ESCALA PARA MENSURAR A o CAPACIDADE DE ABSORÇÃO EM ...

Títu

lo

No

me

do

Auto

r

Títu

lo

No

me

do

Auto

r

A capacidade de absorção (ACAP) surgiu em 1989 como um

processo de aprendizagem fundamental à organização,

inicialmente sua mensuração ocorria por meio da utilização de

indicadores proxies como gastos e investimentos em Pesquisa

e Desenvolvimento (P&D). Em 2002 um conceito mais

elaborado e difundido, definiu a ACAP como um conjunto de

rotinas e processos organizacionais, pelos quais as empresas

adquirem, assimilam, transformam e aplicam conhecimentos,

com o intuito de produzir capacidade dinâmica. Apesar do

interesse crescente no assunto, poucos estudos conseguem

capturar a riqueza e multidimensionalidade do conceito da

ACAP. A criação de uma escala de medição da capacidade de

absorção surge como uma ferramenta útil para os gestores

avaliarem os pontos fortes e aqueles que precisam de maior

zelo em relação à capacidade de absorção de sua organização,

pois, assim como outros recursos intangíveis, a ACAP necessita

de atenção gerencial e investimentos constantes para

manutenção da vantagem competitiva sustentável. O objetivo

deste estudo é o desenvolvimento de uma medida

multidimensional para a capacidade de absorção, em

pequenas e médias empresas, direcionada ao contexto

brasileiro. O estudo inclui o desenvolvimento da escala e

análise fatorial exploratória e confirmatória em uma amostra

constituída por 309 empresas brasileiras do setor de comércio

e serviços.

Orientador: Éverton Luís Pellizaro de Lorenzi Cancellier, Dr

Florianópolis, 2015

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

DESENVOLVIMENTO DE UMA ESCALA PARA MENSURAR A CAPACIDADE DE ABSORÇÃO EM PEQUENAS EMPRESAS

ANO 2015

CR

ISTINA

DEFR

EYN TEN

CO

NI| D

ESENV

OLV

IMEN

TO D

E UM

A ESC

ALA

PA

RA

MEN

SUR

AR

A

CA

PA

CID

AD

E DE A

BSO

RÇ

ÃO

EM P

EQU

ENA

S EMP

RESA

S

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SOCIOECÔNOMICAS – ESAG MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO

CRISTINA DEFREYN TENCONI

FLORIANÓPOLIS, 2015


DESENVOLVIMENTO DE UMA ESCALA PARA

MENSURAR A CAPACIDADE DE ABSORÇÃO EM PEQUENAS

EMPRESAS.

Dissertação apresentada ao Curso de

Mestrado Acadêmico do Programa de

Pós-Graduação em Administração, na

Linha de Pesquisa de Organizações,

Tecnologias e Gestão, do Centro de

Ciências da Administração e

Socioeconômicas (ESAG), da

Universidade do Estado de Santa

Catarina (UDESC), como requisito

para a obtenção do título de Mestre em

Administração.

Orientador: Éverton Luís Pellizaro de

Lorenzi Cancellier, Dr

FLORIANÓPOLIS, SC

2015

T289d

Tenconi, Cristina Defreyn

Desenvolvimento de uma escala para mensurar a capacidade de

absorção em pequenas empresas / Cristina Defreyn Tenconi. – 2015.

251 p. ; 21 cm

Orientadora: Éverton Luís Pellizaro de Lorenzi Cancellier

Bibliografia: p. 195-219

Dissertação (mestrado) – Universidade do Estado de Santa

Catarina, Centro de Ciências da Administração e Socioeconômicas,

Programa de Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2015.

1. Empresas - Brasil. 2. Pequenas e médias empresas - Administração. I. Cancellier, Éverton Luís Pellizaro de Lorenzi.

II. Universidade do Estado de Santa Catarina. Programa de Pós-

Graduação em Administração. III. Título.

CDD: 338.70981 – 20.ed.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central da UDESC


DESENVOLVIMENTO DE UMA ESCALA PARA MENSURAR A

CAPACIDADE DE ABSORÇÃO EM PEQUENAS EMPRESAS.

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Acadêmico em

Administração do Centro de Ciências da Administração e

Socioeconômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como

requisito parcial para a obtenção de grau de Mestre em Administração.

Banca Examinadora

Orientador:

Dr. Everton Luís Pellizzaro de Lorenzi

Cancellier

Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro:

Dr. Rafael Tezza

Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro Externo:

Dr. Grace Vieira Becker

Pontifícia Universidade Católica do Rio

Grande do Sul

Florianópolis, 17 de Dezembro de 2015

Aos meus pais, Sergio e Cleide, meus

exemplos de caráter, vida, afeto,

grandes incentivadores e base da minha

formação. A meu esposo Jaison, por

todo o amor e carinho, perseverança,

apoio e dedicação. A Deus, que me

possibilitou ter vivido momentos tão

especiais.

AGRADECIMENTOS

À Deus, pela vida, pela saúde e por dar-me forças para

perseguir e concluir mais este objetivo.

Aos meus pais, Sergio e Cleide, que despertaram o

senso crítico e a vontade do saber, que me ensinaram grandes

valores, o sentido do amor e da busca pelo conhecimento.

A meu esposo Jaison, pelo amor, carinho, vírgulas,

compreensão e pelo apoio incondicional durante este período

de imersão.

Ao orientador desse estudo, Prof. Dr. Éverton Luis

Pellizzaro de Lorenzi Cancellier, pela orientação e valiosa

contribuição, com seus ensinamentos e percepção de vida.

Ao Prof. Rafael Tezza e Profa. Grace Vieira Becker,

pela disponibilidade em participar da avaliação deste estudo.

À Universidade do Estado de Santa Catarina –

UDESC/ESAG, universidade pública e de qualidade, que me

recebeu de portas abertas e que me possibilitou grandes

transformações e crescimento.

Aos meus colegas do Programa de Mestrado em

Administração da UDESC/ESAG, pelas trocas de experiência e

pela amizade.

À Camila Pagani, pela troca de experiência, auxílio,

motivação e por ter superado qualquer expectativa que uma

amizade pode oferecer.

Aos companheiros, Rafael Maciel, Marcio Karsen e

Diego Garrido, pelo auxílio e comprometimento com a

aplicação e coleta dos questionários e por terem tornado esta

etapa mais leve.

Às minhas queridas amigas Luciane Calheiro, Mariana

Lamarque e Simara Rosa, por terem compreendido a minha

ausência neste período, pelas palavras de carinho e incentivo e

por estarem mesmo assim presentes em pensamento,

incentivando a finalização do processo.

Aos professores do mestrado, grandes mestres, por

semearem reflexões importantes para a minha formação como

pesquisadora e dos quais jamais esquecerei.

Aos gestores Fernando L. Cassini e Robison de Souza

pelo apoio, compreensão e por propiciarem o tempo necessário

ao término deste trabalho.

A eles, meu eterno agradecimento.

RESUMO

A capacidade de absorção (ACAP) surgiu nos estudos de

Cohen e Levinthal (1989) como um processo de aprendizagem

fundamental à organização, inicialmente sua mensuração

ocorria por meio da utilização de indicadores proxies como

gastos e investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

para medir sua intensidade. O conceito desenvolvido por Zaha

e George (2002), utilizado neste estudo, apresenta o conceito

mais elaborado e difundido, definindo a ACAP como um

conjunto de rotinas e processos organizacionais, pelos quais as

empresas adquirem, assimilam, transformam e aplicam

conhecimentos, com o intuito de produzir capacidade

dinâmica. Apesar do interesse crescente no assunto, poucos

estudos conseguem capturar a riqueza e multidimensionalidade

do conceito da ACAP. A criação de uma escala de medição da

capacidade de absorção surge como uma ferramenta útil para

os gestores avaliarem os pontos fortes e aqueles que precisam

de maior zelo em relação à capacidade de absorção de sua

organização, pois, assim como outros recursos intangíveis, a

ACAP necessita de atenção gerencial e investimentos

constantes para manutenção da vantagem competitiva

sustentável. Portanto, o objetivo deste estudo é o

desenvolvimento de uma medida multidimensional para a

capacidade de absorção, em pequenas e médias empresas,

direcionada ao contexto brasileiro. O estudo inclui a análise

fatorial exploratória e confirmatória em uma amostra

constituída por 309 empresas brasileiras do setor de comércio e

serviços.

Palavras-chave: Capacidade de Absorção. Desenvolvimento

de Escala. Pequenas e Médias Empresas.

ABSTRACT

The absorption capacity (ACAP) emerged in the studies of

Cohen and Levinthal (1989) as a process of fundamental

learning to the organization. Initially, its measurement occurred

through the use of proxies’ indicators such as spending and

investment in Research and Development (R & D) to measure

the intensity. The concept developed by Zaha and George

(2002), used in this study, presents the most elaborate and

broad concept by defining the ACAP as a set of organizational

processes and routines by which businesses acquire, assimilate,

transform and apply knowledge to produce a dynamic

capability. Despite the growing interest in the subject, few

studies capture the richness and multidimensionality of the

ACAP concept. The creation of a measuring scale of

absorption capacity emerges as a useful tool for managers to

evaluate the strengths and those who need of greater zeal about

the absorption capacity of their organization. Thus, like other

intangible assets, the ACAP requires the management attention

and constant investments to maintain the sustainable

competitive advantage. Therefore, the study’s aim is to develop

a multi-dimensional measure to the absorption capacity of

small and medium enterprises and directed to the Brazilian

context. The research includes an exploratory and confirmatory

factor analysis on a sample of 309 Brazilian companies in the

trade and services sector.

Keywords: Absorptive Capacity. Scale development. Small

and Medium-Sized Enterprises.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1- Número de micro e pequenas empresas por setor de

atividade econômica no Brasil em 2012 ................................. 34 Figura 2 - Modelo de Capacidade de Absorção proposto por

Cohen e Levinthal (1990) ........................................................ 39

Figura 3 - Modelo de Capacidade de Absorção proposto por

Zaha e George (2002) .............................................................. 41 Figura 4 - Modelo de Capacidade de Absorção baseado em

Lane, Koka e Pathak (2006) .................................................... 43 Figura 5 - Modelo de Capacidade de Absorção baseado em

Todorova e Durisin (2007) ...................................................... 44 Figura 6 - Evolução da distribuição dos estabelecimentos por

porte no Brasil no período de 2002 a 2012 ........................... 123 Figura 7 - Diferentes etapas dos pré-testes ............................ 157

Figura 8 – Matriz de correlação policórica contendo os 24 itens

iniciais ................................................................................... 161 Figura 9 - Análise das correlações dos itens ......................... 162 Figura 10 - Matriz de correlação policórica após a retirada do

item A1_19 ............................................................................ 167 Figura 11 - Análise fatorial exploratória sem o fator A1_19 170 Figura 12 - Análise fatorial exploratória sem os itens excluídos

A1_ 1, A1_7, A1_12, A1_24 ................................................ 172

Figura 13 - Análise fatorial exploratória com os itens finais de

escala. .................................................................................... 173

Figura 14 - Carregamento de 4 fatores (Modelo 1) ............... 176

Figura 15 - Carregamento de 4 fatores, com dois supra fatores

(Modelo 2) ............................................................................. 178

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Cargo ou função do respondente .......................... 159 Tabela 2 - Escalas base para o constructo proposto e suas

dimensões .............................................................................. 185

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Artigos de capacidade de absorção de 1990 a 2014

................................................................................................. 61 Gráfico 2 - Artigos de proxies e escalas multidimensionais de

2009 a 2014. ............................................................................ 62 Gráfico 3 - Gráfico de Scree plot .......................................... 165

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Conceituações da Capacidade de Absorção

(Continua) ................................................................................ 45 Quadro 2 -Dimensões da Capacidade de Absorção ................ 51 Quadro 3 - Capacidade de Absorção Potencial - Aquisição ... 54

Quadro 4 - Capacidade de Absorção Potencial - Assimilação 55 Quadro 5 - Capacidade de absorção realizada - Transformação

................................................................................................. 56 Quadro 6 - Capacidade de absorção realizada – Aplicação

(Continua) ................................................................................ 57 Quadro 7 - Estudos de caso nos últimos 10 anos .................... 64 Quadro 8 - Estudos que utilizaram proxies para mensurar a

capacidade de absorção (Continua) ......................................... 66 Quadro 9 - Escalas multidimensionais de ACAP e suas

replicações (1990 a 2014) (Continua) ..................................... 76 Quadro 10 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) (Continua) ......... 79 Quadro 11 - Estudos usando Adaptação da escala de Jansen,

Van Den Brosch e Volberda (2005) para medição da ACAP

(Continua) ................................................................................ 81

Quadro 12 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Lichenthaler (2009) (Continua) ............................................... 87

Quadro 13 - Itens da escala de capacidade de absorção Cadiz,

Sawyer e Griffith (2009) ......................................................... 89 Quadro 14 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Camisón e Forés (2010) (Continua) ........................................ 91 Quadro 15 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Kotabe, Jiang e Murray (2011) (Continua) ............................. 94 Quadro 16 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, Molina (2011)

(Continua). ............................................................................... 95

Quadro 17 - Escala de Medição da Capacidade de Absorção de

Flatten et al. (2011) (Continua) ............................................... 98 Quadro 18 - Estudos usando Adaptação da escala de Flatten et

al. (2011) para medição da ACAP ......................................... 100 Quadro 19 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Liang et al. (2013) .................................................................. 103 Quadro 20 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Moos et al. (2013) (Continua). .............................................. 104 Quadro 21 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Chauvet (2014) (Continua) .................................................... 107 Quadro 22 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Sciascia, D´Oria, Bruni e Larrañeta (2014) ........................... 109 Quadro 23 - Itens da escala de capacidade de absorção de

Thomas e Wood (2014) (Continua) ....................................... 110

Quadro 24 - Escalas desenvolvidas de 2005 a 2014 (Continua).

............................................................................................... 115 Quadro 25 - Enquadramento empresarial conforme a Lei

Complementar nº 123 de 2006............................................... 120 Quadro 26 - Enquadramento empresarial conforme

classificação do BNDES ........................................................ 121

Quadro 27 - Enquadramento empresarial conforme

classificação do SEBRAE ...................................................... 122

Quadro 28 - Replicação das escalas de Capacidade de

Absorção (2009-2015) ........................................................... 136

Quadro 29 - Escalas multidimensionais desenvolvidas de 2008

a 2014 ..................................................................................... 142 Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua)

............................................................................................... 145 Quadro 31 - Itens de escala após pré-testes (Continua) ......... 151 Quadro 32 - Análise fatorial com o máximo de fatores a serem

extraídos ................................................................................. 164

Quadro 33 - Indicadores de qualidade do modelo ................. 175

Quadro 34 - Itens eliminados na análise fatorial exploratória

(Continua) .............................................................................. 179 Quadro 35 - Itens finais da escala ACAP (Continua) ........... 182 Quadro 36 - Escalas originárias dos itens finais da escala

desenvolvida. ......................................................................... 184

LISTA DE ABREVIATURAS

ACAP Capacidade de Absorção/Absortiva

AIC Critério de Informação de Akaike

BIC Critério de Informação Bayesiano

BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento

Econômico e Social

ECOP Escolas de Comunidades de Práticas

EO Orientação Empreendedora

ERP Enterprise Resource Planning

KMO Kaiser Meyer Olkin

LMT Baixa e Media Tecnologia

PME Pequenas e Medias Empresas

PACAP Capacidade de Absorção Potencial

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

RACAP Capacidade de Absorção Realizada

RBV Visão Baseada em Recursos

SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................ 29 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................. 29

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ................................ 30

1.3 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................ 32

1.4 LIMITAÇÃO DA PESQUISA....................................... 34

1.5 OBJETIVOS .................................................................. 35

1.5.1 Objetivo Geral .............................................................. 35

1.5.2 Objetivos Específicos ................................................... 35

2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................... 37 2.1 CAPACIDADE DE ABSORÇÃO ................................. 37

2.1.1 Conceito e evolução ...................................................... 38

2.1.2 Dimensões da capacidade de Absorção ...................... 47 2.1.2.1 Capacidade Potencial................................................... 52

2.1.2.2 Capacidade Realizada .................................................. 55

2.2 MEDIDAS E ESCALAS DA CAPACIDADE DE

ABSORÇÃO ........................................................................... 59

2.2.1 Estudos de Caso ........................................................... 62

2.2.2 Indicadores proxy ........................................................ 65

2.2.3 Instrumentos de Percepção ......................................... 72

2.2.4 Escalas multidimensionais da ACAP ......................... 77 2.2.4.1 Escala desenvolvida por Jansen, Van Den Brosch e

Volberda (2005) ...................................................................... 78

2.2.4.2 Escala desenvolvida por Lichenthaler (2009) ............. 85

2.2.4.3 Escala desenvolvida por Cadiz, Sawyer e Griffith

(2009) ..................................................................................... 88

2.2.4.4 Escala desenvolvida por Camisón e Forés (2010) ....... 90

2.2.4.5 Escala desenvolvida por Kotabe, Jiang e Murray (2011)

..................................................................................... 93

2.2.4.6 Escala desenvolvida por Jiménez-Barrionuevo, García-

Morales, e Molina (2011) ........................................................ 95

2.2.4.7 Escala desenvolvida por Flatten et al. (2011) .............. 97

2.2.4.8 Escala desenvolvida por Liang et al. (2013) ............. 102

2.2.4.9 Escala desenvolvida por Moos et al. (2013) .............. 104

2.2.4.10 ....................... Escala desenvolvida por Chauvet (2014)

.................................................................................... 106

2.2.4.11 ....... Escala desenvolvida por Sciascia, D´Oria, Bruni e

Larrañeta (2014) .................................................................... 108

2.2.4.12 .......... Escala desenvolvida por Thomas e Wood (2014)

.................................................................................... 110

2.2.5 Análise das escalas ...................................................... 117 2.3 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PME´S) ......... 119

2.4 DESENVOLVIMENTO DE ESCALA ........................ 124

2.5 TIPOLOGIAS DE ESCALAS ...................................... 125

2.5.1 Escalas de Atitude ...................................................... 126 2.5.1.1 Escala de Thurstone ................................................... 126

2.5.1.2 Escala Likert .............................................................. 127

2.5.1.3 Escala de Guttman ..................................................... 128

2.5.2 Escala Semântica Diferencial .................................... 129 2.5.2.1 Escala Visual Analógica ............................................ 130

2.6 VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESCALAS ....

...................................................................................... 130

2.7 ELABORAÇÃO DE UM CONJUNTO DE ITENS ..... 132

2.8 ELABORAÇÃO DE QUESTIONÁRIO ...................... 133

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............ 135

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................... 141 4.1 GERAÇÃO DO CONJUNTO DE ITENS DE ESCALA ...

...................................................................................... 141

4.1.1 Pré-teste da escala de itens ........................................ 150

4.1.2 Coleta de dados ........................................................... 157

4.1.3 Análise dos dados ....................................................... 159 4.2 ESCALA FINAL ............................................................... 181

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................... 187 5.1 SUGESTÕES NOVOS ESTUDOS .............................. 190

REFERENCIAS ................................................................... 193

APÊNDICE A – REVISÃO DA LITERATURA 1990-2014 .

...................................................................................... 219

APÊNDICE B – ENTREVISTA COM ESPECIALISTAS ...

..................................................................................... 227

APÊNDICE C – ENTREVISTA COM GESTORES ....... 239

APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ....... 245

29

1 INTRODUÇÃO

O presente capítulo apresenta os aspectos introdutórios da

capacidade de absorção, indicando a contextualização,

objetivos, justificativa da pesquisa e apresentando os limites do

estudo.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A absorção de um novo conhecimento auxilia as

organizações a tornarem-se mais flexíveis e a alcançar níveis

superiores de desempenho. Desta forma, as organizações são

capazes de reconhecer oportunidades e ameaças, promover

inovação e, com isto, conquistam desempenho superior às

organizações que não se valem de seus recursos intangíveis de

absorção de conhecimento para a obtenção de vantagem

competitiva. Do mesmo modo, as organizações tornam-se

capazes de utilizar o conhecimento prévio que, proporciona a

capacidade de reconhecer valor à nova informação,

possibilitando a assimilação e aplicação para fins comerciais

(COHEN; LEVINTHAL, 1990; TODOROVA; DURISIN,

2007; VOLBERDA; FOSS, LYLES, 2010).

Neste contexto, em 1989 surgem os estudos seminais de

Cohen e Levinthal introduzindo um novo conceito: a

capacidade de absorção (ACAP). Este novo constructo consiste

na habilidade das empresas em reconhecer o valor das novas

informações, assimilá-las e aplicá-las para fins comerciais.

Com o intuito de medir o nível de ACAP nas organizações, os

autores propuseram dimensões que possibilitam sua

mensuração. As dimensões propostas por Cohen e Levinthal

(1989) consistem em: identificação, assimilação e aplicação do

conhecimento.

Cohen e Levinthal (1989) trataram a capacidade de

absorção como um fenômeno unidimensional, pois utilizam

30

ferramentas como proxies de investimentos em pesquisa e

desenvolvimento (P&D), número de patentes, número de

empregados doutores, publicações resultantes de ações de

P&D, entre outros indicadores unidimensionais para a

mensuração das quatro dimensões que compõe o constructo

ACAP.

Flatten et al. (2011) afirmam que indicadores

unidimensionais proporcionam resultados conflitantes e

enganosos quanto à natureza e contribuições do fenômeno

capacidade de absorção. Um exemplo disto pode ser percebido

em empresas diferentes que possuem propensões distintas para

patentear suas inovações. As próprias patentes diferem em

termos de conteúdo de conhecimento. Sendo assim, a ACAP

não deve ser explorada como um recurso estático. Para sua

mensuração devem ser utilizadas métricas que capturem a

complexidade de suas dimensões de forma multidimensional,

como um fluxo do processo de absorção de conhecimento

(ZAHRA; GEORGE, 2002).

O desenvolvimento de uma escala multidimensional

que avalie o grau de engajamento das organizações, no

processo de transformação do conhecimento externo adquirido

para obtenção de vantagem competitiva, torna-se essencial para

a avaliação das forças e fraquezas quanto à aplicação da ACAP

por estas organizações. Uma escala multidimensional

proporciona a possibilidade de maior compreensão da efetiva

utilização da capacidade de absorção (FLATTEN et al., 2011).

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

Desde os estudos iniciais de Cohen e Levinthal em

1989, muitos artigos foram desenvolvidos referentes à

capacidade de absorção. Estudos empíricos de capacidade de

absorção apresentam o conceito de aprendizagem e utilização

do conhecimento acumulado ao longo do tempo, contudo, há

31

poucos modelos analíticos que analisem ao longo do tempo,

proporcionando um estudo que viabilize a investigação dos

caminhos da mudança (VOLBERDA; FOSS; LYLES, 2010).

Neste contexto Lane, Koka e Pathak (2006) indicam

que o desenvolvimento e a manutenção da ACAP são fatores

decisivos à sobrevivência de longo prazo da organização, visto

que essa capacidade pode reforçar, complementar, ou refinar o

alicerce de conhecimento da organização. Além disso, poucos

estudos têm explorado o constructo original de Cohen e

Levinthal (1990), deixando a desejar na fundamentação e

aprofundamento do assunto. Portanto, instrumentos de

mensuração do constructo são essenciais para a avaliação da

ACAP nas empresas ao longo do tempo (CAMISÓN; FORÉS,

2010).

A ACAP consiste em uma complexidade de recursos

aliados às capacidades individuais dos membros da

organização, que em conjunto produzem capacidade de

absorção para obter desempenho superior em ambientes com

rápidas mudanças. Medidas unidimensionais e quantitativas

direcionados à P&D não conseguem contemplar a

complexidade do assunto. Deste modo, para compreender o

fenômeno como um todo, faz-se necessária a aplicação de um

modelo multidimensional que capture a complexidade das

dimensões que compõe a capacidade de absorção (SCHMIDT,

2010).

Neste sentido, Lane, Koka, Pathak (2002) advertem que

apesar do interesse crescente no assunto, poucos estudos

conseguem capturar a riqueza e multidimensionalidade do

conceito. Enquanto a maioria dos estudos centra-se nos

benefícios competitivos da capacidade de absorção,

antecedentes organizacionais estão sendo amplamente

ignorados.

A criação de uma escala de medição da capacidade de

absorção surge como uma ferramenta útil para os gestores

32

avaliarem os pontos fortes e aqueles que precisam de maior

zelo em relação à capacidade de absorção de sua organização,

pois, assim como outros recursos intangíveis, a ACAP

necessita de atenção gerencial e investimentos constantes para

manutenção da vantagem competitiva sustentável (FLATTEN

et al., 2011).

1.3 PROBLEMA DE PESQUISA

Considerando que há poucos estudos empíricos em

torno da ACAP, a criação de uma escala multidimensional

aplicada ao contexto nacional, irá auxiliar o desenvolvimento

de futuros estudos pautados em uma escala testada e aceita

(FLATTEN et al., 2011). Estudos recentes de desenvolvimento

de escalas têm sido aplicados em outros países, contudo, a

generalização de escalas aplicadas em estudos internacionais

com empresas importantes às suas economias, e ainda, com

países em realidades distintas, poderá inviabilizar a pesquisa

(CAMISÓN; FÓRES, 2010).

A escolha da escala de Flatten et al. (2011) como base

para o desenvolvimento da escala própria, se deve ao estudo

proporcionar, uma amostra robusta e aleatória, que incorpora

um amplo conjunto de empresas no contexto alemão, uma

escala generalizável, a qual permite a replicação, garantindo

resultados válidos, facilitando a replicação e comparação entre

estudos (FLATTEN et al., 2011).

A amostra escolhida de pequenas e médias empresas

(PMEs) se justifica pelo fato da capacidade de absorção

facilitar e identificar novas oportunidades de produtos/serviços

valiosos, contribuindo para o desempenho superior, necessário

às empresas jovens (FERNHABER; PATEL, 2012). Engelen et

al. (2014) indicam que os efeitos da capacidade de absorção em

PMEs possuem maiores benefícios, na medida em que estas

33

empresas possuem maior flexibilidade e podem assimilar e

transformar mais facilmente seus conhecimentos.

A escolha do porte das empresas deve-se, ainda, à

representatividade das empresas na economia nacional. Como

demonstra a Figura 6, as pequenas e médias empresas atuam

fortemente no país. As PMEs possuem especificidades

importantes a serem avaliadas, como a escassez de recursos, de

tempo e de funcionários qualificados, fatores que levam à

dificuldade na captação de clientes e recursos necessários à

inovação, elemento crítico à geração de receita nas empresas.

Diante deste cenário, desenvolver a capacidade de absorção se

torna essencial à sobrevivência destas empresas (CHAUVET,

2014; DAY, 2000).

Além disso, as PMEs possuem menores restrições na

tomada de decisões quando comparadas às grandes empresas,

por possuírem menores níveis intermediários de gestores ou

quadro de conselheiros (LING et al., 2008). Desta forma, o

gestor possui um grande conhecimento do processo

organizacional e dos aspectos empresariais, garantindo uma

visão holística da empresa.

A escolha dos setores de comércio e serviço deve-se à

representatividade dos setores à economia nacional. A Figura 1

apresenta a evolução do número de micro e pequenas empresas

por setor de atividade econômica no Brasil no ano de 2012.

34

Figura 1- Número de micro e pequenas empresas por setor de

atividade econômica no Brasil em 2012

Fonte: DIEESE; SEADE; MTE; FAT; Convênios regionais. Pesquisa de

Emprego e Desemprego: PED. São Paulo, 2008 e 2012

A pesquisa encomendada pelo DIEESE tomou como

base os setores de maior relevância econômica para o país:

indústria, construção, comércio e serviço. Dentre os setores da

economia, pode-se perceber que os setores de comércio e

serviços representam 81% do total da economia do Sul do país

no período.

1.4 LIMITAÇÃO DA PESQUISA

O estudo propõe o desenvolvimento e validação de uma

medida multidimensional da ACAP. Para a construção da

escala, propõe-se a revisão da literatura, apêndice A, para a

identificação dos itens que irão compor a escala. O constructo

sugere a criação de um instrumento de mensuração para a

capacidade de absorção, nas pequenas e médias empresas,

direcionado ao contexto brasileiro. O desenvolvimento de uma

escala, facilita a obtenção de resultados válidos, e, sobretudo,

auxilia a comparação entre estudos.

35

Devido à representatividade das PMEs no país, a

escolha pelos setores de comércio e serviços justifica-se pela

robusta participação dos mesmos na amostra do porte das

empresas escolhidas, contribuindo para uma amostra mais

significativa. Além da delimitação do porte e setor das

empresas, a escala desenvolvida será voltada ao dirigente ou

gerente do estabelecimento. Os principais dirigentes foram

escolhidos considerando que estes são os mais informados

sobre as capacidades e estratégias das empresas (DIEESE,

2012; FLATTEN et al., 2011; SCIASCIA et al., 2014).

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo Geral

Desenvolvimento de uma medida multidimensional de

mensuração para a capacidade de absorção, nas pequenas e

médias empresas, direcionado ao contexto brasileiro.

1.5.2 Objetivos Específicos

Para cumprir o objetivo geral, são estabelecidos os

seguintes objetivos específicos:

1) Desenvolver escala de capacidade de absorção adaptada

ao contexto de pequenas e médias empresas no Brasil;

2) Aplicar a escala desenvolvida em uma amostra de

pequenas e médias empresas brasileiras nos setores de

comércio e serviços.

Com o intuito de cumprir o objetivo específico, foi

realizada uma revisão da literatura, apêndice A, desde os

estudos seminais de Cohen e Levinthal (1989) até o ano de

2014, partindo-se da escala proposta por Flatten et al. (2011) e

36

utilizando outros estudos e conceitos que se fizeram

necessários para a identificação dos itens possíveis para

compor o conjunto de itens da escala em cada uma das

dimensões da capacidade de absorção. Em seguida, foram

realizadas entrevistas com especialistas acadêmicos e gestores

para identificar ambiguidades e eliminar dificuldades de

compreensão dos itens.

Posteriormente, para a realização do objetivo específico

a escala foi aplicada em uma amostra de pequenas e médias

empresas para a análise exploratória e confirmatória dos dados

obtidos.

37

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CAPACIDADE DE ABSORÇÃO

O presente capítulo aborda a construção da Capacidade

de Absorção (ACAP). Por meio de uma revisão bibliográfica,

será apresentada a constituição do conceito, sua evolução, as

dimensões propostas e as diferentes formas de mensuração da

ACAP.

O conceito de capacidade de absorção (ACAP) surgiu

com os estudos de Cohen e Levinthal (1989) com a definição

da ACAP como um processo de aprendizagem fundamental

que consiste na capacidade da empresa em reconhecer o valor

do novo conhecimento externo, assimilá-lo e aplicá-lo para fins

comerciais. No âmbito organizacional, a ACAP pode ser

entendida como uma capacidade dinâmica que permite, às

empresas, a criação de valor para auferir e sustentar uma

vantagem competitiva por meio da gestão do conhecimento

externo. (COHEN; LEVINTHAL, 1989; CAMISÓM; FORÉS,

2010).

Outros conceitos de ACAP abordam o constructo como

uma capacidade do indivíduo e percebem a capacidade de

absorção como um aglomerado de capacidades individuais dos

empregados da organização que, em conjunto, produzem uma

competência de ordem superior objetivando a conquista da

vantagem competitiva. Neste sentido, a ACAP corresponde a

um amplo conjunto de habilidades necessárias para lidar com o

componente tácito do conhecimento a ser transferido

externamente e a necessidade de modificar esse conhecimento

permitindo à empresa lidar com ambientes de rápida mudança

(MOWERY et al., 1996; ZAHA e GEORGE, 2002).

A habilidade do indivíduo, aliada às necessidades da

organização, são identificadas por um conjunto dinâmico de

rotinas e processos organizacionais pelos quais as firmas

38

adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento

para produzir uma capacitação dinâmica (ZAHA e GEORGE,

2002; TODOROVA e DURSIN, 2007).

Os próximos subtítulos identificam os estudos

subsequentes que surgiram para contribuir com o

desenvolvimento da ACAP, apresentando os conceitos,

evolução, as dimensões e as formas de mensurar a capacidade

de absorção.

2.1.1 Conceito e evolução

Os estudos seminais de Cohen e Lenvithal em 1989,

“Innovation and Learning: the two faces of R&D” introduziram

a definição da capacidade de absorção, neste primeiro

momento, os autores abordam a ACAP como um processo de

aprendizagem fundamental à organização, utilizando

indicadores proxies como gastos e investimentos em Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D) para medir sua intensidade.

No estudo seguinte, Cohen e Levinthal (1990)

descrevem a capacidade de absorção primeiramente como um

processo baseado na capacidade de absorção individual. Desta

forma, o valor não está somente nos processos de P&D, mas,

principalmente relacionado aos aspectos cognitivos do

individuo. A partir do reconhecimento do conhecimento

prévio, o individuo se torna capaz de reconhecer o valor da

nova informação e então irá assimilá-la e aplica-la para fins

comercias (COHEN; LEVINTHAL,1990). Neste novo estudo,

os autores indicam que a ACAP não é apenas um produto de

gastos ou investimentos em P&D, mas, também, da capacidade

individual de seus empregados, agregando o nº de patentes,

conhecimento técnico dos empregados especializados para

mensurar a ACAP. Todorova e Durisin (2007) ilustraram o

modelo de proposto por Cohen e Levinthal (1990), conforme

apresentado na Figura 2.

39


Cohen e Levinthal (1990)

Fonte: Adaptado de Todorova e Durisin (2007).

Como um processo cognitivo, a capacidade de absorção

da organização dependerá da capacidade individual de seus

membros em absorver conhecimento. O desempenho tardio da

ACAP provoca dificuldades na identificação e apreciação de

novas oportunidades, ocasionando uma diminuição em

desenvolvimento tecnológico, dirimindo a obtenção de

vantagem competitiva. O engajamento no processo interno de

inovação torna-se insensível às oportunidades oriundas do

ambiente externo COHEN; LEVINTHAL,1990).

Cohen e Levinthal (1990) indicam que a empresa possui

maior facilidade no aprendizado quando possui conhecimento

prévio para poder valorizar o novo conhecimento adquirido,

desta forma, as empresas com pouco ou sem conhecimento

prévio tecnológico (P&D) podem ter dificuldades em adquirir e

assimilar novos conhecimentos. Além disso, os autores

abordam a importância das redes de relacionamentos internas e

externas para reforçar o aprimoramento da capacidade de

absorção. Tanto a apropriabilidade quanto as oportunidades

tecnológicas em P&D são fatores decisivos que afetam a

aprendizagem organizacional.

40

Os regimes de apropriação, que consistem na

capacidade da empresa proteger seus conhecimento e ativos,

modelam a relação entre a capacidade de absorção realizada e a

vantagem competitiva sustentável, portanto, organizações com

regimes de apropriação inferior, incorrerão em rendimentos

inferiores de conhecimentos absorvidos (ZAHRA; GEORGE,

2002).

Lane e Lubatkin (1998) realizaram uma releitura dos

conceitos de Cohen e Levinthal (1990) e identificaram que a

capacidade de absorção deve ser analisada com base em

alianças estratégicas de dupla aprendizagem, com uma relação

professor aluno, em que há uma organização que detêm o

conhecimento, denominada no estudo “empresa professor” e

outra empresa que absorve o conhecimento, a “empresa

estudante”. O conhecimento novo transmitido pela empresa

professor é absorvido pela empresa estudante somente quando

há semelhança entre os processos, práticas, estruturas

organizacionais e quando há familiaridade da empresa

estudante com relação ao conjunto de problemas que envolvem

a empresa professor.

A habilidade de uma empresa estudante ou receptora

em aprender com a empresa professora ou remetente depende

de suas características em comum. Para Lane e Lubathin

(1998), a capacidade de absorção consiste na capacidade de

uma empresa estudante avaliar, assimilar e aplicar novo

conhecimento a partir de uma empresa professor.

Diversos autores trouxeram contribuições aos conceitos

de Cohen e Levinthal (1990). Entretanto, a reconceitualização

proposta por Zahra e George (2002), tem sido a interpretação

mais difundida. Os autores realizaram um amplo estudo com

enfoque nos processos organizacionais e definem a capacidade

de absorção como um conjunto de rotinas e processos

organizacionais pelos quais as empresas adquirem, assimilam,

41

transformam e exploram conhecimentos com o intuito de

produzir capacidade dinâmica.

Para Zaha e George (2002), a capacidade de absorção

pode ser dividida em duas naturezas que, em conjunto,

permitem a eficiência na criação de valor da organização –

capacidade potencial e realizada. A capacidade potencial

(ACAP) é definida como um recurso dinâmico relativo à

criação de conhecimento e capacidade da empresa em obter

vantagem competitiva. A segunda subclasse se refere à

capacidade realizada (RACAP) que consiste na aplicação do

conhecimento para melhorar o desempenho e produzir

vantagem competitiva.

Zahra e George (2002) ampliam o conceito de Cohen e

Levinthal (1990) propondo uma nova dimensão - a

transformação. A transformação consiste na capacidade de uma

empresa combinar os conhecimentos prévios com os

conhecimentos externos adquiridos e assimilados. O modelo de

Zaha e George (2002) melhor pode ser traduzido pela Figura 3

Figura 3que apresenta as dimensões proposta pelos autores.


Zaha e George (2002)

Fonte: Adaptado de Zaha e George (2002).

42

Como visto, os estudos iniciais de Cohen e Levinthal (1990)

percebem os aspectos cognitivos do indivíduo como aspecto

fundamental à capacidade de absorção. Posteriormente os

processos organizacionais foram abordados por Zaha e George

em 2002. Entretanto, os autores colocam em segundo plano o

papel do indivíduo no desenvolvimento, implantação e

manutenção da ACAP. Lane, Koka e Pathak (2006) retomam a

relevância do indivíduo e, indicam os aspectos cognitivos

como elemento base à ACAP. Os autores sugerem que os

modelos mentais compartilhados entre os membros da

organização fornecem “insights” valiosos ao processo de

aprendizagem. O estudo propõe um novo modelo de

construção da ACAP, em que capacidade de absorção pode ser

definida como a habilidade de uma organização em reconhecer

o valor por meio da utilização de três processos sequenciais de

aprendizagem: exploratória, transformativa e exploradora (de

aplicação).

Lane, Koka e Pathak (2006) discutem a separação

proposta por Zaha e George (2002) da capacidade de absorção

em potencial e realizada. Os autores defendem que esta

separação não é possível, pois, desta forma, os resultados são

identificados em curto prazo, sem que haja a possibilidade de

um fluxo, essencial à vantagem competitiva sustentável, a qual

é uma das maiores características da ACAP. Portanto, Lane,

Koka e Pathak (2006) identificam suas dimensões que, em

conjunto e em fluxo contínuo, formam um novo modelo de

capacidade de absorção. Conforme apresentado na Figura 4, os

autores consideram em seu modelo os elementos internos e

externos que influenciam a ACAP e colocam um fluxo

contínuo com possibilidade de retorno “feedback”.

43

Figura 4 - Modelo de Capacidade de Absorção baseado em

Lane, Koka e Pathak (2006)

Fonte: Adaptado de Lane, Koka e Pathak (2006)

Assim como Lane, Koka e Pathak (2006), os autores

Todorova e Durisin (2007) indicam que a divisão da

capacidade de absorção em potencial e realizada proposta por

Zaha e George (2002), apresentara lacunas. Os autores

defendem que a divisão não é correta por não indicar qual o

papel dos dois subconjuntos para a obtenção de vantagem

competitiva. O processo de absorção do conhecimento deve ser

um processo contínuo, que segundo Todorova e Durisin

(2007), envolve “loops” e “feedback”, neste processo, o

sucesso na absorção de conhecimentos ao longo do tempo está

relacionado à influência das ações absorvidas futuras.

A Figura 5 apresenta as alterações propostas por

Todorova e Durisin (2007) que altera o modelo proposto por

Zaha e George (2002) e retoma alguns pontos do modelo

seminal de Cohen e Levinthal (1990).

44

Figura 5 - Modelo de Capacidade de Absorção baseado em

Todorova e Durisin (2007)

Fonte: Adaptado de Todorova e Durisin (2007).

Todorova e Durisin (2007) retomam os estudos

originais de Cohen e Levinthal (1990), indicando omissões e

ambiguidades no constructo original e, recolocam o

reconhecimento de valor como passo anterior à ACAP. Os

autores reconceituam os constructos de Zaha e George (2002),

advertindo que a transformação não deve preceder a aplicação,

mas sim, ser um processo alternativo a mesma. Os autores

entendem que a transformação não incide em uma

consequência como apresentam Zaha e George (2002), mas,

sobretudo, um processo alternativo à assimilação.

Quanto aos mecanismos de integração social, os autores

defendem que não só reduzem as barreiras entre assimilação e

transformação, aumentando a ACAP como indicado por Zaha e

George (2002), como também, acreditam que a influência pode

ser negativa ou positiva, afetando todos os componentes da

capacidade de absorção.

Para Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina

(2011), a capacidade de absorção pode ser composta por quatro

45

componentes (aquisição, assimilação, transformação e

aplicação do conhecimento). Os autores retomam o conceito de

Zaha e George (2002) agrupando as capacidades em dimensões

potencial e realizada.

