Escritorio de Projetos Um Estudo de Caso de Implementacao

8/3/2019 Escritorio de Projetos Um Estudo de Caso de Implementacao

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UNIVERSIDADE DE TAUBATNestor Nogueira de Albuquerque

ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DEPROJETOS: Um Estudo de Caso de Implementao

Dissertao apresentada como exignciapara obteno do ttulo de Mestre pelocurso de Gesto e DesenvolvimentoRegional do Departamento de Economia,Contabilidade e Administrao daUniversidade de Taubat.rea de Concentrao: Planejamento eDesenvolvimento RegionalOrientador: Prof. Dr. Marco AntonioChamon

Taubat SP

2006


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Ficha catalogrfica elaborada peloSIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

A345e ALBUQUERQUE, Nestor Nogueira deEscritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de

caso de implementao / Nestor Nogueira de Albuquerque. -

2006.

146f. : il.

Dissertao (Mestrado) - Universidade de Taubat,

Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao,

2006.

Orientao: Prof. Dr. Marco Antonio Chamon,

Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao.


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Nestor Nogueira de Albuquerque

ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:Um Estudo de Caso de Implementao

Dissertao apresentada como exignciapara obteno do ttulo de Mestre pelocurso de Gesto e DesenvolvimentoRegional do Departamento de Economia,Contabilidade e Administrao daUniversidade de Taubat.rea de Concentrao: Planejamento eDesenvolvimento RegionalOrientador: Prof. Dr. Marco AntonioChamon

Data: ____ de ____________ de 200__.

Resultado: _____________________________________

BANCA EXAMINADORA

Profa. Dra. Gldis Camarini UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Assinatura _______________________________

Prof. Dr. Marco Antonio Chamon UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Assinatura _______________________________

Prof. Dr. Roque Rabechini Jnior UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Assinatura ________________________________


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Para minha famlia, que me deu a motivao e dequem tirei um tempo precioso para esta jornada!


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AGRADECIMENTOS

No estudo de gerenciamento de projetos aprende-se, principalmente, o valor do trabalho

em equipe e a importncia do papel de cada pessoa no trabalho. Sendo assim, eu no

poderia deixar de expressar meus mais sinceros agradecimentos s pessoas e

organizaes que contriburam para o sucesso deste projeto. Primeiramente, agradeo

especialmente minha famlia, dos quais precisei tirar um tempo precioso de

convivncia para que pudesse realizar a pesquisa. Empresa e aos profissionais que me

receberam, agradeo por compartilharem suas experincias, agora disponveis

comunidade de Gerenciamento de Projetos. Um agradecimento tambm dirigido aqui

aos professores e professoras do Mestrado, em particular ao meu Orientador, Prof. Dr.

Marco Antonio Chamon, cujo apoio ao longo de todo o desenvolvimento deste trabalho

foi fundamental para o resultado alcanado. Em especial, agradeo a meus pais, pelo

apoio incondicional que desde a infncia me estimula a buscar e superar desafios.

Finalmente e mais importante, agradeo a Deus pelas condies de aprendizado de queme dotou e me permitiram concluir este trabalho.


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Felix, qui potuit rerum cognoscere causas.Feliz o que pode conhecer as causas das coisas.

Virglio, 29 A.C.


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ALBUQUERQUE, Nestor N. de. Escritrio de Gerenciamento de Projetos: Um Estudode Caso de Implementao. 2006. 146 f. Dissertao (Mestrado em Gesto eDesenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Administrao e Contabilidade,Universidade de Taubat, Taubat.

Resumo

A elaborao de projetos para a implementao das estratgias de negcios das

organizaes, seja para aumentarem sua lucratividade, ampliarem sua participao nos

mercados em que atuam ou simplesmente garantir sua sobrevivncia, justifica-se a cada

dia, dado o grau de competitividade com que essas empresas tm que atuar. Assim,

saber e poder controlar a forma como os projetos so executados fator de relevncia

para o sucesso da gesto das empresas e isso tem sido, cada vez mais, um forte

motivador da implementao de Escritrios de Gerenciamento de Projetos (PMO) nas

empresas. Este estudo de caso descreve como transcorreu uma implementao real de

PMO em uma empresa e apresenta tpicos de ateno aos que planejam implementar

estruturas semelhantes para controle de projetos. Pretende-se com o trabalho que as

empresas possam conhecer e comparar os resultados obtidos com as recomendaes

encontradas na literatura sobre o assunto, para que possam planejar melhor suas

prprias implementaes. O estudo mostrou que so fatores de sucesso para a

implementao do PMO tratar a implementao como um projeto, utilizar profissionais

com experincia em implementaes similares e, principalmente, promover a

conscientizao prvia dos executivos, gestores, profissionais de projetos a serem

envolvidos e seus clientes, sejam eles internos ou externos, sem o que o projeto pode

no ser bem sucedido.

Palavras-chave : administrao. gesto. maturidade. organizaes. projetos.


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ALBUQUERQUE, Nestor N. de. Project Management Office : An Implementation CaseStudy. 2006. 146p. Dissertation (Master in Management and Regional Development) Department of Economics, Accounting and Administration, University of Taubat,Taubat, BRAZIL.

Abstract

The use of projects for implementing business strategies, whether to increase

profitability, broaden market share or even guarantee their survival, has been justified

every day, given the degree of competitiveness to which these companies have to

achieve.Thus, knowing how, and being able to, control how projects are conducted is

factor of relevance for the success of managing businesses, and this has increasingly

been a strong driver for the implementation of Project Management Offices (PMO)

within companies. This case study intends, based on descriptions and recommendations

of project management best practices, to research the ways through which implement

a PMO in a companys organizational structure and describe the process of

implementation that took place on a company. It is this works intention that companies

can benefit from its conclusions by improving their business processes with the use of

PMOs. The research was be conducted as a Case Study and presents at the end the

impressions on how the implementation was conducted, along with experiences this

experience provided. Principal research findings point to issues that should be

addressed by those in charge of such organizational implementations and research

topics for future studies. The main conclusions are that the PMO implementation

should be treated as a project itself, conducted by professionals who had done that

before and special care should be taken with regards of stakeholders awareness about

what can be accomplished. Without that, it is possible that the project will not succeed.

Keywords: administration. management. maturity. organizations. projects.


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Lista de Quadros

Quadro 1 Tipos de estruturas organizacionais (PMI, 2004, p. 28) ....... ........ ........ ........ 54

Quadro 2 Estratgias de Pesquisa - adaptado de Yin (2001, p. 24). ........ ........ ........ ..... 79


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Lista de Figuras

Figura 1 Trs nveis de PMO (CRAWFORD, 2002, p. 56) ....... ........ ........ ........ .......... 38

Figura 2 Estrutura organizacional Funcional (PMI, 2004, p. 29) ........ ........ ........ ..... 47

Figura 3 O PMO na estrutura organizacional Funcional........ ........ ........ ........ .......... 48

Figura 4 Estrutura organizacional por Projeto (PMI, 2004, p. 29)......... ........ ........ ... 49

Figura 5 O PMO nas estruturas matriciais, adaptado de PMI (2004)..... ........ ........ ...... 51

Figura 6 O Competency Continuum, adaptado de Hill (2004, p. 46)..... .... .... .... .... ... 59

Figura 7 Opes de software pelo mercado brasileiro (PINTO, 2005, p.109) ....... .... ... 72

Figura 8 Quadrante Mgico Gartner (GARTNER, 2005, p. 3)........ ........ ........ .......... .. 73

Figura 9 Pontos a Explorar nas Entrevistas ........ ........ ........ .......... ........ ........ ........ ...... 81

Figura 10 Organograma da rea de T.I. na poca da implementao do PMO........ .... . 91


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Lista de Grficos

Grfico 1 Problemas mais freqentes em projetos (PINTO, 2005, p. 119) ....... ........ ... 34

Grfico 2 Percepo da aplicabilidade do PMBOK (Filiados PMI)............ ........ ........ . 70


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SUMRIO

1 INTRODUO...................................................................................................... 14

1.1 Objetivos da pesquisa........................................................................................19

1.1.1 Objetivo Geral............................................................................................19

1.1.2 Objetivos Especficos ........ ........ ........ .......... ........ ........ ......... .......... ........ ..... 20

1.2 Delimitao da Pesquisa....................................................................................20

1.3 Relevncia da Pesquisa .....................................................................................21

1.4 Estrutura do Trabalho........................................................................................21

2 ORGANIZAO DA LITERATURA....................................................................23

2.1 Viso geral das fontes de referncia...................................................................23

2.2 Projetos no ambiente corporativo.......................................................................25

2.3 Conceituao de PMO.......................................................................................29

2.4 Importncia Estratgica do PMO ....... ........ ........ .......... ......... ........ ........ .......... ... 38

2.5 O PMO na Estrutura Organizacional..................................................................45

2.5.1 Estrutura Funcional Pura ........ ........ ........ .......... ........ ........ ........ .......... ........ . 47

2.5.2 Estrutura Projetizada ...................................................................................48

2.5.3 Estruturas Matriciais ...................................................................................50

2.5.4 Comparao das Estruturas..........................................................................54

2.6 Tipos, Nveis e Funes do PMO ........ ........ ........ .......... ........ ........ ........ .......... .. 56

2.7 Processos de Gerenciamento de Projetos ........ ........ ........ .......... ........ ........ ........ . 67

2.8 Modelos e Ferramentas .....................................................................................70


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2.9 Implementao de um PMO ....... ........ ........ ........ .......... ........ ........ .......... ........ ... 73

3 MTODO DA PESQUISA .....................................................................................79

3.1 Seleo do mtodo de pesquisa..........................................................................79

3.2 Seleo da forma de coleta dos dados ........ ........ ........ .......... ........ ........ ........ ...... 79

3.3 Tratamento dos dados e apresentao de resultados ........ ........ ........ .......... ........ . 84

4 RESULTADOS E ANLISE.................................................................................. 85

4.1 Histrico........................................................................................................... 85

