Escola Estadual de Educação Profissional -...

Escola Estadual deEducação Profissional - EEEPEnsino Médio Integrado à Educação Profissional

Curso Técnico em Secretariado

Psicologia Comportamental

Governador

Vice Governador

Secretário Executivo

Assessora Institucional do Gabinete da Seduc

Cid Ferreira Gomes

Francisco José Pinheiro

Antônio Idilvan de Lima Alencar

Cristiane Carvalho Holanda

Secretária da Educação

Secretário Adjunto

Coordenadora de Desenvolvimento da Escola

Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC

Maria Izolda Cela de Arruda Coelho

Maurício Holanda Maia

Maria da Conceição Ávila de Misquita Vinãs

Thereza Maria de Castro Paes Barreto

SUMÁRIO

Comportamento Organizacional......................................................... 02Psicologia............................................................................................ 11Sociologia........................................................................................... 12O Comportamento Organizacional no noticiário................................. 20Resumo e Implicações para os administradores................................ 28Questões para Revisão...................................................................... 31Questões para Reflexão Crítica.......................................................... 32

SECRETARIADO - Psicologia Comportamental

Comportamento Organizacional?

reconhecimento da importância do desenvolvimento das habilidades interpessoaisdos executivos está intimamente relacionado com a necessidade das organizações emconseguirem funcionários com alto desempenho. Isto se torna particularmente crucial emum mercado bastante disputado. Empresas com reputação de bons locais de trabalho – taiscomo Hewlett-Packard, Lincoln Electric, Southwest Airlines e Starbucks – levam grandevantagem. Um recente estudo realizado sobre a força de Trabalho nos Estados Unidosrevelou que os salários e os benefícios adicionais não são os motivos pelos quais umapessoa gosta de seu emprego ou nele permanece. Muito mais importantes são a qualidadedo trabalho exercido e o apoio recebido em seu ambiente de trabalho. Ter executivos comboas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho maisagradável, que, por sua vez, facilita a contratação e a manutenção de pessoas qualificadas.

De acordo com os dados do Center of Creative Leadership de Greensboro, Carolinado Norte, cerca de 40% das novas contratações de executivos fracassam no prazo de 18meses. Quando se verificou a causa desse fracasso, constatou-se que, em 82% dos casos,o problema era “a falta de habilidade em manter um bom relacionamento com os seus parese seus subordinados”.Em corroboração a essas descobertas, aparecem pesquisas realizadaspara determinar quais habilidades os recrutadores das universidades consideram maisimportantes para a eficácia profissional dos graduados em MBA. Essas pesquisas,coerentemente, apontam as habilidades interpessoais como as mais importantes.

Descobrimos, assim, que as habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientespara o sucesso das atividades de gestão. Hoje em dia, em um ambiente de trabalho cada vezmais competitivo e demandante, os executivos não podem depender apenas de suashabilidades técnicas. Eles precisam também de habilidades interpessoais. Este livro foiescrito para ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver essas habilidades.


O QUE FAZEM OS EXECUTIVOS

Começaremos definindo sucintamente o termo executivo e aquele referente ao seulocal de trabalho – a organização. Vamos examinar o trabalho de um executivo.Especificamente, o que ele faz?

Os executivos atingem seus objetivos por meio do trabalho de outras pessoas. Elestomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingirdeterminados objetivos. Os executivos trabalham em uma organização. Esta pode serdefinida como uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou maispessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, para atingir um objetivo comum.Com base nessa definição, as indústrias e as empresas de serviços são organizações, bemcomo escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias de polícia e todos osórgãos públicos, sejam municipais, estaduais ou federais. As pessoas que supervisionam asatividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizaçõessão os executivos (algumas vezes também chamados de administradores, especialmente nasorganizações sem fins lucrativos).

FUNÇÕES DOS EXECUTIVOS

No início do Século XX, um industrial francês chamado Henri Fayol escreveu quetodos os executivos realizam cinco funções gerenciais: planejam, organizam, comandam,coordenam e controlam. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento,organização, liderança e controle.

Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definiresses objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O executivo é esse alguém. A funçãode planejamento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de umaestratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangentehierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades.

Os executivos são também responsáveis pela elaboração da estrutura da empresa.Esta função é chamada de organização. Ela inclui a determinação de quais tarefas devemser realizadas, quem vai realizá-las, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e quaisas decisões a serem tomadas.

Todas as organizações possuem pessoas, e é parte do trabalho do executivo dirigir ecoordenar essas pessoas. Esta é a função da liderança. Quando os executivos motivam osfuncionários, dirigem as atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes decomunicação ou resolvem os conflitos entre as pessoas, eles estão exercendo sua liderança.

A última das funções exercidas pelos executivos é o controle. Para garantir que ascoisas caminhem como devem, o executivo precisa monitorar o desempenho daorganização. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidaspreviamente. Se houver quaisquer desvios significativos, é responsabilidade do executivotrazer a organização de volta aos trilhos. Esse monitoramento, comparação e correçãopotencial são as tarefas que formam a função de controle.

Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta à questão “O que fazem osexecutivos?” é a seguinte: eles planejam, organizam, lideram e controlam.


PAPÉIS DOS EXECUTIVOS

No final da década de 60, um estudante de graduação do MIT, Henry Mintzberg,empreendeu um cuidadoso estudo com cinco executivos para determinar o que essesprofissionais faziam em seu trabalho. Com base nessas observações, Mintzberg concluiuque os executivos desempenham 10 papéis, ou conjunto de comportamentos atribuíveisdiferentes, altamente interligados. Como mostra o Quadro 1-1, esses 10 papéis podem seragrupados de acordo com suas características básicas, relativas aos relacionamentosinterpessoais, à transferência de informações ou à tomada de decisões.

Papéis de Relacionamento Interpessoal Todos os executivos precisam realizar tarefas denatureza cerimonial e simbólica. Quando o diretor de uma faculdade entrega os diplomasaos formandos na colação de grau ou quando um gerente de produção conduz um grupo deestudantes secundaristas em uma visita à sua fábrica, esses indivíduos estãodesempenhando o papel de figura de proa. Todos os executivos desempenham um papel deliderança. Esse papel compreende a contratação, o treinamento, a motivação e a disciplinados funcionários. Outro papel desempenhado dentro da área de relacionamento interpessoalé o de ligação. Mintzberg descreve essa atividade como o contato com os fornecedores deinformações para o executivo. Estes podem ser indivíduos ou grupos, dentro ou fora daorganização. O gerente de vendas que obtém informações com o gerente de pessoal, dentroda mesma empresa, mantém com este uma relação de ligação interna. Quando o gerente devendas tem contato com outros gerentes de vendas, através de uma associação comercial demarketing, ele mantém com estes uma relação de ligação externa.

Papéis de Informação Todos os executivos, de algum modo, obtém informações deoutras organizações e instituições. Geralmente, essas informações são obtidas por meio deleituras de revistas ou de conversas com outros profissionais sobre as mudanças nos gostosdos consumidores ou sobre os planos da concorrência. Mintzberg chama esse papel demonitor. Os executivos também funcionam como canal de transmissão dessas informaçõespara os demais membros da organização. Esse é o papel de disseminador. Os executivostambém podem desempenhar o papel de porta-vozes, quando representam suas empresasem eventos externos.

Papéis de Decisão Finalmente, Mintzberg identifica quatro papéis relacionados com afunção de escolher. No papel de empreendedor, os executivos iniciam e supervisionamnovos projetos para a melhoria do desempenho de suas organizações. Como gerenciadoresde turbulência, tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos. Comoalocadores de recursos, são responsáveis pela obtenção dos recursos físicos, humanos efinanceiros. Por fim, os executivos desempenham um papel de negociadores, no qualdiscutem e barganham com as demais unidades da organização com o intuito de obtervantagens para a sua própria unidade.


QUADRO 1-1

Papéis dos Executivos Segundo Mintzberg

Papel Descrição Exemplo

Interpessoal

Figura de ProaÉ o símbolo da liderança; necessário para o desempenho dediversas atividades rotineiras de natureza legal ou social.

Comando de cerimônias, exigências de status e outras solicitações do gênero.

Líder

Responsável pela motivação e direção dos subordinados. Desempenho de praticamente todas as atividades gerenciais que envolvem os subordinados.

LigaçãoMantém uma rede externa de contatos que fornecem favores einformações.

Correspondências e trabalhos em instituições externas.

Informação

MonitorRecebe grande variedade de informações; funciona como o sistemanervoso central para as informações internas e externas daorganização.

Cuida de toda a correspondência e dos contatos que digam respeito ao recebimento de informações.

DisseminadorTransmite as informações recebidas de fontes externas ou desubordinados para os demais membros da organização.

Cuida da correspondência que entra na organização com propósitos in- formativos; faz contatos verbais que envolvem o fluxo de informações para os subordinados, como sessões de revisão.

Porta-vozTransmite externamente informações sobre planos, políticas, açõese resultados da organização; serve como especialista no setoreconômico ao qual pertence a organização.

Participa de reuniões de conselho; cuida dos contatos que envolvem a transmissão de informações para pessoas de fora da organização.

Decisões

Alocador de recursos

Toma decisões organizacionais significativas ou dá apoio a elas. Cuida dos cronogramas; pedidos de Autorização; orçamento; programa- ção do trabalho dos subordinados.

Negociador Responsável pela representação da organização em negociaçõesimportantes.

Cuida da negociação de contratos.

