ERP

Aula 07 - Sistemas Integrados de GestãoMateus Cozer

Sistemas de Informação para a Produção


Estratégia

• Estratégia significa fazer coisas diferentes que seus concorrentes ou ainda fazer as mesmas coisas de maneira diferente

– Proporcionar mais valor aos consumidores

– Proporcionar o mesmo valor que os concorrentes, mas com um custo menor

– Uma combinação destas duas coisas

(Porter, 1996)


Processos Críticos

Valioso

Raro

Não imitável

Reproduzível


• SALIÊNCIA E VALOR ADICIONADO:

– processos que fazem com que a Empresa seja diferente de seus concorrentes

– processos para os quais o valor adicionado é bastante maior do que o custo de execução

• ESTÃO LIGADOS A:

– necessidades do cliente externo– como a organização atende a estas necessidades– como a organização “entrega valor” a estes

clientes

Processos Críticos


Premissas para um Levantamento

• Quem conhece os processos de uma organização são seus participantes

• Para mudanças e evolução é preciso o compromisso de todos os envolvidos

• A melhoria de processos e da organização é um processo contínuo e sem fim, a ser conduzido pelos seus integrantes

• A informação e o conhecimento dos processos de uma organização tem de ser do conhecimento de todos os seus integrantes


Impacto x Desempenho dos Processos

Baixo Desempenho

Impacto no

Negócio

Alta Prioridade

Baixa

Prioridade

Média Prioridade

Média Prioridade

Modelo do Alinhamento Estratégico


Produtos da Fase de Estratégia

SWOT

Plano de Ação e Objetivos

Objetivos: t, Q, $

Objetivos: t, Q, $

Portfólio de Processos

Des

emp

enh

od

o P

roce

sso

Des

emp

enh

od

o P

roce

sso

Relevância FCSRelevância FCS

Cadeia de Valor

Processos de Gestão

Processos de Suporte

Processos Chave

Segm A . . . Segm B.

Pr. A

Pr. B

P M

Pr. C

Matriz de Mercado & Produto Análise de FCS

-- - 0 +++

FCS 1

. . .

FCSPos

FCS n

Oportunidades Ameaças

Pontos Fortes Pontos Fracos


Organizações Baseadas em FunçõesOrganizações Baseadas em Funções

OperaçãoR H

Finanças

Vendas

Sistemas


Organizações Baseadas em ProcessosOrganizações Baseadas em Processos

Necessidade

Satisfeita

OperaçãoR H

Finanças

Vendas

Sistemas


Pensar na Organização


Conflitos Intrínsecos a um ProcessoConflitos Intrínsecos a um Processo

Área demandadora

Instância aprovadora da

transação

Setor de Compras

Área recebedora

Pagamento

•Urgência no

atendimento

•Atenção constante

•Poder de influência: satisfação pessoal, explicações adicionais, controle do processo

•Transparência do processo

•Cumprir norma mais importante que resultado

•Necessidade de intervenção para prioridades entre compras

•Qualidade do processo de aquisição: muitos fornecedores, negociação extensa para preço mínimo

•Preservação do seu prazo para execução e não do resultado global

•Conformidade com pedido e documentos oficiais da negociação

•Desconhecimento mais profundo da real utilização

•Necessidade de obediência a processo burocrático de registro

•Cumprimento das obrigações contratuais

•Aprovação sob responsabilidade de outras áreas

•Documentação em perfeita conformidade


SISTEMAS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO

Sistemas de Informação

TecnologiaTecnologia

OrganizaçõesOrganizações

AdministraçãoAdministração


• Automação: Aceleração do desempenho

• Racionalização de procedimentos: Simplificação de procedimentos operacionais

• Reengenharia de processos de negócios: Reprojeto radical dos processos de negócios

• Mudança de paradigma: Alteração radical dos conceitos

Desenvolvimento de sistemas e mudança organizacional

Mudança Organizacional


• Repensar o fluxo de trabalho e seu gerenciamentoRepensar o fluxo de trabalho e seu gerenciamento

• Processo de simplificação dos procedimentos empresariaisProcesso de simplificação dos procedimentos empresariais

Reengenharia do processo de negócios

“Mudanças incrementais são insuficientes para muitas Organizações na atualidade. Elas não precisam mudar o que são. Elas precisam criar o que não são.” Tracy Goss



• Simplificação do produto ou do processo de produção

• Benchmarking

• Utilização de solicitações de clientes como diretriz para melhorar produtos e serviços

• Redução de tempo de ciclo

Melhoria do processoMelhoria do processo

Gerenciamento da qualidade total (TQM)Gerenciamento da qualidade total (TQM)



Visão tradicional de sistemas


Sistemas integrados


• Sistemas Transacional cuja função é:

– Armazenar, processar e organizar as informações geradas nos processos organizacionais agregando e estabelecendo relações de informação entre todas as áreas de uma companhia

– Automatizar e integrar parcela substancial dos processos de uma empresa nos níveis operacionais e táticos facilitando o tratamento das informações no nível estratégico

– Compartilhar dados e uniformizar processos do negócio

Sistemas ERP Sistemas ERP (Enteprise Resource Planning) (Enteprise Resource Planning) Planejamento de Recursos EmpresariaisPlanejamento de Recursos Empresariais

Conceituação


• Sistema aplicativo que serve como infra-estrutura básica de informações para toda a empresa

• Integra processos, proporcionando visão geral do negócio.

