ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE ... Final - Mariana La... · de Ensino Superior...

,UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL E MERCADOLÓGICO

PARA APOIAR O REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

DE CURSO PREPARATÓRIO AO ENEM EM NITERÓI/ RJ

AUTOR: MARIANA LA CROIX BARROS

ORIENTADOR: PROF. FERNANDO OLIVEIRA DE ARAUJO

NITERÓI

JULHO / 2018

JULHO / 2015

MARIANA LA CROIX BARROS

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL E MERCADOLÓGICO PARA APOIAR O

REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE CURSO PREPARATÓRIO AO ENEM

EM NITERÓI/ RJ

Projeto Final apresentado ao curso de

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito parcial à obtenção do título de

Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador:

Prof. Dr. Fernando Oliveira de Araujo

Niterói – RJ

Julho / 2018

B277d Barros, Mariana La Croix Diagnóstico organizacional e mercadológico para apoiar o

reposicionamento estratégico de curso preparatório ao ENEM

em Niterói/RJ / Mariana La Croix Barros ; Fernando Oliveira

de Araújo, orientador. Niterói, 2018.

77 p. : il.

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia

de Produção)-Universidade Federal Fluminense, Escola de

Engenharia, Niterói, 2018.

1. Educação. 2. Curso pré-vestibular. 3. Perfil do

empreendedor. 4. SERVQUAL. 5. Produção intelectual. I.

Título II. Araújo,Fernando Oliveira de , orientador. III.

Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia.

Departamento de Engenharia de Produção.

CDD -

Ficha catalográfica automática - SDC/BEE

Bibliotecária responsável: Fabiana Menezes Santos da Silva - CRB7/527

MARIANA LA CROIX BARROS

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL E MERCADOLÓGICO PARA APOIAR O

REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE CURSO PREPARATÓRIO AO ENEM

EM NITERÓI/ RJ

Projeto Final apresentado ao curso de

Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito parcial à obtenção do título de

Bacharel em Engenharia de Produção.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________________

Prof. Dr. Fernando Oliveira de Araujo – Orientador

Universidade Federal Fluminense

________________________________________________________________

Prof. Dr .Marcelo Gonçalves Figueiredo


________________________________________________________________

Prof. Dr. Sérgio José Mecena da Silva Filho


________________________________________________________________

Profª. Drª. Chrystyane Gerth Silveira Abreu

Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca

Niterói – RJ

Julho / 2018

AGRADECIMENTOS

Agradeço à toda minha família, especialmente à minha mãe Letícia e meu pai

Alexander, que sempre se esforçaram para me proporcionar uma ótima educação e

ambiente de estudo e estiveram ao meu lado em toda a minha jornada na faculdade. Ao

meu irmão Ian, que se despediu tão cedo de mim e me ensinou a ir atrás de meus

objetivos e não desistir do meu propósito. Foi um período difícil na faculdade sem tê-lo

ao meu lado, que tive que superar barreiras inimagináveis. À minha irmã Tatiana, que é

um dos meus maiores exemplos de determinação e dedicação.

A todos os amigos que fiz nesses anos na graduação, com certeza cultivei laços

que ficarão para sempre. Em especial à Bruna Paes Leme , Fernanda Rabelo, Gabriela

Naccache, Natália Candiotto e Nathália Paiva, pelas noites intermináveis de estudo, por

toda a parceria, companheirismo e também pela diversão. Vocês, sem dúvidas, tornaram

essa jornada na UFF mais leve e feliz.

Agradeço à Meta Consultoria, minha primeira experiência profissional na

faculdade, onde tive a oportunidade de crescer e começar a me moldar para minha

carreira e meu futuro.

A todos os professores do Departamento de Engenharia de Produção que

contribuíram ao meu aprendizado, em especial ao meu orientador Fernando Araujo,

pelos ensinamentos durante o projeto final e pela parceria na realização do trabalho.

Enfim, sou grata por todos que passaram pela minha vida nesses últimos 6 anos

na Universidade Federal Fluminense, que contribuíram para o meu aprendizado e

crescimento constante. Hoje, olho para trás e vejo uma Mariana bastante diferente de

quando entrei, e devo isso às pessoas e a cada experiência que obtive nessa querida

universidade.

RESUMO

A partir de 2012, o mercado de educação brasileiro, em especial o de cursinhos pré-

vestibular, foi impactado pela mudança no sistema de seleção das Instituições Federais

de Ensino Superior (IFES), nas quais passaram a adotar, em sua maioria, somente o

ENEM como método de entrada. Assim, o modelo de educação baseado em disciplinas

específicas deu lugar à interdisciplinaridade e cursos convencionais precisaram se

adaptar e se restabeler no mercado com diferentes estratégias. O foco deste tabalho

envolve um estudo em um curso pré-vestibular, situado em Niterói, na cidade do Rio de

janeiro, que teve sua demanda de alunos diminuída, a partir de 2012, e enfrenta

dificuldades de se reposicionar ante às mudanças no macro ambiente. Dessa forma, o

presente estudo objetivou realizar um diagnóstico interno da organização, identificando

inicialmente o perfil do empreendedor/proprietário; a visão dos principais stakeholders

– alunos, ex-alunos, pais de alunos e professores, além de realizar um diagnóstico

externo, analisando alguns de seus concorrentes. Com os resultados obtidos, foi possível

identificar as principais características empreendedoras do proprietário, constatar fatores

que contribuíram para o desempennho aquém ao esperado do curso, com base na análise

dos GAPs entre expectativa e percepção dos stakeholders e dados qualitativos. A partir

disso, foram elaboraradas propostas de melhorias para o aprimoramento na qualidade do

curso estudado.

Palavras-chave: Educação, curso pré-vestibular, perfil do empreendedor, SERVQUAL,

análise de mercado

ABSTRACT

Since 2012, the Brazilian education market, especially the pre-university entrance

examination, was impacted by the change in the system of selection of Higher Federal

Education Institutions (IFES), which started to adopt ENEM as entrance method. So,

the model of education based on specific disciplines gave way to interdisciplinary and

conventional courses needed to adapt and re-establish themselves in the market with

different strategies. The focus of this study involves a study in a pre-college course,

located in Niterói, in the city of Rio de Janeiro, which has had its demand for students

diminished since 2012, and faces difficulties in repositioning itself to changes in the

macro environment. Thus, the present study aimed to perform an internal diagnosis of

the organization, initially identifying the profile of the entrepreneur / owner; the vision

of the main stakeholders - students, ex students, parents of students and teachers,

besides conducting an external diagnosis, analyzing some of its competitors. With the

results obtained, it was possible to identify the main entrepreneurial characteristics of

the owner, to verify factors that contributed to the performance of the course below

expected, based on the analysis of GAPs between the expectation and perception of the

stakeholders and qualitative data. From this, proposals for improvement were developed

to improve the quality of the course studied.

Keywords: Education, pre- college course, entrepreneur profile, SERVQUAL, market

analysis

LISTA DE SIGLAS

CEFET/RJ - Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca

EAD – Ensino à Distância

ENEM – Exame Nacional do Ensino Médio

IES – Instituição de Ensino Superior

IFES – Instituição Federal de Ensino Superior

INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

ISO - International Organization for Standardization (Organização Internacional para

Padronização)

MEC – Ministério da Educação

MPE – Micro e Pequena Empresa

NPS – Net Promoter Score

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SISU – Sistema de Seleção Unificada

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forças,Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças)

UERJ – Universidade Estadual do Rio de Janeiro

UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro

UFRRJ – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro

LISTA DE FIGURAS

Figura 01- Estrutura metodológica do estudo ........................................................... 11

Figura 02 - Fatores que influenciam o comportamento de compra ......................... 17

Figura 03 – Características básicas do empreendedor.............................................. 20

Figura 04 – O modelo adaptativo ................................................................................ 22

Figura 05 – Expectativas e percepções da qualidade ................................................ 24

Figura 06 – Características relacionadas ao seu comprometimento e determinação

Figura 07 – Características relacionadas à busca por oportunidades ..................... 37

Figura 08 – Características relacionadas ao risco e às incertezas ............................ 38

Figura 09 - Características relacionadas relação à criatividade, à autoconfiança e à

habilidade de adaptação ............................................................................................... 38

Figura 10 – Características relacionadas à motivação e à superação ...................... 39

Figura 11 – Características relacionadas à liderança ............................................... 39

Figura 12 – Respostas a dimensão “problema empreendedor” ............................... 40

Figura 13 – Respostas a dimensão “problema administrativo” ............................... 41

Figura 14 – Respostas a dimensão “problema de engenharia” ................................ 41

Figura 15 – Matriz SWOT ............................................................................................ 43

Figura 16 – Fatores de escolha a um curso pré-vestibular ....................................... 46

Figura 17 – Respostas obtidas dos atributos de qualidade ....................................... 47

Figura 18 – Diferenças entre médias de expectativa e percepção ............................ 48

Figura 19 – Gaps entre expectativa e percepção ........................................................ 48

Figura 20 – Perguntas que obtiveram maiores GAPs negativos .............................. 49

Figura 21 – Net Promoter Score ................................................................................... 51

Figura 22 – Fatores que fazem o curso referência ..................................................... 52

Figura 23 – Médias do grau de valorização de cada aspecto .................................... 53

Figura 24 – Diferenças entre valorização e percepção do curso estudado .............. 54

Figura 25 – Diferenças entre percepção do curso estudado vs. outros cursos ........ 54

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Modelo de análise SWOT .......................................................................... 14

Quadro 02 - Passos para o estudo dos clientes ........................................................... 16

Quadro 03 - Perguntas a serem respondidas pela análise de concorrentes ............ 19

Quadro 4 – Aspectos fundamentais na personalidade de um empreendedor ......... 21

Quadro 5 - Categorias estratégicas de Miles e Snow ................................................. 22

Quadro 6 – Dimensões e atributos da qualidade em serviços .................................. 25

Quadro 7 - Comparativo entre atributos de qualidade do método SERVQUAL .. 30

Quadro 8 – Características do proprietário ............................................................... 33

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 7

1.1 Considerações iniciais ........................................................................................... 7

1.2 Descrição da situação-problema .......................................................................... 8

1.3 Objetivos ................................................................................................................ 9

1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 9

1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 9

1.6 Delimitações do estudo .................................................................................... 10

1.8 Organização do estudo ....................................................................................... 11

. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 13

2.1 Análise de mercado ............................................................................................. 13

2.1.1 Análise do ambiente interno e externo – ferramenta SWOT ................... 13

2.1.2 Estudo dos clientes/consumidores ............................................................... 15

2.1.2.1 Os fatores que influenciam o comportamento de compra ................. 16

2.1.3 Estudo dos concorrentes .............................................................................. 18

2.2 Diagnóstico Organizacional em Micro e Pequenas Empresas ........................ 19

2.2.1 Diagnóstico Organizacional ......................................................................... 19

2.2.2 Diagnóstico do Perfil Empreendedor ......................................................... 20

2.2.3 Diagnóstico do perfil de Escolhas Estratégicas ......................................... 21

2.2.4 Diagnóstico da satisfação dos clientes ........................................................ 23

2.2.4.1 O modelo SERVQUAL ......................................................................... 24

. METODOLOGIA .................................................................................................... 26

3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................... 26

3.2. Caracterização dos sujeitos da pesquisa .......................................................... 27

3.3 Técnicas de coleta de dados ................................................................................ 28

3.4 Técnicas de análise de dados .............................................................................. 31

4. ESTUDO DE CASO ................................................................................................. 32

4.1 Descrição da empresa ......................................................................................... 32

4.2 Diagnóstico do perfil empreendedor ................................................................. 33

4.2.2 Perfil estratégico – aplicação do procedimento EEAP ............................. 40

4.3 Análise SWOT ..................................................................................................... 42

4.4 Entrevista com alunos, ex-alunos e pais de alunos do curso ........................... 44

4.5 Entrevista com professores ................................................................................ 51

4.6 Concorrentes ....................................................................................................... 55

5. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 57

5.1 Considerações iniciais ......................................................................................... 57

5.2 Resposta às questões-problema ......................................................................... 58

5.3 Propostas de estudos fututos .............................................................................. 60

REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 61

APÊNDICE 1 – Roteiro para coleta de percepções do empreendedor sobre seus

aspectos comportamentais para a condução do negócio ........................................... 64

APÊNDICE 2 – Levantamento do perfil empreendedor .......................................... 64

APÊNDICE 3 – Levantamento do perfil estratégico do empreendedor de acordo

com o procedimento EEAP adaptado de Miles & Snow (1978); Conant, Mokwa &

Varadarajan (1990) ...................................................................................................... 65

APÊNDICE 4 – Questionário para stakeholders – alunos (atuais e ex) e pais ....... 68

APÊNDICE 5 – Questionário para stakeholders – professores do curso ................ 74

7

INTRODUÇÃO

Neste capítulo serão apresentados a situação-problema do presente trabalho, sua

justificativa, os objetivos, delimitação do estudo, além da organização do estudo.

1.1 Considerações iniciais

De acordo com o Ministério da Educação (MEC, 2017) e o Instituto Nacional de

Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP, 2017), desde que o Exame

Nacional do Ensino Médio (ENEM) passou a ser parte do processo de ingresso para as

principais universidades brasileiras em 2009, a dinâmica do mercado de educação do

país foi alterada: o número de inscrições confirmadas no ENEM quase dobrou em cinco

anos, com 4,6 milhões em 2009, atingindo seu ápice em 2014, com 8,7 milhões e

contou com 7,6 milhões em 2017.

Essa alteração também foi percebida no número de ingressantes na educação

superior, que observou um aumento da ordem de 42% em 07 anos, passando de 2,1

milhões em 2009, para cerca de 3,0 milhões em 2016. Desse número, 83%

correspondem aos ingressantes em instituições privadas e o restante, em públicas. Com

relação às vagas oferecidas pelas Instituições de Ensino Superior (IES) em 2016, de um

total de 10,6 milhões, apenas 7% eram para acesso em universidades federais, estaduais

ou municipais (INEP, 2016), o que evidencia a disparidade na oferta de instituições

públicas e privadas do ensino superior no país.

No Brasil, o ENEM representa a principal forma de ingresso às instituições de

ensino superior. Criado em 1998 pelo Governo Federal, o exame tinha como principal

objetivo a avaliação de competências e habilidades dos estudantes ao terminarem o

ensino médio, por meio de uma prova objetiva e redação. (SILVEIRA et al, 2015). Em

2009, o exame foi reformulado a partir de medidas governamentais, que aumentaram o

número de questões e áreas de conhecimento exigidas, e passaram a estimular seu uso

como processo seletivo, e não somente como processo de avaliação do ensino médio no

Brasil.

Assim, atualmente o ingresso nas universidades públicas se dá através do SISU

(Sistema de Seleção Unificada), no qual o estudante munido de sua nota do ENEM,

8

pode escolher (caso tenha nota suficiente) qual curso e universidade deseja, em todo o

território nacional.

Em 2009, apenas 54 Instituições Federais do Ensino Superior (IFES) adotavam o

exame/SISU como alguma forma de acesso, enquanto em 2017, esse número foi de 125

IFES (INEP, 2017).

No estado do Rio de Janeiro, as principais instituições públicas de ensino

superior utilizam o SISU integralmente como forma de ingresso, UFRJ, UFRRJ, UFF,

CEFET/RJ, com exceção da UERJ, que mantém o seu vestibular tradicional com

matérias específicas relacionadas ao curso de graduação escolhido.