Alocador de recursos

Toma decisões organizacionais significativas ou dá apoio a elas. Cuida dos cronogramas; pedidos de Autorização; orçamento; programa- ção do trabalho dos subordinados.

Negociador Responsável pela representação da organização em negociaçõesimportantes.

Cuida da negociação de contratos.

Fonte: Adaptado de The Nature of Managerial Work, de H. Mintzberg. Copyright 1973, de H. Mintzberg. Reproduzido com autorizaçãode Addison – Wesley Educational Publishers, Inc.


HABILIDADES DOS EXECUTIVOS

Outra forma de considerar o que fazem os executivos é examinar as habilidades oucompetências de que precisam para atingir seus objetivos com sucesso. Robert Katzidentifica três competências essenciais: técnica, humana e conceitual.

Habilidades Técnicas As habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos ouespecialidades específicas. Quando pensamos nas habilidades de profissionais comoengenheiros civis ou cirurgiões-dentistas, geralmente pensamos em suas habilidadestécnicas. Por meio da educação formal extensiva, eles obtiveram os conhecimentos e aspráticas específicas de suas áreas. Evidentemente, os profissionais não detêm o monopóliodas habilidades técnicas, e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou através detreinamentos formais. Todos os trabalhos requerem algum tipo de habilidade especializada,e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções.

Habilidades Humanas A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-ase motivando-as, tanto individualmente como em grupos, seria a descrição das habilidadeshumanas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nosrelacionamentos interpessoais. Elas podem não ser boas ouvintes, incapazes de entender asnecessidades dos outros ou ainda ter dificuldade para administrar conflitos. Como osexecutivos realizam suas tarefas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam terhabilidades humanas para se comunicar, motivar e delegar.

Habilidades Conceituais Os executivos precisam ter capacidade mental para analisar ediagnosticar situações complexas. Essas tarefas requerem habilidades conceituais. Oprocesso de tomada de decisão, por exemplo, requer que o executivo seja capaz de localizaros problemas, identificar alternativas para sua correção, avaliar essas alternativas eselecionar as melhores. Um executivo pode possuir competência técnica e humana, masfracassar por causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente asinformações.

ATIVIDADES EFICAZES VERSUS ATIVIDADES BEM-SUCEDIDAS

Fred Luthans e seus colegas examinaram a questão da avaliação dos executivos deacordo com perspectivas um tanto diferentes. Eles fizeram a seguinte pergunta: osexecutivos que sobem mais rapidamente na organização fazem as mesmas coisas, e com amesma ênfase, que aqueles que realizam o melhor trabalho? Pode-se pensar que osexecutivos mais eficazes em suas funções são também aqueles promovidos maisrapidamente, mas na prática isso não é o que parece acontecer.

Luthans e seus colegas estudaram um grupo de mais de 450 executivos. Ficouconstatado que eles estavam envolvidos em quatro atividades gerenciais:

1. Gerenciamento tradicional. Tomada de decisões, planejamento e controle.2. Comunicação. Troca de informações de rotina e atividades burocráticas.


3. Gestão de recursos humanos. Motivação, disciplina, administração de conflitos, re-crutamento e seleção de pessoal e treinamento.

4. Interconexão (networking). Socialização, políticas e interação com o ambiente ex-terno da organização.

O executivo “médio” nessa pesquisa gastava 32% de seu tempo com atividades dogerenciamento tradicional, 29% em comunicação, 20% em atividades de gestão de recursoshumanos e 19% em atividades de interconexão. Contudo, a quantidade de tempo e esforçodespendidos nessas atividades variava bastante. Os executivos considerados bem-sucedidos(definidos em termos da rapidez das promoções dentro da organização) demonstravamênfase bem diferente daqueles considerados eficazes (definidos em termos da avaliação deseu desempenho e da satisfação e comprometimento de seus subordinados). Entre osexecutivos bem-sucedidos, as atividades de interconexão apresentavam a maiorcontribuição para o sucesso, enquanto a menor contribuição ficava com as atividades degestão de recursos humanos. Entre os executivos eficazes, a comunicação trazia a maiorcontribuição, e as atividades de interconexão, a menor.

Esse estudo traz importantes revelações para a questão das atividades dosexecutivos. Na média, os executivos gastam aproximadamente de 20% a 30% de seu tempoem cada um dos quatro grupos de atividades: gerenciamento tradicional, comunicação,gestão de recursos humanos e atividades de interconexão. Entretanto, os executivos bem-sucedidos e os eficazes não dão a mesma ênfase a cada uma dessas atividades. Na verdade,esses enfoques são praticamente opostos. Esse resultado desafia a suposição histórica deque as promoções se baseiam no desempenho, mostrando vividamente a importância dashabilidades sociais e políticas para o sucesso dos executivos dentro das organizações.

BREVE REVISÃO DO TRABALHO DO EXECUTIVO

Existe um pano de fundo comum a todas as abordagens sobre funções, papéis,habilidades e atividades de administração: todas reconhecem a indiscutível importância dagestão de pessoas. Independentemente de serem chamadas de “função de liderança”,“papéis interpessoais”, “habilidades humanas” ou “gestão de recursos humanos,comunicação e atividades de interconexão”, fica claro que o executivo precisa desenvolversuas habilidades humanas para que consiga ser eficaz e bem-sucedido.

O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Falamos aqui da importância das habilidades humanas. Mas nem este livro nem adisciplina na qual ele se baseia recebem o nome de Habilidades Humanas. O termo maisamplamente utilizado para denominar essa disciplina é Comportamento Organizacional.

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impactoque indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações,com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficáciaorganizacional. É um bocado de palavras, por isso vamos examiná-las por partes.

O comportamento organizacional é um campo de estudos. Essa afirmação significaque se trata de uma área de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. O que


é que ele estuda? Ele estuda três determinantes do comportamento das organizações:indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimentoobtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazercom que as organizações trabalhem mais eficazmente.

Para resumir essa definição, podemos dizer que o comportamento organizacional sepreocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como essecomportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo está voltadoespecificamente para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamentorelativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humanoe administração.

Existe cada vez mais uma concordância de opiniões sobre os componentes outópicos que constituem a área de estudos do comportamento organizacional. Embora hajaalguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um deles, é consenso que ocomportamento organizacional inclui tópicos básicos como motivação, comportamento epoder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado,desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamentodo trabalho e estresse no trabalho.

SUBSTITUINDO A INTUIÇÃO PELO ESTUDO SISTEMÁTICO

Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idadeobservamos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar aquilo que vemos. Mesmoque nunca tenha se dado conta disto, você tem sido um “leitor” de pessoas por toda a suavida. Você observa o que as outras pessoas fazem e tenta compreender o porquê de seucomportamento. Além disso, você também tenta prever o que elas fariam sob determinadascircunstâncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir aerros de previsão. Entretanto, você pode aprimorar sua capacidade de previsão, substituindosuas opiniões intuitivas por uma abordagem mais sistemática.

A abordagem sistemática utilizada neste livro vai revelar importantes fatos erelacionamentos, fornecendo uma base para que se possam realizar previsões decomportamento mais acuradas. O conceito por trás dessa abordagem é que ocomportamento não é aleatório. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representaalguma coisa que o indivíduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu maiorinteresse.

O comportamento geralmente é previsível quando sabemos como a pessoa percebeuma situação e qual a sua importância para ela. Embora o comportamento das pessoaspossa não parecer racional a um observador, existe uma razão para acreditarmos que suaintenção o é, no entanto parece racional para elas. O observador vê o comportamento comonão racional porque não teve acesso às mesmas informações ou não percebe o ambiente damesma maneira.

Certamente existem diferenças entre as pessoas. Elas não reagem todas da mesmamaneira a uma dada situação. Contudo, existem algumas consistências fundamentais quesustentam o comportamento de todos os indivíduos, que podem ser identificadas e, então,


modificadas para refletir as diferenças individuais.Essas consistências fundamentais são muito importantes. Por quê? Porque permitem

a previsibilidade. Quando dirige seu carro, você faz algumas previsões bastante acuradassobre como os outros motoristas vão se comportar. Por exemplo, podemos prever que osoutros motoristas vão parar nos sinais vermelhos, dirigir pela mão direita, ultrapassar osoutros veículos pela esquerda e não ultrapassar quando a faixa na estrada for contínua.Repare que, na maioria das vezes, essas previsões se confirmam na prática. Evidentemente,as leis de trânsito tornam essa previsão muito mais fácil.

Menos óbvio é que existam leis (escritas ou não) em praticamente todos osambientes. Assim sendo, pode-se argumentar que é possível prever o comportamento(certamente não com 100% de acurácia) em supermercados, salas de aula, consultóriosmédicos, elevadores e na maioria das situações estruturadas. Por exemplo, ao entrar noelevador, você se vira de frente para a porta? A maioria das pessoas faz isso. Mas vocêouviu dizer em algum lugar que isso deveria ser feito? É claro que não! Da mesma formaque somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regrasescritas), também podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existempoucas regras estabelecidas). Em uma sala de aula com 60 alunos, se você quiser fazer umapergunta ao professor, certamente levantará a sua mão. Porque motivo você não batepalmas, fica em pé, levanta uma perna, tosse ou grita “Ei, você aí”? O motivo é que vocêaprendeu que levantar a mão é o procedimento adequado para uma sala de aula. Essesexemplos servem para ressaltar o principal conteúdo deste texto: o comportamento égeralmente previsível, e o seu estudo sistemático é uma forma de realizar previsõesrazoavelmente acuradas.