No entendimento de Jiménez-Barrionuevo, García-

Morales, e Molina (2011) as dimensões diferem entre uma

organização e outra, e ainda, auxiliam a explicação das

distinções no desempenho organizacional entre empresas

similares presentes no mesmo ambiente mercadológico. Neste

sentido, a partilha e aceitação de novos conhecimentos se torna

fundamental para a capacidade de absorção.

O Quadro 1 apresenta por ordem cronológica as

diferentes conceituações que trouxeram contribuições à

construção da capacidade de absorção utilizada por diferentes

autores.


(Continua)

Autor Conceituação

Cohen e Levinthal

(1989)

Capacidade de Absorção refere-se à habilidade de

reconhecer o valor de novas informações,

assimilá-las e aplica-las para fins comerciais.

Lane e Lubatkin

(1998)

Capacidade de absorção consiste na capacidade de

uma empresa estudante avaliar, assimilar e aplicar

o novo conhecimento a partir de uma empresa

professor.

Zahra e George

(2002)

Capacidade de Absorção refere-se a um conjunto

dinâmico de rotinas e processos organizacionais

pelos quais as firmas adquirem, assimilam,

transformam e exploram conhecimento para

produzir uma capacitação dinâmica.

Lane et al (2006)

Capacidade de absorção é definida como a

habilidade de reconhecer valor, utilizando os

conhecimentos externos através dos processos de

aprendizagem exploratória, transformativa e de

aplicação.

46


(Conclusão)

Fonte: Elaborado pela autora, 2015.

Zahra e George (2002) ampliam a concepção original

de ACAP definida por Cohen e Levinthal (1989) que divide a

capacidade de absorção em três dimensões: capacidade de

identificar, assimilar e explorar o conhecimento adquirido de

fontes externas, para quatro dimensões: adquirir, assimilar,

transformar e explorar. Os autores consideram que as

dimensões da ACAP podem ser divididas conforme sua

natureza em potencial (aquisição e assimilação de

conhecimento) e realizada (transformação e aplicação do

conhecimento). A nova construção de ACAP proposta por

Zaha e George (2002) possibilita que as organizações explorem

novos conhecimentos e fornecem recursos intangíveis cruciais

ao desejado desempenho superior que possibilita a vantagem

competitiva organizacional (Teece, Pisano e Shuen, 1997).

Conforme indicam Zahra e George (2002) a vantagem

competitiva é alcançada por meio da inovação e flexibilidade

estratégica. As etapas potencial e realizada definida pelos

autores possibilitam a renovação nas bases de conhecimento e

nas habilidades necessárias à competição. Portanto, as

empresas flexíveis na utilização de seus recursos são capazes

Autor Conceituação

Todorova e

Durisin (2007)

Capacidade de absorção é definida como a

capacidade de uma organização para reconhecer o

valor de novos conhecimentos, assimilá-lo e

transformá-lo, implementando e utilizando estes

conhecimentos.

Jimenez-

Barrionuevo et. al,

(2011)

Capacidade de absorção consiste na capacidade da

organização em criar valor desenvolvendo um

conjunto de rotinas e processos estratégicos

capazes de adquirir, assimilar, transformar e

explorar o conhecimento externo adquirido.

47

de identificar e reconfigurar seus recursos para a captação de

estratégias emergentes.

Com base nos conceitos de ACAP apresentados, o

conceito adotado no presente estudo é o modelo desenhado por

Zaha e George que compreende quatro dimensões consideradas

as mais representativas do constructo capacidade de absorção,

dividindo as capacidades em potencial (aquisição e

assimilação) e realizada (transformação e aplicação). Os

autores e as dimensões da capacidade de absorção propostas

serão apresentadas no subtítulo dimensões da capacidade de

absorção.

2.1.2 Dimensões da capacidade de absorção

Os primeiros estudos da capacidade surgiram com

Cohen e Levinthal em 1989 quando os autores estudaram a

capacidade que os investimentos e inovações em P&D

possuem em gerar novos conhecimentos para criação de novos

produtos. Os autores utilizavam indicadores proxies para medir

a capacidade de absorção, estes indicadores eram definidos

conforme o papel fundamental da pesquisa e desenvolvimento

na inovação e aprendizagem organizacional. A partir da análise

dos indicadores, os autores apontam o surgimento das

dimensões da ACAP: identificação (reconhecimento),

assimilação e aplicação do conhecimento externo.

A primeira definição de ACAP fornecida por Cohen e

Levinthal em 1990 indica que a ACAP consiste na habilidade

da empresa em reconhecer o valor de novas informações

externas, assimilá-las e aplicá-las para fins comerciais. A

identificação ou reconhecimento do valor é a primeira

habilidade que a empresa deve possuir. Os autores entendem

que para o reconhecimento do novo conhecimento externo é

necessário que a empresa possua um nível de conhecimento

prévio que possibilite o reconhecimento do valor do

48

conhecimento externo. A segunda dimensão proposta pelos

autores é a assimilação do conhecimento que ocorre por meio

da internalização do novo conhecimento externo adquirido. Por

fim, a terceira dimensão incide na capacidade da empresa em

comercializar o novo conhecimento assimilado, denominada

aplicação (COHEN; LEVINTHAL, 1989).

Lane e Lubatkin (1998) analisaram a capacidade de

aprendizagem em relacionamentos interorganizacionais.

Baseados nos estudos de Cohen e Levinthal (1989; 1990), os

autores indicam que a capacidade de absorção em alianças

estratégicas ocorre entre uma organização que detêm o

conhecimento, denominada no estudo “empresa professor” e

outra empresa que absorve o conhecimento, denotada “empresa

estudante”. Para os autores o processo da ACAP envolve três

dimensões que incidem sobre a habilidade do estudante avaliar,

assimilar e comercializar o conhecimento de seu professor. As

dimensões são: identificação, assimilação e aplicação do

conhecimento.

Posteriormente Zahra e George (2002) identificaram

novos constructos que permitiram a agregação de uma nova

dimensão de capacidade de absorção. Os autores definem dois

subconjuntos da ACAP que agrupam suas quatro dimensões:

capacidade potencial (aquisição e assimilação) e capacidade

realizada (transformação e aplicação).

Dentre as dimensões da ACAP surgem os mecanismos

que quando ativados desencadeiam a influência entre a fonte de

conhecimento e experiência e o potencial de absorção. Os

gatilhos de ativação são mecanismos de incentivo a resposta de

estímulos internos (estratégias organizacionais) e externos

(inovações, mudanças tecnológicas) que, quanto mais

aplicados, mais as empresas estarão suscetíveis a alcançar

recursos adicionais para a aquisição e assimilação de

conhecimentos externos gerados (ZAHA; GEORGE, 2002).

Outro mecanismo apresentado por Zaha e George (2002) são

49

os mecanismos de integração social, que aumentam a eficiência

da assimilação e capacidade de transformação reduzindo

barreiras de partilha de informação.

Lane, Koka e Pathak (2006) sugerem que a capacidade

de absorção consiste na habilidade de uma organização em

reconhecer o valor por meio da utilização de três processos

sequenciais de aprendizagem: exploratória, transformativa e

explotativa (de aplicação).

O primeiro processo sequencial exploratório de

aprendizagem ocorre na medida em que a organização se torna

capaz de reconhecer e compreender melhor o valor nos

conhecimentos potenciais disponíveis. A aprendizagem

transformativa, segundo processo, permite a assimilação de

novos conhecimentos valiosos. E, por fim, a organização

dispõe da capacidade explotativa (de aplicação) quando utiliza

a assimilação do conhecimento existente, possibilitando

benefícios comerciais e a criação de novos conhecimentos. A

capacidade explotativa pode ser descrita como a aplicação do

novo conhecimento obtido (LANE; KOKA; PATHAK, 2006).

Os conceitos de Cohen e Levinthal (1990) foram

redesenhados por Zaha e George (2002). Todorova e Durisin

(2007) realizaram um novo estudo avaliando as alterações

realizadas e, em sua análise, os autores perceberam lacunas e

ambiguidades nas novas propostas de Zaha e George (2002).

Os autores apresentam uma nova proposição para as dimensões

da ACAP, retomando a primeira dimensão: reconhecimento de

valor, apresentada inicialmente nos estudos de Cohen e

Levinthal (1990). Os autores consideram que, sem o aspecto

cognitivo do indivíduo, as organizações não são capazes de

avaliar as novas informações (reconhecer o valor) e, desta

forma, não são capazes de absorver o novo conhecimento,

essencial principalmente em ambientes dinâmicos.

Todorova e Durisin (2007) indicam que a

transformação do conhecimento não deva ser um processo

50

seguinte à assimilação, mas sim, um processo alternativo, que

se une à assimilação por diversos caminhos, propondo um ciclo

que possibilita capturar o dinamismo e a complexidade do

fenômeno. Desta forma, a proposição dos ciclos inviabiliza a

conjectura de Zaha e George (2002), dividindo as dimensões

em potencial e realizada.

Cadiz, Sawyer e Griffith (2009) realizaram um estudo

propondo uma nova forma de mensuração da capacidade de

absorção, em seu estudo, desenvolveram seu próprio

entendimento das dimensões da ACAP com base nos estudos

seminais de Cohen e Levinthal (1990), dividindo a ACAP em

três dimensões: avaliação (identificação e filtragem de

informações valiosas), assimilação (conversão de novos

conhecimentos em conhecimento utilizável) e aplicação (uso

de conhecimento).

Para Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina

(2011), a aquisição consiste na capacidade da empresa em

localizar, identificar, avaliar e adquirir conhecimento externo.

Para os autores, a concepção da ACAP consiste nas etapas da

investigação em forma de assimilação que, representa a

compreensão de conhecimento proveniente de fora da

organização e pressupõe a combinação das experiências

anteriores com novos conhecimentos, resultando no processo

de transformação e aplicação do conhecimento novo. Os

autores mantiveram as quatro dimensões da capacidade de

absorção discutidas nos estudos de Zaha e George (2002),

reforçando as dimensões: aquisição, assimilação,

transformação e aplicação do conhecimento. Separando a

capacidade em potencial e realizada.

Diferentes estudos proporcionaram o desenvolvimento,

discussão e a evolução do conceito da ACAP. O Quadro 2

demonstra as diferentes dimensões da capacidade de absorção

utilizada por diferentes autores que contribuíram para o

constructo.

51

Quadro 2 -Dimensões da Capacidade de Absorção


No presente estudo será utilizada a divisão das

capacidades proposta por Zaha e George (2002) em que as

dimensões “aquisição” e “assimilação” compõem a capacidade

potencial e as dimensões “transformação” e “aplicação”,

integram a capacidade realizada. Os autores que propuseram

Autor Dimensões da Capacidade de Absorção

Cohen e

Levinthal (1989)

Determinada por meio de três dimensões:

identificação (reconhecimento), assimilação e

aplicação do conhecimento.

Lane e Lubatkin

(1998)

Determinada por meio de três dimensões:

identificação, assimilação e aplicação do

conhecimento.

Zahra e George

(2002)

Determinada por meio de quatro dimensões:

aquisição e assimilação (capacidade de absorção

potencial); transformação e aplicação (capacidade

de absorção realizada).

Lane, Koka e

Patack (2006)

Determinada por meio de três processos de

aprendizagem: exploratória, transformativa e

explotativa ou de aplicação.

Todorova e

Durisin (2007)


reconhecimento de valor, aquisição de

conhecimento externo, assimilação e/ou

transformação de conhecimento entre firmas e

aplicação do conhecimento.

Cadiz, Sawyer e

Griffith (2009)

Determinada por meio de três dimensões: avaliação

(identificação e filtragem de informações valiosas),

assimilação (conversão de novos conhecimentos em

conhecimento utilizável) e aplicação (uso de

conhecimento).

Jimenez-

Barrionuevo et

al.,

(2011)


aquisição e assimilação de conhecimento externo

(capacidade de absorção potencial); transformação

do conhecimento prévio com o novo e aplicação do

novo conhecimento (capacidade de absorção

realizada).

52

suas dimensões para ACAP foram alocados nas capacidades:

potencial e realizada, para fins de comparação entre estudos.

2.1.2.1 Capacidade Potencial

A capacidade da empresa em encontrar e utilizar novos

conhecimentos depende da capacidade de absorção de seus

funcionários e a percepção do conhecimento relevante a ser

absorvido. As organizações dependem do conhecimento dos

indivíduos para analisar e avaliar os possíveis conhecimentos

relevantes, entretanto, a capacidade de absorver novos

conhecimentos não depende somente das capacidades

individuais dos funcionários, a organização como um todo

deve perceber quais os tipos de conhecimentos e experiências

são mais raros e valiosos do que outros. Muitas empresas

tendem a absorver novos conhecimentos, quando são mais

fáceis e baratos, contudo, o conhecimento mais raro é o

conhecimento que deve gerar a vantagem competitiva

(TODOROVA, DURISIN, 2007).

Quando uma empresa utiliza a capacidade de absorção

em situação específica, assimilando e aplicando

comercialmente os conhecimentos externos em seus processos

internos, ocorre a capacidade de absorção potencial (LANE;

KOKA; PATAK, 2006).

A capacidade potencial (PACAP) consiste na

capacidade da empresa em adquirir valor externo por meio da

construção multidimensional envolvendo a capacidade

assimilar, criar valor e aplicar o conhecimento. Os autores

apontam que a PACAP indica a combinação de esforços e

bases de conhecimento (ZAHA; GEORGE, 2002).

As etapas da capacidade potencial levam à renovação

das bases de conhecimento e das habilidades necessárias que

uma empresa necessita para competir em mercados de

constantes mudanças. As empresas que são flexíveis no uso de

53

seus recursos e capacidades podem reconfigurar suas bases de

recursos para capitalizar oportunidades estratégicas emergentes

(FLATTEN et al., 2011).

Camisón e Forés (2010) afirmam que as duas

dimensões da PACAP devem ser estudadas em separado,

contudo, executam papel complementar. Portanto, em

sequência serão apresentadas as quatro dimensões da

capacidade de absorção demonstrando sua

complementariedade conforme proposto por Zaha e George

(2002).

Aquisição – Esta dimensão foi originalmente

identificada por Cohen e Levinthal em 1990, com a

denominação: reconhecimento de valor do conhecimento,

pesquisadores subsequentes utilizaram a denominação

aquisição. A aquisição incide na capacidade que a empresa

possui em identificar e adquirir os conhecimentos externos às

suas atividades. Em relações de alianças estratégicas, a

aquisição consiste na capacidade de compreender o

conhecimento referente à relação de confiança entre as partes, a

compatibilidade cultural, a base de conhecimento e a relação

entre o negócio das partes. Quanto mais esforço for realizado,

mais rápido a empresa constrói capacidades. Os esforços

despendidos possuem três atributos que podem influenciar a

ACAP: intensidade, velocidade e direção. As empresas não

conseguem aplicar o conhecimento externo, sem antes adquiri-

lo (ZAHA e GEORGE, 2002; JIMENEZ-BARRIONUEVO et

al., 2011).

O Quadro 3 apresenta a capacidade potencial –

aquisição, com os principais conceitos transmitidos por seus

autores:

54

Quadro 3 - Capacidade de Absorção Potencial - Aquisição Capacidade Potencial: Aquisição de conhecimento

Cohen e

Levinhal (1990)

A empresa só reconhece o valor de um novo

conhecimento externo quando possui algum

conhecimento prévio que possibilite a identificação

e aquisição deste novo conhecimento.

Lane e Lubatkin

(1998)

Habilidade da empresa em adquirir os

conhecimentos externos a fim de facilitar o

desenvolvimento das próprias capacidades.

Zaha e George

(2002)

Capacidade que a empresa possui em identificar e

adquirir os conhecimentos externos às suas

atividades.

Lane; Koka;

Pathak, (2006)

Processo pelo qual a organização se torna capaz de

reconhecer e compreender melhor o valor nos

conhecimentos potenciais disponíveis (capacidade

exploratória).

Cadiz, Sawyer e

Griffith (2009)

Capacidade de identificar e filtrar o conhecimento

que será valioso (avaliação).

Jimenez-

Barrionuevo et

al.,

(2011)

Capacidade da empresa para localizar, identificar,

avaliar e adquirir os conhecimentos externos

importantes para o desenvolvimento de suas

operações.


Assimilação - Conjunto de rotinas e processos que

permitem à organização interpretar as informações obtidas de

fontes externas. A empresa precisa avaliar o conhecimento

externo por meio de suas próprias rotinas específicas, a

compreensão proporciona assimilação do conhecimento que

possibilita à empresa processar e internalizar o conhecimento

gerado externamente. O processo de assimilação possui um

contexto específico impedindo a replicação do conhecimento

gerado. A capacidade de assimilar novos conhecimentos

depende da flexibilidade e adaptabilidade, o apoio da gestão,

treinamento, objetivos formais e especialização das partes

envolvidas, possibilitando a troca de conhecimento. Para

assimilar os conhecimentos e obter vantagens, os membros da

organização devem primeiramente interpretar e compreender o

55

conhecimento para então assimila-lo (ZAHA e GEORGE,

2002; JIMENEZ-BARRIONUEVO et al., 2011).

O Quadro 4 apresenta a capacidade potencial –

assimilação, com os principais conceitos transmitidos por seus

autores:

Quadro 4 - Capacidade de Absorção Potencial - Assimilação Capacidade Potencial: Assimilação de conhecimento

Cohen e

Levinhal

(1990)

Capacidade da empresa em assimilar o novo

conhecimento por entendê-lo como essencial à

organização.

Lane e

Lubatkin

(1998)

Habilidade em processar o novo conhecimento, o

modificando em relação aos sistemas estabelecidos,

permitindo o processamento do conhecimento

absorvido na aprendizagem, promovendo a vantagem

competitiva sustentável.

Zaha e George

(2002)

Conjunto de rotinas e processos que permitem à

organização interpretar as informações obtidas de

fontes externas.

Lane; Koka;

Pathak, (2006)

Processo pelo qual a organização assimila os novos

conhecimentos valiosos (capacidade transformativa).

Cadiz, Sawyer

e Griffith

(2009)

Processo pelo qual a organização organiza o

conhecimento adquirido cognitivamente para torná-lo

em conhecimento acessível para uso futuro.

Jimenez-

Barrionuevo et

al.,

(2011)

Capacidade da empresa em compreender, analisar,

classificar, processar, interpretar, internalizar e

entender o conhecimento (ou informação) externo à

organização.


2.1.2.2 Capacidade Realizada

Zaha e George (2002) apontam que a capacidade de

absorção potencial indica a combinação de esforços e bases de

conhecimento, após adquirir e assimilar o valor externo, as

organizações utilizam de sua capacidade realizada (RACAP),

transformando e explorando seus recursos para a produção de

capacidade dinâmica.

56

Transformação – A capacidade de transformação é a

internalização e a conversão dos novos conhecimentos

adquiridos e assimilados. Combina conhecimentos existentes

com novos conhecimentos adquiridos e consiste na capacidade

de reconhecer conjuntos de informação e combiná-las para

alcançar novas estruturas cognitivas. Esta capacidade está

relacionada com o reconhecimento de oportunidades

empresariais. Os recursos de transformação permitem que as

empresas desenvolvam novos processos ou adicionem

alterações nos processos existentes. A transformação incide na

habilidade de uma empresa em reconhecer dois conjuntos de

informações aparentemente incongruentes e combiná-los para

se chegar a uma nova informação (ZAHA e GEORGE, 2002;

JIMENEZ-BARRIONUEVO et al., 2011; FLATTEN et al.,

2011).

O Quadro 5 apresenta a capacidade realizada -

transformação, com os principais conceitos transmitidos por

seus autores:

Quadro 5 - Capacidade de absorção realizada - Transformação


Aplicação - A capacidade de aplicação do

conhecimento possibilita a criação ou melhoria de novos bens,

sistemas, processos, formas organizacionais e também

competências. Os recursos de aplicação são utilizados para

Capacidade Potencial: Transformação de conhecimento

Zaha e George

(2002)

Capacidade de a empresa desenvolver e refinar as

rotinas, facilitando a combinação de conhecimentos

existentes e os recém-adquiridos e assimilados,

gerando novos insights, facilitando o reconhecimento

de oportunidades.

Jimenez-

Barrionuevo et

al.,

(2011)

Capacidade da empresa em facilitar a transferência e

a combinação de conhecimento prévio com o

conhecimento assimilado recém-adquirido.

57

converter conhecimentos em novos produtos para melhorar o

desempenho e vantagem competitiva. A aplicação de

informações dependerá das capacidades técnicas da empresa.

Quanto maior a capacidade técnica da empresa, maior sua

capacidade em compreender e assimilar o conhecimento

externo. A aplicação versa no desenvolvimento de rotinas para

aplicação dos conhecimentos, criação de novos produtos,

sistemas e processos, melhoria das competências existentes, ou

até mesmo criação de novas competências. A aplicação é uma

dimensão estratégica às empresas, demonstrando sua

capacidade em gerar resultados após os esforços em adquirir,

assimilar e transformar o novo conhecimento (ZAHA e

GEORGE, 2002; JIMENEZ-BARRIONUEVO et al., 2011;

FLATTEN et al., 2011).

O Quadro 6 apresenta a capacidade realizada –

aplicação, com os principais conceitos transmitidos por seus

autores:

Quadro 6 - Capacidade de absorção realizada – Aplicação

(Continua) Capacidade Potencial: Aplicação de conhecimento

Cohen e

Levinthal

(1990)

Capacidade de a empresa aplicar o novo

conhecimento adquirido.

Lane e

Lubatkin

(1998)

Habilidade de aplicar comercialmente os novos

conhecimentos adquiridos para alcançar os objetivos

da organização.

Zaha e George

(2002)

Rotinas que permitem às empresas aperfeiçoar,

estender e alavancar competências existentes em suas

operações, ou ainda, criar novas competências.

Lane; Koka;

Pathak, (2006)

Processo pelo qual a organização o utiliza a

assimilação do conhecimento existente possibilitando

benefícios comerciais e a criação de novos

conhecimentos (capacidade explotativa).

Quadro 6 - Capacidade de absorção realizada – Aplicação

(Conclusão)

58

Capacidade Potencial: Aplicação de conhecimento

Cadiz, Sawyer

e Griffith

(2009)

Capacidade de assimilar o novo conhecimento,

reconhecendo uma situação em que o conhecimento

possa ser explorado e utilizado.

Jimenez-

Barrionuevo et

al.,

(2011)

Capacidade da empresa em incorporar o

conhecimento adquirido, assimilado e transformado

em suas operações e rotinas para aplicação e uso da

empresa.


As organizações podem desenvolver habilidades para

adquirir e assimilar o conhecimento externo (PACAP),

entretanto, estas duas dimensões isoladas não são capazes de

transformar e aplicar este conhecimento, transformando-o em

vantagem competitiva. Portanto, os dois subconjuntos de

ACAP são essenciais, contudo, isolados são insuficiente na

geração de valor para a empresa (CAMISÓN e FÓRES, 2010).

Cada dimensão desempenha um papel diferente, porém

complementar, esclarecendo como a capacidade de absorção

pode influenciar os resultados da organização. As quatro

dimensões da ACAP são combinadas em dois subconjuntos

com diferentes potenciais para a criação de valor - capacidade

de absorção potencial e realizada. Como visto, a capacidade

potencial permite que a empresa seja receptiva ao

conhecimento externo, adquirindo, analisando, interpretando e

compreendendo as informações. A capacidade realizada reflete

a capacidade da empresa em transformar e explorar os novos

conhecimentos, incorporando o novo conhecimento ao

existente, em suas operações. Esta capacidade é, portanto,

determinada pelas dimensões da transformação e aplicação do

conhecimento (JIMENEZ-BARRIONUEVO et al., 2011).

As quatro dimensões da ACAP, em conjunto, permitem

que as empresas explorem novas descobertas e conhecimentos,

proporcionando recursos intangíveis essenciais à melhoria no

desempenho da empresa e atuam como uma ferramenta

59

importante para obtenção da vantagem competitiva sustentável


2.2 MEDIDAS E ESCALAS DA CAPACIDADE DE

ABSORÇÃO

O desenvolvimento e manutenção da capacidade de

absorção é fator essencial para o sucesso e sobrevivência de

uma empresa em longo prazo. A ACAP possibilita a empresa

reforçar, complementar ou reorientar as bases de conhecimento

organizacionais. Portanto, a possibilidade de mensurar a ACAP

nas empresas se torna fundamental para a sobrevivência e

obtenção de vantagem competitiva sustentável.

As medidas ACAP proporcionam uma ferramenta útil

para a avaliação das forças e fraquezas da capacidade de

absorção na organização, proporcionando comparação entre

outras organizações concorrentes, possibilitando a identificação

dos pontos relevantes em que os gestores devem direcionar

seus esforços, além de promover a oportunidade de maiores

investimentos, permitindo melhorias no desempenho para

garantir a vantagem competitiva. No contexto acadêmico, as

medidas podem servir, ainda, como uma base para a

comparação dos resultados entre estudos e configurações de

pesquisa, tornando possível compreender o valor acrescentado

de ACAP como uma construção, contribuindo para sua

conceituação (ENGELMAN et al., 2010; FLATTEN et al.,

2011).

A mensuração da construção da capacidade de absorção

ocorre pelo desenvolvimento de mecanismos que a

representem, Schmidt (2009) apresenta em seu estudo os

diferentes métodos quantitativos e qualitativos de mensuração

aplicados ao constructo. O autor divide os indicadores em

quantitativos (proxies e instrumentos de percepção) e

qualitativos (estudos de caso únicos ou múltiplos). Os

60

indicadores proxies possuem a característica de utilização de

dados únicos ao nível da empresa para medir a capacidade de

absorção, utilizando entrada-orientada (esforços em P&D,

capital humano em P&D) ou saída-orientada (patentes e

publicações de P&D). Os instrumentos de percepção são

realizados por meio de questões aplicadas ao nível operacional.

Uma vasta revisão da literatura nas principais bases de

dados (Web of Science, SCOPUS, SAGE Journals Online,

ScienceDirect, Oxford Journals, Gale Academic OneFile,

Emerald Insight, Cambridge Journals Online, Applied Social

Sciences Index and Abstracts (ASSIA) (ProQuest), Wiley

Online Library e SocINDEX) foi realizada no período

compreendido entre 1990, início dos estudos de capacidade de

absorção, até o ano de 2014. No estudo, buscou-se identificar a

evolução do constructo e sua respectiva mensuração.

Utilizando a palavra “absorptive capacity” identificamos um

total de 146 artigos que foram separados em: ensaio teórico,

estudo qualitativo, medida proxy, escala quantitativa e escala

ACAP – multidimensional.

O ensaio teórico se refere à construção da capacidade

de absorção na literatura, conceitos desenvolvidos e

construções teóricas que surgiram para enriquecer o constructo.

As formas de mensuração da ACAP serão tratadas adiante e

foram divididas em: a) estudo qualitativo: consiste na forma

qualitativa de mensurar a ACAP; b) medida proxy: refere -se a

forma de mensuração da ACAP utilizando instrumentos de

medidas como número de patentes, nº de empregados

direcionados à área de P&D, intensidade de gastos ou

investimentos em P&D, entre outros; c) escalas quantitativas:

representam as medidas de percepção unidimensionais e

componentes únicos e, por fim, d) escala multidimensional:

método identificado como o método de mensuração mais

completo que une todas as especificidades da capacidade de

absorção.

61

Conforme apresenta o Gráfico 1, que indica a

frequência dos tipos de estudos da ACAP, a revisão literária

identificou 146 artigos que foram divididos em: 38 ensaios

teóricos, que procuraram o desenvolvimento e melhoria dos

conceitos de capacidade de absorção; 19 artigos que analisaram

casos específicos em profundidade e ao longo de um período

de forma qualitativa; 38 artigos que utilizaram proxies que

mensuram de forma quantitativa a ACAP; 20 artigos

abordaram a ACAP por meio de instrumentos de percepção

utilizando o conceito ACAP unidimensional ou como um

componente único, os quais estão identificados como escala

quantitativa no gráfico e, por fim, 31 artigos utilizaram o

desenvolvimento de escalas multidimensionais. Das escalas

multidimensionais, 12 escalas foram desenvolvidas e 19 foram

replicações das escalas já desenvolvidas em estudos anteriores.

Gráfico 1 - Artigos de capacidade de absorção de 1990 a 2014


As medidas proxies tiveram sua utilização a partir de

1990 com os estudos de Cohen e Levinhal, utilizando métricas

de gastos em P&D para mensuração da ACAP. As escalas

multimensionais surgiram da necessidade de um mecanismo

62

que capture a capacidade de absorção em toda sua

complexidade. Portanto, as escalas multidimensionais ACAP

tornaram-se mais utilizadas ao longo do tempo, sendo o

método mais utilizado de mensuração da ACAP, no ano de

2014, com 47,6% dos artigos produzidos do ano de 2014

abordando o desenvolvimento ou replicação das escalas

multidimensionais.

O Gráfico 2 apresenta um panorama da quantidade de

estudos proxies e escalas multidimensionais produzidas de

2009 a 2014.

Gráfico 2 - Artigos de proxies e escalas multidimensionais de

2009 a 2014.


Os subtítulos seguintes abordam as diferentes formas de

mensuração da capacidade de absorção introduzidas neste

tópico, indicando suas especificações, aplicação e frequência

de uso.

2.2.1 Estudos de caso

63

Os métodos qualitativos utilizados na mensuração da

capacidade de absorção consistem nos estudos de caso, que

podem ser únicos ou múltiplos (SCHIMDT, 2009). O estudo de

caso único apresenta somente um caso a ser analisado, por

exemplo, o estudo de Uotila, Harmaakorpi e Melkas (2006),

que aborda a importância da capacidade de absorção na

inovação em um estudo de caso único na região Lahti, na

Finlândia. A região foi escolhida por ser a líder em inovação no

país. O conceito de visão baseada em recursos é utilizado no

estudo para identificação dos recursos existentes na promoção

das capacidades de inovação e absorção na região para a

ascensão do desenvolvimento e inovação.

O estudo de caso múltiplo ocorre em mais de uma

empresa, como no estudo de Fernández, Limón e Morales

(2012), em que a capacidade de absorção foi analisada em três

empresas da indústria de eletroeletrônicos no estado de

Tamaulipas, no México. O objetivo do estudo foi a verificação

das mudanças recentes realizadas em vários indicadores, como

a geração de emprego e índices de produtividade, com base em

dados dos últimos três censos econômicos.

O presente estudo realizou uma revisão bibliográfica

nas principais bases de dados, abrangendo os anos de 1990 a

2014, identificando um total de 19 artigos com a abordagem de

estudo de caso: Cuellar e gallivan (2006); Uotila, Harmaakorpi

e Melkas (2006); Balbinot e Marques (2009); Mcadam et al.

(2009); Ouimet, M. et al. (2009); Berta et al. (2010); Newey

(2010); Melkas, Uotila, Kallio (2010); Steer e Wathne (2010);

Cantner e Joel (2011); Biesma et al. (2012); Fernández, Limón

e Morales (2012); Enkel e Mezger (2013); Larkin e Burgess

(2013); Rose et al. (2013); Sié e Yakhlef (2013); Bengoa e

Kaufmann (2014); Bradford e Saad (2014); Manfreda et al.

(2014).

A revisão literária nos permite identificar que os

estudos de caso possuem pouca ocorrência, de um total de 146

64

artigos encontrados, apenas 13% utilizavam estudo de caso

como método de pesquisa. Como mostra o Quadro 7, o estudo

de caso teve maior utilização nos últimos 8 anos. O fato de ser

um método novo na análise da ACAP justifica sua pouca

representatividade.

Quadro 7 - Estudos de caso nos últimos 10 anos Estudo de Caso nos últimos 10 anos

Ano 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Total 2 0 0 3 4 1 2 4 3


A utilização dos métodos qualitativos aplicados à

ACAP é importante, pois fornece um histórico do

desenvolvimento do constructo e suas alterações ao longo do

tempo, com base em diferentes modelos teóricos. Contudo, os

modelos analisam a evolução histórica da ACAP por um longo

período e não focam na mensuração da ACAP em si, da

intensidade e variações da utilização da capacidade de absorção

ao longo do tempo (SCHMIDT, 2009).

Há ainda a falta de pesquisas que explorem as

características da capacidade de absorção como um todo. A

maioria dos autores utiliza o constructo de forma estática, não

explorando a complexidade de seu conceito. Os modelos

analíticos não contemplam a multidimensionalidade da ACAP.

Os estudos da ACAP de forma dinâmica requerem o uso de

métodos de pesquisa longitudinais e modelos de processos, que

permitam a investigação do ritmo e caminhos de mudança. Os

métodos qualitativos buscam medidas subjetivas que captem a

essência do conceito, contudo, os processos isolados, aplicados

em situações específicas, não conseguem capturar a

multidimensionalidade da ACAP (VOLBERDA, FOSS, LYES,

2010; DUCHECK, 2013).

65

2.2.2 Indicadores proxy

Os indicadores proxies de entrada orientada

(intensidade de P&D) foram utilizados inicialmente nos

estudos de Cohen e Levinthal, em 1989. Os autores

identificaram que os esforços (gastos e investimentos) em P&D

geram inovações e promovem a capacidade da empresa em

identificar, assimilar e explorar o conhecimento externo.

Cohen e Levinthal (1990) sugerem que a capacidade de

absorção da empresa depende da capacidade de absorção

individual dos funcionários desta empresa, esforços P&D em

capital humano surgem pela necessidade de informações

relevantes referentes à qualidade do trabalho P&D. A forma de

mensuração do capital humano em P&D ocorre por: cálculo do

número de funcionários alocados no P&D, percentual de pós-

graduados realizando atividade de P&D, proporção de P&D em

pesquisa básica (VEUGELERS, 1997), número de funcionários

alocados que se dedicam à P&D (MUROVEC e PRODAN,

2009), grau de funcionários que são incumbidos nas atividades

de P&D. (MUSCIO, 2007).

Os indicadores de saída orientada são compostos por

patentes e publicações. Schmidt (2009) sugere que, para obter

uma patente, a empresa precisa demonstrar algum grau de

novidade que reflita uma mudança na própria base de

conhecimento, representam um marco no progresso da empresa

em descoberta e inovação. Patentes, portanto, codificam a

aprendizagem que ocorreu na empresa, revelando sua

capacidade de compreender, assimilar e aplicar o conhecimento

externo. Um método de mensurar a saída orientada é o número

de publicações acadêmicas (COCKBURN; HENDERSON,

1998) ou o número de patentes e intensidade de P&D

(MOWERY et al,1996) ou o nível de pessoal pós-graduado

realizando atividade de P&D (VEUGELERS, 1997).

66

Flatten et al. (2011) apresentou, em seu estudo, uma

tabela com os artigos que utilizaram indicadores proxy para

mensuração da ACAP, expondo os autores, tópicos de pesquisa

e indicadores utilizados nos estudos, com dados de artigos

publicados até 2007. Os dados foram atualizados neste

trabalho, com artigos publicados até 2014. O resultado é

definido no Quadro 8 contendo as diversas proxies utilizadas

desde os estudos seminais de Cohen e Levinthal (1989) até

2014 para quantificar a capacidade de absorção utilizando

medidas proxy.

Quadro 8 - Estudos que utilizaram proxies para mensurar a

capacidade de absorção (Continua)

Tópicos de Pesquisa Proxy Autores

Investimentos em P&D Intensidade de P&D Cohen e

Levinthal (1989)

Influência dos processos

de gestão de TI com

relação ao uso de TI em

grandes empresas

Gestão do

Conhecimento de TI

Boynton, Zmud,

and Jacobs

(1994)

Transferência de

tecnologia e capacidade

nacional de inovação

Os investimentos em

educação superior,

técnica e acadêmica

Mowery e Oxley

(1995)

Alianças estratégicas e

transferência de

conhecimento na firma

Patentes e intensidade

de P&D

Mowery et al.

(1996)

Nível de atividades

inovativas

Funcionários alocados

no P&D, pós-graduados

realizando atividade de

P&D, proporção de P&D

em pesquisa básica

Veugelers (1997)

Investimentos na

indústria chinesa.

Investimentos em

trabalhadores de P&D

Liu e White

(1997)

67


capacidade de absorção (Continua) Tópicos de Pesquisa Proxy Autores

Produtividade de P&D

Número de

publicações

acadêmicas

Cockburn e

Henderson (1998)

Forma de organização e

habilidade

Sistemas de

incentivos

Vandenbosch,

Volberda, e De Boer

(1999)

Sucesso da planta de

produtos

Produtividade e

qualidade do

trabalho

Mukherjee,

Mitchell, e Talbot

(2000)

Aprendizagem Intensidade de

P&D

Meeus, Oerlemans e

Hage (2001)

Aquisição tecnológica e

desempenho da firma

Número de

patentes

Ahuja e Katila

(2001)

Desenvolvimento de novos

produtos

Intensidade de

P&D

Stock, Greis, e

Fischer (2001)

Desempenho da firma e

sucesso nas inovações

Intensidade de

P&D Tsai (2001)

Inovações geradas pela

firma

Intensidade de

P&D Oltra e Flor (2003)

Desenvolvimento da ACAP

Potencial em nível de

gestão

Gestão do

conhecimento

(fluxos de

informações)

Lenox e King

(2004)

Heterogeneidade em

cooperações de P&D I

Intensidade de

P&D

Belderbos, Carree,

Diederen, Lokshin,

e Veugelers (2004)

Fatores que afetam a

inovação radical

Intensidade de

P&D e capacidade

técnica pessoal

Carlo et al. (2006)

Relação entre as atividades

de transferência de

tecnologia e desempenho

da inovação

Intensidade de

P&D Guan et al (2006)

Sucesso nas inovações Gestão de

Recursos Humanos Vinding (2006)

68




Efeitos das operações

em pequenas e médias

empresas

Grau de funcionários

que são incumbidos de

P&D

Muscio (2007)

Intensidade de

exportação das filiais

estrangeiras

Nível salarial das

empresas estrangeiras

em relação ao nível

das empresas

nacionais

Nielsen e Pawlik

(2007)

Apoio organizacional e

influência da ACAP no

desempenho da TI

sistema ERP

Grau em que os

funcionários

compreendem o ERP

Park, Suh e Yang

(2007)

Impacto da ACAP na TI

para produzir inovação

Gestão do

Conhecimento de TI

Den, Doll e Cao

(2008)

Inovações geradas pela

firma em processos e

produtos "outputs"

Treinamento de

pessoal relacionado e

intensidade de P&D

Murovec e Prodan

(2009)

Relações entre

concorrentes

estrangeiras

Intensidade de P&D,

nº de patentes

Li e Vanhaverbekei

(2009)

Efeitos da ACAP nas

fontes estratégicas e

formas de alianças para

o desempenho da

empresa

Intensidade de P&D e

capacidade técnica

pessoal

Lee, Liang e Liu

(2010)

Identificação das fontes

de P&D que promovem

ACAP

Intensidade de P&D

Rodrıguez-

Castellanos,

Hagemeister e

Ranguelov (2010)

Efeito de atividades de

P&D, recursos humanos

e gestão do

conhecimento.

Intensidade de P&D,

nº de empregados em

P&D.

Schmidt (2010)

69




Produção do conhecimento

externo

Qualificação e

função do pessoal

de P&D

Spithoven e

Teirlinck

(2010)

Papel da capacitação tecnológica

na inovação de produtos

Capacidade

tecnológica

Zhou e Wu

(2010)

ACAP em projetos de redes Nº de projetos e

simulações

Unsal e Taylor

(2011)

Intensidade da ACAP entre

empresas inovadoras x não

inovadoras

Intensidade de

P&D

Lhuillery

(2011)

Análise estratégica para

liderança tecnológica

Intensidade de

P&D, nº de

patentes

Smeets e

Boskerb

(2011)

Investimentos em P&D Intensidade de

P&D Hadj (2012)

Evidência de atividades

inovativas

Intensidade de

P&D

Huang e Rice

(2012)

Implicações da terceirização nas

inovações tecnológicas

Investimentos em

novos produtos e

mercados

Weigelt e

Sarkar (2012)

Acesso aos processos de

aprendizagem para centros de

tecnologia (TCs) ou institutos de

investigação industrial

Nº de empregados,

acesso e

intensidade de

P&D

Hervas-Oliver

et al. (2012)

Aprendizagem

interorganizacional

Intensidade de

P&D, nº de

patentes.

Schildt, Keil e

Maula (2012)

Desenvolvimento de capacidade

tecnológica

Intensidade de

P&D Ayari (2013)

Diferenças entre cooperação e

inovação nacional e internacional

entre 5 países

Intensidade de

P&D

Arvanitis ·

Thomas Bolli

(2013)

Interação entre universidades e

indústrias

Intensidade de

P&D

Azagra-Caro,

Pontikakis e

Varga (2013)

70


capacidade de absorção (Conclusão)


Fluxos de conhecimento e

inovação

Intensidade de

P&D, nº de

patentes

Mukherji e

Silberman (2013)

Investimento de P&D é

crucial na aprendizagem

Intensidade de

P&D Daí e Yu (2013)

Benefícios inovativos da

colaboração com os

concorrentes

Intensidade de

P&D

Ritala e

Hurmelinna-

Laukkanen (2013)

Capacidade dos

concorrentes em extrair

informações sobre

inovações

Intensidade de

P&D, nº de

empregados em

P&D

Hurmelinna-

Laukkanen e

Puumalainen

(2013)

Impacto da ACAP no

desempenho

Intensidade de

P&D

Harris e Moffat

(2013)

ACAP em P&D na

terceirização promove

inovação

Intensidade de

P&D

Bertrand e Mol

(2013)

Criação de valor em

mercados tecnológicos Nº de Patentes

Ceccagnoli e Jiang

(2013)

Relevância da P&D no

desempenho

Intensidade de

P&D

Asdemir,

Baowaidan e

Bugshan (2013)

Desenvolvimento de

tecnologia melhora a

competência

Nº de empregados

e intensidade de

P&D

Eriksson,

Malmsköld e

Svensson (2014)

Cooperação para

desenvolvimento de P&D

Intensidade de

P&D

Egbetokun e Savin

(2014)

Aprendizagem nas empresas

emergentes Nº de Patentes Miao e Song (2014)

Influencia da ACAP no

desempenho inovador

Intensidade de

P&D, nº de

patentes

Moon (2014)

Fonte: Elaborado pela autora (2015), baseado em Flatten et al

(2011).