Nesse contexto da educação preparatória para o ENEM/vestibular, há empresas

de pequeno porte e especializadas que acompanharam o crescimento do mercado da

educação superior. Porém, pelas supracitadas alterações no âmbito educacional e a

reformulação no formato do ENEM, estas empresas observaram novos desafios e

necessidade de reformulações em suas práticas de negócio.

1.2 Descrição da situação-problema

A presente pesquisa tem como campo de estudo uma empresa de educação

preparatória para o ENEM/ vestibular situada em Niterói/ RJ, que devido às mudanças

do mercado de educação na região e no ENEM, vem diminuindo significativamente sua

participação de mercado, uma vez que o número de alunos inscritos nos últimos 7 anos

foi reduzido em aproximadamente 60%.

O curso de pré-vestibular estudado foi fundado oficialmente em 2003 (tendo

iniciado suas atividades informalmente em 1998), na cidade de Niterói, em Icaraí, onde

permanece até hoje. Seu fundador, ainda durante sua graduação em engenharia química,

viu a oportunidade de aliar o seu prazer de dar aulas e a necessidade de obter uma forma

de sustento para sua família.

Ao se formar e continuar dando aulas, o então jovem empreendedor identificou

que o mercado de preparação para as universidades públicas em Niterói era fraco e

descentralizado e estruturou um curso preparatório. Seu curso ficou conhecido pela

rigidez e principalmente, atingimento de resultados – 100% de aprovações nas áreas

tecnológicas e humanas.

Nesse cenário, o curso foi cada vez mais obtendo notoriedade e ampliando sua

participação no mercado, e a cada ano, possuía uma demanda crescente de alunos. O

auge do curso ocorreu em 2011, ocasião na qual o curso constituiu 2 turmas de pré-

9

vestibular, 1 de apoio para estudantes do 3º ano do ensino médio, além de lista de

espera.

No ano seguinte, outro curso preparatório pequeno começou a ganhar

notoriedade na cidade, por meio de divulgações massivas nas redes-sociais – ambiente

pouco explorado pelo curso estudado - outdoors e também preços mais atraentes. Com o

passar dos anos, novos atores ganharam relevância no cenário de educação em Niterói e

também após a reestruturação do ENEM, surgiram novos modelos e métodos que

atraíram os alunos, antes acostumados com o modelo tradicional do vestibular.

O curso estudado, sem muitos investimentos em marketing, infraestrutura,

inovações e organização financeira do empreendedor, observou drástica queda na

demanda de alunos e participação de mercado, tendo em 2017 somente 1 turma de pré –

vestibular. Seus principais concorrentes absorveram muitos de seus alunos e duplicaram

o número de turmas nos últimos anos.

A esse respeito, o presente estudo visa a responder ao seguinte problema de

pesquisa: Quais propostas podem ser desenvolvidas, baseadas em diagnóstico

organizacional e metodológico, visando a apoiar o reposicionamento estratégico do

curso preparatório analisado?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Realizar estudo em um curso de pré-vestibular, situado em Niterói, de forma a

conduzir análises do ambiente da empresa e da concorrência, capazes de contribuir

para o reposicionamento estratégico do empreendimento.

1.3.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos são:

• Realizar pesquisa com o empreendedor/proprietário da empresa, de forma a

identificar seu perfil e suas expectativas futuras para o negócio;

• Realizar diagnóstico interno do empreendimento estudado, de forma a

identificar seus principais atributos;

• Realizar diagnóstico externo do empreendimento estudado, de modo a

identificar e analisar seus principais concorrentes situados em Niterói;

10

• Comparar o curso estudado com os demais concorrentes, em relação às

principais variáveis de sucesso;

• Propor melhorias ao curso, a partir da comparação de seus atributos com o de

seus concorrentes.

1.4 Questões-problema

• Quais as características empreendedoras e expectativas o proprietário possui?

• Qual é o perfil estratégico do empreendimento?

• Quais são os principais atributos (positivos ou negativos) considerados pelo

empreendedor, stakeholders e professores do curso?

• Quais são seus principais concorrentes, quais práticas possuem e os

diferenciais do curso ao compará-los?

1.5 Relevância do estudo

O presente estudo é relevante para apoiar empresas na área de educação, com

foco no vestibular, que queiram entender melhor o seu posicionamento e o mercado no

qual estão inseridas. Em especial, espera-se também uma contribuição para a empresa

na qual será realizado o estudo de caso, de forma que os conceitos e as aplicações dos

métodos durante o projeto sejam úteis para aumentar o conhecimento da empresa aos

seus colaboradores e consequentemente, possibilitar um melhor embasamento para

tomadas de decisões estratégicas que melhorem o seu desempenho e posicionamento de

mercado.

1.6 Delimitações do estudo

O estudo, realizado entre janeiro e junho de 2018, tem como objeto um curso de

pré-vestibular situado na cidade de Niterói, Rio de Janeiro. Dessa forma, algumas

informações dos cursos sem suas devidas caracterizações serão utilizadas para este fim.

Cumpre ressaltar ainda que não serão feitas comparações com outras iniciativas

similares no Brasil ou no exterior.

1.7 Estrutura metodológica do estudo

11

A estrutura metodológica adotada no estudo em questão para a realização deste

trabalho consiste em duas vertentes: uma teórica, construída a partir da revisão de

literatura, que contemplará principalmente o diagnóstico interno de micro e pequenas

empresas e análise do ambiente externo – concorrentes, e outra empírica, na qual serão

aplicados os conceitos levantados na primeira vertente, de modo a solucionar as

questões – problema definidas acima. Ambas vertentes são complementares e se

relacionam para atendimento dos objetivos da investigação (Figura 01).

Figura 01- Estrutura metodológica do estudo

Fonte: Adaptado de Araujo (2011)

1.8 Organização do estudo

O projeto está subdividido em cinco capítulos. O capítulo 1 retrata o cenário em

que a situação-problema está inserida, os objetivos que o estudo tem como finalidade

alcançar, a delimitação e, por fim, a importância do estudo realizado.

No capítulo 2 é apresentada a revisão da literatura, que suporta e aborda diversos

temas relacionados ao projeto, promovendo um embasamento teórico de forma

que o leitor compreenda os principais tópicos da pesquisa. Dessa forma, são

contemplados os temas: análise de mercado, diagnóstico interno de micro e pequenas

empresas e perfil do empreendedor.

O capitulo 3 aborda a metodologia de pesquisa no qual o estudo foi baseado,

suas principais características, técnicas de coleta e análise de dados e a amostra.

12

O capítulo 4 contém o desenvolvimento do estudo de caso, de forma a apresentar

as análises relevantes obtidas do objeto de estudo.

O capítulo 5 apresenta as conclusões do trabalho, e responde as questões

propostas no capitulo 1, assim como propostas para estudos futuros.

13

. REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo serão apresentados e descritos os temas envolvidos no assunto do

estudo: análise de mercado, diagnóstico interno de micro-pequenas empresas e perfil do

empreendedor.

2.1 Análise de mercado

Para Kotler e Keller (2016), a análise de mercado é uma avaliação do cenário

que a organização está inserida, das tendências do setor, concorrentes, consumidores,

fornecedores, ameaças e oportunidades que o ambiente pode proporcionar à empresa.

Salim et al. (2003) afirmam que é preciso realizar uma análise completa do mercado,

dividí-lo em segmentos e posteriormente, avaliar a forma de abordagem que deve ser

destinada a cada um deles. Ainda de acordo com os autores, a análise demonstra que o

empreendedor está embasado e concentrado nas variáveis do mercado que está inserido,

e não é guiado apenas por uma boa ideia que teve.

Dornelas (2008) aponta que, com o objetivo de a empresa ter uma estratégia de

marketing vencedora, o seu corpo diretor deve ter um conhecimento grande do mercado

em que atua. O autor complementa que nessa análise se apresenta o entendimento do

mercado da empresa, seus clientes, concorrentes, e o quanto a empresa conhece o

mercado em que atua.

2.1.1 Análise do ambiente interno e externo – ferramenta SWOT

Na análise do mercado é comum dividir o ambiente em interno e externo. Para

isso, utiliza-se a ferramenta SWOT, que estuda a competitividade de uma organização

segundo quatro variáveis: força, fraqueza, ameaças e oportunidades (CHIAVENATO;

SAPIRO, 2003).

De acordo com Oliveira (2007, p.37):

Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável

– que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial

(onde estão os assuntos não controláveis pela empresa).

Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que

lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode

favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,

satisfatoriamente, enquanto perdura.

Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à

sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que

reconhecida em tempo hábil.

14

Lobato (2016) evidencia a relevância da ferramenta para a organização, pois

proporciona uma perspectiva geral dos ambientes internos e externos, e assim permite

que algumas decisões possam ser antecipadas e alguns fatos previstos, garantindo uma

melhor definição de sua estratégia de mercado.

Para Chiavenato e Sapiro (2003), os critérios a serem avaliados no ambiente

interno são: os recursos financeiros, liderança, imagem de mercado, condicionamento

competitivo que gera barreiras à entrada de novos competidores, tecnologia, vantagens

de custo, propaganda, competência e inovação de produtos. E para a análise do

ambiente externo, deve-se avaliar a mudança de hábitos do consumidor, surgimentos de

novos mercados, diversificação, entrada de novos concorrentes e produtos substitutos.

A análise SWOT da empresa é extremamente útil para traçar um panorama da

situação atual e prevista para o negócio e contribuirá para que o empreendedor conheça

sua empresa internamente e o que deve ser feito para driblar os fatores externos, sobre

os quais não consegue agir diretamente (DORNELAS, 2008). Ainda sobre os pontos

positivos da ferramenta, podem-se destacar a sua simplicidade, seus custos

comparativamente menores do que outras análises, a flexibilidade, a capacidade de

síntese e integração e, por fim, a colaboração que este processo gera dentro da

organização (FERREL; HARTLINE, 2005).

Quadro 1 - Modelo de análise SWOT

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003)

15

Segundo Dornelas (2008), conforme a velocidade que o ambiente, setor e

empresam se transformam, é preciso fazer a análise de forma regular, de modo que

sempre contemple a situação atual do negócio.

2.1.2 Estudo dos clientes/consumidores

Desde o início da década de 90 é debatida a importância do cliente e a

necessidade das empresas terem o seu foco nele. Esta época foi marcada pelos Sistemas

de Gestão da Qualidade, as normas ISO e o Código de Defesa do Consumidor, que

foram introduzidos no dia-a-dia das corporações (FLORES et al., 2012). Assim, a cada

ano que passa esta perspectiva ganha mais força e obriga as empresas a mudarem e

adequarem suas estratégias.

Kotler e Keller (2016, p. 179) comentam sobre a importância da análise dos

consumidores, “é necessário compreender as necessidades e seus desejos, e oferecer

valor para cada um deles. O que nem sempre é uma tarefa fácil. Alguns consumidores

têm necessidades das quais não têm plena consciência, ou não conseguem articulá-las”.

Dornelas (2008) complementa dizendo que a identificação e estudo do comportamento

de compra dos consumidores pode servir como base para realização de melhorias e

mudanças em seus produtos em serviços, de modo que se adequem às necessidades

desses consumidores. Dessa forma, Rosa (2007) enumera alguns passos que devem ser

seguidos para o estudo e que estão detalhados no Quadro 2:

• Identificar as características gerais dos clientes: nesta etapa são estudadas todas

as características básicas dos clientes, como faixa etária, gênero, classe social,

características familiares, endereço, formação escolar;

• Identificar os interesses e comportamentos dos clientes: nesta etapa são

identificados quais interesses principais dos clientes, quantidade e frequência de

consumo do serviço e o quanto estão dispostos a pagar;

• Identificar o que leva as pessoas a comprar/utilizar o serviço: nesse passo é

identificado o diferencial do serviço ou produto, o que leva as pessoas a o

consumirem como, preço, qualidade, atendimento, prazo de pagamento, etc.;

• Identificar onde estão os clientes: nessa etapa é identificado o tamanho do

mercado que a empresa atua, qual a abrangência do negócio, se é apenas no

bairro, cidade ou estado.

16

Quadro 02 - Passos para o estudo dos clientes

1o passo: Identificando as

características gerais dos

clientes

Qual a faixa etária?

Na maioria são homens ou mulheres?

Tem família grande ou pequena?

Qual seu trabalho?

Quanto ganham?

Qual a sua escolaridade?

Onde moram?

2o passo: Identificando os

interesses e

comportamentos dos

clientes

Que quantidade e com qual frequência utilizam esse

serviço?

Onde costumam comprar?

Que preço pagam atualmente por esse tipo de serviço?

3o passo: Identificar o que

leva essas pessoas a

comprar

O preço?

Qualidade dos serviços?

Prazo de pagamento?

Prazo de entrega?

Atendimento da empresa?

4o passo: Identificar onde

estão seus clientes

Qual tamanho do mercado em que atua?

E apenas sua rua?

O seu bairro?

Sua cidade?

Todo o estado?

Fonte: Adaptado de Rosa (2007, p.22).

2.1.2.1 Os fatores que influenciam o comportamento de compra

Para complementar a análise do mercado consumidor, é relevante entender

também os principais fatores que influenciam o comportamento de compra de um

indivíduo. A Figura 02 ilustra os quatro principais fatores e seus subfatores que

influenciam o comportamento de compra – os fatores psicológicos, sociais, pessoais e

psicológicos.

17

Figura 02 - Fatores que influenciam o comportamento de compra

Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2016, p.187)

De acordo com Kotler e Keller (2016), o comportamento do consumidor é

altamente influenciado pelos fatores culturais. A cultura é considerada o determinante

mais fundamental dos desejos e do comportamento de um indivíduo e os profissionais

de marketing usam, frequentemente, as características culturais para segmentar os

mercados globais e anunciar e vender os produtos para diferentes mercados

(BLACKWELL, MINIARD; ENGEL, 2005, p. 3). Sobre as subculturas, Kotler e Keller

(2016) definem como partes da cultura que englobam a nacionalidade, religiões, grupos

raciais e regiões geográficas. E com relação à classe social, afirmam que são divisões

relativamente homogêneas de uma sociedade, nas quais os integrantes dividem valores,

interesses e comportamentos similares.

Com relação aos fatores sociais, o consumidor é influenciado por grupos de

referência, famílias e posições sociais. Por grupos de referência, pode-se entender como

qualquer pessoa ou grupo que seja usado como comparação ou referência para um

individuo, influenciando na formação de seus valores, atitudes ou comportamentos.

(SCHIFFMAN e KANUK, 2000). Já a família, os autores definem como um grupo de

referência que possui mais influência, e que é a organização de compra de consumo

mais relevante da sociedade. (KOTLER; KELLER, 2016).

As decisões de um comprador são influenciadas, também, por características

pessoais, que incluem a idade e o estágio de ciclo de vida, ocupação, situação

econômica, estilo de vida, personalidade e autoestima. Segundo Dias (2004), ao longo

18

de suas vidas, as pessoas passam a comprar diversos produtos e serviços, de acordo com

a idade. Dessa forma, suas preferências e necessidades variam de acordo com ela, mas

também com o ciclo de vida familiar e os estágios psicológicos em que se encontra.

As escolhas de compra são também influenciadas por quatro fatores psicológicos

importantes – motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes. Kotler e Keller

(2016) afirmam que “um motivo (ou impulso) é uma necessidade que está pressionando

suficientemente para levar a pessoa a agir, e a satisfação dessa necessidade reduz o

sentimento de tensão”. Os autores ainda citam as três teorias mais conhecidas da

motivação – a teoria de Freud, na qual afirma que um indivíduo não pode entender

plenamente suas próprias motivações, pois as forças psicológicas reais que moldam o

seu comportamento são altamente inconscientes, de Maslow, na qual hierarquiza as

necessidades humanas em níveis – necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de

estima e de auto realização, e por fim, a teoria de dois fatores de Herberg, que distingue

os fatores que causam insatisfação e os que causam satisfação e afirma que esses

últimos devem estar presentes para a motivação da compra.