4.1.1 A primeira tentativa de implementao do PMO........ ........ ........ .......... ........ 87

4.1.2 A segunda tentativa de implementao do PMO ........ ........ ........ .......... ........ 90

4.2 Entrevistas ........................................................................................................95

4.2.1 Motivadores para a implementao do PMO................................................96

4.2.2 Reflexos positivos da implementao do PMO ........ ........ ........ .......... ........ .. 97

4.2.3 Pontos negativos e fatores dificultadores da implementao do PMO...........99

4.2.4 Fatores facilitadores da implementao do PMO........................................105

4.3 Sntese do processo de implementao do PMO...............................................111

4.4 Lies Aprendidas .......................................................................................... 117

4.5 Comparao dos resultados: Empresa x Literatura ........ ........ ......... .......... ........ 122

5 CONCLUSES.................................................................................................... 126

REFERNCIAS ......................................................................................................128

ANEXO A TERMO DE CONSENTIMENTO PARA A PESQUISA.....................136

ANEXO B AUTORIZAO DO COMIT DE TICA........................................137


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ANEXO C AUTORIZAO PARA TRABALHO EM CAMPO ....... ........ ........ ... 138

APNDICE A ROTEIRO PARA A ENTREVISTA....... ........ ........ ........ .......... ..... 139

APNDICE B MENTORIA..................................................................................140

APNDICE C FUNES MAIS COMUMS DE SUPORTE A PROJETOS.......... 142

APNDICE D MODELO DE PROJECT CHARTER PARA PMO........................144


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1 INTRODUO

No curso normal de seus negcios, as empresas executam diariamente operaes

administrativas, produtivas, de marketing e comercializao de seus produtos e servios.

No decorrer das atividades, novas oportunidades so identificadas e devem ser

aproveitadas.

Contudo, medida que os mercados se expandem, novos competidores entram

em cena, o que exige constante monitorizao do desempenho da empresa. As

deficincias observadas nos processos administrativos e produtivos devem prontamente

corrigidas. Alm disso, as leis, normas e regulamentos so alterados freqentemente, os

clientes tornam-se mais exigentes e mudam seus requisitos e os recursos disponveis

tornam-se escassos e difceis de serem obtidos.

Assim, com o intuito de se adequarem a essas demandas de negcio, as empresas

planejam iniciativas a partir do acompanhamento e anlises criteriosas dos cenriosinterno e externo, em que identificam suas foras e suas fraquezas face s oportunidades

e ameaas do ambiente de negcios em que atuam. Essas iniciativas so posteriormente

avaliadas e aprovadas para comporem o planejamento estratgico da empresa

(MORRIS; JAMIESON, 2004, p.1).

Esses projetos normalmente caracterizam-se por serem esforos temporrios

para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p. 5) e devem ser

previamente planejados em termos de custos, recursos e esforos necessrios. Para se

evitar a disperso ou uso incorreto de recursos, essas informaes so avaliadas em

conjunto com os benefcios esperados, e s ento os projetos podem ser executados.

Cuidados adicionais devem ser considerados, entre eles: capacitao das equipes


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de projetos, relacionamento com o pblico externo, definio de padres e normas

internas para conduo de projetos.

Finalmente, devem ser tratados tambm os aspectos gerenciais, como por

exemplo: histrico de projetos anteriores e seus resultados (previne incorrer-se em erros

do passado e permite identificar as oportunidades, para melhor aproveit-las); situao

dos projetos em andamento (para se balancear corretamente os recursos necessrios) e a

demanda a ser atendida (a fim de se concentrar nas necessidades reais dos clientes e

outros interessados).

Os vrios conceitos que regem o gerenciamento de projetos j tm mais de meio

sculo, com origens nos esforos de desenvolvimento de tecnologias militares da II

Guerra Mundial, como citam Crawford (2002) e Kerzner (2002). Segundo esses autores,

a importncia dos projetos nos dias de hoje justifica-se pelas constantes diminuies nos

prazos que as empresas tm para introduzir seus produtos no mercado e reagir, assim, s

estratgias de seus competidores.

Para suprir essas demandas de negcios, os projetos devem ser planejados e

implementados de forma estruturada e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos, ou

PMO (Project Management Office), como mais comumente referenciado na literatura

especializada, a estruturas que as organizaes podem implementar para incrementar

sua capacidade de gerenciamento de projetos (BLOCK; FRAME, 1998). O PMO, ento,

uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetossob seu domnio (PMI, 2004, p. 17). Para Valeriano (2005), o PMO uma parte

formalmente estabelecida na estrutura organizacional de uma empresa para apoio e

coordenao de mltiplos projetos da organizao (VALERIANO, 2005) e essa

estrutura auxilia os gerentes de projetos e suas equipes na implementao de princpios,

prticas, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos (DAI, 2001 apud


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CARVALHO, 2005).

O uso repetitivo desse conjunto de prticas define a metodologia da organizao

para o gerenciamento de projetos. Kerzner (2001) destaca que atingir a excelncia em

gerenciamento de projetos, ou mesmo sua maturidade, pode no ser possvel sem um

processo repetitivo que possa ser usado em todo e cada projeto. Segundo ele, o uso

contnuo da metodologia aumentar drasticamente as chances de sucesso de uma

companhia e para atingir esse estgio de maturidade, as companhias devem manter e

apoiar uma metodologia nica para gerenciamento de projetos... e boas metodologias

integram outros processos metodologia de gerenciamento de projetos (KERZNER,

2001, p. 83-84).

A implementao de PMOs, ento, que formalizam e padronizam prticas,

processos e operaes de gerenciamento de projetos numa organizao, contribui para

se concluir os projetos com resultados consistentes e repetveis, com maior

probabilidade de sucesso, conforme adiantado por Frame (1987):

Ao entrar a economia dos Estados Unidos na fase ps-industrial, os gestoresnorte-americanos descobriram que muitas das orientaes de gestoestabelecidas para uma economia industrial no mais lhes serviam bem emuma economia de informaes. No ambiente de manufatura, a nfase colocada em previsibilidade e atividades repetitivas e a administrao estfortemente preocupada com a padronizao e racionalizao dos processos deproduo. Numa economia [baseada em] informaes, a singularidade deeventos substituiu a repetio. A prpria informao dinmica e sempre emmutao. Flexibilidade a palavra chave da nova ordem e gerenciamento deprojetos a chave para essa flexibilidade. (FRAME, 1987).

Para a alta administrao, o valor do PMO ser mostrado com a melhoria da taxa

de sucesso dos projetos e a visibilidade da situao dos projetos. Operacionalmente, o

PMO deve prover suporte aos gerentes de projetos (administrativo, operacional e

organizacional) e tambm organizar o processo de gerenciamento de projetos, com a

definio de padres e modelos, consultoria e treinamento (DINSMORE, 2004).

Assim, com o tempo, o PMO tende a assumir uma posio de influncia no


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processo de tomada de deciso da empresa, atravs da gerao de informaes mais

precisas, oportunas e confiveis, sem, contudo, substituir as funes gerenciais

tradicionais (CLELAND; IRELAND, 2002).

Para ser bem sucedida, essa estrutura deve ser formalmente definida,

estabelecida e suportada pela direo da empresa, que deve apoiar na obteno do

comprometimento das pessoas a serem envolvidas no processo [de implementao do

PMO] (BEER, 2002).

A regra principal que se deve sempre ter em mente que essa uma iniciativa

de mudana cultural, e que deve ser tratada como um projeto com objetivos de longo

prazo. A meta desse projeto , na realidade, mudar a forma como as pessoas fazem

gerenciamento de projetos, o que implica em mudar a cultura vigente na organizao.

Segundo Daft (2002), a cultura de uma organizao compreende os modos de pensar

compartilhados pelos seus membros, cuja fora se faz notar quando se tenta

implementar novas estratgias ou programas (DAFT, 2002, p. 293-300).

Essa fora de uma cultura organizacional geralmente se manifesta

contrariamente implementao de grandes mudanas: projetos referem-se a

incomodar o status quo e fazer as coisas por novos meios, enquanto os gerentes de

operaes tentam preservar o status quo porqu assim, como vimos acima (sic), que

eles alcanam sua eficincia sempre crescente (TURNER; KEEGAN, 1999). Da a

importncia do suporte da alta administrao. Ser necessria uma grande mobilizaodas pessoas no projeto. Da alta administrao devem vir as declaraes de viso e

misso do PMO, o alinhamento com os planos estratgicos da organizao e a

determinao de urgncia na mudana.

Para Paul Glen (2005), o primeiro passo para melhoria de produtividade das

equipes de projetos o esclarecimento do estado futuro desejado para a organizao na


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forma como ela gerencia seus projetos. Essa fase, segundo ele, usualmente ignorada

no tratamento de assuntos organizacionais por duas razes: primeiro, porque gerentes

so cobrados por serem pessoas de ao, o que os torna efetivos perante seus lderes;

segundo, existe uma diversidade muito grande de opes em termos de conceitos,

metodologias e ferramentas (software) e, sem um objetivo claramente definido, corre-se

o risco da seleo errnea de se definir aes ineficazes e at mesmo destrutivas

(GLEN, 2005).

Fora do contexto puramente literrio, uma pesquisa realizada pelo CBP (Center

for Business Practices), envolveu 60 executivos seniores num frum sobre

gerenciamento de projetos e a dvida que ficou evidente foi o porqu de mais empresas

e seus CIOs no adotarem imediatamente o gerenciamento de projetos, apesar de ser

algo to obviamente oportuno. Uma das razes, segundo a pesquisa, que isso requer

uma mudana cultural, a vontade para adotar novas formas de fazer as coisas e um

entendimento significativo dos conceitos do gerenciamento de projetos. Isso requer

tempo e esforo (CRAWFORD; PENNYPACKER, 2002).