71

Flatten et al. (2011) advertem que a utilização de

proxies, instrumentos estáticos, não está alinhada à natureza

dinâmica do constructo ACAP. Os indicadores de entrada-

orientada isolados não são considerados a melhor alternativa

para medir a capacidade de absorção, pois, a capacidade de

absorção consiste em recursos complexos e incorporados que

devem ser analisados em conjunto. Desta forma, medidas

unidimensionais e quantitativas de P&D não podem atender a

complexidade da construção.

Alguns fatores sugerem que os indicadores proxies são

problemáticas por tratarem a capacidade de absorção com um

recurso estático e não como um processo dinâmico, deixando

de evidenciar a complexidade do constructo. ACAP consiste

em um complexo de recursos aliados e destinados à obtenção

de vantagem competitiva e, portanto, medidas unidimensionais

e quantitativas de P&D, unicamente, não conseguem atender à

riqueza da construção do conceito (LANE; KOKA e

PATHAK, 2006; CAMISÓN e FÓRES, 2010; DUCHECK,

2013).

Flatten et al. (2011) mencionam que os gastos em P&D

e as patentes geradas não são a única fonte do constructo, o

processo de avaliação da ACAP deve conter as atividades que

reflitam os processos dinâmicos que a envolvem como, por

exemplo, as habilidades dos funcionários, experimentos

organizacionais e experiências prévias, as quais contribuem de

forma significativa para a capacidade de absorção nas

empresas.

Medidas proxies se limitam ao esforço em P&D, mas o

conceito tradicional de capacidade de absorção se refere a toda

empresa. Ainda assim, a empresa não pode ter certeza de que

os altos investimentos e treinamentos irão garantir maior

produção, os esforços em P&D consistem em condição

necessária, entretanto, não suficiente para a capacidade de

absorção de uma empresa. Portanto, mecanismos mais

72

abrangentes, centrados na prática, possibilitam a captura da

abordagem da ACAP em sua totalidade (DUCHECK, 2013).

2.2.3 Instrumentos de percepção

Componentes únicos - Algumas medidas utilizam a

capacidade de absorção em apenas uma das dimensões –

componentes únicos. Nestes estudos, a ACAP é identificada

como um componente único ou como uma variável

independente em relação a outros fatores. Thuc et al. (2006)

analisaram a relação entre a ACAP e o desempenho

organizacional. O modelo testado em 173 empresas do Vietnã

identificou em seus resultados que, a ACAP possui forte

influência na aquisição do conhecimento, possibilitando um

maior desempenho organizacional.

Liao et al. (2006) propõe uma escala de capacidade de

absorção, replicada em estudos posteriores por Junni e Sarala

(2012); Wuryaningrat (2013); Maes e Sels (2014), que aborda a

ACAP como um componente único, retratando somente a

dimensão “aquisição” em sua escala. O estudo avalia a relação

entre a estrutura de relacionamento entre a partilha de

conhecimentos, capacidade de absorção de conhecimento e

capacidade de inovação. Para a realização do estudo, os autores

desenvolveram uma escala com 49 itens: 10 itens de partilha de

conhecimento; 12 itens de capacidade de absorção de

conhecimento; 18 itens de capacidade inovativa; 9 itens de

informações pessoais. A amostra contou com os setores de

indústria financeira, médica e bancária de Taiwan. A coleta de

dados obteve um total de 355 respostas válidas recebidas. Os

autores encontram que a partilha de informação melhora o

desempenho organizacional.

O estudo de Liao et al. (2006) utiliza a criação do

conhecimento como componente único da ACAP, entretanto, a

utilização da ACAP como componente único não capta a

73

complexidade da ACAP, a transformação deste conhecimento

em novos produtos é a base de desempenho superior. A

aplicação da capacidade de absorção com todos os seus

componentes é o que determina o desempenho inovador

(CAMISÓN e FÓRES, 2010).

Máyneza-Guaderrama et al. (2012) utilizam a ACAP

como uma variável, no estudo, a transferência de

conhecimentos atua positivamente com a cultura

organizacional. Cheng et al. (2013) identificam o impacto das

capacidades de criação e absorção do conhecimento, na

capacidade de inovação de produtos em ambientes turbulentos.

Para tanto, os autores avaliam o indivíduo e sua interação com

os membros da organização, em 212 empresas Chinesas e,

concluem que ambas as capacidade de criação e absorção de

conhecimento possuem efeitos positivos individualmente e,

quando em conjunto, atuam de forma sinérgica na inovação de

produtos, entretanto, a ACAP tende a ser mais lenta em

ambientes turbulentos, enquanto, a capacidade de criação de

conhecimento aumenta nestes ambientes.

Hughes et. al. (2014) utiliza a capacidade de absorção

como um efeito moderador entre as relações de capital social e

a aprendizagem organizacional, para a conquista do

desempenho superior.

Unidimensional - A ACAP como medida

unidimensional em nível operacional utiliza os conceitos da

capacidade de absorção como um todo. O maior exemplo é o

estudo de Szulanski (1996), baseado na importância do estudo

da absorção do conhecimento desenvolvida por Cohen e

Levinthal (1990), que está associado à necessidade das

organizações identificarem novos conhecimentos no ambiente

externo, assimilá-los e aplicá-los. Entretanto, o autor explora

somente a falta de capacidade do receptor em reconhecer e

aplicar novos conhecimentos. As barreiras identificadas

74

decorrem da adoção de modelos gerenciais, processos

estruturais e procedimentos individuais inadequados.

Szulanski (1996) propõe a descoberta das dificuldades

para transferência de práticas internas, que consiste na

capacidade de transferir conhecimento adquirido. O estudo

analisou as dificuldades internas da transmissão de 58

conhecimentos e apresentou a análise de um conjunto de dados

que consiste em 122 das melhores práticas transferidas em oito

organizações.

Os estudos de Chou (2005); Wang et. al (2007); Xu e

Ma (2008); Bock et al. (2009); Elbashir et al (2011); Gutiérrez

Gutiérrez et al. (2012); Junni e Sarala (2013) utilizaram a

escala unidimensional de Szulanski (1996). Na elaboração da

escala, Szulanski (1996) associa transferência do conhecimento

com transmissão de uma mensagem da fonte para o receptor,

como ocorre no processo de comunicação. Neste processo são

identificados quatro estágios de transferência: iniciação,

implementação, ramp-up (identificação e resolução de

problemas) e integração.

Ao tratar a ACAP como um constructo unidimensional,

Szulanski (1996) apresenta foco insuficiente no conhecimento

prévio como um mecanismo de avaliação de conhecimentos,

captando somente as dimensões - assimilação e aplicação do

conhecimento (CADIZ; SAWYER; GRIFFITH, 2009),

Outro exemplo é a escala proposta por Tu et al. (2006) e

replicada nos estudo de Balbinot e Marques (2009) e Ali,

Green, e Robb (2013). Tu et al. (2006) abordam a capacidade

de absorção como uma fonte de aquisição do conhecimento,

desenvolvendo um instrumento válido e confiável para a

análise das relações entre a capacidade de absorção, fabricação

baseada no tempo e práticas de criação de valor para o cliente.

A relação entre a ACAP e a aptidão da empresa na aplicação de

práticas de gestão inovadoras foi baseada nos conceitos e

dimensões propostas por Cohen e Levinthal (1990). Os autores

75

sugerem que a capacidade de absorção afeta a capacidade da

empresa em adquirir práticas de fabricação com base no tempo

e que estas práticas, por sua vez, podem afetar o valor para o

cliente.

A escala proposta pelos autores foi desenvolvida a nível

operacional e direcionada às práticas da ACAP no processo

manufaturado com base no tempo de fabricação. A escala é

composta por 29 itens, distribuídos em: 4 itens de

conhecimentos do trabalhador; 4 itens de conhecimentos do

gestor; 7 itens de redes de comunicação; 7 itens que avaliam o

clima na comunicação intraorganizacional; 7 itens que indicam

a aplicação do conhecimento.

A escala foi direcionada aos gerentes executivos de 303

empresas manufaturistas de diversos setores dos Estados

Unidos. Os resultados indicam fortes relações, positivas e

diretas, entre a capacidade de absorção e as práticas de

produção baseadas no tempo e forte relação do tempo e

práticas de fabricação, agregando valor para o cliente.

Multidimensional - Cohen e Levinthal (1990) indicam

que a ACAP da organização é um constructo multidimensional

e como tal, depende não só de investimento e esforços em P&D

e outros indicadores proxies operacionais, mas, principalmente,

dos aspectos cognitivos do indivíduo, da capacidade individual

dos funcionários da empresa, as quais em conjunto,

determinam a capacidade de absorção organizacional.

O uso das proxies para mensurar a capacidade de

absorção gerou, ao longo do tempo, descobertas conflitantes

sobre a natureza e as contribuições da ACAP. Essas falhas

sugerem a necessidade de uma medida mais complexa que

capture as múltiplas dimensões do conceito. Neste sentido,

surgem as formas multidimensionais para capturar a

complexidade do constructo (FLATTEN et al., 2011).

76

Zaha e George (2002) indicam que a ACAP é um

constructo multidimensional e, como tal, necessita de métricas

que capturem cada dimensão de seu processo de forma

apropriada ao contexto de processo ou capacidade dinâmica

que envolve a ACAP. As medidas multidimensionais nascem

com a característica de eliminar as deficiências dispostas nas

operacionalizações preexistentes, tornando-se uma ferramenta

essencial mensuração da capacidade de absorção, atendendo a

complexidade da essência do constructo (FLATTEN et al.,

2011).

O Quadro 9 apresenta as escalas multidimensionais

desenvolvidas desde os conceitos seminais de Cohen e

Levinthal em 1990 até 2015 e as replicações das escalas

desenvolvidas.

Quadro 9 - Escalas multidimensionais de ACAP e suas

replicações (1990 a 2014) (Continua)

Escalas Desenvolvidas Adaptações das Escalas Desenvolvidas

Jansen et al. (2005)

Khoja e Maranville (2010); Elbashir et al

(2011); Fernhaber e Patel (2012); Cepeda-

Carrion et al. (2012); Gong, Zhou e Chang

(2013); D'aspit; S´Souza (2013); Schleimer e

Pedersen (2013); Wales, Patel e Parida

(2013); Engelen et al. (2014); Maes e Sels

(2014); Pattel et al. (2014).

Cadiz e al (2009) Griffith e Sawyer (2010)

Linchenthaler (2009) Schleimer e Pedersen (2013); Chang e Lin

(2014)

Camisón e Fores

(2010) Acosta, Nabi, Dornberger (2012)

Flatten et al. (2011) Flatten et. al (2011); Peltola e Makinem

(2014); González-Campo e Ayala (2014)

Jiménez-Barrionuevo

et al. (2011) Chang e Lin (2014)

Kotabe et al. (2011) Ahlin, Drnovsek e Hisrich (2014)

77

Quadro 9 - Escalas multidimensionais de ACAP e suas

replicações (1990 a 2014) (Conclusão)

Escalas Desenvolvidas Adaptações das Escalas

Desenvolvidas

Liang et al (2013) -

Moos et al. (2013) -

Chauvet (2014) -

Sciascia, D´Oria, Bruni e

Larrañeta (2014) -

Thomas e Wood (2014) -


Como demonstrado neste capítulo, há diferentes formas

de mensurar a capacidade de absorção, estas formas

enriquecem o estudo do constructo, entretanto, ocasionam

problemas como a dificuldade de comparação dos resultados

anteriores e estabelecimento da relevância teórica e gerencial.

Portanto, o desenvolvimento de uma medida multidimensional

da ACAP contribui para assegurar resultados válidos e facilitar

as comparações entre os estudos (ZAHA E GEORGE, 2002;


O subtítulo seguinte apresenta as diferentes escalas

multidimensionais da capacidade de absorção, as quais foram

desenvolvidas com o intuito de explorar a complexidade do

constructo ACAP, utilizando métricas que capturem cada

dimensão do processo de capacidade de absorção (FLATTEN

et al., 2011).

2.2.4 Escalas multidimensionais da ACAP

Como visto no tópico anterior, medidas qualitativas e

proxies não conseguem captar a complexidade do constructo

ACAP. As escalas multidimensionais surgiram da necessidade

de mecanismos de mensuração da capacidade de absorção que

78

reflitam o constructo como um todo, possibilitando a

comparação entre estudos e aplicação em diversas realidades,

aspirando a vantagem competitiva que o novo conhecimento

adquirido proporciona à organização.

Em 2005 Jansen, Van Den Brosh e Volberda (2005)

desenvolveram a escala multidimensional mais representativa e

replicada, contemplando todas as dimensões da ACAP.

Posteriormente, diversas escalas multidimensionais para

mensurar a capacidade de absorção foram desenvolvidas com

diferentes enfoques: número de itens, país de análise, tamanho

da amostra, porte das empresas, foco de análise, ramo de

atividade, entre outros

O próximo subtítulo apresenta as diversas escalas

dispostas no Quadro 24, com as conceituações que as

balizaram, demonstrando o enfoque que proporcionou o

desenvolvimento do estudo e os resultados encontrados pelos

autores.

2.2.4.1 Escala desenvolvida por Jansen, Van Den Brosch e

Volberda (2005)

A escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005)

foi desenvolvida com base em uma revisão bibliográfica e

auxílio de gerentes de unidades de negócios em diferentes

ramos. A pesquisa foi aplicada nas unidades de negócios de

uma grande empresa de serviços financeiros europeia com

unidades em diversos países.

Para a realização da pesquisa Jansen, Van Den Brosch e

Volberda (2005) utilizaram os conceitos de ACAP concebidos

por Zaha e George (2002), os autores realizaram, ainda, uma

profunda revisão da literatura que culminou com a geração dos

itens essenciais de escala.

Na segunda etapa do processo de desenvolvimento da

escala, a escala existente foi examinada para a inclusão de itens

79

que fossem considerados pertinentes. Por fim, foram realizadas

entrevistas em profundidade com 15 gerentes para que

sugerissem melhorias ou alterações necessárias, o processo

resultou na versão final do questionário.

O questionário desenvolvido foi aplicado contando com

a participação dos gerentes de 769 unidades organizacionais

em 220 filiais em diferentes ramos de uma multinacional

europeia do setor financeiro. Deste total, 462 questionários

foram respondidos e computaram para a amostra final.

O estudo de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005)

avalia como os antecedentes organizacionais influenciam a

capacidade de absorção potencial e realizada. Os autores

definem três tipos de capacidade combinadas: capacidade de

coordenação, recursos e sistemas de socialização. Os itens da

escala foram desenvolvidos conforme os conceitos

desenvolvidos nos estudos de Zaha e George (2002) e foram

divididos em: capacidade potencial e realizada. A escala de

Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) é apresentada no

Quadro 10.


Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) (Continua) Capacidade de Absorção Potencial

Dimensão Aquisição

1 Nossa unidade tem interações frequentes com a sede corporativa

adquirindo novos conhecimentos

2 Os funcionários da nossa unidade visitam regularmente outros ramos

3 Coletamos informações da indústria através de meios informais (por

exemplo, almoço com amigos de indústria, fala com parceiros

comerciais)

4 Outras divisões da nossa empresa são mal visitadas

5 Nossa unidade organiza periodicamente reuniões especiais com

clientes ou terceiros para adquirir novos conhecimentos

6 Empregados regularmente aproximam-se de terceiros tais como

contabilistas, consultores ou consultores fiscais.

80


Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) (Conclusão) Dimensão Assimilação

7 Nós somos lentos para reconhecer mudanças no nosso mercado (por

exemplo, competição, regulamento, demografia)

8 Novas oportunidades para servir os nossos clientes são rapidamente

entendidas

9 Analisamos e interpretamos rapidamente a mudança das demandas de

mercado

Capacidade de Absorção Realizada

Dimensão Transformação

10 Nossa unidade regularmente considera as consequências das

mudanças das exigências do mercado em termos de novos produtos e

serviços

11 Registros de empregados e loja recentemente adquiriram

conhecimento para referência futura

12 Nossa unidade rapidamente reconhece a utilidade do novo

conhecimento externo em relação ao conhecimento existente

13 Funcionários mal compartilham experiências práticas

14 Nós laboriosamente agarramos as oportunidades para nossa unidade

de novos conhecimentos externos

Capacidade de Absorção Potencial

15 Nossa unidade reúne-se periodicamente para discutir as

consequências das tendências de mercado e desenvolvimento de novos

produtos.

Dimensão Aplicação

16 São claramente conhecidas como as atividades dentro da nossa

unidade devem ser executada

17 As queixas dos clientes não possuem impacto em nossa unidade

18 Nossa unidade tem uma clara divisão de papéis e responsabilidades

19 Consideramos constantemente como explorar melhor o

conhecimento

20 Nossa unidade tem dificuldade de implementar novos produtos e

serviços

21Os funcionários têm uma linguagem comum sobre nossos produtos e

serviços originais.

Fonte: Adaptado de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005).

Para mensurar como as unidades organizacionais

utilizam seus mecanismos de coordenação para desenvolver

81

inovações de natureza exploratória e aplicativa, considerando

outros fatores, como desempenho organizacional, moderadores

ambientais e antecedentes organizacionais, os autores

aplicaram uma escala de concordância Likert de sete pontos..

Os resultados obtidos por Jansen, Van Den Brosch e

Volberda (2005) demonstram que mecanismos organizacionais,

associados a capacidades de coordenação, possuem efeitos

positivos e significativos quanto à capacidade de absorção

potencial. Desta forma, unidades organizacionais são capazes

de adquirir e assimilar novos conhecimentos externos, mas não

são capazes de transformar e explorar este conhecimento para

obtenção de vantagem competitiva.

Estudos recentes destacam-se pelos esforços no

desenvolvimento de escalas para medir o fenômeno capacidade

de absorção, muitos deles foram desenvolvidos utilizando

escalas prontas. O Quadro 11 apresenta estudos baseados na

escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005):

Quadro 11 - Estudos usando Adaptação da escala de Jansen,


(Continua)

Autor

Medidas

multidimensionais

da Capacidade de

Absorção baseado

em Jansen Van Den

Brosch e Volberda

(2005)

Amostra Método de

análise

Fernhaber e

Patel (2012)

Aquisição - 6 itens

Assimilação - 3 itens

Transformação - 6

itens

Aplicação - 6 itens

215 pequenas

empresas de

alta tecnologia

estadunidenses

Análise de

Variância e

correlação

82

Quadro 11 - Estudos usando Adaptação da escala de Jansen,


(Conclusão)

Autor

Medidas

multidimensionais

da Capacidade de

Absorção baseado

em Jansen Van

Den Brosch e

Volberda (2005)

Amostra Método de

análise

Cepeda-

Carrion,

Cegarra-

Navarro e Jimenez-

Jimenez(2012)

Capacidade

Potencial – 9 itens

Capacidade

Realizada – 12 itens

286 grandes

empresas

industriais

espanholas

Análise de

Variância.

Wales,

Parida e

Patel (2013)


Assimilação - 3

itens

Transformação - 6

itens


285 pequenas

empresas suecas

de base

tecnológica

Análise

fatorial

exploratória e

confirmatória

.

Daspit e

D’Souza

(2013)



Transformação - 6

itens


152 empresas de

software

americanas

Teste de fator

único de

Harman e

análise

fatorial

confirmatória

Patel,

Kohtamaki,

Parida e

Wincent

(2014)



Transformação - 6

itens


147 pequenas

empresas suecas

de produtos e

sistemas de

computadores

Análise de

Variância.

Engelen,

Kube,


Assimilação - 3

itens

219 pequenas e

médias

Análise de

Variância.

Schmidt e

Flatten

(2014)

Transformação - 6

itens


empresas alemãs

de variados

setores


83

O estudo de Fernhaber e Patel (2012) utilizou a escala

de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005), adaptada ao

contexto de pequenas empresas, aplicando o estudo aos

diretores executivos de 215 pequenas empresas jovens de alta

tecnologia nos Estados Unidos.

Fernhaber e Patel (2012) concluem que há um efeito

positivo moderador entre a capacidade de absorção e a

ambidestria, quanto à relação em forma de U entre a

complexidade de portfólio de produtos e desempenho. O

estudo sugere uma maior atenção ao papel das características

internas da organização para alavancar a capacidade de

absorção.

Cepeda-Carrion, Cegarra-Navarro e Jimenez-Jimenez

(2012) pesquisaram a relação entre a capacidade de absorção, a

inovação das empresas e a identificação de potenciais

catalisadores desta relação. O estudo foi desenvolvido com

base em 286 grandes empresas Espanholas. O resultado obtido

na pesquisa aponta que a capacidade de absorção é um fator

determinante ao desenvolvimento da inovação e esta relação

pode ser explicada por meio de duas construções.

A primeira construção identificada por Cepeda-Carrion,

Cegarra-Navarro e Jimenez-Jimenez (2012) é o contexto de

desaprender, importante tanto para a capacidade potencial,

quanto para a realizada, pois o velho conhecimento

desatualizado e consolidado pode impedir a adaptação à novas

configurações podendo atuar como uma armadilha à

competência. A segunda é a importância dos sistemas de

informação que possibilita a tradução do conhecimento em

maior desempenho à organização.

Wales, Parida e Patel (2013) realizaram seus estudos

em pequenas empresas suecas de base tecnológica, com base

na escala de Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005). O

questionário foi dirigido ao diretor executivo das organizações

e um total de 285 questionários foram recebidos. Os resultados

84

sugerem que a orientação empreendedora aumenta os ganhos

financeiros da capacidade de absorção. Desta forma, os

autores indicam que a orientação empreendedora é essencial

para evitar retornos decrescentes da ACAP.

O estudo proposto por Daspit e D’Souza (2013)

pretende examinar como as empresas utilizam os recursos da

capacidade de absorção: adquirir, assimilar, transformar e

explorar conhecimento com a finalidade de aumentar o seu

desempenho. O estudo sugere que há uma relação direta e

positiva entre as capacidades de aquisição e de transformação.

Assim como entre a capacidade transformação e aplicação.

Para a verificação das hipóteses, o constructo contou com um

total de 152 questionários respondidos.

O questionário replicado dos estudos de Jansen, Van

Den Brosch e Volberda (2005) foi direcionado aos executivos

seniores de empresas da indústria de software dos Estados

Unidos de diferentes tamanhos e idades. Após a coleta de

dados, utilizou-se o fator único de Harman para examinar a

presença de possíveis vieses e, em seguida, foi realizada uma

análise fatorial confirmatória, eliminando os itens que não

possuem representatividade. Após a análise dos resultados, em

geral, a pesquisa de Daspit e D’Souza (2013) demonstrou uma

relação positiva entre as quatro dimensões da capacidade de

absorção.

No mesmo sentido, no estudo realizado em 314

empresas de alta tecnologia, balizado na escala de Jansen, Van

Den Brosch e Volberda (2005), abordando a relação da

orientação empreendedora (OE) com a ACAP, Patel,

Kohtamaki, Parida e Wincent (2014) propõem que a

capacidade de absorção desempenha um papel em aumentar e

gerenciar variações nos resultados de inovação. Os autores

apontam que a ACAP potencial aumenta os efeitos da OE na

variabilidade no resultados de inovação, aperfeiçoando o

desempenho da empresa.

85

Recentemente, em escala baseada em Jansen, Van Den

Brosch e Volberda (2005), Engelen, Kube, Schmidt e Flatten

(2014) realizam um estudo empírico no contexto de variadas

empresas alemãs, entrevistando os diretores executivos de 196

pequenas e médias empresas. O resultado indica que as

escolhas estratégias organizacionais devem ser consistentes e

que a capacidade de absorção auxilia na implementação da

orientação empreendedora para a melhoria no desempenho,

especialmente, em empresas atuantes em ambientes

turbulentos.

Outros estudos apresentam escalas próprias

desenvolvidas com base na literatura base sobre ACAP,

referenciando os autores consolidados no assunto para o

desenvolvimento dos itens de escala, e ainda, utilizando escalas

já consolidadas como orientação para o desenvolvimento de

uma escala própria e adaptada à realidade do país em análise,

ou mesmo, do setor ou ramo de atividade foco da pesquisa.

2.2.4.2 Escala desenvolvida por Lichenthaler (2009)

Lichenthaler (2009) realizou sua pesquisa em 175

empresas industriais alemãs. O estudo embasado no conceito

de Lane, Koka e Pathak (2006) aponta três processos de

aprendizagem complementares dentro da capacidade de

absorção: aprendizagem exploratória, aprendizagem

transformativa e aprendizagem de aplicação ou aplicativa.

A aprendizagem “exploratória” consiste em atribuir

valor às atividades de reconhecimento e assimilação do

conhecimento externo. Por meio de uma escala Likert de cinco

itens, a dimensão “reconhecer” capta as atividades de uma

empresa de monitoramento e aplicação ambiental. A escala de

quatro itens da dimensão “assimilar” aborda as atividades de

absorção de conhecimento de fontes externas, avaliando se as

86

empresas regularmente estão em contato com fontes de

conhecimento externas (LICHTENTHALER, 2009).

Aprendizagem “transformativa” se refere às atividades

de manutenção e reativação do conhecimento. Os quatro itens

de escala da dimensão “manter” envolvem as atividades de

organização, retenção e armazenamento de conhecimento. Os

itens capturam ainda o compartilhamento de conhecimento e

comunicação dentro da organização. Os quatro itens da escala

“reativar” mensuram a capacidade de uma organização em

reagir rapidamente às oportunidades a partir do conhecimento

existente, além de avaliar a proficiência de uma organização na

abordagem das mudanças ambientais por meio da reativação do

seu conhecimento (LICHTENTHALER, 2009).

A aprendizagem de “aplicação” ou “aplicativa”

compreende as atividades de transmutação e aplicação do

conhecimento. Os quatro itens da escala “transmutar”

percebem a proficiência de uma organização na combinação de

conhecimento existente com o novo. Os quatro itens de escala

da dimensão “aplicar” avaliam a facilidade com que as

organizações implementam tecnologias em novos produtos e se

utilizam processos de melhoria contínua na aplicação de

tecnologias. A escala apresentada no Quadro 12 afere, também,

se uma empresa implementa regularmente adaptações aos seus

produtos (LICHTENTHALER, 2009).


Lichenthaler (2009) (Continua) Aprendizagem Exploratória

Reconhecer

1. Frequentemente escanceamos o ambiente para novas tecnologias

2. Observamos cuidadosamente as tendências tecnológicas

3. Observamos em fontes externas detalhes de novas tecnologias

4. Coletamos informações completas do setor

5. Temos informações completas sobre o funcionamento das

tecnologias externas

87


Lichenthaler (2009) (Continua) Assimilar

6. Nós frequentemente adquirimos tecnologias fontes externas

7. Organizamos periodicamente reuniões especiais com parceiros

externos para adquirir novas tecnologias

8. Empregados regularmente se aproximam das instituições externas

adquirindo conhecimento tecnológico

9. Muitas vezes transferimos conhecimento tecnológico para nossas

firmas em resposta às oportunidades de aquisição de tecnologia.

Aprendizagem Transformadora

Manter

10. Cultivamos completamente os conhecimentos relevantes ao longo

do tempo.

11. Empregados armazenam conhecimento tecnológico para futura

referência

12. Comunicamos conhecimentos relevantes em todas as unidades de

nossa empresa

13. Gestão do conhecimento está funcionando bem em nossa empresa

Reativar

14. Reconhecer uma oportunidade de negócio rapidamente depende de

nosso conhecimento existente

15. Nós somos proficientes em reativar o conhecimento existente para

novos usos

Aprendizagem Transformadora

16. Nós rapidamente analisamos e interpretamos a mudança do mercado

demandadas de nossas tecnologias

17. Novas oportunidades com tecnologias existentes para servir nossos

clientes são rapidamente entendidas

Transmutar

18. Nós somos proficientes em transformação tecnológica de

conhecimento em novos produtos

19. Nós combinamos regularmente ideias para novas tecnologias com

novos produtos

20. Rapidamente reconhecemos a utilidade do conhecimento da nova

tecnologia para o conhecimento existente

21. Nossos funcionários são capazes de compartilhar seus

conhecimentos para desenvolver novos produtos

88


Lichenthaler (2009) (Conclusão) Aprendizagem de Aplicação

Aplicar

22. Regularmente aplicamos tecnologias em novos produtos

23. Consideramos constantemente como explorar melhor tecnologias

24. Podemos facilmente implementar tecnologias em novos produtos

25. Sabemos como explorar melhor novas tecnologias dentro de nossa

empresa.

Fonte: Adaptado de Lichenthaler (2009).

Os resultados encontrados nos estudos de Lichenthaler

(2009) enfatizam a natureza multidimensional da capacidade

de absorção, além de ressaltarem a importância das

capacidades dinâmicas em contextos de alto nível tecnológico e

turbulência ambiental.

2.2.4.3 Escala desenvolvida por Cadiz, Sawyer e Griffith

(2009)

Por falta de escalas que mensurem o processo de

aprendizagem coletiva e transferência de conhecimento nas

organizações, os autores desenvolveram duas escalas: uma

escala de capacidade de absorção ACAP; uma escala que

avalia a medida de envolvimento de uma pessoa com a

comunidade de prática – escala de comunidades práticas

(ECOP).

Para a realização da pesquisa, os autores obtiveram uma

amostra de 1.971 consultores técnicos funcionários da Techco,

empresa que fornece soluções de engenharia à 47 países. A

amostra final contou com 583 questionários respondidos. A

escala disposta no Quaro 13 foi desenvolvida com base nos

conceitos de Cohen e Levinthal (1990) reforçados pelos

estudos de Todorova e Durisin (2007), sendo dividida pelos

autores em três dimensões: avaliação (identificação e filtragem

de informações valiosas), assimilação (conversão de novos

89

conhecimentos em conhecimento utilizável) e aplicação (uso

de conhecimento).

Os autores utilizaram uma escala tipo Likert de 7

pontos para cada um dos itens da escala, com itens de 1 =

discordo até 7 = concordo totalmente. A análise fatorial

confirmatória com 231 respondentes foi utilizada para avaliar a

estrutura interna, a convergência e a validade do constructo. Os

resultados demonstram que as novas medidas são internamente

consistentes e estão relacionadas de forma significativa com

outras variáveis organizacionais.

Quadro 13 - Itens da escala de capacidade de absorção Cadiz,

Sawyer e Griffith (2009) Dimensão Avaliação

1. Pessoas da minha equipe são capazes de decifrar o conhecimento que

será mais valioso para nós.

2.É fácil decidir qual a informação será mais útil no atendimento das

necessidades dos nossos clientes.

3.Nós sabemos o suficiente sobre a tecnologia que usamos para

determinar que novas informações são confiáveis.

Dimensão Assimilação

4.O conhecimento compartilhado dentro de minha equipe faz com que

seja fácil de compreender novo material apresentado dentro de nossas

áreas técnicas.

5.É fácil identificar as conexões entre as partes de conhecimento

detidas em conjunto dentro da nossa equipe.

6.Muitos dos novos desenvolvimentos tecnológicos que vêm para a

equipe se encaixam bem na tecnologia atual.


7. O novo conhecimento técnico disponibilizado pode ser adaptado

facilmente ao nosso trabalho.

8.O novo conhecimento técnico pode ser aplicado rapidamente no

nosso trabalho.

9.Meus clientes podem se beneficiar imediatamente de novos

conhecimentos técnicos aprendidos pela equipe.

Fonte: Adaptado de Cadiz, Sawyer e Griffith (2009).

90

O estudo teve como objetivo a projeção e teste de duas

novas medidas (ACAP e ECOP) que possam ser utilizadas em

pesquisas futuras sobre o ecossistema de transferência de

conhecimento organizacional. O estudo proporcionou um

melhor mapeamento das construções e medição para

investigação sobre as relações simbióticas das diferentes

dinâmicas de conhecimento nas organizações. Os resultados da

análise confirmatória sugerem que, nas duas amostras para

ambas as medidas ACAP e ECOP, os dados se ajustam à teoria

existente.

2.2.4.4 Escala desenvolvida por Camisón e Forés (2010)

Camisón e Forés (2010) desenvolveram uma escala

baseada nos conceitos de Zaha e George (2002), a escala foi

dividida em capacidades potencial e realizada. O objetivo do

estudo é contribuir para a literatura quanto à

multidimensionalidade do constructo ACAP. O estudo foi

realizado com micro, pequenas, médias e grandes empresas de

diferentes idades em 14 setores da economia espanhola.

O estudo de Camisón e Forés (2010) utiliza um banco

de dados de todas as empresas industriais espanholas,

registradas no Instituto Nacional de Estatística de Espanha com

exceção do setor da energia, com um total de 2.000 empresas.

A pesquisa foi desenvolvida utilizando uma análise fatorial

aleatória em uma amostra estratificada simples de 952

empresas respondentes. A escala final com 19 itens encontra-se

disposta no Quadro 14.

91


Camisón e Forés (2010) (Continua) Capacidade de Absorção Potencial


1. A capacidade para capturar informações relevantes é contínua e

atualizada e possuímos conhecimento sobre os concorrentes atuais e

potenciais.

2. Monitoramos continuamente o ambiente verificando as variações e

tendências, com o intuito de descobrir novas oportunidades a serem

exploradas de forma antecipada.

3. Compreendemos a importância da cooperação frequente com P&D

nas organizações-universidades, escolas de negócios e institutos

tecnológicos, etc., como membro ou patrocinador para criar

conhecimentos e inovações.

clientes.

4. Possuímos eficácia em programas estabelecidos com orientação para

o mercado interno, com foco no desenvolvimento de aquisição

tecnológica das competências dos centros de P&D, fornecedores ou


5. Possuímos a capacidade de assimilar novas tecnologias e inovações

que são úteis ou possuem potencial comprovado.

6. Possuímos a capacidade de usar o nível de conhecimentos,

experiências e competências dos funcionários na assimilação e

interpretação de novos conhecimentos.

7. A empresa se beneficia quando se trata de assimilar conhecimento de

negócios e tecnologias com as experiências bem sucedidas de empresas

no mesmo setor.

8. Temos definido o grau em que os funcionários da empresa

participam e expõe documentos nas conferências e congressos

científicos, são integrados como docentes em universidades ou

empresas escolas ou recebem pessoal externo em anexos de pesquisa.

9. Participamos frequentemente de cursos de formação, feiras,

conferências e reuniões.

10. Possuímos a capacidade para desenvolver programas de gestão do

conhecimento, garantindo à empresa a capacidade de compreender e

analisar cuidadosamente conhecimento e tecnologia de outras

organizações.

92


Camisón e Forés (2010) (Conclusão) Capacidade de Absorção Realizada


11. Entendemos a capacidade da empresa em usar as tecnologias da

informação, a fim de melhorar o fluxo de informações, desenvolver a

partilha efetiva de conhecimentos e fomentar a comunicação entre os

membros da empresa, incluindo reuniões virtuais entre os profissionais

que estão fisicamente separadas por meio de portais na Internet, e-mail,

teleconferência, etc.

12. Compreendemos as competências que a empresa possui em matéria

de inovação, especialmente com respeito à tecnologias-chave e

capacidade de eliminar o conhecimento interno obsoleto, estimulando a

busca por inovações alternativas e sua adaptação.

13. Possuímos a capacidade de adaptar tecnologias projetadas por

outras empresas às necessidades específicas da nossa empresa.

14. Compreendemos o grau em que a empresa impede que todos os

funcionários voluntariamente transmitam entre eles, informações

científicas e tecnológicas úteis adquiridas.

15. Possuímos a capacidade para coordenar e integrar todas as fases do

processo de P&D e suas relações interpessoais, com as tarefas

funcionais de engenharia, produção e comercialização.


16. Compreendemos a capacidade da organização em utilizar e explorar

novos conhecimentos no local de trabalho para responder rapidamente

às mudanças do ambiente.

17. Compreendemos o grau de aplicação de conhecimentos e

experiência adquiridos com as áreas tecnológicas e de negócios

priorizados na estratégia da empresa que lhe permitam manter -se na

vanguarda tecnológica no negócio.

18. Possuímos a capacidade para colocar o conhecimento tecnológico

em patentes de produtos e processos.

19. Possuímos a capacidade de responder às exigências da procura ou a

pressão da concorrência, em vez de inovar para ganhar competitividade,

ampliando a carteira de novos produtos, recursos e ideias de

tecnologias.

Fonte: Adaptado de Camisón e Forés (2010).

Para a confirmação dos itens finais da escala foram

realizadas duas amostras que foram direcionadas ao principal

93

dirigente da empresa: a primeira amostra com 952 empresas e

127 perguntas. A segunda amostra, confirmatória a qual contou

com 19 itens finais de escala e foi realizada 45 dias após a

primeira, permaneceu com 250 empresas que já haviam

participado da primeira etapa.

Os itens de escala foram direcionados aos dirigentes da

organização em uma escala Likert de cinco pontos com

perguntas comparativas aos concorrentes, com variação entre

“muito pior” a “muito melhor” que a concorrência. A medida

se torna uma ferramenta importante para mensurar a

capacidade de absorção da organização em relação a empresas

competidoras.

2.2.4.5 Escala desenvolvida por Kotabe, Jiang e Murray

(2011)

A escala desenvolvida por Kotabe, Jiang e Murray

(2011) foi direcionada às multinacionais emergentes da China.

O questionário inicial foi revisado por parceiros do setor de

economia e comércio de pesquisa na China Capital University,

auxiliando no refinamento dos itens de escala que contou com

uma base de dados inicial fornecida pelo ministério do

comercio chinês. O estudo analisa a relação das fontes

externas e aquisição de conhecimento para geração de

vantagem competitiva.

A análise proposta por Kotabe, Jiang e Murray (2011)

foi desenvolvida com base nos laços políticos e comerciais e a

importância destes parceiros externos para a aquisição do

conhecimento. Os laços surgem por meio de acesso às

informações valiosas, ou por iniciativas governamentais

direcionadas ao desenvolvimento de empresas emergentes, ou

por parceiros comerciais com o acesso às novas tecnologias

dos parceiros de negócios. A escala foi desenvolvida para

possibilitar a mensuração das relações supracitadas e para o

94

teste das hipóteses mencionadas no estudo. Os itens finais da

escala estão demonstrados no Quadro 15:


Kotabe, Jiang e Murray (2011) Capacidade de Absorção

1. Nós temos a capacidade de revisar as operações de controle de

qualidade com base em novos conhecimentos adquiridos.

2. Nós temos a capacidade de revisar os procedimentos de negócios

com base em novos conhecimentos adquiridos.

3. Nós temos a capacidade de revisar os processos de fabricação com

base em novos conhecimentos adquiridos.

4. Nós temos a capacidade de unir os novos conhecimentos assimilados

com o conhecimento existente.

Capacidade de Absorção

5. Nós temos a capacidade de encontrar usos alternativos de novos

conhecimentos assimilados.

6. Nós temos a capacidade de adaptar novos conhecimentos adquiridos

para atender o desenvolvimento que a empresa necessita.

7. Nós temos a capacidade de desenvolver novo produto / serviço,

utilizando novos conhecimentos assimilados.

8. Nós temos a capacidade de desenvolver novas aplicações por meio

da aplicação de novos conhecimentos assimilados.

9. Nós temos a capacidade de introduzir a inovação de produtos com


Fonte: Adaptado de Kotabe, Jiang e Murray (2011).

A amostra aleatória simples desenvolvida por Kotabe,

Jiang e Murray (2011). foi aplicada em 2006 com os principais

dirigentes das empresas, com um total de 121 empresas

respondentes. Os resultados da pesquisa demonstram que as

empresas que possuem alta capacidade de absorção realizada,

possuem maior propensão a se beneficiar com laços políticos e

comerciais; ampliando a introdução de novos produtos ao

mercado e expandindo os laços comerciais com parceiros

externos. O estudo conclui que a transformação do

conhecimento é essencial para o desempenho do novo produto

no mercado.

95

2.2.4.6 Escala desenvolvida por Jiménez-Barrionuevo,

García-Morales, e Molina (2011)

Amparados pelos estudos de Jansen, Van Den Brosch e

Volberda (2005), mas atuando com escala própria, o estudo de

Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina (2011) propõe

atenção às características internas organizacionais avaliando

três questões fundamentais: validade do conteúdo, validade do

conceito e confiabilidade da escala por meio da visão baseada

em recursos (RBV).

Para realização da análise foram entrevistados 168

gerentes executivos por meio de uma escala própria

desenvolvida e disposta no Quadro 16.


Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, Molina (2011)

(Continua). Capacidade de Absorção Potencial


1. (interação) é estreita a interação pessoal entre as duas organizações

2. (confiança) a relação entre as duas organizações é caracterizada pela

confiança mútua

3. (respeito) a relação entre as duas organizações é caracterizada pelo

respeito mútuo

4. (amizade) a relação com essa organização é de amizade pessoal

5. (reciprocidade) a relação entre as duas organizações é caracterizada

por um elevado nível de reciprocidade


6. (linguagem comum) os membros das duas organizações

compartilham sua própria língua comum

7. (complementaridade) é alta a complementaridade entre os recursos e

capacidades das duas organizações

8. (capacidades de similaridade) a principal das duas organizações são

muito semelhantes/sobreposição

9. (Compatibilidade - 1) as culturas organizacionais das duas

organizações são compatíveis

96


Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina (2011)

(Conclusão). 10. (Compatibilidade - 2) os estilos de funcionamento e gestão do as

duas organizações são compatíveis



11. (comunicação) há muitas conversas informais na organização que

envolvem a atividade comercial

12. (reuniões encontros interdepartamentais) são organizadas para

discutir o desenvolvimento e as tendências da organização

13. (documentos) as diferentes unidades publicam documentos

informativos periodicamente (relatórios, boletins, etc.).

14. (transmissão) os dados importantes são transmitidos regularmente à

todas as unidades

15. (tempo) quando algo importante ocorre, todas as unidades são

informadas dentro de um curto período de tempo

16. (fluxos) a organização tem as capacidades ou habilidades

necessárias para garantir que o conhecimento flua dentro da

organização e é compartilhada entre as diferentes unidades


17. (responsabilidade) é uma clara divisão de funções e

responsabilidades em matéria de utilização de informação e

conhecimento obtidos a partir do lado de fora

18. (aplicação) são capacidades e habilidades necessárias para explorar

as informações e conhecimentos obtidos a partir do lado de fora

Fonte: Adaptado de Jiménez-Barrionuevo, García-Morales, e Molina

(2011).

O estudo de Jiménez-Barrionuevo de Jiménez-

Barrionuevo, García-Morales, e Molina (2011) atua em

empresas espanholas do setor automotivo e químico,

escolhidos pelo fator inovação presente nestes ramos. A

pesquisa corrobora com o entendimento de Zaha e George

(2002) e Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005), indicando

que a capacidade de absorção das empresas espanholas é

composta por quatro fases (aquisição, assimilação,

transformação e aplicação do conhecimento), sendo agrupadas

97

em duas dimensões (potencial e realizada). A escala se torna

uma nova proposta para a mensuração da capacidade de

absorção, com foco em empresas inovativas e o viés da visão

baseada em recursos.

2.2.4.7 Escala desenvolvida por Flatten et al. (2011)

Flatten et al. (2011) desenvolveram e validaram uma

escala para mensurar ACAP utilizando métricas para capturar

cada dimensão do processo. Desenvolvida com base nos

estudos realizado por Zahra e George (2002), a escala divide-se

em quatro dimensões: aquisição, assimilação, transformação e

aplicação. A escala de Flatten et al. (2011) foi aplicada em

empresas de diferentes tamanhos e idades, em setores de

importância econômica na Alemanha: as indústrias química,

mecânica e de engenharia elétrica.

Flatten et al. (2011) desenvolvem sua escala

combinando os métodos qualitativos e quantitativos, desta

forma, obtiveram o aproveitamento dos benefício dos dois

métodos, possibilitando um resultado mais completo, com

melhor compreensão das perspectivas, contextos e processos da

pesquisa, avaliando a ACAP em toda sua complexidade

(MAY; WILLIANS, 2010).

Para cumprir os objetivos qualitativos, com o intuito de

determinar os itens que irão compor a escala, Flatten et al.

(2011) realizaram uma extensiva revisão da literatura nos

principais journals da área que tratassem da capacidade de

absorção. Nesta fase, os autores identificaram um total de 52

itens de ACAP (12 aquisição; 15 assimilação; 19

transformação; 6 aplicação).

O próximo passo foi a realização de entrevistas com dez

executivos da área, as quais resultaram na inclusão de um item,

totalizando 53 itens (12 aquisição; 14 assimilação; 18

transformação; 9 aplicação). Em seguida, onze especialistas

98

acadêmicos na área foram apresentados aos questionários e

reduziram o mesmo a 36 itens (7 aquisição; 12 assimilação; 12

transformação; 5 aplicação). Por fim, um novo pré-teste com

cinco executivos foi realizado para o refinamento de itens que

fossem considerados de difícil compreensão ou que possuíssem

eventuais problemas de construção (FLATTEN et al., 2011).

Após a coleta de informações o estudo foi desenvolvido

em duas etapas: a primeira amostra testou a estrutura e

especificações conceituais dos componentes teóricos da

construção da ACAP, possibilitando a geração de medidas

reflexivas da capacidade de absorção que permitissem captar a

sua multidimensionalidade e eliminando itens que não

capturassem adequadamente os componentes teóricos da

capacidade de absorção (FLATTEN et al, 2011).

O processo de elaboração dos itens de escala foi

desenvolvido seguindo o processo estabelecido por DeVellis

(2003). O coeficiente alfa de Cronbach foi utilizado na amostra

aleatória para medir a correlação entre as questões. A escala

final aplicada por Flatten et al. (2011), composta por 14 itens,

está disposta no Quadro 17.


Flatten et al. (2011) (Continua) Dimensão Aquisição

1 A busca por informação relevante sobre a indústria é uma atividade

cotidiana na nossa empresa

2 Nossa gestão motiva os empregados a usar fontes de informação

dentro da indústria

3 Nossa gestão espera que os empregados lidem com informação além

da indústria


1 Em nossa empresa ideias e conceitos são comunicados cruzando os

departamentos

2 Nossa gestão enfatiza apoio interdepartamental para resolver

problemas

99


Flatten et al. (2011) (conclusão)

3 Em nossa empresa há um fluxo rápido de informação, por ex., se uma

unidade obtém uma informação importante ela comunica está

informação imediatamente para todas as outras unidades e

departamentos

4 Nossa gestão demanda encontros interdepartamentais periódicos para

intercâmbio de novos desenvolvimentos, problemas e realizações


1 Nossos empregados tem a habilidade de estruturas e usar o

conhecimento coletado

2 Nossos empregados estão acostumados a absorver novos

conhecimentos assim como para torná-lo disponível e prepará-lo para

uso futuro

3 Nossos empregados com êxito ligam o conhecimento com novos

insights

4 Nossos empregados são capazes de aplicar o novo conhecimento em

seu trabalho prático


1 Nossa gestão apoia o desenvolvimento de protótipos

2 Nossa empresa regularmente reconsidera tecnologias e as adapta de

acordo com novos conhecimentos

3 Nossa empresa tem a habilidade de trabalhar mais eficazmente pela

adoção de novas tecnologias

Fonte: Adaptado de Flatten et al (2011).

No processo de aplicação da escala, na primeira fase, a

escala foi desenvolvida e respondida por 285 executivos. A

amostra aleatória foi composta por diferentes empresas, de

diferentes tamanhos, em diferentes setores da economia alemã,

em que a capacidade de absorção é extremamente importante: a

indústria química, mecânica e engenharia elétrica.

Na segunda fase, uma nova amostra de refinamento

replicou as conclusões obtidas na primeira amostra, obtendo

um total de 361 questionários respondidos, concluindo a

amostra confirmativa do estudo. O desenvolvimento do estudo

contribuiu com o desenvolvimento de medidas mais reflexivas

para as quatro dimensões da ACAP (DEVELLIS, 2011).

100

Posteriormente ao desenvolvimento da escala, outros

estudos se basearam na escala multidimensional de Flatten et

al. (2011). Os estudos estão dispostos no Quadro 18.

Quadro 18 - Estudos usando Adaptação da escala de Flatten et

al. (2011) para medição da ACAP Autor Amostra

Flatten, Greve e Brettel

(2011) 345 empresas da indústria alemã

Peltola e Makinem

(2014)

3 grandes empresas com operações em

diversos países com operações distintas

González-Campo e

Ayala (2014) 403 micro e pequenas empresas colombianas


Com base na escala de Flatten et al. (2011), Flatten,

Greve e Brettel (2011) desenvolveram um estudo que analisa

como as alianças estratégicas interferem na relação entre

capacidade de absorção e desempenho organizacional nas

pequenas e médias empresas.

O questionário replicado foi respondido por 345

empresas da indústria alemã. Na análise dos dados, foi aplicado

o método de modelagem de equações estruturais à base de

covariância, uma vez que proporciona melhores resultados do

que as abordagens à base de variância em termos de parâmetro

consistência e precisão. Foi utilizado o pacote de software

AMOS 17,0 (IBM, New York) para realizar a modelagem

(FLATTEN; GREVE; BRETTEL, 2011).

Na análise, Flatten, Greve e Brettel (2011) diferenciam

a idade e o tamanho das empresas, descobrindo que as alianças

estratégicas possuem forte influência em cada dimensão da

capacidade de absorção no processo de desempenho

organizacional. Os resultados indicam que as alianças

estratégicas possuem forte influência na relação ACAP e

desempenho, entretanto, somente quando as empresas são

101

estabelecidas, pois devido à sua idade, as empresas

estabelecidas são susceptíveis a posições mais poderosas do

que as empresas jovens e, portanto, são mais confiáveis para

assumir o controle da aliança.

O estudo de Peltola e Mäkinen (2014) analisa a forma

com que a adoção do uso de ferramentas de mídia social

influencia no desenvolvimento de novos produtos. A pesquisa

foi realizada em duas etapas, avaliando a situação antes e

depois da adoção de ferramentas de mídia social em três

organizações.

A pesquisa consiste em um estudo de caso múltiplo em

três grandes empresas com atividades em diversos países e com

operações distintas. O questionário foi entregue para diferentes

pessoas em diferentes níveis e funções. Desenvolvido por meio

de uma escala Likert de sete pontos, o questionário foi aplicado

em duas etapas: na primeira amostra obteve um total de 131

respondentes e a segunda amostra foi de 121 respondentes,

totalizando 252 respostas.

Peltola e Mäkinen (2014) concluem que, quanto maior

o conhecimento, maior a capacidade de organização, maior a

facilidade para acessar as diversas fontes intraorganizacionais e

maior a aquisição e assimilação de conhecimento.

Consequentemente, infere-se que a capacidade de absorção

organizacional está ligada à melhoria no desenvolvimento de

novos produtos.

González-Campo e Ayala (2014) estudaram a

capacidade de absorção nas micro e pequenas empresas

colombianas e sua relação com a inovação. A análise consiste

em um dos primeiros estudos neste campo realizado na

Colômbia. A amostra é composta por 403 micro e pequenas

empresas colombianas dos setores de comércio, indústria,

construção e serviços.

A análise realizada possibilita confirmar que os

processos de capacidade de absorção e inovação ocorrem de

102

formas independentes nas micro e pequenas empresas

colombianas. Desta forma, os autores observam que a ACAP

não é um fator determinante da inovação nestas empresas,

verificando, ainda, que a capacidade de absorção está presente,

principalmente, nas pequenas empresas colombianas e os

processos de inovação são determinados pelas estratégias

competitivas adotadas pelas empresas.

2.2.4.8 Escala desenvolvida por Liang et al. (2013)

Liang et al. (2013) desenvolveram um estudo que avalia

as diferentes formas de pressões externas que influenciam a

capacidade de absorção potencial e realizada, com foco nos

sistemas de planejamento de recursos nas empresas (ERP). Os

autores indicam que a assimilação será maior na fase pós-

implementação do ERP, quando houver um nível mais elevado

de capacidade de absorção, potencial e realizada.

Para testar suas hipóteses, Liang et al. (2013) realizaram

uma vasta revisão da literatura, que possibilitou o

desenvolvimento de uma escala própria baseada em Zaha e

George (2002). A escolha da criação de uma nova escala se

justifica pelo contexto de pós-implementação do uso do ERP,

pois, embora estudos recentes em outros contextos utilizem

escalas, estas são direcionadas à inovação como, por exemplo,

a escala de serviços financeiros de Jansen et al. (2005) ou

indústria, como a escala de Lichtenthaler (2009), entre outros.

Por meio de uma análise fatorial exploratória, a escala

foi dividida em cinco itens para PACAP, separados em dois

conjuntos de duas sub-dimensões, pois neles estão dispostos a

maioria dos problemas relacionados com o ERP. Para a

capacidade de absorção realizada, os autores utilizaram como

base a escala de Szulanski (1996), adaptada à sua necessidade,

desta forma, descreveram os locais em que a organização teve

maior facilidade com estruturas cognitivas relacionais que

103

ocasionaram a aplicação do sistema ERP. O Quadro 19

apresenta a escala criada por Liang et al. (2013).


Liang et al. (2013) Capacidade de Absorção Potencial

PACAP1

1. Sabemos como resolver problemas relacionados ao pacote ERP.

2. Nossa empresa fornece apoio técnico adequado para a utilização de

ERP

3. A nossa empresa obteve o conhecimento necessário sobre ERP com

o fornecedor do produto (ERP).

PACAP2

4. Nossa empresa oferece treinamento de ERP aos empregados

regularmente.

5. O departamento de TI fornece informações específicas referente ao

uso de diferentes módulos do ERP.


1. Todos os Departamentos da nossa empresa são capazes de utilizar

uma linguagem comum para falar sobre o uso de ERP.

2. Todos os departamentos em nossa empresa tiveram um

entendimento claro sobre o objetivo de utilizar o sistema ERP.

3. Nossa empresa possui a capacidade de gerir as questões

interdepartamentais relacionadas ao uso de ERP.

Fonte: Adaptado de Liang et al. (2013)

Para a realização da pesquisa, foi aplicado o método de

levantamento de campo com gestores de empresas chinesas que

haviam implementado os sistemas ERP. A amostra foi

realizada em 2004 com um total de 100 clientes que utilizam o

sistema de ERP líder, o UFIDA. Deste total, 77 questionários

foram devolvidos compondo a amostra final.

Os resultados encontrados por Liang et al. (2013)

indicam que o estoque de conhecimento que a empresa

mantêm, em relação ao sistema ERP, resulta em maior nível de

assimilação, contudo, as rotinas de aplicação estão fracamente

relacionadas à assimilação. Ainda assim, os autores concluem

104

que a capacidade de absorção realizada atua como efeito

moderador das pressões institucionais.

2.2.4.9 Escala desenvolvida por Moos et al. (2013)

O estudo avalia o papel da capacidade de inovação e da

capacidade de absorção nos sistemas de gestão do

conhecimento. A pesquisa mostra que a capacidade de uma

empresa em adquirir e utilizar o alto conhecimento relevante,

ou seja, a capacidade de absorção e inovação é decisiva para o

sucesso. Os autores utilizaram o conceito de ACAP proposto

por Zaha e George (2002) em sua pesquisa nas empresas de

indústria transformadora da Alemanha.

Para a realização da pesquisa, os autores identificaram

as 2500 empresas com as maiores receitas em 2007 na

Alemanha, focando em seus maiores produtos. A indústria

transformadora foi escolhida por envolver uma intensa

necessidade de P&D e produção de constantes inovações para

competir no mercado. O primeiro passo na construção do

modelo foi a revisão literária acerca do assunto. Em seguida,

equações estruturais foram utilizadas para testar o modelo. A

escala desenvolvida encontra-se no Quadro 20:


Moos et al. (2013) (Continua). Capacidade de Absorção Potencial


1. Nossa divisão de produtos possui elevado potencial para absorver

conhecimento adequado de fontes externas.

2. Nossa divisão de produtos possui elevada competência tecnológica

para obter novos conhecimentos para a empresa.

3. Nossa divisão de produtos é capaz de identificar o conhecimento de

interesse para as demais divisões de produtos e encaminhá-lo para estas

divisões.


105


Moos et al. (2013) (Conclusão)

4. Nossos colegas de trabalho sabem exatamente as melhorias mais

importantes a serem realizadas em nossos produtos, expressas pelos

clientes, bem como sabem como resolver os problemas existentes na

utilização do produto.

5. Em nossa empresa há uma elevada compreensão quanto a informação

necessária para alcançar um resultado excelente.

6. Nossa divisão de produtos sabe reconhecer rapidamente a utilidade

dos novos conhecimentos.



7. Dentro da divisão produtos há a sistematização da melhor forma de

explorar o conhecimento.

8. Regularmente nossa divisão de produtos avalia as consequências da

evolução das necessidades em termos de mercado de novos produtos e

serviços.

9. Nossa divisão de produtos discute constantemente as consequências

das tendências de mercado e potenciais resultantes para o

desenvolvimento de novos produtos.


10. Nossa divisão de produtos possui uma capacidade

significativamente melhor em P&D de novos produtos ou serviços

comparando com a divisão de produtos de nossos concorrentes.

11. Nossa divisão de produto possui melhores capacidades no

desenvolvimento de novas habilidades para transformar produtos

antigos em novos.

Fonte: Adaptado de Moos et al. (2013).

Os autores coletaram dados em 222 empresas de

manufatura, os resultados encontrados indicam que o

conhecimento de mercado não apresenta efeito sobre o sucesso

da inovação tecnológica. Moos et al. (2013) concluíram, em

seu estudo, que a influência dos sistemas de gestão do

conhecimento organizacional pode ser mediado pela

capacidade de absorção potencial. A capacidade realizada, por

sua vez, media o impacto dos sistemas de gestão do

conhecimento no sucesso da inovação. Os resultados

106

demonstram que a disponibilidade de um sistema de gestão de

conhecimento de uma empresa, torna-se comprometida pelo

sucesso na inovação, proporcionado pela capacidade de

absorção de conhecimento.

2.2.4.10 Escala desenvolvida por Chauvet (2014)

Buscando capturar a multidimensionalidade do

constructo capacidade de absorção, Chauvet (2014)

desenvolveu uma escala própria, composta de quatro

dimensões da ACAP. Com base nos conceitos do constructo

desenvolvidos por Zaha e George (2002), o autor dividiu a

ACAP em capacidade potencial e realizada. Para cumprir seu

objetivo, Chauvet (2014) realizou uma vasta revisão da

literatura, a fim de preencher as lacunas acerca do assunto.

Com o objetivo de verificar a validade, convergência e

confiabilidade da escala desenvolvida, foram realizadas

reuniões com os especialistas acadêmicos na área, e com

gerentes sêniores. Após o refinamento, a escala final, disposta

no Quadro 21, contêm 27 itens que pretendem atender os

critérios de validade e confiabilidade do constructo, tornando-

se uma nova abordagem para o conceito de capacidade de

absorção. O estudo foi aplicado em 10 pequenas e médias

empresas francesas de alta tecnologia, especializadas em

controle de automação, robótica, eletrônica, computação e

telecomunicações (CHAUVET, 2014).

O pré-teste foi direcionado aos gerentes executivos da

organização para que refinassem os itens da escala. O

questionário final avaliado em uma escala Likert de sete

pontos, variando de 1 (discordo plenamente) a 7 (concordo

totalmente) foi aplicado aos funcionários em geral, pois eles

são os receptores responsáveis diretos pela absorção do

conhecimento. A amostra contou com a resposta de 61

107

diretores, 119 gerentes e 30 funcionários, com um total de 210

questionários válidos.


Chauvet (2014) (Continua) Capacidade de Absorção Potencial


1. O receptor é informado sobre mudanças em produtos e serviços.

2. O receptor é informado sobre novas orientações estratégicas.

3. O receptor é informado sobre transformações e inovações

tecnológicas.

4. O receptor é informado sobre mudanças de parceiros.

5. O receptor é informado sobre mudanças de fornecedores ou

distribuidores.

6. O receptor é informado sobre mudanças de pessoal.

7. O receptor descobre novas ideias para o seu trabalho durante as

reuniões, trabalhando em equipe ou apenas trabalhando.

8. O receptor se reúne com os seus colegas para compartilhar ideias e

informações sem ser forçado pela organização ou fazendo parte de um

projeto.

9. O receptor se reúne com os seus colegas para resolver problemas

sem ser forçado pela organização ou fazendo parte de um projeto.

10. O receptor conhece os seus colegas que possuem experiência

valiosa dentro da empresa.

11. O receptor tem a possibilidade de trabalhar com novas ideias.

12. Se o receptor falhou na criação de algo novo, sua empresa o

incentiva a ir adiante.


Quando há reuniões com atores externos:

13. O receptor aprende novos métodos e processos de gestão.

14. O receptor descobre novos fornecedores e distribuidores.

15. O receptor adquire conhecimento sobre processos técnicos

externos e inovações tecnológicas.

16. O receptor reconsidera a maneira de trabalhar.

17. O receptor descobre novos produtos e serviços.

18. O receptor tem novas ideias.

108


Chauvet (2014) (Conclusão) Capacidade de Absorção Realizada


19. O receptor melhora métodos e práticas atuais, propondo novas

soluções.

20. O receptor melhora métodos e práticas atuais, encontrando

maneiras de agilizar o processo.

21. O receptor melhora métodos e práticas atuais, alterando processos

antigos.

22. O receptor melhora métodos e práticas atuais, usando novas

ferramentas.

23. O receptor melhora métodos e práticas de escrita de seu trabalho

atual.

24. O receptor melhora métodos e práticas de escrita de projetos que

ele / ela está envolvido no momento.


25. Temos uma forte reputação de excelência tecnológica.

26. Intensidade de conhecimento é característica do nosso negócio.

27. Há um forte conhecimento aplicado em nossos produtos e

serviços.

Fonte: Adaptado de Chauvet (2014).

Segundo Chauvet (2014) a maior contribuição do

estudo se refere à compreensão da capacidade de absorção em

suas múltiplas dimensões, além da possibilidade de replicação

da escala em outras realidades, tornando-se uma ferramenta útil

para determinar a fonte de vantagem competitiva.

2.2.4.11 Escala desenvolvida por Sciascia, D´Oria, Bruni e

Larrañeta (2014)

Sciascia, D´Oria, Bruni e Larrañeta (2014)

desenvolveram uma escala multidimensional, aplicada em 103

médias empresas italianas do setor de moda, alimentação e

móveis. O estudo analisou as implicações da orientação

empreendedora (EO) no desempenho das empresas de baixa e

109

média tecnologia (LMT), fator pouco explorado em pesquisas

recentes. As empresas de baixa e média tecnologia foram

escolhidas por utilizarem muito mais conhecimento prático do

que científico, portanto, a aprendizagem tende a ser realizada

além do padrão formal de pesquisa e desenvolvimento.

Contudo, empresas LMT podem aproveitar outras atividades

inovadoras incrementais como marketing, design e compras.

O estudo de Sciascia et al. (2014) utilizam a base

conceitual de ACAP definida por Zaha e George (2002),

dividindo a capacidade de absorção em duas dimensões:

potencial e realizada. A escala desenvolvida segue apresentada

no Quadro 22.


Sciascia, DÓria, Bruni e Larrañeta (2014) Capacidade de absorção potencial

1. Os gestores são capazes de identificar conhecimento valioso externo

2. Os gestores são capazes de acessar os conhecimentos externos

necessários

3.Os gestores são capazes de assimilar conhecimento (ou seja, analisar,

interpretar e compreender o conhecimento adquirido).

Capacidade de absorção realizada

4. Os gestores são capazes de transformar conhecimento (ou seja,

combinar conhecimento adquirido com o interno)

5. Os gestores exploram o conhecimento reunido (ou seja, obtêm

sucesso em melhorar e alargar competências existentes ou na criação de

novos quesitos, usando aquisição).

Fonte: Adaptado de Sciascia, DÓria, Bruni e Larrañeta (2014).

O resultado encontrado por Sciascia, DÓria, Bruni e

Larrañeta (2014) indica que, nas indústrias de baixa e média

tecnologia, a orientação empreendedora possui efeito positivo

sobre o desempenho da empresa, quando aliada a altos níveis

de capacidade de absorção potencial e realizada.

110

2.2.4.12 Escala desenvolvida por Thomas e Wood (2014)

O estudo de Thomas e Wood (2014) propõe uma

análise das práticas mais inovadoras aplicadas ao setor de

turismo. Os autores pretendem avaliar a capacidade de

absorção nas empresas de turismo no Reino Unido. Para atingir

os objetivos propostos, os autores realizaram uma entrevista

com 100 gerentes de hotéis. O questionário, disposto no

Quadro 23 foi composto por uma escala Likert de cinco pontos,

contendo as quatro dimensões da ACAP propostas por Zaha e

George (2002), com diferentes níveis de concordância

conforme a pergunta proposta.


Thomas e Wood (2014) (Continua) Dimensão Aquisição

1. Pense na empresa, ou outra organização, de que o seu hotel adquiriu

algum conhecimento nos últimos três anos. Indicar as características do

relacionamento, mostrando o seu nível de concordância, com o acordo

ou desacordo nas seguintes declarações:

(1. Discordo fortemente; 2. Discordo; 3. Sem opinião; 4. Concordo; 5.

Concordo fortemente) a) Nós temos uma estreita interação com aqueles que lá trabalham;

b) A nossa relação é caracterizada por confiança mútua;

c) O nosso relacionamento é caracterizado pelo respeito mútuo;

d) O nosso relacionamento é caracterizado pela amizade entre as pessoas

das equipes;

e) A nossa relação é caracterizada por um alto nível de reciprocidade.

2. Só pensando em seu próprio hotel, por favor, indicar o seu nível de

concordância ou discordância com as seguintes afirmações:


Concordo fortemente) a) O nosso hotel coleta informações informais através de meios (por

exemplo, com indústrias conhecidas, conversações com parceiros

comerciais);

b) Nosso hotel organiza regularmente encontros com parceiros para

aquisição de novos conhecimentos;

111


Thomas e Wood (2014) (Continua). c) As informações relevantes sobre a nossa indústria é uma atividade diária

no nosso hotel;

d) Nós esperamos que os empregados utilizem fontes de informação dentro

da nossa indústria.

e) Nós esperamos que os empregados utilizem informação externas à nossa

indústria.

3. Por favor, compare o seu hotel com os seus concorrentes e avalie

cada uma das declarações:

(1. Estamos muito pior; 2. Nós somos ruins; 3. Nós somos iguais; 4. Nós

somos melhores; 5. Estamos muito melhor)

a) Monitoramos a evolução do mercado para descobrir novas oportunidades

a serem exploradas de forma proativa;

b) Mantemos cooperação com organizações tais como universidades,

escolas de negócios ou escolas de hotelaria para criar conhecimento e

inovação;

c) Utilizamos fontes externas para obter informações (por exemplo,

pessoal, redes, consultores, internet, profissional, revistas, publicações,

pesquisas de mercado).


4. Pense na empresa, ou outra organização, de que o seu hotel aprendeu

algum conhecimento nos últimos três anos. Indicar as características do

relacionamento, mostrando o seu nível de concordância, com o acordo

ou desacordo nas seguintes declarações:


Concordo fortemente) a) Nós compartilhamos valores comuns;

b) Os recursos das duas empresas (ou outra organização) são

complementares;

c) Os gestores dos dois negócios (ou outra organização) se sobressaem;

d) A cultura organizacional das duas empresas (ou outra organização) não é

compatível;

e) O estilo de gestão dos dois negócios (ou outra organização) é compatível.

5. Só pensando em seu próprio negócio agora, por favor, indicar o seu

nível de concordância ou discordância com as seguintes afirmações:


Concordo fortemente)

112


Thomas e Wood (2014) (Continua). a) Não reconhecer rapidamente mudanças em nosso mercado;

b) Compreendemos rapidamente evoluções tecnológicas;

c) Compreendemos rapidamente as novas oportunidades para servir o

cliente;

d) As ideias e novos conceitos são compartilhados em todas as áreas

funcionais;

e) Enfatizamos apoio funcional entre setores para resolver problemas;

f) Há fluxo rápido de informação, por exemplo, se uma área obter

informações importantes, esta informação prontamente é comunicada a

todos os outros funcionários e/ou departamentos;

g) Realizamos periodicamente reuniões interdepartamentais para averiguar

novos desenvolvimentos, problemas e realizações;

6. Por favor, compare o seu hotel com os seus concorrentes e, para cada

uma das instruções abaixo, assinale o que sua empresa possui melhor:



a) A capacidade de assimilar novas tecnologias e processos inovativos que

são ou possuem potencial utilidade;

b) A capacidade dos empregadores em utilizar o conhecimento, experiência

e competências na assimilação e interpretação de novos conhecimentos;

c) Assimilar o conhecimento de negócios-chave e das experiências bem

sucedidas de negócios na mesma indústria.


7. Pensando em seu próprio hotel, por favor, indicar o seu nível de

concordância ou discordância com as seguintes afirmações:


Concordo Fortemente).

a) Há muitas conversas informais entre empregados que envolvem a

atividade comercial;

b) Reuniões interdepartamentais são organizadas regularmente para discutir

o desenvolvimento do hotel;

c) Reuniões sobre novas operações são altamente eficazes;

d) O conhecimento recém-adquirido é compartilhado com todas as unidades

ou departamentos;e) Quando algo importante acontece, todas as unidades ou

departamentos são informados, num curto espaço de tempo;

f) A aplicabilidade do novo conhecimento é reconhecida rapidamente;

g) Nós somos incapazes de avaliar se o conhecimento é compartilhado entre

as diversas unidades ou departamentos;

113


Thomas e Wood (2014) (Continua). 8. Pensando em seu próprio hotel, por favor, indicar o seu nível de

concordância ou discordância com as seguintes afirmações;



a) Os nossos empregadores possuem a capacidade de estruturar e utilizar o

conhecimento adquirido externamente;

b) Os nossos empregadores gostam de possuir os novos conhecimentos,

preparando-se para o futuro e tornando-o disponível para os demais;

c) Nossos utilizam com sucesso o novo conhecimento para desenvolver

novos insights;

d) Os nossos empregadores são capazes de usar novos conhecimentos em

seu trabalho prático.

9. Por favor, compare o seu hotel com os seus concorrentes e, para cada


(1. Muito pior; 2. Pior; 3. Aproximadamente o mesmo; 4. Melhor; 5.

Muito melhor)

a) Nossa consciência da necessidade de utilizar os novos conhecimentos

para a inovação é..

b) A nossa capacidade de utilizar o novo conhecimento, a fim de melhorar

aumento dos fluxos de informação e promover a comunicação entre

empregadores é..

c) O grau em que o nosso hotel encoraja os empregados à compartilhar

voluntariamente todas as informações úteis com os outros é..

d) A nossa capacidade de integrar conhecimentos e coordenação com todas

as tarefas funcionais é..


10. Pense em seu próprio hotel, por favor, indique o seu nível de

concordância ou discordância com as seguintes afirmações;



a) Há em um entendimento claro sobre quem se responsabiliza pelo uso de

informações e conhecimentos obtidos a partir de fora da empresa;

b) Os processos para todos os tipos de atividades são claramente

conhecidos;

c) Nós tivemos dificuldade nos requisitos necessários à implementação do

novo conhecimento;

d) Nós possuímos as capacidades e habilidades necessárias para explorar a

informação e conhecimentos obtidos fora da empresa;

114


Thomas e Wood (2014) (Conclusão). e) Avaliamos constantemente a melhor forma de explorar o novo

conhecimento.

11. Ainda pensando em seu próprio negócio, queira indicar o seu nível

de concordância ou discordância com as seguintes afirmações;



a) O nosso hotel apoia o desenvolvimento de novas ideias de serviços;

b) O nosso hotel regularmente reconsidera tecnologias e as adapta de acordo

com novos conhecimentos;

c) O nosso hotel possui a capacidade de trabalhar de forma mais eficaz por

meio da adopção de novas tecnologias;

d) Consideramos constantemente a melhor forma de explorar o

conhecimento.

12. Por favor, compare seu hotel com os seus concorrentes e, para cada




a) Capacidade de utilizar novos conhecimentos para responder rapidamente

às mudanças no ambiente de negócios;

b) Capacidade de inovar para ganhar competitividade, ampliando o portfólio

de novos produtos e serviços.

Fonte: Adaptado de Thomas e Wood (2014).

Em sua pesquisa, Thomas e Wood (2014) sugerem uma

reconceitualização da ACAP voltada ao setor hoteleiro, bem

como a validação da escala própria para aplicação em práticas

hoteleiras que, tem sido negligenciadas nas pesquisas mais

recentes de ACAP.

O Quadro 24 apresenta as escalas desenvolvidas para

mensurar capacidade de absorção nos últimos dez anos.

115

Quadro 24 - Escalas desenvolvidas de 2005 a 2014 (Continua).

Autor

Porte e origem

das empresas Dimensões Amostra

Jansen, Van

Den Brosch e

Volberda

(2005)

Uma grande

empresa na

Europa.

21 itens

6 – Aquisição

3 – Assimilação

6–Transformação

6- Aplicação

462 unidades de

uma empresa de

serviços

financeiros.

Cadiz, Sawyer

e Griffith

(2009)

Uma grande

empresa

fornece

soluções em

engenharia à 47

países(Techco).

9 itens

3 – Avaliação

3 – Assimilação

3 – Aplicação

583 consultores

técnicos da

Techco

Lichtenthaler,

U. (2009)

Médio e grande

porte na

Alemanha.

25 itens

9 – Aquisição;

8 – Assimilação;

4 – ransformação

4- Aplicação.

175 empresas

industriais

Camisón;

Forés (2010)

Micro,

pequenas,

médias e

grandes

empresas na

Espanha

19 itens

4 – Aquisição

6 – Assimilação

5–Transformação

4 – Aplicação

952 empresas

industriais.

Flatten, et al

(2011)

Diferentes

tamanhos e

idade na

Alemanha.

14 itens

3 – Aquisição

4 – Assimilação

4–Transformação

3 – Aplicação

1º amostra 285

respondentes/ 2º

amostra 361

respondentes.

Ambos indústrias

química,

mecânica e

engenharia

elétrica e

comercio.

Jimenez-

Barrionuevo;

Garcia-

Morales;

Molina (2011)

Pequenas e

médias

empresas na

Espanha.

18 itens

5 – Aquisição

5 – Assimilação

6–Transformação

2- Aplicação

168 empresas da

indústrias

química e

automotiva.

116

Quadro 24 - Escalas desenvolvidas de 2005 a 2014

(Conclusão) Autor

Porte e

origem das

empresas

Dimensões Amostra

Kotabe, Jiang

e Murray

(2011)

Multinacionais

emergentes na

China.

9 itens

1 – Aquisição

3 – Assimilação

2 –

Transformação

3- Aplicação

121 empresas

multinacionais

emergentes

Liang et al

(2013)

Empresas

Chinesas que

utilizam ERP

9 itens

5 - Capacidade de

absorção

potencial;

3 - Capacidade de

absorção

realizada.

70 empresas que

utilizam os

sistemas ERP.

Moos et al.

2013

Grandes

empresas da

indústria

transformadora

da Alemanha

11 itens

3 – Aquisição

3 – Assimilação

3– ransformação

3- Aplicação

222 empresas que

utilizam sistemas

de gestão do

conhecimento

para inovação

Chauvet

(2014)

Pequenas e

médias

empresas na

França

27 itens

12 – Aquisição;


6–Transformação

3 - Aplicação.

210 empresas

industriais de alta

tecnologia.

Sciascia,

D ́Oria, Bruni

e Larrañeta

(2014)

Médio e grande

porte na Itália.

5 itens

3 - Capacidade de

absorção

potencial;

2 - Capacidade de

absorção

realizada.

1º amostra de 145

empresas e a 2º

amostra de 103

empresas. Moda,

alimentos e

móveis.

Thomas e

Wood (2014)

Hotéis do Reino

Unido.

12 itens

3 – Aquisição;


3 Transformação

3 - Aplicação.

100 gerentes de

hotéis que

utilizam práticas

inovadoras para o

setor de turismo.


117

2.2.5 Análise das escalas

A escala de Camisón e Forés (2010), assim como a

escala de Chauvet (2014), foram desenvolvidas para a análise

da concorrência, divide-se em potencial e realizada conforme

proposição conceitual de Zaha e George (2002). Ambas

possuem itens fracos e uma composição complexa para a

análise da ACAP, comparando diretamente a organização à

concorrência, dificultando a comparação com outras realidades

(WOOD, 2014).

Jimenez-Barrionuevo; Garcia-Morales; Molina (2011)

concentraram-se no desenvolvimento sólido da escala, alçados

de um bom arcabouço teórico, apresentando uma escala Likert

sete pontos, em que os dirigentes foram convidados a

responder conforme a intensidade de contato que tiveram com

cada item da escala. A escala se torna fraca na análise da

dimensão “aplicação”, contendo apenas dois itens de análise,

subestimando a aplicação que é o fator necessário à exploração

do novo conhecimento adquirido.

As escalas de Kotabe, Jiang e Murray (2011); Liang et

al (2013); Moos et al. (2013); Thomas e Wood (2014) e

Sciascia, D ́Oria, Bruni e Larrañeta (2014) incorrem no

problema do pequeno número de itens de escala. Devellis

(2011) infere que uma escala com poucos itens, justifica-se

somente com a realização de pré-testes, em que a vasta revisão

da literatura torna o número de itens da escala suficientes,

ainda assim, torna-se necessária a avaliação de especialistas da

área e de gerentes de empresas, com o intuito de avaliar os

itens pertinentes, tornando a escala válida para aplicação,

mesmo com um número reduzido de itens.

Jansen, Van Den Brosch e Volberda (2005) realizou seu

estudo em uma única empresa multinacional europeia de

serviços financeiros. O questionário com 21 itens foi entregue

às unidades de negócio da grande empresa, resultando na

118

entrega de 462 questionários respondidos. O pequeno tamanho

da amostra, direcionada a uma única empresa, limita a

generalização dos resultados a outras realidades (FLATTEN et

al., 2011).

Lichtenthaler, (2009) desenvolveu a escala que foi

aplicada a 175 empresas industriais de médio e grande porte na

Alemanha. Diferente das demais escalas que utilizaram os

conceitos de Zaha e George (2002), o estudo foi embasado no

conceito de Lane, Koka e Pathak (2006), que aponta três

processos de aprendizagem complementares dentro da

capacidade de absorção: aprendizagem exploratória,

aprendizagem transformativa e aprendizagem de aplicação.

A escala de Flatten et al. (2011) foi desenvolvida com

base nos conceitos de Zaha e George (2002). Possui 14 itens e

foi realizada em empresas de diferentes tamanhos e idade da

economia alemã. A amostra foi direcionada aos setores de

maior importância para a economia da Alemanha: a indústria

química, mecânica e de engenharia elétrica.

Considera-se a escala de Flatten et al. (2011) a mais

indicada para a replicação em estudos em diferentes realidades,

pois a escala foi elaborada conforme uma vasta revisão da

literatura, que resultou em um conjunto de itens que foram

refinados por especialistas acadêmicos na área e por gerentes

de negócios. Na primeira etapa a escala foi desenvolvida e

respondida por 285 executivos. Na segunda etapa, uma nova

amostra de refinamento replicou as conclusões obtidas na

primeira amostra. Ao final o estudo contou com um total de

361 questionários respondidos, uma amostra robusta que

demonstra a solidez da construção proposta.

119

2.3 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PME´S)

A definição de pequena e média empresa, introduzida pelo

artigo terceiro da Lei Complementar nº 123 de 2006, atribui às

microempresas ou empresas de pequeno porte a acepção de

sociedade empresária, sociedade simples, empresa individual

de responsabilidade limitada, e, empresários devidamente

registrados no Registro de Empresas Mercantis ou Registro

Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso.

As pequenas e médias empresas podem ser analisadas

em diversos contextos, dentre eles, destacam-se os aspectos

econômicos e sociais. Por meio da classificação, tomando estes

aspectos como base, torna-se possível a verificação do

comportamento e análise das particularidades das empresas,

possibilitando a tomada de decisão direcionada à sua realidade.

A classificação das empresas segundo o porte auxilia a

aplicação de programas e ações governamentais que procuram

a promoção do desenvolvimento econômico e social (LEONE,

1991).

Leone (1991) define que as empresas podem ser

classificadas conforme critérios qualitativos que consideram o

perfil, atitudes e percepções do ambiente que o gestor possui,

considerando que a empresa é o espelho do comportamento do

seu dirigente, com foco na estrutura interna. O critério

quantitativo oferecem oportunidade de análises estatísticas e

tendências temporais, avaliando diferentes componentes das

atividades empresariais, sua mensuração ocorre pelo número de

empregados, receita bruta, ativo imobilizado, entre outros. O

método misto combina os indicadores econômicos com as

características sociais e políticas, unindo os critérios

quantitativos e qualitativos.

A maioria dos estudos acadêmicos utiliza o critério

quantitativo para a avaliação das PME´S. O método evita

dificuldades referentes a avaliações e comparações entre

120

estudos. Dentre os critérios quantitativos para a mensuração

das PME´S, podemos destacar a receita bruta (faturamento) e o

número de empregados (LEONE, 1991).

De acordo com a Lei Complementar nº 123/2006, a

faixa de enquadramento das empresas varia conforme a receita

bruta obtida. Receita bruta consiste no produto da venda de

bens e serviços nas operações de conta própria, preço dos

serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia,

não incluídas as vendas canceladas e os descontos

incondicionais concedidos. Tal medida torna-se satisfatória por

refletir o tamanho do mercado da empresa.