Quando falamos em estudo sistemático, estamos nos referindo ao exame dosrelacionamentos, à tentativa de atribuição de causas e efeitos e em basearmos nossasconclusões em evidências científicas – ou seja, em dados coletados, sob condiçõescontroladas, medidas e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa. (Veja o ApêndiceB, no final do livro, para uma revisão sucinta dos métodos de pesquisa utilizados no estudodo comportamento organizacional.)

O estudo sistemático substitui a intuição, aquela “sensação” sobre o “por que faço oque faço” e “o que move as demais pessoas”. Evidentemente, a abordagem sistemática nãosignifica que aquelas coisas que você aprendeu de maneira não sistemática estejamnecessariamente erradas. Algumas das conclusões que apresentamos neste texto, baseadasem descobertas de pesquisas razoavelmente substantivas, apenas corroboram o sensocomum. Mas você também irá deparar-se diante de evidências de pesquisas que contrariamesse mesmo senso comum. Um dos objetivos deste texto é estimular o leitor a ir além desuas visões intuitivas sobre comportamento, buscando a análise sistemática, na crença deque isso pode melhorar a acurácia na explicação e previsão do comportamento.


Mito ou ciência ?

Noções Preconcebidas versus Evidência Substantiva

Vamos supor que você se inscreveu em um curso introdutório de cálculo. No primeiro dia deaula, o professor pede que você escreva em uma folha a resposta para a seguinte questão: “Porque o sinal da segunda derivada é negativo quando a primeira derivada é igual a zero, se a funçãofor côncava abaixo?”. É pouco provável que você saiba responder a essa questão. Provavelmente,você responderia a esse professor alguma coisa como: “Como posso saber isto? É este o motivopelo qual estou frequentando este curso!”. Agora, mudemos o cenário. Você está em um curso introdutório de comportamentoorganizacional. No primeiro dia de aula, seu professor pede que você responda à seguintepergunta: “Por que os trabalhadores não se sentem mais tão motivados como há trinta anos?”.Depois de alguma possível relutância, você começaria a escrever alguma coisa. Não haveriaqualquer problema em tentar explicar essa questão da motivação. Esses cenários exemplificam um dos principais desafios enfrentados no ensino decomportamento organizacional. Você começa um curso desses com diversas noções preconcebidas que você aceita como sefossem fatos. Você acredita que já sabe muito sobre comportamento humano. Isto não ocorre comdisciplinas como Cálculo, Física, Química ou até Contabilidade. Assim sendo, ao contrário demuitas outras disciplinas, o estudo do comportamento organizacional não só introduz o aluno auma ampla série de conceitos e teorias, como também precisa lidar com muitos “fatos”normalmente aceitos sobre o comportamento humano e organizações, que ele adquiriu ao longodos anos. Alguns exemplos podem ser: “não se ensina truques novos a um cachorro velho”,“empregados felizes são mais produtivos”, “duas cabeças pensam melhor do que uma”, “nãoimporta o que você sabe, mas sim quem você conhece”. Mas esses “fatos” não sãonecessariamente verdadeiros. Portanto, um dos objetivos de um curso de comportamentoorganizacional é substituir essas noções populares, geralmente aceitas sem muito questionamento,por conclusões com embasamento científico. Como você verá no decorrer deste livro, o campo de estudos do comportamentoorganizacional se baseia em décadas de pesquisas. Essas pesquisas fornecem um corpo deevidências substantivas, capaz de substituir as noções preconcebidas. Em todo o livro, incluímosquadros com o título “Mito ou Ciência?”¹³. Sua função é chamar a atenção para os principaismitos ou ideias sobre o comportamento organizacional. Esses textos pretendem mostrar como apesquisa científica desmentiu tais mitos ou, em alguns casos, os comprovou. Esperamos que vocêleia esses quadros interessantes. O mais importante é que eles o ajudarão a manter em mente queo estudo do comportamento humano no trabalho é uma ciência, e que precisamos estar atentos àsexplicações de “senso comum” relativas à matéria.


DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DOCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia nacontribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são apsicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as ciências políticas. Comoveremos adiante, a psicologia tem contribuído principalmente para o nível micro, ouindividual, de análise, enquanto as demais disciplinas têm contribuído para a nossacompreensão dos conceitos macro, tais como os processos grupais e as organizações. OQuadro 1-2 mostra as principais contribuições para o estudo do comportamentoorganizacional.

PSICOLOGIA

A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar ocomportamento dos seres humanos e dos animais. Os psicólogos dedicam-se ao estudo e àtentativa de compreensão do comportamento individual. Os cientistas que contribuem nessaárea de conhecimento são aqueles que estudam as teorias relativas ao processo deaprendizagem e à personalidade, os psicólogos clínicos e, principalmente, os psicólogosorganizacionais e industriais.

Inicialmente,os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas defadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condições de trabalho quepoderiam impedir um eficiente desempenho. Mais recentemente, sua contribuição seexpandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções,treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com otrabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração deatitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.


QUADRO 1-2

Contribuição para o Estudo do Comportamento Organizacional

Ciências de comportamento Contribuição Unidade de análise Resultado

Psicologia

Aprendizagem Motivação Personalidade Emoções Percepção Treinamento Eficácia de liderança Satisfação com o trabalho Tomada de decisão individual Avaliação de desempenho Mensuração de atitudes Seleção de pessoal Planejamento do trabalho Estresse profissional Indivíduo

Sociologia

Dinâmica de grupo Trabalho de equipe Comunicação Poder Conflitos Comportamento intergrupal

Teoria da organização formal Tecnologia organizacional Mudança organizacional Cultura organizacional

Grupo Estudo do comportamento organizacional

Psicologia Social

Mudança comportamental Mudança de atitude Comunicação Processos grupais Tomadas de decisão em grupo

Antropologia

Valores comparativos Atitudes comparativas Análise multicultural

Cultura organizacional Ambiente organizacional

Sistema

organizacional

Ciências Políticas

Conflito Políticas intra-organizacionais Poder

SOCIOLOGIA

Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a sociologia estuda osistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis, ou seja, a sociologia estudaas pessoas em relação umas às outras. Mais especificamente, a maior contribuição dossociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações,especialmente aquelas formais e complexas. Algumas das áreas do estudo docomportamento organizacional que mais receberam contribuições da sociologia foram adinâmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e aestrutura da organização formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder,comunicação e conflitos.


PSICOLOGIA SOCIAL

A psicologia social é uma área dentro da psicologia que mistura conceitos destaciência e da sociologia. Seu foco é a influência de um indivíduo sobre o outro. Um dostemas mais investigados pela psicologia social é a mudança – como implementá-la e comoreduzir as barreiras de sua aceitação. Além disso, os psicólogos sociais também fazemsignificativas contribuições nas áreas de mensuração, entendimento e mudança de atitudes;padrões de comunicação; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer asnecessidades individuais; e o processo de tomada de decisão em grupo.

ANTROPOLOGIA

A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suasatividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, nos temajudado a compreender melhor as diferenças nos valores, atitudes e comportamentosfundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações.Muito do nosso conhecimento de hoje sobre cultura organizacional, ambienteorganizacional e diferenças entre culturas dos países é fruto do trabalho de antropólogos oude pessoas que se utilizaram de sua metodologia.

CIÊNCIAS POLÍTICAS

Embora sejam frequentemente subestimadas, as contribuições dos cientistaspolíticos para o entendimento do comportamento organizacional têm sido significativas. Asciências políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de umambiente político. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de conflitos, aalocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seuspróprios interesses.

POUCAS COISAS SÃO ABSOLUTAS NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Existem poucos (se é que existem) princípios simples e universais que explicam ocomportamento organizacional. Nas ciências físicas – química, astronomia, física – existemleis que são consistentes e se aplicam a uma grande variedade de situações. Isto permite queos cientistas possam generalizar os efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas comsegurança para consertar um satélite no espaço. Mas, como foi bem observado por umconhecido pesquisador do comportamento, “Deus deu todos os problemas fáceis para osfísicos”. Os seres humanos são complexos. Como eles são todos diferentes, a possibilidadede fazer generalizações simples e precisas é limitada. Duas pessoas geralmente reagem demaneira diferente a uma mesma situação, e uma mesma pessoa muda seu comportamentoem situações diferentes. Por exemplo, nem todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e


o seu comportamento na igreja aos domingos é diferente daquele mostrado na festa da noiteanterior.

Isto não significa,evidentemente, que não possamos dar explicações razoavelmenteprecisas sobre o comportamento humano, ou fazer previsões válidas. Significa, todavia, queos conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais oucontingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas sob as condições z ( as variáveiscontingenciais). A ciência do comportamento organizacional se desenvolveu utilizandoconceitos gerais e alterando sua aplicação para determinadas situações. Assim sendo, osestudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar que líderes eficazes devemsempre buscar as ideias de seus seguidores antes de tomar uma decisão. Em vez disto,veremos que um estilo participativo de liderança pode ser o melhor em algumas situações,mas, em outras, um estilo mais autocrático se mostrará mais eficaz. Em outras palavras, aeficácia do estilo de liderança depende da situação na qual é empregado.

