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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena – EEL Análise Do Grau De Utilização De Programas Da Qualidade: Um Levantamento Tipo Survey Em Empresas Do Vale Do Paraíba Paulista MONOGRAFIA DE TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Tatiane Fabrícia da Silva Lucimara Aparecida Pacheco Lorena-SP-Brasil 2013
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U N I V E R S I D A D E D E S Ã O P A U L O
Escola de Engenharia de Lorena – EEL
Análise Do Grau De Utilização De Programas Da Qualidade: Um
Levantamento Tipo Survey Em Empresas Do Vale Do Paraíba Paulista
MONOGRAFIA DE TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Tatiane Fabrícia da Silva
Lucimara Aparecida Pacheco
Lorena-SP-Brasil 2013
Tatiane Fabrícia da Silva
Lucimara Aparecida Pacheco
Análise Do Grau De Utilização De Programas Da Qualidade: Um
Levantamento Tipo Survey Em Empresas Do Vale Do Paraíba Paulista
Trabalho de Graduação apresentado ao curso de Engenharia Industrial Química na Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo, como pré-requisito para obtenção do grau de Bacharel, sob orientação do Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira.
Lorena-SP-Brasil 2013
U N I V E R S I D A D E D E S Ã O P A U L O
Escola de Engenharia de Lorena – EEL
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO,
PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO Assessoria de Documentação e Informação
Escola de Engenharia de Lorena
Silva, Tatiane Fabrícia; Pacheco, Lucimara Aparecida. Análise Do Grau De Utilização De Programas Da Qualidade: Um
Levantamento Tipo Survey Em Empresas Do Vale Do Paraíba Paulista / Tatiane Fabrícia da Silva; Lucimara Aparecida Pacheco; orientador Marco Antonio Carvalho Pereira – Lorena, 2013.
75f. Monografia apresentada como requisito para a obtenção do título
de Graduação do curso de Engenharia Química. Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo.
1. Programas de qualidade 2. Seis Sigma 3.Vale do Paraíba
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelas oportunidades e bênçãos que nos foram
dadas durante a vida e pela força para vencer todos os obstáculos.
Ao querido Prof. França “in memoriam” pôr nos orientar no início do nosso
trabalho.
Ao Prof. Marquinho, por todos os ensinamentos dados durante nossa graduação,
pela orientação desse trabalho e a pôr nos acalmar em momentos de desespero
acadêmico.
Aos amigos da EEL que fizeram com que os anos vividos no curso de engenharia
tivessem mais valor; em especial ao Renato Bento, Camila Grillo, Marcos Diego,
Lorena Brazuna, Jacqueline Magalhães, Thiago Teixeira e Laila Teixeira.
Aos profissionais das empresas estudadas durante este trabalho, que cederam o
seu precioso tempo para nos ajudar a obter os dados para esta monografia.
Muito obrigado a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização
deste trabalho.
“Devemos sempre tender a melhorar o que já existe, ninguém deve
satisfazer-se com o que atingiu, pelo contrário, deve tentar constantemente fazer
o seu trabalho ainda melhor.” 1
1
1 Publicado em “Princípios do CIP (Continuous Improvement Process)”, www.bosch.fr.
RESUMO
Silva, T. F.; Pacheco, L. A. ANÁLISE DO GRAU DE UTILIZAÇÃO DE
PROGRAMAS DA QUALIDADE: UM LEVANTAMENTO TIPO SURVEY EM
EMPRESAS DO VALE DO PARAÍBA PAULISTA. Monografia (Trabalho de
Graduação em Engenharia Industrial Química) – Escola de Engenharia de
Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2013.
Com aumento da competitividade, as empresas buscam formas de se destacar no
mercado, seja pela qualidade de seus produtos, baixo preços ou serviços
diferenciados. Com o objetivo de desenvolver, implementar, monitorar a qualidade
nas empresas, os programas e ferramentas da qualidade representam
importantes e necessários instrumentos para se obter eficiência e eficácia nos
processos. O sucesso na implementação do método Seis Sigma em empresas de
sucesso como a Motorola tem inspirado muitas organizações a adotar esse
método para o alcance, manutenção e maximização do sucesso. É neste contexto
que este trabalho foi desenvolvido. Foi realizada uma pesquisa tipo Survey em
dezessete empresas localizadas no Vale do Paraíba Paulista de pequeno, médio
e grande porte que atuam em diferentes ramos, com o objetivo de verificar e
comparar o grau de utilização das ferramentas da qualidade e também verificar se
na região as empresas utilizam o método Seis Sigma. Observou-se que para
manutenção da qualidade muitas empresas adotam as ferramentas 5S, Checklist,
Gráfico de Pareto e PDCA. As empresas de Grande porte são que se destacam
em relação à qualidade, um destaque para as empresas Mecânicas as quais
utilizam do maior número de ferramentas visando aumentar a qualidade em seus
processos. Verificou-se também uma grande preocupação em aumentar a
competividade das empresas no Mercado através da implementação do método
Seis Sigma o qual proporcionou na maioria das empresas estudadas que o
utilizam a melhoria dos processos internos.
Palavras Chave: Programas de qualidade, Seis Sigma, Vale do Paraíba.
ABSTRACT
Silva, T. F.; Pacheco, L. A. ANALYSIS OF THE USE OF LEVEL OF QUALITY
PROGRAMS: A SURVEY TYPE SURVEY COMPANIES IN the Vale do Paraíba.
Monografia (Trabalho de Graduação em Engenharia Industrial Química) – Escola
de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2013.
Increasing the competitiveness, companies are looking for ways to stand out in the
market, by the quality of its products, low prices or differentiated services. In order
to develop, implement, monitor quality in the companies, programs and quality
tools are important and necessary instruments to achieve efficiency and
effectiveness in the process. The successful implementation of Six Sigma in
successful companies like Motorola has inspired many organizations to adopt this
method for achieving, maintaining and maximizing success. It is in this context that
this study was conducted. We conducted a survey research in seventeen
companies located in Vale do Paraíba Paulista small, medium and large
companies that operate in different fields, in order to verify and compare the
degree of use of quality tools and also check if the region companies use Six
Sigma method. It was observed that maintenance of many quality companies
adopt the tools 5S, Checklist, Pareto chart and PDCA. Large-sized companies that
are stand out in relation to quality, a highlight for Mechanical companies which use
the largest number of tools to increase the quality of its processes. It was also a
major concern in increasing the competitiveness of companies in the market
through the implementation of Six Sigma method which provided most of the
studied companies that use it to improve internal processes.
Keywords: Quality programs, Six Sigma, Vale do Paraíba.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Valores sigma para a variabilidade em um processo. .......................... 17
Figura 2 – Ciclo DMAIC ....................................................................................... 23
Figura 3 – Diagrama de Ishikawa.......................................................................... 28
Figura 4 - Ciclo PDCA ........................................................................................... 31
Figura 5 – Utilização da Ferramenta QFD ............................................................ 38
Figura 6 – 5S......................................................................................................... 39
LISTA DE QUADROS
Quadro 1– Significado da escala Sigma ............................................................... 16
Quadro 2 – Perfil das Empresas ........................................................................... 46
Quadro 3 – Panorama Geral de Qualidade nas Empresas ................................... 47
Quadro 4 – Ferramentas da Qualidade em função do porte das empresas ......... 48
Quadro 5 – Ferramentas da Qualidade em função do ramo de atividade das
empresas .............................................................................................................. 49
Quadro 6– Benefícios alcançados com a utilização dos programas da qualidade.
.............................................................................................................................. 52
Quadro 7 – Relação de empresas que fazem uso do Seis Sigma. ....................... 52
Quadro 8 – Relação de empresas que fazem uso do Seis Sigma x Porte. ........... 53
Quadro 9 – Relação de empresas que fazem uso do Seis Sigma x Ramo. .......... 53
Quadro 10 – Motivações estratégicas para implantação do Seis Sigma. ............. 54
Quadro 11 – Tempo de utilização do Seis Sigma. ................................................ 55
Quadro 12 – Áreas na qual foram aplicados Seis Sigma. ..................................... 56
Quadro 13 – Número de funcionários certificados no programa Seis Sigma por
porte ...................................................................................................................... 58
Quadro 14 – Número de funcionários certificados no programa Seis Sigma por
área de atuação .................................................................................................... 58
Quadro 15 – Dificuldades com a implantação do Seis Sigma ............................... 59
Quadro 16 – Melhorias alcançadas com a utilização do Seis Sigma. ................... 60
LISTA DE SIGLAS
BPF Boas Práticas de Fabricação
CEP Controle Estatístico de Processo
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
GE General Eletric
LIC Limite Inferior de Controle
LSC Limite Superior de Controle
PDCA Plan, Do, Check, Act
QFD Quality Function Deployment
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às micro e pequenas Empresas
SERVQUAL Service Quality Gap Analysis
TQC Total Quality Control
TPM Total Productive Maintenance
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
1.1. QUALIDADE: AGENDA PERMANENTE DAS ORGANIZAÇÕES .................................. 13
1.2. OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 14
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................... 15
2.1. SEIS SIGMA........................................................................................................... 16
2.1.1. COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO ............................................. 19
2.1.2. ALINHAMENTO DOS PROCESSOS / PROJETOS .................................................... 19
2.1.3. INCENTIVO DOS FUNCIONÁRIOS ....................................................................... 20
2.1.4. CUSTO DA QUALIDADE ...................................................................................... 20
2.1.5. O MÉTODO DMAIC ............................................................................................ 22
2.1.6. IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO SEIS SIGMA .......................................................... 23
2.1.7. EQUIPES SEIS SIGMA ......................................................................................... 24
2.1.8. SUCESSOS E FRACASSOS EM PROGRAMAS SEIS SIGMA ..................................... 25
2.1.9. BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA ..................................................... 26
2.2. INTRODUÇÃO SOBRE PROGRAMAS DA QUALIDADE ............................................. 27
2.2.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA .................................................................................. 27
2.2.2. GRÁFICO DE PARETO ......................................................................................... 28
2.2.3. FMEA ............................................................................................................... 29
2.2.4. SERVQUAL ......................................................................................................... 30
2.2.5. PDCA ................................................................................................................ 31
2.2.6. 5W1H e 5W2H.................................................................................................. 32
2.2.7. BENCHMARKING .............................................................................................. 32
2.2.8. SETUP RÁPIDO................................................................................................... 33
2.2.9. BRAINSTORMING ............................................................................................. 35
2.2.10. CHECKLIST ....................................................................................................... 35
2.2.11. POKA YOKE ...................................................................................................... 36
2.2.12. QFD ................................................................................................................. 37
2.2.13. 5S .................................................................................................................... 38
2.2.14. CEP ................................................................................................................. 39
2.2.15. HISTOGRAMA .................................................................................................. 40
2.2.16. BPF .................................................................................................................. 41
2.2.17. TPM ................................................................................................................ 41
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 42
3.1. O MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................... 42
3.2. O OBJETO DA PESQUISA ....................................................................................... 43
3.3. UNIVERSO DA PESQUISA ...................................................................................... 44
3.4. COLETA DE DADOS ............................................................................................... 44
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO. ............................................................................. 46
4.1. AS EMPRESAS RESPONDENTES ............................................................................. 46
4.2. PANORAMA GERAL DA QUALIDADE ..................................................................... 47
4.3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE. ........................................................................... 48
4.4. BENEFÍCIOS TRAZIDOS PELAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE. ............................. 51
4.5. UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA ................................................................................. 52
4.5. FUNCIONÁRIOS CERTIFICADOS ............................................................................. 57
4.6. DIFICULDADES COM A IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA ......................................... 58
4.7. MELHORIAS ALCANÇADAS COM A UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA. ........................... 59
5. CONCLUSÕES ........................................................................................................ 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 63
APÊNDICE .................................................................................................................... 72
13
1. INTRODUÇÃO
1.1. QUALIDADE: AGENDA PERMANENTE DAS ORGANIZAÇÕES
Qualidade e estratégia existem desde que o mundo é mundo. Ao longo da
história, o homem vem procurando adequar tudo conforme suas necessidades
sejam elas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. (SILVA, 2011)
As transformações nas áreas da qualidade e da produtividade, ao final do
século XX e início do século XXI, são extremamente relevantes (PINTO;
CARVALHO; HO, 2006). Devido a vários fatores como competição entre
organizações, diminuição de barreiras comerciais e criações de blocos
econômicos. Neste atual estágio da globalização da economia, existe um
mercado caracterizado por elevado nível de competitividade, consumidores
exigentes e imprevisíveis. (MOORI; SILVA, 2003). Cada vez mais, o cliente passa
a exigir maior qualidade nos produtos e serviços a um preço menor. Como
resposta a isto, as empresas buscam padrão de classe mundial para competir
neste mundo altamente globalizado.