Para o enquadramento em microempresa, de acordo

com a LC nº 123 de 2006, é necessário que a microempresa,

alcance, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior

a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais). No caso da

empresa de pequeno porte, a empresa deve auferir, em cada

ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00

(trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$

3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). As faixas do

enquadramento da LC nº 123/2006, critério utilizado também

pela Receita Federal do Brasil e Banco Central do Brasil,

encontram-se no Quadro 25.

Quadro 25 - Enquadramento empresarial conforme a Lei

Complementar nº 123 de 2006 Classificação LC nº 123 de 2006 Receita Bruta Anual

Microempresa Inferior a R$ 360.000,00

Pequeno Porte Superior a R$ 360.000,00 e igual

ou inferior a R$ 3.600.000,00


Conforme a Lei Complementar nº 123 de 2006 não

poderá se beneficiar do tratamento jurídico diferenciado

previsto nesta Lei Complementar, a pessoa jurídica de cujo

capital participe outra pessoa jurídica; que seja filial, sucursal,

121

agência ou representação, no País, de pessoa jurídica com sede

no exterior; de cujo capital participe pessoa física que seja

inscrita como empresário, ou seja, sócia de outra empresa que

receba tratamento jurídico diferenciado nos termos desta Lei

Complementar, desde que a receita bruta global ultrapasse o

limite permitido por esta lei.

O Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES), por

meio das circulares: nº 11/2010 e 34/2011, definiu uma nova

classificação do porte das empresas conforme a receita bruta

anual auferida no ano- calendário. A classificação de porte de

empresa adotada pelo BNDES pode ser aplicável a todos os

setores e está resumida no Quadro 26.


classificação do BNDES Classificação BNDES Receita Operacional Bruta Anual

Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões

Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor

ou igual a R$ 16 milhões

Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor


Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor


Grande empresa Maior que R$ 300 milhões

Fonte: Adaptado de BNDES (2011).

O critério da LC nº 123/2006, adotado pela Receita

Federal do Brasil, serve como base para a forma de tributação

das empresas. Para o Banco Central do Brasil, o critério é base

para a determinação de linhas de financiamento destinadas às

necessidades das empresas conforme enquadramento. O

critério adotado pelo BNDES se destina à classificação das

linhas de investimento e financiamento especificas a cada

faixa. O critério de faturamento/receita bruta utilizado pelo

governo e agências de crédito, é válido como forma de

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/produtos/download/Circ011_10.pdf

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/produtos/download/Circ034_11.pdf

122

classificação com a finalidade de financiamento e apoio à

política fiscal (LEONE, 1991).

Os critérios baseados em receita bruta perdem a

confiabilidade para determinados fins por estar sujeito às

flutuações da moeda e mudanças de critérios contábeis.

Portanto, o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE), apresenta outro critério para classificação do porte

de empresas, pautado no número de empregados, entretanto, o

critério proposto não apresenta fundamentação legal, sendo

utilizado para fins gerenciais, devendo ser aplicado o critério

da LC 123/2006 como base legal.


classificação do SEBRAE Classificação

SEBRAE

Indústria Comércio e Serviços

Microempresa Com até 19

empregados

Com até 9

empregados

Pequena empresa De 20 a 99

empregados

De 10 a 49

empregados

Média empresa De 100 a 499

empregados

De 50 a 99

empregados

Grande empresa Mais de 500

empregados

Mais de 100

empregados

Fonte: Adaptado de SEBRAE (2015).

As pequenas empresas possuem papel relevante na

economia nacional, pesquisa da Federação Nacional das

Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de

Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas

(FENACON), realizada em 2013, indica que os pequenos

negócios representam cerca de 20% do PIB brasileiro ou pouco

mais de R$ 1 trilhão.

Considerando os setores de indústria, construção, comércio

e serviços, uma investigação desenvolvida pelo DIEESE

mapeou a evolução dos estabelecimentos por porte no Brasil no

123

período de 2002 a 2012. O documento tomou como base a

Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do

Trabalho e Emprego (RAIS/MTE) que determina a relação dos

empregados que cada empresa possui. A Figura 6 apresenta um

quadro demonstrativo da evolução por porte das empresas no

Brasil, demonstrando a representatividade das micro e

pequenas empresas ao longo do período no país que cresce a

cada ano.

Figura 6 - Evolução da distribuição dos estabelecimentos por

porte no Brasil no período de 2002 a 2012

Fonte: DIEESE; SEADE; MTE; FAT; Convênios regionais. Pesquisa de

Emprego e Desemprego: PED. São Paulo, 2008 e 2012.

Segundo pesquisa do SEBRAE/SC (2013), as empresas que

costumam, com frequência, aperfeiçoar produtos e serviços,

estar atualizada com respeito às tecnologias do setor, inovar em

processos e procedimentos e investir em capacitação, tendem a

124

sobreviver mais no mercado. A mesma pesquisa indica que as

principais causas de mortalidade de empresas são: falta de um

planejamento prévio sobre o negócio; falha na gestão

empresarial e dificuldade em desenvolver e empreender o

negócio.

2.4 DESENVOLVIMENTO DE ESCALA

As escalas são instrumentos que sugerem ao individuo

pesquisado a indicação, dentro de uma série de itens, da sua

percepção acerca do fato estudado, mensurando a intensidade

de opinião e atitude da forma mais objetiva possível. No

processo de desenvolvimento de uma escala, considera-se

fundamental, pelo menos um modelo teórico, que servirá de

guia na decisão sobre o que será necessário medir. A escolha

dos itens aleatoriamente é essencial para que reflitam o

propósito da escala, os itens eleitos devem conjeturar a

multidimensionalidade dos itens a serem mensurados (GIL,

2008; DEVELLIS, 2011).

Ao desenvolver uma escala, deve-se atentar à ordenação

dos itens ao longo de um contínuo, isto exige uma cuidadosa

análise conceitual e efetiva verificação empírica. Um bom

conjunto de itens deve ser escolhido aleatoriamente a partir do

universo de itens relativos ao constructo de interesse. A escala

precisa ser fidedigna, ou seja, a aplicação da mesma amostra

produz os mesmos resultados de forma consistente em ocasiões

diferentes. A fim de atingir a fidedignidade, faz-se importante a

ponderação dos itens que irão compor a escala, a qualidade dos

itens deve ser medida com o auxílio de especialistas que

auxiliem na composição destes itens (GIL, 2008; DEVELLIS,

2011).

A fidedignidade pode ser mensurada por meio de três

métodos: a) teste-reteste: a escala é duas vezes aplicada à

mesma população e os resultados são comparados; b) formas

125

múltiplas: são construídas duas escalas bastante

correlacionadas e aplicadas sucessivamente à mesma amostra;

c) técnicas das metades: aplica-se uma única vez uma escala

que tenha sido dividida ao acaso em duas metades (GIL, 2008).

Segundo Gil (2008), para que seja válida, uma escala

precisa realmente medir o que se propõe. Na verificação da

validade da escala, podem ser aplicados dois métodos: a)

opinião de júri: a validade de uma escala é confirmada por

meio da opinião de um grupo de pessoas conceituadas no

assunto; b) grupos conhecidos: a validade ocorre com a opinião

ou atitudes manifestadas por grupos opostos, ou seja,

favoráveis e contra à lide.

Embora a redundância remeta a uma repetição

exacerbada de ideias, neste processo de desenvolvimento da

escala, quanto mais inclusivo o pesquisador for, melhor.

Contudo, a redundância pode estar presente nas fases iniciais,

mas deve respeitar a estrutura gramatical e ao final da escala,

não deve existir (DEVELLIS, 2011).

2.5 TIPOLOGIAS DE ESCALAS

As escalas de opinião constituem um conjunto de

enunciados elaborados pelos pesquisadores em que os

respondentes são convidados a concordar ou discordar,

conforme respostas pré-definidas. As escalas de opinião

possibilitam a verificação de atitudes acerca de um assunto

específico e são dividias em: escalas de ordenação, graduação e

atitude (MAY; WILLIANS, 2010).

Escalas de ordenação

As escalas de ordenação são compostas por uma série

de palavras ou enunciados que os entrevistados devem ordenar

conforme sua aceitação ou rejeição. As combinações dos pares

ocorrem conforme a aceitação do indivíduo, os resultados

126

sugerem uma ordenação da escala de acordo com cada um dos

respondentes (GIL, 2008).

Escalas de graduação

As escalas de graduação apresentam um contínuo de

atitudes possíveis quanto ao assunto em questão. Os

enunciados são dispostos em graus que medem a atitude em

mais ou menos favorável. Para que não percam a conveniência,

estas escalas normalmente apresentam cinco graus, sendo que o

intermediário é o neutro (GIL, 2008).

2.5.1 Escalas de Atitude

As escalas de atitude ou de distância social mensuram

as atitudes em relação a determinados grupos étnicos,

religiosos e sociais (GIL, 2008).

2.5.1.1 Escala de Thurstone

Desenvolvida no final da década de 1920 por Thurstone

e Chave, a escala proporciona a possibilidade de mensuração

de atitudes aplicada a diversos assuntos como, por exemplo,

evolução, livre comércio, patriotismo, guerra, censura, entre

outros. A escala permite a aplicação para medir atitudes sobre

qualquer assunto (CHISNALL, 1980).

Chisnall (1980) sugere o procedimento para o

desenvolvimento da escala em que o pesquisador coleta um

grande número de frases ou afirmações acerca do assunto do

constructo, as quais serão avaliadas por um grande número de

pessoas – o júri. As frases serão dividas em grupos e o júri

deverá classifica-las entre “mais favorável” até “menos

favorável”, em grupo de onze níveis de possibilidade.

Os valores medianos de cada grupo serão calculados

para a escolha de cerca de vinte a vinte e cinco frases menos

127

apoiadas pela maioria, que deverão ser descartadas. As frases

escolhidas para permanecerem são apresentadas aleatoriamente

aos respondentes para que selecionem as que mais concordam.

Os escores totais dos respondentes são calculados pela média

ou mediana dos valores medianos na avaliação de cada frase

(CHISNALL, 1980).

A escala de Thurstone consiste em uma escala de

intervalos para medir atitudes, o desenvolvedor da escala busca

a geração de itens que sejam sensíveis a níveis específicos da

atitude em questão. Sua utilização se tornou restrita em virtude

da dificuldade para sua construção e viés que os julgadores de

atitudes podem atribuir à escolha das frases que comporão a

escala. Em virtude da distorção proporcionada pela atitude do

júri e após o surgimento das escalas tipo Likert a escala

Thurstone caiu em desuso (GIL, 2008).

2.5.1.2 Escala Likert

A escala Likert foi baseada na Thurstone, contudo, sua

elaboração é mais simples e não mensura as atitudes mais

favoráveis ou desfavoráveis. Os enunciados da escala são

projetados para medir um aspecto particular foco da pesquisa.

A escala Likert é amplamente utilizada como instrumento de

mensuração de opiniões, crenças e atitudes (MAY;

WILLIANS, 2010).

Desenvolvida em 1932 por Rensis Likert a escala

possibilita um método de escala de atitude no qual o

pesquisador coleta um grande número de assertivas que sejam

relacionadas ao objetivo proposto. As assertivas são

direcionadas a um grupo de pessoas que estejam envolvidas

com o objeto do estudo (CHISNALL, 1980).

As indagações da escala Likert são realizadas em frases

assertivas, seguidas de respostas com opções que indiquem os

diferentes graus de acordo com a declaração disposta. O

128

respondente deve manifestar a concordância ou discordância

em relação aos enunciados numa escala de gradação de 5 itens

contendo: “concordo totalmente”, “concordo”, “indiferente”,

“discordo”, “discordo totalmente” (GIL, 2008; DEVELLIS,

2011).

Após as respostas, ocorre a avaliação dos itens, os itens

com respostas mais favoráveis recebem valoração maior, o

resultado total é calculado com base na soma dos itens de cada

individuo entrevistado. Por fim, as respostas são analisadas por

meio de um teste de correlação para verificação de quais itens

apresentam forte relação. Os itens de baixa relação ou que

possuem pouca representatividade são eliminados da escala

final (GIL, 2008; DEVELLIS, 2011).

A escala Likert se tornou muito popular entre os

pesquisadores devido a sua confiabilidade, facilidade de

construção e boa informação quanto ao grau de sentimento dos

respondentes. Diferente da escala Thurstone, que possibilita

somente a opção de concordo e não concordo, a Likert permite

que os mesmos tenham maior liberdade em expressar suas

opiniões (CHISNALL, 1980).

2.5.1.3 Escala de Guttman

A escala de Guttman consiste em um método de escalas

acumulativas que procura definir, mais precisamente, a área

neutra de uma escala de atitude, considerando as atitudes dos

respondentes em relação aos atributos (CHISNALL, 1980).

Segundo Chisnall (1980), a aplicação do método se

inicia com uma série de questões sobre atitudes referentes a um

mesmo assunto. Após cada questão, os respondentes são

arguidos a respeito da intensidade dos seus sentimentos em

relação ao assunto. As respostas são classificadas por nível de

intensidade como: concordo fortemente, concordo, indeciso,

discordo, discordo fortemente e pontuadas de zero a quatro

129

pontos, sendo concordo fortemente igual a quatro e discordo

fortemente igual a zero.

A pontuação dos respondentes é registrada em um

"escalograma", que é um esquema designado para simplificar o

processo de análise total. Com esse procedimento, as atitudes

são hierarquizadas de forma objetiva sem considerar que há

homogeneidade entre as respostas, isso quer dizer que não há

garantia de que os estímulos possam ser ordenados

(CHISNALL, 1973; DEVELLIS, 2011).

Assim como a escala Likert, na escala de Guttman os

respondentes demonstram acordar ou não com as assertivas do

objeto proposto. A diferença entre as escalas é que Guttman

consiste em uma escala cumulativa, as assertivas são

selecionadas conforme as respostas das frases seguintes, em

concordância com as respostas dadas à assertiva anterior,

formando o escalonamento da escala (CHISNALL, 1980).

2.5.2 Escala Semântica Diferencial

Desenvolvida por Osgood, Suci e Tannenbaum (1957),

o diferencial semântico consiste em uma técnica para medir o

significado designado a conceitos, ou seja, mede de forma

quantitativa o significado sobre dimensões subjetivas.

Considerada uma escala de atitudes, possibilita avaliação de

conceitos como, por exemplo, pessoas, comportamentos,

ideias, etc (MAY; WILLIANS, 2010; GIL, 2008).

A aplicação da escala consiste na apresentação do

conceito ao entrevistado, indicando uma série de escalas

bipolares de avaliação de sete pontos, em que o entrevistado

indicará a valoração que considera assertiva ao item (GIL,

2008).

Os entrevistados são convidados a preencherem

quadrinhos entre pares de adjetivos opostos que indiquem os

estímulos que consideram favoráveis. A escala fornece

130

informações sobre opiniões, classificam a imagem que as

pessoas possuem sobre determinadas questões, auxiliando em

questões de pesquisa de mercado, por exemplo, (MAY;

WILLIANS, 2010).

2.5.2.1 Escala Visual Analógica

A escala analógica possibilita a captura de fenômenos

sutis que as demais escalas talvez não percebam. Possui uma

diferenciação nos escores determinada pelo investigador, que a

torna extremante útil na mensuração de fenômenos antes e

depois de algum evento ou intervenção, avaliando os resultados

do procedimento ocorrido (DEVELLIS, 2011).

Segundo Devellis (2011), a escala visual analógica é

bastante utilizada em atendimentos médicos para mensurar o

início e o final do procedimento, possibilitando a percepção na

evolução do tratamento do paciente, avaliando níveis de dor e a

qualidade do atendimento médico.

2.6 VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESCALAS

No processo de construção das escalas pode haver

problemas pela complexidade da constituição do instrumento

de natureza quantitativa. Portanto, o primeiro problema que

deve ser percebido é a definição dos conceitos de opinião e

atitude. A atitude consiste em uma representação consciente e

estática, é uma tendência à ação que decorre do ambiente em

que se vive, das experiências pessoais e personalidade do

indivíduo, que inclina o indivíduo a reagir de forma específica

a determinadas pessoas, objetos ou situações. A opinião, por

outro lado, diz respeito ao aspecto cognitivo, é o julgamento ou

crença em relação a uma pessoa, fato ou objeto. Atitudes e

ações são, portanto, duas coisas distintas o que as pessoas

dizem que fazem pode ser muito diferente do que realmente

131

fazem e, para que a escala seja fidedigna, deve haver o cuidado

com as inclinações advindas dos julgamentos de opiniões

(MAY e WILLIANS, 2010; GIL, 2008).

As escalas desenvolvidas procuram estabelecer relações

causais entre as variáveis em estudo, entretanto, os críticos do

método podem argumentar que esta é uma estratégia que não

pode ser aplicável à esfera da ação humana, que segue regras

não passíveis de causas. May e Willians (2010) indicam que

duas variáveis podem ser associadas, contudo, essa correlação

não indica que uma cause mudança à outra.

No processo de formação da escala é essencial um

estudo aprofundado acerca do assunto. O embasamento

profundo sobre a necessidade de uma survey no estudo se torna

essencial para dirimir questionamentos quanto à metodologia

utilizada, este método deve ser utilizado quando se aponta a

necessidade de valoração por meio de escalas quanto à

comportamentos particulares. Entretanto, a abordagem

multimétodo em que métodos qualitativos são associados ao

quantitativo, permite uma melhor compreensão das

perspectivas, contexto e processo da pesquisa (MAY;

WILLIANS, 2010).

As escalas ao avaliarem o comportamento do individuo

em determinado assunto objeto de interesse, assim como todo

método quantitativo, sofrem críticas quanto à redução da

ciência ao campo do observável, do entendimento do indivíduo

considerando suas crenças e atitudes e deixando de lado o

principal fator – a ciência (RICHARDSON, 2007).

Segundo Richardson (2007) para que o pesquisador

não recaia à redução da ciência ao campo observável, deve-se

utilizar um método adequado para o teste de aceitação ou

rejeição de afirmações científicas com base em dados

empíricos consistentes. Ao efetivar uma aprofundada revisão

da literatura para a construção dos itens da escala e realizar

entrevistas com especialistas na área para a formação dos itens

132

que a comporão, o pesquisador aperfeiçoa seu constructo,

priorizando a ciência e dirimindo problemas reducionistas ao

objeto de estudo.

2.7 ELABORAÇÃO DE UM CONJUNTO DE ITENS

Ao conjunto de itens atribui-se o nome em inglês

“pool”. Diversos itens constituídos em forma de “pool”

possibilitam um teste mais confiável que itens individuais.

Caso a escala seja composta de itens que não reflitam o tema

proposto, a escala não irá captar com precisão a essência da

construção (DEVELLIS, 2011).

Na fase de elaboração do conjunto de itens que irão

compor a escala, as correlações entre os itens geralmente é

desconhecida, portanto, faz-se necessária a inclusão do maior

número de itens para assegurar a escala de inconsistências

internas. Mesmo que seja difícil mensurar o número de itens

que deve compor o conjunto inicial de itens, sabe-se que no

primeiro momento haverá em torno de 3 a 4 vezes mais itens

na piscina inicial do que haverá na escala final (DEVELLIS,

2011).

Com a certificação da correta articulação do fenômeno

de interesse para a geração dos itens adequados que irão

compor a escala proposta, o próximo passo é a identificação de

um grupo de pessoas especialistas na área de interesse que

possam avaliar o conjunto de itens. O intuito é que estes

especialistas confirmem ou invalidem a definição do fenômeno

estudado, além da avaliação do grau de relevância dos itens

identificados aliados ao que se pretende medir, verificando se

há clareza, concisão, ou ambiguidade, proporcionando novas

perspectivas e informações e ratificando o entendimento do

pesquisador quanto aos itens pertinentes à escala final

(DEVELLIS, 2011).

133

Após avaliar as considerações dos especialistas,

verificando o que se deve acatar com base nos conhecimentos

do assunto proposto, o próximo passo é avaliar se os itens da

escala podem influenciar a avaliação do entrevistado, itens que

indiquem a desejabilidade social devem ser candidatos a

exclusão da escala, a menos que possuam uma teoria

fundamentada que o sustente (DEVELLIS, 2011).

Um último fator a ponderar é o tamanho da amostra que

deve ser considerável para que os padrões de covariância entre

os itens seja estável. A cada 20 itens de escala deve haver em

média 300 indivíduos entrevistados. Entretanto, em análise de

fatores comuns, que não envolva mais de 40 itens, uma amostra

de 200 entrevistados se torna adequada. Em geral, as escalas

mais curtas são melhores por não esgotarem os entrevistados,

contudo, escalas mais longas, geram maior confiabilidade

(COMREY, 1988; DEVELLIS, 2011).

Pré-testes devem ser realizados para avaliar o conteúdo

semântico dos itens, avaliando a confiabilidade e validade do

constructo, selecionando os itens que melhor sejam ajustados

ao conteúdo proposto. Os itens que não representam a

construção proposta devem ser excluídos, sem que

prejudiquem a representatividade da “piscina de itens”. Por

fim, após a realização das entrevistas, deve-se fazer o

tratamento dos dados e seguir com a percepção dos itens que

menos contribuem para a consistência da escala, com o intuito

de excluí-los (DAVIS, 1989; DEVELLIS, 2011).

2.8 ELABORAÇÃO DE QUESTIONÁRIO

Ao elaborar o questionário, deve-se ter em mente o

desenho das perguntas, qual o perfil do respondente, como se

pretende interpretá-la e qual a sua finalidade, para que sejam

construídas sem ambiguidades. A fim de tornar o processo

mais claro, deve-se estabelecer uma lista de tópicos que podem

134

ser esclarecidos e depois transformados em perguntas (MAY;

WILLIANS, 2010).

Após a conclusão do questionário um pré-teste deve ser

realizado com uma subamostra antes de ser submetido à

amostra proposta. Nesta etapa, as pessoas respondem às

perguntas e são questionadas quanto à dificuldade em

responder aos itens, a ordem das questões, as ambiguidades e

demais críticas e problemas. Por fim, as mudanças devem ser

realizadas para a formação do questionário definitivo (MAY;

WILLIANS, 2010).

135

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente estudo propõe a criação de uma escala de

medida de capacidade de absorção com base na revisão da

literatura, identificando as contribuições teóricas e demais

estudos relacionados à capacidade de absorção, utilizando

como base principal, a escala proposta por Flatten et al. (2011).

Para o cumprimento dos objetivos adotados, optou-se

pelo método misto, possibilitando auferir os benefícios

específicos de cada um dos métodos: métodos qualitativos

proporcionam insights mais profundos, enquanto os métodos

quantitativos possibilitam a generalização e replicações, por

meio de ferramentas estatísticas (FLATTEN et al., 2011).

Conforme apresentado no Quadro 28, as escalas variam

na composição dos itens, conjunto de itens e conceito da

abordagem, contendo distinções nos seguintes aspectos da

amostra: país de aplicação do estudo; ramo da atividade,

tamanho e idade das empresas respondentes. Cada escala

desenvolvida se adapta conforme a realidade que se pretende

estudar. Além disso, deve-se atentar na determinação do

tamanho da amostra, à população que a mesma se destina.

Conforme indica Devellis (2011), os itens das escalas devem

variar 5 a 25 itens.

A escolha de Flatten et al. (2011) como escala

referência para este estudo, justifica-se pelo entendimento das

bases conceituais que a criação de uma escala de capacidade de

absorção deve perseguir. Assim como Flatten et al. (2011), este

estudo foi embasado no conceito de ACAP definido por Zaha e

George (2002), compreendendo as quatro dimensões

apresentadas pelos autores e sua divisão em potencial e

realizada. Consideramos Zaha e George (2002) o conceito mais

completo, apresentando a capacidade de absorção em sua

plenitude, desenvolvendo medidas reflexivas para as quatro

136

dimensões da ACAP, tornando-o base para a construção do

conjunto itens da escala proposta.

Apesar da escala desenvolvida por Jansen, Van Den

Brosch e Volberda (2005) ter sido bastante replicada nos

estudos de mensuração da capacidade de absorção nos últimos

anos, conforme apresentado no Quadro 28, o estudo utiliza as

métricas comuns aplicadas à ACAP que não captam por

completo a sua multidimensionalidade. Além disso, o pequeno

tamanho da amostra, com 15 gerentes da multinacional

financeira europeia limita generalizações dos resultados


Quadro 28 - Replicação das escalas de Capacidade de

Absorção (2009-2015)

Escala Própria Conceito base Nº de

Itens Replicações

Jansen et al. (2005) Zaha e George

(2002)

21

itens 16

Flatten et. al. (2011) Zaha e George

(2002)

14

itens 3

Lichtenthaler (2009) Lane, Koka e

Pathak (2006)

18

itens 2

Camisón e Fóres (2010) Zaha e George

(2002)

19

itens 2

Jiménez-Barrionuevon et al.

(2011)

Zaha e George

(2002)

25

itens 1

Kotabe et al. (2011) Zaha e George

(2002)

9

itens 1

Cadiz e al (2009) Cohen e

Levinthal (1990)

9

itens 1


A escolha da escala proposta por Flatten et al. (2011) se

consolida como base para a construção de uma nova escala,

pelo tamanho da amostra, em que 285 questionários foram

respondidos na primeira amostra do desenvolvimento da escala

e 361 questionários foram devolvidos na segunda amostra

137

confirmativa, tornando a amostra robusta e confiável. Além

disso, a diversificação de ramo; idade e tamanho das empresas

torna a amostra mais vigorosa e replicável.

O porte das empresas reflete a realidade do país

analisado, desta forma, os pesquisadores procuraram abranger

os setores mais importantes para a economia de seus países, de

acordo com dados do governo e divulgação sobre a economia

nacional. A opção pela criação da escala em detrimento de uma

replicação se justifica por trazer fidedignidade aos fatos em

realidades distintas (DEVELLIS, 2011).

Os gestores das PMEs, para obterem sucesso em seu

negócio, devem possuir a capacidade de identificar e explorar

ideias, permitindo que as estratégias evoluam continuamente,

passando de suposições à ações efetivas, evitando o

engessamento de rotinas e processos que, comumente, levam às

grandes empresas a terem dificuldades no processo de

capacidade de absorção (DAY, 2000).

Com o intuito de melhor compreender e explorar o

fenômeno proposto, o estudo foi dividido em quatro etapas.

Nas duas primeiras etapas, realizou-se uma pesquisa qualitativa

composta dos seguintes passos:

1) Revisão da literatura para identificar os

possíveis itens complementares aos validados no estudo

de Flatten et al. (2011);

2) Entrevistas com gerentes e especialistas

acadêmicos em que se pretende integrar a teoria e a

prática obtendo contribuições complementares.

Como visto, a escala proposta foi desenvolvida com

base nos estudos de Flatten et al. (2011) e com base em uma

revisão da literatura. A partir desta análise, novas medidas

foram consideradas para a construção, sendo inclusos itens

considerados pertinentes oriundos das demais escalas

apresentadas em estudos anteriores.

138

As etapas do estudo seguem a proposição de Devellis

(2011) para a construção de uma escala. Conforme Devellis

(2011), nesta primeira fase, mesmo que seja difícil mensurar o

número de itens, haverá em torno de 3 a 4 vezes mais itens do

que haverá na escala final. Portanto, o primeiro pré-teste

contou com um conjunto de 62 itens. Nesta etapa foram

realizadas entrevistas em profundidade com 6 especialistas

acadêmicos na área para que refinassem os itens de escala.

Após o refinamento, a escala continha 26 itens, os estudiosos

agregam no apontamento tanto em aspectos formais quanto de

conteúdo em relação aos itens essenciais a integrarem à escala

proposta, conferindo a confiabilidade e consistência aos itens,

maximizando a validade do conteúdo da escala.

Na próxima etapa, 5 gestores foram convidados a

avaliar os itens do questionário quanto a clareza e conteúdo, o

refinamento dos itens gerou uma nova versão do questionário.

Os gerentes, com sua experiência empresarial, auxiliaram na

indicação de itens ambíguos ou de difícil compreensão,

possibilitando a eliminação ou inclusão de novos itens e

assegurando a eficaz estruturação das questões (DEVELLIS,

2011).

Para a compreensão dos fatores ou variáveis que

determinam o resultado, utilizam-se os procedimentos

quantitativos. Nesta fase ocorreu a aplicação de uma survey

dirigida ao principal dirigente e responsável pela gestão do

empreendimento (CRESWELL, 2007).

Como definição do espaço amostral, a escala

desenvolvida, obteve como unidade amostral as PMEs e como

unidade elementar, o gestor ou principais dirigentes das

empresas. Entendem-se os riscos da interpretação do indivíduo

no papel de gestor, contudo, faz-se necessário o recorte para a

definição dos respondentes para a aplicação da amostra

(CAMISÓN; FORÉS, 2010).

139

A escolha dos altos executivos se deve à sua percepção

da empresa como um todo. Sciascia et al., (2014) indica que os

altos executivos são os mais bem informados sobre as

capacidades estratégicas das empresas e, portanto, seriam os

melhores indicados a responderem sobre a capacidade que sua

empresa possui em adquirir, assimilar, transformar e aplicar o

conhecimento novo.

No recorte geográfico, buscou-se a presença de cidades

catarinenses e gaúchas. Após a aplicação do questionário, a

próxima etapa foi a análise dos dados. Este procedimento

consistiu as etapas 3 e 4:

3) Aplicação do questionário aos principais

dirigentes e responsáveis pela organização.

4) Tratamento e análise dos dados por meio

de análise fatorial exploratória e confirmatória dos

dados.

Além das medidas de capacidade de absorção, o

instrumento de pesquisa contemplou questões de caracterização

dos respondentes e da organização. Os dados coletados por

meio dos questionários foram analisados e codificados e

processados com o auxílio de uma planilha de Excel® e do

software STATA 14 (Data Analysis and Statistical Software).

141

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo serão apresentados os resultados

encontrados na pesquisa. Primeiramente, apresenta-se a forma

de geração dos itens de escala, os pré-testes realizados com

especialistas acadêmicos e gestores. Em seguida, são

identificados os itens determinados para aplicação da pesquisa.

Por fim, é demonstrada a caracterização da amostra e a análise

dos dados obtidos.

4.1 GERAÇÃO DO CONJUNTO DE ITENS DE ESCALA

No processo de geração de itens de escala, o presente

estudo, realizou uma extensa revisão da literatura, constatando

estudos que contribuíssem ao desenvolvimento da escala

própria. Neste sentido, o estudo proposto, baseou-se no

constructo de Flatten et al. (2011), em que uma vasta revisão

da literatura nas principais bases de dados foi realizada para a

identificação de escalas proxies, quantitativas e

multidimensionais, além de estudos qualitativos e conceitos-

chave, desenvolvidos desde o início dos estudos de capacidade

de absorção até o ano de 2007.

Com um trabalho exaustivo e consolidado, Flatten et al.

(2011) desenvolveram uma escala final com 14 itens.

Validando os estudos de Flatten et al. (2011) e evitando

esforços replicados, seguindo a estrutura proposta pelos

autores, o presente estudo, analisou as escalas desenvolvidas

em período posterior ao estudo de Flatten et al. (2011), com a

finalidade de identificar as novas escalas desenvolvidas e os

novos conceitos balizadores que viessem a contribuir com a

construção da escala própria voltada à pequenas e médias

empresas. As escalas multidimensionais de ACAP

identificadas nas principais bases de dados no período de 2008

a 2015 estão apresentadas no Quadro 29.

142

Quadro 29 - Escalas multidimensionais desenvolvidas de 2008

a 2014

Escalas

Desenvolvidas Especificações

Participação no

Conjunto de

Itens

Cadiz, Sawyer e

Griffith (2009)

Uma grande empresa em 47

países. Não

Lichtenthaler, U.

(2009)

Médio e grande porte na

Alemanha. Sim

Camisón; Forés

(2010)

Micro, pequenas, médias e

grandes empresas na

Espanha.

Sim

Flatten et al. (2011)

Diferentes portes na

Alemanha. Sim

Jimenez-

Barrionuevo; Garcia-

Morales; Molina

(2011)

Pequenas e médias

empresas na Espanha. Não

Kotabe, Jiang e

Murray (2011)

Multinacionais emergentes

na China. Sim

Liang et al (2013) Empresas Chinesas que

utilizam ERP Não

Moos et al. (2013) Grandes empresas da

Alemanha Não

Chauvet (2014)

Pequenas e médias

empresas na França Não

Sciascia, D ́Oria,

Bruni e Larrañeta

(2014)

Médio e grande porte na

Itália. Não

Thomas e Wood

(2014) Hotéis do Reino Unido. Não

Fonte: Elabora pela autora, 2015.

As escalas desenvolvidas anteriormente ao estudo e

analisadas por Flatten et al. (2011), eram focadas em grandes

empresas ou em setores que não permitissem à adaptação ao

foco de micro e pequenas empresas. Os itens de escala de

Flatten et al. (2011) estarão presentes no conjunto de itens

143

iniciais da escala proposta, por satisfazerem as necessidades do

estudo.

A escala desenvolvida por Cadiz, Sawyer e Griffith (2009)

aliou o desenvolvimento da escala ACAP à utilização em

comunidades de prática, analisando a capacidade de

envolvimento das pessoas no processo de aprendizagem

coletivo e a transferência de conhecimento entre as

comunidades, pelo viés de comunidades de práticas que a

pesquisa demonstrou, os itens de escala não foram incluídos na

nossa geração de itens.

As escalas de Lichtenthaler (2009) e Camisón e Forés

(2010), foram desenvolvidas e aplicadas à empresas industriais

da Alemanha e Espanha respectivamente. Apesar do enfoque

em grandes empresas industriais, as escalas desenvolvidas,

podem ser adaptadas a outros estudos, a sólida construção das

escalas, a presença das dimensões da ACAP e os itens

generalizáveis, possibilitaram a utilização das escalas para a

geração do conjunto de itens desta pesquisa.

No estudo de Jimenez-Barrionuevo; Garcia-Morales;

Molina (2011) os autores justificam a criação da escala pela

necessidade de um instrumento de ACAP aplicado

especialmente à sistemas de cooperação entre empresas e

alianças estratégicas, a especificidade dos itens do instrumento

e sua aplicação voltada à RBV invalida sua utilização no

presente estudo.

A escala de Kotabe, Jiang e Murray (2011) abarca as

dimensões da capacidade de absorção, sua aplicação à

empresas emergentes permite à generalização, possibilitando a

utilização de seus itens neste estudo.

A escala de Liang et al (2013), utiliza como base a escala

unidimensional de Szulanski (1996) para o desenvolvimento de

sua escala multidimensional, proporcionando itens que não

contemplam a complexidade da ACAP. Além dissto, seus

itens são direcionados à usuários do sistema ERP, tornando

144

inviável a replicação à outras realidades, desta forma, a escala

foi desconsiderada no conjunto de itens para a construção da

escala própria.

O estudo de Moos et al. (2013) foi direcionado à grandes

empresas com forte necessidade de P&D e inovação. Nos itens

de escala foram desenvolvidos itens que tratam de cooperação

entre divisões de produtos dentro de uma empresa, gestão de

conhecimento, P&D e inovação, entretanto, para a realidade

das PMEs propostas neste estudo, os itens tornam-se

inadequados por não refletirem a necessidade das empresas,

sendo desconsiderados para a construção do conjunto de itens

deste estudo.

A escala proposta por Chauvet (2014) atua na percepção do

indivíduo, o autor expõe itens que identificam de que forma os

responsáveis diretos atuam na absorção do conhecimento,

entretanto, a escala a ser desenvolvida no estudo proposto,

apresenta a identificação dos itens com foco na organização

pela percepção dos principais dirigentes ou responsáveis pela

mesma, portanto, a escala de Chauvet (2014) foi

desconsiderada.

Sciascia, D ́Oria, Bruni e Larrañeta (2014) desenvolveram

uma escala de ACAP contendo apenas 5 itens genéricos que

não são capazes de identificar e explorar as dimensões da

capacidade de absorção e, portanto, não serão utilizados na

construção deste estudo.

Thomas e Wood (2014) propuseram uma escala específica

que analisou as maiores práticas inovadoras para o setor de

hotelaria. Os itens de escala se tornam um instrumento

importante para a mensuração da capacidade de absorção no

setor hoteleiro, contudo, não há como aplica-la nos setores de

comércio e serviços, foco deste estudo.

Portanto, com base nos itens de escalas de Lichtenthaler

(2009); Camisón e Forés (2010); Flatten et al (2011); Kotabe,

Jiang e Murray (2011), o presente estudo, gerou um conjunto

145

de itens, contendo os seguintes itens iniciais: 11 itens da

dimensão “aquisição”, 14 itens da dimensão “assimilação”, 22

itens da dimensão “transformação” e 15 itens da dimensão

“aplicação”.

Os itens foram separados inicialmente em dimensões,

conforme as escalas originárias e conforme indicam os

conceitos de Zaha e George (2002). O conjunto inicial possui

62 itens que podem ser observados no Quadro 30, que

demonstra as dimensões com a identificação dos autores

correspondentes aos itens.

Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua) Nº Dimensão Aquisição Autor

Aq

1

A busca de informações relevantes sobre nosso setor

de atuação é tarefa cotidiana em nossa empresa.

Flatten et

al. (2011)

Aq

2

Nossa empresa motiva os funcionários a usarem

fontes de informação dentro do nosso setor de

atuação.

Aq

3

Nossa empresa espera que os funcionários lidem com

informações além do nosso setor de atuação.

Aq

4

Frequentemente buscamos informações para

identificar novas tecnologias.

Linchenth

aler

(2009)

Aq

5

Acessar fontes externas para obter informações

relevantes é atividade comum e muito importante em

nossa empresa

Aq

6

Nossa empresa valoriza e busca informações além do

nosso setor de atuação.

Aq

7

Organizamos periodicamente reuniões especiais com

parceiros externos para adquirir novas tecnologias

146

Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua) Nº Dimensão Aquisição Autor

Aq

8

Empregados regularmente se aproximam das

instituições externas adquirindo conhecimento

tecnológico

Aq

9

Capturamos informações e conhecimento relevante,

contínuo e atualizado sobre os concorrentes atuais e

potenciais.

Camisón e

Fores

(2010)

Aq

10

Nossa empresa é orientada para monitorar

continuamente tendências e para descobrir

oportunidades a serem exploradas ativamente.

Aq

11

Cooperamos com organizações de P&D –

universidades, escolas de negócios, institutos

tecnológicos – para criar conhecimento e inovação.

Nº Dimensão Assimilação Autor

As

1

Em nossa empresa ideias e conceitos são

transmitidos entre todas as áreas/departamentos.

Flatten et

al. (2011)

As

2

Nossa empresa valoriza a ajuda entre

áreas/departamentos para resolver problemas.

As

3

Em nossa empresa existe um fluxo de informação

rápido, por exemplo, se uma área ou departamento

obtém uma informação importante, ela comunica

prontamente essa informação para todas as outras

áreas ou departamentos.

As

4

Realizamos encontros periódicos entre

áreas/departamentos para o intercâmbio de ideias,

problemas, novos desenvolvimentos e realizações.

As

5

Nós mantemos conhecimento relevante ao longo do

tempo.

Linchenth

aler

(2009)

As

6

Nossos empregados guardam conhecimento

tecnológico para uso futuro.

As

7

Nós comunicamos conhecimento relevante através

das unidades de nossa empresa.

As

8

A gestão do conhecimento funciona bem em nossa

empresa.

As

9

Nós temos capacidade de assimilar novas tecnologias

e inovações que são uteis ou se tenham potencial. Camisón e

Fores

(2010) As

10

Nós somos capazes de usar o nível de conhecimento,

experiência e competência dos empregados para

assimilar e interpretar novos conhecimentos.

147

Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua) Nº Dimensão Assimilação Autor

As

11

Nossa empresa se beneficia quando se trata de

assimilar conhecimento de negócios e tecnologias

com as experiências bem sucedidas de empresas no

mesmo setor.

As

12

Os funcionários da empresa participam e apresentam

trabalhos em conferências e congressos científicos,

atuam como docentes em universidades ou escolas

corporativas ou desenvolvem pesquisas com pessoal

externo.

As

13

Participamos frequentemente de treinamentos, feiras

setoriais e conferencias.

As

14

Temos habilidade de desenvolver programas de

gestão do conhecimento, garantindo a capacidade da

empresa de entender e analisar cuidadosamente o

conhecimento e a tecnologia de outras empresas.

Nº Dimensão Transformação Autor

Tr 1 Nossos funcionários têm a capacidade de estruturar e

utilizar os conhecimentos que adquirem.

Flatten et

al. (2011)

Tr 2 Nossos funcionários estão acostumados a absorver

novos conhecimentos, prepará-los para novas

finalidades e torná-los disponíveis para a empresa.

Tr 3 Nossos funcionários ligam com sucesso o

conhecimento existente com novas ideias.

Tr 4 Nossos funcionários são capazes de aplicar novos

conhecimentos em seu trabalho prático.

Tr 5 No reconhecimento de uma oportunidade de negócio,

nós rapidamente podemos contar com nosso

conhecimento tecnológico.

Linchenth

aler

(2009)

Tr 6 Nós somos hábeis em reativar o conhecimento

existente para novos usos.

Tr 7 Nós rapidamente analisamos e interpretamos as

mudanças nas demandas de mercado para nossas

tecnologias

Tr 8 Entendemos rapidamente novas oportunidades para

servir nossos clientes a partir das tecnologias

existentes.