Sobre a percepção, Kotler (2016) afirma que uma pessoa motivada está pronta

para agir, porém como ela realmente age é influenciado por sua percepção da situação

no momento. Um aspecto levantado pelo autor é sobre a aprendizagem, que envolve as

mudanças no comportamento de um indivíduo decorrentes da experiência. Já os autores

Gianesi e Corrêa (1996) tratam o aprendizado como experiências anteriores que podem

ou não influenciar suas decisões futuras. Ainda de acordo com os mesmos autores, as

convicções consistem em fundamentos preestabelecidos que os consumidores têm sobre

certas coisas.

2.1.3 Estudo dos concorrentes

Rosa (2007) afirma que concorrentes são as empresas que estão no mesmo ramo

de atividade do negócio em questão, e que buscam satisfazer as necessidades da mesma

parcela de clientes.

Kotler (2000, p.241) reforça a importância do estudo dos concorrentes:

“devido à competitividade dos mercados, já não basta compreender os

clientes. As empresas precisam começar a prestar muita atenção aos seus

concorrentes. Empresas bem-sucedidas projetam e operam sistemas para

obter informações contínuas sobre eles.”

De acordo com Rosa (2007), nesta etapa é preciso estudar os concorrentes e

realizar comparações com o negócio em questão, com relação à qualidade dos serviços,

19

preço, localização, atendimento ao cliente, serviços disponibilizados e horário de

funcionamento. Dornelas (2008) acrescenta que algumas perguntas devem ser

respondidas de modo a avaliar a concorrência em relação aos produtos/serviços e à

organização. Essas perguntas estão presentes no Quadro 3, a seguir.

Quadro 03 - Perguntas a serem respondidas pela análise de concorrentes

Produto/Serviço

De que maneira é definido um produto ou serviço competitivo?

Como ele se parece com o seu e com os outros?

De que maneira ele é diferente do seu e dos outros?

A concorrência é especialista ou oferece variedade?

Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado alvo?

Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar?

Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência?

Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta

rapidamente às mudanças tecnológicas?

Que imagem o consumidor associa à concorrência?

Preço

Qual é a estratégia de preço do concorrente?

Como é seu preço em relação ao do concorrente?

Que margens de lucro o concorrente pratica?

Praça

Onde está localizado o concorrente?

Como é sua localização em relação à dele?

Ele tem espaço para crescer?

Promoção

De que maneira a concorrência faz a propaganda?

Quanto eles gastam em propaganda?

Qual a mensagem?

A propaganda da concorrência é efetiva?

Fonte: Adaptado de Dornelas (2008)

2.2 Diagnóstico Organizacional em Micro e Pequenas Empresas

2.2.1 Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico organizacional é uma ferramenta para se obter a situação global

da empresa sob a ótica de seus principais stakeholders – proprietários, funcionários,

clientes internos e externos. Essa prática é contributiva para apoiar os gestores no

processo de solução dos problemas organizacionais, identificará futuros objetivos da

empresa, além de caracterizar de forma mais real a condição na qual se encontra. Assim,

permite uma visão global do estudo a ser iniciado e, ao realizá-lo, a empresa é munida

de informações estratégicas que auxiliarão em suas tomadas de decisões (KINGESKI,

2005).

20

Para sua realização, são aplicados questionários de forma a identificar

impressões em relação às diversas questões, tais como “práticas do planejamento e da

gestão, estrutura organizacional e seu funcionamento, recursos humanos, sistemáticas de

comunicação e informatização existentes, visão estratégica da organização, assinalando

seus pontos fortes e fracos, medidas adotadas para a solução de problemas e também as

percepções e expectativas dos clientes externos” (QUEIROZ et al, 2005).

2.2.2 Diagnóstico do Perfil Empreendedor

De acordo com Chiavenato (2013), o empreendedor é uma pessoa prática,

criativa e dotada de perseverança, que possui a capacidade de identificar oportunidades

e colocar suas ideias em prática, transformando-as em algo concreto e que possa ter

bons resultados no mercado. Na percepção do SEBRAE (2014), é necessário ter

perseverança, vontade de trabalhar e liderança, em qualquer que seja o empreendimento.

Há três características básicas que definem o empreendedor, de acordo com

Chiavenato (2013), ilustradas na Figura 03.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2013)

1) A necessidade de realização: O autor afirma que as pessoas possuem

diferentes necessidades de realização. Em uma pesquisa realizada por

McClelland (1961 apud Chiavenato, 2013), foi identificado que os

empreendedores possuem elevada necessidade de realização, quando

comparados à população em geral.

2) Disposição para assumir riscos: Variados riscos são assumidos pelo

empreendedor, como riscos financeiros, riscos psicológicos e riscos

familiares. No entanto, a referida pesquisa de McClelland indicou também

Figura 03 – Características básicas do empreendedor

21

que as pessoas com alta necessidade de realização possuem moderadas

propensões para assumir riscos.

3) Autoconfiança: Os empreendedores de sucesso são pessoas independentes,

capazes de identificarem problemas nos negócios, mas que confiam em suas

habilidades pessoais para resolvê-los.

Além disso, o autor também identifica dois tipos de empreendedores, os

artesãos, os quais empreendem sem conhecimentos específicos de gestão de negócios, e

contam somente com suas habilidades técnicas, e os empreendedores oportunistas, que

possuem conhecimentos mais amplos no campo da administração, economia, legislação

ou línguas e que estão sempre se reciclando e aprendendo novas coisas.

Nesse contexto, o SEBRAE (2014) elenca alguns aspectos fundamentais na

personalidade de um empreendedor – presentes no quadro 4 – que corroboram com as

características vistas em Chiavenato (2013).

Fonte: Adaptado de SEBRAE (2014)

2.2.3 Diagnóstico do perfil de Escolhas Estratégicas

Além do perfil empreendedor, é importante observar o comportamento

estratégico da organização e identificar quais ações estratégias estão sendo adotadas.

Miles e Snow (1978) denominam estratégias competitivas aquelas que são

relacionadas ao modo como a organização compete em determinado ambiente. As

empresas desenvolvem padrões de comportamentos estratégicos relativamente estáveis

em busca de um bom alinhamento com as condições ambientais, e os autores os

Aspecto Definição

Criatividade Aceitar desafios e buscar soluções viáveis para o equacionamento de problemas.

LiderançaInspirar confiança, motivar, delegar responsabilidades, formar equipe. Criar um clima moral elevado, saber

compartilhar ideias, ouvir, aceitar opiniões, elogiar e criticar pessoas.

PerseverançaManter-se firme em seus propósitos, sem deixar de enxergar os limites de sua possibilidade buscando

metas viáveis até mesmo em situações adversas.

FlexibilidadeControlar seus impulsos para ajustar-se quando a situação demandar mudanças, estar aberto para estudar

e aprender sempre.

Vontade de trabalhar Dedicar-se plenamente e de forma entusiasmada ao seu negócio.

Automotivação Encontrar a realizaçao pessoal no trabalho e seus resultados.

Formação permanenteBuscar constantemente informações sobre o mercado e atualizaçao profissional sobre novas técnicas

gerenciais.

Organização

Compreender as relações internas para ordenar o processo produtivo e administrativo de forma lógica e

racional, entender as alterações ocorridas no meio ambiente externo de forma a estruturar a empresa para

melhor lidar com as mudanças

Senso crítico Antecipar-se aos problemas principais, analisando-os friamente.

Quadro 4 – Aspectos fundamentais na personalidade de um empreendedor

22

exemplificam por meio de quatro estratégias genéricas: estratégia defensiva;

prospectora; analítica e reativa, observadas no Quadro 5.

Fonte: Gimenez (2000)

Essas categorias propostas pelos autores diferenciam as empresas em relação à

estratégia, estrutura e ambiente, e variam de acordo com as respostas que a empresa dá

aos três problemas que compõem o ciclo adaptativo (Figura 04): o problema

empreendedor, com a definição de um domínio de produto/mercado; o problema de

engenharia, com a escolha de sistemas técnicos e o problema administrativo,

relacionado à estrutura e aos processos organizacionais. Para Miles e Snow (1978) , esse

ciclo é “o modelo geral da fisiologia do comportamento organizacional”.

Fonte: Miles e Snow (1978)

Categoria estratégica Descrição

Estratégia Defensiva

Uma empresa seguindo esta estratégia procura localizar e manter uma linha de produtos/serviços relativamente

estável. Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/ serviços mais limitada do que seus concorrentes e busca

proteger seu domínio através da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores, e/ou menores preços.

Não procura estar entre os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem ou melhor que qualquer

um.

Estratégia Prospectora

Uma empresa que adota esta estratégia está continuamente ampliando sua linha de produtos/ serviços. Enfatiza a

importância de oferecer novos produtos/ serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla. Valoriza ser uma

das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.

Estratégia Analítica

Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e

ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/ serviços que foram bem sucedidos em outras empresas

do setor. Em muitos aspectos é uma posição intermediária entre as estratégias defensiva e prospectora.

Estratégia Reativa

A firma que adota uma estratégia reativa exibe um comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma

espécie de não-estratégia. Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando ameaçada por competidores. A

abordagem típica é "esperar para ver" e responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a

perda de clientes importantes e/ ou manter lucratividade.

Quadro 5 - Categorias estratégicas de Miles e Snow

Figura 04 – O modelo adaptativo

23

Nos estudos de Gomes (2004) e Gimenez et al. (1999) são apresentadas formas

de viabilizar a aplicação do modelo de Miles e Snow (1978) mencionado acima, com o

intuito de investigar as escolhas estratégicas adotadas por pequenas empresas em

diversos ramos de atividade.

2.2.4 Diagnóstico da satisfação dos clientes

Slack et al (2015) afirmam que toda organização precisa garantir um bom

desempenho e, para isso, é imprescindível gerar serviços de qualidade. E devem ser

levadas em conta, além de processos relacionados às operações, as expectativas dos

clientes. Por isso, o autor define o termo qualidade, como: “a consistente conformidade

com as expectativas dos consumidores”. O uso da expressão conformidade na frase

impõe a necessidade do serviço ou produto atender a alguma especificação, que nesse

caso, vem dos consumidores. Essa relação de qualidade com as expectativas dos clientes

pode gerar um empasse, de maneira que as opiniões individuais dos variados clientes

geralmente são diferentes, pois dependem de diversos fatores, enumerados por Kotler e

Keller (2016):

• Recomendações de amigos, que é bastante influente no momento do uso

ou compra, pois as pessoas acreditam que seus amigos são pessoas

confiáveis;

• Promessa da empresa, que diz respeito às promoções e ações de

marketing realizadas pelas empresas que contribuem para a formação de

uma imagem e expectativa acerca do que está sendo promovido;

• Promessa de concorrentes, assim como o item anterior, as concorrentes

podem criar uma imagem positiva ou negativa, que podem influenciar a

empresa

• As experiências anteriores do consumidor, que é o principal fator de

influência no momento do uso ou compra, de forma que dificilmente essa

expectativa será diferente da nova percepção acerta do serviço/produto.

No entanto, Slack et al (2015) sustenta que a qualidade precisa ser entendida do

ponto de vista do consumidor, pois é o que ele enxerga como qualidade do serviço ou

produto que de fato a define. Dessa forma, a qualidade pode ser dita como o grau de

correspondência entre a percepção do serviço ou produto e a expectativa previamente

criada pelos clientes.

24

De acordo com a Figura 05, quando as expectativas dos consumidores são

superiores às suas percepções do produto ou serviço, a qualidade é tida como ruim. Se

as expectativas forem inferiores às percepções obtidas, o consumidor irá ficar satisfeito

e é o serviço é percebido como de boa qualidade. E há também quando as expectativas

acerca do produto ou serviço correspondem às percepções obtidas, o que o caracteriza

como aceitável (SLACK et al, 2015).

Fonte: SLACK et al (2015)

2.2.4.1 O modelo SERVQUAL

Zeithaml et al (2014) identifica que a mensuração da qualidade em serviços é

indispensável, pois é dessa forma que os aspectos que precisam de melhorias em seus

desempenhos poderão ser avaliados. Nos serviços, diferente de como acontece com

produtos, são necessárias pesquisas que retratem a percepção do cliente acerca do

serviço que foi recebido. Assim, tem-se a pesquisa SERVQUAL, que é uma ferramenta

que possibilita mensurar essa qualidade e trata-se de um questionário criado pelos

autores Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) cuja função é medir as expectativas e as

percepções dos clientes por um serviço de qualidade. Essa pesquisa contém 21 atributos

de serviço, que são agrupados em cinco dimensões de qualidade:

• Confiabilidade: é a habilidade de desempenhar o serviço como prometido

de forma confiável;

• Responsividade: pode ser definida como a disposição de ajudar clientes e

promover um serviço imediatamente;

• Segurança: consiste na habilidade de fornecer confiança para os clientes

além da demonstração de cortesia e o conhecimento acerca do serviço;

Figura 05 – Expectativas e percepções da qualidade

25

• Empatia: é a característica de fornecer atenção individualizada aos

clientes;

• Tangíveis: são as características físicas que se relacionam com o serviço,

como as instalações físicas, funcionários, equipamentos etc.

Essas cinco dimensões são relacionadas aos 21 atributos de serviço, de acordo

com o quadro abaixo:

Fonte: Adaptado de Zeithaml et al (2014)

Dimensão Quesitos

Oferecer serviços como prometido

Oferecer o serviço correto na primeira vez

Oferecer o serviço na hora prometida

Não cometer erros

Manter os clientes informados sobre quando o serviço será executado

Funcionários estão sempre dispostos a ajudar os clientes

Funcionários nunca estão ocupados demais para atender as solicitações dos clientes

Executar o serviço prontamente

Funcionários inspiram confiança

Clientes sentem-se seguros em realizar transações na empresa

Funcionários são corteses

Habilidade de responder os questionamentos dos clientes

Empresa da atenção individualizada

Empregados dão aos clientes atenção personalizada

Proporcionar horários de atendimento convenientes

Demonstrar preocupação pelos interesses dos clientes

Funcionários entendem as necessidades específicas dos clientes

Equipamentos modernos

Instalações físicas atraentes

Funcionários se vestem adequadamente

Confiabilidade

Responsividade

Segurança

Empatia

Tangíveis

Quadro 6 – Dimensões e atributos da qualidade em serviços

26

. METODOLOGIA

Neste capítulo serão apresentados os métodos e abordagens de pesquisas, as

técnicas de coleta e análise de dados e, por fim, a população e amostra utilizadas no

projeto.

3.1 Classificação da pesquisa

A definição da metodologia de um trabalho é relevante para apoiar a busca pela

abordagem de pesquisa que melhor responda às questões da pesquisa. A escolha

adequada da metodologia de trabalho “tem como resultado o desenvolvimento de

trabalhos melhor estruturados e que podem ser replicados e aperfeiçoados por outros

pesquisadores” (MIGUEL, 2007).

O estudo de caso é uma maneira de fazer a pesquisa empírica ao investigar

fenômenos contemporâneos que estão dentro do contexto de vida real, nos quais as

fronteiras entre eles não estão claramente estabelecidas e em situações em que se

utilizam múltiplas fontes de evidência (YIN, 2015). Seu objetivo é realizar uma análise

profunda de determinada unidade social, visando o detalhamento do ambiente por meio

de um exame que pode atuar sobre uma situação particular ou um simples sujeito

(GRAY, 2012).

