes e tambm

dos demais funcionrios responsveis pelas atividades da empresa,

principalmente aqueles que esto envolvidos diretamente com atendimento de

nossos clientes. Buscamos tambm, [...] um maior poder de barganha frente aos

nossos fornecedores, reduzindo custos [...] (diretor 1). [...] desenvolver aes

que possibilitem uma maior aproximao entre nossos fornecedores e nossos

clientes. Precisamos ficar sempre atentos s mudanas de hbitos de consumo e

acreditamos que o papel dos supermercados fundamental no sentido de

orientar a indstria a produzir conforme as necessidades e a demanda de nossos

clientes. (diretor 2). [...] oferecer produtos e servios diferenciados para atender

as exigncias do mercado consumidor.

Quadro 2: Misso da empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com as entrevistas realizadas, percebe-se que a misso da empresa

facilitar as atividades rotineiras de consumo, oferecendo produtos de qualidade e servios

diferenciados, atendendo e superando as expectativas dos clientes.

5.3 Etapa 03 Princpios

Dedicar definio dos princpios da empresa pode ser considerado uma atividade

fundamental para as aes e o comportamento futuro dos funcionrios. Ajuda-os a

desenvolver critrios de relevncia, enfrentar situaes complicadas para as quais no h

respostas fceis, prepara-os para reagir rapidamente e decisivamente, baseado em uma clara

compreenso do que realmente importa (TIFFANY e PETERSON, 1998).

Dessa forma, procurou-se evidenciar quais seriam os valores mais importantes na

percepo de cada um dos diretores:

PERGUNTA TRECHO DA ENTREVISTA

Para o Senhor quais so

os trs principais

princpios da empresa?

[...] honestidade. Para nossa empresa realizar suas atividades, fundamental

estabelecer um relacionamento confivel com os clientes, fornecedores e

funcionrios [...] Imagem. Todas as nossas aes devem estar voltadas para

preservao da nossa imagem, da nossa histria [...] Pessoas: [...] devemos

valorizar as pessoas e incentiv-las a permanecer conosco envolvidas e

comprometidas no sentido de concretizar nossa misso. (diretor 1).

Transparncia. Todas nossas aes devem ser claras e percebidas por todos

queles envolvidos nas atividades da empresa. Responsabilidade. devemos

estar ciente da nossa responsabilidade de fazer bem feito. Clientes. Tudo que

fazemos deve estar voltado para o nosso cliente, ele quem paga nossas contas,

por isso devemos encant-lo surpreendendo suas expectativas. (diretor 2).

Confiana. A partir do momento que nossa empresa transmitir insegurana,

descrdito e falta de interesse em estabelecer um relacionamento srio e

responsvel com nossos parceiros, podemos fechar nossas portas.

Credibilidade. Apesar da nossa empresa ser considerada pequena em relao

aos nossos concorrentes, tudo que adquirimos at hoje fruto das nossas

relaes que tivemos principalmente com nossos clientes e fornecedores.

Comprometimento. nossa obrigao estarmos comprometidos com aquilo

que se propomos a fazer [...] (diretor 3).

Quadro 3: Misso da empresa.

Fonte: dados da pesquisa.

Conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) natural que, em um primeiro momento,

surja um nmero excessivo de temas para os princpios. Apesar de a inteno ser boa, esse

exagero no ajuda muito pelo contrrio, pode dificultar a utilizao prtica dos princpios.

Para que sejam praticados, preciso que antes sejam assimilados, e para que sejam

assimilados, os princpios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa.

Por meio dos resultados, verificou que os principais princpios da empresa so:

comprometimento, pessoas, imagem e clientes.

5.4 Etapa 04 - Analise Ambiental

Considerado por Vasconcellos e Pagnoncelli (2001) o radar do planejamento estratgico, esta etapa do trabalho tem como finalidade identificar e monitorar as variveis

que afetam o desempenho da empresa.

A anlise do ambiente que leva em considerao os fatores situacionais internos e

externos da empresa considerada por Strickland e Thompson (2002) o ponto de partida para

elaborao de uma estratgia empresarial.

Para desenvolver esses conceitos e aplic-los na prtica, com a inteno de buscar

informaes pertinentes a situao atual da empresa pesquisada e do seu setor, foram

realizadas entrevistas individuais com dois gerentes e dois supervisores da referida empresa,

as perguntas foram elaboras seguindo a tcnica de analise SWOT, uma tcnica fcil de ser

usada para se obter uma viso geral da situao estratgica da empresa (STRICKLAND e

THOMPSON, 2002).