Tr 9 Nós somos hábeis em transformar conhecimento

tecnológico em novos produtos.

148

Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua) Nº Dimensão Transformação Autor

Tr

10

Nós frequentemente combinamos novas tecnologias

com ideias de novos produtos.

Tr

11

Rapidamente reconhecemos a utilidade de novos

conhecimentos com o conhecimento existente na

empresa.

Tr

12

Nossos funcionários são capazes de compartilhar seus

conhecimentos e habilidades para desenvolver novos

produtos.

Tr

13

Temos capacidade de usar as tecnologias da

informação para melhorar o fluxo de informações,

desenvolver a partilha efetiva de conhecimentos e

fomentar a comunicação entre os membros da empresa,

incluindo reuniões virtuais entre os profissionais que

estão fisicamente separadas por meio de portais na

Internet, e-mail, teleconferência, etc.

Camisón

e Fores

(2010)

Tr

14

Temos consciência das nossas competências em

matéria de inovação, especialmente com respeito à

tecnologias-chave e capacidade de eliminar o

conhecimento interno obsoleto, estimulando a busca

por inovações alternativas e sua adaptação.

Tr

15

Temos capacidade de adaptar tecnologias projetadas

por outros às necessidades específicas da nossa

empresa.

Tr

16

Grau em que a empresa impede que os funcionários

voluntariamente transmitam informação científica e

tecnológica útil entre si.

Tr

17

Temos capacidade para coordenar e integrar todas as

fases do processo de P&D e suas inter-relações com as

tarefas funcionais de engenharia, produção e

marketing.

Tr

18

Capacidade de adaptar novos conhecimentos

adquiridos para se ajustarem às necessidades de

desenvolvimento da empresa. Kotabe

et al.

(2011)

Tr

19

Capacidade de desenvolver novos produtos/serviços

utilizando novos conhecimentos assimilados.

Tr

20

Capacidade de desenvolver novas aplicações por meio

da aplicação de novos conhecimentos assimilados

149

Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala (Continua) Nº Dimensão Transformação Autor

Tr

21

Capacidade de encontrar usos alternativos os novos

conhecimentos assimilados pela empresa.

Tr

22

Capacidade de unir os novos conhecimentos

assimilados com o conhecimento existente na

empresa.

Nº Dimensão Aplicação Autor

Ex

1

Nossa empresa encoraja o desenvolvimento de

protótipos.

Flatten et

al. (2011)

Ex

2

Nossa empresa reconsidera regularmente tecnologias

e as adapta de acordo com novos conhecimentos.

Ex

3

Nossa empresa tem a capacidade de trabalhar de

forma mais eficaz através do emprego de novas

tecnologias.

Ex

4

Nós regularmente aplicamos tecnologias em novos

produtos.

Linchenth

aler

(2009)

Ex

5

Nós constantemente consideramos como melhor

explorar tecnologias.

Ex

6

Nós facilmente implementamos tecnologias em

novos produtos.

Ex

7

É bem claro em nossa empresa quem melhor sabe

aproveitar novas tecnologias.

Ex

8

Nossa empresa tem capacidade de usar e explorar

novos conhecimentos para responder rapidamente às

mudanças de mercado.

Camisón e

Fores

(2010)

Ex

9

Grau de aplicação de conhecimentos e experiências

adquiridas nos campos de em tecnologia e negócios

priorizados pela nossa estratégia que nos permite

manter na vanguarda tecnológica do setor.

Ex

10

Nossa empresa tem capacidade para colocar o

conhecimento tecnológico em patentes de produtos e

processos.

Ex

11

Grau de habilidade para responder às exigências da

demanda ou à pressão da competitiva, em vez de

inovar para ganhar competitividade por ampliação da

carteira de novos produtos, capacidades e ideias de

tecnológicas.

Ex

12

Capacidade de revisar os processos de fabricação


Kotabe et

al. (2011)

150

Quadro 30 - Geração do Conjunto de itens de escala

(Conclusão) Nº Dimensão Aplicação Autor

Ex

13

Capacidade de revisar os procedimentos de negócios


Ex

14

Capacidade de introduzir inovação em produtos com


Ex

15

Capacidade de revisar operações de controle de

qualidade com base em novos conhecimentos

adquiridos.

Fonte: Elabora pela autora, 2015.

Após a geração do conjunto de itens, a próxima etapa foi a

realização de pré-testes, em que acadêmicos especialistas e

gestores foram convidados a avaliar os itens propostos com

intuito de refinar a escala inicial. Para tal análise, ambos

receberam o questionário, contendo os itens de escala, com as

dimensões da ACAP. Para que houvesse maior entendimento

acerca do assunto por parte dos especialistas e gestores, o

conceito de capacidade de absorção foi abordado e as

dimensões foram descritas, contendo seu conceito de acordo

com os principais autores.

4.1.1 Pré-teste da escala de itens

Nesta etapa da pesquisa, foram realizados 2 pré-testes: o

primeiro com especialistas acadêmicos e o segundo com

gestores de empresas. Os entrevistados mantiveram os itens

que considerassem essenciais, excluíram os itens que não

refletiam o constructo, ou que consideraram irrelevantes ou

redundantes, ou modificaram a redação ou a dimensão em que

o item foi classificado pelos autores originais, os resultados

podem ser vistos no Quadro 31.

151

Quadro 31 - Itens de escala após pré-testes (Continua)

Itens

Iniciais

Situação

pós pré-

testes

Item

final Redação Final

Aq 1 Mantida Aq 1

A busca de informações relevantes sobre

nosso setor de atuação é tarefa cotidiana

em nossa empresa.

Aq 2 Mantida Aq 2

Nossa empresa motiva os funcionários a

usarem fontes de informação dentro do


Aq 3 Mantida Aq 3

Nossa empresa espera que os funcionários

lidem com informações além do nosso

setor de atuação.

Aq 4 Eliminada

Pré-teste 1 -

-

Aq 5 Mantida Aq 4

Acessar fontes externas para obter

informações relevantes é atividade comum

e muito importante em nossa empresa

Aq 6 Mantida Aq 5

Nossa empresa valoriza e busca

informações além do nosso setor de

atuação.

Aq 7 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Aq 8 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Aq 9 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Aq 10 Mantida Aq 6



oportunidades a serem exploradas

ativamente.

Aq 11 Eliminada

Pré-teste 1 - -

As 1 Mantida As 7

Em nossa empresa ideias e conceitos são

transmitidos entre todas as

áreas/departamentos.

152


Itens

Iniciais

Situação

pós pré-

testes

Item


As 2 Mantida As 8 Nossa empresa valoriza a ajuda entre


As 3 Mantida As 9

Em nossa empresa existe um fluxo de

informação rápido, por exemplo, se uma área

ou departamento obtém uma informação

importante, ela comunica prontamente essa

informação para todas as outras áreas ou

departamentos.

As 4 Mantida As 10


áreas/departamentos para o intercâmbio de

ideias, problemas, novos desenvolvimentos e

realizações.

As 5

Alterada

pré-teste

1

As 11 Nós temos capacidade de guardar informações

relevantes obtidas para uso futuro.

As 6

Eliminada

Pré-teste

1 - -

As 7

Eliminada

Pré-teste

1 - -

As 8

Eliminada

Pré-teste

1

-

-

As 9

Eliminada

Pré-teste

1 - -

As 10

Alterada

pré-teste

2

As 12

Nós temos capacidade de assimilar e

interpretar novos conhecimentos obtidos que

podem ser úteis para a empresa.

153


Itens

Iniciais

Situação

pós pré-

testes

Item


As 11

Eliminada

Pré-teste

1 - -

As 12

Eliminada

Pré-teste

2

As 13

Eliminada

Pré-teste

2

As 14

Eliminada

Pré-teste

1

-

-

Tr 1

Alterada

pré-teste

1

As 13

Nossos funcionários têm a capacidade de

estruturar e utilizar os conhecimentos que

adquirem.

Tr 2

Alterada

pré-teste

1

As 14

Nossos funcionários estão acostumados a

absorver novos conhecimentos, prepará-los

para novas finalidades e torná-los disponíveis

para a empresa.

Tr 3

Alterada

pré-teste

2

As 15

Ligar o conhecimento existente com novas

ideias é atividade realizada com sucesso por

nossos funcionários.

Tr 4 Mantida Tr 16 Nossos funcionários são capazes de aplicar

novos conhecimentos em seu trabalho prático.

Tr 5

Eliminada

Pré-teste

1

-

-

Tr 6

Eliminada

Pré-teste

1

-

-

Tr 7

Eliminada

Pré-teste

1

-

-

154


Itens

Iniciais

Situação

pós pré-

testes

Item


Tr 8 Eliminada

Pré-teste 1 -

-

Tr 9 Alterada

pré-teste 1

Tr

17

Nós somos hábeis em reativar o conhecimento

existente para novos usos.

Tr 11 Alterada

pré-teste 1

Tr

18

Rapidamente reconhecemos a utilidade de

novos conhecimentos com o conhecimento

existente na empresa.

Tr 12 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 13 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 14 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 15 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 16 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 17 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 18 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 19 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 20 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 21 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Tr 22 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Ex 1 Mantida Tr

19

Nossa empresa encoraja o desenvolvimento de

protótipos.

155


Itens

Iniciais

Situação

pós pré-

testes

Item


Ex 2 Mantida Ex

20

Nossa empresa reconsidera regularmente

tecnologias e as adapta de acordo com novos

conhecimentos.

Ex 3 Mantida Ex

21

Nossa empresa tem a capacidade de

trabalhar de forma mais eficaz através do

emprego de novas tecnologias.

Ex 4 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Ex 5 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Ex 6 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Ex 7 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Ex 8 Mantida Ex

22

Nossa empresa tem capacidade de usar e

explorar novos conhecimentos para

responder rapidamente às mudanças de

mercado.

Ex 9 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Ex 10 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Ex 11 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Ex 12 Eliminada

Pré-teste 1 - -

Ex 13 Alterada pré-

teste 1

Ex

23

Nossa empresa tem capacidade de revisar os

procedimentos de negócios com base em

novos conhecimentos adquiridos.

156

Quadro 31 - Itens de escala após pré-testes (Conclusão)


A segunda etapa após a geração do conjunto de itens, foi a

realização de uma entrevista com especialistas da área, em que

foram concretizadas entrevistas com 6 acadêmicos doutores

especialistas em gestão do conhecimento/capacidade absortiva.

Nas entrevistas, foi solicitado aos respondentes, seguindo os

conceitos de Devellis (2011), que os mesmos avaliassem os

itens quanto à relevância e clareza. As notas para relevância e

clareza variavam: 1 – Baixa (relevância/clareza); 2 – Moderada

(relevância/clareza); 3 – Alta (relevância/clareza). A relevância

indica o nível em que o item auxilia a identificar o constructo

ACAP e a dimensão proposta. A clareza apresenta se há fácil

entendimento ou há necessidade de alterações na redação dos

itens, a entrevista com os especialistas consta no apêndice B.

Em cada dimensão foi descrita sua conceituação e ao lado

de cada item, havia o espaço para a nota de clareza e

relevância. Ao final de cada um dos quatro blocos das

dimensões, havia um espaço para comentários e informações

adicionais que os especialistas considerassem importantes.

A análise das respostas dos especialistas possibilitou evitar

questões muito especificas, como tendências de mercado, setor,

clientes, canais de distribuição, estendendo-se a questões mais

gerais, reduzindo, ainda, a redundância de alguns itens

(DEVELLIS, 2011). Ao final, foram identificados 36 itens

Itens

Iniciais

Situação

pós pré-

testes

Item


Ex 14

Alterada

pré-teste

1

Ex 24

Nossa empresa é capaz de desenvolver

produtos ou serviços com base em novos

conhecimentos adquiridos.

Ex 15

Eliminada

Pré-teste

1 - -

157

para eliminação, outros 7 itens tiveram a redação alterada ou a

dimensão alterada por entendimento de conceito e os outros 15

itens foram mantidos conforme os originais.

O segundo pré-teste, constante no apêndice C, foi realizado

com 5 gestores de empresas que, foram convidados a analisar

os 26 itens refinados no pré-teste 1, avaliando a clareza dos

itens propostos. Esta etapa resultou na alteração da redação de

2 itens e eliminação de outros 2 considerados redundantes.

Outros 22 itens permaneceram intactos.

Posteriormente a realização dos pré-testes, obteve-se uma

escala final contendo 24 itens das dimensões: 4 itens dimensão

“aquisição”, 9 itens dimensão “assimilação”, 4 itens dimensão

“transformação”, 5 itens dimensão “aplicação”.

Figura 7 - Diferentes etapas dos pré-testes


O questionário com 24 itens de escala encontra-se no

apêndice D, foi aplicado à amostra, direcionado ao principal

dirigente das pequenas e médias empresas dos setores:

comércio e serviços.

4.1.2 Coleta de dados

Após a etapa de pré-testes, com o refinamento dos itens,

o questionário com 24 itens de escala foi enviado a 650

pequenas e médias empresas dos setores de comércio e serviço,

158

no sul do Brasil, entre as cidades de Florianópolis, Joinville e

Porto Alegre. Os questionários foram entregues aos principais

dirigentes, proprietários e gerentes da empresa, pois, estes são

os principais envolvidos no processo de absorção de

conhecimento na organização (FLATTEN et al., 2011).

No processo de aplicação dos questionários, os próprios

pesquisadores do grupo de pesquisa abordaram os responsáveis

pelas empresas, para a obtenção das respostas. A coleta obteve

um retorno de 327 questionários respondidos, dos quais, 5,50%

foram respondidos por outras pessoas, como, por exemplo,

vendedores, estagiários, administrativos, e, portanto, foram

eliminados da amostra por não contemplarem as respostas

requisitadas.

A Tabela 1 apresenta a relação dos respondentes da

pesquisa, na qual, pode-se perceber que os respondentes

dirigentes e não proprietários correspondem a 52,29% do total

dos respondentes, seguidos dos sócios proprietários com

atividades de gestão no empreendimento, com 32,42%, fator

aceitável considerando-se a amostra de pequenas e médias

empresas em que, de modo geral, os proprietários estão

envolvidos diretamente no processo de gestão do negócio.

Do total dos respondentes 75% eram homens e 25%

mulheres. A diferença entre os gêneros é uma questão

recorrente no país e no mundo.

159

Tabela 1 - Cargo ou função do respondente Cargo do Respondente Frequência Percentual %

Sócio Proprietário sem atividade de gestão

no empreendimento 18 5,50

Sócio Proprietário com atividade de gestão

no empreendimento 106 32,42

Dirigente 171 52,29

Gerente 11 3,36

Gerente comercial 3 0,92

Outros 18 5,50

Total 327 100,00

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Pesquisa do Grupo de Pesquisa em Direito e Gênero da

FGV realizada em 2012 indicou que das 480 maiores empresas

listadas na bolsa de valores, apenas 7,5% das cadeiras em

conselhos gestores era composto por mulheres. Além disso, a

pesquisa indica que a diferença salarial entre os gêneros em

2014 foi de 18,29%, a maioria masculina se deve

principalmente à questões sociais e históricas (FABIO, 2015).

4.1.3 Análise dos dados

Na fase da análise dos dados, os questionários

coletados, foram organizados e codificados, por meio de uma

planilha do Excel e utilizou-se o software Stata14 para a

realização e análise dos dados. Codificados os dados, foram

excluídos 33 questionários, destes, 15 questionários foram

eliminados por conterem rasuras, respostas em branco ou por

terem respondido a mesma nota para todos os itens, os outros

18 foram eliminados por constarem outros respondentes. Ao

final, a amostra contou com 309 empresas, com um total de

47,53% de taxa de retorno de resposta. Nesta etapa, procurou-

se eliminar os itens que não capturassem adequadamente o

constructo, itens com baixa relevância, itens redundantes e

160

itens que não estivessem em conformidade com a teoria

existente de capacidade de absorção (DEVELLIS, 2011).

Primeiramente, foi realizada a correlação para averiguar a

associação entre os itens. A matriz de correlação policórica de

entrada foi utilizada na obtenção dos valores próprios

derivados. Os valores maiores que 1.0 são utilizados para

determinar o número de dimensões latentes não-triviais que

existem nos dados de entrada (HAIR et al., 2014; BROWN,

2015).

A análise da correlação, segundo Hair et al. (2014), avalia a

associação entre duas variáveis, para tanto, a significância dos

itens deve variar de 1% e 5% para que haja correlação entre os

itens. Com todos os 24 itens correlacionados, podemos

perceber inicialmente uma alta correlação entre os itens, com

apenas os itens A1_10 e A1_19 apresentando correlações

baixas.

Portanto, em primeira análise, a matriz policórica, que

indica a correlação entre os itens de escala, apresentou índices

de coeficientes baixos, indicando uma possível exclusão, para

item A1_19, como demonstra a Figura 8Figura 8, oferecendo

correlações entre 0.19 a 0.31.

A baixa carga do item A1_19 pode configurar um primeiro

passo para a exclusão do item da escala, entretanto, não deve

ser a única análise a ser feita. Outros testes devem ser

realizados para avaliar se o item deve mesmo ser excluído da

escala.

161

Figura 8 – Matriz de correlação policórica contendo os 24 itens

iniciais


A1_1

A1_2

A1_3

A1_4

A1_5

A1_6

A1_7

A1_8

A1_9

A1_10

A1_11

A1_12

A1_13

A1_14

A1_15

A1_16

A1_17

A1_18

A1_19

A1_20

A1_21

A1_22

A1_23

A1_24

A1_1

1,00

A1_2

0,56

1,00

A1_3

0,50

0,45

1,00

A1_4

0,43

0,59

0,43

1,00

A1_5

0,47

0,53

0,55

0,61

1,00

A1_6

0,55

0,59

0,51

0,57

0,56

1,00

A1_7

0,40

0,54

0,35

0,52

0,52

0,50

1,00

A1_8

0,46

0,44

0,49

0,46

0,44

0,45

0,57

1,00

A1_9

0,45

0,47

0,40

0,41

0,35

0,48

0,55

0,56

1,00

A1_10

0,31

0,44

0,23

0,27

0,26

0,33

0,49

0,46

0,52

1,00

A1_11

0,42

0,42

0,39

0,37

0,37

0,41

0,53

0,55

0,58

0,54

1,00

A1_12

0,54

0,42

0,34

0,44

0,37

0,44

0,49

0,54

0,56

0,49

0,54

1,00

A1_13

0,42

0,50

0,28

0,38

0,35

0,43

0,47

0,41

0,52

0,42

0,49

0,60

1,00

A1_14

0,48

0,44

0,34

0,36

0,29

0,41

0,50

0,39

0,48

0,40

0,47

0,59

0,70

1,00

A1_15

0,52

0,54

0,35

0,41

0,36

0,41

0,47

0,38

0,48

0,43

0,44

0,60

0,66

0,73

1,00

A1_16

0,42

0,55

0,35

0,45

0,40

0,46

0,51

0,42

0,44

0,36

0,39

0,52

0,63

0,64

0,69

1,00

A1_17

0,46

0,48

0,32

0,45

0,35

0,45

0,49

0,41

0,42

0,46

0,48

0,51

0,61

0,64

0,63

0,64

1,00

A1_18

0,51

0,55

0,38

0,56

0,42

0,50

0,54

0,43

0,45

0,41

0,47

0,52

0,54

0,54

0,65

0,62

0,68

1,00

A1_19

0,22

0,30

0,21

0,21

0,23

0,21

0,24

0,24

0,25

0,27

0,29

0,18

0,19

0,26

0,25

0,27

0,31

0,31

1,00

A1_20

0,48

0,45

0,35

0,44

0,32

0,45

0,49

0,43

0,54

0,46

0,41

0,45

0,40

0,45

0,50

0,44

0,50

0,54

0,43

1,00

A1_21

0,44

0,51

0,41

0,48

0,34

0,45

0,43

0,39

0,48

0,38

0,37

0,44

0,43

0,32

0,42

0,45

0,43

0,46

0,37

0,68

1,00

A1_22

0,49

0,50

0,43

0,47

0,43

0,47

0,57

0,39

0,51

0,36

0,48

0,53

0,55

0,54

0,49

0,49

0,54

0,56

0,35

0,62

0,62

1,00

A1_23

0,55

0,53

0,34

0,51

0,42

0,45

0,48

0,42

0,52

0,45

0,44

0,62

0,51

0,52

0,55

0,49

0,52

0,54

0,28

0,61

0,54

0,58

1,00

A1_24

0,54

0,46

0,41

0,39

0,48

0,48

0,41

0,46

0,49

0,38

0,41

0,51

0,50

0,42

0,44

0,43

0,49

0,45

0,28

0,49

0,50

0,54

0,67

1,00

162

A estimativa de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) foi realizada

para a verificação da relevância do item A1_19 na escala,

determinando o ajuste do item aos dados. A estimativa KMO

indica que, valores mais próximos a 1.0, são mais adequados à

análise fatorial, quando o valor do item for baixo, este item

deve ser eliminado. O item A1_19 apresenta uma estimativa de

0.7944 para o fator A1_19, abaixo do esperado, que seria

acima de 0.8, os demais itens carregam acima de 0.9

(MINGOTTI, 2005).

Figura 9 - Análise das correlações dos itens


O próximo passo foi a realização da análise fatorial

exploratória, utilizando-se todas as variáveis e fatores

(dimensões) possíveis a serem extraídos, para a identificação

das correlações entre as variáveis.

163

Análise fatorial exploratória

Com o intuito de avaliar a correlação dos itens,

verificando a existência do constructo capacidade de absorção,

foi realizada a análise fatorial exploratória. A análise fatorial é

uma técnica de análise multivariada, em que há o esforço do

pesquisador em obter a correlação entre as variáveis. A análise

fornece ferramentas para identificar as correlações entre um

grande número de variáveis e os conjuntos de variáveis que são

altamente relacionadas entre si, conhecidas como fatores. Estes

grupos de fatores, que são por definição, altamente

relacionadas entre si, representam dimensões dentro dos dados.

Os pesquisadores utilizam a análise fatorial para sintetizar o

número de variáveis, com o intuito de as dimensões orientarem

a criação de novos constructos (HAIR et al., 2014).

De acordo com Hair et al. (2014) a análise exploratória

é utilizada na fase de busca de estrutura entre um conjunto de

variáveis ou como um método de redução de dados. Nesta

perspectiva, todos os dados extraídos são considerados, sem

que haja restrições a priori sobre a estimativa dos componentes

ou o número de componentes a serem extraídos.

Nesta primeira análise fatorial exploratória estimou-se

para todas as variáveis o máximo número de fatores a serem

extraídos. Na estimação da análise fatorial sem limitar o

numero de dimensões a serem retidas, a análise indicou a

presença de 2 fatores com forte carga, indicador de retenção

dos fatores, carregando acima de 1. Os demais fatores

obtiveram cargas inferiores a um, conforme apresenta o

Quadro 32.

164

Quadro 32 - Análise fatorial com o máximo de fatores a serem

extraídos

Factor Eigenvalue Difference Proportion Cumulative

Factor1 9.70815 8.41294 0.7437 0.7437

Factor2 1.29521 0.42028 0.0992 0.8429

Factor3 0.87493 0.07983 0.0670 0.9099

Factor4 0.79510 0.26699 0.0609 0.9708

Factor5 0.52811 0.22149 0.0405 1.011

Factor6 0.30662 0.05912 0.0235 1.034

Factor7 0.24751 0.03642 0.0190 1.053

Factor8 0.21109 0.02551 0.0162 1.069

Factor9 0.18558 0.06028 0.0142 1.084

Factor10 0.12530 0.01870 0.0096 1.093

Factor11 0.10660 0.06310 0.0082 1.101

Factor12 0.04350 0.03559 0.0033 1.105

Factor13 0.00791 0.00878 0.0006 1.105

Factor14 -0.00087 0.03348 -0.0001 1.105

Factor15 -0.03435 0.00769 -0.0026 1.103

Factor16 -0.04204 0.02533 -0.0032 1.099

Factor17 -0.06737 0.04878 -0.0052 1.094

Factor18 -0.11615 0.01532 -0.0089 1.085

Factor19 -0.13146 0.01358 -0.0101 1.075

Factor20 -0.14504 0.02398 -0.0111 1.064

Factor21 -0.16902 0.02075 -0.0129 1.051

Factor22 -0.18977 0.03799 -0.0145 1.037

Factor23 -0.22776 0.02995 -0.0174 1.019

Factor24 -0.25771 - -0.019 1.000


Para avaliar o número de fatores a serem retidos, foi

realizado o teste de scree plot, conforme demonstra o Gráfico

3Gráfico 3 O gráfico de scree plot é utilizado para identificar o

165

número de fatores que pode ser extraído antes da quantidade

que a variância única domine a estrutura de variância comum.

O gráfico scree plot traça as raízes latentes contra o número de

fatores em sua ordem de extração, a forma da curva resultante é

utilizada na avaliação do ponto de corte. O ponto pelo qual a

curva começa a endireitar é considerado na indicação do

número máximo de fatores a serem extraídos (ACOCK, 2014;

HAIR et al., 2014).

De acordo com Brown (2015) o gráfico scree plot

permite uma avaliação do valor aproximado, em conformidade

com a inclinação da curva. Em média o gráfico indica 2 a 4

fatores.

Gráfico 3 - Gráfico de Scree plot


Para reforçar o valor dos fatores a reter, a segunda

análise fatorial exploratória, que difere da primeira pela

retirada do item A1_19, indicou a presença de 4 fatores. Nesta

rodada, a fatorial apresentou muitos sinais trocados, que seriam

justificáveis caso as questões possuíssem redações em sentidos

opostos, o que não ocorreu na escala. A unicidade consiste na

determinação da variância dos itens que não foi explicada pelos

166

fatores, variando de 0 a 1. No item A1_19 a unicidade foi de

0.8511, representando um erro muito elevado, o que atribui

uma correlação muito baixa ao item, portanto, a presença do

item causa ruído à amostra e enfraquece a correlação (HAIR et

al., 2014).

Desta forma, esta segunda análise fatorial apresentou a

confirmação da necessidade da exclusão do item A1_19,

reforçando a baixa correlação do item com os demais. A

exclusão do item A1_19 da escala, por baixa correlação entre

os demais itens, pode ser entendida pelo escopo da pesquisa.

Quando aplicado à outras empresas, como, por exemplo,

indústrias, grandes empresas ou empresas de tecnologia; o

incentivo ao desenvolvimento de protótipos, pode ser melhor

aplicável, enquanto na pesquisa com pequenas e médias

empresas de comércio e serviços, o item deve ser excluído, por

fraca significância, já que não é prática destas empresas o

desenvolvimento de protótipos, como era esperado. Retirando

o item A1_19 da matriz de correlação policórica, a correlação

entre os itens aumenta como pode ser visto na Figura 10.

.

167

Figura 10 - Matriz de correlação policórica após a retirada do

item A1_19


168

Rodou-se a análise fatorial com 4, 3, 2 e 1 fatores, o

item a A1_19 sempre apresentou a unicidade elevada. Ao final

da segunda análise fatorial exploratória, obteve-se a exclusão

do item A1_19. Quando há mais de um fator, torna-se útil

rotacionar a solução inicial para verificar se há outra solução

com melhor interpretação. Há duas maneiras de rotacionar os

dados. A primeira é uma rotação ortogonal, em que os fatores

são forçados a não se correlacionarem entre si. A segunda é

uma rotação oblíqua em que permite que os fatores se

correlacionem (ACOCK, 2014).

Portanto, considerando a correlação entre os fatores,

optou-se pela utilização da análise fatorial com rotação

oblíqua.

Análise fatorial exploratória com rotação oblíqua

O objetivo de todos os métodos de rotação consiste em

simplificar as linhas e colunas da matriz de fatores para

facilitar a interpretação. Os métodos de rotação ortogonal

(Quartimax, Varimax, Equimax) possuem o objetivo de

investigação para a redução de dados: seja redução de variáveis

ou de um conjunto de medidas não correlacionadas para

utilização posterior em técnicas multivariadas. O método é

consolidado como uma abordagem analítica para a obtenção de

uma rotação ortogonal de fatores. Os métodos de rotação

oblíqua são semelhantes às rotações ortogonais, pois, ambos

possuem o objetivo de simplificação, entretanto, as rotações

oblíquas permitem fatores associados, com a característica

adicional de fatores correlacionados, enquanto, os métodos

ortogonais mantêm a independência entre os fatores

rotacionados (ACOCK, 2014; HAIR et al, 2014).

Os estudos balizadores da construção da escala proposta

utilizaram métodos distintos para a estimativa dos fatores, por

exemplo, Flatten et al. (2011) analisou os dados por meio da

estimativa de máxima verossimilhança com rotação oblíqua

Promax. Lichenthaler (2009) utilizou a rotação ortogonal

169

Varimax na estimativa do constructo e Camisóm e Forés

(2010) não apresentaram a utilização de análise rotacionada no

desenvolvimento da escala. A escolha de uma rotação

ortogonal ou oblíqua deve ser feita com base nas necessidades

de um determinado problema de pesquisa (HAIR ET AL,

2014).

Portanto, na escolha da rotação dos dados, considerou-se o

método de rotação oblíqua o método mais adequado para a

meta de obtenção dos fatores teoricamente significativos.

Assim sendo, a próxima etapa da pesquisa incidiu na análise

fatorial exploratória com rotação oblíqua, sem o item A1_19,

excluído anteriormente. A análise com rotação oblíqua rodou

com 1, 2, 3 e 4 fatores/dimensões, para a verificação das

melhores soluções para o teste. Na análise lado a lado,

verificou-se que as cargas ficaram muito próximas (Figura

11Figura 11).

As cargas em verde indicam os maiores valores

encontrados em cada item para cada fator, em vermelho estão

as cargas mais baixas. Com 4 dimensões, há apenas 3 cargas

cruzadas. Analisando os indicadores de ajuste AIC e BIC,

temos que, o Critério de Informação de Akaike (AIC) admite a

existência de um modelo “real” dentre um grupo de modelos

avaliados (BOZDONGAN. H, 1987). Por sua ver, o Critério

Bayesiano de Schwarz (BIC) pressupõe a existência de um

“modelo verdadeiro” que descreve a relação entre a variável

dependente e as diversas variáveis explanatórias entre os

diversos modelos possíveis. Assim o critério é definido como a

estatística que maximiza a probabilidade de se identificar o

verdadeiro modelo dentre os avaliados (Wolfinger, 1993).

Desta forma, os indicadores de ajuste de Schwarz’s

(BIC) e Akaike’s (AIC) sugerem, que o modelo com menor

AIC e BIC , são os modelos com melhor ajuste. Analisando os

modelos com 1, 2, 3 e 4 fatores, haverá menor resíduo, na

170

proposição com 4 fatores/dimensões, indicando ser a melhor

alternativa, nesta etapa.

Figura 11 - Análise fatorial exploratória sem o fator A1_19


171

Alguns itens apresentam a carga cruzada, fator indicativo,

mas não suficiente para exclusão, entretanto, uma nova fatorial

exploratória foi rodada e os itens que apresentam cargas baixas

foram excluídos. Segundo Hair et al. (2014), itens com carga

inferior a 0.5 devem ser eliminados por não serem

significativos, portanto, os itens que apresentaram carga muito

baixa, foram excluídos: A1_ 1, A1_7, A1_12, A1_24,

conforme apresenta a Figura 12.

172

Figura 12 - Análise fatorial exploratória sem os itens excluídos

A1_ 1, A1_7, A1_12, A1_24


173

Novamente alguns itens apresentaram carga cruzada e

outros itens carga abaixo de 0.5. Hair et al. (2014), indica que

quando uma variável persiste em cargas cruzadas, esta deve ser

eliminada, desta forma, o item com carga cruzada A1_ 08 foi

excluído, bem como, os itens com carga baixa A1_02 e A1_23.

Após a exclusão dos itens, como mostra a Figura 13, uma nova

fatorial foi rodada para a avaliação dos resultados.

Figura 13 - Análise fatorial exploratória com os itens finais de

escala.


A Figura 14 demonstra a última rodada da análise fatorial

exploratória, na qual podemos observar, que os itens cruzados

e com carga baixa foram eliminados da análise com 4 fatores.

A solução com 3 fatores poderia ser uma possibilidade

estatística, entretanto, não se ajusta à teoria de capacidade de

absorção, pois, carrega as dimensões assimilação e aplicação

juntamente. Por não possuir respaldo teórico, a proposição foi

descartada. Desta forma, ao final da etapa de análise fatorial

Fator 1

A1_3 0.5562 0.7008 0.5893 0.6133

A1_4 0.6428 0.7247 0.6604 0.6305

A1_5 0.5835 0.7812 0.7883 0.8154

A1_6 0.6683 0.6939 0.5831 0.5932

A1_9 0.6884 0.3508 0.4036 0.5970 0.5396

A1_10 0.5639 0.4445 0.5577 0.5432

A1_11 0.6498 0.3892 0.3205 0.4501 0.5995

A1_13 0.7420 0.8029 0.7511 0.7117

A1_14 0.7401 0.9028 0.8821 0.8444

A1_15 0.7682 0.8455 0.8312 0.8247

A1_16 0.7432 0.7054 0.7411 0.7587

A1_17 0.7549 0.7271 0.6899 0.6919

A1_18 0.7725 0.5397 0.3008 0.5261 0.5510

A1_20 0.7050 0.4825 0.7652 0.7607

A1_21 0.6683 0.6215 0.7342 0.8002

A1_22 0.7452 0.3400 0.4783 0.4961 0.4983

704.007 763.74 469.407 585.141 345.154 513.154 280.155 496.689

AIC BIC AIC BIC AIC BIC AIC BIC

2 3 4

174

exploratória, os testes indicam e corroboram a literatura

existente de que a escala de capacidade de absorção deve

conter 4 fatores/dimensões.

Análise fatorial Confirmatória

Após terem sido rodadas as análises fatoriais

exploratórias, ficou estabelecida a existência de 4 fatores para o

constructo proposto. O próximo passo consiste na análise

fatorial confirmatória, que segundo Hair et al. (2014) ocorre

quando o pesquisador tem pensamentos preconcebidos sobre a

estrutura real dos dados, com base em suporte teórico ou

pesquisa anterior, envolvendo variáveis que devem ser

agrupados em conjunto, em determinado fator ou o número

preciso de fatores. Nesses casos, o pesquisador requer a análise

fatorial confirmatória para avaliar o grau em que os dados

satisfazem a estrutura esperada.

Para a realização da análise fatorial confirmatória,

utilizou-se o estimador Asymptotic distribuition free, mais

adequado para distribuição tipo anormal categórica ordinal,

utilizada no presente estudo, composta por 24 variáveis

categóricas ordinais, com 7 categorias cada, conforme escala

de Likert utilizada na pesquisa survey aplicada (ACOCK,

2014).

Os resultados da análise confirmatória indicam cargas

acima de 0.85, resultado bastante positivo. Entretanto, nenhum

índice de ajuste foi satisfatório. Os índices de qualidade do

modelo auxiliam na identificação do modelo mais apropriado

ao constructo estudado, comprovam se o modelo com as cargas

e resíduos são satisfatórios, indicando os fatores que fornecem

o melhor ajuste para os dados (BROWN, 2015).

A raiz quadrada média do erro de aproximação

(RMSEA) indica valores inferiores a 0.07 como valores

aceitos. O CFI considera como ideais os valores maiores do

que 0.95; o TLI valores maiores do que 0.95 e o SRMR valores

175

menores de 0.08 (HOOPER; COUGLHLAN; MULLER,

2008). A análise fatorial confirmatória indicou dois modelos

ideais, com alta correlação, conforme os índices de qualidade

do modelo dispostos no Quadro 33.

Quadro 33 - Indicadores de qualidade do modelo

RMSEA CFI TLI SRMR

Modelo 1 – 4

dimensões

relacionadas

0.06 0.95 0.94 0.04

Modelo 2 – 4

dimensões divididas

em potencial e

realizada

0.06 0.95 0.94 0.04


Ambos modelos ratificam a teoria proposta por Zaha e

George (2002) indicando 14 dimensões, distribuídas em: 4

itens na dimensão “aquisição”; 3 itens na dimensão

“assimilação”; 6 itens na dimensão “transformação” e 3 itens

na dimensão “aplicação”. O primeiro modelo apresenta as

quatro dimensões correlacionadas entre si.

O modelo 1 demonstra uma forte interpelação entre os

fatores. A análise isolada dos fatores apresenta uma dificuldade

na definição entre os limites de cada um dos processos que

compõem as capacidades de absorção potenciais e realizados.

No entanto, a revisão literária, apresentou uma consolidada

base teórica que facilitou a operacionalização e medição da

construção.

176

Figura 14 - Carregamento de 4 fatores (Modelo 1)


177

A teoria indica que PACAP e RACAP não são

processos simultâneos, uma vez que o conhecimento tácito

adquirido e assimilado (PACAP) não vai necessariamente ser

transformado (RACAP) imediatamente, mas pode ser

acumulado ao longo do tempo e utilizado em períodos

subsequentes para melhor coincidir com as condições de

mercado (CAMISÓN; FORÉS, 2010).

Portanto, o modelo 2 corrobora com a teoria proposta

por Zaha e George (2002), dividindo a ACAP em quatro

dimensões, sendo elas dispostas em dois subconjuntos maiores

indicando as capacidades: potencial e realizada. Este modelo se

consolida como o melhor para o constructo proposto, conforme

demonstra a Figura 15.

178

Figura 15 - Carregamento de 4 fatores, com dois supra fatores

(Modelo 2)


179

O Quadro 34 demonstra os itens finais de escala, após a

rodada de análise fatorial exploratória e confirmatória.


(Continua)

Item Questão

Situação

após fatorial

exploratória

A1_1

A busca de informações relevantes sobre nosso

setor de atuação é tarefa cotidiana em nossa

empresa.

Eliminado -

carga baixa

A1_2

Nossa empresa motiva os funcionários a usarem

fontes de informação dentro do nosso setor de

atuação.

Eliminado -

carga baixa

A1_3 Nossa empresa espera que os funcionários lidem

com informações além do nosso setor de atuação. Mantida

A1_4


relevantes é atividade comum e muito importante

em nossa empresa

Mantida

A1_5 Nossa empresa valoriza e busca informações além

do nosso setor de atuação. Mantida

A1_6




Mantida

A1_7 Em nossa empresa ideias e conceitos são

transmitidos entre todas as áreas/departamentos.

Eliminado -

carga baixa

A1_8 Nossa empresa valoriza a ajuda entre


Eliminado -

carga

cruzada

A1_9




prontamente essa informação para todas as outras


Mantida

A1_10




Mantida

180


(Continua)

Item Questão

Situação após

fatorial

exploratória

A1_11 Nós temos capacidade de guardar informações

relevantes obtidas para uso futuro. Mantida

A1_12

Nós temos capacidade de assimilar e interpretar

novos conhecimentos obtidos que podem ser

úteis para a empresa.

Eliminado -

carga baixa

A1_13



adquirem.

Mantida

A1_14


absorver novos conhecimentos, prepará-los para

novas finalidades e torná-los disponíveis para a

empresa.

Mantida

A1_15




Mantida

A1_16 Nossos funcionários são capazes de aplicar

novos conhecimentos em seu trabalho prático. Mantida

A1_17 Nós somos hábeis em reativar o conhecimento

existente para novos usos. Mantida

A1_18




Mantida

A1_19 Nossa empresa encoraja o desenvolvimento de

protótipos.

Eliminado -

baixa correlação

A1_20



conhecimentos.

Mantida

A1_21



tecnologias.

Mantida

A1_22


explorar novos conhecimentos para responder

rapidamente às mudanças de mercado.

Mantida

181


(Conclusão)

Item Questão

Situação após

fatorial

exploratória

A1_23

Nossa empresa tem capacidade de revisar os

procedimentos de negócios com base em

novos conhecimentos adquiridos.

Eliminado - carga

baixa

A1_24

Nossa empresa é capaz de desenvolver

produtos ou serviços com base em novos


Eliminado - carga

baixa


Dos itens eliminados na etapa de análise dos dados, os

itens eliminados A1_1, A1_2, A1_7, A1_8 e A1_19, são

procedentes da escala de Flatten et al. (2011). Os itens A1_12,

A1_23 e a1_24 são oriundos da escala de Kotabe et al. (2011).

Ao final, os itens originários da escala de Kotabe et al. (2011)

não compuseram o conjunto de itens finais de escala. O

direcionamento à empresas multinacionais pode ser um fator

contributivo para a baixa carga destes itens à pesquisa atual,

uma vez que a pesquisa trata de pequenas e médias empresas.

4.2 Escala final

O Quadro 35 apresenta a escala final de ACAP, o

desenvolvimento da escala com 16 itens, classificadas em

quatro dimensões, auxilia os pesquisadores na realização de

análises mais sistemáticas quanto às medidas propostas,

servindo como uma base para comparação de resultados entre

estudos e configurações de pesquisa, tornando-se possível

perceber o valor agregado da ACAP (FLATTEN et al., 2011).

182

Quadro 35 - Itens finais da escala ACAP (Continua)

Item Questão Autor

Capacidade de Absorção Potencial - Aquisição

A1_3 Nossa empresa espera que os funcionários lidem

com informações além do nosso setor de atuação.

Flatten et al.

(2011)

A1_4


relevantes é atividade comum e muito importante

em nossa empresa Linchenthaler

(2009)

A1_5

Nossa empresa valoriza e busca informações

além do nosso setor de atuação.

