ESCRITRIO DE PROJETOS: PROPOSTA DE UM MODELO PARA O SISTEMA DE BIBLIOTECAS DA UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA

Bartira Dyacui de Souza Lima

RESUMO As mudanas so cada vez mais rpidas no universo da informao, novos servios e produtos surgem a todo o momento, exigindo constante atualizao das bibliotecas e dos profissionais que trabalham na rea e o mercado do ensino est cada vez mais competitivo, fazendo com que as instituies busquem um diferencial competitivo. A implantao de um escritrio de projetos no Sistema de Bibliotecas na Universidade Catlica de Braslia SIBI/UCB uma soluo neste cenrio de mudanas, pois promoveria e divulgaria os projetos desenvolvidos pela instituio, estimularia o desenvolvimento de projetos, disponibilizaria e conservaria metodologias e ferramentas, administraria recursos para os projetos, garantiria o alinhamento dos projetos estratgia da instituio e gerenciara e preservaria informaes e documentaes, agregando valor para a instituio. Essa proposta de modelo mostra que a implantao de um escritrio de projetos, ajudaria a estabelecer padres e mtodos para os projetos desenvolvidos pelo SIBI, possibilitando o seu gerenciamento de forma eficaz, ajudando na consolidao de novos servios e produtos para a instituio.

Palavras-Chave:

Escritrio de projetos. Bibliotecas universitrias. Cultura organizacional. Universidades. Ensino superior. Projetos. Universidade Catlica de Braslia.

Artigo apresentado ao curso de especializao MBA Gesto de Projetos da Fundao Universa, como requisito para obteno ao ttulo de Especialista em Gesto de Projetos. Artigo aprovado pelo professor Fbio de Mello. Braslia, 21 de dezembro de 2007.

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1 INTRODUO As mudanas so cada vez mais rpidas no universo da informao, novos servios e produtos surgem a todo o momento, exigindo constante atualizao das bibliotecas e dos profissionais que trabalham na rea. Assim, essas bibliotecas e esses profissionais precisam no s manter-se atualizado como manter organizado o controle desses novos servios e produtos. Segundo Moreira, Cardim e Dib (2007):Vivemos uma poca em que a informao constitu-se bem econmico e instrumento poltico das naes. A gesto da informao revela-se como atividade primordial nos diversos segmentos da sociedade. Saber gerir a informao o primeiro passo para garantir o desenvolvimento (econmico, social cultural e cientfico) e a competitividade.

Diante deste cenrio, faz-se necessria implantar uma estrutura ou um setor que acompanhe essa evoluo, um escritrio de projetos, que permita que as instituies trabalhem de forma padronizada, com viso global, visando melhoria da eficincia no planejamento e conduo dos projetos. Afinal, as mudanas representam no s desafios, mas tambm oportunidades, e toda mudana em tese deveria virar um novo projeto.

2 JUSTIFICATIVA O presente estudo se justifica pela necessidade de conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades dos projetos desenvolvidos pelo Sistema de Bibliotecas - SIBI da Universidade Catlica de Braslia - UCB. Outra justificativa a necessidade da criao de uma ferramenta que possa: promover e divulgar os projetos desenvolvidos pelo Sistema de Bibliotecas; estimular o desenvolvimento de projetos; disponibilizar e conservar metodologias e ferramentas; administrar recursos para os projetos; garantir o alinhamento dos projetos estratgia da instituio e gerenciar e preservar informaes e documentaes. 3 OBJETIVOS 3.1 Objetivo Geral Propor um modelo de escritrio de projetos no Sistema de Bibliotecas da Universidade Catlica de Braslia.

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3.2 Objetivos Especficos a) b) c) d) e) f) Promover e divulgar os projetos desenvolvidos pelo Sistema de Bibliotecas; Estimular o desenvolvimento de projetos; Disponibilizar e conservar metodologias e ferramentas; Administrar recursos para os projetos; Garantir o alinhamento dos projetos estratgia da instituio; Gerenciar e preservar informaes e documentaes.