• Traz o grande benefício de haver um único banco de dados, uma única aplicação e uma interface com o usuário unificada

• Composto de módulosPlanejamento de produto, Compras, Relacionamento com fornecedores e clientes, Estoques, Serviços, Qualidade, Manutenção, Projetos, Vendas e Distribuição, Produção, Finanças e Contabilidade, Custos, Ativos, Tesouraria, Recursos Humanos, etc.

• Os ERPs são sistemas transacionais que tendem a focar no nível operacional, não possuindo muita capacidade analítica para suportar decisões de planejamento

Conceituação


• Estrutura e organização da empresa: Organização unificada

• Gerenciamento: Processos administrativos em toda a organização padronizados

• Tecnologia: Plataforma unificada

• Negócios: Operações mais eficientes e processos de negócios orientados para o cliente

• Suporte ao crescimento dos negóciosAtendimento global - multiplas moedas e línguas

Benefícios dos sistemas integrados


ERP - Prós

• Tecnologia embutida– sistema testado em muitas empresas– acompanhamento da evolução da tecnologia

• Disseminação de boas práticas

• Integração das aplicações

• Expectativa de custo menor

• Integração operacional (em especial em multinacionais)

• Eliminação dos “sistemas legados”


• Elimina (ou pelo menos diminui) a diferenciação entre empresas

• Filosofia alienígena provoca dificuldades nas mudanças dos processos

• Dificuldade de implantação de todos os módulos

• Não se terá o melhor sistema especialista em cada função

• Poderá não atender a 100% dos processos, ou não atender cada processo em 100%

• Poderão ser necessários ajustes posteriores para atender novos negócios e/ou processos

ERP - Contras


ERP - FCS para Implantação

• Comprometimento da alta direção

• Reengenharia/Revisão dos Processos

• Implantação tratada como questão estratégica e organizacional e não meramente técnica

• Plano e visão do negócio (aspectos estratégicos, organizacionais, culturais e técnicos)

• Programa de mudança no gerenciamento e na cultura

• Ter um patrocinador atuante e bem aceito

• Integração com demais sistemas de informação do negócio


• Alocar os melhores profissionais no projeto

• Comunicação efetiva (divulgar o andamento do projeto a toda a organização)

• Evitar turnover na equipe do projeto

• Treinamento dos funcionários no novo sistema

• Gerenciamento do projeto

ERP - FCS para Implantação


Etapas de um Projeto

Project Charter

BusinessBlueprint

Configured and

TestedSystem

ProductionSystem

andReady

OrganizationHelp Desk

and SupportOrganization

Avaliação Preparação Análise ConstruçãoPreparação

Final Produção Manutenção

BusinessBenefits

andContinuous

Improvement

Busines Case and

Project

Proposal


Fase 1 - PreparaçãoFase 1 - Preparação

Atividades

Planej. Inicial do Projeto Definição de Procedimentos Kick-Off do Projeto Cheque de Qualidade

Produtos

Estratégias

Escopo

Organização

Planejamento

Reunião de kick-off

Criação das equipes e do local de trabalho


Produtos

Equipe PreparadaAmbiente de Desenvolvimento DisponibilizadoHierarquia Org. e Processos de Negócio DefinidosWorkshop de Validação

Atividades

Treinamento da EquipePreparação do Ambiente de DesenvolvimentoHierarquia Organizacional no ERPDefinição dos Processos de NegócioCheque de Qualidade

Fase 2 - AnáliseFase 2 - Análise


Produtos

Parametrização do Sistema(Cenários de Negócioconfigurados no ERP)

Gap’s, interfaces, conversões, relatórios e formulários desenvolvidos e testadosManual do Usuário FinalPerfis dos usuáriosTestes Integrados/Validação

Atividades

Configuração dos CenáriosDes. Programas de ConversãoDes. InterfacesDes. De Gap’sDes. RelatóriosDes. Formulários Preparação Scripts para usuário finalPreparação de Perfis de SegurançaTestes IntegradosCheque de Qualidade