À medida que você ler este livro, encontrará diversas teorias baseadas em pesquisassobre como as pessoas se comportam nas organizações. Mas não espere encontrar relaçõesdo tipo causa e efeito diretas. Não há muitas delas! As teorias do comportamentoorganizacional refletem a matéria com a qual lidam. As pessoas são complexas ecomplicadas, e as teorias desenvolvidas para explicar suas ações também o são.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CAMPO DO COMPORTAMENTOORGANIZACIONAL

A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para osexecutivos. Um rápido exame das enormes mudanças que estão ocorrendo nas organizaçõesconfirma essa ideia. Por exemplo, o funcionário tradicional está envelhecendo; cada vezmais mulheres e membros de minorias estão entrando para o mercado de trabalho; odownsizing e o amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdadeque historicamente prendiam os funcionários a seus empregadores; e a competiçãoglobalização está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para adaptarem-seà rápida mudança.

Em suma, existem diversas oportunidades e desafios para que os executivos de hojeutilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seção, abordaremos algunsdos assuntos mais críticos enfrentados pelos executivos, para os quais o estudo docomportamento organizacional oferece soluções – pelo menos algumas ideias que possamresultar em soluções.


RESPONDENDO À GLOBALIZAÇÃO

As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países. A rede Burger kingpertence a uma empresa inglesa, e a rede McDonald’s vende seus hambúrgueres emMoscou. A Exxon, tida como uma empresa norte-americana, tem 75% de suas receitasprovenientes de vendas fora dos Estados Unidos. A Toyota fabrica carros em Kentucky; aGeneral Motors, no Brasil. A Ford (dona de parte da Mazda) envia executivos de Detroitpara o Japão, para ajudar os executivos da Mazda em suas operações. Esses exemplosilustram a afirmação de que o mundo virou uma aldeia global. De sua parte, os executivosprecisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas.

A globalização afeta as habilidades humanas dos executivos em, pelo menos, duasmaneiras. Em primeiro lugar, como executivo, crescem cada vez mais as chances de vocêser enviado em missões internacionais. Você pode ser transferido para uma unidadeoperacional ou subsidiária de sua organização em outro país. Quando estiver lá, terá deadministrar uma mão-de-obra que provavelmente será bastante diferente daquela com aqual você estava acostumado a lidar, seja quanto a necessidades, aspirações ou atitudes. Emsegundo lugar, mesmo ficando em sua terra natal, você poderá ter de trabalhar com chefes,colegas e outros funcionários que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que émotivador para você pode não o ser para eles. Se seu estilo de comunicação é franco edireto, para eles pode parecer desconfortável e ameaçador. Para trabalhar eficazmente comessas pessoas, você precisa compreender sua cultura, como elas foram formadas e comoadaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenças. À medida que formos discutindo osconceitos de comportamento organizacional neste livro, frequentemente mencionaremoscomo as diferenças culturais podem exigir que os executivos modifiquem suas práticas.

ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO

Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaçõeshoje em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O tempo utilizado para descreveresse desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização enfoca asdiferenças entre pessoas de diferentes países, a diversidade da força de trabalho enfoca asdiferenças entre as pessoas em um determinado país.

A diversidade da força de trabalho significa que as organizações estão setornando mais heterogêneas em termos de raça, etnia e sexo de seus participantes. Mas otermo também se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional. Além dosgrupos mais óbvios – mulheres, negros, latinos, asiáticos - , também se incluem nadiversidade os deficientes físicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais.Essa situação é comum praticamente em todo o mundo, especialmente no Canadá, naAustrália, na África do Sul e no Japão, além dos países europeus e dos Estados Unidos. Osexecutivos no Canadá e na Austrália, por exemplo, têm sido obrigados a se adaptar aosgrandes fluxos de trabalhadores asiáticos. A “nova” África do Sul está se caracterizandopelo número cada vez maior de negros em posições-chave, técnica e administrativamente.


As mulheres, tradicionalmente relegadas a trabalhos temporários mal-remunerados noJapão, agora estão galgando posições de chefia. Os acordos com os sindicatos dentro dacriação da União Europeia, que abriu as fronteiras em grande parte da Europa Ocidental,aumentaram a diversidade de mão-de-obra nas empresas que operam em países comoAlemanha, Portugal, Itália e França.

Costumávamos adotar a abordagem da fusão quanto às diferenças nas organizações,assumindo que as pessoas que eram diferentes automaticamente gostariam de serassimiladas com rapidez. Hoje em dia, contudo, reconhecemos que os trabalhadores nãodeixam de lado seus valores culturais e suas preferências de estilo de vida quando chegamno emprego. O desafio para as organizações, portanto, é conseguir acomodar os diferentesgrupos de pessoas, atendendo a seus diferentes estilos de vida, necessidades familiares ejeitos de trabalhar. A premissa da fusão está sendo substituída por uma abordagem quereconheça e valorize tais diferenças.

Não é verdade que as organizações sempre abrigaram membros de diferentesgrupos? Sim, é verdade, mas eles representavam apenas uma porcentagem muito pequena echegavam a ser totalmente ignorados pelas grandes organizações. Além do mais, sempre seacreditou que essas minorias procurariam assimilar-se. Por exemplo, a maioria da mão-de-obra norte-americana antes de 1980 era formada por homens brancos, que trabalhavam emperíodo integral para sustentar uma mulher que não trabalhava e filhos em idade escolar.Agora, esse perfil é minoria! Atualmente, 46% da força de trabalho empregada nos EstadosUnidos é de mulheres. As minorias e os imigrantes respondem por 23%. Como umexemplo, a Hewlett-Packard tem em seus quadros 19% de minorias e 40% demulheres.Uma unidade da Digital Equipment Corporation, em Boston, fornece umaprevisão parcial do futuro. Entre os 350 funcionários da fábrica, existem homens emulheres provenientes de 44 países, que falam 19 idiomas diferentes. Quando umamensagem precisa ser publicada para esse pessoal, ela precisa ser feita nas seguintesversões: inglês, chinês, francês, espanhol, português, vietnamita e dialeto haitiano.

A diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticasadministrativas. Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo o mundo domesmo modo, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira que assegure aretenção de funcionários e maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminação.Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a revisão deprogramas de benefícios para torná-los mais “amigáveis às famílias”. A diversidade,quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovação dentro dasorganizações, bem como melhorar as decisões tomadas, por trazer novas perspectivas emrelação aos problemas. Quando não é administrada adequadamente, há aumento potencialda rotatividade, maior dificuldade de comunicação e mais conflitos interpessoais.

AUMENTANDO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

William French é executivo em uma área difícil. Ele é diretor de produção dafábrica da Alcatel Network Systems em Raleigh, Carolina do Norte.Essa indústria fabricaprodutos para rede de telecomunicação de dados, setor que enfrenta uma competitividadeacirrada. Para sobreviver, French precisa cortar supérfluos, aumentar a produtividade e


melhorar a qualidade. E ele tem se dado bem. Entre 1993 e 1997, reduziu o

ciclo de tempo de produção em 75%, diminuiu os defeitos de produção em 40% eaumentou enormemente a produtividade dos funcionários. Por meio da utilização deequipes de trabalho autogerenciadas, processos mais eficientes e implementação constantede programas de melhorias, sua unidade da Alcatel é hoje um modelo de eficiência.

Mais e mais executivos estão enfrentando os desafios encarados por WilliamFrench. Eles têm de aumentar a produtividade de sua empresas e a qualidade dos produtos eserviços que oferecem. Em busca dessa meta de melhoria de qualidade e de produtividade,estão implementando programas como o Qualidade Total (TQM) e o de reengenharia –programas que exigem o envolvimento extensivo dos funcionários.

Como mostra o Quadro 1-3, o Programa Qualidade Total é uma filosofia degestão voltada para a satisfação constante do cliente, através do contínuo aprimoramento detodos os processos organizacionais. O TQM tem implicações para a área do comportamentoorganizacional, por exigir que os funcionários reavaliem suas funções e se envolvam maisintensamente nas decisões tomadas no trabalho.

Em tempos de rápidas e dramáticas mudanças, pode ser necessário pensar amelhoria da qualidade e da produtividade de uma perspectiva do tipo: “Como faríamos ascoisas se estivéssemos começando do zero?”. Essa é, essencialmente, a abordagem dareengenharia. Ela pede aos executivos que reconsiderem como o trabalho seria feito e comoa organização seria estruturada, caso eles estivessem começando tudo de novo. Para ilustraro conceito de reengenharia, imaginemos um fabricante de patins na década de 60. Seuproduto era, essencialmente, um sapato com rodas na sola. O modelo típico era uma botinade couro amarrada na frente, apoiada em uma plataforma de aço, à qual eram fixadas quatrorodas de madeira. Se nosso fabricante usasse uma abordagem de melhoria contínua,poderiaintroduzir pequenos incrementos em seu produto. Por exemplo, poderia colocar ganchinhosna frente, para facilitar a amarração dos patins; usar um couro mais macio, para torná-losmais confortáveis; ou utilizar outro tipo de ferragens nas rodinhas, para que o deslizamentoficasse mais suave. Agora, quase todos nós conhecemos os patins in-line. Eles representama reengenharia dos patins. O objetivo era encontrar um equipamento para patinação queaumentasse a velocidade, a mobilidade e o controle do movimento. Os patins de lâminapara gelo conseguiam esse desempenho, em um tipo totalmente diferente de calçado. Aparte superior era de plástico injetado, comum na prática de esqui. Os cadarços foramsubstituídos por fechos mais práticos. E as quatro rodas de madeira, colocadas em doispares, foram substituídas por quatro ou seis rodinhas de plástico, colocadas em linha. Oresultado dessa reengenharia, que não se parecia muito com os patins tradicionais, mostrou-se universalmente superior. O resto, é claro, é história. Os patins in-line revolucionaram onegócio.