4 UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA 4.1 Incio Em agosto de 1972, por iniciativa de diversas Congregaes de religiosos Educadores de Braslia, nascia a Unio Brasiliense de Educao e Cultura UBEC mantenedora da Universidade Catlica de Braslia UCB. A UCB iniciou suas atividades em 1974, como Faculdades de Cincias Sociais, com os cursos de Administrao, Economia e Pedagogia. Suas faculdades e cursos multiplicaram-se atravs dos anos, tornando-se, em 1983, as Faculdades Integradas da Catlica de Braslia. Ao final de 1994, foi reconhecida como Universidade Catlica de Braslia, pelo ento, Conselho Federal de Educao. Atua na rea educacional abrangendo da Educao Bsica ao Doutorado, desenvolvimento da pesquisa e o campo extensionista. 4.2 Princpios Fundamentais Os princpios que orienta a prxis da UCB so: a) b) c) d) A valorizao da vida em todas as suas formas; Respeito dignidade da pessoa humana e liberdade pessoal; A busca da verdade e do transcendente; Relacionamento de estima consigo mesmo, com os outros, com o mundo e com Deus.

4.3 Misso Atuar solidariamente e efetivamente para o desenvolvimento integral da pessoa humana e da sociedade, por meio da gerao e comunho do saber; comprometida com qualidade e os valores ticos e cristos, na busca da verdade.

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4.4 Viso de Futuro Em 2010 a Universidade Catlica de Braslia ser reconhecida nacionalmente: pela qualidade de seu ensino, pela relevncia de sua pesquisa e pela efetividade de sua extenso, formando cidados de acordo com os princpios humansticos e cristos. 4.5 Estrutura As informaes que se seguem so de responsabilidade da autora, pois durante o processo de escritura do artigo, a nova estrutura organizacional da Universidade Catlica de Braslia estava em estudo. So rgos da estrutura da universidade: a) b) c) d) e) f) g) h) Mantenedora; Conselho Universitrio; Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso; Reitoria; Pr-Reitoria de Graduao; Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa; Pr-Reitoria de Extenso; Diretoria de Administrao.

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UBEC

CHANCELARIA

CONSUN

CONSEPE

Reitoria

Diretoria de Desenvolvimento e Inovao

Secretaria Geral

Diretoria de Sistema de Bibliotecas

Assessoria Jurdica

HUCB

Assessoria de Relaes com o Mercado

PR-REITORIA DE GRADUAO

PR-REITORIA DE PSGRADUAO E PESQUISA

PR-REITORIA DE EXTENSO

DIRETORIA DE ADMINISTRAO

UCB VIRTUAL

Diretorias de Cursos de Graduao

Unidade de Assessoria Didtico Administrativo

Unidade de Assessoria DidticoEducacional

Secretaria Acadmica

Diretoria de Programas de PsGraduao Stricto Sensu

Diretoria de Programas de PsGraduao Lato Senso

Diretoria de Programas Comunitrios

Diretoria de Programas de Extenso

Diretoria de Programas de Pastoral

Diretoria de Tecnologia da Informao

Gerncia de Finanas e Controladoria

Gerncia de Manuteno e Conservao

Diretoria de Cursos de Ps-Graduao

Diretoria do Programa de Pesquisa

Editora Universa

Figura 1 - Representao Organizacional (Estudo) da Universidade Catlica de Braslia Fonte: Elaborado pela autora.

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4.5.1 Mantenedora Universidade Catlica de Braslia UCB mantida pela Unio Brasiliense de Educao e Cultura (UBEC), uma sociedade civil, sem fins lucrativos, filantrpica, de utilidade pblica e formada por seis congregaes religiosas, com experincia secular em educao: a) Instituto dos Irmos das Escolas Crists Irmos Lassalistas; b) Congregao do Sagrados Estigmas de Nosso Senhor Jesus Cristo Padres e Irmos Estigmatinos; c) Instituto dos Irmos Maristas das Escolas Irmos Maristas; d) Sociedade So Francisco de Sales Salesianos de Dom Bosco; e) Instituto das Filhas de Maria Auxiliadora Irms Salesianas; f) Instituto Catlico de Minas Gerais. 4.5.2 Conselho Universitrio e Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso rgos Colegiados de Deliberao Superior representativos dos diferentes setores com funes consultivas e deliberativas. a) Conselho Universitrio - CONSUN; o rgo Mximo da hierarquia da Universidade, compete-lhe deliberar sobre assuntos da maior relevncia como: formular a poltica global e dar as diretrizes institucionais da Universidade; b) Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso CONSEPE: compete estabelecer diretrizes para as atividades de pesquisas e Extenso; fixar normas complementares ao regimento, referente aos assuntos acadmicos. 4.5.3 Reitoria rgo de deliberao e administrao superior, que coordena, supervisiona e superintende todas as atividades da Universidade, exercida pelo Reitor e integrada pelo: a) b) c) d) e) Pr-Reitor de Graduao; Pr-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa; Pr-Reitor de Extenso; UCB Virtual Diretoria de Administrao.