Fase 3 - ConstruçãoFase 3 - Construção


Produtos

Usuários preparados

Plano de Migração Aprovado

Programas e configurações

transportados para o ambiente

de produção

Dados Mestre e dados

transacionais convertidos para o

ambiente de produção

Estrutura de Help Desk

Ambiente de Produção

preparado para Go Live

Atividades

Treinamento de Usuário Final Planejamento para Migração

Fase 4 – Preparação FinalFase 4 – Preparação Final


Pirâmide do Aprendizado

ÍNDICES DE ÍNDICES DE RETÉNÇÃO DO RETÉNÇÃO DO CONHECIMENTOCONHECIMENTO

FORMAS DE TRANSMISSÃO DO FORMAS DE TRANSMISSÃO DO CONHECIMENTOCONHECIMENTO

Assistir uma palestraAssistir uma palestra5%5%

LeituraLeitura10%10%

20%20% Utilizando recursos Utilizando recursos audio-visuaisaudio-visuais

30%30% Demonstração / Demonstração / Uso imediatoUso imediato

50%50% Discussões em Discussões em grupogrupo

75%75% Praticando o Praticando o conhecimentoconhecimento

85%85% Ensinando os Ensinando os outrosoutros

Usu

ár i

os

Su

per

- U

su

ári

os

Abordagem da Capacitação


Produtos

Sistema em Produção

Suporte aos Usuários

Confirmação dos

resultados esperados

Atividades

SuporteConclusão do Projeto

Fase 5 – ProduçãoFase 5 – Produção


Classificação Das Dificuldades

Sistema de Informações

IntegraçãoGeração de planilhas

Consulta de informaçõesInformações em duplicidade ou

conflitantesFalta de manutenção em tabelas ou

periféricosFalta de equipamentos T.I.

Estrutura Organizacional

Falta de integração entre as áreas

HierarquiaDependência de informações

de outras áreasComunicação

Política

Procedimentos burocráticos

Falta de procedimentosLimitação de recursos

Falta de esclarecimento daPolítica da empresa.

Ação Gerencial

Falta de delegaçãoFalta de diretriz

Falta de tempo (prazos)Definição de prioridades

Acúmulo de serviçosControle de Desvios


Todos os ERPs permitem um certo grau de “customização” para se adaptarem à realidade das empresas.

Níveis:

• Parametrização (telas, senhas, perfil...)

• Determinação de layouts (relatórios e telas)

• Interpretador de regras de negócio

• Desenvolvimento de componentes

• Adequação de tabelas

Customizações


Motivos que podem levar uma organização a implantar um sistema ERP

• Negócios• Legislação• Tecnologia• Operacionais


Negócios

– Diferenciar-se da concorrência (visão antiga)

– Melhoria da competitividade / produtividade padronização dos processos de negócios

– Imposição de parceiros de negócios em nível global Pressões da Matriz Tendência

– Aumento na escala de negócios exige maior nível de controle das operações e dos resultados

– Melhoria da Lucratividade

– Pressões de Clientes



LegislaçãoLegislação

Exigências legais dos órgãos governamentais e reguladoresExemplos: SPB (Sistema de Pagamentos do Brasil), a adoção de moeda única na Europa, empresas inter-nacionais tem que respeitar a legislação dos países onde está instalada, seguimento das normas ISSO, legislação ambiental

TecnologiaTecnologia

Obsolescência tecnológica do hardware e do software: (aumento dos custos operacionais, perda de suporte do fornecedor, pessoal qualificado que conheça ainda a tecnologia antiga

Exigências tecnológicas de parceiros de negócio, principalmente aqueles relacionados com as novas formas de se fazer negócio (e-business)

Pressões de TI

OperacionaisOperacionais

Falta de integração informacional ineficácias:redundância, retrabalho, falta de sincronismo, lentidão, imprecisão

Muitos fornecedores de sistema já internalizados diferenças tecnológicas, dificuldades de integração,falta de sincronismo nas adaptações, controle administrativo



Motivos que podem levar uma organização a NÃOimplantar um sistema ERP

• Custos• Adequação às necessidades• Dificuldade de operação• Flexibilidade• Experiências negativas


Custos

• Falta visibilidade dos componentes de custo• Falta uma análise de benefício-custos• Falta de um acompanhamento durante toda a

vida útil do sistema• Falta uma comparação com o desenvolvimento

interno, que costuma ser mais dispendioso

Motivos que podem levar uma organização aNÃO implantar um sistema ERP


Adequação às necessidades

• Os sistemas não atendem a todas as necessidades

• Solução alternativa: implantar os melhores produtos de cada área de aplicação (best-of-breed). Questáo principal: integração ao longo do tempo



• Informações limitadas: escassas, abundantes, inadequadas

• Baixa flexibilidade do sistema para se adequar ao contexto e a realidade

• Cultura organizacional diferente da cultura imposta pelo sistema

• Pouco comprometimento das pessoas com as informações e seus sistemas geradores

Dificuldades de operação



Flexibilidade

• Paradoxo da flexibilidade• Para ser flexível, um sistema deve adotar padrões

rígidos de comportamento, parametrização• Linha muito imperceptível que separa a flexibilidade da

personalização

Experiência negativa

• Muitas empresas amargam experiências negativas em projetos de implantação de sistemas ERP.