Já em termos de abordagens, a pesquisa qualitativa é centrada na “compreensão

e explicação da dinâmica das relações sociais”, e tem o seu foco em aspectos da

realidade que não podem ser quantificados (GERHARDRT; SILVEIRA, 2009). Já na

pesquisa quantitativa, os resultados podem ser quantificados e eles são tomados como

“se constituíssem um retrato real de toda a população alvo da pesquisa” (FONSECA,

2002).

Dessa forma, a abordagem selecionada no presente estudo é o estudo de caso,

pois o projeto tem o objetivo de analisar profundamente uma determinada unidade de

curso pré-vestibular em Niterói e detalhar seu ambiente interno/externo, através de

pesquisas qualitativas e quantitativas.

Primeiramente, a pesquisa qualitativa aplicada no estudo objetivou entender com

o empreendedor/proprietário do curso sua percepção sobre seus aspectos

comportamentais para a condução do negócio além de expectativas futuras. Após, foi

realizada pesquisa quantitativa, para melhor compreensão de seu perfil de

empreendedor.

27

Em um segundo momento, a partir de um entendimento sobre as expectativas e

percepções do empreendedor anteriormente, criou-se uma pesquisa quantitativa para os

principais stakeholders do negócio: os alunos (atuais e ex-alunos), os pais de alunos e os

professores. Segundo o método SERVQUAL, a pesquisa teve como objetivo realizar

um diagnóstico interno, identificando gaps entre as expectativas e as percepções acerca

de diversos quesitos, desde qualidade de professores e funcionários a quesitos físicos do

curso em questão.

Por fim, foram realizadas observações por meio de visitas e pesquisas nas

principais redes sociais (Facebook e Instagram) e também na Internet de forma a

identificar os principais concorrentes do Curso e analisar alguns aspectos e variáveis de

sucesso.

3.2. Caracterização dos sujeitos da pesquisa

A pesquisa foi aplicada com o fundador/proprietário do curso de forma

presencial, durante o mês de abril de 2018, de forma a responder a 1ª e 2ª questão-

problema: “Quais as características empreendedoras e expectativas o proprietário

possui? E “Qual é o perfil estratégico do empreendimento?”

• O fundador/proprietário do curso é um empreendedor de 48 anos,

formado em engenharia química pela UFRJ e química industrial pela

UFF. Desde o início do empreendimento, exerce o papel principal – além

de dar aulas de Matemática, Física, Química e Biologia – responsável por

toda a gestão do curso: de pessoas, marketing, financeira, operações etc.

A partir de então, foram definidos os principais stakeholders do curso, de forma

a responderem a seguinte questão-problema: “Quais são os principais atributos

(positivos ou negativos) considerados pelo empreendedor, stakeholders e professores do

curso?”.

• Os alunos do curso foram entrevistados utilizando o método

SERVQUAL de maneira quantitativa. Foram entrevistados

presencialmente entre abril e maio de 2018 e a amostra totalizou toda a

população de 42 alunos que estão matriculados no curso no ano de 2018.

Também foram entrevistados 5 ex-alunos. Devido ao alto número de

entrevistados, o método escolhido foi utilizar uma plataforma online

28

Google Formulários, de forma que os respondentes pudessem acessar de

seus dispositivos móveis.

• Os pais de alunos, que possuem forte peso na tomada de decisão sobre o

curso que seu filho deve seguir, pois na maioria das vezes são os

responsáveis financeiros. Eles também foram entrevistados utilizando o

método SERVQUAL para identificação sobre o que esperam de cursos

de pré-vestibular e o que acham sobre o curso. As entrevistas foram

realizadas entre abril e maio de 2018 presencialmente e utilizando uma

amostra de 3 pais de alunos do ano de 2018.

• Os professores, por se tratarem de funcionários do curso e serem

importantes para darem outra visão do negócio em questão, também

foram entrevistados presencialmente. As entrevistas foram realizadas

entre abril e maio de 2018, com os 6 professores do curso de um

universo de 6.

Por fim, os concorrentes, que foram importantes para responderem a questão-

problema: “Quais são seus principais concorrentes, quais práticas possuem e os

diferenciais do curso ao compará-los?”

• Foram realizadas observações, visitas e pesquisas pela Internet e em

redes sociais relevantes em 3 concorrentes no mercado de cursos de pré-

vestibular, todos na cidade de Niterói, durante o 1º semestre de 2018.

3.3 Técnicas de coleta de dados

De acordo com Gerhardt e Silveira (2009), a coleta de informações pode ser

feita por meio de entrevistas, observações ou busca de informações e dados em bancos

de dados secundários.

A entrevista é uma técnica de coleta de dados não documentados acerca de um

tema. Essa abordagem promove a interação social, onde em um diálogo entre partes,

uma busca a obtenção de dados, e a outra, a fonte de informações (GERHARDT;

SILVEIRA, 2009). As entrevistas estruturadas possuem um roteiro preestabelecido, no

qual as perguntas são padronizadas e determinadas anteriormente. Já nas entrevistas

semiestruturadas, é estruturado um roteiro (conjunto de questões) por parte do

29

pesquisador sobre o tema estudado, porém não serão usadas necessariamente todas as

questões em cada entrevista.

Nas entrevistas não estruturadas ou não diretivas, o entrevistado disserta

livremente sobre o tema abordado e, assim, essas entrevistas buscam a visão geral do

tema e são recomendadas para estudos exploratórios. As entrevistas com conversa

informal são baseadas na espontaneidade de informações no decorrer da conversa. É a

forma mais aberta dessa técnica e oferece alta flexibilidade com relação aos caminhos

que a conversa pode tomar. O entrevistado pode não ter conhecimento que está

acontecendo de fato uma entrevista sobre determinado assunto. (GERHARDT;

SILVEIRA, 2009; GRAY, 2012).

O roteiro é uma lista de tópicos nos quais o entrevistador segue durante a

entrevista e permite maior flexibilidade na ordem de elaborar as perguntas. Já o

questionário constitui-se de uma série ordenada de questões que serão respondidas sem

a presença do entrevistador (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

A observação é outra forma de coleta de dados, que é uma técnica na qual os

sentidos são utilizados para a captura de certos aspectos da realidade. É caracterizada

por ver, ouvir e examinar determinados fatos que se deseja estudar e obriga o

pesquisador a ter proximidade com o objeto de estudo (GERHARDT; SILVEIRA,

2009).

Neste trabalho será utilizada a técnica de entrevista com roteiro de perguntas

baseadas na revisão de bibliografia, de forma semiestruturada, permitindo maior

flexibilidade ao entrevistador ao longo da entrevista. As perguntas serão abertas e

fechadas, de acordo com a revisão bibliográfica, e poderão ser feitas novas perguntas ao

longo da entrevista, caso o entrevistador julgue necessário para alcançar seu objeto de

estudo e também para maior obtenção de informações do entrevistado. Por fim, a

técnica de observação será utilizada, na medida em que a autora tem proximidade com o

proprietário da empresa do estudo de caso e também com relação aos concorrentes.

3.3.1 Entrevista com o empreendedor

Uma entrevista semiestruturada presencial com o proprietário do curso foi

realizada com objetivo de entender seu perfil e suas percepções acerca do curso e

mensurar suas expectativas futuras, tanto relacionadas ao crescimento do curso, quanto

relacionadas as possibilidades de novos serviços. E também para a definição do perfil

estratégico.

30

Para isso, foram utilizados três questionários. O primeiro (vide apêndice 1), foi

inspirado em Dornelas (2008) e Dolabela (2006). Adicionalmente, para melhor

compreensão do perfil empreendedor do proprietário, o estudo utiliza-se também do

formulário “levantamento do perfil empreendedor” (apêndice 2), também inspirado nos

mesmos autores, Dornelas (2008) e Dolabela (2006). E por fim, para definição do perfil

estratégico do empreendedor,de acordo com o procedimento EEAP adaptado de Miles

& Snow (1978); Conant, Mokwa & Varadarajan (1990), vide apêndice 3.

3.3.2 Elaboração e aplicação de questionário utilizando o método SERVQUAL

para os principais stakeholders

De acordo com o método SERVQUAL, aplicou-se um questionário (vide

apêndices 4) com alunos (atuais e antigos) e pais de alunos e professores do curso

estudado com objetivo de identificar o nível de importância dos atributos de qualidade

que eles consideram no momento de decisão sobre um curso de pré-vestibular/local em

que trabalham.

Para isso, foi relevante levantar quesitos como atendimento dos funcionários,

limpeza do local, estrutura física de salas de aula e locais de convivência, qualidade de

professores, entre outros aspectos. Além disso, também teve como objetivo identificar

os gaps entre as expectativas atribuídas ao curso e a percepção dos entrevistados.

(RIBEIRO, 2017).

O Quadro 7 faz um comparativo entre os atributos de qualidade do método

SERVQUAL e as questões levantadas no questionário no apêndice 4. Ele foi dividido

em 4 categorias: professores, funcionários, infraestrutura e serviços oferecidos. Dessa

forma, os atributos de qualidade, ou dimensões, foram englobados nessas categorias.

Quadro 7 - Comparativo entre atributos de qualidade do método SERVQUAL

Fonte: Elaborado pela autora

Atributo de Qualidade Questões

Confiabilidade 17, 18, 19, 20

Responsividade 6, 7, 8, 9, 15, 16, 21, 22

Segurança 4, 5, 37, 38

Empatia 13, 14

Tangíveis

1, 2, 3, 4, 5, 10, 11, 24, 25, 26, 27,

28, 29, 30, 31, 32, 33, 35, 36, 39,

40, 41, 42, 43, 44, 45, 46

31

3.4 Técnicas de análise de dados

Com o intuito de analisar, compreender e interpretar o material qualitativo da

pesquisa, é importante “penetrar nos significados que os atores sociais compartilham na

vivência de sua realidade” (GERHARDT; SILVEIRA, 2009). Assim, a análise de

conteúdo é uma das técnicas mais usuais, e trata-se de realizar inferências sobre os

dados da pesquisa, apontando de modo objetivo e sistemático características relevantes

entre eles. São criadas regras especificas, denominadas critérios de seleção, “como

tentativa de chegar a uma medida de objetividade no processo” (GRAY, 2012).

3.4.1 SERVQUAL

Com o questionário adaptado do modelo original SERVQUAL, tornou-se

possível identificar as expectativas e percepções de alunos e pais de alunos acerca do

empreendimento: serviços oferecidos, infraestrutura, professores e funcionários. Após,

foi utilizada planilha em MS Excel para consolidação de dados e realização de cálculos

necessários baseados na estatística descritiva, sumarizadas pelas equações (1) e (2).

• Cálculo das notas das questões:

Sendo i as questões propostas e n o total de respostas obtidas.

• Cálculo da nota do atributo de qualidade:

De acordo com o quadro 7, onde foram divididas as questões de acordo com os

atributos de qualidade pela escala SERVQUAL, uma nota do atributo foi calculada a

partir da média das notas das questões relacionadas com o atributo de qualidade.

3.4.2 GAPS

Com base na análise SERVQUAL, que mede as expectativas e percepções dos

entrevistados, é necessário analisar a conexão entre esses 2 quesitos. Essa análise é feita

pelos GAPs.

• Cálculo dos GAPs de cada questão

GAP = Percepção (x) – Expectativa (x-1) (2)

Sendo x a questão relacionada à percepção e x-1 a questão seguinte relacionando o mesmo

atributo à expectativa.

32

4. ESTUDO DE CASO

4.1 Descrição da empresa

De acordo com o que foi dito nos capítulos anteriores, o curso pré-vestibular foi

inaugurado de fato em 2003, pelo seu atual proprietário, que sempre esteve sozinho na

frente do empreendimento, sem a presença de sócios. Anteriormente à essa data, o

fundador dava aulas particulares e de apoio à alunos do 3º ano e devido à demanda

crescente e sucesso de suas aulas, alugou uma pequena sala, em um prédio antigo no

bairro de Icaraí, em Niterói. Foi no ano em questão, 2003, que resolveu alugar um

espaço maior e começou a estruturar o seu curso pré-vestibular, em um dos prédios

comerciais mais movimentados do bairro. Em seu auge de funcionamento, o curso

obteve 3 salas alugadas do prédio, e um total de 180 alunos. Atualmente, o curso possui

1 sala, com capacidade de 70 alunos, que é preenchida por 42.

O curso sempre foi conhecido por sua rigidez e foco em aprovações, sempre

obteve os melhores índices de aprovação na cidade, proporcionais ao seu tamanho.

Além disso, outra caracteristica marcante é a forma de tratar seus clientes. O

proprietário realiza uma entrevista pessoal com todos os pais de alunos ao início do ano

letivo, de forma a conhecê-los, entender suas histórias e a necessidade de seus filho,

como por exemplo, qual carreira irá escolher. Essa entrevista é um momento que o

proprietário explica todos os procedimentos do curso e sua dinâmicas.

Apesar de seus 15 anos de existência, o curso nunca realizou uma estruturação

formal de sua organização, pesquisa e estudo de seu mercado, ações de marketing

constantes e bem estruturadas e previsão de demanda. Porém a qualidade do seu ensino,

atendimento personalizado e alto índice de aprovações sempre foram seus pontos fortes

para que o curso se mantivesse com um bom número de alunos a cada ano.

Como principais serviços oferecidos, pode-se listar as aulas focadas no

vestibular, para alunos que já concluíram o colégio, o curso de redação integrado, que

garante a realização de 2 redações por semana e correção e os serviços de monitoria

toda a tarde, até as 21 horas, que proporciona ao aluno um ambiente de estudo com

profissionais altamente capacitados a tirarem dúvidas.

Com a alteração da forma de seleção às instituições de ensino superior, a partir

de 2012, o curso sofreu com a queda na procura de seus serviços. Um dos seus maiores

destaques e o que o consolidou no mercado, a turma de apoio à alunos do 3 ano obtinha

33

em torno de 70 alunos todo ano. No entanto, não há mais procura por esse serviço visto

que os próprios colégios hoje em dia estão com uma extensa carga horária. Além disso,

as aulas específicas também eram o chamariz do curso. Pela diferente complexidade do

ENEM, essas aulas atualmente só são feitas para o vestibular da UERJ, então o número

de alunos nesse âmbito também foi reduzido drasticamente.

Entre os anos de 2012 e 2017, o curso estudado sofreu com as consequências da

mudança na forma de seleção para as IES, mas não fez nenhuma alteração drástica em

suas estrutura, dando espaço a seus concorrentes na cidade. Com uma média de 100

alunos de pré-vestibular divididos em 2 turmas até 2011 e de 70 alunos na turma de

apoio ao 3º ano, o curso observou uma queda significativa esses últimos anos,

alcançando em 2018 o número de 42 alunos com matrículados na turma de pré

vestibular e a extinção da turma de apoio.

4.2 Diagnóstico do perfil empreendedor

Ao realizar o estudo da empresa em questão, é importante fazer o diagnóstico de

seu fundador/proprietário, de forma a identificar traços em sua personalidade e em seu

comportamento, de forma a garantir um alinhamento estratégico de suas ambições

futuras e posicionamento de mercado do negócio. Para isso, foram elencadas no Quadro

8 informações gerais sobre ele, e após, estão os resultados dos questionários aplicados.