4.5.4 Pr-Reitoria de Graduao A Pr-Reitoria de Graduao coordena, supervisiona e administra as atividades de Ensino de Graduao, integrando-as s atividades de Ps-Graduao, Pesquisa e Extenso. Coordena a elaborao do planejamento das atividades de 6

Graduao, devidamente compatibilizado com o Plano de Desenvolvimento Institucional PDI. Compete a Pr-Reitoria de Graduao: a) Supervisionar e avaliar o desenvolvimento dos Projetos Pedaggicos dos Cursos de Graduao; b) Propor aos rgos competentes a criao e extino de cursos, bem como a desativao e o remanejamento de vagas; c) Elaborar normas sobre a instituio e o funcionamento dos Cursos de Graduao; d) Supervisionar as atividades do Processo Seletivo, da matrcula, do controle acadmico e do apoio ao Ensino de Graduao; e) Promover a atualizao e aperfeioamento permanente do seu pessoal. Os rgos que formam a Pr-Reitoria de Graduao so: Diretorias de Cursos de Graduao, Unidade de Assessoria Didtico Administrativo (UADA); Unidade de Assessoria Didtico-Educacional (UADE) e a Secretaria Acadmica.

4.5.5 Pr-reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa o rgo que coordena, supervisiona e administra as atividades de PsGraduao e de Pesquisa, integrando-as s atividades de Ensino de Graduao e Extenso. Compete Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa: a) Coordenar a elaborao do planejamento das atividades de Ps-Graduao e de Pesquisa, devidamente compatibilizado com o PDI; b) Supervisionar e avaliar o desenvolvimento da pesquisa e dos projetos pedaggicos dos Cursos e Programas de Ps-Graduao; c) Propor aos rgos competentes a criao e a extino de Programas e Cursos de Ps-Graduao, bem como a desativao e o remanejamento de vagas; d) Coordenar a anlise tcnico-cientfica dos projetos de Pesquisa e apresentlos aos rgos competentes para aprovao; e) Manter intercmbio com instituies cientficas, visando a incentivar os contatos entre pesquisadores e o desenvolvimento de projetos comuns; f) Elaborar normas sobre a instituio e o funcionamento dos Programas e Cursos de Ps-Graduao e da Pesquisa; g) Promover a atualizao e aperfeioamento permanente de seu pessoal. Os rgos que formam a Pr-Reitoria de Ps-Graduao so: Diretorias de Cursos de Ps-Graduao, Diretoria de Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu, Diretoria de Programa de Ps-Graduao Lato Sensu, Diretoria de Programa de Pesquisa e a Editora Universa. 4.5.6 Pr-Reitoria de Extenso A extensionalidade, no que cabe a PROEx, objetiva promover aes institucionalmente articuladas que visam ampliar a acessibilidade do conhecimento 7

gerado ou sistematizado pela Universidade, por meio da transferncia de inovao tecnolgica, da proposio de aes scio-comunitrias, de eventos cientficos e da prestao de servios. De forma mais especfica responsvel por: a) Promover eventos acadmicos e cientficos, integrados ao ensino e pesquisa; b) Oferecer cursos (oficinas) de curta durao com a perspectiva da atualizao ou complementao do ensino e da capacitao profissional; c) Promover aes e a estruturao de ambientes prprios para a transferncia de inovao tecnolgica; d) Prestar de servios nas reas da educao, da sade, da tecnologia e das cincias sociais aplicadas; e) Propor aes scio-comunitrias, com vistas ao desenvolvimento sustentvel de comunidades. 4.5.7 Diretoria de Administrao A Diretoria de Administrao coordena e supervisiona as atividades de administrao. constituda de uma Diretoria de Tecnologia da Informao, Gerncia de Finanas e Controladoria e Gerncia de Manuteno e Conservao. Compete Diretoria de Administrao: a) Coordenar o planejamento das atividades administrativas, devidamente compatibilizado com o PDI; b) Elaborar, auxiliado pelos rgos competentes, a proposta oramentria anual, a ser submetida ao CONSUN; c) Supervisionar, coordenar e controlar a programao e a execuo das atividades de Recursos Humanos, Material e Patrimnio, Oramento, Contabilidade e Finanas e Servios Gerais; d) Elaborar normas sobre a instituio e o funcionamento das atividades administrativas; e) Promover a atualizao e aperfeioamento permanente de seu pessoal. 4.5.8 UCB Virtual A UCB criou a sua universidade virtual (UCBV) para o desenvolvimento de tecnologia na educao e educao a distncia. Em sua curta existncia, a Catlica Virtual est consolidada como uma importante referncia nacional em educao a distncia, reconhecida como um espao de aprendizagem colaborativa e comprometida com seu projeto de uma educao superior de qualidade e com o desenvolvimento.