O sucesso do PMO, portanto, somente poder ser medido aps a empresa

conseguir absorver a nova cultura e forma de trabalhar, pela adoo efetiva dos

processos de gerenciamento de projetos e quo melhor sejam os resultados dos projetos.

Uma pesquisa feita pela revista eletrnica CIO e o PMI entre 303 profissionais

de Tecnologia da Informao (executivos e profissionais operacionais) filiados ao PMImostrou1 76% de referncia a PMOs com at 3 anos de existncia e 50% mencionaram

melhorias nos ndices de desempenho dos projetos (apenas 22% no controlam esses

indicadores) e que os principais benefcios foram: ter implementado padres de

gerenciamento de projetos (62%), melhoria na satisfao de clientes internos (38%),

1 Resultados no exclusivos: para cada questo, uma ou mais alternativas poderiam ser escolhidas.


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aumento na produtividade dos funcionrios (39%), reduo de custos (27%) e melhoria

na satisfao de clientes externos (25%). A grande maioria dos entrevistados (42%)

mencionou que seus PMOs so PSOs Project Support Organizations ou sejam

oferecem servios de suporte a mltiplos projetos em atividades administrativas,

controle de cronogramas, relatrios de desempenho e outros assuntos e so de mbito

corporativo (39%), divisional (27%) ou funcional/de rea de negcios (27%).

Em termos de funes desempenhadas pelo PMO, as cinco mais citadas foram:

85% - executam o controle e relatrio de andamento e desempenho dos projetos e

processos; 80% - possuem apoio ou patrocnio da alta administrao; 79% - garantem

que projetos similares sejam executados de forma consistente, com processos repetveis;

74% - provm treinamento e facilitao com mentoring de projetos; 74% - conduzem

anlises ps-encerramento de projetos, comunicam e incorporam as lies aprendidas e

73% contribuem para o desenvolvimento das competncias chave para o gerenciamento

de projetos (WARE, 2003).

Em relao sua localizao na estrutura da empresa, a Reviso da Literatura

mostrar que h uma srie de possibilidades e recomendaes, mas no determina uma

posio correta, ou mais indicada. O importante que o PMO seja estruturado de acordo

com as necessidades da organizao, e evolua segundo essas necessidades (CLELAND;

IRELAND, 2002).

1.1 Objetivos da pesquisa

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral da pesquisa responder questo: Como transcorreu a

implementao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos na rea de Tecnologia


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da Informao de uma empresa da regio do Vale do Paraba orientada a projetos?.

1.1.2 Objetivos Especficos

Identificar por que a Empresa investiu nesse empreendimento, quais foram os

fatores facilitadores e dificultadores encontrados durante a implementao do PMO e

identificar quais os ganhos que se percebeu com a implementao.

1.2 Delimitao da Pesquisa

A pesquisa foi realizada numa empresa de grande porte, que atua no ramo

metalrgico, voltada a projetos de alta tecnologia. O departamento alvo da pesquisa foi

a rea de Tecnologia da Informao (T.I.) que empreende projetos, mas tambm executa

as operaes e outras atividades rotineiras tpicas de uma rea de servios em empresa

de grande porte.

O objetivo do departamento, ao decidir pela implementao do PMO, foi

melhorar a visibilidade, o controle e a eficincia especificamente sobre os projetos de

desenvolvimento e manuteno de sistemas informatizados.

A pesquisa abordou o PMO pelo ponto de vista de gesto estratgica e como

metodologia e tecnologias de gerenciamento de projetos, geralmente definidas e

implementadas por um PMO, podem contribuir para a otimizao do uso dos recursos

de uma organizao em seus projetos de implementao de estratgias de negcio.

Esto apresentados os resultados alcanados com a formalizao do processo de

controle sobre os projetos, embora outros fatores, alm da implantao do PMO,

possam ter influenciado a obteno desses resultados.


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1.3 Relevncia da Pesquisa

A pesquisa concentra-se em descrever um caso especfico da rea de T.I., porm,

tambm pode ser til s demais reas profissionais, uma vez que em todas possvelexecutar-se projetos que tenham por objetivo por em prtica planos ou estratgias de

empreendimentos diversos, de fins lucrativos ou no.

Os resultados apresentados e o processo que permitiu obt-los podem servir de

orientao a empresas ou organizaes que pretendem implementar estratgias ou

desenvolver produtos com uso de uma estruturao formal de gerenciamento de

projetos.

1.4 Estrutura do Trabalho

Este trabalho est estruturado como segue:

Neste captulo 1 apresentamos os principais motivadores para o trabalho: a

importncia atual do assunto no meio profissional de projetos, justificativas para a

pesquisa e principais resultados esperados. O tema "Escritrio de Projetos" tem sido

divulgado como de importncia relevante no suporte formulao e implementao das

estratgias das empresas, que no ambiente atual de alta competio e escassez contnua

de recursos exige delas cada vez mais agilidade e eficincia no uso desses recursos para

a sustentao de seus negcios.

O Captulo 2 discorre sobre a literatura atual sobre PMO, das origens s mais

recentes discusses sobre os aspectos gerenciais e estratgicos a serem considerados

numa implementao. Consultamos referncias de pesquisas cientficas recentes, mas

tambm procuramos pelas obras histricas no assunto. No poderamos tambm excluir

consultar fontes normalmente aceitas como referncias, publicadas na Internet. Essas


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fontes, apesar de no serem consideradas como de produo cientfica, so editadas por

profissionais e organizaes envolvidos com o assunto gerenciamento de projetos, e

muitas vezes contm a importante observao da prtica no assunto, a qual

consideramos relevante para os propsitos deste trabalho.

No Captulo 3 detalharemos como a pesquisa foi elaborada e aplic ada ao pblico

alvo selecionado, composto pelos gestores de T.I. da empresa. Esse pblico compreende

os profissionais diretamente interessados e afetados pela implementao do PMO. As

futuras iniciativas que possam vir a conduzir para atender s demandas das reas da

empresa a que atendem teriam, necessariamente, que ser estruturadas como projetos de

T.I..

Nossa discusso e consideraes a respeito das respostas s entrevistas esto no

Captulo 4. A partir das variveis da pesquisa, apresentamos os pontos procurados na

pesquisa (fatores facilitadores e dificultadores da implementao do PMO) e as

consideraes de como julgamos que estes possam ser mais eficientemente aproveitados

(facilitadores) ou como poderiam ser evitados ou minimizados (difcultadores).

Finalmente, no Captulo 5, procuramos resumir os resultados encontrados e

apresentar os pontos que encontramos como de oportunidade para estudos posteriores

sobre o assunto, que possam contribuir com a gerao de conhecimento da comunidade

de profissionais de Gerenciamento de Projetos e executivos em geral.


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2 ORGANIZAO DA LITERATURA

Esta reviso destina-se a apresentar conceitos e definies da literatura atual

sobre PMO, desde as obras histricas de suas origens, em sua maioria anteriores a 1980,

s mais recentes pesquisas cientficas e discusses sobre os aspectos gerenciais e

estratgicos a serem considerados numa implementao.

Nas fontes consultadas encontra-se uma diversidade de formas de organizao

dos textos a respeito de PMO. Assim, uma contribuio importante que este trabalho

pretende oferecer sugerir uma forma de organizar essa literatura disponvel numa

lgica que permita ao leitor partir dos conceitos importantes sobre PMO at

informaes sobre a implementao de tal estrutura.

Para essa reviso de literatura, consideramos tambm que no deveriam ser

excludas da consulta as fontes atualmente aceitas como referncias vlidas, publicadas

na Internet. Essas, apesar de no poderem ser todas consideradas como produo

cientfica, so mantidas por pessoas e entidades profissionalmente envolvidas com o

assunto gerenciamento de projetos. Muitas vezes essas fontes contm a importante

observao da prtica no assunto, razo pela qual consideramos relevante para os

propsitos deste trabalho apresentar e discorrer sobre essas fontes.

2.1 Viso geral das fontes de referncia

Com relao literatura disponvel, vrios autores citam as origens do

gerenciamento de projetos como sendo da dcada de 1950 (BLOCK; FRAME, 1998, p.

1; CRAWFORD, 2002, p. 1; KERZNER, 2002, p. 143; PARTINGTON, 1996, p. 13-


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21). Segundo Cleland e Ireland (2002), essa rea de administrao evoluiu e hoje a

disciplina ganhou uma posio importante no lxico da gesto e na prtica das

organizaes modernas (CLELAND; IRELAND, 2002, p. 3).

Ives (2005) relaciona vrias referncias sobre como o gerenciamento de projetos

tem se consolidado como uma abordagem poderosa e genrica de gesto, com ampla

aplicao, alm de projetos (HEBERT, 2002; LASZLO, 1999; PINTO;

ROUHIAINEN, 2001 apudIVES, 2005).

As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, como planejamento,

gerenciamento de comunicaes, anlises de riscos, gesto de recursos humanos,

viabilidade econmico-financeira de projetos, entre outras, contam vasta referncia.

Para essas reas, j se construiu uma grande quantidade de conhecimento e

documentada, incluindo pesquisas cientficas e outros estudos formais.

Contudo, uma reviso do contedo de trs anos (1994 a 1996) das principais

publicaes cientficas sobre gerenciamento de projetos ( International Project

Management Journal, ingls, e o Project Management Journal, norte-americano),

revela que, at 1996, apenas 20% dos artigos abordam tpicos sobre o escritrio de

gerenciamento de projetos (PARTINGTON, 1996, p. 13-21).

Mais recentemente, Henrie e Souza-Poza (2005) analisaram 770 artigos e 93

livros em uma pesquisa de reviso literria, e descobriram que at mesmo os aspectos

de cultura empresarial e corporativa de gerenciamento de projetos so poucoexplorados, apesar de serem crticos para o sucesso de qualquer iniciativa dessa

natureza (HENRIE; SOUZA-POZA, 2005).