• As causas mais freqüentes são:• A falta de planejamento• A falta de cumprimento contratual por parte do

fornecedor



Métodos para a implantação

• Tratar como questão estratégica e não meramente técnica

o Envolver aspectos estratégicos, organizacionais, culturais e técnicos

• Estratégiao Por móduloso Por Plantao Big-Bang

• Planejar com cuidado os “upgrades”


Alinhamento Estratégico

A única vantagem competitiva A única vantagem competitiva sustentávelsustentável é a capacidade de é a capacidade de aprender mais rápido e melhoraprender mais rápido e melhor do que os concorrentes do que os concorrentes

Ao invés de começar pela tecnologia, buscar o mapeamento dos processos e necessidades de negócio e depois a escolha das soluções para satisfazê-las


Papéis e Responsabilidades

Comitê ExecutivoComitê Executivo

Diretoria do ProjetoDiretoria do Projeto

AssessoriaAssessoria

Quality AssuranceQuality Assurance

Gerência do projetoGerência do projeto

Líder de ProcessoLíder de Processo

Equipes Equipes de Processos

Equipe Técnica de TIEquipe Técnica de TI

Equipe de ProgramaçãoEquipe de Programação

Suporte AdministrativoSuporte Administrativo

Change ManagementChange Management


Comitê Executivo

• Oferecer direcionamento estratégico baseado nos planos de negócios• Validar e viabilizar o cumprimento da missão, objetivos e metas do projeto, garantindo a implementação das Mudanças (Processos, Estrutura, Cultura & Pessoas e Tecnologia)

Diretoria do Projeto

• Aprovar escopo, custo, prazos e produtos definidos para o projeto• Assegurar a participação dos recursos requeridos conforme plano de trabalho• Gerenciar o relacionamento com outros projetos concomitantes• Posicionar Comitê Executivo e Alta Direção quanto ao andamento do projeto.



Assessoria

• Analisar o risk management e definir estratégias de atuação conjuntamente com Change Management

• Prover a gerência do projeto de informações sobre as mudanças de direcionamento estratégicos e políticos que possam vir a impactar no projeto

• Coordenar a definição da missão, objetivos e metas de desempenho para o projeto

• Prover a alocação de recursos requeridos conforme plano de trabalho

• Aprovar os produtos definidos para o projeto

• Auxiliar a Diretoria do Projeto no posicionamento dos trabalhos junto ao Comite Executivo



Quality Assurance

• Realizar revisões periódicas sobre o andamento do projeto, verificando, dentre outros:

•risk management

•cumprimento de prazos e escopo

•qualidade da implementação e documentação do projeto

•correta aplicação da metodologia

•alinhamento com a visão tecnológica

• Identificar o grau de satisfação com os serviços prestados pela Consultoria

• Gerar recomendações para correção de desvios



Gerência do projeto

• Garantir o sinergia entre a Equipe do Projeto e as áreas da Empresa durante o decorrer do projeto

• Garantir o cumprimento do planejamento (objetivos, orçamento, prazo e recursos do projeto)

• Desenvolver as estratégias para minimizar os riscos identificados no projeto

• Definir e garantir a estrutura de controle do projeto

• Coordenar o desenvolvimento e garantir a execução do Plano de Qualidade do projeto

• Coordenar a identificação, documentação, discussão e soluções de questões

• Coordenar a definição e garantir o cumprimento do escopo



Líder de Processo

• Direcionar as Equipes de Processos no que diz respeito ao enfoque e a documentação dos processos de negócios

• Identificar GAPS e desenvolver soluções

• Garantir a documentação central de toda modelagem dos processos

• Desenvolver planos operacionais e monitorar o seu progresso

• Coordenar a resolução de questões inter-funcionais com outras equipes

• Coordenar a revisão dos produtos do projeto com os representantes das áreas usuárias

• Identificar necessidades de treinamento das equipes de processos

• Desenvolver e acompanhar os Planos de Trabalho



Equipes Equipes de Processos

• Executar as tarefas pertinentes as fases de implementação e documentação dos processos de negócio de acordo com o planejamento operacional

o Definir e entender requerimentos dos processos atuais

o Desenvolver processos futuros baseados nas melhores práticas e potencialidades no uso do ERP

o Identificar possíveis “gaps”entre o modelo futuro e funcionalidade atual e sugirir soluções