A1_6




Camisón e

Fores (2010)

Capacidade de Absorção Potencial - Assimilação

A1_9


rápido, por exemplo, se uma área ou

departamento obtém uma informação importante,

ela comunica prontamente essa informação para

todas as outras áreas ou departamentos. Flatten et al.

(2011)

A1_10



problemas, novos desenvolvimentos e

realizações.

A1_11 Nós temos capacidade de guardar informações


Linchenthaler

(2009)

Capacidade de Absorção Realizada - Transformação

A1_13



adquirem. Flatten et al.

(2011)

A1_14


absorver novos conhecimentos, prepará-los para

novas finalidades e torná-los disponíveis para a

empresa.

183

Quadro 35 - Itens finais da escala ACAP (Conclusão)

Item Questão Autor

Capacidade de Absorção Realizada - Transformação

A1_15




A1_16 Nossos funcionários são capazes de aplicar

novos conhecimentos em seu trabalho prático.

A1_17 Nós somos hábeis em reativar o conhecimento

existente para novos usos. Linchenthaler

(2009)

A1_18




Capacidade de Absorção Realizada - Aplicação

A1_20



conhecimentos. Flatten et al.

(2011)

A1_21



tecnologias.

A1_22


explorar novos conhecimentos para responder

rapidamente às mudanças de mercado.

Linchenthaler

(2009)


Como visto, a escala foi desenvolvida por meio de uma

vasta revisão da literatura, para o entendimento do constructo,

bem como para a identificação das escalas desenvolvidas. A

partir da análise destas escalas, pôde-se perceber que as escalas

de Lnchenthaler (2009); Kotabe et al. (2010); Camisóm e Forés

(2010) e Flatten et al. (2011), foram as escalas mais adequadas

a comporem o conjunto de itens para a formação deste

constructo. O Quadro 36 apresenta as dimensões finais

encontradas e o conjunto de itens balizador.

184

Quadro 36 - Escalas originárias dos itens finais da escala

desenvolvida.

Item Autor Dimensões Escalas

Originais

(A1_3) Aquisição 1 Flatten et al. (2011) Aquisição 3

(A1_4) Aquisição 2 Linchenthaler (2009)

Reconhecer 4

(A1_5) Aquisição 3 Reconhecer 5

(A1_6) Aquisição 4 Camisón e Fores

(2010) Aquisição 2

(A1_9) Assimilação 1 Flatten et al. (2011)

Assimilação 3

(A1_10) Assimilação 2 Assimilação 4

(A1_11) Assimilação 3 Linchenthaler (2009) Manter 10

(A1_13)

Transformação 1

Flatten et al. (2011)

Transformação 1

(A1_14)

Transformação 2 Transformação 2

(A1_15)


(A1_16)


(A1_17)

Transformação 5 Linchenthaler (2009)

Manter 15

(A1_18)

Transformação 6 Manter 16

(A1_20) Aplicação 1 Flatten et al. (2011)

Aplicação 2

(A1_21) Aplicação 2 Aplicação 3

(A1_22) Aplicação 3 Linchenthaler (2009) Aplicar 23


A análise das dimensões encontradas corrobora a teoria

de capacidade de absorção proposta por Zaha e George (2002)

dividindo-a em quatro dimensões. A teoria se confirma, ainda,

quando comparando nossa escala com as escalas base do

estudo, conforme disposto na Tabela 2. As dimensões

propostas por Flatten et al. (2011) e Camisón e Fóres (2011) se

comportam conforme a teoria de Zaha e George (2002). As

185

dimensões de Linchenthaler (2009) apontam três processos de

aprendizagem, conforme Lane, Koka e Pathak (2006), apesar

da diferença na nomenclatura, as dimensões são

correspondentes.

Tabela 2 - Escalas base para o constructo proposto e suas

dimensões


Comparando a escala desenvolvida, com as demais

escalas base para este constructo, verificou-se uma

proximidade do total de itens com as demais escalas. Os itens

distribuídos nas dimensões também se mantiveram equiparados

às demais escalas relacionadas.

Escalas x

Dimensões

Aquisi

ção

Assimil

ação

Transfor

mação

Aplica

ção

Total

Dimensões

Escala

Desenvolvida

(2015)

4 3 6 3 16

Flatten et al. (2011) 3 4 4 3 14

Camisón e Fores

(2010) 4 6 5 4 19

Linchenthaler

(2009) 5 4 8 8 25

187

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A capacidade de absorção pode ser compreendida como um

conjunto de rotinas e processos organizacionais pelos quais as

firmas adquirem, assimilam, transformam e exploram

conhecimento para produzir uma capacitação dinâmica”

(ZAHRA e GEORGE, 2002). Como visto, medidas

unidimensionais e quantitativas direcionados à P&D não

conseguem contemplar a complexidade do assunto.

Os modelos multidimensionais capturam a complexidade

das dimensões que compõe a capacidade de absorção. A

criação de uma escala multidimensional aplicada ao contexto

nacional auxilia na compreensão da ACAP nas empresas e o

desenvolvimento de futuros estudos no campo.

Poucos estudos de capacidade de absorção foram aplicados

ao contexto das pequenas e médias empresas (FLATTEN et al.,

2011). As micro e pequenas empresas constituem mais de 90%

das empresas nacionais (DIEESE, 2012). Portanto, torna-se

essencial o desenvolvimento de novos estudos da ACAP com

foco nas PMEs. Neste sentido, o objetivo do estudo aspirou ao

desenvolvimento de uma medida multidimensional de

mensuração para a capacidade de absorção, nas pequenas e

médias empresas, direcionado ao contexto brasileiro construída

com base nos estudos de Flatten et al. (2011).

A presença da capacidade de absorção nas PMEs facilita a

identificação de novas oportunidades de produtos e/ou serviços

valiosos, contribuindo para o desempenho superior, necessário

às empresas jovens. Além de possibilitar maior flexibilidade e

facilidade em assimilar e transformar mais facilmente seus

conhecimentos (FERNHABER E PATEL, 2012; ENGELEN et

al., 2014).

No processo de desenvolvimento do constructo, forma

utilizados métodos qualitativos e quantitativos. O estudo teve

como base, os passos desenvolvidos na construção da escala

188

consolidada de Flatten et al. (2011). O primeiro passo foi a

análise da literatura para identificar possíveis itens

complementares aos validados no estudo de Flatten et al.

(2011).

Identificadas as escalas posteriores aos estudos de Flatten et

al. (2011) que viessem a contribuir para o constructo e com

base no referencial teórico, elaborou-se um conjunto de itens

inicial. Os itens iniciais foram refinados por meio de

entrevistas com gerentes e especialistas acadêmicos para

modificar, acrescentar ou excluir itens ambíguos ou de difícil

compreensão.

A escala refinada pelos pré-testes com gestores e

especialistas acadêmicos foi aplicada em micro e pequenas

empresas dos setores de comércio e serviços nas cidades de

Florianópolis, Joinville e Porto Alegre. Ao final, obteve-se um

retorno de 309 questionários válidos, que fizeram parte da

análise final dos dados.

Os dados foram tratados por meio de análise fatorial

exploratória com rotação oblíqua e uma análise fatorial

confirmatória, na qual houve a identificação da presença de

quatro dimensões de capacidade de absorção, sendo que a

capacidade foi dividida em dois fatores maiores: potencial e

realizada.

O objetivo do presente estudo foi o desenvolvimento de

medidas reflexivas da capacidade de absorção, para tanto,

seguimos a estrutura de construção de escala proposta por

DeVellis (2011), que fornece diretrizes para o desenvolvimento

destas medidas.

Os resultados encontrados no presente estudo corroboram

os fundamentos teóricos definidos por Zaha e George (2002)

definindo a capacidade de absorção, como um constructo

multidimensional, dividida em dois grandes subconjuntos de

capacidades: potencial e realizada. Estas duas capacidades

189

englobam as dimensões: aquisição, assimilação, transformação

e aplicação.

Assim como nos estudos de Zaha e George (2002) o

constructo desenvolvido, carregou as dimensões nas mesmas

bases, reafirmando a teoria de capacidade de absorção. Os

resultados encontrados indicam a presença de 14 dimensões: 4

itens na dimensão “aquisição”; 3 itens na dimensão

“assimilação”; 6 itens na dimensão “transformação” e 3 itens

na dimensão “aplicação”.

Este estudo avança na compreensão e construção da

capacidade de absorção, destacando a importância da criação

de um instrumento válido e confiável. A maior contribuição

deste constructo foi o desenvolvimento de um instrumento que

possibilite o desenvolvimento de medidas mais reflexivas que

permitam a replicação em outras realidades. O estudo

proporciona a criação de um recurso acadêmico para a

utilização da escala em futuras pesquisas e amplia a

possibilidade do desenvolvimento do assunto de capacidade de

absorção no âmbito nacional.

A escala desenvolvida atua como uma ferramenta útil para

a avaliação das forças e fraqueza da ACAP na organização,

proporcionando comparação entre outras concorrentes.

Possibilita a identificação dos pontos relevantes em que os

gestores devem direcionar seus esforços. Desta forma, atua

promovendo oportunidade de maiores investimentos

proporcionando melhoria no desempenho, auxiliando a

empresa a garantir vantagem competitiva sustentável.

A medida proposta avalia o nível de engajamento da

empresa em atividades de aquisição de conhecimento, a forma

pela qual ela assimila a informação adquirida sobre o

conhecimento existente, transforma o conhecimento assimilado

recentemente, adaptando-o e explora comercialmente o

conhecimento transformado para obtenção da vantagem

competitiva (ZAHA E GEORGE, 2002).

190

A escala desenvolvida possibilita a comparação da

ACAP entre empresas, fornecendo uma base para determinar

onde os investimentos devem direcionar seus esforços para

melhorar sua capacidade absortiva. O desenvolvimento

equilibrado dos processos de aprendizagem afeta positivamente

a inovação e o desempenho em ambientes estáveis e dinâmicos.

O instrumento auxilia, ainda, na compreensão do motivo de

certas empresas serem mais eficientes que outras, quando

utilizada a capacidade de absorção para criação de valor.

(LINCHENTHALER, 2009; CAMISÓN E FORÉS, 2010;


O constructo foi desenvolvido com base em pequenas e

médias empresas brasileiras. Estudos em grandes empresas

devem ser realizados para a verificação de novos itens a serem

considerados. A escolha dos setores de comércio e serviços se

deve à representatividade das empresas no contexto nacional,

entretanto, novas pesquisas em empresas de tecnologia, trariam

grandes contribuições aos estudos de capacidade de absorção,

levando-se em consideração, seus estudos seminais em

empresas deste ramo.

O presente estudo fornece importantes insights para novas

pesquisas utilizando a capacidade de absorção de

conhecimento. Este tema pouco abordado no país precisa ser

mais bem explorado e compreendido auxiliando no processo de

gestão das empresas brasileiras.

5.1 SUGESTÕES NOVOS ESTUDOS

O constructo proposto apresenta limitações necessárias ao

escopo da pesquisa. Os limites do trabalho possibilitam o

desenvolvimento de novos estudos na área. Diante disto,

apresentam-se algumas discussões importantes para futuras

análises acerca do tema capacidade de absorção.

191

Primeiramente, deve haver cautela na utilização da

ferramenta em outras realidades. Camisón e Forés (2010)

indicam que, como uma capacidade dinâmica, os modelos de

ACAP não são universais e, portanto, não devem ser

generalizados. PMEs possuem um conhecimento de mercado,

muitas vezes, limitado devido à menor necessidade de

investimentos em P&D e diversificação restrita do produto; a

nacionalidade poder enviesar os resultados em uma direção

imprevisível.

Portanto, novos estudos devem ser realizados,

utilizando a construção de escala de ACAP adaptada à

realidade brasileira direcionada a grandes empresas, empresas

de tecnologia e empresas industriais, setores em que itens

excluídos desta análise, poderiam ser relevantes devido ao foco

da pesquisa como, por exemplo, o item A1_19 retirado da

escala por sua baixíssima correlação e unicidade, contudo,

poderia ser um item essencial às empresas de tecnologia, uma

vez que o desenvolvimento de protótipos é tarefa essencial à

sua atividade (LINCHENTHALER, 2009).

A vantagem dos instrumentos de medição é que eles

não se limitam ao conhecimento das PMEs de comércio e

serviço, consequentemente, permitem o exame dos processos

de aquisição e assimilação (PACAP) e transformação e

exploração (RACAP) em outros tipos de conhecimentos

externos, tais como, por exemplo, de direção diferente técnicas

e práticas, modelos de gestão de recursos humanos, estruturas

organizacionais, de produção de know-how, conhecimento

sobre design industrial, experiência em marketing e / ou

conhecimento sobre novos mercados, desenvolvimento de

tecnologias (CAMISÓN; FORÉS, 2010).

O presente estudo analisou a capacidade de absorção

como um processo organizacional, entretanto, cabe ressaltar

que a ACAP incide na habilidade do indivíduo, aliada às

necessidades da organização. A partir do indivíduo é que se

192

identifica o conjunto dinâmico de rotinas e processos

organizacionais pelos quais as firmas adquirem, assimilam,

transformam e exploram conhecimento para produzir uma

capacitação dinâmica (ZAHA e GEORGE, 2002;

TODOROVA e DURSIN, 2007).

Portanto, a sugestão para futuros estudos é a análise da

ACAP pela percepção do indivíduo, avaliando a forma pela

qual o conhecimento é transferido externamente e a

necessidade deste em modificar esse conhecimento permitindo

à empresa lidar com ambientes de rápida mudança.

Cabe ressaltar que as respostas obtidas neste estudo estão

sujeitas às interpretações dos indivíduos entrevistados

(gestores, dirigentes e proprietários). A auto avaliação

gerencial pode ameaçar a validade da pesquisa. Neste sentido,

recomenda-se estudos em profundidade nas empresas. Há

poucos estudos longitudinais nas organizações para a avaliação

da capacidade de absorção em longo prazo. O estudo de caso

analisa a percepção do desenvolvimento do tema e estimativa

de melhorias necessárias nos processos gerenciais que venham

a contribuir com o desenvolvimento do negócio em análise e

com a teoria da ACAP na investigação do comportamento das

suas dimensões.

A inclusão de variáveis moderadoras como, por exemplo,

turbulência ambiental, desempenho organizacional, visão

baseada e recursos (RBV), são temas que influenciam a

capacidade de absorção organizacional, foram utilizados em

estudos internacionais e ampliariam a análise capacidade de

absorção direcionada à realidade brasileira.

193

REFERENCIAS

ACOCK, Alan C. A Gentle Introduction to Stata. College

Station, Texas. Fourth Edition-Stata Press, 2014.

ACOSTA, Y.; NABI, N.; DORNBERGER, U. Technological

Capability Improvement as Result of the Entrepreneur’s Search

for Innovation in the SMEs in Colombia. Journal of

Marketing Development & Competitiveness, 2012.

AHLIN, B.; DRNOVSEK, M.; HISRICH, R. Exploring the

moderating effects of absorptive capacity on the relationship

between social networks and innovation. Journal for East

European Management Studies. V.19, p. 213-235, 2014.

AHLSTROM, D. ET AL. Knowledge creation capability,

absorptive capacity, and product innovativeness. R&D

Management. V. 43, n. 5, p. 473-485, 2013.

AYARI, N. Internal Capabilities, R&D Cooperation and firms'

Innovativeness Level. Gestion 2000. V.2, p. 33-53, 2013.

ALI; GREEN; ROBB. Measuring Top Management’s IT

Governance Knowledge Absorptive Capacity. Journal of

Information Systems. V. 27, N. 1 p. 137–155, 2013.

ANGELO, C. et al. Varejo: modernização e perspectivas.

São Paulo: Atlas, 1994.

ARAÚJO, D. Barreiras na transferência de conhecimento

no processo de vendas em franquias de escolas de idiomas:

um estudo sob a perspectiva do franqueado. Davi Lucas Arruda

de Araújo - 2013.

194

ARVANITIS, S; BOLLI, T. A comparison of national and

international innovation cooperation in five european countries.

Springer Science Business, p. 163–191, 2013.

ASDEMIR, O.; BAOWAIDAN, M.; BUGSHAN, T. Value

Relevance of R&D spending by rivals. Academy of

Accounting and Financial Studies Journal. V. 17, N. 1,

p.103-117, 2013.

AZAGRA-CARO, J. M.; PONTIKAKIS, D.; VARGA, A.

Delocalization Patterns in University– Industry Interaction:

Evidence from the Sixth R&D Framework Programme.

European Planning Studies, v. 21, n. 10, p.1676–1701, 2013.

BALBINOT, Z., MARQUES, R. A. Alianças Estratégicas

como Condicionantes do Desenvolvimento da Capacidade

Tecnológica: o Caso de Cinco Empresas do Setor Eletro-

eletrônico Brasileiro. Revista de Administração

Contemporânea. Curitiba, v. 13, n. 4, art. 5, p. 604-625,

Out./Dez., 2009.

BATHELT, H.; MALMBERG, A.; MASKELL, P. Clusters

and Knowledge: local buzz, global pipelines, and the process

of knowledge creation. Progress in Human Geography. V.

28, p. 31-56, 2004.

BENGOA, D, S.; KAUFMANN, H. R. Questioning Western

Knowledge Transfer Methodologies: Toward a Reciprocal and

Intercultural Transfer of Knowledge. Thunderbird

International Business Review. V. 56, N. 1.

January/February, 2014.

BERTA, W. ET AL. Spanning the know-do gap:

Understanding knowledge application and capacity in long-

195

term care homes. Social Science & Medicine. V. 70, P.1326–

1334, 2010.

BERTRAND, O.; MOL, M.J. The Antecedents and Innovation

Effects of Domestic and Offshore R&D Outsourcing: The

Contingent Impact of Cognitive Distance and Absorptive

Capacity. Strategic Management Journal. V. 34, p. 751–760,

2013.

BIERLY III ET AL. The Application of External Knowledge:

Organizational Conditions for Exploration and Exploitation.

Journal of Management Studies. V. 46, n.3. May, 2009.

BIESMA, R. et al. The implementation of a global fund grant

in Lesotho: Applying a framework on knowledge absorptive

capacity. Social Science & Medicine. V. 74. P. 381-389, 2012.

BNDES. Porte de empresa. Nov. 2010. Disponível em:

<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Instituc

ional/Apoio_Financeiro/porte.html>. Acesso em: 28 fev. 2015.

BOCK, Gee-Woo et al. The factors affecting success of

knowledge-based systems at the organizational level. Journal

of Computer Information Systems. p. 95-105. Winter, 2009.

BOZDONGAN. H. Model selection

and Akaike's Information Criterion (AIC): The general

theory and its analytical extensions. Psychometrika.v.52, n.3,

345-370, Sep. 1987.

BRADFORD, J.; SAAD, M. Towards a method for measuring

absorptive Capacity in firms. International Journal of

Technology Management & Sustainable Development. v.

13, n 3, p. 237–249, 2014.

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/porte.html

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/porte.html

196

BRASIL. Lei nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o

Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de

Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis no 8.212 e 8.213,

ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do

Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1

de maio de 1943, da Lei no 10.189, de 14 de fevereiro de

2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de janeiro de

1990; e revoga as Leis no 9.317, de 5 de dezembro de 1996,

e 9.841, de 5 de outubro de 1999. Disponível em:

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>.

Acesso em 28 de fev. de 2015.

BUCIC, T. Achieving Alliance Innovation Via

Alliancelearning: An Empirical Study. International Journal

of Innovation Management. V. 17, N. 4, 2013.

CADIZ, D.; SAWYER, J. E.; GRIFFITH, T. L. Developing

and validating field measurement scales for absorptive capacity

and experienced community of practice. Psychological

Measurement. v.69 n. 6, p. 1035-1058, 2009.

CALERO-MEDINA, C.; NOYONS, E.C.M. Combining

mapping and citation network analysis for a better

understanding of the scientific development: The case of the

absorptive capacity field. Journal of Informetrics. v. 2,

p.272–279, 2008.

CAMISÓN, C.; FORÉS, B. Knowledge Absortive Capacity:

New insights for its conceptualization and measurement.

Journal of Business Research. V. 63, p. 707-715, 2010.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm

197

CANTNER, U; JOEL, K. Network Position, Absorptive

Capacity and Firm Success. The IUP Journal of Knowledge

Management. V.IX, n.1, 2011.

CARAGLIU, A.; NIJKAMP, P. The impact of regional

absorptive capacity on spatial knowledge spillovers: the Cohen

and Levinthal model revisited. Applied Economics. v. 44,

p.1363–1374, 2012.

CARLO, J.L, LYYTINEN, K., ROSE G.M. A Knowledge-

Based Model Of Radical Innovation In Small Software Firms.

Journal MIS Quarterly archive. V.36, n. 3, p. 865-895, 2012.

CECCAGNOLI, M.; JIANG, L. The Cost of Integrating

External Technologies: Supply And Demand Drivers of Value

Creation In The Markets For Technology. Strategic

Management Journal. V. 34. p. 404–425, 2013.

CEPEDA-CARRION, G., CEGARRA-NAVARRO, J. G. e

JIMENEZ-JIMENEZ, D. The effect of Absorptive Capacity on

innovativeness: Context and Information Systems Capability as

Catalysts. British Journal of Management. V. 23, n. 1, pp

110-129, 2012.

CHANG; CHEN; LIN. Determinants of absorptive capacity:

contrasting manufacturing vs services enterprises. R&D

Management. V. 44, n. 5, p. 466-483, 2014.

CHAO, M.; FENG, S.; LI. F. The Journey from Market

Orientation to New Product Performance in the Host Country:

A Knowledge and Learning Perspective. Journal of

Marketing Development and Competitiveness. v. 8, 2014.

198

CHAUVET, Vicent. Absorptive Capacity: Scale Development

and Implications for Future Research. Université de Toulon,

2014.

CHISNALL, Peter M. Marketing Research: Analysis and

Measurement. McGraw-Hill: 1980.

CHOU, S. Knowledge creation: absorptive capacity,

organizational mechanisms, and knowledge storage/retrieval

capabilities. Journal of Information Science. V.31, N. 6, p.

453–465, 2005.

COHEN, W.; LEVINTHAL, D. Innovation and learning: the

two faces of R&D. Economic Journal, V. 99, n. 397, p. 569-

596, 1989.

CRESWELL, John W. Parte II: Projeto de pesquisa. In: ____.

Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e

misto. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2007.

CRISCUOLO, P; NARULA, R. A novel approach to national

technological accumulation and absorptive capacity:

aggregating Cohen and Levinthal. The European Journal of

Development Research. v. 20, n. 1, p, 56–73, 2006.

CUELLAR, M.J; GALLIVAN, M.J. A framework for ex ante

project risk assessment based on absorptive capacity.

European Journal of Operational Research. V. 173, p.

1123–1138, 2006.

DAI, M; YU, M.Firm R&D, Absorptive Capacity and Learning

by Exporting: Firm-level

Evidence from China. The World Economy, P. 1131-1145,

2013.

199

DAY, J. Commentary – The value and importance of the small

firm to the world economy. European Journal of Marketing,

v. 34 Iss 9/10, p. 1033–1037, 2000.

DASPIT, J.; D´SOUZA, D. Understanding the Multi-

Dimensional Nature of Absorptive Capacity. Journal of

Managerial. v. XXV, n. 3, 2013.

DAVIS, F. Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and

End User Acceptance of Information Technology. In: MIS

Quarterly, V. 13, N. 3, p. 318 – 339, 1989.

DENG, X.; DENG, W.; CAO, M. Exploring the absorptive

capacity to innovation/productivity link for individual

engineers engaged in IT enabled work. Information &

Management. V. 45, p.75–87, 2008.

DEVELLIS, R.F. Scale development: Theory and

applications. Newbury Park: Sage Publications. 3 ed, 2011.

DIEESE; SEADE; MTE; FAT; Convênios regionais. Pesquisa

de Emprego e Desemprego: PED. São Paulo, 2012.

DUCHECK, S. Capturing Absorptive Capacity: a Critical

review and Future prospects. Schmalenbach Business Review

(SBR), v. 65, n. 3, 2013.

DUTTA, D. Inter-Organizational Relationships and Firm

Performance: Impact of Complementary Knowledge and

Relative Absorptive Capacity. Journal of Management Policy

and Practice. v. 13, 2012.

200

EGBETOKUN, A; SAVIN. I. Absorptive capacity and

innovation: when is it better to cooperate? Journal of

Evolutionary Economics. V. 24, p. 399–420, 2014.

ELBASHIR; COLLIER; SUTTON. The Role of

Organizational Absorptive Capacity in Strategic Use of

Business Intelligence to Support Integrated Management

Control Systems. The Accounting Review. V. 86, N. 1, p.

155–184, 2011.

ENKEL, E.; MEZGER F. Imitation processes and their

application for business model innovation: an explorative

study. International Joumal of Innovation Management. v.

17, N. I, February, 2013.

ENGELEN, A.; KUBE, H.; SCHMIDT, S.; FLATTEN, T.

C. Entrepreneurial orientation in turbulent environments: The

moderating role of absorptive capacity. Research Policy, V.

43, n. 8, p. 1353-1369, 2014.

ENGELMAN, R.; DRUMM, E; FRACASSO, E.; VARGAS,

L. Absorptive capacity in the Universist-Industry Relationship

In: The 19th International Conference on Management of

Technology. Egito: IAMOT, 2010.

FÁBIO, a. C. Dois séculos separam mulheres e homens da

igualdade no brasil. FOLHA DE SÃO PAULO. Disponível

em:< http://m.folha.uol.com.br/asmais/2015/09/1675183-no-

ritmo-atual-fim-da-desigualdade-entre-homens-e-mulheres-

demoraria-240-anos.shtml>. Acesso em: 30 de nov. 2015.

FERNÁNDEZ, F. G; LIMÓN, M. S; MORALES, J. A.S.

Absorptive capacities of local enterprises from the electric-

http://m.folha.uol.com.br/asmais/2015/09/1675183-no-ritmo-atual-fim-da-desigualdade-entre-homens-e-mulheres-demoraria-240-anos.shtml



201

electronics sector in the state of tamaulipas, Mexico. Journal

of technology Management & innovation. V. 7, n. 1, 2012.

FERNHABER, S. A.; PATEL, P. C. How do young firms

manage product portfolio complexity? The role of absorptive

capacity and ambidexterity. Strategic Management Journal,

v. 33, n. 13, 2012.

FLATTEN, T.C.; GREVE, G.; BRETTEL, M. Giving up

Linearity: Absorptive Capacity and Performance. Journal of

Managerial. V. XXIII, n. 2, p. 164-189, Summer 2011.

FLATTEN, T.C. ET AL. A measure of absorptive capacity:

development and validation. European Management

Journal, V. 29, p.98-116, 2011.

FLATTEN, T.C.; GREVE, G. I.; BRETTEL, M. Absorptive

capacity and firm performance:

the mediating influence of strategic alliances. European

Management Review, V. 8, p.137-152, 2011.

Gil, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6.

ed. - São Paulo : Atlas, 2008

GIMPEL, José Luis. Administração de Empresas Varejistas

no Brasil. São Paulo. Atlas, 1980.

GONG, Y. ET AL. Core knowledge employee creativity and

Firm performance: the moderating role of Riskiness

orientation, firm size, and Realized absorptive capacity.

Personnel Psychology. V. 66, p. 443–482, 2013.

GONZÁLEZ-CAMPO, C.H.; HURTADO AYALA, A.

Influencia de la capacidad de absorción sobre la innovación: un

202

análisis empírico en las mipymes colombianas. Estudios

Gerenciales 30, p. 277–286, 2014.

GRIFFITH, T. L.; SAWYER, J. E. Multilevel knowledge and

Team Performance. Journal of Organizational Behavior. v.

31, p. 1003–1031, 2010.

GUAN, J.C. ET AL. Technology Transfer and Innovation

Performance: Evidence from Chinese Firms. Technological

Forecasting & Social Change. V. 73, p.666–678, 2006.

GURRIERI, A. Knowledge Network Dissemination in a

Family-Firm Sector. The Journal of Socio-Economics. V. 37,

p. 2380–2389, 2008.

GUTIEREZ-GUTIERREZ, L.J. ET AL. Six Sigma,

Absorptive Capacity and Organisational Learning Orientation.

International Journal of Production Research. v. 50, n. 3, p.

661–675, February 2012.

HADJ, T. Lagged R&D Spillovers and International

Competitiveness: A Sectoral approach in the Case of Tunisia.

International Journal of Business Management &

Economic Research. V. 3, n. 5, p, 607-613, 2012.

HARRIS, R.; MOFFAT, J. Intangible assets, absorbing

knowledge and its impact on firm performance: theory,

measurement and policy implications. Contemporary Social

Science. V. 8, N. 3, p. 346–361, 2013.

HARRIS, R.; QIAN C.; MOFFAT, J. The impact of higher

education Institution–firm knowledge links on establishment-

level productivity in British regions. The Manchester School.

V. 81 n. 2, p. 143–162, March 2013.

203

HAIR, J. F. Jr., BLACK, W. C. , BABIN, B. J., ANDERSON,

R. E. Multivariate Data Analysis. New Jersey: Pearson

Education, ed. 7, 2014.

HARVEY et al. Absorptive capacity in a non-market

environment. Public Management Review. V. 12, is.1, p. 77–

97, 2010.

HATTINGER, M.; ERIKSSON, K.; MALMSKÖLD, L.;

SVENSSON, L. E-learning Readiness and Absorptive Capacity

in the Manufacturing Industry. International Journal of

Advanced Corporate Learning. V. 7, n. 3, p. 32-40, 2014.

HENNING, C.; SAGGAU, V. Networks, Knowledge

Spillovers and Technological Rogress of Firms: Simulations in

an Evolutionary Framework. International Journal of

Innovation and Technology Management. V. 10, N. 5, 2013.

HERVAS-OLIVER, J.L. et al. The role of a firm’s absorptive

capacity and the technology transfer process in clusters: How

effective are technology centres in low-tech clusters?

Entrepreneurship & Regional Development. V. 24, N. 7–8,

p. 523–559. September, 2012.

HODGKINSONA. I. R; HUGHESA, P.; HUGHESB, M.

Absorptive capacity and market orientation in public service

provision. Journal of Strategic Marketing. V. 20, N. 3, 211–

229, 2012.

HOOPER, D., COUGHLAN, J., MULLEN, M. R. Structural

Equation Modelling: Guidelines for Determining Model Fit.

The Electronic Journal of Business Research Methods. V.

6, Issue. p. 53 - 60, 2008.

204

HORTON, D. Building Capacity in Planning, Monitoring and

Evaluation: Lessons from the Field. Knowledge, Technology,

and Policy. V. 11, n. 4, p. 152-188, Winter, 1999.

HOTHO, J. J.; BECKER-RITTERSPACH, F.; SAKA-

HELMHOUT, A. Enriching Absorptive Capacity through

Social Interaction. British Journal of Management, V. 23,

p.383–401, 2012.

HUANG, F; RICE, J. Openness in product and process

innovation. International Journal of Innovation

Management. V. 16, N. 4, August, 2012.

HUI, C.; IDRIS, K. What Makes Growth-Oriented Small-Scale

Companies Innovative? A Look At Absorptive Capacity . The

Journal of Global Business. V. 3, N. 1, p. 15-21, 2009.

HUGHE, M. ET AL. Social capital and learning advantages:

A problem of Absorptive Capacity. Strategic

Entrepreneurship Journal. v. 8. p. 214–233, 2014.

HURMELINNA-LAUKKANEN, P.; PUUMALAINEN, K.

Innovation Performance in the Shadow of Expropriability

Interplay of the Appropriability Regime and Competitors

Absorptive Capacity. International Journal of Innovation

and Technology Management. V. 10, N. 1, 2013.

JANSEN, J.; VAN DEN BROSCH, V.; VOLBERBA, H.

Managing Potencial and Realized Absorptive Capacity: How

do organizational antecedents matter? Academy Management

Journal, v. 48, n. 6, p. 999-1015, 2005.

205

JIMENEZ-BARRIONUEVO, M. M.; GARCIA-MORALES,

V.J.; MOLINA, L.M. Validation of an instrument to measure

absorptive capacity. Technovation. V. 31, p. 190–202, 2011.

JOGLAR, H.; CHAPARRO, J. Valuing IS/IT Resources as an

Antecedent of Ab-sorptive Capacity: An RBV Perspective.

Informing Science and Information Technology. v. 4, p.446-

459, 2007.

JUNNI, P.; SARALA, R. The Role of Absorptive Capacity in

Acquisition Knowledge Transfer. Thunderbird International

Business Review. V. 55, N. 4. July/August, 2013.

KHOJA, F.; MARANVILLE, S. How Do Firms Nurture

Absorptive Capacity? Journal of Managerial. v. XXII, n 2, p.

262-278, Summer 2010.

KOTABE, M.; JIANG, C.X.; MURRAY, J.Y. Managerial

Ties, knowledge Acquisition, Realized absorptive capacity and

new product market performance of emerging multinational

companies: A case of china, in: Journal of world business,

46,2, 166-176, 2011.

LABORDA CASTILLO ET AL. Innovative and Absorptive

Capacity of International Knowledge: An Empirical Analysis

of Productivity Sources in Latin American Countries. Latin

American Business Review. V. 12, p. 309–335, 2011.

LANE, P.J.; KOKA, B.R.; PATHAK S. A thematic analysis

and critical assessment of absorptive capacity research.

Academy of Management Proceedings & Membership

Directory, pM1-M6, 2002.

206

LANE, P. SALK, J.; LYLES, M. Absorptive capacity,

learning, and performance in international joint ventures.

Strategic Management Journal, V. 22, p. 1139-1161, 2001.

LANE, P. J.; LUBATKIN, M. Relative absorptive capacity and

interorganizational learning. Strategic Management Journal,

V. 19, p. 461-477, 1998.

LANE, P.J.; KOKA, B.R.; PATHAK S. The reification of

absorptive capacity: a critical review and rejuvenation of the

construct. Academy of Management Review, V. 31, p833-

863, 2006.

LARKIN, R.; BURGESS, J. The paradox of employee

retention for knowledge transfer. Employment Relations

Record. V. 13, n. 2, 2013.

LEE, S. et al. The Effects of Absorptive Capacity, Knowledge

Sourcing Strategy, and Alliance Forms on Firm Performance.

The Service Industries Journal. v. 30, n. 14, p. 2421–2440,

December, 2010.

LIAO, S.; FEI, W.; CHEN, C. Knowledge Sharing, Absorptive

Capacity, and Innovation Capability: An Empirical Study of

Taiwan's Knowledge-Intensive Industries. Journal of

Information Science, v. 33, p. 340–359, 2007.

LICHTENTHALER, U. Absorptive capacity, environmental

turbulence, and the complementarity of organizational learning

processes. Academy of Management Journal, Vol. 52, p.

822-846, 2009.

LICHTENTHALER, U.; LICHTENTHALER, E. A capability-

based framework for open innovation: complementing

207

absorptive capacity. Journal of Management Studies, V. 46,

p1315-1338, 2009.

LICHTENTHALER, U.; LICHTENTHALER, E. Technology

Transfer Across Organizational Boundaries: Absorptive

Capacity and Desorptive Capacity. California Management

Review. v. 53. n. 1, 2010.

LICHTENTHALER, U. Relative capacity: Retaining

knowledge outside a firm’s Boundaries. J. Eng. Technol.

Manage. V. 25, p. 200–212, 2008.

LING, Y.A.N., Simsek, Z., Lubatkin, M.H., Veiga, J.F., 2008.

Transformational leader-ship’s role in promoting corporate

entrepreneurship: examining the ceo-tmtinterface. Academy of

Management Journal 51 (3), 557–576.

LHUILLERY, S. Absorptive capacity, efficiency effect and

competitors spillovers. Journal of Evolutionary Economics.

V. 21, p.649–663, 2011.

MAES and SELS. SMEs’ Radical Product Innovation: The

Role of Internally and Externally Oriented Knowledge

Capabilities. Journal of Small Business Management. V. 52.

p. 141–163, 2014.

MAGALHÃES, Dulce. Alternativas Estratégicas para o

Varejo no Brasil. Florianópolis. Ed. do autor, 1998.

MÁYNEZ-GUADERRAMA, O. ET AL. La Influencia de la

Cultura Organizacional y la Capacidade de Absorción sobre la

Transferencia de Conocimiento Tácito Intra-Organizacional.

Estudios Gerenciales, V. 28, edición especial, 191-211, 2012.

208

MALHOTRA. A. et al. Absorptive capacity configurations in

Supply chains: gearing for partner-enabled Market knowledge

creation. Mis Quarteriy. v. 29 n. 1, pp. 145-187, 2005.

MAY, Tim.; WILLIANS, Malcom. Surveys sociais: do

desenho à análise. In: MAY, Tim. Pesquisa social: questões,

métodos e processos. V. 3. Porto Alegre: Artmed, 2004.

MANFREDA. A.; KOVACIC, A.; ŠTEMBERGER, M. I.;

TRKMAN, P. Absorptive capacity as a precondition for

business process improvement. Journal of computer

information systems. p. 35-43, 2014.

MATTAR, Fauze Najib. Administração de Varejo. Rio de

Janeiro. Elsevier, 2011.

MCADAM, R; MCADAM, M; BROWN, V. Proof of Concept

Processes in UK University Technology Transfer: an

absorptive capacity perspective. R&D Management. V. 39, n.

2, 2009.

MCGAHAN, A. Challenges of the Informal Economy for the

Field of Management. Academy of Management

Perspectives. P. 12 -21, 2012.

MELKAS, UOTILA, & KALLIO. Information Quality and

Absorptive Capacity in Service and Product Innovation

Processes. Interdisciplinary Journal of Information,

Knowledge, and Management. V. 5, 2010.

MOON, S. How Does the Use of External Knowledge

Influence Innovative Performance of Service Firm? An

Introductory Study of Openness and Service Innovation. Seoul

Journal of Business. V. 20, n. 1, June, 2014.

209

MOOS, B. et al. The role of knowledge management Systems

for innovation: an absorptive

Capacity perspective. International Journal of Innovation

Management. V. 17, N. 5, October, 2013.

MIAO , Y.; SONG, J. Search Behavior and Catch-up of Firms

in Emerging Markets. Seoul Journal of Business. v. 20, n. 2,

December, 2014.

MINGOTTI, S.A. Análise de Dados Através de Métodos de

Estatística Multivariada: Uma Abordagem Aplicada. Belo

Horizonte: Editora UFMG, 2005.

MOWERY, D.C., OXLEY, J.E. Inward technology transfer

and competitiveness: the role of national innovation systems.

Cambridge Journal of Economics. V. 19, 67–93, 1995.

MUKHERJI, N.; SILBERMAN, J. Absorptive capacity,

knowledge flows, and innovationin u.s. Metropolitan areas.

Journal of Regional Science. V. 53, n. 3, p. 392-417, 2013.

MUROVEC, N.; PRODAN, I. Absorptive capacity, its

determinants, and influence on innovation output: Cross-

cultural validation of the structural model. Technovation. V.

29, p. 859–872, 2009.

NEWEY, L.; ZAHRA, S. A. The Evolving Firm: How

Dynamic and Operating Capabilities Interact to Enable

Entrepreneurship. British Journal of Management, v. 20,

S81–S100, 2009.

NEWEY, L. Wearing different hats: How Absorptive Capacity

Differs in Open Innovation. International Journal of

Innovation Management. V. 14, N. 4, p. 703–731,

August 2010.

210

NIELSEN, B. The role of knowledge embeddedness in the

creation of synergies in strategic aliances. Journal of Business

Research. V. 58, p.1194– 1204, 2005.

OUIMET, M. ET AL. The Absorption of Research Knowledge

by Public Civil Servants. Evidence & Policy. v. 5, n. 4, p. 331-

350, 2009.

PARK, J. H. ET AL. Perceived absorptive capacity of

individual users in performance of Enterprise Resource

Planning (ERP) usage: The case for Korean firms.

Information & Management. V. 44, p. 300–312, 2007.

PATEL, P. C.; KOHTAMÄKI, M.; PARIDA, V.; WINCENT,

J. Entrepreneurial Orientation-as-Experimentation and Firm

Performance: The Enabling Role of Absorptive

Capacity. Strategic Management Journal, no prelo, 2014.

PELTOLA, T.; MÄKINEN, S. Influence of the Adoption and

Use of Social Media Tools on Absorptive Capacity in New

Product Development. Engineering Management Journal. V.

26 N. 3 September, 2014.

RIBEIRO, E. A atual taxa de mortalidade das empresas

mostra avanços: O presidente do Sebrae Nacional, Luiz

Barreto, comemora a redução da taxa de mortalidade das

pequenas nos últimos 10 anos. Fenacon, 2013. Disponível em:

<http://www.fenacon.org.br/noticias-completas/1568>. Acesso

em: 04 jan. 2015.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e

técnicas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2007.

211

RITALA, P.; HURMELINNA-LAUKKANEN, P. Incremental

and radical innovation in cooperation-the role of absorptive

capacity and appropriability. Journal of Product Innovation

Management. V.30, n.1, p.154-169, 2013.

ROBERTS. N. ET AL. Absorptive capacity and information

systems research: review, synthesis, and directions for future

research. MIS Quarterly. V. 36, n. 2 p. 625-648, 2012.