Hobbs e Aubry (2005), numa pesquisa por internet, respondida por 255

representantes de PMOs, observaram que a maior parte da literatura disponvel sobre o

assunto provm de consultores que implementaram PMOs e a variedade de formas e


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25

funes de PMOs grande; isso se deve, segundo eles, a trs fatores principais: "1) o

assunto relativamente novo; 2) comparar PMOs de empresas diferentes seria como

'comparar laranjas com mas' (sic) e 3) no existe um volume significativo em

pesquisa sistemtica sobre o assunto; apesar de diferirem bastante entre si, os PMOs

parecem compartilhar dois pontos: so 'jovens' (tm menos de 3 anos) e suas equipes

so 'enxutas' (menos de 4 pessoas, sendo maioria de 2 a 3 pessoas por PMO). ... A causa

desse porte a (ainda) viso de que o PMO uma sobrecarga 2 administrativa, e a

questo de custos orienta essa formao reduzida (HOBBS; AUBRY, 2005).

A literatura recente apresenta j alguma variedade de fontes de referncia,

porm, os conceitos e definies relativas ao PMO ainda no se consolidaram, apesar de

haver alguma convergncia dos autores em relao a essas definies. Alm disso,

grande parte do conhecimento disponvel provm de empresas e profissionais de

consultoria especializados na definio, implementao e por vezes prestao de

servios de gerenciamento de PMOs, cada qual tambm com suas definies e padres

prprios.

2.2 Projetos no ambiente corporativo

Uma questo chave dos negcios de uma empresa sua capacidade para

implementar a estratgia e produzir resultados melhores do que com operaes

rotineiras, e j h o reconhecimento de que essa capacidade est fortemente relacionada

capacidade que a empresa tem de gerenciar seus projetos e programas (TURNER,

1993; CRAWFORD, 2004; CARVALHO, RABECHINI JR., 2005, p. 17).

As empresas no podem mais se pautar pelo gerenciamento acidental, mas

2 Do original em inglsoverhead.


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devem enfrentar ativamente desafios e explorar oportunidades (BLOCK; FRAME,

1998). Entre esses resultados geralmente esto a reduo do ciclo de produo, reduo

de custos e melhoria da qualidade dos produtos (CRAWFORD, 2002).

Prado (2004, p. 181) cita ainda cinco grandes reas de ao das empresas, a

serem atendidas por projetos de estratgia : melhoria dos resultados econmico-

financeiros (pelo aumento de produtividade ou inovao conquista de novos

mercados), acompanhamento do mercado e concorrentes (benchmarking), conservao

e melhoria da imagem, conservao e ampliao da capacidade tcnica, social e

gerencial e o crescimento do nvel tecnolgico da empresa.

Para essas e outras aes, as empresas devem gerar, a partir de seus planos

estratgicos, uma carteira de aes, das quais adviro projetos, vistos nas empresas

nos ltimos anos como veculos para implementao de estratgias e o interesse pelo

assunto tem levado a um melhor entendimento de como essas estratgias podem ser

melhor implementadas e como o gerenciamento de projetos pode e deveria ajudar no

processo, mesmo que essas disciplinas se desenvolvam separadamente (GRUNDY,

1998).

As metodologias de gerenciamento de projetos servem, portanto, naturalmente

ao processo de gesto estratgica de praticamente todo tipo de empresa. Grundy (1998)

destaca ainda que o gerenciamento de projetos tem sido aplicado fora do domnio

principal de melhorar o hardware competitivo do negcio para o software competitivoe o processo de implementao de mudanas. Ele prope uma estrutura, ou modelo,

para enriquecimento do gerenciamento de projetos, baseado em quatro etapas:

definio, diagnstico, planejamento e implementao, e lies e encerramento

(GRUNDY, 1998).

Devido sua natureza temporria e nica, projetos sempre contm uma dose de


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incerteza e risco (TURNER, 1993). As metodologias de gerenciamento de projetos

enfatizam a necessidade do ciclo planejar-executar-controlar, destacam a necessidade de

se estudar e planejar aes para minimizar os riscos inerentes aos projetos. Para garantia

do sucesso dos projetos, essas metodologias preocupam-se tambm com os processos de

comunicao no ciclo de vida dos projetos.

importante, portanto, que os projetos sejam administrados de forma

estruturada. O Gerenciamento de Projetos compreende todas aquelas atividades de

coordenao de desenvolvimento dos projetos, da concepo sua concluso (algumas

vezes tambm o acompanhamento ps-execuo).

Na sua definio mais comumente aceita, dada pelo PMI (2004), o

gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMI, 2004, cap.

1, p. 8).

Em termos de negcios, uma definio encontrada na The Hutchinson

Encyclopedia (2002) define gerenciamento de projetos como a tcnica para relacionar

os recursos disponveis (prazos, dinheiro e pessoas) aos objetivos dos projetos de

negcio (melhor prazo para concluso, custos finais, etc.) (HUTCHINSON, 2002).

As estratgias empresariais abordam diversos aspectos da administrao e

comum que sua implementao seja realizada por diversos projetos, grande parte das

vezes postos em execuo simultaneamente. Assim, esses projetos devem ser avaliados,selecionados, priorizados, balanceados e acompanhados de uma forma mais organizada

e controlada. A esse conjunto de projetos de uma empresa denomina-se portflio de

projetos.

H que se fazer aqui uma diferenciao entre 'portflio' e 'programa', uma vez

que ambos os termos so comumente utilizados para se designar um conjunto de


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projetos.

Programas so conjuntos de projetos inter-relacionados que visam um objetivo

comum, que no atingiriam se fossem gerenciados isoladamente (LYCETT et. al., 2004)

e podem incluir elementos de trabalho fora do escopo dos projetos individuais

pertencentes ao programa (PRADO, 2004, p.189).

Em gerenciamento de projetos, o termo 'portflio' foi adaptado a partir do uso

em economia e finanas, onde originalmente significava um conjunto de investimentos

ou carteira de ttulos (HOUAISS, 2004). Assim, se os projetos podem ser vistos como

investimento de recursos da empresa (financeiro, pessoal e material), o termo se aplica.

Portflio de projetos , portanto, o conjunto de programas e/ou projetos de uma

organizao, quer estejam em fase de anlise, quer estejam em execuo, no

necessariamente inter-relacionados ou interdependentes, cujas caractersticas so

analisadas e utilizadas para as tomadas de deciso sobre seleo, priorizao, execuo

e remoo do portflio (PRADO, 2004, p. 193; DE REYCK et. al., 2005).

Ghasemzadeh e Archer (2000) relacionam as dificuldades associadas com a

seleo de projetos no portflio com vrios fatores, entre eles:

Existem mltiplos objetivos, normalmente conflitantes (por ex.: melhoria na

taxa de disponibilidade de um sistema x reduo de custos operacionais);

Alguns dos objetivos so qualitativos (por ex.: melhoria no ndice de

satisfao de clientes);

Incertezas e riscos podem afetar os projetos (por ex.: cenrio

macroeconmico s vsperas de eleies nacionais);

O portflio selecionado pode ter que ser equilibrado em termos de fatores

importantes, como risco e prazos para concluso (por ex.: atendimento de


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exigncias legais, reguladoras ou normativas);

Alguns projetos podem ser interdependentes (por ex.: implementao de um

novo sistema de comrcio eletrnico e a concluso de uma fuso entre

companhias); e

O nmero de portflios possveis normalmente muito grande

(GHASEMZADEH; ARCHER, 2000).

Uma das referncias mais citadas, Archibald (1976) descreve com propriedade o

ambiente de mltiplos projetos (hoje comumente descrito como portflio de projetos) e

os fatores de conflitos que o gerente de projetos normalmente encontra nesse ambiente.

Na seqncia, ele descreve as possibilidades e recomendaes para estruturao de um

PMO com tais atribuies (ARCHIBALD, 1976, cap. 4, cap. 5).

Prado (2005) destaca a importncia da correta composio do portflio de

programas e projetos quando o Planejamento Estratgico da organizao definido e se

estabelecem as metas dessa organizao, segundo o seu horizonte de planejamento

(PRADO, 2004).

2.3 Conceituao de PMO

Quando a quantidade de projetos em uma organizao (empresa, unidade de

negcios ou departamento) adquire um volume significativo, fica evidente que a

disciplina de gerenciamento de projetos deve ser abordada por uma maneira mais

consciente, e ao nvel corporativo devemos saber como apoiar aqueles que conduzem os

projetos (BLOCK; FRAME, 1998). Torna-se necessria, ento, uma estrutura de

controle suficiente para registrar e acompanhar os projetos. A essa estrutura

convencionou-se chamar de Escritrio de Projetos, ou como mais comumente


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citado, PMO (Project Management Office).

Uma das primeiras referncias a projetos e sua aplicao em diversas indstrias

que encontramos de Cleland e King (1968). Nela os autores citam Kast e Rosenzweig

(1963) sobre como rpidos avanos tecnolgicos, mudanas nos complexos industriais,

o surgimento de uma fora mundial adversa e tempos crticos de entrega j

influenciavam, na poca, a adoo do conceito de programas e projetos (KAST;

ROSENZWEIG, 1963 apud CLELAND; KING, 1968, p. 135-136). Os autores

adiantam tambm um destaque que o assunto teria, mas que somente nos ltimos dez

anos se tornou evidente:

... O gerenciamento de projetos tem sido usada em agncias governamentais eindstrias envolvidas com o governo ... por algum tempo. ... A manutenode uma fora efetiva de defesa, a pesquisa que tem sido conduzida na rea deviagem espacial e o crescente envolvimento do Governo Federal em outrosassuntos econmicos do pas indica que as atividades governamentaiscontinuaro a expandir-se e que as tcnicas de gerenciamento de projetostambm expandir-se-o (CLELAND; KING, 1968).