• Efetuar levantamentos nas áreas de negócios quanto a situação atual dos sistemas de informações no que se refere a :

o Funcionalidade implantada, Qualidade da informação a ser convertida, Potenciais interfaces com outros sistemas, Relatórios e

formulários utilizados

• Interagir com os usuários para coletar informações e buscar consenso nas soluções de processos



Equipes de Processos (cont…)

• Prototipar os processos

• Configurar o sistema

• Testar o sistema

• Documentar procedimentos

• Desenvolver manuais dos usuários

• Treinar os usuários finais

• Preparar entrada em produção

• Acompanhar a implantação



Equipe Técnica de TI

• Planejar e implementar os componentes de Hardware, Software e Comunicação para o ambiente de Desenvolvimento do Projeto

• Verificar o impacto da implantação na estrutura existente de Hardware e Software

• Gerenciar a instalação e o teste de aceitação da nova infra-estrutura

• Prover auxílio especializado na configuração de todo o Hardware e produtos de software utilizados

• Garantir que todos os procedimentos e padrões técnicos de desenvolvimento, implementação e transferência entre ambientes sejam seguidos por toda a equipe do projeto



Equipe de Programação

• Analisar requisitos de interfaces com os atuais/futuros

sistemas

• Desenvolver, preparar e testar programas necessários aos

interfaces

• Avaliar as estratégias alternativas para conversão de dados

• Recomendar a melhor estratégia e apresentar a estimativa

associada

• Desenvolver, preparar e testar os programas necessários à

conversão de dados

• Adequar os relatórios e formulários padrões SAP às

necessidades da Empresa



Suporte Administrativo

• Apoiar a equipe de projeto através de desenvolvimento de material para apresentação e relatório de “status”

• Cuidar da logística do projeto (espaço, material, telefone, organização de documentação, etc.)

• Auxiliar o monitoramento do orçamento e cronograma através da coleta de dados junto às equipes

• Ajudar no agendamento e organização de reuniões, inclusive cuidando da logística (sala, equipamentos, etc.)

• Apoiar as atividades administrativas para os membros da equipe (correspondências, xerox, …)



Change Management

• Atuar proativamente como facilitador nos impactos organizacionais e em revisões de processos

• Desenvolver e facilitar o programa de comunicação do projeto

• Apoiar o desenvolvimento das estratégias de treinamento para a equipe de projeto e usuários finais, monitorando sua execução

• Identificar necessidade de desenvolvimento de habilidades necessárias para a operacionalização do Software



Como é a “cara” do Projeto de Implementação de Pacotes ?

Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:

1. Entusiasmo


Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação



Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico



Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico4. Caça aos Culpados



Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico4. Caça aos Culpados5. Punição dos Inocentes



Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico4. Caça aos Culpados5. Punição dos Inocentes6. Luz no Fim do Túnel



Fases típicas de um Projeto de Tecnologia:1. Entusiasmo2. Preocupação3. Pânico4. Caça aos Culpados5. Punição dos Inocentes6. Luz no Fim do Túnel7. Resultados e Sucesso



Expectativas Altas

Desespero

Luz no fim do túnel

tempo

-

perf

orm

an

ce

Curva de Expectativa

Mudança Tecnológica


tempo

-

perf

orm

an

ce

A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui para uma implementação mais segura e rápida

Esforço de realizaçãoe complexidade

Melhor que antesIntegração das mudanças Organizacional +Tecnológica

Expectativas Altas

Desespero

Luz no fim do túnel

Mudança Tecnológica

Curva de Expectativa


Orientado a processos de negociosOrientado a processos de negocios

Gerência de pedidos

Compras

Serviço ao Cliente

Relatórios Financeiros

Desenvolv.de produtos

Compras Produção Serviços Contabilidade Vendas


Os ERPs são Os ERPs são softwaressoftwares e como tal e como tal necessita ser “parametrizado”. necessita ser “parametrizado”. Quer dizer... desenhado com a Quer dizer... desenhado com a

““cara da empresacara da empresa””


Sua função é interligar os Sua função é interligar os processos da empresa !processos da empresa !