Os executivos contemporâneos sabem que qualquer esforço para a melhoria daqualidade e da produtividade deve incluir os funcionários. Estes não apenas serão aprincipal força na execução das mudanças como também participarão cada vez mais doplanejamento delas. O estudo do comportamento organizacional oferece ideias importantespara ajudar os executivos a realizar essas mudanças.


QUADRO 1-3

O Que È a Gestão da Qualidade Total?

1. Foco intenso sobre o cliente. O cliente não é apenas o indivíduo que compra osprodutos ou serviços da empresa, mas também o cliente interno (como o pessoalde expedição ou contabilidade), que interage e presta serviços a outros dentro daorganização.

2. Preocupação com a melhoria constante. A Qualidade Total tem o compromisso dejamais estar satisfeita. “Muito bom” nunca é o suficiente. A qualidade sempre podeser melhorada.

3. Melhoria da qualidade de todas as coisas que a organização faz. O TQM utilizauma definição bastante ampla de qualidade. Ela não diz respeito apenas ao produtofinal, mas também a como a organização cuida da distribuição, do atendimento àsreclamações, da delicadeza dos funcionários que atendem aos telefones e assim pordiante.

4. Mensurações acuradas. O TQM emprega técnicas estatísticas para medir todas asvariáveis críticas de desempenho nas operações da organização. Essas variáveis dedesempenho são então comparadas com padrões ou benchmarks para a identifica-ção de problemas, dos quais se buscam as raízes para que sejam eliminadas.

5. Autonomia dos funcionários. O TQM envolve os funcionários de linha no processode melhoria. Utilizam-se amplamente as equipes de trabalho nos programas de em-powerment, para a identificação e solução de problemas.

MELHORANDO AS HABILIDADES HUMANAS

Começamos este capítulo demonstrando como as habilidades humanas sãoimportantes para a eficácia da administração. Dissemos: “Este livro foi escrito para ajudaros executivos, atuais e futuros, a desenvolver estas habilidades humanas’’.

À medida que você caminhar por este texto, encontrará conceitos e teoriasrelevantes que o ajudarão a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho.Além disso, você conhecerá habilidades específicas que poderão ser utilizadas em seutrabalho. Por exemplo, aprenderá uma variedade de formas de motivar pessoa, como tornar-se um melhor comunicador e como construir equipes de trabalho mais eficazes.


FORTALECENDO AS PESSOAS

Se você pegar qualquer publicação sobre negócios, encontrará matérias sobre amudança no relacionamento entre os executivos e aqueles que, supostamente, são por elesgerenciados. Você encontrará os executivos sendo chamados de técnicos, conselheiros,patrocinadores ou facilitadores. Em muitas organizações, os funcionários são agorachamados de sócios. E existe certa indefinição em relação às diferenças dos papéis deexecutivo e trabalhador. O processo de tomada de decisão está sendo levado para o níveloperacional, em que os empregados estão tendo a liberdade de fazer escolhas sobrecronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seutrabalho. Na década de 80, os executivos foram estimulados a chamar seus funcionários aparticipar das decisões de trabalho. Hoje, o processo foi ainda mais longe, e os funcionáriosestão conseguindo o controle total de seu trabalho. Um crescente número de empresas vemadotando as equipes auto gerenciadas, em que os trabalhadores operam praticamente semqualquer chefia externa.

O que está acontecendo? Acontece que os executivos estão fortalecendo seusfuncionários (dando autonomia) e colocando-os no comando de suas atividades. E, dessaforma, os executivos estão tendo de aprender a delegar o controle, e os funcionários, a terresponsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decisões que tomam. Nos capítulos finais,veremos como esse processo está modificando os estilos de liderança, as relações de poder,o planejamento do trabalho e a forma como as organizações são estruturadas.

LIDANDO COM A ‘TEMPORARIEDADE’

Os executivos sempre se preocuparam com as mudanças. O que é diferente hoje emdia é o período de tempo que separa as mudanças. Antigamente, os executivos só tinham deintroduzir programas importantes de mudança uma ou duas vezes a cada década. Hoje, amudança é uma atividade contínua para a maioria deles. O conceito de melhoria contínua,por exemplo, implica mudança constante.

No passado, a administração podia ser caracterizada por longos períodos deestabilidade, interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de mudança. Administrar,hoje em dia, poderia ser mais bem definido como longos períodos de mudanças constantes,interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de estabilidade! O mundo enfrentadopelos executivos e trabalhadores hoje é de permanente temporariedade. As atividades hojerealizadas pelos trabalhadores estão em permanente estado de movimento, e eles precisamcontinuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender a novas exigênciasdo trabalho. Por exemplo, os empregados de empresas como Caterpillar, Daimler-Chryslere Reynolds Metals precisam agora saber operar equipamentos de produçãocomputadorizados. Isto não fazia parte da descrição de suas atividades há 20 anos. Asequipes de trabalho também cada vez mais mutantes. No passado, os funcionários eramindicados para um específico grupo de trabalho, e essa colocação era relativamentecontínua. Havia uma sensação de segurança em trabalhar sempre com as mesmas pessoas.Essa previsibilidade foi substituída por grupos temporários de trabalho, equipes formadas


por pessoas de diferentes departamentos, cujos membros mudam o tempo todo, e uso cadavez maior do rodízio dos funcionários para atender às necessidades sempre mutantes dotrabalho. Finalmente, as próprias organizações estão em estado de fluxo. Elas estãoconstantemente reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que não têm bomdesempenho, fazendo operações de downsizing, subcontratando serviços e operações nãocríticos de outras organizações e substituindo os funcionários permanentes por temporários.

Os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com atemporariedade. Precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e aimprevisibilidade. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender deum mundo profissional em contínua mudança, a aprender a superar as resistências àmudança e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela.

O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO NOTICIÁRIO

Os Novos Funcionários Temporários da Matsushita

As empresas japonesas sempreofereceram aos seus funcionários empregosvitalícios. Embora isto continue sendo anorma, existem sinais de que os laços queprendem os funcionários japoneses às suasempresas estão se rompendo.

O Japão se orgulha de sua prática deemprego vitalício. Ela é a base de umcomplexo de indústrias que transformou opaís em um poder econômico mundial.Garante às empresas funcionáriosextremamente leais , que facilmentesublimam seus interesses pessoais em favordos interesses da organização. Entretanto,esse sistema está dificultando que essasempresas consigam ser flexíveis e respondamàs mudanças nos mercados globalizados.

A Matsushita, uma das maioresempresas do mundo na área de eletrônicos,que comercializa seus produtos sob as marcasPanasonic e National, está inovando nacriação de opções para seus funcionários maisgraduados. Até recentemente, como a maioriadas grandes empresas japonesas, a Matsushitaoferecia a esses funcionários um único pacotede benefícios, que garantia que eles ficariamna organização por toda a sua vida

profissional. Mas, buscando maiorflexibilidade e reconhecendo que osprofissionais mais jovens são maisinteressados em mobilidade, a Matsushitaagora oferece três opções aos funcionários.“Queremos dar maiores oportunidades paraque nossos funcionários escolham suacarreira”, diz o diretor-administrativo depessoal da empresa. “Admitimos que algunsvão procurar emprego mais tarde em outrasempresas, mas esta é a realidade no mundodos negócios e na sociedade japonesa”.

A companhia continua a oferecer umtradicional pacote de recompensas paraaqueles que nela planejam passar toda a suavida. Quando esses funcionários seaposentam, aos 60 anos, recebem uma boaquantia em dinheiro. Durante seu período naativa, recebem bonificações duas vezes aoano – por antiguidade, não por mérito – epodem participar de programas definanciamento para casa própria einvestimentos de outras empresas.

Duas das novas opções são chamadasde Plano A e Plano B. Para os funcionáriosque possuem capacitações especiais e nãopretendem ficar muito tempo na empresa,


existe o Plano A. Ele inclui um salário-basemais alto, oportunidade de antecipar suaspensões e bonificações vinculadas ao seudesempenho, não na antiguidade. Outracaracterística desse plano é permitir que ofuncionário administre seu próprio fundo depensão, sem precisar aceitar a taxa fixa deretorno da Matsushita. O Plano B é oferecidopara aqueles que desejam uma flexibilidademaior que a do contrato tradicional, masmenos que a do Plano A.

As mudanças ocorrem lentamente no

Japão e na Matsushita. Não é de surpreender,em vista da cultura japonesa, que a maioriados novos recrutas da Matsushita optem pelosistema tradicional. Apenas 8% dos 814novos funcionários contratados na primaverade 1998 escolheram o Plano B. Para aMatsushita, é o início de um processo paratornar os funcionários menos dependentes daempresa, fazendo com que assumam ogerenciamento das suas próprias carreiras.

Fonte: Baseado no artigo “Japan’s New ‘Temp’ Workers”, de S. Strom, New York Times, 17 de Junho de 1998, p. Cl.

ESTIMULANDO A INOVAÇÃO E A MUDANÇA

O que foi que aconteceu com as empresas W. T. Grant, Woolworth, Gimbel’s eEastern Airlines? Todos esses gigantes faliram! Por que outros gigantes como Sears, Boeinge Digital Equipment implementaram programas radicais de corte de custos, eliminandomilhares de empregos? Para evitar a falência!