Cleland e King (1968) introduzem os escritrios de projetos ao apresentar o

assunto de estruturas especialmente organizadas para o gerenciamento de projetos:

Mais e mais durante as ltimas duas dcadas, empreiteiros que trabalhampara agncias governamentais tm estabelecido escritrios especiais, cadaqual responsabilizado pelo gerenciamento de um nico projeto. ... Ondemltiplos projetos so executados, alguma reorientao da organizaofuncional se faz necessria. ... Pessoas de diferentes funes tanto de linhaquanto administrativas so reunidas para atingir um objetivo comum.

Pouco tempo depois, Archibald (1976) cita o PMO como organizao para o

gerenciamento de projetos nas empresas e ressalta a importncia que a funo de

gerenciamento de projetos para as organizaes. Para ele, essa forma de organizao das

atividades de projetos permite uma maneira evolucionria de atribuir funes e definir

padres. Isso permitiria organizao uma adaptao mais gil s mudanas em

mercados, com estabilidade e eficincia. (ARCHIBALD, 1976, p. 17). Ao definir o

PMO, Alvin Toffler (apudARCHIBALD, 1976, p. 16-17) teria dado um nome bonito


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e descritivo da estrutura organizacional que combina orientaes funcional e por

projetos:

Estamos testemunhando no o triunfo, mas o desmembramento da

burocracia. Estamos, de fato, testemunhando a chegada de um novo sistemaorganizacional que ir desafiar crescentemente, e eventualmente suplantar, aburocracia. Esta a organizao do futuro, que eu chamo de Adrocracia. [...]A alta taxa de rotatividade (em relaes organizacionais) maisdramaticamente simbolizada pelo surgimento rpido do que os executivoschamam de gerenciamento de 'projetos' ou 'fora-tarefa'. [...] De fato, ogerenciamento de projetos tornou-se reconhecida como uma arte executiva eh um bando pequeno mas crescente de gerentes, tanto nos Estados Unidosquanto na Europa, que migra de projeto para projeto, de companhia paracompanhia, sem nunca envolver-se em rotinas ou operaes de longo prazo.(TOFFLER apud. ARCHIBALD, 1976).

Sobre o ambiente multi-projetos, Archibald comenta:

Planejamento centralizado e escritrios de controle tm sido estabelecidosem algumas companhias para prover o necessrio planejamento deinstalaes de engenharia e produo e controle mestre de cronogramas, ondeesse ambiente multi-projetos existe. A coordenao desses planos ecronogramas mestres e o acompanhamento adequado para garantir aderncia[aos planos] so executados por um gerente de planejamento que se reporta aum gerente geral de diviso. Esses escritrios so teis no treinamento edesenvolvimento de indivduos com habilidades especiais requeridas parasuporte ao gerenciamento de projetos nos maiores projetos. (ARCHIBALD,1976, p. 61).

Mais recentemente, Englund et. al. (2003) definem o PMO como ...

Uma equipe dedicada a melhorar as prticas de gerenciamento de projetosna organizao e que agrega valor organizao, garantindo que osprojetos sejam conduzidos segundo procedimentos em alinhamento com aestratgia organizacional e completados de forma a adicionar valoreconmico organizao (ENGLUNDet. al., 2003, p. xi-xii).

Outro autor tambm bastante referenciado em artigos de pesquisa na rea de

projetos, Miranda (2003) define o PMO como uma funo de negcios responsvel

pela coordenao de todos os trabalhos de projetos na organizao e prover a infra-

estrutura e competncia necessrias para o gerenciamento de mltiplos projetos

(MIRANDA, 2003). O objetivo dessa estrutura, segundo ele, garantir que os projetos

sejam completados conforme os objetivos da organizao; sua funo operacional e

no apenas de gerao de polticas.

Projetos, porm, segundo Mulally (2001), em geral apresentam problemas


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comuns: ainda no so concludos nos prazos e oramentos, esto fora do processo de

gesto organizacional, sofrem da falta de abordagem consistente e de processos nicos,

seus gerentes de projetos no tm o devido reconhecimento em termos de autoridade e o

suporte da alta administrao ainda insuficiente ou mesmo inexistente. Dessa forma,

completa Mullaly, as empresas procuram estabelecer PMOs que:

Atuem como pontos focais para projetos, criem consistncia nas prticas degerenciamento de projetos, garantam as promessas de entregas dos projetosnos prazos e oramentos, permitam visualizar o cumprimento de prazos eresultados e, ao mesmo tempo, 'isolem' as organizaes desse ambiente deprojetos (MULALLY, 2001).

Em uma pesquisa com 55 participantes (entre diretores, gerentes e equipes de

projetos) da indstria do que chamaram de projetos de alta velocidade, Milosevic e

Patanakul (2005) concluram que:

1) uma certa padronizao das habilidades de liderana em projetos e a definio

de processos em nvel corporativo mostraram-se de grande interesse na padronizao,

porque influenciaram mais no sucesso dos projetos que outras variveis estudadas,

como comprovaram seus resultados de pesquisa. As habilidades de liderana

mostraram-se necessrias devido ao ambiente de projetos estudados, geralmente

empreendidos em estruturas matriciais, onde os gerentes de projetos tinham pouca ou

nenhuma autoridade sobre os membros das equipes, mas ainda mantinham a

responsabilidade pelo sucesso dos projetos. A padronizao dos processos de

gerenciamento de projetos justifica sua importncia devido caracterstica do ambiente

estudado, de grande quantidade de projetos sucessivos. Em tal ambiente, repetibilidade

geralmente significa mais previsibilidade e qualidade na entrega de resultados. As

mtricas em projetos foram relacionadas como parte necessria dos processos

padronizados, mas de menor relevncia. Finalmente, uma padronizao da cultura de

projetos foi dada parte da cultura das empresas e como pertencente mais aos executivos


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do que s equipes de projetos e, portanto, de menor relevncia para essas equipes;

2) aquelas variveis de alto interesse (liderana e padronizao de processos) so

tipicamente ajustadas para alinhar-se aos propsitos estratgicos das empresas, uma vez

que uma das descobertas principais da pesquisa foi a de que no se pode padronizar os

processos de forma a atender a todas as empresas, pois suas estratgias diferem umas

das outras;

3) as empresas tendem a padronizar apenas at um certo nvel suas prticas de

gerenciamento de projetos. Segundo descobriram, existe um ponto de inflexo, a partir

do qual a padronizao pode ter o efeito contrrio, isto , de prejudicar o desempenho

dos projetos. Deve-se ter o cuidado de deixar uma margem de adaptao s diferentes

situaes que os projetos podem enfrentar.

Na pesquisa de Milosevic e Patanakul (2005) foram estudadas 31 empresas do

setor de computao (desenvolvimento de software) e 24 da indstria eletrnica, que

apresentaram 37% de projetos com oramentos superiores a US$ 5 milhes, 28% acima

de US$ 500 mil e 35% at US$ 500 mil.

Problemas semelhantes foram encontrados no Brasil, revelados em estudo do

PMI-RJ (Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatrio 2004, (PMI,

2005, p. 119)), ilustrado no Grfico 1, a seguir. O estudo cita problemas mais comuns

para o gerenciamento de projetos nas empresas como sendo: falta de recursos

financeiros, citado por 27% dos respondentes, no cumprimento de oramento(53%), recursos humanos insuficientes (60%), recursos humanos sem as

competncias necessrias (33%), problemas polticos / culturais, produtos mal

especificados, expectativas de clientes desalinhadas com a realidade de projeto (em

mdia, aproximadamente 40%) e o problema Nmero 1 para projetos: no


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cumprimento de prazos, citado por 66% dos respondentes3 (PINTO, 2005, p.119).

Prado (2004, p. 66-67) define o PMO como sendo um pequeno grupo de

pessoas que tm relacionamento com todos os projetos da empresa e cita suas

principais funes: prestar consultoria e treinamento, auditoria e acompanhamento de

desempenho. Tal definio, porm, complementada por outros autores, e tambm as

funes desempenhadas, conforme veremos adiante. Alm disso, nessa definio de

Prado, ele mostra uma preocupao com o fato de o PMO trazer consigo uma

sobrecarga administrativa para a empresa, apesar de reconhecer a necessidade de se ter

tal sobrecarga, dados os benefcios que esta pode trazer. Esse receio, porm, negado

por Bernstein (2000), para quem implementado corretamente, o PMO pode ser um

aliado no complicado processo de se conseguir atingir os objetivos principais dos

projetos.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

No cumprimento dos prazos estabelecidos

Mudanas de escopo constantes

Problemas de comunicao

Recursos humanos insuficientes

Riscos no avaliados corretamente

Mudanas de prioridade constantes

Escopo do projeto com nvel de detalhe insuficiente

No cumprimento do oramento estabelecido

Problemas na administrao do trabalho/contratos de terceiros

Recursos humanos sem as gerncias funcionais e o gerente de projetos

Problemas polticos

Produtos mal especificados

Expectativa do cliente desalinhada com a realidade do projeto

Problemas culturais

Falta de autoridade do gerente de projetos

Recursos humanos sem as competncias necessrias

Recursos financeiros insuficientes

Falta de apoio da Alta Administrao

Grfico 1 Problemas mais freqentes em projetos (PINTO, 2005, p. 119)

Kerzner (2002) cita que a idia de uma estrutura formal dentro das organizaes,

3 Nessa pesquisa do PMI-RJ, os respondentes poderiam citar mais de uma opo como resposta.


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voltada ao desenvolvimento do gerenciamento de projetos, vem desde o final da dcada

de 1950 e o incio da dcada seguinte, nas indstrias aeroespacial, militar e de

construo civil, que organizavam equipes completas para administrar os grandes

projetos de ento. Exemplos dos projetos originados na rea militar foram os projetos

Atlas, Polaris, Minuteman e Apollo, em resposta necessidade de desenvolver novos

msseis balsticos, num regime de urgncia, para combater supostas ameaas soviticas

(MORRIS, 2004, p. 2). Esses departamentos de controle dos projetos, porm, serviam a

apenas um projeto em especial, e cada projeto tinha sua prpria estrutura de

gerenciamento, o que no diferente nos dias de hoje para os grandes projetos. Na

dcada de 1970, o advento dos grandes computadores e software sofisticados para

clculo de estimativas, cronogramas, redes de atividades, etc., fez surgir a necessidade

por especialistas no apoio s reas de projetos no uso desses software, e o papel do

departamento de projetos estava prestes a mudar, segundo Kerzner (2002). Na dcada

seguinte, j com bastante dados e experincias acumuladas, a comunidade envolvida

com gerenciamento de projetos viu surgir uma grande quantidade de publicaes que

orientavam a mudana de processos e metodologias, e os produtos de software

tornaram-se mais acessveis e simples de serem usados. Na dcada de 1990 essa gama

de conhecimento recebeu destaque e popularizao considerveis, sendo ento

reconhecida como estrategicamente importante para a boa conduo de negcios

competitivos.