PERGUNTA TRECHO DA ENTREVISTA

Em sua opinio, quais

so os pontos fortes da

empresa?

[...] sua marca, pelo fato de j ser consolidada na comunidade. Outro [...] o

nosso setor de carnes, o atendimento personalizado que procuramos realizar

tambm um dos pontos fortes da empresa [...] (Gerente 1). Considero o setor

de aougue o principal [...] outro ponto que considero importante so os

processos, porque j tive a oportunidade de trabalhar em empresas maiores onde

tudo era muito burocratizado, aqui ns temos um relacionamento mais prximo

com a direo da empresa o que permite tomar decises mais rapidamente

(Gerente 2). [...] a nossa tradio [...] mas o principal ponto forte da empresa

mesmo os setores: hortifrutigranjeiros e aougue. (Supervisor 1). [...] a

trajetria, talvez tudo que conseguimos atingir at hoje no seria possvel se

nossa empresa no fosse idnea. Considero o atendimento um ponto forte da empresa, talvez pelo fato da empresa no exigir dos funcionrios um

comportamento padro e mecanizado, igual aos praticados pela concorrncia.

(Supervisor 2)

Na tua opinio, quais so

os pontos fracos da

empresa?

[...] a alta rotatividade de funcionrios, esse problema muitas vezes acaba

prejudicando a qualidade dos nossos servios prestados. Outra dificuldade que

enfrentamos em relao logstica [...] (Gerente 1). Ruptura de mercadorias

um dos pontos fracos mais gritantes da nossa empresa, porque leva muitos de

nossos clientes efetuarem a aquisio desses produtos nos supermercados

concorrentes, este problema no ocasiona somente perda de venda, mas tambm

pode ocasionar a perda do cliente [...] (gerente 2). [...] falta de clareza por parte

da direo em relao s pretenses futuras e os objetivos a serem alcanados.

Considero tambm outro ponto fraco as frequentes faltas de mercadorias,

principalmente aquelas que so consideradas imprescindveis, onde a sua

ausncia pode levar uma imagem negativa para o cliente em relao a nossa

empresa. (supervisor 1). [...] Muitas vezes percebo que os funcionrios no

sabem quem so os diretores da empresa e muito menos quem foi o fundador

dela. Muitas dessas falhas poderiam ser evitadas e corrigidas se tivesse um

departamento de recursos humanos. (supervisor 2).

Na tua opinio, quais so

as oportunidades que o

mercado oferece que

poderiam ser mais bem

exploradas?

[...] o carto de crdito prprio onde j adquirimos um conhecimento bastante

avanado, mas que necessita de uma estrutura humana ainda maior e de aes

voltadas para captao de novos clientes. (gerente 1). Devido s mudanas nos

hbitos de consumo da populao, e tambm do perfil dos frequentadores de

supermercados, acredito que a procura por alimentos prontos vai aumentar

ainda mais, com isso devemos nos preparar para essas mudanas principalmente

no setor de padaria, oferecendo produtos cada vez mais prticos [...] (gerente 2).

[...] est aumentando a conscientizao das pessoas no sentido de consumir

alimentos saudveis, para isso acredito que devemos nos mobilizar para atender

a essas novas exigncias impostas pela populao [...] (supervisor 1). [...] nos

aproveitar das fragilidades e ineficincias, principalmente, das grandes redes em

relao a algumas atividades [...] (supervisor 2).

Na sua opinio, quais so

as ameaas

proporcionadas pelo

mercado, que afetam as

atividades

desempenhadas pela

empresa?

a acirrada concorrncia [...] (gerente 1). O que me preocupa, no somente o

crescimento e a expanso da concorrncia, mas tambm a diminuio do

nmero de habitantes que residem aqui na cidade [...] (gerente 2). Acredito que

devido falta de tempo e a correria da vida moderna, muitas pessoas esto

preferindo, talvez pela praticidade ou at mesmo pelos custos, fazer suas

alimentaes atravs de viandas. [...] atualmente a concorrncia exercida pela

rede americana Wal-Mart que atravs das suas promoes e da sua filosofia de

negcio, vem impondo um maior dinamismo no setor [...] (supervisor 1). No

meu ponto de vista, no consigo visualizar nenhuma ameaa direta [...]

(supervisor 2).