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4.5.9 rgos de Apoio e Suplementares So rgos de apoio: Secretaria Geral, Assessoria Jurdica e Assessoria de Relaes com o Mercado; so rgos suplementares: Diretoria de Desenvolvimento e Inovao, Diretoria do Sistema de Biblioteca e o Hospital Universitrio da Catlica de Braslia. 4.5.10 Sistema de Bibliotecas O objetivo do Sistema de Bibliotecas SIBI estabelecer condies e procedimentos para a utilizao dos servios, materiais e instalaes das Bibliotecas da UCB, de forma a garantir o perfeito funcionamento de suas atividades e a qualidade do atendimento aos usurios. Atualmente o quadro de pessoal do SIBI composto por 66 funcionrios e o horrio de funcionamento de segunda a sexta-feira de 7h00 as 23h00 e aos sbados das 8h00 s 18h00. 4.5.10.1 Estrutura Organizacional do Sistema de Bibliotecas O Sistema de Bibliotecas da Universidade Catlica de Braslia SIBI/UCB uma unidade da Reitoria da UCB, que objetiva oferecer comunidade universitria, servios e produtos de informao relevantes ao desenvolvimento dos Programas de Ensino, Pesquisa e Extenso. O SIBI formado por uma Diretoria, trs Coordenaes e uma Superviso: Coordenao de Formao do Acervo, Coordenao de Processamento do Acervo, Coordenao de Servios aos Usurios, Superviso de Referncia e Circulao.

4.5.10.2 Diretoria do Sistema de Bibliotecas A Diretoria tem a funo estratgica de planejamento global, coordenao e superviso geral das atividades tcnicas e administrativas do SIBI, a articulao interna junto a instncias superiores, unidades acadmicas, tcnicas e administrativas, e as representaes externas, visando insero da UCB em redes de bibliotecas e projetos nacionais de informao cientfica e tecnolgica de interesse aos programas acadmicos.

4.5.10.3 Coordenao de Formao do Acervo Coordenao de Formao do Acervo - CFA compete o planejamento, a execuo, a avaliao e o controle das atividades de seleo, aquisio, controle e registro patrimonial do material informacional. 9

Atualmente a CFA conta com 11 colaboradores, sendo trs (3) bibliotecrios, um (1) assistente de biblioteca e sete (7) auxiliares de biblioteca. 4.5.10.4 Coordenao de Processamento do Acervo Coordenao de Processamento do Acervo CPA compete coordenao, execuo e avaliao das atividades de processamento tcnico e preparo para uso de todo o material informacional do SIBI. A CPA conta com 11 colaboradores, sendo quatro (4) bibliotecrios, quatro (4) auxiliares de biblioteca e trs (3) funcionrios de apoio. O SIBI possui hoje um acervo de aproximadamente 216.000 volumes, 92.000 ttulos, conforme apresentado na tabela 1, entre livros, teses e dissertaes, folhetos, DVDs, fitas de vdeo, fitas cassetes, CD-ROMs, disquetes, slides, e jornais e revistas.TABELA 1 Acervo Distribudo por reas do Conhecimento SIBI 2007

rea de Conhecimento Cincias Agrrias Cincias Exatas, da Terra Cincias Biolgicas Cincias da Sade Cincias Humanas Cincias Sociais Aplicadas Engenharias Lingstica, Letras e Artes Outros (Biomedicina, Engenharia Ambiental, Gerontologia, Mestr. e Dout. em Planej. Ambiental, Mestr. Em Cincias Genmicas e Biotecnologia, Relaes Internacionais, Vigilncia * Total