Cleland e Ireland (2002, p.61) ressaltam que o PMO no deve ter a inteno de

substituir os gestores no processo de tomada de deciso a respeito dos projetos, mas

contribuir fornecendo informaes que apiam esse processo. Segundo os autores, o

PMO o que a organizao quer que ele seja [...] definido pelas necessidades de

negcio da organizao e cresce com aquelas necessidades. Um exemplo disso o caso


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do PMO do New York Times: criado ao final da dcada de 1990 para tratar das

implicaes da virada de milnio, o PMO foi desfeito em janeiro de 2000, para ser

novamente reestruturado posteriormente no estilo virtual, com o suporte aos gerentes

de projeto sendo prestado via uma intranet. Segundo o vice-presidente executivo,

Michael Williams, o primeiro PMO era centralizado e mo-de-ferro, o que era

adequado para aquela ocasio, mas no adequado cultura colaborativa da empresa. J

o segundo PMO mais adequado a esse estilo de trabalho (CIO, 2000b).

Em apenas duas pequenas sees (1.6.4 e 2.3.4), o PMBOK (PMI, 2004)

discorre de forma muito genrica sobre a estrutura do PMO e no classifica nem tipifica

PMOs, deixando em aberto a srie de atribuies, responsabilidades e autoridades de

um PMO com relao aos programas e projetos, sejam esses corporativos ou

departamentais. Na verso 2000 do mesmo PMBOK, encontramos apenas uma pequena

referncia ao PMO, mencionando que ele pode operar desde funes de suporte aos

gerentes de projetos at a total responsabilidade sobre os resultados dos projetos (PMI,

2000, p. 17). A 3 Edio do PMBOK no coloca o PMO com responsabilidade sobre

todos os projetos da empresa, mencionando que ele apenas centraliza o gerenciamento

de projetos sob seu domnio (PMI 2004, p. 17). Contudo, ele esclarece que o PMO

geralmente coordena o gerenciamento de projetos correlatos ou afins, e que o PMO

concentra-se em coordenar o planejamento, priorizao e execuo de projetos e

subprojetos que esto diretamente ligados ao objetivo geral de negcios da organizao

ou do cliente (PMI, 2004, p.17).

Crawford (2002, p. 55-59) considera que o gerenciamento estratgico de

projetos uma evoluo das prticas de uma organizao, praticamente paralela

evoluo dos negcios. Para ele, a complexidade dos negcios surge com o

crescimento dos negcios e isso leva necessidade de mudanas na organizao. Com


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essa crescente complexidade, os projetos comeam a se inter-relacionar e influenciar

mutuamente, e nveis crescentes de integrao entre os projetos comeam a aparecer.

Nesse cenrio, necessrio um trabalho mais complexo para padronizar o processo de

gerenciamento de projetos e publicar uma metodologia, e esse trabalho deve ser funo

de um escritrio, departamento ou local central real ou virtual com pessoal

especializado para auxiliar a organizao em suas necessidades de Gerenciamento de

Projetos. Para Crawford, os escritrios de projetos comearam com a criao de

estruturas para melhor planejar e controlar os projetos militares, na dcada de 1950. Da

o enfoque inicial, segundo o autor, do Gerenciamento de Projetos em planejamento e

controle, apesar da estrutura tipo comando-e-controle militar ser um dos impedimentos

ao desempenho nos projetos, devido (entre outros fatores) dificuldade de comunicao

e at mesmo de autoridade dos gerentes de projetos. O autor cita trs nveis em que um

PMO pode situar-se, no mutuamente excludentes, uma vez que uma organizao mais

complexa pode ter mais de um PMO: PMO Nvel 1, ou Escritrio de Projeto, para

gerenciamento de um nico projeto; PMO Nvel 2, ou Departamental, para

gerenciamento dos projetos de uma unidade organizacional (unidade de negcios,

diviso ou departamento) e o PMO Nvel 3, ou Estratgico, para apoio ao

gerenciamento dos projetos de uma organizao (empresa, filial ou corporao). Esses

trs nveis de PMO esto ilustrados na Figura 1, adiante.

Esses trs nveis so condizentes com os nveis tambm descritos por Englund,

Graham e Dinsmore (2003), e sobre qual nvel de PMO mais adequado a uma

empresa, Crawford prope, entre outros, o estudo dos seguintes pontos: porte e

complexidade da empresa, grau de interdependncia dos projetos entre as unidades de

negcios e funes, disponibilidade de recursos e competncias de gerenciamento de

projetos j adquiridas ou desenvolvidas. Porm, independente do nvel de PMO


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escolhido, praticamente todos os escritrios de projetos desempenham algumas funes

comuns, que sero descritas adiante, e outras especficas a cada nvel.

Figura 1 Trs nveis de PMO (CRAWFORD, 2002, p. 56)

Em resumo, o PMO a estrutura com que os gerentes de projetos podem contar,

em termos de processos e controles, para melhoria de seu desempenho (BERNSTEIN,

2000). O PMO tambm promove a evoluo das prticas de gerenciamento de projetos,

ajuda a garantir que esses sejam executados segundo procedimentos padro (alinhados

com a viso de futuro, estratgia organizacional e completados de forma a adicionar

valor organizao). Alm disso, ele colabora tambm com o desenvolvimento da

maturidade do gerenciamento de projetos na empresa (ENGLUND; GRAHAM;

DINSMORE, 2003; CRAWFORD; PENNYPACKER, 2002).

2.4 Importncia Estratgica do PMO


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Como dissemos antes, projetos so veculos de mudanas (BLOCK; FRAME,

1998), pelos quais as empresas implementam suas estratgias, buscando formas de

melhorar seu desempenho e lucratividade. Essa melhora conseguida quando se

consegue mais valor dos projetos, pela definio de uma prtica padro de

gerenciamento de projetos como uma filosofia gerencial corporativa, cujos objetivos de

negcios so suportados por um conjunto de projetos simultneos, que devem ser

tratados de forma sistmica (ENGLUND; GRAHAM; DINSMORE, 2003). Nessa

mesma linha de pensamento, Cleland e Ireland citam que a tarefa de gesto facilitada

quando o trabalho pode ser definido em projetos. A atribuio de deveres mais

precisa, o controle simplificado e quem executa o trabalho pode sentir seu

cumprimento (CLELAND; IRELAND, 2002, p. 4). Projetos, para esses autores, so a

combinao de recursos organizacionais reunidos para criar algo que no existia

previamente e que prover uma capacidade de desempenho na definio e

implementao de estratgias organizacionais (CLELAND; IRELAND, 2002, p. 4).

Alm disso, projetos podem ser tambm a forma recomendada de como as empresas

pode no apenas resolver seus problemas tcnicos, mas tambm lidar com mudanas

em seus ambientes de negcios (McELROY, 1996).

O interesse por processos de gerenciamento de portflio, devido penetrao do

Gerenciamento de Projetos como forma de organizar o trabalho em muitas

organizaes, tem crescido bastante e refletido at mesmo na quantidade de software

disponvel.

Essa importante funo do PMO (gerenciamento do portflio de projetos)

consiste, resumidamente, em ter uma viso geral dos projetos em andamento e

potenciais, e decidir quais devem ser empreendidos, quais requerem aes imediatas

(gerenciamento de riscos, aes corretivas para qualidade, controle de custos, etc.) e


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quais devem ser descontinuados.

Essa estruturao, segundo Crawford e Pennypacker (2002), pode ser feita em

trs passos, considerando-se:

a) adequao dos projetos considera como os projetos encaixam-se ao escopo

dos objetivos estratgicos da empresa, revisando a ambos: projetos atuais e o plano

estratgico;

b) utilidade dos projetos que define o valor e o escopo dos projetos; isso deve

ser feito com o envolvimento de todos os principais envolvidos (stakeholders dos

projetos) para se desenvolver em conjunto os critrios de seleo e priorizao dos

projetos;

c) equilbrio do conjunto envolve o estabelecimento do portflio de projetos,

propriamente dito; trata de definir o processo pelo qual efetivamente ser construdo o

portflio, considerando inclusive como os dados sero coletados, mantidos e analisados,

dadas as condies vigentes de sistemas de informao na companhia (CRAWFORD;

PENNYPACKER, 2002).

Podemos dizer, ento: enquanto o Gerenciamento de Projetos preocupa-se com

fazer certo os projetos, o Gerenciamento de Portflio concentra-se em fazer os

projetos certos, tomando em considerao o conjunto de projetos de uma organizao e

o inter-relacionamento de seus resultados.