Quadro 4: Anlise ambiental

Fonte: Dados da pesquisa.

Os relatos proporcionados serviram para a construo do Quadro 5, onde foram

expostas as principais contribuies coletadas atravs dessa pesquisa.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Histria e tradio da empresa

Setor de carnes (aougue)

Processos desburocratizados

Atendimento

Alta rotatividade de funcionrios.

Ruptura de mercadorias

Falta de clareza nas aes por parte da direo da empresa

Ausncia de um setor de Recursos Humanos.

OPORTUNIDADES AMEAAS

Quadro 5: Pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaas da empresa.

Fonte: Elaborado e adaptado pelos autores.

5.5 Etapa 05 Viso

Considerada por Tiffany e Peterson (1998, p. 52) a bssola do planejamento estratgico, a viso, alm de apontar o caminho para o futuro, ela energiza a empresa e cria

um ambiente propcio ao surgimento de novas ideias.

Com o objetivo de projetar a imagem da empresa no futuro, buscando desenvolver

juntamente com os diretores, uma atividade reflexiva, as entrevistas foram realizadas

individualmente. Cada um dos diretores teve a oportunidade de manifestar suas opinies de

forma livre e aberta, sem nenhuma pergunta especfica em relao ao assunto abordado. As

respostas foram transcritas e divulgadas no Quadro 6.

PERGUNTA TRECHO DA ENTREVISTA

Qual seria o grande

sonho ou objeto de futuro para a empresa?

Nossa empresa tende a crescer atravs de uma nova estruturao, com a

incorporao de novos gestores de fora (no da famlia), gerando um ambiente

de maior profissionalismo objetivando um maior crescimento[...] (diretor 1).

nossa empresa est passando por um estgio de maturao muito importante, j

contamos com profissionais em cargos estratgicos que no fazem parte da

famlia, acredito que toda empresa familiar passa por essas fases, que muitas

vezes so decisivas para sua sobrevivncia e crescimento. [...] (diretor 2). meu

sonho ver a empresa caminhando com suas prprias pernas, ou seja, quero ver

a empresa sendo conduzida por pessoas preparadas e qualificadas, gestores

comprometidos em manter, preservar e acima de tudo levar adiante a histria de

nossa empresa. Conforme estatsticas a grande maioria das empresas familiares

acabam no passando da segunda gerao, por isso ns da direo da empresa

estamos preocupados em profissionalizar cada vez mais os processos e na

medida do possvel nos afastarmos das atividades que estamos desempenhando

atualmente. Pretendemos buscar sucessores preparados e responsveis para dar

continuidade e tocar o negcio, sem necessariamente ser um membro da

famlia. Procuramos crescer e nos tornarmos cada vez maiores e para isso no

podemos continuar como uma empresa familiar (diretor 3).

Quadro 6: Viso

Fonte: Dados da pesquisa.

Visivelmente percebe-se nas declaraes dos diretores, que a possibilidade de

sucesso por familiares est praticamente descartada conforme os relatos dos diretores e que a

viso da empresa : tornar-se maior, deixando de ser considerada uma empresa familiar

transformando-se em uma organizao formada por profissionais.

5.6 Etapa 06 Objetivos

Todas as etapas realizadas anteriormente neste trabalho so consideradas por Tiffany e

Peterson (1998 p. 25) o primeiro passo para se elaborar um plano estratgico. Para concretizar a Viso e cumprir a Misso no negcio, Vasconcelos e Pagnoncelli (2001)

ressaltam que as empresas precisam definir um conjunto claro e harmonioso de objetivos, no

Carto de crdito prprio

Oferecer alimentos prontos (setor de padaria)

Oferecer alimentos saudveis (setor de hortifrutigranjeiros)

Obter vantagens em cima das fragilidades e ineficincias das grandes redes.

Regresso no nmero de habitantes da cidade.

Wal-Mart atravs da sua filosofia de negcio, de comprar e vender em grande

escala.

Forte tendncia de mudana nos hbitos de consumo, se alimentar atravs de

viandas ou fora de casa em restaurantes.

sentido de quantificar atravs de nmeros e datas os futuros resultados que a empresa

pretende atingir.

Para facilitar a formulao de um conjunto slido, verdadeiro e confivel de objetivos

para a empresa foi necessria a colaborao e contribuio dos diretores da empresa nesse

processo. Os depoimentos e relatados disponibilizados pelos diretores esto dispostos no

Quadro 7.