Segundo Slack (1993), a vantagem competitiva em manufatura significa “fazer
melhor” em cinco objetivos de desempenho: qualidade; velocidade; confiabilidade;
flexibilidade; e custo.
Em busca do “fazer melhor” empresas estão aplicando em seus processos
ferramentas da qualidade para atender este mercado cada vez mais competitivo.
A adoção dos programas da qualidade podem trazer impactos positivos no
crescimento das vendas e na redução de custos. Programas como o Seis Sigma,
desenvolvido na Motorola na década de 80, com o intuito de reduzir a taxa de
falhas em seus produtos com o desafio do “desempenho livre de defeito”,
constitui-se em uma relevante alternativa para empresas concorrerem entre si, na
busca de padrão de classe mundial.
Através do Seis Sigma pode se perceber claramente as medidas a serem
tomadas na empresa, incluindo os esforços humanos em reduzir variações em
todos os processos, como manufatura e administrativos entre outros.
14
O objetivo do Programa Seis Sigma é a análise das causas dos problemas
nos processos para solucioná-los de acordo com as necessidades do mercado.
A implantação de programas de melhoria contínua pode ser um diferencial
competitivo para as empresas que buscam comprometimento da equipe de
trabalho, agilidade e segurança nos processos e qualidade de vida no trabalho
para a manutenção e atração de clientes internos e externos. Por outro lado, não
basta somente investir em tecnologia, não levando em consideração a
importância dos colaboradores para sustentabilidade dos programas implantados.
Fato concreto é que devido à globalização, a necessidade de busca por novos
mercados, as constantes mudanças das exigências do mercado e até mesmo a
busca de sobrevivência, faz com que a busca pela melhoria da qualidade esteja
nas principais prioridades e na agenda permanente das empresas.
1.2. OBJETIVO GERAL
Apurar o grau de utilização de ferramentas da qualidade em empresas
industriais
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Verificar as ferramentas da Qualidade mais utilizadas;
Analisar programas de Qualidade em função do Porte da empresa;
Analisar programas da Qualidade em função do Ramo de atuação,
Analisar o grau de utilização da ferramenta Seis Sigma.
15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Desde o início do século XX, quando a sociedade iniciou uma significativa
evolução partindo de uma cultura artesanal em direção as produções em massa,
a percepção de qualidade para os produtos vem evoluindo. A garantia de
qualidade dos produtos antes responsabilidade apenas das mãos dos artesões
passou a pertencer a grupos especializados nas fábricas de produção em massa.
A chegada e o sucesso dos produtos Japoneses pela sua qualidade superior
influenciaram uma mudança ainda maior na abordagem à qualidade. Antes, para
identificar produtos sem qualidade, baseava-se em métodos de inspeção onde se
preocupava em inspecionar, ao final da produção, certas características chaves a
fim de separar produtos não conformes de seus lotes. Esse procedimento
mostrava-se ineficaz e de alto custo agregado já que o ato de inspecionar não
agrega valor aos produtos e não garantem melhorias no desempenho. (ECKES,
2001)
As fábricas Japonesas trouxeram junto com seus produtos um novo método
de garantia da qualidade que revolucionou a forma de se abordar o tema
qualidade nas empresas, com ele é possível saber como os processos estão se
desenvolvendo utilizando-se de estratégias para análise das variações dentro dos
processos de produção. Nesse novo modelo a qualidade tende a envolver todos
da empresa e não somente um grupo de especialistas, e se mostra mais amplo
que o ato de separar o bom do ruim ao fim do processo de produção. (ECKES,
2001)
Dentro desse contexto, o engenheiro Mikel Harry baseando-se nos conceitos
de W. Eduards Deming sobre variação de processo motivou a empresa Motorola,
onde trabalhava na época, a medir estatisticamente as variações de processo
como uma forma de melhorar seu desempenho. Nascia uma nova abordagem
denominada abordagem Sigma, onde Sigma é o nome da letra grega σ que
representa que representa o desvio-padrão de uma distribuição normal de valores
ou medidas. (ECKES, 2001)
16
2.1. SEIS SIGMA
Conhecido como o programa de qualidade do século XXI, o programa Seis
Sigma surgiu na década de 1980, na Motorola, e se difundiu em empresas de
grande porte como General Electric, Allied Signal e Citibank (MITCHELL, 1992;
HARRY, 1998; HARRY; SCHRODER, 2000; PANDE et al., 2001; BASU, 2004).
Sinais significativos de sucesso da Motorola ficaram rapidamente aparentes.
De fato, de 1987 a 1997, a Motorola conseguiu um crescimento de cinco vezes
nas vendas com lucros subindo perto de 20 por cento ao ano, acumulando
economias de 14 bilhões de dólares e suas ações tiveram um crescimento anual
de 21,3 por cento. (KLEFSJO, 2001; WIKLUND, 2001; EDGEMAN, 2001).
No Brasil, o Seis Sigma foi disseminado a partir de 1997, quando o Grupo
Brasmotor introduziu o programa em suas atividades e apurou em 1999 ganhos
de R$ 20 milhões (WERKEMA, 2002).
O Seis Sigma é um nível otimizado de desempenho que se aproxima do
zero defeito em um processo. O programa Sigma mede a capacidade do
processo em trabalhar sem falhas e está ligado à redução na variação do
resultado entregue aos clientes, quanto mais alto for o Sigma do processo menor
será a quantidade de erros. (PEREZ-WILSON, 1999)
Taxa de acerto Taxa de erro Defeitos por Milhão de Oportunidades
Escala Sigma
30,9% 69,1% 691.462 1
69,1% 30,9% 308.538 2
93,3% 6,7% 66.807 3
99,38% 0,62% 6.210 4
99,977% 0,023% 233 5
99,99966% 0,00034% 3,4 6
Quadro 1– Significado da escala Sigma
Fonte: (TRAD; MAXIMIAMO, 2009) Modificado pelas autoras.
Segundo a GE, 2003 “se for possível medir quantos defeitos existem em um
processo, também é possível otimizá-los e, chegar o mais próximo do zero
17
defeito”. Na teoria Seis Sigma representa estatisticamente 99,9999998% de
produtos perfeitos, como os processos apresentam desvios, Seis Sigma significa
na prática 99,99966% de produtos perfeitos.
Desta forma, como foi afirmado por Antony (2004), “Seis Sigma é uma
poderosa estratégia de negócios que emprega uma abordagem disciplinada para
capturar variabilidade dos processos, usando a aplicação de ferramentas e
técnicas estatísticas e não estatísticas de forma rigorosa”.
Uma ferramenta muito utilizada para representar a distribuição de
frequências de uma variável, com o qual se pode conhecer à variabilidade em um
processo, é mostrada na figura 1. Este gráfico em forma de sino representa uma
distribuição normal onde os pontos ocorrem de igual forma dos dois lados da
mediana. É uma forma adequada de descrever as características de qualidade
onde a variação ocorre devido a um grande número de causas independentes.
Essa distribuição normal possui dois parâmetros, a média e o desvio padrão que
são representados pelas letras gregas μ e σ, respectivamente. (DAVIS,
AQUILANO e CHASE, 2001)
Figura 1 – Valores sigma para a variabilidade em um processo.
Fonte: (ERKES, 2001)
Apesar de ser considerado por muitos autores um método inovador, o Seis
Sigma é baseado nas velhas ideias de engenharia da qualidade destinadas a
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entender e eliminar as causas de variação e projetar a manufatura, conforme
afirma DALE et al. (2000). Desta forma, como o método foi criado baseando-se
em metodologias há muito tempo conhecidas, podemos encontrar muitas
ferramentas comuns, como por exemplo, o Método Científico que mesmo em
termos diferentes, possui assim como o Seis Sigma a preocupação em identificar
os problemas, determinar suas causas, formular idéias para a melhoria, testar as
soluções encontradas e manter os resultados obtidos. (ERKES, 2001)
O Controle de Qualidade Total (TQC) é outro exemplo, como afirmado por
Campos (2002), o TQC é muito similar ao Seis Sigma, pois ambas estratégias se
apoiam em ferramentas comuns, a diferença entre as duas está na diferentes
formas de gestão. O Seis Sigma, por exemplo, possui como filosofia fundamental
a busca pela perfeição através de uma cultura de insatisfação constante com o
desempenho atual da organização, porém esse aprimoramento contínuo proposto
possui objetivos bem definidos que permitem visualizar onde a organização
pretende chegar, essa abordagem não ocorria na estratégia TQC onde a busca
pela qualidade nunca podia ser alcançada, pois sempre existiria um novo patamar
a ser alcançado. A nova visão criada pelo Seis Sigma é considerada um dos
pontos que contribui para a obtenção de resultados superiores. (ERKES, 2001)
Entre as muitas definições para Seis Sigma, está a definição onde o método
pode ser entendido como um sistema flexível para alcance, manutenção e
maximização do sucesso. Está focado em entender as necessidades dos clientes
e quando devidamente implantado nas empresas, busca pleno entendimento dos
processos através do uso correto dos fatos baseados nos dados medido e
análises estatísticas que permitem a otimização dos processos e um melhor
gerenciamento dos negócios. (RASIS, 2003)
Portanto, podemos afirmar que o Seis Sigma não é somente uma
metodologia ou um conjunto de ferramentas. “Ele é uma nova maneira de pensar
que nos permite transformar a forma com que se conduz o trabalho, torna-o mais
focado aos dados e consequentemente impede a tomada de decisão baseada na
intuição”. (MOTWANI et al., 2004)
19
2.1.1. COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
O retorno desejado com a utilização do método Seis Sigma depende de
várias variáveis, entre eles podemos citar a correta gestão de processos de
negócios. Para garantir que isto ocorra, alguns fatores devem ser observados, o
primeiro, e talvez mais importante, é envolvimento ativo da liderança durante e
após a implantação do programa. Pois, em muitos casos, a qualidade é tratada
como uma atividade adicional separada do trabalho da empresa, Eckes (2001)
afirma que quando isto é uma verdade é difícil que a estratégia Seis Sigma seja
eficaz, pois para assegurar o sucesso do programa é necessário que este esteja
vinculado aos objetivos estratégicos do negócio e seja visto como um capacitor
para os objetivos da empresa.
2.1.2. ALINHAMENTO DOS PROCESSOS / PROJETOS
O Seis Sigma não deve ser entendido como um objetivo, e sim como um meio
pelo qual as metas da organização sejam atingidas. Para isso outro fator de
destaque é a identificação dos processos essenciais, sub-processos chaves e
processos capacitores que consistem a organização. Os processos essenciais,
como o próprio nome diz, são aqueles que possuem grande impacto nos
negócios, já os sub-processos chaves fazem parte dos processos essenciais e os
processos capacitores são aqueles que causam impacto indireto a satisfação do
cliente, mas são de fundamentais para a empresa. Este fator é importante, pois
possibilita posicionar o cliente dentro dos processos classificando os processos
que agregam valor ao produto ou serviço oferecido. (ECKES, 2001)
Após essa classificação, é preciso que cada processo tenha seu responsável
e que as variáveis devem ser medidas a fim de calcular a eficiência e a eficácia
dos processos, ou seja, quais os dados mais adequados que devem ser coletados
para que sejam obtidas informações que permitam e facilitem a tomada de
decisões inteligentes. Essas informações revelam se os processos estão
atendendo ou excedendo as expectativas dos clientes e consegue-se verificar se
20
os processos são eficazes e eficientes. A eficácia é o grau de satisfação do
cliente, como a organização atende ou supera as necessidades de seus clientes.