O Gerenciamento de Portflio diferencia-se, ainda, do Gerenciamento de

Programas, que visa administrar um conjunto de projetos inter-relacionados, seja pela

comunalidade dos recursos que empregam, seja por alinhamento estratgico de alguma

forma.

O objetivo do Gerenciamento de Portflio, portanto, analisar esse conjunto de


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projetos e decidir quais devem ser priorizados, quais podem ser postergados e at

mesmo quais devem ser removidos do portflio (DE REYCK et. al., 2005).

Johnston (2001) cita que, sendo um dos meios que as empresas tm para melhor

se organizarem para a execuo desses projetos, o PMO tambm a estrutura que pode

propiciar uma vantagem competitiva e melhora no desempenho, se construdo para ter a

visibilidade, responsabilidade e autoridade suficientes para conduzir as melhorias.

Numa definio resumida, Block e Frame (1998, p. 5) dizem que o PMO

composto por profissionais que servem s necessidades de gerenciamento de projetos

de sua organizao, alm de tambm promover o crescimento e o desenvolvimento do

profissionalismo do gerenciamento de projetos; porm, a deciso de implement-lo

requer apoio da alta administrao, o que tambm defendido de forma unnime pelos

autores do assunto. Dai e Wells (2004), citam Dinsmore, Fleming e Koppelman e

Knutson que concordam em que o PMO implementado para melhorar a eficcia do

gerenciamento de projetos ao propiciar a aquisio de conhecimento de falhas e

sucessos anteriores e ao prover uma ampla gama de suporte e servios facilitadores

(DAI; WELLS, 2004).

Para ilustrar a importncia estratgica que pode chegar a ter um PMO,

analisamos uma pesquisa realizada pela revista eletrnica CIO Magazine (CIO, 2003).

A pesquisa, a que responderam 303 profissionais de diversos ramos da indstria, teve

partic ipao de executivos de tecnologia, vice-presidentes e profissionais membros doPMI, sendo que 52% das empresas tm faturamentos superiores a US$ 1 bilho, 21%

faturam entre US$ 100 mil e US$ 1 milho e apenas 18% tm faturamento inferior a

US$ 100 mil.

Naquela poca, 21% dos respondentes informaram ter PMOs h mais de 3 anos,

portanto j no perodo de maturao daqueles PMOs, segundo Kerzner (2002), 21% no


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tinham ainda 1 ano de PMO, mas a grande maioria, 53%, relatou ter PMOs entre 1e 3

anos, poca da pesquisa.

A pesquisa revelou que ainda um desafio para os profissionais de projetos

obterem o apoio da alta administrao e a autoridade necessria para cumprir seus

objetivos. Alm disso, a implementao de metodologias, padres e prticas de

gerenciamento de projetos ainda enfrenta sria resistncia nas empresas, e os dirigentes

que conseguiram definir PMOs em nvel corporativo (39%) ou de diviso (27%) e

incluir nos comits de projetos altos executivos (mais de 63%) conseguiram reduzir

essas barreiras.

Porm, os respondentes das empresas em que se implementou PMOs relatam

taxas de sucesso maiores em seus projetos que os provenientes de empresas que no o

fizeram (50% declararam que seus projetos melhoraram at 46% em termos de sucesso

foram completados no oramento e/ou no prazo e/ou nas especificaes contratadas).

Nesses casos, os projetos assumidos pelos PMOs so tambm mais numerosos,

vultuosos e de maior importncia estratgica, o que demonstra o grau de confiana que

os PMOs adquirem com tal suporte executivo.

Esto tambm entre os benefcios auferidos com a implementao de PMOs a

melhoria na satisfao de seus clientes (38%), reduo de custos (27%), aumento na

produtividade dos funcionrios (39%) e melhoria na satisfao dos clientes externos

(25%).Permanecem, porm, alguns desafios, como: carga de trabalho excessiva (52%),

falta de autoridade do PMO (43%) e falta de suporte executivo (42%), para citar os trs

maiores.

Em uma pesquisa feita no Brasil, pelo Captulo Rio de Janeiro do PMI em 2004,

verificou-se: dentre as organizaes que participaram do estudo, a maior parte (34%)


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cita o cargo de Diretor como responsvel pelo gerenciamento do conjunto de projetos na

Organizao (PINTO, 2005, p. 43), o que confirma a crescente percepo das empresas

de que o PMO importante em seu processo estratgico.

Entretanto, a pesquisa tambm revelou que praticamente a metade (49%) das

empresas consultadas ainda no havia estabelecido PMOs at aquela poca, mas 37%

estavam com o processo de implementao em andamento (com previso para

concluso no mesmo ano), outros 29% instalariam em at 24 meses e somente 33%

mencionaram no ter planos para implementar um PMO.

Dos grupos de destaque na pesquisa, o setor de Construo mostra que pouco

mais de 80% das empresas tem pelo menos um PMO, seguido pelo setor de Tecnologia

da Informao e Comunicaes, com pelo menos um PMO em aproximadamente 50%

das empresas.

Outra pesquisa, de Dai e Wells (2004), identificou, entre outros, trs principais

motivadores para a adoo de PMOs: melhoria geral dos aspectos de gerenciamento de

projetos, visando uma reduo global de projetos problemticos, obteno de uma

abordagem comum para os projetos e atingir um melhor uso dos recursos humanos e

materiais num ambiente de projetos mltiplos.

A concluso a que chegaram os autores foi a de que existe, sim, uma diferena

positiva de desempenho nos projetos nas organizaes com PMO, porm, essa diferena

no estatisticamente significativa.

As reas em que as organizaes com PMO mostraram melhor desempenho

foram: definio de padres e metodologias, manuteno de arquivos histricos,

treinamento em gerenciamento de projetos e consultoria e mentoring.

No houve, porm, diferena estatstica suficiente para dizer se o fato das

empresas terem ou no PMOs influiu quanto a resultados em suporte administrativo aos


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projetos, administrao de recursos humanos e relatrio de desempenho de projetos.

A pesquisa conclui ainda que os PMOs em estgios iniciais de sua

implementao no mostram o que realmente se pode obter com essas estruturas, e as

pesquisas devero ser melhor projetadas para obter essas informaes.

Considerando a integrao dos sistemas de gerenciamento de uma empresa,

Sato, Dergint e Hatakeyama (2004) fizeram uma correlao do uso de PMOs tambm

com o propsito de melhorar a produtividade sistmica em uma organizao, conforme

a teoria de Ludwig von Bertalanffy (Teoria Geral de Sistemas, 1951).

Um sistema pode ser definido como um conjunto, composio ou combinao

de partes e coisas que forma um todo complexo ou unitrio e pelo ponto de vista do

conceito de sistemas, portanto, considera-se que toda organizao um sistema,

composto de partes que tm, cada uma, seus prprios objetivos. (CLELAND; KING,

1968, p. 10-11).

Assim, ao considerar-se que os projetos so uma parte da empresa, consideram-

se os efeitos do uso de recursos por esses projetos, suas implicaes nas demais

operaes e projetos da empresa e suas possveis influncias nas relaes da empresa

com o ambiente exterior em que ela est inserida. Essa forma de pensar, e de

administrar projetos, leva, segundo Sato, Dergint e Hatakeyama, o PMO a contribuir

ainda mais com a gesto da empresa como um todo. Os objetivos dessa organizao

seriam mais bem atingidos, mesmo que a sacrifcio dos objetivos de determinadas reasda empresa, uma vez que o que melhor para o todo no , necessariamente, o melhor

para cada componente do sistema (CLELAND; KING, 1968, p. 11).

Ao discorrer sobre a importncia estratgica do PMO, Archibald (2003b) define

que projetos so empreendimentos complexos que criam produtos novos, instalaes,

servios e eventos, entre outras coisas, realizam mudanas organizacionais e


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recuperaes de desastres naturais ou causados pelo homem. Para ele, a disciplina de

gerenciamento de projetos evoluiu dos princpios e mtodos mais tradicionais para

gerenciar organizaes funcionais clssicas.

Esses mtodos, contudo, no funcionam to bem para gerenciamento de

programas e portflios, que so como desafios para as empresas com relao a executar

com sucesso os projetos certos em prazos certos e ainda prover um local de desenvolver

as diversas habilidades necessrias para os especialistas que contribuem com os

projetos. Em relao aos projetos, Archibald cita duas grandes classificaes das

empresas: as que so orientadas a projetos, ou seja, aquelas em que o negcio feito de

projetos, e as dependentes de projetos, cujos negcios dependem de projetos para

crescimento, j que sua funo principal gerar produtos ou prover servios

(ARCHIBALD, 2003b).

Para as empresas orientadas a projetos, cujos exemplos podem ser as

empreiteiras, desenvolvedoras de software ou firmas de consultoria. Suas estratgias de

so caracterizadas pelo tipo, porte e natureza dos projetos, bem como as escolhas de

como os recursos para esses projetos so obtidos.

Na empresas dependentes de projetos, os projetos so geralmente financiados

internamente, para suporte s principais linhas de negcios. So exemplos desse tipo de

empresa: bancos, indstrias de manufatura, transporte, comunicaes e servios

pblicos, entre outras.

2.5 O PMO na Estrutura Organizacional

No que diz respeito sua organizao para o gerenciamento de projetos, as

empresas podem ser orientadas a projetos ou tradicionais, mais orientadas a operaes.


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Ambas podem planejar e implementar aes por projetos, mas nas primeiras a principal

fonte de renda provm dos projetos que executam (PMI, 2004, p. 27).

O PMO, quando institudo formalmente, uma camada de controle entre a alta

administrao e os gerentes de projetos, podendo ser responsvel desde projetos

isolados at conjunto de projetos, ou programas, constituindo-se, assim, parte integral

da estrutura de governana e gerenciamento de projetos (BERNSTEIN, 2000).