Quadro 8 – Características do proprietário

Fonte: Elaborado pela autora

Adicionalmente às informações contidas no Quadro 8, conforme dito anteriormente,

foi realizada uma entrevista presencial com o empreendedor, de forma a captar questões

comportamentais, baseadas em sua auto percepção. O instrumento de coleta utilizado

foi inspirado em Dornelas (2008) e Dolabela (2006) e a entrevista foi realizada no mês

de maio de 2018.

Masculino

Mestrado em Físico-Química Quântica

Aulas particulares

Não

Técnica Sim

Comportamental Não

Gerencial Não

Características do proprietário do curso estudado

Busca capacitação?

Gênero

Escolaridade

Ocupação anterior

Experiência gerencial anterior

34

Dessa forma, as seções seguintes contemplam as respostas e o posicionamento do

proprietário, além de eventuais análises.

❖ Característica pessoal que mais ajudou no sucesso da empresa: essa questão tem

o intuito de identificar o fator pessoal que contribuiu para o desenvolvimento da

empresa. O fundador afirmou que seu foco em resultados – aprovações dos

alunos no vestibular - foi determinante para o negócio.

❖ Característica pessoal mais influente/presente na empresa: essa questão tem o

propósito de identificar as características que estão associadas à identidade

particular e que se faz presente desde o começo do negócio. O empreendedor

afirma que sua determinação aliada ao modo de lidar com os alunos, sempre

com bastante cobrança e dureza são imprescindíveis e sempre se destacaram.

❖ Quando a empresa se tornou um empreendimento estabelecido: essa questão tem

a intenção de determinar qual foi o ponto de inflexão, ou seja, quando a empresa

mudou de rumo em relação ao seu crescimento. A esse respeito, o proprietário

afirma que foi quando em 2003 mudou o local do curso. Antes, dava aulas em

uma pequena sala em um prédio antigo e alugou uma sala com o dobro da

capacidade anterior, em um dos principais prédios comerciais do bairro.

❖ Principais mudanças pessoais que ocorreram com o empreendedor a partir do

cotidiano na empresa: essa questão tem como objetivo identificar o quanto o

negócio contribuiu para o aprimoramento de competências pessoais. O fundador

afirmou que sua rotina de estudo foi amplamente estendida, uma vez que sendo

professor de matemática, física , química e biologia, precisa sempre estar se

atualizando sobre inovações dos setores. Além disso, a forma de lidar com os

clientes também.

❖ Aprendizados que você obteve através da sua experiência durante a existência da

empresa: essa questão tem o intuito de analisar o quanto o empreendedor se

desenvolveu ao longo da empresa. O empreendedor afirma que são inúmeros os

conhecimentos obtidos. Alguns podem ser ditos como o conhecimento macro

obtido em diversos setores visto que leciona quatro matérias, como dito

35

anteriormente, o conhecimento de gerenciar uma empresa sozinho, a experiência

obtida na forma de lidar com pessoas – na hora de vender o curso para pais de

alunos, desenvolveu sua forma de persuasão.

❖ Considera-se um líder? Se sim, por quê? Nessa questão desejou-se obter a

autopercepção do fundador, quanto à atributos de liderança. O fundador acredita

que é um líder, uma vez que gerenciou inúmeras pessoas ao longo de sua

carreira, tanto na esfera de professores e funcionários, como também na de

alunos, que o procuram para obter conselhos e sugestões sobre como

direcionarem suas vidas.

❖ Como você lida com os problemas? Como você busca resolver os problemas?

Essa pergunta tem a intenção de analisar a forma como são solucionados os

problemas. O empreendedor afirma que sempre busca resolver de uma forma

coerente. No entanto, como gerencia o curso sozinho, confessa que às vezes tem

atitudes unilaterais.

❖ Principal motivação para o desenvolvimento do seu trabalho: essa questão tem o

objetivo de identificar os propósitos que levam o empreendedor a dar aulas. O

respondente afirma que sua principal motivação atualmente é garantir o sustento

de sua família, porém “poder transformar pessoas, ajudá-las a alcançarem seus

objetivos e alterar os rumos de suas vidas e muitas vezes de suas famílias, é

magnífico e gratificante”.

❖ O que imagina para o futuro da empresa em termos de gestão? Essa questão tem

o intuito de projetar o futuro da organização e entender qual a imagem do

proprietário nele. A esse respeito, o empreendedor afirma que já está bastante

cansado do meio e planeja continuar dando aulas no curso ainda por alguns

anos, porém “não tem muito mais fôlego para fazer coisas mirabolantes, mudar

totalmente o negócio, enfim, gostaria que voltasse ao patamar anterior, com em

torno de 100 alunos”.

❖ Você se considera uma pessoa realizada? Se sim, por quê? Essa questão tem o

intuito de obter a auto realização do profissional. A esse respeito, o

36

empreendedor afirma que se sente extremamente realizado ao pensar em quantas

vidas já impactou positivamente. “Quantos agradecimentos foram feitos, a

quantidade de pessoas que cursaram uma boa faculdade, que aprenderam a

estudar e a se dedicar em seus objetivos. Enfim, o meu trabalho foi muito

desgastante ao longo dos anos, mas eu sou grato por cada um dos alunos que

passou por aqui, e por cada uma das famílias que ajudei a mudar seus

caminhos”.

Além das perguntas acima, o empreendedor também respondeu ao questionário

presente no apêndice 2, com o intuito de levantar suas características comportamentais,

com base em sua auto percepção e identificar pontos positivos e observar aspectos que

necessitem ser trabalhados para o desenvolvimento de competências que, por ventura,

necessitem de aperfeiçoamento.

A Figura 06 ilustra o resultado de sua autopercepção, com relação à características

ligadas ao seu comprometimento e à sua determinação.

Fonte: Elaborado pelo autora

Em relação à Figura 06, tem o intuito de identificar atributos comportamentais

auto percebidos pelo empreendedor, que contribuíram/contribuem para o

desenvolvimento da empresa. Com relação aos atributos, o empreendedor se avaliou

com boa performance no geral, variando de grau 3, no que concerne a iniciativa, ao grau

máximo 5, em dedicação e imersão nas atividades. Nessa seção, pode-se concluir que

Figura 06 – Características relacionadas ao seu comprometimento e determinação

37

ele possui uma boa autopercepção no quesito de comprometimento e determinação, se

mostrando de forma ativa na resolução de problemas e persistência, ao estilo “mãos na

massa”. Um fator que o impossibilita na resolução de problemas e iniciativa é a

sobrecarga de tarefas, por gerenciar o curso sozinho, muitas vezes não consegue pôr em

prática tudo que gostaria e o que pensa em fazer.


A Figura 07 tem o propósito de ilustrar as suas autopercepções em relação às

oportunidades do mercado. O empreendedor atribui-se com grau 2 na maioria das

questões. Esse resultado sugere que o profissional não é dirigido pelo mercado e

também não monitora constantemente as necessidades dos seus clientes, por outro lado,

observa-se uma intenção de satisfazer esse público.

A Figura 08 representa os resultados da autoavaliação com relação ao risco,

incertezas e solução de problemas.

Figura 07 – Características relacionadas à busca por oportunidades

38


Conforme ilustra a Figura 08, o proprietário se autoavaliou como regular, com

grau 2, em todos os aspectos, exceto em ser hábil em resolver problemas e integrar

soluções, em que atribuiu grau 4.

A Figura 09 evidencia a autoanálise relacionada à criatividade, à autoconfiança e

à habilidade de adaptação.


O empreendedor se avaliou como regular, com grau 2, em dois aspectos: em

aceitar e prezar pela sugestão de terceiros, pois sempre costuma seguir seus instintos e

fazer o que acredita ser o certo, e em aceitar a possibilidade de falha. E atribuiu como

grau 4, em ser pró- ativo e na habilidade de definir conceitos e detalhar ideias. Por fim,

avaliou como grau 3, de forma mediana, na habilidade de se adaptar à novas situações.

A Figura 10 ilustra a autopercepção do empreendedor quanto à sua motivação e

sua superação.

Figura 08 – Características relacionadas ao risco e às incertezas

Figura 09 - Características relacionadas relação à criatividade, à

autoconfiança e à habilidade de adaptação

39


O empreendedor atribuiu grau 5 a ser orientado para metas e resultados, pois

isso é o que o move e também em autoconfiança. Avalia-se como bom em relação a ter

ciência das suas fraquezas e forças, em ter senso de humor e procurar estar animado e

em ser dirigido pela necessidade de crescer e atingir melhores resultados. Por fim,

avaliou como regular sobre ser despreocupado com status e poder.

A Figura 11 refere-se aos resultados obtidos da autoavaliação sobre a

perspectiva liderança.


Figura 10 – Características relacionadas à motivação e à superação

Figura 11 – Características relacionadas à liderança

40

O empreendedor percebe-se como bom em transmitir integridade e

confiabilidade, construir times e trabalhar em equipe e ter paciência. E avaliou-se com

grau 3, em ter poder de autocontrole.

4.2.2 Perfil estratégico – aplicação do procedimento EEAP

Ainda com o intuito de estudo do perfil do proprietário do curso em questão, e

analisar diretrizes estratégicas do empreendimento, foi realizado de modo similar a

captura do perfil empreendedor discutido anteriormente, a avaliação do perfil

estratégico através da aplicação do Procedimento EEAP adaptado de Miles & Snow

(1978); Conant, Mokwa & Varadarajan (1990), presente de forma completa no apêndice

3.

Os resultados obtidos através do questionário aplicado estão ilustrados nas

Figuras 12, 13 e 14, de acordo com cada dimensão (problema empreendedor, problema

de engenharia e problema administrativo).


Na Figura 12 pode-se observar que com relação ao domínio de produtos e

mercados, o proprietário avaliou a empresa como analítica, que possui serviços estáveis

mas também alguns inovadores. Nos demais aspectos, com relação à postura,

crescimento e monitoramento, a empresa foi avaliada como defensiva, ou seja, a

empresa não passa muito tempo monitorando o seu mercado, se concentra no

Figura 12 – Respostas a dimensão “problema empreendedor”

41

desenvolvimento dos mercados que já serve e oferece poucos produtos porém seletos e

de alta qualidade. Dessa forma, na dimensão problema empreendedor, na maioria dos

apesctos a empresa foi avaliada como defensiva.

Fonte:Elaborado pelo autora

Com relação à Figura 13, no aspecto coalizão dominante, o empreendedor

avaliou a empresa como reativa, ou seja, a forma de gerenciamento do negócio é focada

em atividades que mais necessitam de atenção em vista das oportunidades ou problemas

que estão sendo enfrentados. Em relação ao aspecto planejamento, a empresa se prepara

para o futuro identificando problemas que ao serem resolvidos, irão manter e melhorar

seus serviços e produtos e melhorar também a posição no mercado. E no aspecto de

controle, o empreendedor identifica a empresa com defensiva, de forma que seus

procedimentos usados para avaliar desempenho são centralizados e de responsabilidade

da alta gerência. Desse modo, nos três aspectos da dimensão problema administrativo, a

empresa foi avaliada como defensiva.


Figura 13 – Respostas a dimensão “problema administrativo”

Figura 14 – Respostas a dimensão “problema de engenharia”

42

Na Figura 14, em relação ao aspecto objetivo tecnológico, o empreendedor

percebe como uma das metas mais importantes da empresa manter os custos sob

controle, adotando uma postura defensiva. No aspecto amplitude tecnológica, a questão

foi aplicada em relação aos professores, e suas competências podem ser avaliadas como

especializadas, na qual suas habilidades são concentradas em poucas áreas específicas,

com exceção do próprio empreendedor, que é professor das disciplinas matemática,

física, química e biologia. Já no aspecto anteparo tecnológico, uma proteção da empresa

contra concorrentes foi dita como sua capacidade de fazer um número limitado de

coisas excepcionalmente bem. Dessa forma, em relação à dimensão problema de

engenharia, o proprietário avaliou na maioria dos aspectos analisados, a empresa como

defensiva.

Em virtude do que foi mencionado e levando em consideração a tipologia

proposta por Miles & Snow (1978), entende-se de forma clara que o perfil estratégico

da empresa é predominantemente defensiva. A empresa procura localizar e manter uma

linha de serviços relativamente estável, seu foco está em uma gama de serviços de

qualidade superior porém mais limitada do que seus concorrentes. Não busca estar entre

os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem ou melhor que

qualquer um.

4.3 Análise SWOT

Para dar início à compreensão do ambiente organizacional que o

empreendimento de estudo encontra-se, foi identificada a necessidade de entendimento

junto ao fundador/proprietário de sua percepção acerca do estabelecimento. Dessa

forma, foi realizada também uma conversa de modo a entender informações relevantes

para o estudo, como o contexto que o curso pré-vestibular está inserido atualmente,

informações estratégicas para o negócio, a política de gestão adotada, estrutura,

prospecção de alunos e informações do ano eletivo em questão - 2018 – como corpo de

funcionários e alunos. A partir dessa conversa, foi criada a matriz SWOT de forma a

retratar de uma melhor forma os dados coletados e proporcionar uma análise crítica das

forças e fraquezas internas, ameaças e oportunidades externas do curso, na visão de seu

proprietário. Os resultados que foram obtidos podem ser vistos na Figura 15.

43


Com relação ao ambiente interno, nas forças, foi elencada pelo proprietário a

solidez do empreendimento – seus 15 anos no mercado de Niterói garantem ao curso

um renome na cidade e bom histórico. E também, por ser um curso pequeno, seu

atendimento personalizado se destaca, de forma que antes do início das aulas todos os

pais de alunos conversam com o proprietário, para alinhar expectativas e garantir que a

de seus clientes será atendida. Foi destacado também o alto nível de aprovações, pois o

curso é referência nesse aspecto e todo o ano performa mais de 90% de aprovações nas

áreas tecnológicas e humanas, além do alto nível para estudantes de medicina. Por fim,

como forças tem-se o seu modo de trabalho, caracterizado pela resolução constante de

exercícios em sala de aula e em horários ao longo do dia com a presença de monitores,

ex- alunos do curso, altamente capacitados a resolverem qualquer tipo de exercício para

o vestibular.

No entanto, como fraquezas do curso, o proprietário acredita que um dos

obstáculos para seu crescimento seja a falha em sua propaganda, de forma que ao não

divulgar eficientemente suas aprovações e destiná-las ao público correto, a captação de

novos alunos fica comprometida. Ainda afirmou que muitas vezes se depara com

massivos investimentos em marketing de cursos com resultados e qualidade inferiores

ao seu e que muitas vezes não retratam a atual realidade do curso em questão. Além

disso, as atuais instalações do curso serem pequenas e com aluguel alto, também foram

elencadas como fraqueza – diante do cenário de redução de demanda de alunos, o curso

teve que deixar as 3 salas que alugava em um prédio comercial em Icaraí – Niterói e

passou a utilizar apenas uma. Que é suficiente para o número de alunos atuais, porém

Forças Oportunidades

Quantidade de anos no mercado em Niterói

Atendimento personalizado

Alto nível de aprovações

Equipe de monitoria altamente capacitada

Resolução constante de exercícios

Fraquezas Ameaças

Dificuldade em fazer propaganda eficaz

Instalações pequenas

Cursos on-line com preços baixos

Quantidade elevada de cursos pré-vestibularAluguel alto do estabelecimento

Concorrência com redes de ensino mais

estruturadas e com propaganda massiva

Matriz SWOT

Demanda crescente por cursos pré-

vestibulares

Maior concorrência no ENEM

Figura 15 – Matriz SWOT

44

possui conforto reduzido e áreas de passagem como secretaria e banheiros menores e

mais apertadas. E, por fim, o aluguel alto da sala devido ao seu ponto de localização

nobre no bairro eleva consideravelmente seus custos fixos.