As organizações bem-sucedidas de hoje precisam encorajar a inovação e dominar aarte da mudança, ou estarão fadadas à extinção. A vitória ficara para aquelas quemantiverem sua flexibilidade, continuamente melhorarem sua qualidade e venceremconcorrentes no mercado com um fluxo constante de produtos e serviços inovadores. A redede pizzas para viagem Domino’s trouxe inovações que decretaram o fechamento demilhares de pequenas empresas desse setor, cujos gerentes acreditavam poder continuartrabalhando sempre da mesma forma. A Amazon.com está tirando do combate uma série depequenas livrarias independentes, provando que é possível ter sucesso com a venda delivros pela Internet. A rede Fox Television roubou uma boa parte da audiência jovem desuas concorrentes, exibindo programas inovadores como Os Simpsons, Barrados no Baile eMelrose.

Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e damudança, ou podem ser uma barreira para isso. O desafio enfrentado pelos executivos éestimular a criatividade dos funcionários e sua tolerância à mudança. O estudo docomportamento organizacional oferece muitas ideias e técnicas para ajudar no alcancedesse objetivo.


MELHORANDO O COMPORTAMENTO ÉTICO

Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento deprodutividade dos trabalhadores e brutal competição no mercado, não é de todosurpreendente que muitos empregados se sintam pressionados a quebrar algumas regras, dar“um jeitinho” ou entregar-se a outras práticas questionáveis.

Os membros das organizações cada vez mais se veem enfrentando dilemas éticos,situações nas quais precisam definir a conduta correta e a errada. Por exemplo, eles devemdenunciar aos seus superiores se descobrirem atividades ilegais acontecendo dentro daempresa? Devem acatar ordens com as quais não concordam pessoalmente? Exageram naboa avaliação de um subordinado do qual gostam para salvar o emprego dele? Permitem-sefazer “politicagem” na organização para ajudar no progresso de suas carreiras?

O que significa o bom comportamento ético é algo que nunca foi claramentedefinido. Nos últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado tem ficado aindamais indefinida. Os trabalhadores veem pessoas se entregando a toda a sorte de práticasantiéticas – políticos eleitos são indiciados por desviar dinheiro público ou aceitar suborno;advogados poderosos, que conhecem a lei mais que ninguém, são acusados de não pagar osencargos trabalhistas de seus empregados domésticos; executivos de sucesso utilizaminformações internas para ganhos financeiros pessoais; funcionários de outras empresasparticipam de farsas para encobrir armas militares defeituosas. Eles ouvem essas pessoasdizendo, quando são flagradas no delito, coisas como “todo o mundo faz isso”, ou “ vocêtem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia”, ou ainda “nunca imaginei que seriadescoberto”.

Os executivos e suas organizações estão reagindo a essa questão de diversasmaneiras²⁵. Eles têm escrito e distribuído códigos de ética para seus funcionários. Tambémtêm promovido seminários, workshops e programas de treinamento para tentar aprimorar ocomportamento ético. Contratam conselheiros que podem ser procurados, em muitos casosanonimamente, para dar assistência nas questões de dilemas éticos. Também estão criandomecanismos de proteção para os funcionários que denunciam práticas antiéticas.

O executivo de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seusfuncionários, no qual estes possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontandoum grau mínimo de ambiguidade em relação ao que são comportamentos certos ou errados.Nos próximos capítulos, discutiremos os tipos de ação que podem ser empreendidos paracriar um ambiente ético na organização e para ajudar os funcionários a enfrentar situaçõeseticamente ambíguas.


PRÓXIMAS ATRAÇÕES: DESENVOLVENDO UM MODELO DECOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Concluímos este capítulo com a apresentação de um modelo genérico que define ocampo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parâmetros e identificasuas variáveis básicas dependentes e independentes. Isso será como uma chamada para as“próximas atrações” dos tópicos que constituem o restante deste livro.

VISÃO GERAL

Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de umfenômeno real. Um manequim em uma loja de roupas é um modelo. Da mesma maneira, éa fórmula financeira Ativos = Passivo + Patrimônio Líquido. Apresenta-se um esqueletosobre o qual construiremos nosso modelo de comportamento organizacional. Sua proposta éque há três níveis de análise do nível individual para o sistema organizacional, vamossomando-os sistematicamente ao nosso entendimento do comportamento dentro dasorganizações. Os três níveis básicos são análogos a blocos de construção; cada nível éconstruído sobre o nível anterior. O conceito de grupo sai do nível básico do indivíduo;vamos sobrepondo limitações estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo parachegarmos ao nível do comportamento organizacional.

AS VARIÁVEIS DEPENDENTES

As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ouprever e que são afetados por outros fatores. Quais são as variáveis dependentes básicas nocomportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam aprodutividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Maisrecentemente, uma quinta variável – a cidadania organizacional – foi incluída nessa lista.Vamos fazer uma breve de cada uma delas para assegurar que compreendemos o quesignificam e por que chegaram a esse nível de distinção.

Produtividade Uma organização é produtiva quando consegue atingir seusobjetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Assimsendo, a produtividade implica preocupação tanto com a eficiência como com a eficácia.

Um hospital, por exemplo, é eficiente quando consegue atender com sucesso àsnecessidades de seus clientes. E ele é eficaz quando faz isto com baixo custo. Se o hospitalconsegue obter um resultado melhor com seu atual quadro de pessoal, reduzindo a média deinternação dos pacientes ou aumentando os contatos diários com estes, dizemos que eleconseguiu uma eficiência produtiva. Uma empresa é eficaz quando atinge suas metas de


vendas ou de participação no mercada, mas sua produtividade também depende de alcançaressas metas com eficiência. As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluemo retorno de investimento, lucro por valor de venda e resultado por hora de trabalho.

Podemos também olhar a produtividade do ponto de vista individual do funcionário.Tomemos o caso Mike e Al, ambos motoristas de caminhão. Se Mike precisa levar seucaminhão carregado de Nova York para Los Angeles em 75 horas ou menos, ele será eficazse conseguir realizar essa viagem de 4.800 quilômetros dentro desse período de tempo. Masas medidas da produtividade precisam levar em conta os custos embutidos no alcance doobjetivo. É onde aparece a eficiência. Digamos que Mike faça a viagem em 68 horas, comuma média de 2,3 quilômetros por litro de combustível. Al, por seu lado faz a viagem em68 horas também, mas com uma média de 2,8 quilômetros por litro (com veículos e cargasidênticas). Também Mike como Al são eficazes – eles atingiram a sua meta -, mas Al foimais eficiente que Mike, pois consumiu menos combustível e, portanto, conseguiu seuobjetivo a um custo menor.

Resumindo, uma das maiores preocupações no estudo do comportamentoorganizacional é a produtividade. Precisamos descobrir quais são os fatores queinfluenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como umtodo.

Absenteísmo

O absenteísmo é o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. Seu custo anual foiestimado em mais de 40 bilhões de dólares nas empresas norte-americanas, e 12 bilhões dedólares nas canadenses. Na Alemanha, o absenteísmo custa para a indústria mais de 60bilhões de marcos a cada ano. No nível do emprego, a ausência de um dia de umfuncionário administrativo pode custar 100 dólares ao empregador, em redução daeficiência e aumento da carga de trabalho do supervisor. Esses números mostram como éimportante para uma organização manter baixo o nível de absenteísmo.

É obviamente difícil para uma organização operar tranquilamente e atingir seusobjetivos, se seus funcionários não comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho éinterrompido e decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas. Nasorganizações que dependem da linha de montagem na produção, o absenteísmo é mais queuma interrupção; ele pode resultar em uma drástica perda de qualidade e, em certos casos,até na completa paralisação da fábrica. Níveis de absenteísmo acima do normal, emqualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização.

Todas as ausências são prejudiciais? Provavelmente não! Embora o absenteísmotenha impacto negativo sobre a organização, podemos perceber situações em que a empresase beneficia com a decisão do funcionário de faltar ao trabalho. Por exemplo, situações dedoença, estafa ou excesso de tensão pode reduzir significativamente a produtividade de umfuncionário. Nas situações em que o profissional precisa estar sempre alerta – cirurgiões epiloto de avião são bons exemplos -, será melhor para a organização que eles faltem aotrabalho em vez de apresentar um desempenho ruim. O custo de um erro nessas funções égrande demais. Mesmo na área administrativa, onde os erros tem impacto menosespetacular, o desempenho é melhor quando o executivo decide não ir trabalhar para nãoexercer suas funções sem as condições necessárias. Mas essas situações são claramente


atípicas. Na maior parte das vezes, podemos assumir que o benefício proveniente doabsenteísmo é muito baixo.

Rotatividade

É a permanente saída e entrada de pessoas da organização, voluntária ou involuntariamente.Um índice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção etreinamento. Quais são esses custos? Uma estimativa moderada pode ficar em torno de15.000 dólares por funcionário. Um índice alto de rotatividade também causa ruptura naeficiência da organização, quando pessoal experiente e experimentado deixa a empresa e énecessário encontrar substitutos e prepará-los para assumir posições de responsabilidade.

Toda organização, evidentemente, tem certa rotatividade. Na verdade, se as pessoas“ certas” estão deixando a empresa – os funcionários não essências -, a rotatividade podeser no aspecto positivo. Ela pode criar a oportunidade para a substituição de uma pessoa defraco desempenho por outra mais capacitada ou motivada, aumentar as chances depromoção e trazer ideias novas para a organização. No mundo empresarial de hoje, sempreem mudanças, certo nível de rotatividade voluntária de funcionários aumenta a flexibilidadeorganizacional e a independência deles, diminuindo assim a necessidade de demissões porparte da empresa.