A definio de Block e Frame (1998, p. 78), mais simples: o PMO deve ser

localizado onde faa mais sentido [para a organizao]. Eles citam o exemplo dos

bancos e grandes empresas imobilirias, onde os PMOs geralmente esto junto s reas

de tecnologia da informao, pela necessidade de comunicao eletrnica entre pessoas

e organizaes envolvidas.

Vrias pesquisas, entretanto, reforam a necessidade do apoio da alta

administrao como fator crtico de sucesso (por exemplo, SOFIAN (2003, p.4) e

STANLEIGH (2005, p. 14)) e relatos de consultorias que implementaram PMOs

indicam que o PMO que se situa no nvel mais prximo da alta administrao

geralmente tem mais chances de sucesso (McMAHON; BUSSE, 1999 apud

ARCHIBALD, 2003, p. 155-156; p. 195).

O PMO atua como agente de seleo e priorizao dos vrios projetos propostos

pelas diversas reas de negcio de uma organizao e nessa situao uma quantidade de

conflitos natural.

A implementao do PMO uma tarefa de longo prazo e requer dedicao de

vrios nveis gerenciais ao longo do projeto. O responsvel pelo PMO necessita de uma

demonstrao constante de que possui autoridade e autonomia para planejar e

implementar as mudanas necessrias (TURNER, 1993).

Alm disso, quando est mais formalmente envolvida no processo de gesto do


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PMO, a autoridade superior tem mais subsdios para deliberar quando no se alcana o

consenso entre os gestores envolvidos ou as decises a serem tomadas requerem maior

nvel de alada.

Para essa integrao do PMO na estrutura organizacional, deve-se considerar,

antes, qual a estrutura vigente: funcional pura, matricial fraca, matricial balanceada,

matricial forte ou orientada a projetos (projetizada), descritas a seguir.

2.5.1 Estrutura Funcional Pura

Na estrutura funcional pura (Figura 2), a hierarquia de comando clara e cada

funcionrio reporta-se a apenas um gestor.

Figura 2 Estrutura organizacional Funcional (PMI, 2004, p. 29)

Nessa estrutura os profissionais so reunidos em departamentos conforme sua

especialidade e os projetos que eles empreendem esto restritos s funes dos

departamentos. Quando necessrio ir alm dessas fronteiras, deve-se percorrer a

hierarquia para se chegar aos outros especialistas (PMI, 2004, p. 28).

Mesmo apresentando vantagens, como a economia de escala dentro de


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departamentos funcionais e o maior desenvolvimento de conhecimentos e habilidades

(DAFT, 2002, p.88), esse ambiente altamente hierarquizado no favorvel ao trabalho

de gerenciamento de projetos, pois estes so de natureza multidisciplinar, o que exige

coordenao horizontal e gil (DINSMORE, 1990).

Para essas estruturas, o PMO poderia ser alocado como assessoria ao executivo-

chefe nas funes mais voltadas visibilidade dos projetos em andamento. Coordenar

os projetos com um PMO assim poderia trazer conflitos com gestores funcionais,

principalmente se o responsvel pelo PMO no tiver cargo de gestor na estrutura

hierrquica da empresa. A Figura 3 mostra a localizao desse PMO.

Figura 3 O PMO na estrutura organizacional Funcional.

2.5.2 Estrutura Projetizada

Na estrutura projetizada (Figura 4), a maioria dos profissionais trabalha em

projetos e respondem diretamente aos gerentes de projetos, que tm autoridade e

independncia para obter junto aos demais departamentos os recursos de que necessitam


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(PMI, 2004, p. 29).

Figura 4 Estrutura organizacional por Projeto (PMI, 2004, p. 29)

Dinsmore (1990, p. 99) referencia a estrutura projetizada como estrutura tipo

'fora-tarefa', ideal para o trabalho de projetos, em que o gerente de projetos trabalha a

partir de um Termo de Abertura de Projeto (Project Charter) que lhe confere autoridade

e responsabilidade e, s vezes, at prestgio.

Sobre essa estrutura, Dinsmore (1990, p. 100) cita tambm que ela orientada a

tarefas, a equipes e no fica presa pelas restries normalmente impostas pelas

organizaes externas [ao projeto] e ainda fica livre de conflitos externos, mas o autor

ressalta tambm que essa forma de organizao apresenta algumas desvantagens: devido

natureza temporria dos projetos, mobilizar e desmobilizar pessoal uma tarefa difcil

e difcil manter o nvel de qualificao do pessoal, pois atividades em atividades

funcionais mais estveis podem atrair os especialistas.

O PMO nessa estrutura poderia ser o mesmo ilustrado para a estrutura funcional

(Figura 3), uma vez que ainda temos a funo de coordenao dos projetos sob a


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responsabilidade dos gerentes de projetos, que cuidam, cada qual, de mais de um projeto

simultaneamente. O PMO seria, assim, um facilitador a esses gerentes de projetos nas

tarefas de reporte da situao de cada projeto e dos portflios de cada gerente.

Frame (1987) comenta as estruturas projetizadas e fala sobre um forte consenso

existente entre os profissionais de projetos, de que esses deveriam ser executados fora

das organizaes a que servem, e que isso irrealista. Para ele, preciso entender essas

limitaes e trabalhar com elas, ao invs de se lutar contra elas. As limitaes impostas

aos gerentes de projetos, continua Frame, so naturais e decorrem da natureza

temporria e nica dos projetos, alm desses serem verdadeiros sistemas, com muitas

interfaces e uma rotatividade natural nas equipes, devido s mudanas nas necessidades

de habilidades e capacidades em cada etapa do projeto.

Valeriano (1998, p. 79) menciona que nessa estrutura, alm dos problemas

citados, h tambm uma dificuldade de manuteno da capacitao profissional:

"H o risco de que os profissionais, uma vez afastados por longo tempo fora

de sua base 'tcnico-cientficas' (seus rgos funcionais), venham a sedesatualizar, pois se acham devotados a transformar seus potenciais emtrabalho produtivo." (VALERIANO, 1998, P. 79).

2.5.3 Estruturas Matriciais

As estruturas matriciais so estruturas organizacionais mistas das duas acima, e

podem ser: fraca, balanceada ou forte, conforme a autoridade dos gerentes de projetos,

seu tempo de dedicao aos projetos, alocao de pessoal e o suporte administrativo aos

projetos (PMI, 2004, p. 30). Segundo Valeriano (1998, p. 82), a organizao matricial

procura conciliar as vantagens da convivncia departamental com o desempenho nos

projetos, apesar de estudos mencionarem vulnerabilidades das matrizes organizacionais,

devido ao conceito errneo de que esto relacionadas com o processo decisrio em

grupo e de sua tendncia s disputas de poder e anarquia (,).


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Para essas as estruturas matricial fraca e matricial balanceada, o PMO poderia

localizar-se como ilustrado na Figura 3, porm, com mais autonomia sobre os projetos

individuais. O responsvel pelo PMO teria condies, por exemplo, para agir sobre a

priorizao e seleo do portflio de projetos.

As duas ltimas estruturas matriciais (forte e composta) admitem a existncia de

um departamento exclusivamente encarregado da coordenao de projetos.

O PMO indicado, nesses casos, poderia ser o "estratgico" ou "corporativo" (v.

Figura 5), com autonomia para a negociao de prioridades com as reas da empresa.

Alm disso, esse PMO teria o controle (autoridade) sobre as equipes durante os projetos

e os gerentes de projeto so seus funcionrios, alocados conforme suas capacitaes e

habilidades. Para esses gerentes de projetos, o PMO o responsvel pelo plano de

carreira.

Figura 5 O PMO nas estruturas matriciais , adaptado de PMI (2004).

Em relao dificuldade que se encontra para implementar estruturas matriciais,


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Dinsmore (1990) alerta que nem sempre possvel (ou vivel). Segundo ele, devem ser

atendidas pelo menos duas de trs condies para justificar o uso de estruturas

matriciais, com o que concorda Daft (2002, p. 94-95):

1) existe presso externa para concentrao de esforos em dois ou mais

produtos crticos (necessidade de se atender a determinada demanda de cliente por uma

s pessoa como porta-voz, mesmo que internamente empresa que empreende o projeto

as solues sejam obtidas por diversas especialidades profissionais);

2) presso por uma alta capacidade de coordenao e processamento de

informaes (a caracterstica de horizontalidade das matrizes lhe conferem vantagem

sobre as demais estruturas em termos de como as informaes so transmitidas entre os

membros dos projetos) e

3) presso por compartilhamento de recursos (a matriz se mostra mais eficiente

no uso dos recursos que as demais estruturas organizacionais).

Em um estudo de caso sobre a implementao e uso de uma organizao

matricial no Bureau de Engenharia da Prefeitura Municipal de Los Angeles, Kuprenas

(2003), relaciona as seis principais dificuldades encontradas e como essas foram

vencidas:

1) a confuso na definio de papis e responsabilidades entre gestores

funcionais (que lideram as equipes de desenvolvimento) e os gerentes de projeto (que

supervisionam o desempenho dos projetos) foi resolvida com a criao de listas

sumarizadas de papis e responsabilidades para cada funo;

2) a dificuldade de monitorar o grau de comprometimento dos gestores

funcionais com os projetos em que so envolvidos compreendeu um modelo de relatrio

de custos, alm de um novo sistema de reporte;


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3) influncias polticas sobre a atribuio de recursos, que levam a atrasos e

mudanas nos projetos e alteram a priorizao dos projetos, foram minimizadas com a

introduo de um protocolo de priorizao de projetos aprovado pelo Secretrio de

Obras e posterior adoo do protocolo como padro pelo bureau;

4) necessidades de adequao dos profissionais nova estrutura, que

compreende ambigidade de autoridade (hierarquia), aumento nas interfaces de

comunicao e maior necessidade de habilidade de trabalho em equipe, foram supridas

com treinamento especfico em mudana, comunicao e trabalho em equipe;

5) necessidade de

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