Ttulos 159 13753 4218 10335 26885 25757 1714 8782 2590

Volumes 241 33149 8772 27531 68878 56412 2402 19928 7991

94193

225304

Fonte: CPA/SIBI, novembro de 2007 * Obras de referncia (anurios, enciclopdias, e outros) e peridicos multidisciplinares

4.5.10.5 Coordenao de Servios aos Usurios Coordenao de Servios aos Usurios CSU compete o planejamento, execuo, avaliao e controle das atividades relacionadas instituio e divulgao de acervo e prestao de servios e atendimento aos usurios. O quadro de funcionrios da CSU composto por quarenta e um (41) funcionrios, dos quais, 10

seis (6) so bibliotecrios, trinta e cinco (35) auxiliares de biblioteca. A CSU estruturada pela: Seo de Referncia e Circulao (SRC); Ncleo de Servios Eletrnicos (NSE); Biblioteca Setorial da Ps-graduao (BPG); Posto de Atendimento no Colgio Dom Bosco; Posto de Atendimento no Hospital das Foras Armadas (HFA).

5 FUNDAMENTAO TERICA 5.1 Projeto 5.1.1 Conceito Projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. So nicos, uma vez que gera algo diferente do que j foi feito anteriormente. Podem envolver uma nica pessoa ou milhares de pessoas organizadas em times, so empreendimentos temporrios que possuem ncio e fim definidos. Segundo o Project Management Institute - PMI (2004) entende-se como um projeto qualquer esforo temporrio, com prazo determinado, organizado com vistas a atingir um objetivo nico, com um resultado bem definido, planejado, executado e controlado por pessoas, com recursos limitados. Goodpasture (2000), por sua vez define projeto como conjunto de tarefas nicas, interdependente e no repetitivas planejadas e executadas de forma a produzir algum resultado. Vargas (2005) por fim define projeto como:Empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica, com incio, meio e fim, e que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetro predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Na viso do autor, todos os autores citados, exibem definies parecidas para projeto, abordando a questo da temporalidade, que uma caracterstica muito importante quando se fala sobre esse assunto, pois todo projeto, via de regra, deve ter um incio e um fim definidos. Outra caracterstica importante abordada nas definies a questo que o projeto s termina quando os objetivos para qual foi criado so alcanados ou quando se torna evidente que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais.

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5.1.2 Fatores Crticos para o Sucesso ou Fracasso dos Projetos Kimons (2001) enumera nove componentes para o sucesso do projeto: a) b) c) d) e) Definio adequada e precisa do escopo; Boa definio e priorizao das razes para se fazer o projeto; Entendimento dos riscos potenciais que podem afetar o projeto; Um bom plano de gerenciamento desses riscos; Projeto adequado para medir a performance, durante o andamento do projeto, de cada um dos indicadores associados aos objetivos; f) Confeco de um plano de execuo logo aps a definio da estratgia do projeto; g) ncio imediato da execuo de um plano de recuperao quando detectados desvios do realizado em comparao com o projetado; h) Incorporao rpida de cada mudana aprovada de escopo; i) Relatrios peridicos de status adaptados ao que os interessados no projetam deseja.

Alm desses citados por Kimons, observa-se outros fatores que contribuem para o sucesso do projeto: planejamento efetivo no incio; desenho organizacional apropriado; autoridade e responsabilidade delegadas; acompanhamento adequado da alta administrao; sistema eficiente de monitorao, avaliao e controle do uso de recursos do projeto; planejamento eficaz de contingncias; sistema adequado de informaes gerenciais; participao intensa da equipe de projetos quanto tomada e execuo de decises no projeto, entre outros. Os fatores de fracasso so mencionados por Crawford (2000, apud YAZBECK, 2005) diz que o gestor de projetos incumbido de gerenciar um projeto sem nenhuma metodologia, procedimento e processo formais para apoi-lo ter grande problemas para manter o projeto sob controle As razes pelos quais um projeto pode falhar incluem: a) b) c) d) e) f) g) h) i) A alta administrao no dar suporte ao projeto; Anlise de riscos fraca ou inexistente; Exceder os custos e/ou a programao; Falta de dedicao por parte dos membros da equipe; Fazer um desenho errado dos padres tcnicos de desempenho do projeto; Gestor que no tem uma viso corporativa de planejamento e no dispem de habilidades no uso de ferramentas para o gerenciamento; O projeto no ser adequado misso, aos objetivos e s metas da empresa; M relao com os stakeholders do projeto Os stakeholders ficarem insatisfeitos com o andamento do projeto e/ou os resultados obtidos.