A eficiência está relacionada aos recursos e custos utilizados nos processos a fim
de atender as demandas de produção. (ECKES, 2001)
Logo que os passos acima forem completados, devem ser propostos
projetos de melhoria baseando-se em uma metodologia de priorização. Isto para
garantir que os esforços nos projetos escolhidos tenham grande impacto sobre os
negócios estratégicos, pois é de grande importância que todos os projetos
executados tenham resultados significativos a fim de impulsionar a estratégia
dentro da organização.
2.1.3. INCENTIVO DOS FUNCIONÁRIOS
É necessário que a empresa esteja também focada no desenvolvimento
dos funcionários, pois serão estes que executaram as tarefas que levaram ao
sucesso do programa. As motivações para a implantação do programa Seis
Sigma devem estar muito bem esclarecidas a fim de mudar a forma de pensar e
agir dos funcionários em seu ambiente de trabalho.
Para isso é importante que as informações sejam passadas de forma clara
e objetiva aos funcionários que devem estar conscientes de qual será seu papel,
as tarefas, responsabilidades e quanto do seu tempo deverá disponibilizar para
executar projetos Seis Sigma.
2.1.4. CUSTO DA QUALIDADE
A busca pela qualidade deve estar inserida na cultura das organizações.
No entanto não podemos esquecer que a qualidade tem um custo para sua
obtenção. Pode se dividir esses custos em quatro categorias distintas: custos de
prevenção, custos de avaliação, custo da “não-qualidade” interna e custo da não-
qualidade externa. (DURET, 2009)
21
Custos de prevenção são aqueles associados à manutenção do sistema de
qualidade. São as despesas necessárias para o monitoramento da qualidade,
como elaboração de indicadores de qualidade, treinamentos, avaliação de
fornecedores, etc. (CAMPOS, 1996)
Custos de avaliação são os que estão associados às medições, avaliações
para certificar que os materiais, produtos e processos estão de acordo com os
requisitos exigidos. Podemos citar como exemplo: os custos gastos com a
inspeção no recebimento das matérias primas e material auxiliar, calibração e
manutenção de equipamento, etc. (BESTERFIELD,1986)
São chamados custos da “não-qualidade” interna, as despesas geradas
quando o produto, componente e/ou material não cumpre os requisitos exigidos,
porém os defeitos são detectados antes de o material chegar ao cliente.
Pode-se classificar as falhas internas como:
Sucata: quando o material não pode ser reparado ou de alguma
forma utilizado;
Recuperações: quando o material necessita ser retrabalhado para
cumprir os requisitos da especificação;
Análise de falha: despesas gastas na determinação das causas que
conduziram a falha do produto;
Inspeção ou testes necessários após correção do produto;
Incorreta gestão de estoque;
Perda de valor do produto: Quando o material pode ser utilizado,
mas não cumpre todas as exigências. (BESTERFIELD,1986)
Os custos da não-qualidade externa, por sua vez, acontecem quando os
defeitos são detectados ao chegar ao cliente. As consequências mais comuns
para estas falhas são: reclamações, rejeição do produto, reparações,
penalizações por prazos nas entregas, pagamento parcial do cliente. Também
pode haver perdas em credibilidade como, por exemplo, a perda da confiabilidade
da marca.
Pode-se considerar os custos da prevenção e de avaliação custos fixos e
os custos da não-qualidade interna e externa variáveis. (CAMPOS, 1996)
Espera-se que ao se investir em prevenção e avaliação as despesas com
os custos da “não qualidade” diminuam. A implementação do Seis Sigma e uma
22
opção para este objetivo, pois como afirmado por (CORONADO; ANTONY, 2000)
Seis Sigma constitui uma estratégia para melhorar a lucratividade do negócio,
eliminar refugo, reduzir custo da não qualidade e melhorar a eficiência e eficácia
de todas as operações.
2.1.5. O MÉTODO DMAIC
Uma prática que assegura o desempenho do método Seis Sigma é a
utilização da metodologia do processo de melhoria, mais conhecida como DMAIC.
(ANDRIETTA; MIGUEL, 2003)
Rivera e Marovich (2001) afirmam que a metodologia DMAIC representa as
fases fundamentais no desenvolvimento do projeto Seis Sigma.
Cada letra dessa sigla tem um significado bem definido, os quais são,
respectivamente, Definir (D), Medir (M), Analisar (A), Melhorar (I) e Controlar (C),
onde cada etapa significa uma ação (RECHULSKI; CARVALHO, 2004):
Definir (D): Definição clara e objetiva do projeto, onde focalizam-se metas e
objetivos estratégicos que representem oportunidades de melhoria e que sejam
dirigidos às características críticas do cliente;
Medir (M): São escolhidos os processos a serem melhorados, avalia-se a
habilidade dos processos atuais de fornecer os produtos de acordo com as
exigências;
Analisar (A): Os dados do processo são analisados para se determinar o
desempenho e a capacidade do mesmo. A partir disto são identificados as causas
raízes de defeitos e seus impactos;
Melhorar (I): São desenvolvidas soluções para intervir no processo para reduzir os
níveis de defeitos. A melhoria é conseguida com soluções que eliminem, atenuem
ou minimizem as causas do problema;
Controlar (C): É garantir que as melhorias se sustentem ao longo do tempo, é
realizado o controle do processo através de medições e monitoramento.
De acordo com Rivera e Marovich (2001) a fase de definição é crítica e
fundamental para o sucesso do projeto Seis Sigma.
23
Em um projeto onde a metodologia DMAIC é bem aplicada não deve em
nenhum momento retornar às fases anteriores. Se o resultado financeiro do
projeto não for o esperado ou se o número de defeitos voltarem a subir, é porque
não houve uma correta priorização das variáveis de entrada. (RECHULSKI;
CARVALHO, 2004)
Figura 2 – Ciclo DMAIC
Fonte: Elaborado pelas autoras
2.1.6. IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO SEIS SIGMA
Identificar e definir o desempenho estratégico da organização é o primeiro
passo para avaliar a necessidade da introdução do método Seis Sigma.
(ANDRIETTA; MIGUEL, 2003). As seguintes perguntas devem ser respondidas:
1) Existe uma necessidade ou oportunidade de mudança crítica para o negócio?
2) Há uma justificativa sólida para aplicar o Seis Sigma?
3) Com os atuais sistemas de gerenciamento e de aperfeiçoamento de processos,
a organização conseguirá alcançar o nível de melhoria requerido para o êxito
contínuo do negócio?
De acordo com as respostas obtidas para essas perguntas, verifica-se se a
organização está pronta para utilizar o programa Seis Sigma. Se as respostas
para as questões 1 e 2 forem positivas, há boas oportunidades para adotar a
filosofia Seis Sigma, principalmente sendo negativa a resposta da questão 3.
(ANDRIETTA; MIGUEL, 2003)
24
O comportamento dos clientes é um dos indicadores mais eficientes para
se verificar a necessidade de mudanças, pois se eles estão reclamando da
qualidade ou da confiabilidade dos produtos ou da qualidade do trabalho ou
serviços, a organização deve realizar uma avaliação de sua situação.
(ANDRIETTA; MIGUEL, 2003)
Existem algumas situações que servem como referencial para uma
organização verificar a necessidade da implantação de programas da qualidade,
em especial o programa Seis Sigma, estão entre elas: perda de mercado; gastos
exagerados; perdas de clientes; problemas que sempre retornam causando
retrabalho. (ANDRIETTA; MIGUEL, 2003)
2.1.7. EQUIPES SEIS SIGMA
Um dos diferenciais do Seis Sigma, foi a criação de uma equipe de
pessoas aptas a desenvolverem e promoverem o aumento do desempenho
organizacional, a partir dos resultados da implementação de projetos direcionados
estrategicamente. (SANTOS; MARTINS, 2008)
A equipe é composta por pessoas com papéis distintos e níveis de
subordinação diferenciados, sendo esta uma forma de reunir colaboradores para
que a organização consiga incrementar significativamente o desempenho de seus
processos e para que aumente o padrão de qualidade de seus produtos de modo
perceptível pelo cliente e desenvolva seu potencial de aprendizagem. (SANTOS;
MARTINS, 2008)
As atividades de melhoria são conduzidas por projetos, denominados
projetos Seis Sigma. Os projetos são conduzidos por pessoas denominadas de
Belts, que recebem treinamento intensivo em métodos estatísticos e ferramentas
de gestão da qualidade. Dependendo do perfil, nível de treinamento e habilidades,
os belts podem ser Champions, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts.
(MERGULHÃO; MARTINS, 2008)
O Seis Sigma deve ser implementado de cima para baixo (PYZDEK, 2003):
Champions: São indivíduos de nível hierárquico elevado na empresa,
entendem a ferramenta e estão comprometidos com o seu sucesso. Em
25
grandes organizações, o Seis Sigma será liderado em tempo integral por
um campeão;
Master Black Belt: É um especialista nas técnicas e métodos estatísticos e
de gestão da qualidade, e também na implementação de projetos. Os
master black belts são a liderança técnica do programa Seis Sigma. São
eles que treinam pessoas e ajudam a remover barreiras que afetam o
desenvolvimento dos projetos. Os master black belts prestam assistência
aos black belts na aplicação dos métodos em situações inusitadas;
Black Belt: é um indivíduo treinado nas técnicas e métodos estatísticos e
de gestão da qualidade. Ele lidera as equipes no desenvolvimento dos
projetos e tem dedicação integral ao programa;
Green Belt: é um funcionário treinado em técnicas e métodos estatísticos e
de gestão da qualidade com dedicação parcial que fornece suporte na
implementação e aplicação dos métodos e técnicas nos projetos.
As equipes de projetos são lideradas pelos profissionais green belts, que
ao contrário dos black belts e master black belts, não são profissionais que atuam
em tempo integral no programa Seis Sigma.
A estrutura de Belts é um diferencial do Seis Sigma em relação a outras
abordagens de gestão da qualidade. (MERGULHÃO; MARTINS, 2008)
2.1.8. SUCESSOS E FRACASSOS EM PROGRAMAS SEIS SIGMA
A General Eletric é um exemplo de empresa de maior projeção com os
resultados do Seis Sigma. Em 1997, a GE anunciou o maior faturamento e mais
elevado lucro depois de 105 anos de existência da empresa, sendo grande parte
dessa conquista atribuída ao programa Seis Sigma, implementado na empresa no
ano de 1995. (ANDRIETTA; MIGUEL, 2002)
Exemplos de outras organizações que obtiveram sucesso em programas
Seis Sigma são: Motorola, Allied Signal, Texas, Asea Brown Boveri, Black &
Decker, Bombardier, Dupont, Dow Chemical, Federal Express, Johnson &
Johnson, Kodak, Navistar, Polaroid, Seagate Technologies, Siebe Appliance
Controls, Sony, Toshiba entre outras (PANDE, 2001).
26
O sucesso alcançado pelas empresas que utilizam a metodologia Seis
Sigma deve-se ao uso de poderosas ferramentas, que aplicadas de maneira
correta, proporcionam um auxílio à melhoria de sistemas administrativos e de
manufatura, à gestão da qualidade e ao gerenciamento de processos.
(ANDRIETTA; MIGUEL, 2002)
Andrietta, Miguel (2002) afirmam que o comprometimento da empresa, a
realização de treinamento específico, um sistema de execução e controle de
projetos, o envolvimento dos fornecedores e clientes, a incorporação das boas
práticas de administração no dia-a-dia, uma argumentação baseada em dados,
um envolvimento do superior hierárquico, são fatores importantes para o sucesso
do programa Seis Sigma.