Com relação ao seu ambiente externo, o proprietário identifica como

oportunidades em seu mercado de abrangência, a crescente quantidade de alunos que

realiza o ENEM – Exame Nacional do Ensino Médio, resultando em uma também

crescente concorrência na prova e consequentemente, demanda por mais especializações

por parte dos alunos, o que os leva a buscarem cursos pré-vestibulares cada vez mais

focados e de boa qualidade.

Já como ameaças do serviço, o proprietário identifica a quantidade elevada de

cursos do ramo na cidade, o que levou a uma saturação do mercado na região.

Corroborando a isso, a presença de redes de ensino muito bem estruturadas e que

realizam propagandas massivas também é um fator preocupante. Por fim, a presença

online crescente de cada vez mais cursos e conteúdos de boa qualidade e que praticam

preços baixíssimos também foi enumerada como ameaça.

Dessa forma, após a exposição das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

do empreendimento, pode – se situá-lo em um dos quadrantes da matriz SWOT, de

acordo com o exposto no Quadro 1. Como há o predomínio de forças internas e

ameaças externas, a empresa encontra-se na fase de manutenção, que é caracterizada

pela estabilidade e possui uma postura defensiva. Um desafio posterior a esse estudo é o

de tornar suas forças visíveis no mercado de maneira que as ameaças não o influenciem

negativamente.

Após esse mapeamento da visão do proprietário acerca do negócio, o estudo tem

como objetivo fazer uma comparação com os resultados obtidos nas pesquisas de

satisfação realizadas com os alunos, pais de alunos e professores.

4.4 Entrevista com alunos, ex-alunos e pais de alunos do curso

Como mencionado anteriormente, após coletar a visão do proprietário do curso,

é relevante coletar também a visão dos principais clientes – os alunos – e outros

stakeholders importantes, como ex-alunos e os pais de alunos matriculados atualmente,

para que a análise contemple também o outro lado, tendo uma visão completa do todo.

45

Assim, inicialmente foram coletados dos entrevistados alguns de seus dados

pessoais, como ano de nascimento, para distinguir alunos de pais de alunos, profissão,

grau de escolaridade, qual ano prestou ou prestará vestibular e qual sua experiência com

curso de pré-vestibular, caso tenha prestado. Importante ressaltar que toda a pesquisa foi

realizada de forma anônima, para que fosse obtido o maior nível de sinceridade do

entrevistado sem que sua identidade fosse relacionada. Nessa etapa inicial da entrevista,

teve-se como objetivo posicionar o entrevistador para posteriormente criar correlações

entre respostas e informações.

Após essas perguntas iniciais de coleta de dados pessoais do entrevistado, a

primeira pergunta teve a finalidade de obter uma visão geral do que os alunos/ex-alunos

ou pais, mais levam em consideração no momento de escolha de um curso de pré-

vestibular. É importante ser realizada no início da análise SERVQUAL, de forma a

posicioná-la de maneira macro em relação aos critérios que serão tratados no decorrer

do questionário.

Foram escolhidos 11 fatores, baseados no trabalho de Ribeiro (2017): didática

dos professores, capacidade técnica dos mesmos, receptividade dos funcionários,

qualidade das salas de aula, qualidade dos recursos tecnológicos, quantidade de amigos

/ amigos de seus filhos que estudam no local, recomendação de outras pessoas,

desempenho em aprovações no ENEM, histórico de aprovações em vestibulares,

quantidade de anos no mercado e propaganda. Os entrevistados tiveram que marcar na

escala de de 1 a 11 qual nota atribuem a cada um desses fatores, sendo 1 se referindo ao

fator de maior importância e 11 o de menos importância.

A Figura 16 representa os resultados, o eixo X corresponde ao somatório das

respostas obtidas. Assim, quanto maior a nota recebida, menor a importância do

respectivo item para os respondentes. O gráfico de barras está ordenado pelos fatores

em grau de importância, de acordo com as respostas obtidas. O que possui o maior

somatório tem menos importância e o que possui menor somatório, maior importância.

46


De acordo com os resultados encontrados, pode-se concluir que as aprovações

que o curso obteve, assim como seu desempenho no ENEM são os fatores que mais são

levados em conta na hora de escolher um curso pré-vestibular, por alunos, ex-alunos e

pais de alunos. Seguidamente, estão fatores relacionados aos professores – sua

capacidade técnica e a didática. Assim, esses fatores devem ser priorizados e o foco

estratégico direcionado a eles. Por outro lado, os fatores que menos impactam na

escolha do curso é a sua propaganda e a quantidade de amigos que estudam no local.

Com relação à propaganda, é, sem dúvidas, um instrumento importante na captação e

conhecimento da marca, porém não figura em fator na hora de escolher um curso, uma

vez que a pessoa já o conheça.

Após essa primeira pergunta, foi iniciado o questionário baseado na análise

SERVQUAL, no qual pode ser encontrado no Apêndice 4. Nele, estão contidas as

perguntas referentes às expectativas e percepções sobre cada um dos fatores julgados

importantes para essa análise. Esses fatores foram divididos em 4 seções: professores,

funcionários, infraestrutura e serviços oferecidos, de forma a facilitar os alunos ou pais

de alunos no momento de resposta ao questionário. Foi destinado um espaço para

comentários e sugestões após cada questão de forma a obter um viés qualitativo quando

o respondente julgasse necessário, além das perguntas utilizando o método

SERVQUAL.

Figura 16 – Fatores de escolha a um curso pré-vestibular

47

As perguntas foram divididas pelos atributos de qualidade que a análise

SERVQUAL propõe: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangíveis, de

acordo com o Quadro 08, presente no capítulo III – Metodologia.

Na Figura 17, estão sumarizadas a média das respostas obtidas através do

questionário aplicado. No entanto, essa análise nos permite obter apenas uma visão

geral do que os respondentes pensam sobre cada um dos atributos de qualidade.


Para uma análise mais detalhada sobre as diferenças entre expectativas e

percepções dos respondentes acerca de cada um dos atributos de qualidade, a Figura 18

proporciona uma análise detalhada das diferenças entre médias de expectativa (cor mais

escura) e percepção (cor mais clara) acerca de cada um dos atributos de qualidade.

Figura 17 – Respostas obtidas dos atributos de qualidade

48

Figura 18 – Diferenças entre médias de expectativa e percepção


Como pode ser notada, em todos os atributos de qualidade, a expectativa não foi

superada pela percepção acerca do curso, exceto pelo atributo “Empatia”. Esse fator

pode ser evidenciado pela Figura 19, em que os GAPs entre expectativa e percepção são

melhor retratados.


Figura 19 – Gaps entre expectativa e percepção

49

Dessa forma, pode ser feita a análise de que com relação aos atributos

confiabilidade, responsividade, segurança e tangíveis, há um nível de insatisfação por

parte dos alunos e stakeholders, visto que eles performaram abaixo do esperado. Por

outro lado, o único atributo que a percepção dos respondentes superou de forma

significativa suas expecativas, foi o de empatia, que pode ser identificada como uma

importante força para o negócio, confirmando o que foi visto na SWOT, no qual um

atendimento personalizado, entendendo os interesses dos alunos e pais de alunos e

propondo soluções particulares para cada um é de fato valorizada pelos clientes.

Para obter uma análise mais detalhada a partir dos GAPs entre expectativa e

percepção obtidos, é preciso entender quais foram as perguntas que contribuíram para

os índices negativos de GAPs, isto é, entender quais foram as perguntas que os

entrevistados mais julgaram ter uma percepção acerca do curso abaixo de suas

expectativas. A Figura 20 ilustra quais foram especificamente os fatores que mais

influenciaram para um GAP menor que zero.


Analisando os dados ilustrados na Figura 20, conclui-se que as perguntas que

obtiveram um maior GAP negativo, ou seja, as quais a expectativa dos alunos e

stakeholders ficaram mais distantes de suas percepções com relação ao curso estudado

foram a respeito de sua estrutura de banheiros, com GAP de -1,98 e a estrutura de mesas

e cadeiras, que obteve -0,81. Ao consultar as respostas qualitativas dos respondentes,

pode-se notar grande insatisfação com esses aspectos. Com relação aos banheiros, há

respostas frisando o seu pequeno espaço além da pouca potência do exaustor. E foram

Pergunta com maiores GAPs

negativosValor

Estrutura de banheiros -1,98

Estrutura de mesas e cadeiras -0,81

Didática de professores -0,72

Presença digital do curso -0,65

Ambiente digital para alunos -0,56

Conforto térmico -0,49

Materiais extraclasse -0,44

Conhecimento específico de profs. -0,42

Figura 20 – Perguntas que obtiveram maiores GAPs negativos

50

feitas sugestões, como por exemplo, uma reforma. Já com relação às mesas e cadeiras,

analisando as perguntas qualitativas dos respondentes, vê-se insatisfações pelo tamanho,

o que acarreta em conforto reduzido e impactos na concentração, de acordo com o relato

de alguns alunos. Essas perguntas vão ao encontro da fraqueza elencada pelo

proprietário, de suas instalações serem pequenas. Conforme dito anteriormente, como

reflexo da diminuição de alunos, o curso reduziu bastante seu espaço nos últimos anos.

Além disso, a didática de professores figurou em 3º lugar, conforme ilustrado na

Figura 20, com GAP negativo de -0,72. Outra pergunta relacionada ao conhecimento

específico dos professores também está na lista, com GAP de -0,42. Ao analisar as

perguntas qualitativas dos respondentes, esses resultados podem ser justificados devido

à uma grande insatisfação com a atual professora de português e redação do curso, que

segundo relatos na íntegra, “não aprofunda os conceitos teóricos e específicos para o

vestibular”, além de “ a professora deve corrigir mais os erros encontrados nas

redações”.

Outro ponto no qual a expectativa não foi correspondida, diz respeito a presença

digital do curso e ao ambiente digital para os alunos. Esses fatores também vão de

encontro com as percepções do proprietário, pois atualmente o negócio não possui

presença significativa no meio digital, seja com seu site ou em redes sociais e também

não dá devida atenção ao ambiente digital para alunos.

4.5 NPS

De maneira a captar o poder de prospecção que alunos, ex alunos e pais de

alunos do curso possuem, na última pergunta do questionário foi feita a pesquisa NPS –

Net Promoter Score. Dessa forma, o entrevistado precisava responder se indicaria o

curso estudado a amigos, com base na escala de 1 a 10, sendo 1 o menor valor,

referindo-se para com certeza não indicaria e 10 o maior nível, sendo com certeza

indicaria. As informações coletadas nessa pergunta estão ilustradas na Figura 21.

Observa-se que 54% dos entrevistados, equivalente a 27 pessoas, possuem opinião

bastante positiva, escolhendo o nível 10 mais alto na escala, 26%, o equivalente a 13

pessoas, escolheram o nível 9, 18% nível 8 e por fim, apenas 1 respondente, ou 2% da

amostra, escolheu o nível 7.

51


De maneira geral, pode-se concluir que o curso possui fatores pontuais para

melhoria, elencados pelos respondentes do questionário aplicado e que foram refletidos

nos GAPs entre percepções e expectativas – como por exemplo, a estrutura dos

banheiros, mesas e cadeiras, a professora de português e redação e também o ambiente

digital do curso. No entanto, a análise NPS sugere que independentemente desses

fatores, os clientes de forma geral estão satisfeitos com o curso e com certeza o

indicariam para seus amigos. Para próximos passos, o curso possui como desafios

absorver esses feedbacks e relatos de seus principais stakeholders, implatar as melhorias

cabíveis de maneira que volte a performar como antes e consiga captar cada vez mais

alunos.

4.5 Entrevista com professores

Além de ter coletado a visão do empreendedor e dos principais stakeholders

(alunos, ex-alunos e pais) acerca do curso, como visto nas seções anteriores, faz-se

pertinente analisar a visão dos professores também, de forma a ter o cenário 360º do

negócio estudado.

O questionário aplicado aos professores foi realizado anonimamente, para

preservar a identidade do entrevistado e obter respostas mais sinceras. Como 3 dos 6

professores já haviam trabalhado/ainda trabalham em outros cursos, ao início foi feita a

pergunta para identificar quem já havia/ainda trabalha nesses lugares e também por

Figura 21 – Net Promoter Score

52

quanto tempo. A seguinte pergunta do questionário teve como finalidade obter a visão

de quais fatores os entrevistados identificam o curso como referência. Foram

escolhidos 09 fatores para seleção, similares aos aplicados no questionário dos

stakeholders: didática e capacidade técnica dos professores, receptividade dos

funcionários, qualidade das salas de aula, recursos tecnológicos, recomendação de

antigos alunos/pais de alunos, desempenho em aprovações no ENEM, histórico de

aprovações em vestibulares, quantidade de anos no mercado e propaganda. Os

entrevistados tiveram que marcar na escala de 1 a 9 qual nota atribuem a cada um desses

fatores, sendo 1 se referindo ao fator de maior importância e 9 o de menos importância.

A Figura 22 representa os resultados obtidos, o eixo X corresponde ao somatório

das respostas atingidas. Assim, quanto maior a nota recebida, menor a importância do

respectivo item para os respondentes. O gráfico de barras está ordenado pelos fatores

em grau de importância, de acordo com as respostas. O que possui o maior somatório

tem menos importância e o que possui menor somatório, maior importância.


De acordo com os resultados encontrados, pode-se concluir que os históricos de

aprovações que o curso obteve, assim como seu desempenho no ENEM são os fatores

que tornam o curso como referência, na percepção de professores. Corroborando com a

visão também do fundador, no qual elencou como ponto forte. Em seguida, estão a

Figura 22 – Fatores que fazem o curso referência

53

didática e capacidade técnica dos mesmos. Por serem os próprios que estão

respondendo, não será considerada para fins de análise. Em seguida, estão os fatores

receptividade dos funcionários e quantidade de anos no mercado. Por outro lado, os

fatores que o curso não pode ser dito como referência estão os fatores da propaganda e

da utilização de recursos tecnológicos.

Após essa primeira pergunta, foi iniciado o questionário, no qual pode ser

encontrado no Apêndice 5. Nele, estão contidas as perguntas referentes ao quanto o

professional valoriza cada um dos fatores julgados importantes para essa análise e suas

percepções acerca deles no curso estudado, além de uma terceira pergunta para medir a

percepção no curso que já trabalhou ou ainda trabalha. Esses fatores foram divididos em

3 seções: ambiente de trabalho, que diz respeito ao clima organizacional e

simpatia/cordialidade dos funcionários, condições de trabalho, que diz respeito à

infraestrutura do local e diversos aspectos, que compreende questões relacionadas à

gestão, desempenho de alunos, remuneração entre outros.

Na Figura 23, estão sumarizadas a média das respostas obtidas através do

questionário aplicado. No entanto, essa análise nos permite obter apenas uma visão

geral do que os respondentes pensam sobre cada um dos fatores.


É possível identificar altas médias que os respondentes julgam valorizar cada

fator. Para uma análise mais detalhada sobre as diferenças entre valorização e percepção

de cada um dos fatores , a Figura 24 proporciona uma análise mais detalhada, na qual a

expectativa possui a cor mais escura, e a percepção, mais clara.

Figura 23 – Médias do grau de valorização de cada aspecto

54


Como pode ser observado, em dois dos fatores , a valorização foi superada pela

percepção – ou seja, os professores melhor avaliaram o desempenho do curso estudado

com relação aos fatores ambiente de trabalho e aspectos diversos. Exceto em condições

de trabalho, no qual o GAP foi negativo. Soma-se à essa análise, a diferença entre a

percepção do fator no curso estudado (cor mais escura) e sua percepção com relação aos

outros cursos em que trabalhou/trabalha (cor mais clara). Os resultados estão presentes

na Figura 25.