Mas a rotatividade quase sempre implica a perda de pessoas que a organização nãogostaria de perder. Por exemplo, um estudo realizado com 900 funcionários demissionáriosmostrou que 92% deles havia recebido uma avaliação de “satisfatórios” ou mais por partede seus superiores³¹. Portanto, quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda depessoal valioso, ele pode ser um fator de ruptura, prejudicando a eficiência da organização.

Cidadania Organizacional

A cidadania organizacional é um comportamento discricionário que não faz parte dasexigências funcionais de um funcionário, mas que ajuda a promover o funcionamentoeficaz da organização.

As organizações bem-sucedidas precisam de funcionários que façam mais do queseus deveres usuais e apresentem um desempenho que vá além das expectativas. No mundoempresarial dinâmico de hoje, em que as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e aflexibilidade é crítica, as organizações precisam de funcionários que adotem umcomportamento de “bom cidadão”, como fazer declarações positivas sobre o trabalho deseu grupo e da empresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-se voluntariamentepara tarefas extraordinárias, evitar conflitos desnecessários, mostrar cuidado com opatrimônio da empresa, respeitar as leis e regulamentos e ser tolerante com ocasionaisaborrecimentos e imposições relacionados com o trabalho.

As organizações querem e precisam de funcionários que façam coisas que nãoconstam de suas tarefas formais. A evidência mostra que as empresas que possuem esse tipode pessoas mostram um melhor desempenho em comparação com as demais.Consequentemente, o estudo do comportamento organizacional preocupa-se com ocomportamento de cidadania organizacional como uma variável dependente.


Satisfação com o Trabalho

A última variável dependente que analisaremos será a satisfação com o trabalho, quepodemos definir neste momento como a diferença entre as recompensas recebidas de fatopelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer. (Vamos expandir consideravelmenteessa definição no capítulo 3.) Diferentemente dos quatro variáveis anteriores, a satisfaçãocom o trabalho é mais uma atitude do que um comportamento. Por quê, então, ela éconsiderada uma variável dependente básica? Por duas razões: ela demonstra uma relaçãocom fatores de desempenho e preferências de valores defendidos por diversospesquisadores do comportamento organizacional.

A premissa de que os funcionários satisfeitos são mais produtivos que osinsatisfeitos foi uma doutrina básica entre os executivos durante anos. Embora haja bastanteevidência nessa relação casual, pode-se discutir que as sociedades mais avançadas devemse preocupar não apenas com a quantidade – ou seja, alta produtividade e bens materiais –mas também com a qualidade de vida. Os pesquisadores com fortes valores humanistassustentam que a satisfação é um objetivo legítimo de uma organização. Não apenas asatisfação está negativamente ligada ao absenteísmo e à rotatividade, dizem eles, como asorganizações têm a responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes eintrinsecamente gratificantes. Portanto, embora a satisfação com o trabalho seja mais umaatitude que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional aconsideram uma importante variável dependente.

AS VARIÁVEIS INDEPENDENTES

Quais são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, darotatividade, da cidadania organizacional e da satisfação com o trabalho? A resposta a estaquestão nos leva às variáveis independentes. Coerentemente com nossa premissa de que ocomportamento organizacional pode ser mais bem compreendido quando visto como umasérie de blocos de construção em complexidade crescente, a base, ou primeiro nível donosso modelo, é o entendimento do comportamento individual.

Variáveis no Nível do Indivíduo

Já se disse que “os executivos, ao contrário dos pais, precisam trabalhar com seres humanosusados, e não novos – seres humanos que já foram usados por outros anteriormente”.Quando as pessoas entram em uma organização, eles se parecem um pouco com carrosusados. Cada qual é diferente das demais. Algumas têm “baixa quilometragem” – foramtratadas carinhosamente e pouco expostas à força dos elementos. Outras são “malhadas”,tendo sido dirigidas em algumas estradas difíceis. Essa metáforas indica que as pessoasentram para as organizações com determinadas características que vão influenciar seuscomportamentos no trabalho. As características mais óbvias são aquelas pessoais oubiográficas, como idade, sexo e estado civil; características de personalidade; sua estruturaemocional ; seus valores e atitudes; e seus níveis básicos de capacitação. Essascaracterísticas estão essencialmente intactas quando o indivíduo entra para os quadros da


empresa e, em sua maior parte, pouco podem ser alteradas pelo esforço de gerenciamento.E, sem dúvida, tem grande impacto sobre o comportamento do funcionário. Por essemotivo, cada um destes fatores – características biográficas, valores, atitudes, personalidadee emoções – será discutido como variável independente, do capítulo 2 ao 4.

Existem outros quatro variáveis no nível do indivíduo que afetam o comportamentodos funcionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação.Esses tópicos serão introduzidos e discutidos nos capítulos 2, 5, 6 e 7.

Variáveis no Nível do Grupo

O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazemparte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que ocomportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas ou em grupo. Portanto,o próximo passo para a compreensão do comportamento organizacional é o estudo docomportamento dos grupos.

O capítulo 8 traz o embasamento para a compreensão da dinâmica docomportamento grupal. Nesse capítulo, discutiremos como as pessoas em grupos sãoinfluenciadas pelos padrões de comportamento que são esperados, o que o grupo considerapadrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os membros de um grupo sãoatraídos uns pelos outros. O capítulo 9 traduz nosso entendimento dos grupos na formaçãode equipes de trabalho eficazes. Os capítulos 10 ao 13 vão demonstrar como os padrões decomunicação, os estilos de liderança, o poder e a política e os níveis de conflito afetam ocomportamento grupal.

Variáveis no Nível do Sistema Organizacional

O comportamento organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quandosomamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do comportamento dosindivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seusmembros individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que acompõem. O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções, aspolíticas e práticas de recursos humanos da organização (ou seja, processo de seleção,programas de treinamento, métodos de avaliação de desempenho) e a cultura interna, tudoisso tem impacto sobre as variáveis dependentes. Esses aspectos serão discutidos emdetalhes nos capítulos 14 a 17 .

CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALCONTINGENCIAL

As cincos variáveis independentes básicas e um grande número de variáveisindependentes, organizadas por nível de análise, que a pesquisa indica ter diversos efeitossobre as primeiras. Por mais complicado que seja, ele ainda não faz justiça à complexidadedo tema do comportamento organizacional, mas pode explicar porque os capítulos deste


livro estão assim organizados e ajuda-lo a entender e prever o comportamento das pessoasno trabalho.

Nosso modelo não identifica explicitamente o imenso número de variáveiscontingenciais por causa da tremenda complexidade que envolveria um diagrama assim.Mas no texto do livro vamos introduzir as mais importantes variáveis contingenciais, quetornaram mais clara a ligação entre as variáveis dependentes e independentes.

Repare que incluímos os conceitos de mudança e estresse, reconhecendo a dinâmicado comportamento e o fato de que o estresse no trabalho é um aspecto individual, grupal eorganizacional. Mas especificamente no capítulo 18 discutiremos o processo de mudança,

formas de administrar a mudança organizacional, aspectos-chave da administração no novomilênio, consequências do estresse no trabalho e técnicas para sua administração.

Repare, também, que inclui ligações entre os três níveis de análise. Por exemplo, aestrutura da organização conecta-se à liderança e à confiança. Esse vincula significa que aautoridade e a liderança estão relacionadas; os executivos exercem sua influência sobre ocomportamento do grupo por meio da liderança. Da mesma forma, a comunicação é o meiopelo qual os indivíduos transmitem informações, ou seja, é a ligação entre ocomportamento individual e o do grupo.

RESUMO E IMPLICAÇÕES PARA OS ADMINISTRADORES

Os executivos precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas paraque possam ser eficazes em suas funções. O comportamento organizacional é um campo deestudo que investiga o impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre ocomportamento dentro de uma organização, e depois utiliza esse conhecimento para ajudaras empresas a trabalharem com mais eficácia. Mas especificamente, o estudo docomportamento organizacional enfoca como melhorar a produtividade, reduzir oabsenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação com otrabalho.

Todos nós fazemos generalização sobre o comportamento das pessoas. Algumasdessas generalizações podem fornecer um entendimento válido sobre o comportamentohumano, mais muitas estão equivocadas. O campo do comportamento organizacional utilizao estudo sistemático para melhorar as previsões sobre comportamento que seriam feitas demaneira intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas das outras, precisamos analisar ocomportamento organizacional dentro de um cenário contingencial, utilizando variáveissituacionais como moderadoras dos relacionamentos de causa e efeito.

O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades paraos executivos. Ele mostra as diferenças e os ajuda a perceber o valor da diversidade damão-de-obra e das práticas que precisam ser modificadas quando se opera em diferentespaíses. Ele pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando aosexecutivos como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programasde mudança. Oferece entendimentos específicos para aperfeiçoar as habilidades humanasdo executivo. Em tempo de mudanças rápidas e constantes – como o enfrentado hoje pela


maioria dos executivos -, o estudo do comportamento organizacional pode ajudar essesexecutivos a lidar com uma mudança de temporariedades e aprender formas de estimular ainovação. Finalmente, o entendimento do comportamento organizacional oferece a elesuma organização para criação de um ambiente de trabalho eticamente saudável.

PONTO CONTRAPONTO

As Organizações Bem-Sucedidas Colocam as Pessoas em Primeiro Lugar

Intel faz isto. Como também aMicrosoft, a Motorola, a W.L. Gore &Associates, a Southwest Airlines, a Bem& Jerry’s Homemade, a Hewlett-Packard,a Lincoln Electric e a Starbucks. O queelas fazem? Essas empresas possuemestratégia do tipo “as pessoas em primeirolugar”.