Existem também os casos de fracasso de algumas empresas que tentaram
utilizar o programa. As possíveis causas para esses fracassos são: o fato do foco
do programa ser apenas na redução de custos, as melhorias do processo não
serem consideradas parte integrante do trabalho usual da empresa, a utilização
incorreta da metodologia DMAIC, e principalmente o fato da liderança da empresa
não estar totalmente envolvida, pois o envolvimento da liderança no Seis Sigma é
um fator determinante no gerenciamento de gestão de processos. (ANDRIETTA;
MIGUEL, 2002)
2.1.9. BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA
O principal benefício do programa Seis Sigma é minimizar custos, através
da redução ou da eliminação de atividades que não agregam valor ao processo e
da maximização da qualidade. (ANDRIETTA; MIGUEL, 2003)
Outro benefício gerado é a criação de uma cultura de indivíduos educados
em um programa padronizado de caracterização, otimização e controle de
processos. (ANDRIETTA; MIGUEL, 2003)
Com a otimização dos processos eles se tornam mais rápidos e eficientes.
Os processos também são otimizados para que não gerem defeitos e não
apresentem oportunidades de erros. A eliminação dos defeitos traz como
benefícios em primeiro lugar a diminuição de custos, pois quanto maior a
27
quantidade de defeitos mais caro o produto, e em segundo lugar a satisfação dos
clientes, pois clientela insatisfeita devolve os produtos ou não compra mais os
serviços. (ANDRIETTA; MIGUEL, 2003).
O fato de o programa Seis Sigma poder ser aplicado em todos os
processos e atividades econômicas é mais um benefício apresentado com sua
implementação. (ANDRIETTA; MIGUEL, 2003).
2.2. INTRODUÇÃO SOBRE PROGRAMAS DA QUALIDADE
Os princípios, práticas e ferramentas que compõem a gestão da qualidade
tornaram-se um grande foco de atenção gerencial nas últimas décadas. (SILVA,
2011)
Com o objetivo de desenvolver, implementar, monitorar a qualidade na
organizações, os programas e ferramentas da qualidade representam importantes
e necessários instrumentos para se obter eficiência e eficácia. (OLIVEIRA et al.,
2011)
Neste capítulo serão abordados os programas e ferramentas da qualidade
mais comumente utilizadas pelas empresas.
2.2.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa foi criado em 1943 por Kooru Ishikawa, é também
denominado diagrama espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, devido à
sua forma. (FONSECA, 2011).
O Diagrama de Ishikawa consiste em uma ferramenta visual que permite a
estruturação das causas de um determinado problema, as quais são agrupadas
em famílias que representam as categorias que interferem no problema. Essas
causas são conhecidas como 6M: máquina, método, meio ambiente, material,
medidas e mão-de-obra. (MATOS, 2004)
28
A elaboração deste diagrama é normalmente precedida por uma sessão de
brainstorming, que permite recolher o máximo de informação sobre o assunto
analisado. Com a utilização do diagrama consegue-se estabelecer uma relação
entre as causas e o efeito. (CUNHA, 2010)
Figura 3 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: elaborado pelas autoras
2.2.2. GRÁFICO DE PARETO
O Gráfico de Pareto foi desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo
Pareto, que mostrou que havia uma grande diferença econômica na distribuição
de renda da população italiana. (LINS, 1993)
Nos processos industriais e na administração em geral, o comportamento
dos problemas mostrou-se semelhante. Assim, é importante identificar quais as
causas principais e atacá-las efetivamente, de modo a obter o máximo ganho em
termos de solução para o problema em estudo. (LINS, 1993)
29
O Gráfico de Pareto tem o aspecto de um gráfico de barras. Neste tipo de
gráfico cada causa é quantificada em termos da sua contribuição para o problema
e colocada em ordem decrescente de influência ou de ocorrência. (LINS, 1993)
As causas significativas são desdobradas em níveis crescentes de detalhe,
até se chegar às causas primárias, para que essas possam ser efetivamente
atacadas. (LINS, 1993)
A técnica de se quantificar a importância das causas de um problema, de
ordená-las e de desdobrá-las sucessivamente é denominada estratificação, que
pode exigir o uso de outras ferramentas analíticas, como o diagrama de causa e
efeito. (LINS, 1993)
2.2.3. FMEA
Para STAMATIS (1995), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é
definido como um método de análise de produtos ou processos para identificar
todos os possíveis modos potenciais de falha e determinar o efeito de cada um
sobre o desempenho do sistema por meio de um raciocínio não destrutivo, não
exigindo cálculos sofisticados.
Existem dois tipos de FMEA: de Produto e de Processo (SILVA; TIN e
OLIVEIRA, 1997). Quando se aplica FMEA de Produto, as causas de falha serão
aquelas pertinentes a problemas no projeto do produto, como mau
dimensionamento, má especificação de material entre outras. Por outro lado, na
aplicação de FMEA de Processo as causas de falha vêm de uma inadequação do
processo de fabricação, como por exemplo, a formação de vazios durante a
fundição. (SILVA; TIN e OLIVEIRA, 1997).
FMEA consiste em um documento que deve ser sempre atualizado com as
mudanças ocorridas ou com informações adicionais obtidas pela equipe que o
desenvolve (GARCIA, 2000). É uma ferramenta da qualidade muito fácil de ser
utilizada. Consiste num formulário cuja finalidade é servir como um roteiro para
dispor e organizar os dados obtidos. (GARCIA, 2000)
30
2.2.4. SERVQUAL
O SERVQUAL (Service Quality Gap Analysis) foi criado por
PARASURAMAN, BERRY & ZEITHAML, membros de uma equipe de
pesquisadores na área de marketing em 1985. (MACOWSKI, 2007)
Inicialmente, a ferramenta SERVQUAL foi pensada para avaliar serviços ou
produtos colocados no mercado, e foi uma das primeiras ferramentas da
qualidade a alcançar a excelência levando em consideração as expectativas dos
clientes em relação a um determinado serviço. (MACOWSKI, 2007)
O objetivo principal é detectar os problemas, para que estes possam ser
minimizados ou eliminados. (MACOWSKI, 2007)
A Ferramenta SERVQUAL examina cinco dimensões:
Tangibilidade, que está relacionada à infraestrutura, como: apresentação
externa, aparência, equipamento, pessoal, e materiais de comunicação;
Confiabilidade (certeza, confiança no desempenho/funcionalidade):
capacidade de desempenhar bem o serviço prometido;
Prontidão (resposta imediata): capacidade de atender bem e prontamente
os usuários;
Segurança/Garantia: conhecimento e cortesia dos funcionários
(empregados) e sua habilidade de inspirar e transmitir credibilidade e
confiança;
Empatia: o cuidado, a atenção individualizada que a empresa (instituição)
oferece aos seus clientes.
Com a utilização desta ferramenta é possível identificar cinco tipos de
lacunas (Macowski, 2007). São elas:
Lacuna entre as expectativas do consumidor e a percepção da
gerência;
Lacuna entre percepção da gerência e especificações do serviço;
Lacuna entre as especificações do serviço e a prestação do serviço;
Lacuna entre a prestação de serviço e a comunicação externa;
Lacuna entre o serviço esperado e o serviço percebido.
31
2.2.5. PDCA
O método PDCA (Plan, Do, Check, Act) se popularizou na década de 50
através do trabalho do especialista em qualidade W. Edwards Deming
(ANDRADE, 2003), pode ser definido como uma ferramenta da qualidade que
facilita o gerenciamento de processos ou de sistemas, como citado por campos é
“um caminho para se atingir uma meta” (CAMPOS, 1996, p.263).
O PDCA foi criado para ser aplicada continuamente, onde o fim de um ciclo
inicia outro. Seu ciclo é definido como um método gerencial de tomada de
decisões, tendo por principal objetivo garantir o alcance das metas necessárias
para a sobrevivência de uma organização. (WERKEMA, 1995)
O ciclo PDCA engloba a 4 ações básicas:
Plan (planejar) – Fase onde se define a meta de interesse e os planos de
ação necessários para se atingir o objetivo proposto. É necessário que
nesta fase o problema seja definido claramente e relacionado à meta.
Do (execução) – Fase onde são tomadas as devidas ações para colocar o
plano de ação em prática.
Check (verificação) – Fase responsável por certificar que as ações
propostas estão sendo executadas.
Action (ação) – Será nesta etapa onde os bons resultados obtidos através
das etapas anteriores serão mantidos através da priorização das
atividades, padronização e treinamento.
A Figura 4 representa um ciclo PDCA.
Figura 4 – Ciclo PDCA
Fonte: Elaborado pelas autoras
32
2.2.6. 5W1H e 5W2H
O 5W1H e o 5W2H consistem em ferramentas de qualidade simples, elas
auxiliam no entendimento de um processo ajudando a definir as
responsabilidades, os pontos importantes e a planejar as ações a serem tomadas
na implantação de um projeto. (DAYCHOUM, 2007)
A metodologia consiste basicamente em realizar as seguintes perguntas:
What? (O que? /Que? /Qual?)
Who? (Quem?)
Why? (Por quê?)
Where? (Onde?)
When? (Quando?)
How? (Como?)
How Many? / How much? (Quantos? / Quanto?). (DAYCHOUM, 2007)
Este método pode ser aplicado em diversas áreas de conhecimento. Ao
empregar tais questões é possível determinar o que será feito, quais são os
resultados esperados, quais as metas, padrões e estratégias a serem adotadas.
(DAYCHOUM, 2007)
É uma importante ferramenta para se nomear os responsáveis e quem
executará as atividades, quem são os interessados, quem são os clientes e
fornecedores. Também ajuda a entender o porquê das atividades e onde devem
ser executadas, quando e como. (DAYCHOUM, 2007).
Uma forma prática de se utilizar essa ferramenta é colocar as atividades
listadas em uma tabela e para cada uma delas fazer um questionamento
utilizando as perguntas do método. (DAYCHOUM, 2007)
2.2.7. BENCHMARKING
A primeira concepção de BENCHMARKING apareceu no final da década
de 70 com o interesse da Xerox Corporation de conhecer as práticas empresariais
japonesas. Nessa época as empresas japonesas já começavam a se destacar no
33
mercado norte-americano pelos preços inferiores e maior variedade de modelos
que as empresas locais. (CAMP, 1997) No entanto, se sabe que o desejo de se
conhecer melhor seus competidores já era manifestado desde 500 a.c. quando o
general chinês Sun Tzu, criou a frase “Se você conhecer seu inimigo e a si
mesmo, não precisará temer o resultado de cem batalhas” (SUN TZU,1999)
Para CAMP (1998) Benchmarking é a busca das melhores práticas na
indústria que conduzem ao desempenho superior. As empresas são incentivadas
a medir e comparar suas performances com outras empresas semelhantes,
através de um contínuo esforço de revisão dos processos, práticas e métodos
fazendo-as observar os modelos implementados de maior sucesso e trabalhar em
cima do que já foi feito poupando esforços. (ZAIRI, 1992)
Hoje encontramos diferentes definições e classificações de benchmarking,
porém todas auxiliam na busca de padrões já utilizados quem permitam que as
empresas aprendam umas com as outras, levando-as a alcançar um novo
patamar, a aumentar a satisfação do cliente e assim conquistar uma maior fatia
do mercado ao se tornarem mais competitivas. (LEITE, 2007)
2.2.8. SETUP RÁPIDO
O Setup é definido como o tempo que uma máquina fica parada para a
realização de troca, ou seja, o tempo decorrente desde o momento em que a
máquina interrompe sua produção anterior até o início da produção subsequente.
(GOLDACKER; OLIVEIRA, 2008)
A primeira pessoa a usar esse termo como uma ferramenta para a redução
do tempo para a troca de ferramentas foi o japonês Shigeo Shingo no início da
década de 1950. (GOLDACKER; OLIVEIRA, 2008)
O conceito que visa a reduzir qualquer tempo de troca para menos de 10
minutos chamado de Setup Rápido em um toque apareceu anos depois em 1969
na unidade de Carroceira da Fábrica da Toyota no Japão. (GOLDACKER;
OLIVEIRA, 2008)
34
Segundo GOLDACKER e OLIVEIRA (2008, p.3) “A redução do tempo de
setup tem como objetivo minimizar o tempo ocioso e os desperdícios, a fim de
elevar a produtividade para reduzir os custos de uma determinada operação.”.