PERGUNTA TRECHO DA ENTREVISTA

Quais so os objetivos

que a empresa pretende

atingir nos prximos dois

anos?

[...] Considero como objetivo principal e fundamental para o nosso crescimento

a incorporao de uma poltica voltada para captao de novos profissionais [...]

(diretor 1). [...] primeiramente antes de crescer preciso arrumar a casa,

redefinir alguns processos como j estamos fazendo atravs da instalao de um

novo sistema de informtica, e aumentar o controle de forma que possibilite

uma maior clareza nos resultados da empresa [...] (diretor 2). [...] precisamos

estar rodeados ainda mais de bons profissionais, mas para isso devemos

reestruturar o setor de recursos humanos [...] (diretor 3).

Quais so os objetivos

que a empresa pretende

atingir nos prximos

quatro anos?

Precisamos desenvolver diferenciais, [...] estamos trabalhando agora neste

momento em cima do setor de hortifrti granjeiros atravs da produo de

verduras hidropnicas, depois que esse setor estiver consolidado, pretendemos

produzir internamente atravs de uma confeitaria prpria todos os produtos que

vendemos em nossas padarias (diretor 1). [...] nossa empresa deve estar

totalmente profissionalizada, somente depois que atingirmos este objetivo, que

vamos pensar em expandir nossas atividades para outras cidades da regio

(diretor 2). [...] reestruturar nosso setor de compras, buscando ser mais

eficientes, evitando excessos e tambm faltas de mercadorias. (diretor 3)

Quadro 7: Objetivos da empresa para os prximos anos

Fonte: Dados da pesquisa

As respostas disponibilizadas pelos diretores serviram como subsdios para formular

um conjunto de objetivos para a empresa que, esto expostos no Quadro 8.

Nossos Objetivos so:

Prximos 2 anos Prximos 4 anos

1- Reestruturar o Setor de Recursos Humanos

1- Desenvolver diferenciais competitivos nos trs setores: Padaria, Aougue e Hortifrti

Granjeiros

2- Criar uma poltica voltada para desenvolver, contratar e preparar futuros

gestores.

2- Reestruturar o setor de compras e profissionalizao dos setores.

Quadro 8: Objetivos da empresa.

Fonte: Elaborado e adaptado pelo autor.

6 Concluso

Diante dos resultados, pode-se concluir que fundamental para uma empresa,

independente do seu tamanho, levar em considerao as variveis que afetam o seu

desempenho. Sendo assim, por meio da anlise ambiental, foram identificados os principais

pontos fortes e fracos estabelecendo-se os objetivos e metas para o cumprimento dos

resultados esperados.

De acordo com os diretores da empresa, para que a mesma continue crescendo

fundamental que ela deixe de ser uma empresa familiar transformando-se em uma

organizao dirigida por profissionais de fora da famlia. Sendo assim, ficou evidente a

necessidade de se criar uma poltica voltada para desenvolver futuros gestores, visando o

processo de sucesso familiar com o objetivo de profissionalizao da empresa.

Ainda, para fazer frente concorrncia das multinacionais, necessrio criar e

desenvolver novos diferenciais competitivos, uma vez que, fica impossvel competir pelo

menor preo. Sendo assim, as pequenas empresas devem implantar um mix de produtos para

atender s novas demandas da populao, como por exemplo: alimentos integrais e mais

saudveis para suprir o aumento da procura por esses alimentos, bem como, alimentos prontos

ou de preparo fcil, para atender as pessoas que devido correria do dia a dia no tem tempo

para preparar a prpria refeio. Alm disso, necessrio disponibilizar verduras e carnes

com um padro de qualidade superior aos ofertados pela concorrncia. Outro desafio

estratgico produzir internamente os produtos de confeitaria, como tortas, doces e salgados.

Considerado um dos pontos fracos da empresa, a ruptura, ou seja, a falta de

mercadorias nas gndolas do supermercado uma das principais dificuldades enfrentadas e

vivenciadas pelos gerentes e supervisores. O problema mais agravante quando essa falha

acontece com produtos de alto giro ou quando o produto que o cliente procura est em

promoo. Nesse sentido, a reestruturao do setor de compras fundamental.

Para estudos futuros, sugere-se a elaborao de pesquisas que tratem de assuntos

relacionados a empresas familiares e processos sucessrios, com certeza trabalhos

direcionados a esse assunto so bem vindos.

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