Não é o melhorNão é o melhor

““individualmente”individualmente”


SUA FORÇA ESTÁ NA SUA FORÇA ESTÁ NA

INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO


QUALIDADE DOS PROCESSOS

Para perceber as mudanças que um software ERP traz é preciso entender três conceitos básicos:

TEMPO REAL

INTEGRAÇÃO

* Sistemas tradicionais = Sequenciais e estanques

* Informações relacionadas ocorrem numa

única vez

Informações atualizadas e disponíveis

para todas as áreas envolvidas

Todos tem acesso à última posição

• Melhores práticas

de mercado

• Liberar tempo de rotinas para pensar em melhorias contínuas e atividades que agregam valor


Algumas características

Sistemas Sistemas

AbertosAbertos

FuncionalidadeFuncionalidade

AbrangenteAbrangente

Modelo de DadosModelo de Dados

CorporativoCorporativo

ArquiteturaArquitetura

Cliente / ServidorCliente / Servidor

Multi-nacionalMulti-nacional Multi-linguaMulti-lingua

Multi-moedaMulti-moeda

““best best

practices”practices”

EDI / e-commerceEDI / e-commerce

ERPClient / Server

WF

IS

MM

HR

SD

PM

QM

PP

FI

CO

AM

TR

SM

PS


1 - Servidor de Banco de Dados

Contém

• todas as informações da empresa• todas parametrizações• programas do ERP

Cliente Servidor -Cliente Servidor - 3 Camadas 3 Camadas

Infra-estrutura


Local onde todos os programas são executados

2 - Servidor de Aplicações

Infra-estrutura


Interface do Usuário com o sistema:amigável e de fácil utilização

3 - Cliente

Infra-estrutura


PROBLEMA DA PRODUÇÃOPROBLEMA DA PRODUÇÃO

EE NN TT RR EE GG AA RR

o item correto,

no prazo desejado,

na quantidade correta


Não existe lei de formação exataMétodo de gestão: Ponto de Reposição

A demanda para um determinado item de A demanda para um determinado item de estoque é considerada independente quando estoque é considerada independente quando

ela ela não se relacionanão se relacionacom a demanda de outro item, com a demanda de outro item,

particularmente, conjuntosparticularmente, conjuntosou produtos de nível superior.ou produtos de nível superior.

A demanda para um determinado item de A demanda para um determinado item de estoque é considerada independente quando estoque é considerada independente quando

ela ela não se relacionanão se relacionacom a demanda de outro item, com a demanda de outro item,

particularmente, conjuntosparticularmente, conjuntosou produtos de nível superior.ou produtos de nível superior.

Demanda Independente


Existe lei de formação exataMétodo de gestão: MRP

A demanda para um determinado item de A demanda para um determinado item de estoque é considerada dependenteestoque é considerada dependente

quandoquando está diretamente relacionadaestá diretamente relacionadaou deriva da demanda de outros itensou deriva da demanda de outros itens

ou produtos finais,produtos finais,ou está relacionada a um evento produtivo.ou está relacionada a um evento produtivo.

A demanda para um determinado item de A demanda para um determinado item de estoque é considerada dependenteestoque é considerada dependente

quandoquando está diretamente relacionadaestá diretamente relacionadaou deriva da demanda de outros itensou deriva da demanda de outros itens

ou produtos finais,produtos finais,ou está relacionada a um evento produtivo.ou está relacionada a um evento produtivo.

Demanda Dependente


ORDENS

Ordem Ordem PlanejadaPlanejadaOrdem Ordem

PlanejadaPlanejadaOrdem Ordem

LiberadaLiberadaOrdem Ordem

LiberadaLiberada

PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOCOMPRACOMPRACOMPRACOMPRA

Toda ordem que AINDA NÃO foi liberada pelo Planejador do Sistema


ORDENS

Ordem Ordem PlanejadaPlanejadaOrdem Ordem

PlanejadaPlanejadaOrdem Ordem

LiberadaLiberadaOrdem Ordem

LiberadaLiberada

PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOCOMPRACOMPRACOMPRACOMPRA

Toda ordem que foi liberada pelo Planejador do Sistema em está livre para produzir ou comprar


Parâmetros de Planejamento


Lista Técnica

FERT – Produto AcabadoHALB – Produto Semi-AcabadoROH - Matéria-Prima

ProdutoAcabado

Prod. SemiAcabado III

Prod. SemiAcabado IV

Prod. SemiAcabado II

Prod. SemiAcabado I

Mat. Prima IIMat. Prima I Mat. Prima III Mat. Prima IV Mat. Prima V

FERFERTT

ROHROH

HALBHALB HALBHALB

BOM (Bill of Material)

+


Bicicleta(1)

P/N 1000

Guidão (1)

P/N 1001

Mont.Quadro (1)

P/N 1002

Rodas (2)

P/N 1003

Quadro (1)

P/N 1004

Estrutura do Produto Heizer & Render, 1999

Bill-of-Material


MRP (Nec. Bruta)

AA

CCBB

EEDD

2 3

12

500

AA

1000BB CC

1000

EE2000

DD

1500

Item Nec. Bruta

A

B

C

D

E

500

1000

1500

2000

1000


Planejamento das Necessidades de Material(MRP)

DETERMINA:

O QUEO QUE

QUANTOQUANTO

QUANDOQUANDO


Plano Mestre de Produção

Plano Mestre de Produção

Estrutura de Produto

Estrutura de Produto

Posição Estoques

Posição Estoques

Parâmetros

Parâmetros Ordens

Abertas

Ordens Abertas

Mensagens p/ Ordens Abertas

Mensagens p/ Ordens Abertas

Ordens Planejadas

Ordens Planejadas

Ordens de Compra

Ordens de Compra

Ordens de Produção

Ordens de Produção

Planejamento Necessidades

Material

Planejamento Necessidades

Material

Ação do Planejador de Materiais

DemandasDemandasCalendárioCalendário

Com

pon

en

tes d

o M

RP

Com

pon

en

tes d

o M

RP

Sis

tem

aS

iste

ma


Roteiros(Lista de Tarefas)

Contém todas as operações e seqüências necessárias para a fabricação de um produto e suas variantes

Cada operação especifica o seguinte:o O centro de trabalho no qual a operação é executadao Quais os valores propostos a serem usados para calcular as datas as capacidades e os custos de fabricaçãoo Se os custos de uma operação são considerados para o cálculo de custoso Os componentes de material necessários para efetuar uma operação


Perspectiva Histórica

Final Década de 50Final Década de 50

• Empresas não utilizavam sistemas computacionais• Gestão de materiais baseada no controle dos estoques

Início da década de 60Início da década de 60

• Novos conceitos de controle tecnológico e gestão corporativa• Gigantescos mainframes• Primeiros sistemas de controle de estoques• Automatização cara, lenta e para poucos• Difusão na área administrativa e a seguir, na gerência de produção


Década de 70Década de 70

• MRP (Material Requirement Planning) - O avô dos ERPs,• Conjuntos de sistemas (pacotes) - conversavam entre si Década de 80Década de 80

• Redes de computadores ligadas a servidores• Mais baratos e fáceis de usar que os mainframes• Revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística • Expansão dos sistemas MRP II - necessidade de maior integração entre os dados de gestão da manufatura e os dados de outras unidades funcionais das empresas




Década de 90Década de 90

• Evolução das redes de comunicação entre computadores• Disseminação da arquitetura cliente/servidor• Preços mais competitivos• Sistemas acrescidos de novos módulos integrados aos módulos de gestão dos recursos de manufatura chamados de sistemas ERP• Muitas promessas - boom nas vendas dos pacotes de gestão• Fornecedores brasileiros• Bug do ano 2000


O modelo MRP dos anos 70 era baseado em três elementos–chave: programa mestre de produção, lista de

materiais, quantidade em estoque

Esquema de Funcionamento do MRP (SLACK et al., 1996)

Elementos-Chave do MRP (LAURINDO & MESQUITA, 2000)

Definição das quantidades de cada produto final que se deseja produzir em um período

A demanda por matérias-primas e componentes está ligada a programação da produção (dependente)

Programa Mestre da Produção

Programa Mestre da Produção

Lista de MateriaisLista de

Materiais

Registro dos materiais que compõe a estrutura do produto

Definição da quantidade de cada um dos itens “filho” para a fabricação / montagem dos itens “pai”

Quantidade em Estoque

Quantidade em Estoque Volume de itens em estoque

Carteira de Pedidos

Programa Mestre de Produção

Previsão de Vendas

Planej. das Necessidades

de Materiais

Lista de Materiais

Quant. Em Estoque

Ordens de Trabalho

Planos de Materiais

Ordens de Compra

Um pouco mais de história


• Os sistemas MRP não consideravam adequadamente as restrições de capacidade do sistema produtivo

• Para que os programas de produção gerados fossem viáveis, foram desenvolvidos procedimentos para verificação da capacidade de produção

Centros de produção – com as respectivas capacidadesRoteiros de produção – seqüências e tempos das

diferentes tarefas

• A nova geração dos MRPs passa a ser denominada de planejamento dos recursos de produção, ou MRP II, que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.



Apesar dos avanços obtidos, os sistemas MRP II ainda apresentam algumas deficiências conceituais

O sistema MRP II não determina o seqüenciamento das ordens alocadas aos diferentes centros de produção

Não existe garantia de que o status da fábrica e dos estoques corresponde ao do sistema

O MRP não busca explicitamente a otimização dos conflitos presentes no planejamento da produção. Ou seja, o modelo não propõe nenhuma forma objetiva de ação diante de eventuais limitações de capacidade detectadas (LAURINDO & MESQUISTA, 2000)

Os sistemas MRP II são independentes dos demais sistemas (administrativo, contábil, RH, entre outros) utilizados na empresa



DenominaçãoDenominação

ERP (Enterprise Resource Planning) ouSIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial)

1975 - ano no qual surgiu a empresa alemã – um símbolo do setor – SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, na tradução literal Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas)

Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.