Assim com a redução dos tempos de parada das máquinas, há uma menor
geração de estoques de produtos em elaboração, bem como um lead-time menor
para a entrega dos produtos acabados. (GOLDACKER; OLIVEIRA, 2008)
Em um processo de setup podemos identificar quatro etapas comuns a
todos os processos e que são independentes da operação ou equipamentos:
Ajustes, preparações realizadas após a interrupção de uma operação e
verificação de materiais e ferramentas;
Montagem e remoção de peças;
Medições e calibrações e
Teste de funcionamento e ajustes. (WERKEMA, 2011)
Todas essas etapas podem ser classificadas como procedimentos internos:
realizado somente quando o equipamento está parado, e como procedimentos
externos: realizados durante a operação do equipamento. (WERKEMA, 2011)
O método de Shingo tem como principal recurso à conversão dos
procedimentos internos em externos. Para realizar tal conversão é importante
identificar e monitorar todos os procedimentos Setup. (WERKEMA, 2011)
Após identificados e separadas as atividades em setup interno e externo, é
possível avaliar quais operações não agregam valor ao produto, deve-se então
pensar na conversão do máximo possível de procedimentos internos em externos.
(WERKEMA, 2011)
É necessário que os processos sejam sempre melhorados e reavaliados,
tanto para identificar novos pontos de melhorias assim como para manter os
resultados adquiridos com a implementação do Setup. (WERKEMA, 2011)
A redução do setup traz muitos benefícios às empresas, um deles é a
possibilidade da produção econômica em pequenos lotes o que faz com que
consigam atuar de acordo com as variações e previsões de demanda do
mercado. (WERKEMA, 2011)
Entre os muitos benefícios do Setup podemos citar: a redução lead time, a
redução do estoque me processo e redução do refugo e retrabalho e a redução
da possibilidade de geração de erros nos procedimentos de regulagem e ajuste
de máquinas e ferramentas. (WERKEMA, 2011)
35
2.2.9. BRAINSTORMING
Brainstorming, tempestade de idéias em português, é uma técnica
desenvolvida para explorar a capacidade do indivíduo em gerar novas idéias
sobre determinado assunto. Criada em 1938 por Alex Osborn, baseia se em uma
dinâmica de grupo onde todos são encorajados a contribuir
espontaneamente. (LEITE, 2007)
O foco do Brainstorming é obter um levantamento de idéias, independente
da sua qualidade ou possibilidade de implementação. (DAYCHOUM, 2007) Para
que este objetivo seja alcançado, os participantes devem compreender que não é
permitido criticar nenhuma idéia por mais absurda que essa possa parecer.
(LEITE, 2007)
Durante a dinâmica, um facilitador irá conduzir a reunião explicando as
metas ou problemas, é então levantada à determinação das causas, selecionado
as mais importantes e por fim um plano de ação é criado para atacar as causas
mais relevantes. (LEITE, 2007)
Essa ferramenta pode ser aplicada em qualquer etapa de um processo a
fim de encontrar a solução para um problema e é ideal para a identificação e
seleção das questões a serem tratadas. (DAYCHOUM, 2007)
2.2.10. CHECKLIST
LINS (1993) Define o Checklist ou lista de verificação como uma relação
previamente definida de atividades ou itens de verificação. Aplica-se, geralmente,
à verificação de procedimentos repetitivos ou padronizados.
Com a utilização do Checklist é possível o controle na execução de tarefas
e sua posterior avaliação. É uma ferramenta de fácil utilização e com isto bastante
utilizada na elaboração de manuais de procedimentos em geral, ou de manuais
da qualidade. (LINS, 1993)
36
2.2.11. POKA YOKE
Poka Yoke é um termo japonês que significa à prova de erro, se baseia
num conjunto de ferramentas que habilitam a empresa a identificar, prevenir e
corrigir erros ou defeitos presentes em seus processos antes que possam ser
identificados pelos clientes. (WERKEMA, 2011)
A filosofia Poka-Yoke consiste em criar mecanismos que permitam
prevenir, evitar ou corrigir os erros de um processo quando este é identificado.
Para cada uma dessas ações citadas existe uma categoria de dispositivo
Poka Yoke especifico, são eles:
Poka Yoke de Prevenção: dispositivos que não permite que o erro
aconteça.
Poka Yoke de Detecção: consiste em mecanismos responsáveis por
identificar a ocorrência de um erro. Essa categoria de dispositivo se
subdivide em outras duas:
Poka Yoke de Controle: quando interrompem o processo;
Poka Yoke de Advertência: quando avisam a ocorrência do erro através de
sinal sonoro ou luminoso. (WERKEMA, 2011)
O dispositivo Poka Yoke também pode ser classificado de acordo com o
design adotado:
Poka Yoke de Contato: que necessitam de contado do dispositivo com o
produto;
Poka Yoke de Conjunto: Controla o número de atividades realizadas e ou
peças utilizadas e compara com as previstas.
Poka Yoke de Etapa: controla se as etapas previstas em um processo
foram executadas. (WERKEMA, 2011)
Para se construir um dispositivo Poka Yoke devem-se seguir as seguintes
etapas:
Definir uma equipe de trabalho, definir o defeito que se deseja eliminar de
um determinado processo, identificar onde no processo é mais provável que surja
defeito, descrever com detalhes todas as etapas e procedimentos padrão do
processo estudado, pensar em idéias, ações e procedimentos para detecção, e
37
ou eliminação da ocorrência para cada tipo de erro, testar em pequena escala as
idéias, ações e os procedimentos, para se certificar da sua eficácia e implementar
o dispositivos em grande escala. (WERKEMA, 2011)
2.2.12. QFD
QFD (Quality Function Deployment) é um método utilizado para
desenvolvimento do planejamento estratégico, que traz uma melhoria da
qualidade, onde são satisfeitos os desejos e as necessidades dos clientes.
Através desta técnica é possível descobrir e quantificar nas etapas do
desenvolvimento do produto, os vários requisitos que vão de encontro às
necessidades dos consumidores e, com isso, reduzir os custos e o tempo gasto
no seu desenvolvimento. (JUNIOR et al, 2012).
Segundo Abreu (1997) o QFD pode ser considerado como o primeiro
método estruturado e sistematizado para orientar o processo e a execução das
tarefas que o envolvem garantindo assim a transformação das necessidades e
desejos dos clientes em produtos que efetivamente os satisfaçam.
O QFD é um método para desenvolvimento de qualidade que visa à
satisfação dos clientes mediante a tradução de suas necessidades mais
importantes. (ABREU, 1997).
A Figura 5 demonstra um exemplo de utilização da ferramenta QFD.
38
Figura 5 – Utilização da Ferramenta QFD
Fonte: (BLOGDAQUALIDADE, 2013)
2.2.13. 5S
O programa 5S tem por objetivo promover e manter a limpeza e a
organização das áreas de trabalho. (WERKEMA, 2011)
A sigla 5S se originou de cinco palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke, que querem dizer respectivamente: senso de utilização,
senso de organização, senso de limpeza, senso padronização e senso de
autodisciplina (WERKEMA, 2011)
Cada palavra traz um conceito:
Seiri: Separar o necessário do desnecessário descartando o último.
Seiton: Organizar o necessário definindo um lugar para cada item
Seiso: Limpar e identificar cada item
Seiketsu: Criar e seguir um padrão resultante do desempenho adequado
dos três primeiros S
39
Shitsuke: Estabelecer a disciplina para manter os quatro primeiros S, ao
longo do tempo.
A implantação do programa 5S traz benefícios para as empresas, tais
como:
Aumento da produtividade, melhor atendimento aos prazos, defeitos
reduzidos, aumento da segurança no trabalho e diminuição de material perdido e
uma melhor capacidade para diferenciar condições normais e anormais de
trabalho. (WERKEMA, 2011)
Porém, sem o compromisso direto das pessoas envolvidas nos processos
em praticar o 5S a aplicação do programa não se torna efetiva.
Figura 6 – 5S
Fonte: (BLOGDOCONHECIMENTO, 2013) modificado pelas autoras.
2.2.14. CEP
O Controle Estatístico de Processo (CEP) foi criado em 1924 pelo físico,
engenheiro e estatístico Dr. Walter A. Shewart ao coletar dados para um projeto
de seu laboratório no Bell Telephone Laboratories. Durante seus estudos,
desenvolveu uma ferramenta nomeada carta de controle que tinha o objetivo de
diferenciar entre uma variação controlada e não controlada. (MARTINS, 2011)
Segundo Lina & Woodall (2001), os gráficos de controle podem ser
descritos como uma ferramenta que auxilia no monitoramento da precisão e
40
exatidão de determinado processo produtivo através da verificação dos desvios
de padrões observados ao longo do tempo.
Em um gráfico de controle encontramos três linhas, uma central e outras
para controle sendo estas criadas através de pontos representativos das
medições realizadas em um processo. As linhas de controle, também
denominadas como limite inferior de controle (LIC) e limite superior de controle
(LSC), são plotadas a partir da medida de dispersão e tem como função alertar se
o processo sofreu alguma alteração que possa interferir em seu estado de
controle estatístico (ALMAS, 2003)
Com essa ferramenta, após a coleta das amostras da produção por certo
período de tempo, podemos elaborar cartas de controle através das linhas LIC e
LSC, onde é possível realizar uma análise do processo. A carta de controle
permite notificar a presença de causas especiais para que se possa detectá-las,
identificá-las e eliminá-la prevenindo sua repetição, dessa forma visa se com o
uso contínuo dessa ferramenta obter um processo estável, ou seja, sob controle.
Com tudo isso, podemos concluir que o controle estatístico de processos
consiste em uma metodologia que ajuda entendimento, monitoramento e melhoria
de desempenho do processo e pode ser entendida como parte do controle
estatístico da qualidade de um determinado processo. (EXLER; LIMA, 2012)
2.2.15. HISTOGRAMA
Um Histograma é um gráfico de barras de uma distribuição de frequências,
no qual a escala horizontal representa a classe de valores de dados e a escala
vertical representa frequências (TRIOLA, 2012)
É utilizado para mostrar a frequência com que algo acontece, o histograma
faz parte das ferramentas básicas da qualidade que podem ser aplicadas em
situações menos complexas. (TRIOLA, 2012)
As alturas das barras correspondem aos valores das frequências e as
barras são desenhadas adjacentes umas ás outras, sem separação. (TRIOLA,
2012)
41
2.2.16. BPF
As Boas Práticas de Fabricação - BPF (Good Manufacturing Practices –
GMP) são normas de procedimentos que visam atingir um padrão de identidade e
qualidade de um produto, com a busca constante da excelência nos aspectos de
segurança, identificação, concentração, pureza e qualidade. (AKUTSU R.C. et al,
2005; ALVES, 2003)
BPF consiste em uma poderosa ferramenta para combater, minimizar e
sanar as contaminações microbiológicas, físicas e químicas nos processos.
(ALVES, 2003)
O resultado final será a qualidade de produtos acabados dentro de padrões
(especificações) e, consequentemente, a perpetuação da imagem e da vida da
organização na comunidade. (ALVES, 2003)
2.2.17. TPM
De acordo com Bertaglia (2003), a TPM (Total Productive Maintenance) é
um programa para manutenção de máquinas, equipamentos e acessórios de
produção e de outras áreas da empresa, visando um aumento de produtividade.
Tem como objetivo principal maximizar a eficiência na produção.
TPM busca a quebra zero / falha zero das máquinas e equipamentos, além
do defeito zero nos produtos. Considera que uma máquina sempre disponível,
que esteja em perfeitas condições de uso gera altos rendimentos operacionais, e
como consequência a diminuição dos custos de fabricação e redução dos níveis
de estoques. (ORTIS, 2004)
“Pode-se afirmar que a metodologia TPM ganha, nos dias atuais, um
enfoque estratégico na gestão industrial, sendo um dos alicerces para a obtenção
de vantagens competitivas na produção”. (ORTIS, 2004)
42
3. METODOLOGIA
3.1. O MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa adotado para este trabalho foi à pesquisa Survey,
que também é chamada de pesquisa de avaliação com uma abordagem
exploratória.