Nota-se que os fatores de sucesso e fracasso de um projeto esto ligados a metodologia de aplicao, ao relacionamento do gerente de projetos com os stakeholders e apoio da alta administrao. 12

5.2 Gerenciamento de Projetos 5.2.1 Conceito Observa-se que as mudanas esto ocorrendo em alta velocidade, de modo que, sempre associamos s mudanas a necessidade de criar projetos, e realmente eles so necessrios para o desenvolvimento de novos produtos e servios. Diante disso, o gerenciamento de projetos visto como um grande desafio nesta poca de globalizao, novas tecnologias, novos mercados; superar esse desafio significa criar projetos de forma eficiente. E de acordo com Kerzner (2001), gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Desta forma o gerenciamento de projetos citado por vrios autores como um conjunto de ferramentas ou habilidade. O Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004) define como:Aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e o encerramento.

Para Vargas (2005), o gerenciamento de projetos :Conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimentos e capacidade individuais, destinada ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade prdeterminados.

5.2.2 PMBoKO gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia na dcada de 60, mas foi a partir da criao do PMI (Project Management Institute), que se consolidou. O PMI foi fundado em 1969 como uma instituio sem fins lucrativos e est sediada na Filadlfia, Estados Unidos da Amrica. O principal objetivo da instituio difundir a gesto de projetos no mundo, de forma a promover tica e profissionalismo no exerccio desta atividade. Em 1987, o PMI produziu a primeira verso do PMBoK, (Project Management Body of Knowledge), o qual fornece uma referncia bsica em nvel de conhecimentos e prticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padro mundial, aceito inclusive pela ANSI (American National Standard Institute). Alm da ANSI, o IEEE (Institute of Eletrical and Eletronic Engineers) tambm o reconheceu como padro de gerenciamento de projetos e a est sendo utilizado 13

como referncia pela ISO (International Standards Organization) e por empresas que desenvolvem sua prpria metodologia de gerenciamento de projetos. O PMBoK rene todo o conhecimento comprovado com as prticas tradicionais e tambm as prticas inovadoras e avanadas para todas as reas de conhecimento que envolve projetos. PMBoK est estruturado em cinco grupos de processos: Iniciao, Planejamento Execuo, Controle e Encerramento e nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Na figura a seguir, apresentada a viso das reas de conhecimento e os processos de gerenciamento de projetos conforme o PMBoK (2004).

Figura 2 - Viso das reas de conhecimento de gerenciamento de projetos e processos de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado do PMBoK (2004) pela autora

O PMBoK (edio de 2004) organizado em nove reas de conhecimento e, por sua vez, cada rea de conhecimento descrita por meio de processos que se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos. a) b) Gerncia de integrao do projeto: descreve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados; Gerncia do escopo do projeto: descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada 14

c)

d)

e)

f)

g)

h)

i)

mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele composto pelo planejamento do escopo, definio do escopo, criar EAP, verificao do escopo e controle do escopo; Gerncia do tempo do projeto: descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele Definio da atividade, seqenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de durao da atividade, desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma; Gerncia do custo do projeto: descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto seja completado dentro do oramento previsto. Ele composto pela estimativa dos custos, oramentao e controle dos custos; Gerncia da qualidade do projeto: descreve os processos necessrios para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. Ele composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade; Gerncia dos recursos humanos do projeto: descreve os processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Ele composto pelo planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto; Gerncia das comunicaes do projeto: descreve os processos necessrios para assegurar que a gerao, a captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele composto pelo planejamento das comunicaes, distribuio das informaes, relatrio de desempenho e gerenciar as partes interessadas; Gerncia dos riscos do projeto: descreve os processos que dizem respeito identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Ele composto pelo planejamento do gerenciamento de riscos, identificao dos riscos, anlise qualitativa dos riscos, anlise quantitativa dos riscos, planejamento de respostas aos riscos e monitoramento e controle dos riscos; Gerncia das aquisies do projeto: descreve os processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da instituio que desenvolve o projeto. Ele composto pelo planejar compras e aquisies, planejar contrataes, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administrao de contrato, encerramento do contrato.