Figura 24 – Diferenças entre valorização e percepção do curso estudado

Figura 25 – Diferenças entre percepção do curso estudado vs. outros cursos

55

Dentre a amostra de professores que trabalham ou já trabalharam em outros

cursos, a média de percepção permanece alta – apenas um pouco inferior aos

professores que só trabalham no curso estudado. Ao comparar os resultados da Figura

25, e de forma análoga a análise anterior presente na Figura 24, observa-se que o curso

em questão também tem melhor avaliação nos fatores ambiente de trabalho e diversos

aspectos, quando comparado com outros locais. E o pior GAP está entre o fator

condições de trabalho.

Para obter uma análise mais detalhada a partir dos GAPs anteriores das Figuras

24 e 25, é preciso entender quais foram as perguntas que contribuíram para os índices

negativos ou positivos de GAPs. Com relação aos positivos, o curso estudado teve o

melhor resultado nas perguntas que dizem respeito ao desempenho dos alunos e

simpatia/cordialidade de funcionários. Já nas perguntas que possuem maior GAP

negativo com relação à percepção dos professores vs. quanto valorizam o aspecto,

dizem respeito à infraestrutura do curso estudado, com GAP de -0,19 e mais

especificamente aos banheiros, -0,28, analogamente à análise vs. outros cursos. Esse

resultado contribue para o que foi visto anteriormente, tanto na entrevista com o

empreendedor, quanto no questionário com stakeholders.

4.6 Concorrentes

A partir da avaliação das expectativas e percepções do empreendedor, alunos,

pais de alunos e professores, foi necessário realizar uma análise do ambiente externo e

realizar comparações com outros cursos, identificando aspectos relevantes para o curso

estudado. Até o momento, todas tinham sido realizadas considerando apenas o ambiente

interno.

Os aspectos mais relevantes para estudo foram a infraestrutura dos outros cursos

e suas presenças digitais, pois foram fatores levantados nas análises anteriores, tanto

com o empreendendor quanto com os stakeholders entrevistados. O método de análise

foi através de pesquisas na Internet e em redes sociais – Facebook e Instagram. Além

disso, foi identificado ao longo do estudo ser pertinente visitar os locais, de forma a

identificar a infraestrutura de cada estabelecimento.

Primeiramente, foram definidos quais concorrentes potenciais fariam parte desse

estudo. Foram escolhidos em conjunto com o empreendedor, e levando em consideração

critérios como a localização – que deveria ser no mesmo bairro de Icaraí, anos no

56

mercado e quantidade de aprovados nos últimos vestibulares. Alguns dos resultados

obtidos através do estudo são encontrados na Figura 26.

Figura 26 – Concorrentes


Com base nas visitas realizadas aos cursos, eles foram classificados de acordo

com seus portes – que leva em consideração o tamanho/ quantidade de salas. Assim, o

curso em questão possui porte pequeno, com apenas 1 sala, o curso A, médio, pois

possui 2 salas, curso B, grande, possui 6 salas e o curso C, porte pequeno também pois

possui 1 sala. Foi possível observar que o curso estudado possui uma estrutura física

inferior aos outros três cursos analisados. Tanto no quesito de tamanho quanto de

conforto. Com relação à infraestrutura, principalmente de cadeiras, mesas e banheiros –

aspectos que obtiveram maiores GAPs negativos nas entrevistas com stakeholders - os

cursos A e B detém as melhores. Já o curso C, é bem parecido com o estudado, porém

seu espaço é maior, em especial dos banheiros.

Com relação à presença digital dos cursos, observa-se também uma inferioridade

do curso estudado, no que concerne aos números de curtidas/seguidores nas redes

sociais e , consequentemente, a média de postagens por mês. Há uma maior divulgação

de resultados e aprovações nos outros cursos, principalmente no B, o qual divulga

massivamente em sua página do Facebook, obtendo uma média de 50 postagens por

mês.

No que concerne aos serviços oferecidos, o curso B possui ampla estrutura para

estudo, serviços de monitoria em horários específicos e foco em exercícios. O curso A

destaca-se pelos projetos que realiza, com foco em uma prova específica. Por exemplo

para a prova da UERJ, criou-se o projeto UERJ, no qual foi aberta uma turma específica

para a prova e com foco total nela, por um preço bem abaixo do mercado.

Curso Localização Porte

Número de curtidas

na página do

Facebook

Avaliações positivas

na página do

facebook

Número de seguidores

no Instagram

Média de

postagens por mês

Número

de salas

Quantidade

de alunos*

Possui

monitoria?

Curso estudado Icaraí Pequeno 2.475 41 559 2 1 42 Sim

Curso A Icaraí Médio 10.428 112 1.386 10 2 80 Não

Curso B Icaraí Grande 143.939 159 1.126 >50 6 180 Sim

Curso C Icaraí Pequeno 5.427 132 482 5 1 35 Não

* estimado

57

5. CONCLUSÃO

5.1 Considerações iniciais

O curso de pré-vestibular objetivo de estudo deste trabalho tem vivido

momentos difíceis e desafiadores para a gestão, principalmente após a mudança na

forma de ingresso dos estudantes nas instituições de ensino superior. Com objetivo de

entender seu ambiente interno e externo e auxiliar o seu reposicionamento e recolocação

no mercado, que é competitivo, foram feitas análises do perfil de empreendedor, de

qualidade e marketing integradas. Ao tratar-se de estabelecimentos prestadores de

serviço, a gerência deve ter conhecimento claro do que seus clientes ou usuários

definem como qualidade.

Em termos empíricos, uma entrevista foi realizada com o proprietário do curso,

de forma a analisar o seu perfil empreendedor e sua capacidade de reação

empreendedora diante dos desafios do mercado de trabalho. Observou-se que mesmo

sem conhecimento de autores que fizeram os estudos ligados ao empreendedorismo, o

proprietário tem desenvolvido ao longo do processo de existência da empresa suas

características empreendedoras. Além de ser utilizado o Procedimento EEAP adaptado

de Miles & Snow (1978); Conant, Mokwa & Varadarajan (1990) de forma a posicionar

o perfil de comportamento estratégico do curso, que foi identificado predominantemente

como de uma postura defensiva. Essa entrevista com o proprietário também teve como

objetivo conhecer melhor o estabelecimento, coletar alguns de seus dados númericos e

realizar um questionamento sobre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, para

posteriormente posicioná-lo de acordo com a matriz SWOT. Pela predominância de

forças internas e ameaças externas, o curso se posiciona na fase de manutenção.

Após essa etapa, foi identificada a necessidade de entender a visão dos principais

stakeholders acerca do negócio. Com entrevistas utilizando o método SERVQUAL para

identificação de GAPs entre expectativas e percepções dos respondentes, alunos, ex-

alunos e pais de alunos puderam expor sua opinião acerca do serviço oferecido. Entre os

principais GAPs positivos, ou seja, forças identificadas pelos respondentes, dizem

respeito aos funcionários – a empatia e agilidade no atendimento e a qualidade das

questões. Já em relação aos GAPs negativos, o quesito com a maior discrepância entre

expectativa e percepção foi relacionado à infraestrutura – banheiro , mesas e cadeiras,

didática e conhecimento de professores e presença digital do curso. Identificou-se

também entender a visão dos professores do curso acerca do negócio. De forma similar

58

ao estudo com outros stakeholders, os principais GAPs positivos identificados também

dizem respeito aos funcionários, além do desempenho do curso em aprovações. E

referente aos GAPs negativos, mais uma vez a infraestrutura foi enumerada.

Posteriormente, concorrentes do estabelecimento foram analisados e visitados de

forma a levantar informações relevantes ao estudo e identificar boas práticas em

estabelecimentos do mesmo setor . Além disso, propostas de pontos de melhoria foram

identificadas para nortear o proprietário em ações de melhoria no curso.

5.2 Resposta às questões-problema

• Quais características empreendedoras e expectativas o proprietário possui?

De acordo com as respostas obtidas na entrevista com o proprietário, conclui-se que

o curso foi fruto de grande dedicação e foco em resultados do empreendedor e tem

grande espaço em sua trajetória de vida. Foi percebida uma tendência de atribuição de

altos graus, em torno de 4 (de máximo 5), em 4 das 6 dimensões comportamentais

abrangidas pelo estudo. Esta constatação sugere que ele se percebe

comportamentalmente com alta estima em aspectos de comprometimento e

determinação, criatividade, autoconfiança, habilidade de adaptação, motivação,

superação e liderança, que abrangem: imersão nas atividades, persistência, dedicação,

atingimento de metas, resolução de problemas, obcecado em satisfazer os clientes, pro-

atividade, habilidade em definir conceitos e detalhar ideias, orientação por resultados e

metas, direção pela necessidade de crescer e atingir melhores reultados, autoconfiança,

construição de times, trabalho em equipe, paciência, integridade e confiabilidade.

Assim, observa-se em seu perfil estreita relação com algumas das características

apontadas pela literatura técnico-científica como atributos comportamentais típicos dos

empreendedores, como: orientação para resultados; comprometimento e determinação;

capacidade de resolver problemas, e necessidade de realização. Por fim, com relação às

expectativas futuras para o curso, o empreendedor afirma que planeja continuar dando

aulas por alguns anos e deseja retomar patamares anteriores do curso, em torno de 100

alunos matriculados.

• Qual é o perfil estratégico do curso?

A partir do procedimento EEAP, na maioria dos aspectos a empresa foi definida

com a postura defensiva – nas dimensões problema empreendedor, administrativo e de

engenharia, classificando-a desse modo na tipologia proposta por Miles & Snow (1978),

59

o que sugere que a empresa procura localizar e manter uma linha de serviços

relativamente estável, seu foco está em uma gama de serviços de qualidade superior

porém mais limitada do que seus concorrentes. Não busca estar entre os líderes da

indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem ou melhor que qualquer um.

• Quais são os principais atributos (positivos ou negativos) considerados pelo

empreendedor, stakeholders e professores do curso?

A partir da análise da matriz SWOT construída com o proprietário, as principais

forças definidas foram: a quantidade de anos no mercado, o atendimento personalizado

dado ao cliente, o alto índice de aprovações e a equipe de monitoria altamente

capacitada aliada a constante prática de exercícios. Com relação aos pontos fracos,

foram elecandas como fraquezas: instalações pequenas, dificuldade em fazer

propaganda eficaz e aluguel alto do estabelecimento.

Segundo a análise SERVQUAL aplicada aos stakeholders, os fatores que receberam

as maiores médias foram relacionados aos funcionários, como a empatia e atendimento

e sobre a qualidade das questões que são feitas. Já os que receberam as piores médias se

referem à infraestrutura de banheiros, por serem pequenos e não terem uma limpeza

devida e aos professores – comentários qualitativos se referem à uma professora em

especial.

Por fim, pela análise do questionário aplicado aos professores, os fatores que

julgam o curso como referência são o históricos de aprovações que o curso obteve ao

longo dos anos, assim como seu desempenho no ENEM. Em seguida, estão os fatores

receptividade dos funcionários e quantidade de anos no mercado. Por outro lado, os

fatores que o curso não pode ser dito como referência, em suas percepções, estão os

fatores propaganda e da utilização de recursos tecnológicos.

• Quais são seus principais concorrentes, quais práticas possuem e os

diferenciais do curso ao compará-los?

Para fins de análise, foram definidos junto ao proprietário três concorrentes

principais, levando em consideração critérios como a localização – que deveria ser no

mesmo bairro de Icaraí, anos no mercado e quantidade de aprovados nos últimos

vestibulares. Os três cursos escolhidos (A, B e C) foram classificados de acordo com

seus portes, no qual o curso estudado possui porte pequeno, com apenas 1 sala, o curso

60

A, médio, pois possui 2 salas, curso B, grande, possui 6 salas e o curso C, porte pequeno

também pois possui 1 sala.

A partir da análise dos cursos concorrentes e das visitas aos estabelecimentos,

pôde-se perceber que um diferencial do curso é o atendimento, a empatia que os

funcionários tratam os alunos e a rápida agilidade na resolução de problemas. Além

disso, sua monitoria diferenciada, com extenso horário diário aliada à prática constante

de exercícios figura em um diferencial frente aos concorrentes, que muitas vezes não

possuem apoio de monitores e foco na resolução de exercícios voltados às questões de

vestibular. No que diz respeito aos aspectos inferiores quando se comparado aos outros,

estão a infraestrutura do estabelecimento e presença digital nas redes sociais (e

consequentemente, a média de postagens).

5.3 Propostas de estudos fututos

Finalmente, o que diz respeito aos estudos futuros, sugerem-se pesquisas

relacionadas aos seguintes temas: mapeamento de possíveis locais para mudança do

curso ou realização de reforma no atual; definição de diretrizes básicas a serem seguidas

por professores; realização de treinamento com o corpo docente a fim de padronizar o

método de aulas; plano de marketing contemplando ferramentas da Internet e de redes

sociais, de forma a direcionar estratégicamente sua propaganda e captar mais alunos;

estruturação estratégica com definição de indicadores-chave para o negócio; fluxo de

mapeamento constante do mercado; estruturação financeira do curso para definição de

custos fixos e variáveis e mapeamento de processos internos.

61

REFERÊNCIAS

ARAUJO, F.O. Proposta metodológica para análise de Sistemas Setoriais de Inovação:

aplicação na indústria brasileira de construção naval. Tese (Doutorado em Engenharia de

Produção). Rio de Janeiro: PUC-Rio, 2011.

BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W.; ENGEL, J. F. Comportamento do consumidor. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

CHIAVENATO, I. ; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 1.

ed. 13° tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. Barueri, SP:

Manole, 2013.

CONANT, J. S.; MOKWA, M. P.; VARADARAJAN, P. R. Strategic types, distinctive

marketing competencies and organizational performance: a multiple measures-based

study. Strategic Management Journal, v. 11, p. 365-383, 1990.

DIAS, S. R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2004

DOLABELA, F.O Segredo de Luísa. Uma ideia, uma paixão e um plano de negócios:como

nasce o empreendedor e se cria uma empresa.14.ed.São Paulo:Editora de Cultura,1999.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2008.

FERREL, O.C.; HARTLINE, M.D. Estratégia de Marketing. São Paulo: Thomson, 2005

FLORES, L. C. S. ; CAVALCANTE, L. S ; RAYE, R. L. Marketing turístico: Estudo sobre o

uso da tecnologia da informação e comunicação nas agências de viagens e turismo de

Balneário Camboriú. Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo, Santa Catarina, 2012.

FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002.

GERHARDT, T. E; SILVEIRA, D. T. Métodos de pesquisa. Porto Alegre: Editora da

UFRGS, 2009.

GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para

a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.

62

GIMENEZ, F. A. P. ; PELISSON, C. ; HAYASHI J. P. ; KRÜGER, E. G. Estratégia em

pequenas empresas: uma aplicação do Modelo de Miles e Snow. RAC. Revista de

Administração Contemporânea, v. 3, n.2, p. 53-74, 1999.

GIMENEZ, F. A. P. O Estrategista na Pequena Empresa. 1. ed. Maringá, 2000.

GOMES, F. R. G. Formação de estratégias organizacionais em pequenas empresas: um

estudo regional. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional) –

Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, Universidade de Taubaté, 2004.

GRAY, D. E. Pesquisa no mundo real. 2. ed. Porto Alegre: Penso, 2012.