Como primeiro passo para essa pesquisa é necessário estabelecer os
objetivos da sua realização para fazer o planejamento focado nesses objetivos.
Na fase do planejamento algumas decisões devem ser tomadas como: quando
deverá ser realizada a pesquisa, quantas pessoas participarão da pesquisa, como
os elementos participantes serão selecionados. Quando for utilizado um
questionário como instrumento de coleta de dados deve-se considerar: como
perguntar, o que perguntar, quantas perguntas devem ter no questionário. A fase
seguinte é a fase de coleta de dados, e a próxima etapa consiste em conduzir
uma análise dos dados obtidos. (MIGUEL, 2010)
Existem diferentes tipos de Survey, os de características exploratórias, os
descritivos e os explanatórios. Para esta pesquisa foi realizado um Survey
exploratório. (MIGUEL, 2010)
De acordo com Pinsonneault e Kraemer (1993) uma pesquisa Survey
quanto a seu propósito exploratório tem como objetivo familiarizar-se com o tópico
ou identificar os conceitos iniciais sobre um tópico, dar ênfase na determinação de
quais conceitos devem ser medidos e como devem ser medidos, buscar,
descobrir novas possibilidades e dimensões da população de interesse.
Survey descritivo é dirigido ao entendimento da relevância de certo
fenômeno e descreve a distribuição do fenômeno na população. Seu objetivo
primário não é o desenvolvimento ou teste de teoria, mas possibilitar fornecer
subsídios para a construção de teorias ou refinamento delas. Em geral, requer a
definição de questões a serem endereçadas para a escolha da amostra.
(MIGUEL, 2010)
43
A pesquisa Survey explanatória ocorre quando o conhecimento sobre um
fenômeno já foi desenvolvido teoricamente usando conceitos bem definidos,
modelos teóricos-conceituiais e proposições. (MIGUEL, 2010)
A coleta de dados para a pesquisa aqui descrita ocorreu em um só
momento pretendendo descrever e analisar o estado de várias variáveis em um
dado momento.
Para esta pesquisa a amostragem não foi probabilística, pois os elementos
da população não possuíam a mesma chance de serem escolhidos, não sendo a
amostra representativa da população. Portanto, para este estudo só foi utilizado
fundamentos estatísticos básicos, como a média dos dados obtidos.
Esta pesquisa Survey foi realizada em dezessete empresas da região do
Vale do Paraíba Paulista, uma das regiões mais industrializadas do Brasil.
3.2. O OBJETO DA PESQUISA
O Vale do Paraíba Paulista é formado por 38 cidades e localiza-se ao leste do
estado de São Paulo, é chamada assim por pertencer à região da bacia
hidrográfica do Rio Paraíba do sul. (VALE DO PARAÍBA, 2012)
A industrialização do Vale do Paraíba Paulista começou em decorrência das
dificuldades do setor agrícola no início do século XX e políticas adotadas pelos
governos federais e estaduais para a desconcentração da grande São Paulo,
quando esta, com o grande número de empresas já instaladas, começou a
apresentar dificuldade em atrair novas empresas devido a problemas como:
transporte e poluição, conseqüência do intenso crescimento populacional. Neste
cenário de estimulo a interiorização, o Vale do Paraíba Paulista ganhou grandes
empresas estatais como Petrobrás e Embraer que contribuem para o avanço das
atividades industriais. (VIEIRA; SANTOS, 2012)
Hoje, além das empresas governamentais, a região possui muitas outras
empresas privadas, com parques industriais bem desenvolvidos, destacando-se
especialmente nos setores automobilístico, aeroespacial, bélico, entre outros.
(VALE DO PARAÍBA, 2012)
É considerada uma região estratégica devido a sua localização entre os dois
maiores pólos econômicos do Brasil – São Paulo e Rio de Janeiro – e estar
44
próxima a Rodovia Eurico Gaspar Dutra de grande importância no escoamento da
produção industrial assegurando uma posição de destaque no desenvolvimento
econômico do Sudeste do Brasil. (VIEIRA; SANTOS, 2012)
3.3. UNIVERSO DA PESQUISA
Nesta pesquisa foram identificadas 80 empresas como público alvo. A
relação destas empresas foi obtida da seguinte maneira: primeiramente foi
enviado um e-mail para a FIESP solicitando uma relação das empresas
localizadas no Vale Paulista do Vale do Paraíba ([email protected]
enviado em 03/05/2012), recebemos a informação de que a FIESP não poderia
nos divulgar estes dados e fomos instruídas a procurar essas informações da
seguinte maneira: Busca online gratuita no “Portal 123 Achei”, através do site
(www.123achei.com.br) e em um site específico voltado para o mercado
industrial, (www.nei.com.br). Por meio destes sites foram selecionadas as
empresas na região pré-estabelecida.
A seleção das 80 empresas foi realizada através de um levantamento das
cidades do Vale Paulista do Vale do Paraíba, totalizando 38 cidades.
A busca destas empresas foi feita, usando os seguintes critérios: (i) – as
mais expressivas; (ii) – a de maior acessibilidade as pesquisadoras e (iii) – que
fossem de ramos de atividades diferentes.
3.4. COLETA DE DADOS
A coleta de dados, realizada no segundo semestre de 2012, foi feita por
meio de um questionário (Apêndice A) que foi enviado às empresas por e-mail,
seguido de contato telefônico com pessoas chaves em cada uma das empresas.
O questionário enviado foi estruturado em três seções: caracterização da
empresa, blocos de questões relativas a programas de qualidade presentes na
empresa e blocos de questões relacionados ao programa Seis Sigma.
45
Junto ao questionário foi enviada uma carta explicativa, com os objetivos
da pesquisa e o tempo de preenchimento do questionário.
Das 80 empresas para quem o questionário foi enviado, foram obtidas 17
respostas, sendo que a maioria delas havia sido contatada pelas autoras.
Portanto, a taxa de retorno foi de 21%, adequada a um Survey para fins
exploratórios.
46
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO.
4.1. AS EMPRESAS RESPONDENTES
As empresas respondentes são identificadas como Empresa A até
Empresa Q a fim de manter o anonimato de cada uma delas.
Neste trabalho, as empresas foram classificadas em função de seu porte.
Adotou-se a definição do (SEBRAE, 2011), considerando o número de
funcionários, onde microempresa é aquela que possui até 19 funcionários,
empresas de pequeno porte possuem entre 20 e 99 funcionários, empresas de
médio porte possuem entre 100 e 499 funcionários e empresas de grande porte
são as que possuem mais de 500 funcionários.
Um perfil básico de cada uma das 17 empresas respondentes é
apresentado no Quadro 2.
Empresa Área de Atuação Porte da Empresa Cidade
A Química Pequeno Queluz
B Bens de Consumo Grande São José dos Campos
C Mecânica Grande Cruzeiro
D Química Pequeno Queluz
E Alimentos Grande Jacareí
F Alimentos Médio Caçapava
G Química Grande Guaratinguetá
H Química Médio Lorena
I Mecânica Grande São José dos Campos
J Química Pequeno Lavrinhas
K Química Médio Guaratinguetá
L Mecânica Grande Taubaté
M Química Médio Jacareí
N Química Grande São José dos Campos
O Química Pequeno Lorena
P Bens de Consumo Médio Lorena
Q Mecânica Grande Taubaté
Quadro 2 – Perfil das Empresas
No Quadro 2, observa-se que das 17 empresas pesquisadas, 9 atuam na
área Química, 4 na área Mecânica, 2 em Bens de Consumo e 2 são indústrias de
47
Alimentos. Quanto ao porte, observa-se que 8 são de grande porte, 5 de médio
porte e 4 de pequeno porte. O cruzamento destas duas informações permite
verificar que todas as empresas que atuam na área mecânica são de grande
porte, as empresas de alimentos e bens de consumo são grande e médio porte e
as que atuam na área química são de grande, médio e pequeno porte.
4.2. PANORAMA GERAL DA QUALIDADE
O segundo bloco do questionário aplicado continha questões sobre
programas e ferramentas da qualidade presentes nas empresas. As questões
deste bloco tinham como intenção verificar, nas empresas, a existência de: 1)
sistemas de qualidade; 2) times da qualidade e 3) ferramentas da qualidade. O
Quadro 3 apresenta os resultados obtidos.
Empresa Existência de
Sistemas de Gestão da Qualidade
Existência de Times de Qualidade
Existência de Programa da
Qualidade
A S S S
B S S S
C S S S
D S S S E S S S
F S S S
G S S S
H S S S
I S S S
J S N S K S S S
L S S S
M S S S
N S S S
O S S S
P S S S
Q S S S
Quadro 3 – Panorama Geral de Qualidade nas Empresas
48
Contatou-se que todas as empresas estudadas possuem Sistemas de
Gestão e Programas da Qualidade, no entanto, a empresa J foi a única a
responder não possuir times da qualidade.
4.3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE.
Os Quadros 4 e 5 apresentam um mapa com as ferramentas da qualidade
utilizadas pelas empresas. Estes quadros foram montados com um agrupamento
das empresas em função do porte e do ramo, respectivamente. Duas totalizações
foram inclusas. Uma para o total de empresas que utilizavam determinada
ferramenta. Outra para o número de ferramentas utilizadas por cada uma das
empresas.
Das 17 empresas respondentes, 2 delas não citaram usar nenhuma das
ferramentas desta lista. São as empresas A e J, ambas do ramo químico e de
pequeno porte. Estas empresas não são apresentadas nos Quadros 4 e 5.
Empresas Grande Porte Médio Porte
Pequeno Porte Total
B C E G I L N Q F H K M P D O
Diagrama de Ishikawa
X X X X X X X X X X X 11
Gráfico de Pareto
X X X X X X X X X X X X 12
FMEA X X X X X X X X X 9
ServQual 0
PDCA X X X X X X X X X X X X 12
5W1H ou 5W2H X X X X X X X X X X 10
Benchmarking X X X X X X X 7
Setup Rápido X X X X X X X 7
Brainstorming X X X X X X X X X X X 11
Checklist X X X X X X X X X X X X X 13
Poka Yoke X X X X X X X 7
QFD X X X 3
5S X X X X X X X X X X X X X 13
CEP X X X X X X X X X X 10
Histograma X X X X X X X X X 9
Total 7 13 9 11 12 13 6 6 12 12 10 6 3 5 9 -
Quadro 4 – Ferramentas da Qualidade em função do porte das empresas
49
Ferramentas da Qualidade
Empresas
Total Mecânicas Químicas Alimentos Bens de
Consumo
C I L Q D G H K M N O E F B P
Diagrama de Ishikawa
X X X X X X X X X X X 11
Gráfico de Pareto
X X X X X X X X X X X X 12
FMEA X X X X X X X X X 9
ServQual 0
PDCA X X X X X X X X X X X X 12
5W1H ou 5W2H
X X X X X X X X X X 10
Benchmarking
X X X X X X X 7
Setup Rápido X X X X X X X 7
Brainstorming X X X X X X X X X X X 11
Checklist X X X X X X X X X X X X X 13
Poka Yoke X X X X X X X 7
QFD X X X 3
5S X X X X X X X X X X X X X 13
CEP X X X X X X X X X X 10
Histograma X X X X X X X X X 9
Total 13 12 13 6 5 11 12 10 6 6 9 9 12 7 3 -
Quadro 5 – Ferramentas da Qualidade em função do ramo de atividade das empresas
Verifica-se que quase todas as ferramentas são utilizadas por alguma das
empresas estudadas. Destacam-se 5S, Checklist, Gráfico de Pareto e PDCA
como as mais utilizadas. Por outro lado, QFD foi a menos foi apontada (apenas 3
empresas a usam) e ServQual não é usada por nenhuma das empresas
pesquisadas.
Verifica-se que as empresas de grande porte, na média, utilizam de 10 das
ferramentas de qualidade, enquanto que nas empresas de médio porte essa
média cai para 8 e nas de pequeno porte, que responderam este item, cai para 7.