A Gestão da Produção abrange um amplo conjunto de atividades envolvidas na obtenção dos bens e

serviços para os clientes de uma empresa

Modelo Conceitual da Produção(SLACK et al., 1996)

Escopo da Gestão da Produção(SLACK et al., 1996)

A produção obtém os recursos necessários e os transforma em bens e serviços para os clientes

Uma definição ampla da produção inclui todas as atividades que possuem qualquer conexão com a geração de bens e serviços

Recursos a Serem

Transformados

Materiais Informações

Consumidores

Instalações Pessoal

Recursos de Transformação

INPUTPROCESSO DE

TRANSFORMAÇÃOOUTPUT

Bens e Serviços

Ambiente

Ambiente

Gestão da Produção

Contabilidade e

Finanças

Des. de Produto / Serviço

Marketing

Recursos Humanos

Compras

Engenharia / Suporte Técnico



O aumento da variedade de produtos e a introdução de novos conceitos gerenciais resultam em maior complexidade de Gestão da Produção e na necessidade de Sistemas de Informação



Fatores de Aumento da Complexidade da Gestão da Produção Fatores de Aumento da Complexidade da Gestão da Produção Ampliação da oferta de produtos com o lançamento de novas opções

para os clientes – aumento da variabilidade de produtos em produção

Foco nas competências centrais da empresa Redução da verticalização e aumento do nível de outsourcing da

produção Maior necessidade de intercâmbio de informações com fornecedores

Maior exigência dos clientes em relação ao nível de serviço – garantia de disponibilidade do produto na data combinada

Necessidade de escala para competir em nível global Fusões e aquisições para garantir o aumento do volume de produção Integração da produção de diversas unidades globais

Aumento da Complexidade de Gestão da Produção

Necessidade de Sistemas de Informação para Apoiar a Gestão da Produção



Por exemplo, a Empresa X produz 15 famílias e centenas de

modelos de compressores em 5 plantas localizadas em 4 países CaracterísticasCaracterísticas

A Empresa X produz soluções para refrigeração – compressores herméticos, unidades condensadoras e unidades seladas

A empresa produz 12 famílias de compressores centenas de modelos

A empresa introduz inovações e realiza melhorias constantes em sua linha de produtos

Sede no interior de Minas Fábricas no Brasil (3), Argentina,

Chile e Colombia Estrutura de distribuição própria

nos EUA com 10depósitos Exportações para 50 países

QuestõesQuestões

Qual será a demanda por produtos?

Onde produzir para atender determinado cliente?

Qual a data possível de entrega?



As empresas utilizam Sistemas de Informação de Gestão da Produção a fim de planejar e controlar o processo de

manufatura em todos os seus níveis

DefiniçãoDefiniçãoOs Sistemas de Informação para Gestão da Produção são sistemas que provêem informações que suportam (Corrêa & Gianesi, 1993):o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização de mão-de-obra e dos equipamentosa coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicação / interface com os clientes no que se refere a suas necessidades operacionais

QuestõesQuestões

Os Sistemas de Informação para Gestão da Produção são sistemas de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões básicas (Corrêa et al., 1997):

• o que produzir e comprar?• quanto produzir e comprar?• quando produzir e comprar?• com que recursos produzir?



Os Sistemas de Informação para Gestão da Produção devem ser capazes de apoiar a tomada de decisões

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização

• Planejar os materiais comprados• Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas,

semi-acabados e produtos finais, nos pontos certos• Programar atividades de produção para garantir que os

recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritárias

• Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra e produção)

• Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri-los

• Ser capaz de reagir eficazmente



Exercício

• Quais são os principais objetivos de um sistema de produção?

• Explique o fluxo de informações entre PCP, Vendas e Produção e o papel mediador executado pelo PCP nos “conflitos” normalmente existentes entre essas áreas

• Escolha um produto final de sua empresa. Descreva sucintamente sua lista técnica e roteiros possíveis e explique como você configuraria o sistema (quais parâmetros) para obter o melhor resultado possível (atender o cliente, custo, produtividade)

• Qual é o impacto resultante de erros nos apontamentos da produção?

• Como a aplicação de um sistema de cálculo de necessidades pode afetar a relação de uma empresa com seus fornecedores e clientes?

• O sistema de cálculo de necessidades de materiais pode ser considerado um sistema de planejamento da produção?

• Discuta o processo de implantação do ERP em sua empresa, em face dos seus fatores críticos de sucesso


Leituras Complementares

• DAVENPORT, T.H. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, p. 121-131, July/Aug.

• LAURINDO, F.J.B. & MESQUITA, M.A. (2000). Material Requirements Planning: 25 anos de história – uma revisão do passado e prospecção do futuro. Gestão e Produção, v.7, n.3, p.320-337, Dez.

• SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1996). Administração da Produção. São Paulo. Atlas.

ERP

Business

Transcript of ERP