RODRÍGUEZ-CASTELLANOS, A.; HAGEMEISTER, M.;

RANGUELOV, S. Absorptive Capacity for R&D: The

Identification of Different Firm Profiles. European Planning

Studies. V. 18, N. 8, 2010.

ROSE, M. ET AL. Opportunities, Contradictions and

Attitudes: The evolution of university–business engagement

since 1960. Business History. v. 55, n. 2, p. 259–279. March

2013.

ROXAS, B. Clarifying the Link Between Social Capital and

MSME Innovation Performance: The Role of Absorptive

Capacity. Asia-Pacific Social Science Review. V. 7, n. 2, P.

31-49, December 2007.

SARAF, N. ET AL. How does Organisational Absorptive

Capacity Matter in the Assimilation of Enterprise Information

Systems? Information Systems Journal. V. 23, p. 245–267,

2013.

SEBRAE. Serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas

empresas. Critérios de classificação de empresas: Mei - Me

– Epp. Disponível em: < http://www.sebrae-

sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154 >. Acesso em: 11

ago. 2015.

212

SCHLEIMER, S. C.; PEDERSEN, T. The Driving Forces of

Subsidiary Absorptive Capacity. Journal of Management

Studies. V. 50, n. 4. June, 2013.

SCHMIDT, S. Measuring Absorptive Capacity. Proceedings

of the International Conference on Intellectual Capital,

Knowledge Management & Organizational Learning,

p.254-260, 2009.

SCHMIDT, T. Absorptive Capacity One Size Fits All? A Firm-

level Analysis of Absorptive Capacity for Different Kinds of

Knowledge. Managerial and Decision Economics. V. 3, p.1–

18, 2010.

SCIASCIA, S.; D’ORIA, L.; BRUNI, M.; LARRAÑETA, B.

Entrepreneurial Orientation in low and medium-tech industries:

The need for Absorptive Capacity to increase

performance. European Management Journal, v. 32, n. 5, p.

761-769, 2014.

SEBRAE-SP - SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS DE SÃO PAULO. Causa mortis: o

sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros cinco anos de

vida. São Paulo, Fundação Instituto de Pesquisas

Econômicas, 2013. Disponível em:

<http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/Estudos

Pesquisas/mortalidade/causa_mortis_2014.pdf>. Acesso em:

04 jan. 2015.

SHAFIQUE, M. Thinking inside the box? Intelectual structure

of the knowledge base of innovation research (1988-2008).

Strategic Management Journal. v. 34, p. 62-93, 2013.

213

SIDDIKY, R. Effectiveness of Korea’s Development

Cooperation to Enhance the Vocational Training Capacity of

the BKTTC: Need for Building Absorptive Capacity for

Effective Development Cooperation in Bangladesh.

Bangladesh e-Journal of Sociology. V. 11, N. 1. January,

2014.

SIÉ, L.; YAKHLEF, A. The Passion for Knowledge:

implications for its Transfer. Knowledge and Process

Management. V. 20, n. 1, p 12–20, 2013.

SIMAN, I. Building a Conceptual Model of Routines,

Capabilities, and Absorptive Capacity Interplay. Management,

v. 73, 2014.

SMEETS, R.; BOSKER, E.M. Leaders, laggards and

technology seeking strategies. Journal of Economic Behavior

& Organization. V. 80, p. 481– 497, 2011.

SPITHOVEN, A.; TEIRLINCK, P. External R&D: Exploring

The Functions and Qualifications Of R&D Personnel.

International Journal of Innovation Management. v. 14, n.

6, p. 967–987, December, 2010.

SRIVARDHANA, T.; PAWLOWSKI, S.D. ERP Systems as an

Enabler of Sustained Business Process Innovation: A

Knowledge-Based View. Journal of Strategic Information

Systems. v.16, p. 51–69, 2007.

STEER, L.; WATHNE, C. Donor financing of basic education:

Opportunities and constraints. International Journal of

Educational Development. V, 30, P. 472–480, 2010.

214

STREINER, D. L. Starting at the beginning: An introduction to

coefficient alpha. Journal of Personality Assessment, v. 80,

p.99–103, 2003.

STOCK, G.N., GREIS, N.P., FISCHER, W.A. Absorptive

capacity and new product development. The Journal of High

Technology Management Research. 12(1): 77–91, 2001.

SUN, P.Y.T; ANDERSON, M. H. An Examination of the

Relationship Between Absorptive Capacity and Organizational

Learning, and a Proposed Integration. International Journal

of Management Reviews, 2010.

SZULANSKI, G. Exploring Internal Stickiness: Impediments

To the Transfer of best Practice within The Firm. Strategic

Management Journal. V. 17, p. 27-43, Winter Special Issue,

1996.

TANG, F. Knowledge Transfer in Intra-Organization

Networks. Systems Research and Behavioral Science. V.28,

P. 270-282, 2011.

TAREK, b.h. Absorptive Capacity, R&D Spillovers and

Product Variety: An Empirical Evidence for Tunísia. Journal

of Business & Economics.V. 3 n. 2, p. 235-269, 2011.

TEECE, D., PISANO, G., & SHUEN, A. (1997). Dynamic

capabilities and strategic management. Strategic Management

Journal, 18(7), 509–533.

THOMAS, R.; WOOD, E. Innovation in tourism: Re-

conceptualising and measuring the absorptive capacity of the

hotel sector. Tourism Management, v. 45, 2014.

215

TODOROVA, G., DURISIN, B. Absorptive capacity: valuing

a reconceptualization. Academy of Management Review 32

(3), 774–786, 2007.

TU ET AL. Absorptive Capacity: Enhancing the Assimilation

Oftime-Based Manufacturing Practices. Journal of

Operations Management. V. 24, p. 692–710, 2006.

THUC ANH, P.T. ET AL. Knowledge acquisition from foreign

parents in international joint ventures: An empirical study in

Vietnam. International Business Review. v. 15, p. 463–487,

2006.

UOLITA, T; HARMAAKORPI, V; MELKAS, H. A method

for assessing absorptive capacity of a regional innovation

system. International Journal of Geography. v. 184, n. 1,

2006.

UNSAL, H.I.; TAYLOR, J.E. Absorptive capacity of project

networks. Journal of Construction Engineering and

Management . p. 994-1002, 2011.

VEGA-JURADO, J.; GUTIÉRREZ-GRACIA, A.,

FERNANDEZ-DE-LUCIO, I. Analyzing the determinants

offirm’s absorptive capacity: beyond R&D. R&D

Management. v.38, n.4, 2008.

VOLBERDA, H. W.; FOSS, N. J.; LYLES, M. A. Absorbing

the concept of absorptive capacity: how to realize its potential

in the organization field. Organization Science, v. 21, n. 4, p.

931-951, 2010.

WALES,W.; PARIDA,V.; PATEL, P. Too much of a good

thing? Absorptive Capacity, Firm Performance, and the

216

Moderating Role of Entrepreneural Orientation. Strategic

Management Journal. v. 34, p.622-633, 2013.

WANG ET AL. Improving enterprise resource planning (ERP)

fit to organizational process through knowledge transfer.

International Journal of Information Management. V. 27,

p.200–212, 2007.

WEIGELT, C.; SARKAR, MB. Performance implications of

outsourcing for technological innovations: managing. The

efficiency and adaptability trade-off. Strategic Management

Journal. v. 33, p.189–216, 2012.

WOLFINGER, R. D. Covariance estruture selection in general

mixed models. Comunications in Statistics. V.22. p1079-

1106. 1993.

WURYANINGRAT, N. Knowledge Sharing, Absorptive

Capacity and Innovation Capabilities: An Empirical Study on

Small and Medium Enterprises in North Sulawesi, Indonesia.

Gadjah Mada International Journal of Business. V. 15, N.

1, P. 61 – 78, January – April, 2013.

XU, Q.; MA, Q. Determinants of ERP implementation

knowledge transfer. Information & Management. V. 45, p.

528–539, 2008.

YING, LI.; VANHAVERBEKE, W. The relationships between

foreign Competition, absorptive capacity and Pioneering

innovation: an empirical Investigation in Canada.

International Journal of Innovation Management. V. 13, N.

1, p. 105–137, March, 2009.

217

ZAHRA, S. A.; GEORGE, G. Absorptive capacity: a review,

reconceptualization and extension. Academy of Management

Review. Vol. 27, n. 2, p.185-203, 2002.

ZAHRA, S. Technology strategy and financial performance:

Examining the moderating role of the firm’s competitive

environment. Journal of Business Venturing. Vol.11, p. 189-

219, 1996.

ZHANG, X.; VENKATESH, V.; BROWN, S. Designing

Collaborative Systems to Enhance Team Performance. Journal

of the Association for Information Systems. V. 12 n. 557. p.

556-584, August 2011.

ZHAO, Z. J.; ANAND, J. Multilevel perspective on

knowledge transfer: evidence from the chinese automotive

industry. Strategic Management Journal. v. 30, p.959–983,

2009.

ZHOU, K. Z.; WU, F. Technological Capability, Strategic

Flexibility, and Product Innovation. Strategic Management

Journal. v. 31, p. 547–561, 2010.

219

APÊNDICE A – REVISÃO DA LITERATURA 1990-2014

REVISÃO SISTEMÁTICA 1990 – 2014

Ano Tipo de

Trabalho Autor

1990 Ensaio Teorico Cohen e Levinthal (1990)

1996 Medida Quanti Escala Própria Szulanski (1996)

1998 Ensaio Teorico Kim (1998)

1998 Escala ACAP Escala própria de Cadiz e al (1998)

1998 Ensaio Teorico Kaufmann (1998)

1999 Ensaio Teorico Horton (1999)

2002 Ensaio Teorico Zaha e George (2002)

2004 Ensaio Teorico Bathelt; Malmberg; Maskell (2004)

2005 Medidas

PROXY Malhotra et al. (2005)

2005 Medida Quanti Chou (2005)

2005 Escala ACAP Escala Própria Jansen et al. (2005)

2005 Ensaio Teorico Nielsen (2005)

2006 Estudo Quali Cuellar e Gallivan (2006)

2006 Estudo Quali Uotila, Harmaakorpi e Melkas (2006)

2006 Medida Quanti Escala Própria Tu et al (2006)

2006 Medida Quanti Escala própria de Thuc et al (2006)

2006 Medida Quanti Escala própria de Liao et al (2006)

2006 Ensaio Teorico Zinkevičien e Janiūnait (2006)

220

2006 Medidas

PROXY Guan et al. (2006)

2007 Ensaio Teorico Todorova e Durisin (2007)

2007 Ensaio Teorico Roxas (2007)

2007 Ensaio Teorico Srivardhana e Pawlowski (2007)

2007 Medida Quanti Wang et al. (2007)

2007 Medidas

PROXY Park et al. (2007)

2007 Ensaio Teorico Joglar e Chaparro (2007)

2008 Ensaio Teorico Criscuoloa e Narulab (2008)

2008 Ensaio Teorico Vega-Jurado et al. (2008)

2008 Ensaio Teorico Calero-Medina e Noyons (2008)

2008 Medida Quanti Xu e Ma (2008)

2008 Medidas

PROXY Deng, Doll e Cao (2008)

2008 Ensaio Teorico Gurrieri (2008)

2008 Ensaio Teorico Lichtenthaler (2008)

2009 Ensaio Teorico Lichtenthaler, U e Lichtenthaler, E. (2009)

2009 Medida Quanti Zhao e Anand (2009)

2009 Escala ACAP Linchenthaler (2009)

2009 Medidas

PROXY Murovec e Prodan (2009)

2009 Estudo Quali Balbinot e Marques (2009)

2009 Estudo Quali McAdam, McAdam² e Brown (2009)

2009 Estudo Quali Ouimet, M. et al (2009)

2009 Medida Quanti Bierly III et al. (2009)

221

2009 Ensaio Teorico Newey e Zahra (2009)

2009 Medidas

PROXY Li e Vanhaverbeke (2009)

2009 Ensaio Teorico Hui e Idris (2009)

2010 Ensaio Teorico Volberda, Foss e Lyles (2010)

2010 Medidas

PROXY

Rodríguez-Castellanos; Hagemeister;

Ranguelov (2010)

2010 Ensaio Teorico Harvey et al. (2010)

2010 Medidas

PROXY Schmidt, T (2010)

2010 Ensaio Teorico Sun e Anderson (2010)

2010 Estudo Quali Steer e Wathne (2010)

2010 Medidas

PROXY Spithoven e Teirlinck (2010)

2010 Escala ACAP Khoja e Maranville (2010)

2010 Estudo Quali Melkas, Uotila, Kallio (2010)

2010 Escala ACAP Escala própria de Camison e Fores (2010)

2010 Escala ACAP Griffth e Sawyer (2010)

2010 Estudo Quali Berta et al. (2010)

2010 Medidas

PROXY ZHOU e WU (2010)

2010 Ensaio Teorico Linchenthaler, U e Linchenthaler, E. (2010)

2010 Medidas

PROXY Lee et al. (2010)

2010 Medida Quanti Bock et al. (2010)

2010 Estudo Quali Newey (2010)

2011 Escala ACAP Esacala própria - Flatten et al.

2011 Escala ACAP Flatten; Greve e Brettel (2011)

222

2011 Medidas

PROXY Unsal e Taylor (2011)

2011 Medidas

PROXY Lhuillery, S. (2011)

2011 Ensaio Teorico Tarek, B. (2011)

2011 Medida Quanti Zhang, Venkatesh, Brown (2011)

2011 Ensaio Teorico Flatten; Greve e Brettel (2011)

2011 Medida Quanti Castillo et al. (2011)

2011 Ensaio Teorico Tang (2011)

2011 Medidas

PROXY Smeets e Bosker (2011)

2011 Escala ACAP Escala Própria Kotabe et al. (2011)

2011 Estudo Quali Cantner e Joel (2011)

2011 Escala ACAP Elbashir, Collier e Sutton (2011)

2011 Escala ACAP Escala Própria Jimenez-Barrionuevo et al.

(2011)

2012 Medidas

PROXY Carlo et al. (2012)

2012 Estudo Quali Fernández, Limón, Jmorales (2012)

2012 Ensaio Teorico Roberts et al. (2012)

2012 Medida Quanti Hodgkinson et al.(2012)

2012 Ensaio Teorico McGahan (2012)

2012 Ensaio Teorico Hotho et al. (2012)

2012 Escala ACAP Fernhaber e Patel (2012)

2012 Ensaio Teorico Dutta (2012)

2012 Medidas

PROXY

Máynez-Guaderrama, Cavazos-Arroyo e La

Parra (2012)

2012 Medidas

PROXY Hadj (2012)

223

2012 Medidas

PROXY Huang e Rice (2012)

2012 Medidas

PROXY Weigelt e Sarkar (2012)

2012 Medida Quanti Gutiérrez-Gutiérrez et al. (2012)

2012 Escala ACAP Acosta, Nabi e Dornberger (2012)

2012 Escala ACAP Cepeda-Carrion, Cegarra-Navarro e Jimenez-

Jimenez (2012)

2012 Ensaio Teorico Caragliu e Nijkamp (2012)

2012 Estudo Quali Biesma et al. (2012)

2012 Medidas

PROXY Hervas-Oliver et al. (2012)

2012 Medidas

PROXY Schildt, Keil, e Maula (2012)

2013 Medidas

PROXY Arvanitis e Bolli (2013)

2013 Medidas

PROXY Mukherji e Silberman (2013)

2013 Ensaio Teorico Bucic e Ngo (2013)

2013 Medida Quanti Balbinot e Marques (2013)

2013 Ensaio Teorico Duchek (2013)

2013 Escala ACAP Gong; Zhou; Chang (2013)

2013 Medidas

PROXY Azagra-Caro; Pontikakis; Varga (2013)

2013 Medidas

PROXY Dai e Yu (2013)

2013 Escala ACAP Escala Própria Liang et al. (2013)

2013 Estudo Quali Enkel e Mezger (2013)

2013 Medidas

PROXY Ritala e Hurmelinna-Laukkanen (2013)

2013 Medidas

PROXY Hurmelinna-Laukkanen e Puumalainen (2013)

224

2013 Medidas

PROXY Harris e Moffat (2013)

2013 Medidas

PROXY Ayari (2013)

2013 Medida Quanti Su, Ahlstrom, Li e Cheng (2013)

2013 Medida Quanti Wuryaningrat (2013)

2013 Medida Quanti Ali, Green e Robb (2013)

2013 Ensaio Teorico Henning e Saggau (2013)

2013 Estudo Quali Rose et al. (2013)

2013 Medidas

PROXY Bertrand e Mol (2013)

2013 Medidas

PROXY Ceccagnoli e Jiang (2013)

2013 Escala ACAP Schleimer e Pedersen (2013)

2013 Medidas

PROXY Harris, Li e Moffat (2013)

2013 Estudo Quali Larkin e Burgess (2013)

2013 Estudo Quali Sié e Yakhlef (2013)

2013 Medida Quanti Junni e Sarala (2013)

2013 Escala ACAP Moos et al. (2013)

2013 Ensaio Teorico Shafique (2013)

2013 Escala ACAP Wales, Parida e Patel (2013)

2013 Escala ACAP Bradford e Saad (2013)

2013 Escala ACAP Daspit e D'Souza (2013)

2013 Medidas

PROXY Asdemir, Baowaidan, e Bugshan (2013)

2014 Medidas

PROXY Egbetokun e Savin (2014)

2014 Estudo Quali Manfreda et al. (2014)

225

2014 Escala ACAP Escala própria Chauvet (2014)

2014 Ensaio Teorico Stefanovic et al. (2014)

2014 Escala ACAP Chang e Lin (2014)

2014 Medida Quanti Siddiky ( 2014)

2014 Medidas

PROXY Hattinger et al. (2014)

2014 Escala ACAP Sciascia et al. (2014)

2014 Escala ACAP Engelen et al. (2014)

2014 Escala ACAP Patel et al. (2014)

2014 Escala ACAP Ahlin, Drnovšek e Hisrich (2014)

2014 Medidas

PROXY Moon (2014)

2014 Escala ACAP Peltola e Makinen (2014)

2014 Escala ACAP González-Campoa e Ayala (2014)

2014 Escala ACAP Escala própria de Thomas e Wood (2014)

2014 Estudo Quali Bengoa e Kaufmann (2014)

2014 Medidas

PROXY Miao e Song (2014)

2014 Escala ACAP Maes e Sels (2014)

2014 Medidas

PROXY Hughes et al. (2014)

2014 Ensaio Teorico Chao, Feng e Li (2014)

2014 Estudo Quali Bradford e Saad (2014)

227

APÊNDICE B – ENTREVISTA COM ESPECIALISTAS

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E

SOCIOECONÔMICAS

PESQUISA EM CAPACIDADE DE ABSORÇÃO (ACAP)

Prezado Pesquisador,

O objetivo deste estudo é propor uma escala para mensurar a

capacidade absortiva (ACAP) no contexto de pequenas

empresas brasileiras. Com base na literatura foram descritos

itens para as dimensões aquisição, assimilação, transformação

e aplicação da ACAP e pede-se para avaliar a clareza e a

relevância de cada item em representar a respectiva dimensão

utilizando-se os seguintes critérios:

1 – Baixa (relevância/clareza)

2 – Moderada (relevância/clareza)

3 – Alta (relevância/clareza)

Comentários ou sugestões podem ser descritos ao fim de cada

quadro.

Desde já agradeço a colaboração,

Atenciosamente,

Cristina Defreyn Tenconi

Mestranda

Mestrado acadêmico em administração ESAG/UDESC

228

E-mail: [email protected]

Prof. Dr. Éverton l. P. De Lorenzi Cancellier

Orientador

Mestrado profissional em administração ESAG/UDESC


Dimensão Aquisição de Conhecimento

Definição Autores

Habilidade da empresa de

identificar/reconhecer, localizar e

adquirir conhecimentos externos que

sejam valiosos e críticos para as suas

operações.

Lane e Lubatkin

(1998), Zahra e

George (2002),

Lane, Koka e

Pathak (2006)

Cod

. Descrição do Item – Aquisição

Nota

Relevânci

a

Nota

Clarez

a

F-

Aq

4

A busca de informações relevantes

sobre nosso setor de atuação é

tarefa cotidiana em nossa empresa.

F-

Aq

5

Nossa empresa motiva os

funcionários a usarem fontes de

informação dentro do nosso setor

de atuação.

F-

Aq

7

Nossa empresa espera que os

funcionários lidem com

informações além do nosso setor

de atuação.

L-

Aq1

Frequentemente buscamos

informações para identificar novas

tecnologias.

L-

Aq2

Acessar fontes externas para obter

informações relevantes é atividade

mailto:[email protected]


229

comum e muito importante em

nossa empresa

L-

Aq3

Nossa empresa valoriza e busca

informações além do nosso setor

de atuação.

L-

Aq4

Organizamos periodicamente

reuniões especiais com parceiros

externos para adquirir novas

tecnologias

L-

Aq5

Empregados regularmente se

aproximam das instituições

externas adquirindo conhecimento

tecnológico

C-

Aq1

Capturamos informações e

conhecimento relevante, contínuo

e atualizado sobre os concorrentes

atuais e potenciais.

C-

Aq2

Nossa empresa é orientada para

monitorar continuamente

tendências e para descobrir

oportunidades a serem exploradas

ativamente.

C-

Aq3

Cooperamos com organizações de

P&D – universidades, escolas de

negócios, institutos tecnológicos –

para criar conhecimento e

inovação.

Dimensão Aquisição - Comentários ou sugestões adicionais aos

itens

Dimensão Assimilação do Conhecimento

230

Definição Autores

Habilidade de processar, interpretar,

analisar, entender e internalizar a

informação e o conhecimento externo

adquirido.

Kim (1997),

Zahra e George

(2002), Lane,

Koka e Pathak

(2006).

Cod. Descrição do Item – Assimilação

Nota

Relevâ

ncia

Nota

Clare

za

F-As

1

Em nossa empresa ideias e

conceitos são transmitidos entre

todas as áreas/departamentos.

F-As

2

Nossa empresa valoriza a ajuda

entre áreas/departamentos para

resolver problemas.

F-As

4

Em nossa empresa existe um fluxo

de informação rápido, por exemplo,

se uma área ou departamento obtém

uma informação importante, ela

comunica prontamente essa

informação para todas as outras


F-As

5

Realizamos encontros periódicos

entre áreas/departamentos para o

intercâmbio de ideias, problemas,

novos desenvolvimentos e

realizações.

L-

Aq1

Nós mantemos conhecimento

relevante ao longo do tempo.

L-

Aq2

Nós temos capacidade de guardar

informações relevantes obtidas para

uso futuro.

Nossos empregados guardam

231

conhecimento tecnológico para uso

futuro.

L-

Aq3

Nós comunicamos conhecimento

relevante através das unidades de

nossa empresa.

L-

Aq4

A gestão do conhecimento funciona

bem em nossa empresa.

C-

Aq1

Nós temos capacidade de assimilar

novas tecnologias e inovações que

são uteis ou se tenham potencial.

C-

Aq2

Nós temos capacidade de assimilar

e interpretar novos conhecimentos

obtidos que podem ser úteis para a

empresa.

Nós somos capazes de usar o nível

de conhecimento, experiência e

competência dos empregados para

assimilar e interpretar novos

conhecimentos.

C-

Aq3

Nossa empresa se beneficia quando

se trata de assimilar conhecimento

de negócios e tecnologias com as

experiências bem sucedidas de

empresas no mesmo setor

C-

Aq4

Os funcionários da empresa

participam e apresentam trabalhos

em conferências e congressos

científicos, atuam como docentes

em universidades ou escolas

corporativas ou desenvolvem

pesquisas com pessoal externo.

C-

Aq5

Participamos frequentemente de

treinamentos, feiras setoriais e

conferencias.

232

C-

Aq6

Temos habilidade de desenvolver

programas de gestão do

conhecimento, garantindo a

capacidade da empresa de entender

e analisar cuidadosamente o

conhecimento e a tecnologia de

outras empresas.

Dimensão Assimilação – Comentários ou sugestões adicionais

aos itens

Dimensão Transformação do Conhecimento

Definição Autores

Habilidade para transmitir e combinar

o conhecimento novo adquirido e

assimilado com os previamente

existentes na empresa. A

transformação pode ser alcançada pela

adição, eliminação de novo

conhecimento ou pela interpretação do

conhecimento existente de maneira

diferente.

Kogut e Zander

(1992), Zahra e

George (2002), Lane,

Koka e Pathak

(2006), Todorova e

Durisin (2007)

Cod. Descrição do Item –

Transformação

Nota

Relevância

Nota

Clareza

F-Tr

1

Nossos funcionários têm a

capacidade de estruturar e

utilizar os conhecimentos que

adquirem.

F-Tr

4

Nossos funcionários estão

acostumados a absorver novos

conhecimentos, prepará-los

para novas finalidades e torná-

los disponíveis para a empresa.

233

F-Tr

5

Nossos funcionários ligam com

sucesso o conhecimento

existente com novas ideias.

F-Tr

10

Nossos funcionários são

capazes de aplicar novos

conhecimentos em seu trabalho

prático.

L-

Tr1

No reconhecimento de uma

oportunidade de negócio, nós

rapidamente podemos contar

com nosso conhecimento

tecnológico.

L-

Tr2

Nós somos hábeis em reativar o

conhecimento existente para

novos usos.

L-

Tr3

Nós rapidamente analisamos e

interpretamos as mudanças nas

demandas de mercado para

nossas tecnologias

L-

Tr4

Entendemos rapidamente novas

oportunidades para servir

nossos clientes a partir das

tecnologias existentes.

L-

Tr5

Nós somos hábeis em

transformar conhecimento

tecnológico em novos produtos.

L-

Tr6

Nós frequentemente

combinamos novas tecnologias

com ideias de novos produtos.

L-

Tr7

Rapidamente reconhecemos a

utilidade de novos

conhecimentos com o

conhecimento existente na

empresa.

234

L-

Tr8

Nossos funcionários são

capazes de compartilhar seus

conhecimentos e habilidades

para desenvolver novos

produtos.

C-

Tr1

Temos capacidade de usar as

tecnologias da informação para

melhorar o fluxo de

informações, desenvolver a

partilha efetiva de

conhecimentos e fomentar a

comunicação entre os membros

da empresa, incluindo reuniões

virtuais entre os profissionais

que estão fisicamente separadas

por meio de portais na Internet,

e-mail, teleconferência, etc.

C-

Tr2

Temos consciência das nossas

competências em matéria de

inovação, especialmente com

respeito à tecnologias-chave e

capacidade de eliminar o

conhecimento interno obsoleto,

estimulando a busca por

inovações alternativas e sua

adaptação.

C-

Tr3

Temos capacidade de adaptar

tecnologias projetadas por

outros às necessidades

específicas da nossa empresa.

C-

Tr4

Grau em que a empresa impede

que os funcionários

voluntariamente transmitam

informação científica e

235

tecnológica útil entre si.

C-

Tr5

Temos capacidade para

coordenar e integrar todas as

fases do processo de P&D e

suas inter-relações com as

tarefas funcionais de

engenharia, produção e

marketing.

K-

Tr1

Capacidade de adaptar novos

conhecimentos adquiridos para

se ajustarem às necessidades de

desenvolvimento da empresa.

K-

Tr2

Capacidade de desenvolver

novos produtos/serviços

utilizando novos

conhecimentos assimilados.

K-

Tr3

Capacidade de desenvolver

novas aplicações por meio da

aplicação de novos

conhecimentos assimilados

K-

Tr4

Capacidade de encontrar usos

alternativos os novos


pela empresa.

K-

Tr5

Capacidade de unir os novos


com o conhecimento existente

na empresa.

Dimensão Transformação – Comentários ou sugestões

adicionais aos itens

Dimensão Aplicação (Explotação) do Conhecimento

236

Definição Autores

É a habilidade de aplicar e incorporar os

conhecimentos adquiridos, assimilados e

transformados para criar novas, expandir ou

melhorar operações, rotinas, competências,

produtos ou serviços.

Lane e Lubatkin

(1998), Zahra e

George (2002),

Lane, Koka e

Pathak (2006)

Cod. Descrição do Item Aplicação Nota

Relevância

Nota

Clareza

F-

Ex2

Nossa empresa encoraja o

desenvolvimento de protótipos.

F-

Ex4

Nossa empresa reconsidera

regularmente tecnologias e as

adapta de acordo com novos

conhecimentos.

F-

Ex5

Nossa empresa tem a

capacidade de trabalhar de

forma mais eficaz através do


L-

Ex1

Nós regularmente aplicamos

tecnologias em novos produtos.

L-

Ex2

Nós constantemente

consideramos como melhor

explorar tecnologias.

L-

Ex3

Nós facilmente implementamos

tecnologias em novos produtos.

L-

Ex4

É bem claro em nossa empresa

quem melhor sabe aproveitar

novas tecnologias.

C-

Ex1

Nossa empresa tem capacidade

de usar e explorar novos

conhecimentos para responder

rapidamente às mudanças de

mercado.

237

C-

Ex2

Grau de aplicação de

conhecimentos e experiências

adquiridas nos campos de em

tecnologia e negócios

priorizados pela nossa

estratégia que nos permite

manter na vanguarda

tecnológica do setor.

C-

Ex3


para colocar o conhecimento

tecnológico em patentes de

produtos e processos.

C-

Ex4

Grau de habilidade para

responder às exigências da

demanda ou à pressão da

competitiva, em vez de inovar

para ganhar competitividade

por ampliação da carteira de

novos produtos, capacidades e

ideias de tecnológicas.

K-

Ex1

Capacidade de revisar os

processos de fabricação com

base em novos conhecimentos

adquiridos.

K-

Ex2


de revisar os procedimentos de

negócios com base em novos


K-

Ex3

Nossa empresa é capaz de

desenvolver produtos ou

serviços com base em novos


Capacidade de introduzir

inovação em produtos com

238

base em novos conhecimentos

adquiridos.

K-

Ex4

Capacidade de revisar

operações de controle de

qualidade com base em novos


Dimensão Aplicação – Comentários ou sugestões adicionais

aos itens

239

APÊNDICE C – ENTREVISTA COM GESTORES

PESQUISA SOBRE ABSORÇÃO DE CONHECIMENTO

Prezado (a), gestor, convidamo-lo a participar dessa pesquisa

sobre absorção de conhecimento nas empresas que está sendo

realizada no âmbito do curso de mestrado acadêmico em

administração da Universidade Do Estado De Santa Catarina –

ESAG/UDESC.

Este estudo investiga práticas de obtenção de novos

conhecimentos em ambientes de mudança tanto mercadológica

como tecnológica e solicita-se que seja respondido pelo

dirigente ou por um dos responsáveis pela tomada das

principais decisões da empresa.

Salientamos que os dados serão tratados com absoluto rigor e

sigilo. Contando com sua participação, antecipamos nossos

agradecimentos.

Atenciosamente,


Mestranda

Mestrado acadêmico em administração ESAG/UDESC



240

Prof. Dr. Éverton l. P. De Lorenzi Cancellier

Orientador

Mestrado profissional em administração ESAG/UDESC


Todas as afirmações da pesquisa procuram representar

características passíveis de uso nas empresas e não indicam

situações de boa ou má gestão.

BLOCO I – Absorção de novos conhecimentos pela

empresa

Com base na escala abaixo que varia de 1 (discordo totalmente)

a 7 (concordo totalmente), indique em que medida as

afirmações expressam a realidade da sua empresa.

1.1 A busca de informações relevantes sobre nosso setor de

atuação é tarefa cotidiana em nossa empresa.

1.2 Nossa empresa motiva os funcionários a usarem fontes

de informação dentro do nosso setor de atuação.

1.3 Nossa empresa espera que os funcionários lidem com

informações além do nosso setor de atuação.

1.4 Acessar fontes externas para obter informações

relevantes é atividade comum e muito importante em

nossa empresa

1.5 Nossa empresa valoriza e busca informações além do


1.6 Nossa empresa é orientada para monitorar



1.7 Em nossa empresa ideias e conceitos são transmitidos

entre todas as áreas/departamentos.

1.8 Nossa empresa valoriza a ajuda entre



241

1.9 Em nossa empresa existe um fluxo de informação



prontamente essa informação para todas as outras áreas

ou departamentos.

1.10 Realizamos encontros periódicos entre



1.11 Nós temos capacidade de guardar informações


1.12 Nós temos capacidade de assimilar e interpretar novos

conhecimentos obtidos que podem ser úteis para a

empresa.

1.13 Nossos funcionários têm a capacidade de estruturar e

utilizar os conhecimentos que adquirem.

1.14 Nossos funcionários estão acostumados a absorver

novos conhecimentos, prepará-los para novas finalidades

e torná-los disponíveis para a empresa.

1.15 Nossos funcionários ligam com sucesso o conhecimento

existente com novas ideias.

1.16 Nossos funcionários transformam habilmente a

informação de fontes internas ou externas em

conhecimentos valiosos para a nossa empresa.

1.17 Nossa empresa incentiva os funcionários a combinar

ideias entre áreas/departamentos.

1.18 Nossos funcionários são capazes de aplicar novos

conhecimentos em seu trabalho prático.

1.19 Nós somos hábeis em reativar o conhecimento existente

para novos usos.

1.20 Rapidamente reconhecemos a utilidade de novos

conhecimentos com o conhecimento existente na

empresa.

1.21 Nossa empresa encoraja o desenvolvimento de

242

protótipos.

1.22 Nossa empresa reconsidera regularmente tecnologias e

as adapta de acordo com novos conhecimentos.

1.23 Nossa empresa tem a capacidade de trabalhar de forma

mais eficaz através do emprego de novas tecnologias.

1.24 Nossa empresa tem capacidade de usar e explorar novos

conhecimentos para responder rapidamente às mudanças

de mercado.

1.25 Nossa empresa tem capacidade de revisar os

procedimentos de negócios com base em novos


1.26 Nossa empresa é capaz de desenvolver produtos ou

serviços com base em novos conhecimentos adquiridos.

BLOCO II – Caracterização do Respondente e da

Organização

Dados do Respondente:

4. Por favor, assinale as alternativas que refletem melhor suas

características:

4.1 Características do

Respondente:

1 ( ) Sócio- proprietário sem

atividades de gestão no

empreendimento.

2 ( ) Sócio- proprietário com


empreendimento.

3 ( ) Dirigente não proprietário

4 ( ) Outro. Informe:

____________________________

4.2 Grau de instrução

formal:

1 ( ) Até 1º grau completo



4 ( ) Pós-graduação

243

4.3 Há quantos anos

você atua nesta

empresa?

_______ Ano (s)

4.4 Gênero 1 ( ) Fem 2 ( )

Masc

Dados da Organização:

4.5 Ano de Fundação: ______________

4.6 Número de Pessoas

Ocupadas (incluir

dirigentes,

empregados,

familiares, etc., que

trabalham

regularmente na

empresa):

______________

4.7 Espaço Físico

Total (somando todos

os estabelecimentos)

(em m²):

______________

4.8 Principal Setor de

Atividade

1 ( ) Comércio 2 ( )

Serviços

4.9 Sua empresa

possui CNPJ ativo?

1 ( ) Sim 2 ( ) Não

4.10 Você gostaria de

receber o resultado

desta pesquisa?

1 ( ) Sim

Email:

___________________-

____

2 ( ) Não

245

APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

PESQUISA SOBRE ABSORÇÃO DE CONHECIMENTO

Prezado (a), Gestor,

Convidamo-o a participar dessa pesquisa sobre absorção de

conhecimento nas empresas que está sendo realizada no âmbito

do Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da

Universidade do Estado de Santa Catarina – ESAG/UDESC.

Este estudo investiga práticas de obtenção de novos

conhecimentos em ambientes de mudança tanto mercadológica

como tecnológica e solicita-se que seja respondido pelo

dirigente ou por um dos responsáveis pela tomada das

principais decisões da empresa.

Salientamos que os dados serão tratados com absoluto rigor e

sigilo.

Contando com sua participação, antecipamos nossos

agradecimentos.

Atenciosamente,


Mestranda

Mestrado Acadêmico em Administração ESAG/UDESC


Prof. Dr. Éverton L. P. de Lorenzi Cancellier


246

Orientador

Mestrado Acadêmico em Administração ESAG/UDESC


Todas as afirmações da pesquisa procuram representar

características passíveis de uso nas empresas e não indicam

situações de boa ou má gestão.

BLOCO I – Absorção de novos conhecimentos pela

empresa

Com base na escala abaixo que varia de 1 (discordo totalmente)

a 7 (concordo totalmente), indique em que medida as

afirmações expressam a realidade da sua empresa.

1 2 3 4 5 6 7

1.1 A busca de informações

relevantes sobre nosso setor

de atuação é tarefa cotidiana

em nossa empresa.

1

2

3

4

5

6

7

1.2 Nossa empresa motiva os

funcionários a usarem fontes

de informação dentro do nosso

setor de atuação.

1

2

3

4

5

6

7

1.3 Nossa empresa espera que os

funcionários lidem com

informações além do nosso

setor de atuação.

1

2

3

4

5

6

7

1.4 Acessar fontes externas para

obter informações relevantes é

atividade comum e muito

importante em nossa empresa

1

2

3

4

5

6

7

1.5 Nossa empresa valoriza e

busca informações além do


1

2

3

4

5

6

7

1.6 Nossa empresa é orientada


247

para monitorar continuamente

tendências e para descobrir

oportunidades a serem

exploradas ativamente.

1

2

3

4

5

6

7

1.7 Em nossa empresa ideias e

conceitos são transmitidos

entre todas as

áreas/departamentos.

1

2

3

4

5

6

7

1.8 Nossa empresa valoriza a

ajuda entre

áreas/departamentos para

resolver problemas.

1

2

3

4

5

6

7

1.9 Em nossa empresa existe um

fluxo de informação rápido,

por exemplo, se uma área ou

departamento obtém uma

informação importante, ela

comunica prontamente essa

informação para todas as

outras áreas ou departamentos.

1

2

3

4

5

6

7

1.10 Realizamos encontros

periódicos entre

áreas/departamentos para o

intercâmbio de ideias,

problemas, novos

desenvolvimentos e

realizações.

1

2

3

4

5

6

7

1.11 Nós temos capacidade de

guardar informações

relevantes obtidas para uso

futuro.

1

2

3

4

5

6

7

1.12 Nós temos capacidade de

assimilar e interpretar novos

conhecimentos obtidos que

1

2

3

4

5

6

7

248

podem ser úteis para a

empresa.

1.13 Nossos funcionários têm a

capacidade de estruturar e

utilizar os conhecimentos que

adquirem.

1

2

3

4

5

6

7

1.14 Nossos funcionários estão

acostumados a absorver novos

conhecimentos, prepará-los

para novas finalidades e torná-

los disponíveis para a

empresa.

1

2

3

4

5

6

7

1.15 Ligar o conhecimento

existente com novas ideias é

atividade realizada com

sucesso por nossos

funcionários.

1

2

3

4

5

6

7

1.16 Nossos funcionários são

capazes de aplicar novos

conhecimentos em seu

trabalho prático.

1

2

3

4

5

6

7

1.17 Nós somos hábeis em reativar

o conhecimento existente para

novos usos.

1

2

3

4

5

6

7

1.18 Rapidamente reconhecemos a

utilidade de novos

conhecimentos com o

conhecimento existente na

empresa.

1

2

3

4

5

6

7

1.19 Nossa empresa encoraja o

desenvolvimento de

protótipos.

1

2

3

4

5

6

7

1.20 Nossa empresa reconsidera

regularmente tecnologias e as

1

2

3

4

5

6

7

249

adapta de acordo com novos

conhecimentos.

1.21 Nossa empresa tem a

capacidade de trabalhar de

forma mais eficaz através do


1

2

3

4

5

6

7

1.22 Nossa empresa tem

capacidade de usar e explorar

novos conhecimentos para

responder rapidamente às

mudanças de mercado.

1

2

3

4

5

6

7

1.23 Nossa empresa tem

capacidade de revisar os

procedimentos de negócios

com base em novos


1

2

3

4

5

6

7

1.24 Nossa empresa é capaz de

desenvolver produtos ou

serviços com base em novos


1

2

3

4

5

6

7

BLOCO II – Caracterização do Respondente e da

Organização

Dados do Respondente:

4. Por favor, assinale as alternativas que refletem melhor suas

características:

4.1 Características

do Respondente:

1 ( ) Sócio- proprietário sem


empreendimento.

2 ( ) Sócio- proprietário com


empreendimento.

250

3 ( ) Dirigente não proprietário

4 ( ) Outro. Informe:

____________________________

4.2 Grau de

instrução formal:




4 ( ) Pós-graduação

4.3 Há quantos

anos você atua

nesta empresa?

_______ Ano (s)

4.4 Gênero 1 ( ) Fem 2 ( )

Masc

Dados da Organização:

4.5 Ano de

Fundação: ______________

4.6 Número de

Pessoas

Ocupadas

(incluir

dirigentes,

empregados,

familiares, etc.,

que trabalham

regularmente

na empresa):

______________

4.7 Principal

Setor de

Atividade

1 ( ) Comércio 2 ( )

Serviços

4.8 Você

gostaria de

1 ( ) Sim

2 ( ) Não

251

receber o

resultado desta

pesquisa?

Email:

_______________________-

____

ESCALA PARA MENSURAR A o CAPACIDADE DE ABSORÇÃO EM ...

Documents

Transcript of ESCALA PARA MENSURAR A o CAPACIDADE DE ABSORÇÃO EM ...