Existe uma crescente evidência deque as organizações bem-sucedidascolocam as pessoas em primeiro lugar.Por quê? Os executivos astutosperceberam que seus funcionáriosrepresentam sua única verdadeiravantagem competitiva. Os concorrentespodem igualar a maioria de seus produtos,processos, locações, canais dedistribuição e outros aspectos. O que émuito mais difícil de ser emulado é umaforça de trabalho formada por gentealtamente capacitada e motivada. Acaracterística que diferencia as empresasbem-sucedidas na qual totalidades dossetores da economia é a qualidade daspessoas que elas são capazes de conseguire manter.

Quais são as práticas quediferenciam essas empresas? Podemoslistar pelo menos quatro: (1) elasvalorizam a diversidade cultural. Buscamativamente uma força de trabalho comdiversidade, seja de raça, faixa etária ou

sexo. (2) elas são amigáveis a família.Ajudam seus funcionários a equilibrarsuas responsabilidades profissionais epessoais, através de programas como o dehorários flexíveis de trabalho e o deinstalação de creches. (3) elas investemno treinamento de seus funcionários.Essas organizações investem estratégia

olocar “ as pessoas em primeirolugar” é difícil de dizer. E, atualmente, époliticamente

correto. Qual executivo administrariapublicamente que seus funcionáriospodem significar um obstáculo á reduçãode custos ou á lucratividade? Entretanto, éimportante não confundir discursos comação.

Colocar as pessoas em primeirolugar não é, a rigor, consistente com acompetitividade de longo prazo. Osexecutivos reconhecem esse fato e cadavez mais tomam atitudes em relação aisto. As organizações hoje em dia estãoadotando muito mais uma estratégia de“minimização de custos trabalhistas” doque de “as pessoas em primeiro lugar”.

Quando você observar o que hápor trás dos discursos dos executivospercebe que a maioria das empresascoloca o lucro antes das pessoas. Paramanterem-se competitivas em uma


economia globalizada, as empresasdecidem por medidas de corte de custos.Fazem a reengenharia de seus processos ereduzem o tamanho de sua força detrabalho permanente. E substituem ostrabalhadores temporários por pessoalfixo em tempo integral.

Quando enfrentam dificuldades, asempresas costumam olhar o corte depessoal como sua primeira opção. Mesmoquando não enfrentam dificuldades, elesestão sempre reavaliando suasnecessidades de pessoal para identificarredundâncias e excesso de funcionários.pesadamente para garantir que acapacitação de seus funcionários estejasempre atualizadas. Isso não apenasassegura que estes estarão aptos a lidarcom os processos e tecnologias maisavançadas, mas também que se manterãoatualizadas para o mercado de trabalho.(4) essas empresas fortalecem seusfuncionários. A autoridade e aresponsabilidade são transferidas para osníveis mais baixos da estrutura daorganização.

As organizações que colocam aspessoas em primeiro lugar possuem umaforça de trabalho mais dedicada ecomprometida. Isto, por sua vez, se traduzem funcionários mais produtivos esatisfeitos. Esses funcionários estãodispostos a todos os esforços necessáriospara que seu trabalho seja realizado da

melhor maneira possível. Esse tipo detambém possibilita que a organizaçãorecrute funcionários mais conscientes,capacitados e leais.

Seu objetivo é manter a empresa “ enxutae pronta para a ação”. No ambientecompetitivo de hoje, poucas organizaçõespodem se dar ao luxo de oferecer aos seusfuncionários empregos “vitalícios” ouqualquer coisa além de sua segurançamínima de emprego.

Para a maioria das empresas, osempregados representam um custovariável. O nível fixo de pessoal émantido em seu mínimo, e funcionáriossão contratados ou demitidos de acordocom a necessidade.

Essa estratégia de minimizaçãodos custos com pessoal parece estar sealastrando mundialmente. Ela teve seuinício nos Estados Unidos, na década de90. Agora tornou-se modelo paraempresas em países como Japão, Coreiado Sul e Tailândia – nações quehistoricamente costumavam proteger seustrabalhadores contra qualquer mau tempo.Muitas das empresas nesses paísesabandonaram suas políticas de empregovitalício e de colocação das pessoas emprimeiro lugar. Por quê? Porque taispolíticas são inconsistentes com acompetição globalizada, agressiva e debaixo custo.


Questões para Revisão

1. Como os conceitos do comportamento organizacional se relacionam com as fun-ções, papéis e habilidades dos executivos?

2. Defina comportamento organizacional. Relacione isto com administração.

3. O que é uma organização? Uma família pode ser considerada uma organização?Explique.

4. Identifique e compare os três principais papéis dos executivos.

5. O que é Qualidade Total? Como isto se relaciona com o comportamento organi-zacional?

6. O que é reengenharia? Como isto se relaciona com o comportamento organiza-cional?

7. “O comportamento é geralmente previsível, não havendo necessidade de ser es-tudado formalmente”. Por que essa informação está incorreta?

8. Quais são os três níveis de análise em nosso modelo de comportamento organi-zacional? Eles estão relacionados? Como?

9. Se a satisfação com o trabalho não é um comportamento, por que é consideradauma variável dependente importante?

10. O que são eficiência e eficácia, e como estes conceitos se relacionam com ocomportamento organizacional?

Questões para Reflexão Crítica

1. Analise a pesquisa que compara os executivos eficazes com aqueles bem-su-cedidos. Quais as suas implicações para os executivos?

2. “A melhor maneira de analisar o comportamento organizacional é através deuma abordagem contingencial”. Desenvolva um argumento para apoiar essaafirmação.

3. Por que o objeto de estudo do comportamento organizacional costuma serdefinido como “apenas senso comum”, quando isto raramente acontece emoutras áreas de estudo, como física ou estatística?

4. Milhões de trabalhadores perdem seus empregos por causa do downsizing.Ao mesmo tempo, muitas organizações reclamam por não conseguir encon-trar pessoal capacitado para preencher suas vagas. Como você explicariaessa aparente contradição?

5. Em uma escala de 1 a 10, medindo a sofisticação de uma ciência que estudafenômenos, a física matemática provavelmente estaria no grau 10. Onde,nessa escala, você colocaria o estudo do comportamento organizacional? Porquê?

Hino do Estado do Ceará

Poesia de Thomaz LopesMúsica de Alberto NepomucenoTerra do sol, do amor, terra da luz!Soa o clarim que tua glória conta!Terra, o teu nome a fama aos céus remontaEm clarão que seduz!Nome que brilha esplêndido luzeiroNos fulvos braços de ouro do cruzeiro!

Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!Chuvas de prata rolem das estrelas...E despertando, deslumbrada, ao vê-lasRessoa a voz dos ninhos...Há de florar nas rosas e nos cravosRubros o sangue ardente dos escravos.Seja teu verbo a voz do coração,Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!Ruja teu peito em luta contra a morte,Acordando a amplidão.Peito que deu alívio a quem sofriaE foi o sol iluminando o dia!

Tua jangada afoita enfune o pano!Vento feliz conduza a vela ousada!Que importa que no seu barco seja um nadaNa vastidão do oceano,Se à proa vão heróis e marinheirosE vão no peito corações guerreiros?

Se, nós te amamos, em aventuras e mágoas!Porque esse chão que embebe a água dos riosHá de florar em meses, nos estiosE bosques, pelas águas!Selvas e rios, serras e florestasBrotem no solo em rumorosas festas!Abra-se ao vento o teu pendão natalSobre as revoltas águas dos teus mares!E desfraldado diga aos céus e aos maresA vitória imortal!Que foi de sangue, em guerras leais e francas,E foi na paz da cor das hóstias brancas!

Hino Nacional

Ouviram do Ipiranga as margens plácidasDe um povo heróico o brado retumbante,E o sol da liberdade, em raios fúlgidos,Brilhou no céu da pátria nesse instante.

Se o penhor dessa igualdadeConseguimos conquistar com braço forte,Em teu seio, ó liberdade,Desafia o nosso peito a própria morte!

Ó Pátria amada,Idolatrada,Salve! Salve!

Brasil, um sonho intenso, um raio vívidoDe amor e de esperança à terra desce,Se em teu formoso céu, risonho e límpido,A imagem do Cruzeiro resplandece.

Gigante pela própria natureza,És belo, és forte, impávido colosso,E o teu futuro espelha essa grandeza.

Terra adorada,Entre outras mil,És tu, Brasil,Ó Pátria amada!Dos filhos deste solo és mãe gentil,Pátria amada,Brasil!

Deitado eternamente em berço esplêndido,Ao som do mar e à luz do céu profundo,Fulguras, ó Brasil, florão da América,Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Do que a terra, mais garrida,Teus risonhos, lindos campos têm mais flores;"Nossos bosques têm mais vida","Nossa vida" no teu seio "mais amores."

Ó Pátria amada,Idolatrada,Salve! Salve!

Brasil, de amor eterno seja símboloO lábaro que ostentas estrelado,E diga o verde-louro dessa flâmula- "Paz no futuro e glória no passado."

Mas, se ergues da justiça a clava forte,Verás que um filho teu não foge à luta,Nem teme, quem te adora, a própria morte.

Terra adorada,Entre outras mil,És tu, Brasil,Ó Pátria amada!Dos filhos deste solo és mãe gentil,Pátria amada, Brasil!

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