INEP. Enem 2017 tem 7,6 milhões de inscritos. Disponível em:

<http://portal.inep.gov.br/artigo/-/asset_publisher/B4AQV9zFY7Bv/content/enem-2017-tem-

76-milhoes-de-inscritos/21206>. Acesso em 10 de dezembro de 2017.

INEP. Censo da Educação Superior. Disponível em: < http://portal.inep.gov.br/censo-da-

educacao-superior>. Acesso em 10 de dezembro de 2017.

KINGESKI, A. Diagnóstico organizacional: um estudo dos problemas organizacionais a

partir das relações interpessoais. Trabalho apresentado no XII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil,

07 a 09 de Novembro de 2005, p. 1 – 12.

KOTLER, P. – Administração de Marketing – 10ª Edição, 7ª reimpressão – Tradução Bazán

Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, P., KELLER, K. L. Administração de Marketing. A Bíblia do Marketing. 15ª ed.

São Paulo: Prentice Hall, 2016.

LOBATO, D. M. Estratégia de empresas. 8ed Rio de Janeiro, FGV 2016

MIGUEL, P. A. C; Recomendações na Adoção de Estudo de Caso como Abordagem

Metodológica. Bauru, São Paulo. XII SIMPEP, 2005.

MILES, R. E., SNOW, C. C. Organizational Strategy, Structure and Performance. New

York: McGraw-Hill, 1978.

OLIVEIRA, D. P. R.; Planejamento estratégico : conceitos, metodologia e práticas. São

Paulo: Atlas, 2007.

PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A. & BERRY, L. L. A conceptual model of service

quality and its implications for future research. Journal of Marketing. Chicago, vol. 49, n.3,

p. 41-50, 1985

http://portal.inep.gov.br/censo-da-educacao-superior

http://portal.inep.gov.br/censo-da-educacao-superior

63

QUEIROZ M. A. C.; SIQUEIRA B. S.; FIGUEIREDO D. M., NOVAES J. F. Gestão de

pessoas e clima organizacional: práticas adotadas pelas empresas brasileiras para a

valorização dos colaboradores. In: XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção –

ENEGEP, 2005, Porto Alegre. Anais. Porto Alegre, 2005

RIBEIRO, C. V. Diagnóstico de Oportunidades e propostas para aprimoramento dos

serviços com base na compreensão das perspectivas dos sócios e dos clientes: estudo em

um curso pré-vestibular no Rio de Janeiro. Trabalho Conclusão de Curso - Universidade

Federal Fluminense, Niterói, 2017.

ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE, 2007. Disponível em:

<http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/797332C6209B4B1283257368006FF4BA/$File/N

T000361B2.pdf>. Acesso em 10 de dezembro de 2017.

SCHIFFMAN, L. G.; KANUK L. L. Comportamento do Consumidor. 6 ed. Rio de Janeiro:

LTC, 2000.

SALIM, C. S. ; HOCHMAN, N. ; RAMAL, A. C. Construindo planos de negócios. 2ª ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2003.

SEBRAE. Perfil empreendedor , Conhecendo o perfil necessário ao empreendedor, 2014.

Disponível em <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Conhe%C3%A7a-o-perfil-

necess%C3%A1rioao-empreendedor> Acesso em 13 de fevereiro de 2018.

SLACK, N., JOHNSTON R., BRANDON-JONES, A. Administração da Produção. 4 Ed,

2015

SILVEIRA, F. L. ; BARBOSA, M. C. B. ; SILVA, R. Exame Nacional do Ensino Médio

(ENEM): Uma análise crítica. Revista Brasileira de Ensino de Física, v. 37, n.1, p. 1101,

2015.

ZEITHAML V. A., BITNER M. J., GREMLER D. D. Marketing de Serviços – A empresa

com foco no cliente. 6 Ed. 2014.

YIN, R. K. Estudo de Caso. Editora Bookman, 2015.

64

APÊNDICE 1 – Roteiro para coleta de percepções do empreendedor sobre seus

aspectos comportamentais para a condução do negócio

APÊNDICE 2 – Levantamento do perfil empreendedor

65

APÊNDICE 3 – Levantamento do perfil estratégico do empreendedor de acordo

com o procedimento EEAP adaptado de Miles & Snow (1978); Conant, Mokwa &

Varadarajan (1990)

68

APÊNDICE 4 – Questionário para stakeholders – alunos (atuais e antigos) e pais

Ano de nascimento: ______

Profissão: ________________

Grau de escolaridade: _____________

Ano que prestou/prestará vestibular/ENEM ________________________

Curso que prestou/prestará vestibular/ENEM ______________________

Fez / Faz curso pré-vestibular? ( ) Sim ( ) Não

Se fez curso pré-vestibular, o que achou da experiência? ______

1. Numere de 1 a 11 (1 como o fator mais importante e 11 como o de menos

importância) quais são os fatores que você leva em consideração no momento de

decisão sobre em qual curso de pré-vestibular você irá estudar/ matricular seu(sua)

filho(a):

( ) Didática dos professores

( ) Capacidade técnica dos professores

( ) Receptividade dos funcionários

( ) Qualidade das salas de aula

( ) Qualidade dos recursos tecnológicos utilizados

( ) Quantidade de amigos / amigos de seus filhos que estudam no local

( ) Recomendação de antigos alunos / pais de alunos

( ) Desempenho em aprovação no ENEM

( ) Histórico de aprovações em vestibulares

( ) Quantidade de anos no mercado

( ) Propaganda (internet, jornal, rádio...)

As perguntas abaixo têm como objetivo identificar o que alunos e pais de alunos

esperam de um curso de pré-vestibular e quais são suas percepções sobre esses fatores

relacionados ao curso estudado. Todas as perguntas são numeradas de 1 a 5, sendo 1

pouco importante ou pouco satisfeito e 5 muito importante ou muito satisfeito. Todas as

perguntas possuem um espaço para comentários e/ou sugestões de melhoria que

julgarem importantes.

Professores:

2. O quanto você considera importante a didática de professores de um curso de pré-

vestibular?

Pouco importante ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Muito importante

Comentário/Sugestão: ___________________________________________________

3. O quanto você está satisfeito com a didática dos professores do Curso?

Pouco satisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Muito satisfeito


4. O quanto você valoriza o conhecimento específico dos professores em relação a

respectiva disciplina ministrada?


69


5. O quanto você está satisfeito com o conhecimento específico dos professores do

Curso em relação a respectiva disciplina ministrada?



6. O quanto você considera importante a disponibilidade dos professores de cursos pré-

vestibular para tirarem dúvidas fora do horário de aula?



7. O quanto você está satisfeito com a disponibilidade dos professores do Curso para

tirarem dúvidas fora do horário de aula?



8. O quanto você considera importante a presença digital (através de grupos de

whatsapp, chats, ou outras formas para atendimento dos alunos online) de professores

de cursos de pré-vestibular?



9. O quanto você está satisfeito com a presença digital (através de grupos de whatsapp,

chats, ou outras formas para atendimento dos alunos online) dos professores do Curso?



10. O quanto você considera importante os materiais extraclasse (lista de exercícios,

apostilas, entre outros) disponibilizados pelos professores em cursos de pré-vestibular?



11. O quanto você está satisfeito com os materiais extraclasse (lista de exercícios,

apostilas, entre outros) disponibilizados pelos professores do Curso?



12. O que você mais valoriza em relação a professores de um curso de pré-vestibular?

_____________________________________________________

Funcionários:

70

13. O quanto você valoriza a simpatia/cordialidade dos funcionários de

estabelecimentos como cursos pré-vestibular?



14. O quanto você está satisfeito com a simpatia/cordialidade dos funcionários do

Curso?



15. O quanto você valoriza a rapidez no atendimento de funcionários de um curso pré-

vestibular?



16. O quanto você está satisfeito com a rapidez no atendimento dos funcionários do

Curso?



17. O quanto você valoriza a capacidade de solucionar problemas de funcionários de um

curso de pré-vestibular?



18. O quanto você está satisfeito com a capacidade de solucionar problemas dos

funcionários do Curso?



19. O quanto você valoriza a confiança que funcionários de um curso de pré-vestibular

passam para seus alunos ou seus familiares?



20. O quanto você está satisfeito com a confiança que os funcionários do Curso passam

para os alunos e seus familiares?

71

Pouco satisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

21. O quanto você valoriza a disponibilidade de atendimento dos funcionários de um

curso de pré-vestibular?



22. O quanto você está satisfeito com a disponibilidade de atendimento dos funcionários

do Curso?



23. O que você mais valoriza em relação a funcionários de um curso de pré-vestibular?

_____________________________________________________

Infraestrutura:

24. O quanto você valoriza a infraestrutura de mesas e cadeiras de cursos de pré-

vestibular?



25. O quanto você está satisfeito com a infraestrutura de mesas e cadeiras do Curso?



26. O quanto você valoriza a estrutura de quadros e projetores de cursos pré-vestibular?



27. O quanto você está satisfeito com a estrutura de quadros e projetores do Curso?



28. O quanto você considera importante o conforto térmico fornecido por ventiladores e

ar-condicionado em cursos de pré-vestibular?



29. O quanto você está satisfeito com o conforto térmico fornecido por ventiladores e

ar-condicionado no Curso?


72


30. O quanto você valoriza a estrutura de lanchonetes e cantinas em cursos de pré-

vestibular?



31. O quanto você está satisfeito com a estrutura de lanchonetes e cantinas do Curso?



32. O quanto você valoriza a estrutura de banheiros de cursos de pré-vestibular?



33. O quanto você está satisfeito com a estrutura de banheiros do Curso?



34. O que você mais valoriza na Infraestrutura de um Curso de Pré-Vestibular?

______________________________________________________________

Serviços oferecidos:

35. O quanto você considera importante a quantidade de simulados disponibilizados por

cursos de pré-vestibular?



36. O quanto você está satisfeito com a quantidade de simulados disponibilizados pelo

Curso?



37. O quanto você considera importante a qualidade das questões (questões inéditas

e/ou questões adaptadas de vestibulares anteriores) de simulados em cursos de pré-

vestibular?



38. O quanto você está satisfeito com a qualidade das questões (questões inéditas e/ou

questões adaptadas de vestibulares anteriores) de simulados no Curso?


73


39. O quanto você considera importante as diferentes formas de pagamento (dinheiro,

cheque, cartões) em cursos de pré-vestibular?



40. O quanto você está satisfeito com as formas de pagamento oferecidas pelo Curso?



41. O quanto você considera importante a presença digital (através do site, facebook e

outras redes sociais) de cursos de pré-vestibular?



42. O quanto você está satisfeito com a presença digital (através do site, facebook e

outras redes sociais) do Curso?



43. O quanto você considera importante um ambiente digital para alunos de cursos de

pré-vestibular tirarem dúvidas online e interagirem?



44. O quanto você está satisfeito com o ambiente digital do Curso?



45. O quanto a mensalidade cobrada em cursos de pré-vestibular é importante para

você?



46. O quão satisfeito você está com a mensalidade cobrada no Curso?



47. De 1 a 10, o quanto você indicaria o Curso para seus amigos?

74

Com certeza não indicaria ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Com certeza

indicaria


APÊNDICE 5 – Questionário para stakeholders – professores do curso

Disciplina lecionada: ________________

Já trabalhou/trabalha em outros cursos pré-vestibular? _____________

Se sim, qual? ________________

Por quanto tempo? _____________________

Ainda trabalha nele? _______________________

1. Numere de 1 a 10 (1 como o fator mais importante e 10 como o de menos

importância) quais são os fatores que você considera o curso como referência:

( ) Didática dos professores

( ) Capacidade técnica dos professores

( ) Receptividade dos funcionários

( ) Qualidade das salas de aula

( ) Recursos tecnológicos utilizados

( ) Recomendação de antigos alunos / pais de alunos

( ) Desempenho em aprovação no ENEM

( ) Histórico de aprovações em vestibulares

( ) Quantidade de anos no mercado

( ) Propaganda (internet, jornal, rádio...)

As perguntas abaixo têm como objetivo identificar quais são as percepções dos

professores do curso estudado e também acerca dos outros cursos em que trabalham.

Todas as perguntas são numeradas de 1 a 5, sendo 1 pouco importante ou pouco

satisfeito e 5 muito importante ou muito satisfeito. Todas as perguntas possuem um

espaço para comentários e/ou sugestões de melhoria que julgarem importantes.

Ambiente de trabalho:

01. O quanto você valoriza um bom clima organizacional nos locais em que trabalha?



02. O quanto você está satisfeito com o clima organizacional do Curso?



03. Com relação ao outro curso que trabalha/trabalhou, o quão você está satisfeito com

o clima organizacional?



75

04. O quanto você valoriza a simpatia/cordialidade dos funcionários no ambiente em

que trabalha?



05. O quanto você está satisfeito com a simpatia/cordialidade dos outros funcionários do

Curso?



06. Com relação ao outro curso que trabalha/trabalhou, o quão você está satisfeito com a

simpatia/cordialidade dos funcionários?



07. O quanto você valoriza trabalhar com profissionais de bom nível

(didático/acadêmico) ao seu redor?



08. O quanto você está satisfeito com o nível dos outros profissionais do Curso?



09. Com relação ao outro curso que trabalha/trabalhou, o quão você está satisfeito com

o nível dos outros profissionais?



10. O que você mais valoriza em relação ao ambiente do local em que trabalha?

_____________________________________________________

Condições de trabalho:

11. O quanto você valoriza a infraestrutura dos locais em que trabalha?



12. O quanto você está satisfeito com a infraestrutura do Curso?



76

13. Com relação ao outro curso em que trabalha/trabalhou, o quão você está satisfeito

com a infraestrutura?



14. O quanto você valoriza a estrutura de quadros e projetores de locais em que

trabalha?



15. O quanto você está satisfeito com a estrutura de quadros e projetores do Curso?



16. Com relação ao outro curso em que trabalha/trabalhou, o quanto você está satisfeito

com a estrutura de quadros e projetores?



17. O quanto você valoriza a estrutura de banheiros nos locais em que trabalha?



18. O quanto você está satisfeito com a estrutura de banheiros do Curso?



19. Com relação ao outro curso que trabalha/trabalhou, o quanto você está satisfeito

com a estrutura de banheiros?



20. O quanto você considera importante as condições de trabalho nos locais em que

leciona?



21. O quanto você está satisfeito com as condições de trabalho do Curso?



77


com as condições de trabalho?



23. O que você mais valoriza na Infraestrutura do local em que trabalha?

______________________________________________________________

Diversos aspectos

24. O quão você considera importante trabalhar em um curso referência, com bons

desempenhos dos alunos?



25. O quanto você está satisfeito com o desempenho dos alunos do Curso?




com o desempenho dos alunos?



27. O quanto você considera importante a remuneração nos locais em que trabalha?



28. O quanto você está satisfeito com a remuneração do Curso?




com a remuneração?



30. O quão você considera importante uma boa gestão nos locais em que trabalha?



78

31. O quanto você está satisfeito com a gestão do Curso?




com a gestão?



33. Em geral, o quão você considera importante estar satisfeito nos locais em que

trabalha?



34. O quanto você está satisfeito com o Curso?



35. Com relação ao outro curso em que trabalha/trabalhou, o quanto você está

satisfeito?



36. De 1 a 10, o quanto você indicaria o Curso para outras pessoas?

Com certeza não indicaria ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10 Com certeza

indicaria


ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE ... Final - Mariana La... · de Ensino Superior...

Documents

Transcript of ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE ... Final - Mariana La... · de Ensino Superior...