Demonstrando que quanto maior o porte da empresa maior a quantidade de
ferramentas utilizadas, porém, é valido observar que há empresas de médio e até
mesmo pequeno porte que afirmaram utilizar maior número de ferramentas da
qualidade que algumas empresas de grande porte. Com esses resultados pode-
se observar que a preocupação com a qualidade de produtos e serviço não é
mais características somente das grandes empresas.
A análise do quadro 5, permite verificar que as empresas mecânicas são
as que mais utilizam ferramentas da qualidade. Todas usam 5S, Gráfico de
50
Pareto, PDCA, Diagrama de Ishikawa, CEP e Poka Yoke. Este resultado sugere
que estas empresas estão mais preocupadas com a qualidade de seus produtos
ou estão mais sujeitas a uma maior competitividade no setor de negócios que
atuam.
Nas empresas de bens de consumo foi observado o uso de 2 ferramentas
em comum: Checklist e Controle Estatístico de Processo. Vale ressaltar que as
empresas de bens de consumo aqui mencionadas possuem diferentes portes,
sendo uma multinacional e outra nacional de médio porte. Atualmente, o mercado
de bens de consumo é composto por uma classe emergente de consumidores
que possuem mais acesso à informação, pelo aumento do consumo e competição
entre marcas que conseguem atingir o mesmo nível de qualidade, a
comoditização dos produtos. Portanto, as empresas que atuam no setor de bens
de consumo devem diminuir erros de produção e de projetos de novos produtos e
manter constante conexão com os consumidores. Além de manter com qualidade
a cadeia de fornecimento e colaboração com parceiros. (INFOESCOLA, 2013)
Todas as empresas de alimentos responderam utilizar as ferramentas
Checklist, 5S, Gráfico de Pareto, PDCA, Diagrama de Ishikawa, Brainstorming,
5W1H ou 5W2H, CEP e Poka Yoke, demonstrando uma real atenção dessas
empresas em garantir a qualidade de seus produtos. Isto sugere que essa
atenção possa ser atribuída à preocupação com a segurança do produto, a
grande fiscalização do governo e a pressão do mercado em relação a esses
produtos, pois estão diretamente relacionados com a saúde e bem estar dos
clientes, e a não atenção a esse fato pode acarretar situações graves como danos
a saúde dos consumidores. Em casos assim a empresa responsável sofreria
consequências pesadas como a desvalorização da imagem, perda de mercado e
grandes multas, entre outros.
Com relação às empresas químicas, apurou-se que as ferramentas mais
utilizadas pelas indústrias deste ramo são: Checklist, 5S e PDCA, sendo
apontadas por 6 das 7 empresas respondentes. É valido ressaltar que as
empresas G e H estão entre as empresas estudadas que mais fazem uso de
ferramentas da qualidade sendo utilizadas 11 e 12 ferramentas, respectivamente.
A utilização de um maior número de ferramentas da qualidade pode proporcionar
uma evolução significativa na empresa, seja na padronização dos processos e/ou
das atividades operacionais. As ferramentas são uma importante ajuda para se
51
identificar o que foi feito corretamente, o que foi feito errado e se os processos /
produtos necessitam ou não de reparo. Além disso as ferramentas fornecem um
conjunto de indicadores de desempenho que auxiliam no gerenciamento de uma
empresa. Portanto, pode-se dizer que as empresas G e H demostram estarem
focadas em melhor controlar e melhorar seus processos e/ou produtos.
É importante mencionar que algumas ferramentas não relacionadas no
questionário foram citadas por algumas empresas, a ferramenta BPF foi citada
pelas empresas A e E como ferramentas utilizadas em seus processos, assim
como a ferramenta TPM que também foi mencionada pela empresa E.
4.4. BENEFÍCIOS TRAZIDOS PELAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE.
O Quadro 6 apresenta a visão das empresas em relação aos benefícios
alcançados com a implantação de programas da qualidade. Nessa fase os
respondentes manifestaram suas opiniões através de uma escala numérica que
varia de 1 a 5, sendo 1 – discordo completamente, 2 – discordo parcialmente, 3 –
não concordo nem discordo, 4 – concordo parcialmente e 5 – concordo
totalmente.
Todas as empresas concordam totalmente que com a utilização de
programas da qualidade se obtêm melhorias na medição e monitoria do
desempenho da qualidade. De forma geral todas demonstraram acreditar que os
programas da qualidade promovem o aumento da satisfação dos clientes,
melhorias na gestão de recursos utilizados, melhoria da identificação e solução de
problemas, aumento da produtividade e melhoria do ambiente de trabalho.
52
Acreditam que os programas da qualidade promovem:
Grande Porte Médio Porte Pequeno
Porte
B C E G I L N Q F H K M P A D J O
Aumento da satisfação dos clientes 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5
Melhorias na gestão de recursos utilizados.
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
Melhorias na medição e monitoria do desempenho da qualidade
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Promove melhoria da identificação e solução de problemas.
5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5
Aumento da produtividade 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 - 4 5
Melhoria do ambiente de trabalho 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5
Resistencia a mudanças ao adotar novos programas de qualidade
4 4 4 1 1 4 4 4 2 5 4 5 3 4 - 4 4
Quadro 6– Benefícios alcançados com a utilização dos programas da qualidade.
4.5. UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA
O quadro 7 mostra as empresas que fazem a utilização do Seis Sigma e de
onde partiu a iniciativa para a implementação do programa.
Empresa Utilizam Seis Sigma Iniciativa para a
Utilização
A N -
B S Gerência Local
C S Gerência Local
D N -
E N -
F S Matriz
G N -
H S Gerência Local
I S Matriz
J S Matriz
K S Gerência Local
L S Matriz
M S Matriz
N S Matriz
O S Matriz
P N -
Q S Matriz
Quadro 7 – Relação de empresas que fazem uso do Seis Sigma.
53
Os quadros 8 e 9, foram criados para melhor entender o perfil das
empresas que utilizam o método Seis Sigma, em relação ao porte e ao ramo das
empresas e de onde partiu a necessidade da implementação.
Empresa Grande Porte Médio Porte Pequeno
Porte
Utiliza 6 Sigma B C I L N Q F H K M J O
Responsável pela
Utilização
Matriz X X X X X X X X
Gerência Local
X X X X
Quadro 8 – Relação de empresas que fazem uso do Seis Sigma x Porte.
Empresa Mecânicas Químicas Alimentos Bens de
Consumo
Utiliza 6 Sigma C I L Q H J K M N O F B
Responsável pela
Utilização
Matriz X X X X X X X X
Gerência Local
X X X X
Quadro 9 – Relação de empresas que fazem uso do Seis Sigma x Ramo.
A análise dos quadros 7, 8 e 9 revela que das 17 empresas pesquisadas,
12 utilizam o método Seis Sigma, sendo que dessas 6 são empresas de grande
porte, 4 de médio porte e 2 de pequeno porte. O levantamento possibilitou
também traçar o perfil das empresas que utilizam o método Seis Sigma quanto ao
setor de atividades econômicas, onde pode-se observar que das 12 empresas, 4
atuam na área mecânica, 6 na área química, 1 atua na área de alimentos e 1 na
área de bens de consumo. Sabendo isso, pode-se perceber que o método Seis
Sigma pode ser aplicado em empresas de diferentes áreas de atuação e de
diferentes portes. Não obstante, notou-se também que todas as empresas
mecânicas que responderam o questionário utilizam o método. Isto sugere que
essas empresas utilizam o método Seis Sigma devido a necessidade que as
empresas desta área possuem em diminuir custos, aumentar a produtividade e
melhorar a qualidade a fim de se tornarem mais competitivas no mercado e
ganharem espaço entre as grandes empresa desta áreas.
54
Os Quadros 8 e 9 mostram ainda que 67% das empresas pesquisadas
foram inseridas em um projeto Seis Sigma por iniciativa da Matriz, uma explicação
para este fato, seria a divulgação do programa as outras unidade após ser
constatado os benefícios ganhos através da implementação do Seis Sigma na
matriz ou em outras unidades. Quando esta situação é verdadeira, cria se pontos
favoráveis ao sucesso da implementação do programa na empresa, pois se
entende que seu principal líder esteja engajado na implementação dos conceitos
Seis Sigma. Diante desse fato, acredita-se que há incentivo para que a
organização adote o pensamento do programa. O envolvimento da alta gerência
das organizações indica que os conceitos Sigma fazem parte da estratégia da
empresa, isso garante o suporte da liderança executiva em patrocinar o
programa, difundir a filosofia, controlar investimentos e cobrar resultados
sustentáveis. (ECKES, 2001)
Para as empresas que utilizam o Seis Sigma foi perguntado quais foram as
principais motivações estratégicas que levaram a empresa a implantar o
programa. O quadro 10 mostra as respostas obtidas.
Melhorias visadas Grande Porte Médio Porte
Pequeno Porte
B C I L N Q F H K M J O
Melhoria dos produtos para adequações às requisitos de
qualidade X X X X X X X X
Aumentar competividade da empresa no mercado
X X X X X X X X X X X
Alinhamento com a "estratégia da empresa"
X X X X X X X
Aumentar a satisfação do cliente X X X X X X
Melhorar a imagem da Empresa X X X
Quadro 10 – Motivações estratégicas para implantação do Seis Sigma.
Nota-se que praticamente todas as organizações, com exceção da J,
responderam buscar o aumento da competitividade da empresa no mercado
através do método Seis Sigma. Essas respostas estão alinhadas com o fato de
que atualmente qualidade é uma vantagem competitiva que distingue uma
organização de outra, isso tudo devido à maior exigência dos consumidores em
55
relação à sua expectativa no momento de adquirir um determinado produto. A
melhoria menos apontada foi à busca para melhorar a imagem da empresa
Pode-se notar que aumentar a satisfação do cliente e melhorar a imagem
da empresa foram preocupações apresentadas somente por empresas de grande
e médio porte. O que pode estar relacionado ao objetivo do Seis Sigma que
segundo Harry e Schroeder (2000), é o aumento da lucratividade através do
melhor controle dos processos. O Seis Sigma revela o impacto da qualidade no
lucro líquido das empresas e de utiliza de programas de qualidade para incluir o
valor econômico as empresas como também ao cliente, em outras palavras, as
empresas produzem produtos com maior qualidade a menor custo e os clientes
adquirem produtos de maior qualidade a baixo custo. A melhoria da qualidade
assim como a satisfação do cliente e a melhora da imagem da empresa são
considerados subprodutos dessa ferramenta.
Questionou-se também, em quais áreas foi implantado o Seis Sigma e há
quanto tempo o programa vem sendo utilizado nas empresas. As respostas
obtidas encontram-se nos Quadros 11 e 12.
Quadro 11 – Tempo de utilização do Seis Sigma.
O quadro 12 foi montado com um agrupamento das empresas em função
do porte. Assim como nos quadros 4 e 5 foi incluído duas totalizações. Uma para
o total de empresas que implementaram o programa em determinada área. Outra
para o número de área onde foi implementado o Seis Sigma por empresas.
Tempo de Implementação (meses)
Grande Porte Médio Porte Pequeno
Porte
B C I L N Q F H K M J O
Até 6 meses X X
De 7 meses até 12 meses X
De 13 meses até 18 meses X X
Acima de 19 meses X X X X X X X
56
Áreas onde foi implementado o
Seis Sigma
Grande Porte Médio Porte Pequeno
Porte Total
N L I Q B C F H M K J O
Manufatura X X X X X X X X X X 10
Engenharia X X X X X X X 7
Controle de qualidade
X X X X X X X 7
Projetos e Planejamento
X X X X X X 6
Estoque de MP X X X X X 5
Manutenção X X X X X 5
RH X X X X X 5
Compras de Matéria Prima
X X X X 4
Financeiro X X X X 4
Vendas X X X 3
Estoque de Produto acabado
X X X 3
Total 11 10 7 7 5 1 4 4 4 2 2 2 -
Quadro 12 – Áreas na qual foram aplicados Seis Sigma.
Verifica-se que a ferramenta Seis Sigma é implementada em diferentes
áreas dentro das empresas. Destaca-se a área de Manufatura citada em 10 das
12 empresas. Essa constatação era esperada, pois é sabido que em treinamentos
para implementação do programa é dado maior enfoque em ferramentas para
coleta de dados típicas das áreas de manufatura, engenharia, etc. As quais
geralmente são as primeiras a receber o programa quando se inicia a
implementação. Cabe ressaltar que, nas áreas de “vendas” e “estoque de produto
acabado”, por exemplo foram as áreas onde o programa é pouco utilizado, no
entanto, como afirmado por Motwani et al. (2004), o programa Seis Sigma pode
ser utilizado e ter origem em quaisquer áreas de uma empresa, como por
exemplo: compras, vendas, finanças, materiais ou manufatura.
Em relação ao porte, nota-se que quanto maior a empresa, maior é a
quantidade de áreas onde se utiliza o Seis Sigma, em média temos 7 áreas para
as empresas de grande porte, os resultados também demonstram que a Empresa
N uma empresa de grande porte, utiliza o programa Seis Sigma em todas as
áreas do negócio, no entanto, o seu tempo de implantação do programa vai de 13
57
a 18 meses. Todas as outras empresas de grande porte utilizam o programa a
mais de 19 meses.
Nas empresas de médio porte verifica-se a implantação do Seis Sigma na
média em 4 setores da empresa, não foi possível observar uma relação entre o
tempo de utilização do programa e o número de áreas que aplicam o programa,
pois, por exemplo, na Empresa K que utiliza o programa a mais de 19 meses,
este só é utilizado nas áreas de Engenharia e Estoque de Produto Acabado.
Enquanto na Empresa M onde o tempo de utilização do programa vai de 7 a 12
meses sua aplicação abrange os seguintes setores: RH, Vendas, Projetos e
Planejamento e Setor Financeiro.
Nas empresas de pequeno porte a média de áreas em que o Seis Sigma é
utilizado é de 2 áreas. Percebe-se que essas empresas possuem um tempo de
utilização do programa de até 6 meses. Observa-se também que o programa só é
utilizado nessas empresas em algumas áreas como: Manufatura, Manutenção e
Controle de Qualidade. O que também era esperado, pois como comentado,
esses setores são onde geralmente se inicia a implementação do programa, que
depois tende a migrar para outros setores da empresa o que justificaria o fato das
empresas de maior porte possuir maior número de áreas onde o programa foi
implementado.
4.5. FUNCIONÁRIOS CERTIFICADOS
Para as empresas que fazem uso do Seis Sigma foi perguntado qual o
número de pessoas treinadas para a aplicação dos conceitos Seis Sigma na
organização. As Empresas C e L são as empresas que mais possuem pessoas
envolvidas com o programa. Percebeu-se que as empresas de maior porte são as
que possuem maior quantidade de funcionários certificados e que quanto maior a
empresa mais funcionários envolvidos com o programa ela possui. Verifica-se que
as empresas mecânicas estão à frente dos outros ramos de atividade com relação
a utilização do Seis Sigma, confirmando que a quantidade de funcionários
treinados na metodologia Seis Sigma favorece a prática adequada de seleção de
projetos Seis Sigma. Fernandes (2006)
58
Na Quadro 13 encontram-se as respostas obtidas
Quadro 13 – Número de funcionários certificados no programa Seis Sigma por porte
Funcionários Certificados
Mecânicas Químicas Alimentos Bens de
Consumo
C I L Q N H K M O J F B
Champions 58 >10 1 3 8
Master Black Belts 1 >10 2 >5
Black Belts 12 >10 17 >10 2 1 4
Green Belts 60 >10 190 >50 6 4 2 33
White Belts 270 >10 16 20
Quadro 14 – Número de funcionários certificados no programa Seis Sigma por área de
atuação
4.6. DIFICULDADES COM A IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA
Perguntou-se as empresas pesquisadas quais foram as maiores
dificuldades encontradas durante a implantação do programa Seis Sigma. A
maioria das empresas não disse apresentar dificuldades. Apesar disto, os fatores:
Falta de Conscientização e Falta de Colaboração dos funcionários foram
dificuldades encontradas por 2 das empresas. O Quadro 15 relaciona as
dificuldades na implantação do Seis Sigma.
Funcionários Certificados
Grande Porte Médio Porte Pequeno
Porte
B C I L N Q F H K M J O
Champions 58 >10 1 8 3
Master Black Belts 1 >10 2 >5
Black Belts 4 12 >10 17 2 >10 1
Green Belts 33 60 >10 190 6 >50 2 4
White Belts 270 >10 20 16
59
Quadro 15 – Dificuldades com a implantação do Seis Sigma
4.7. MELHORIAS ALCANÇADAS COM A UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA.
Para finalizar o questionário, foi perguntado quais as melhorias obtidas
com o Seis Sigma. Os resultados mostram que “a melhoria dos processos
internos” foi o principal benefício observado, sendo apontado por 11 das 12
empresas. Em seguida, apontados por 8 empresas, aparece “a melhoria dos
produtos” e “a diminuição das não conformidades”. Esses resultados concordam
como que foi afirmado por Perez (1999), que diz que o programa Sigma mede a
capacidade do processo em trabalhar sem falhas e está ligado à redução na
variação do resultado entregue aos clientes, ao aumento da produtividade, a
diminuição de defeitos, que resultam na diminuição de custos de produção e o
aumento da competitividade das empresas.
Por outro lado, “a abertura de novos mercados”, “a diminuição das
devoluções” e a “valorização da imagem da empresa”, no geral, não foram
consideradas melhorias trazidas pelo programa. Uma possível explicação para
esses dados seria a dificuldade em se visualizar ou medir esses benefícios, ou
talvez porque não sejam imediatamente alcançados com a implementação ou
muitas vezes os benefícios não foram relacionados ao programa Seis Sigma e
Dificuldades encontradas durante a implementação
Grande Porte Médio Porte Pequeno
Porte
B C I L N Q F H K M J O
Falta de recursos X
Falta de comprometimento da média gerência
Falta de Conscientização dos funcionários
X X
Baixo envolvimento da Alta gerência
Falta de Colaboração dos funcionários
X X
Falta de entendimento da metodologia pelos funcionários.
X
Deficiência na definição dos projetos
X
60
sim a outros fatores. No Quadro 16 encontra-se a relação de melhorias
apresentadas pelas empresas.
Melhorias obtidas com a implementação do
Programa Seis Sigma
Grande Porte Médio Porte Pequeno
Porte Total
B C I L N Q F M H K O J
Melhoria dos processos Internos
X X X X X X X X X X X 11
Melhoria dos Produtos X X X X X X X X 8
Diminuição das não conformidades
X X X X X X X X 8
Aumento da satisfação dos clientes
X X X X X X X 7
Diminuição do retrabalho X X X X X X X 7
Redução dos desperdícios X X X X X X X 7
Aumento da produtividade X X X X X X 6
Aumento do lucro X X X X X X 6
Melhoria no gerenciamento de recursos
X X X X 4
Excelência nos processos X X X 3
Diminuição da variabilidade nos processos
X X X 3
Valorização da Imagem da empresa
X X 2
Diminuição das devoluções X 1
Abertura de novos mercados 0
Total 8 8 8 7 6 5 6 6 5 5 7 2 -
Quadro 16 – Melhorias alcançadas com a utilização do Seis Sigma.
61
5. CONCLUSÕES
O presente trabalho teve por objetivo realizar um levantamento tipo survey
com uma abordagem exploratória visando apurar o grau de utilização de
ferramentas da qualidade nas empresas do Vale do Paraíba Paulista, a partir dos
resultados obtidos concluiu-se que:
As ferramentas da qualidade 5S, Checklist, Gráfico de Pareto e PDCA são
as mais utilizadas nas empresas da região;
Nas empresas de Grande porte as Ferramentas Gráfico de Pareto,
Diagrama de Ishikawa e CEP são as utilizadas; Para as empresas de
médio porte notou-se uma maior utilização das ferramentas Checklist e 5S
e para as de pequeno porte nenhuma ferramenta se destacou.
As Empresas Mecânicas são as que mais utilizam programas da qualidade
em seus processos;
Melhorias na medição e monitoria do desempenho da qualidade são
benefícios que as empresas acreditam alcançar quando utilizam
ferramentas da qualidade;
A ferramenta Seis Sigma vem sendo utilizada por doze das dezessete
empresas estudadas na região, e pode-se citar que o Aumento da
competividade das empresas no Mercado é um resultado esperado quando
as empresas optam pela utilização do Seis Sigma;
Percebeu-se que o setor de Manufatura é onde mais se é aplicada a
ferramenta Seis Sigma nas empresas da região e quanto maior o porte da
empresa maior o número de áreas de aplicação do programa;
62
Para finalizar, conclui-se que a melhoria dos processos internos foi o
principal fator observado pelas empresas como melhoria alcançada em
seus processos após a implantação da ferramenta Seis Sigma.
63
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72
APÊNDICE
Roteiro de perguntas do questionário:
Pesquisa - Questionário para a empresa
Seção 1: Caracterização da Empresa
Identificação da Empresa
Nome da empresa:
Endereço:
site: Ramo de atividade:
Dados do Respondente
Nome: e-mail:
Cargo: Telefone:
Controle acionário: Abrangência da atuação:
Porte da empresa:
Market share
Qual é o principal mercado de destino para a Produção da empresa?
Seção 2 - Bloco de questões relativas a programas e ferramentas de qualidade presentes na empresa.
2.1 - A empresa possui Sistema de gestão de qualidade?
2.2 - A empresa possui times de qualidade?
73
2.3 - Existe atualmente algum programa e/ou ferramenta de qualidade implementado na ...empresa?
Se a resposta para a pergunta 2.2 for sim, favor responder as perguntas abaixo:
2.4 - Quais os programas e ferramentas de qualidade utilizados na empresa?
Utilize a escala abaixo para indicar o grau de concordância com as afirmações a seguir:
1 - Discordo completamente
2 - Discordo parcialmente
3 - Não concordo e nem discordo
4 - Concordo parcialmente
5 - Concordo totalmente
2.5 – A utilização de programas e ferramentas da qualidade promove aumento da satisfação dos clientes.
2.6 – A utilização de programas e ferramentas da qualidade promove melhorias na gestão de recursos utilizados.
2.7 – A utilização de programas e ferramentas da qualidade promove melhorias na medição e monitoria do desempenho da qualidade
2.8 – A utilização de programas e ferramentas da qualidade promove melhoria da identificação e solução de problemas.
2.9 – A utilização de programas e ferramentas da qualidade promove aumento da produtividade.
2.10 – A utilização de programas e ferramentas da qualidade promove melhoria do ambiente de trabalho.
2.11 - Houve resistência dos funcionários para a utilização de programas da qualidade.
74
Seção 3 - Bloco de questões relativas ao programa seis sigma. Favor responder as perguntas abaixo somente se sua empresa utilizar o programa Seis Sigma:
3.1 - De onde partiu a iniciativa para a implementação do programa Seis Sigma?
3.2 - Quais foram as principais motivações estratégicas que levaram a empresa a instalar o programa Seis Sigma?
3.3 – Quais foram as áreas onde foi implementado o Programa Seis Sigma?
3.4 - A quanto tempo a sua empresa implementou o programa Seis Sigma?
3.5 - Indique o número de funcionários da empresa com certificados:
Champions: Green Belts:
Master Black Belts: White Belts:
Black Belts:
3.6 - Houve alguma dificuldade durante a Implementação do Programa Seis Sigma?
3.7 - Se a resposta para a questão 3.2 for sim responda: Quais foram as dificuldades encontradas durante a implementação do Programa Seis sigma?
75
3.8 - Quais foram as melhorias obtidas com a implementação do Programa Seis Sigma?
3.9 - Sugestões e comentários:
As informações sobre a empresa contidas neste documento, identificação da empresa, ficarão sobre
sigilo sendo tratadas como CONFIDENCIAIS.
Por favor, pedimos que o questionário seja respondido e entregue dentro de um prazo máximo de 21 dias.
Agradecemos a sua Colaboração