5.3 Tipos de Estruturas Organizacionais Todo projeto est imerso em uma determinada hierarquia que precisa ser constantemente respeitada pelo gerente de projeto, no se pode considerar o projeto mais importante que a prpria organizao, ou at mesmo maior que o meio ambiente que cerca todas as organizaes (VARGAS, 2005).

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Os projetos so diretamente influenciados pelas estruturas organizacionais a qual esto inseridos, sendo que sua autonomia ser limitada aos interesses da empresa. Vargas (2005) destaca as principais estruturas organizacionais: a) b) c) d) e) Organizaes funcionais; Organizaes matriciais leves; Organizaes matriciais balanceadas; Organizaes matriciais fortes; Organizaes por projetos.

A maioria das organizaes modernas envolve todas as estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas, h setores onde a estrutura totalmente funcional at departamentos inteiros voltados completamente para projetos, so denominadas estruturas compostas ou mistas. 5.3.1 Estrutura Organizacional Funcional Utiliza a mesma linha de controle para projetos e rotinas, marcado pela presena da hierarquia funcional na organizao, os projetos so conduzidos por equipes pertencentes a cada departamento, e suas responsabilidade so limitadas pelas fronteiras de suas funes, a importncia dada ao projeto pequena e as tarefas desenvolvidas normalmente tm algum vnculo funcional com o envolvido. 5.3.2 Estrutura Matricial Leve Caracterizada pela alocao de pessoa na conduo de projetos com uma pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos do projeto, esse administrador coordenador ou expedidor, do projeto , basicamente, um staff dos executivos, que tem a responsabilidade operacional sobre o projeto, essa estrutura usada apenas quando o projeto relativamente pequeno e simples. 5.3.3 Estrutura Matricial Balanceada Caracterizada pela alocao de um gerente de projetos formal para conduzir o trabalho no projeto, esse coordenador ou gerente de projeto passa a ter um conjunto maior de responsabilidade e responsvel por coordenar diversas atividades do projeto, essa estrutura usada no s apenas quando o projeto ainda relativamente pequeno e simples, mas tambm nas primeiras experincias de gerenciamento de projetos da empresa. 5.3.4 Estrutura Matricial Forte Caracterizada por ter ampla viso na organizao e alto valor na gesto de projetos, resulta em um sistema autoridade-responsabilidade-disponibilidade misto 16

dentro da empresa, os projetos so conduzidos por gerente de projetos que tem dedicao em tempo integral ao projeto e autonomia comparvel do gerente funcional. 5.3.5 Estrutura Organizacional por Projetos Caracterizado por uma estrutura quase exclusiva de projetos na organizao, engloba toda a parte funcional da organizao dentro de cada projeto, os projetos so conduzidos por gerentes de projetos que se dedicam em tempo integral ao projeto com autonomia total. 5.4 ESCRITRIO DE PROJETOS 5.4.1 Conceito O conceito de PMO - Project Management Office surgiu no final da dcada de 50 e comeo da dcada de 60 (KERZNER, 2006). uma estrutura de apoio gesto nas organizaes, responsvel pela aplicao dos conceitos de gerenciamento de projetos. O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da instituio na implementao dos princpios, prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos (DAI, 2001). O PMO o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto. o local onde se pode obter uma viso global e panormica de todo o projeto. Alm disso, a casa do time do projeto, onde todo suporte est disponvel. Dessa forma, os gerentes de projetos podem liberar maior parte do seu tempo para anlise de dados e tomada de deciso (VARGAS, 2005). Escritrio de Projetos, ou PMO um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos at o gerenciamento direto de um projeto (PMBoK, 2004). Segundo Kerzner (2002) os projetos renem e vendem conhecimento, ento podemos afirmar que o objetivo de um escritrio de projetos dar orientao e suporte para a instituio, permitindo a ela desenvolver seus conhecimentos (projetos) com efetividade. Assim, escritrio de projetos uma unidade que possibilita incrementar a qualidade de conduo dos projetos, por meio da estruturao e implantao de processos e mtodos de gesto, simultaneamente com o acompanhamento dos projetos e o suporte efetivo s equipes na execuo das funes de gesto, com a finalidade de atingir os objetivos propostos.

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5.4.2 Funes do Escritrio de Projetos Quelhas e Barcaui (2003) sintetizam bem a diversidade de tipos e funes de um escritrio de projetos:O escritrio de projetos (Project Management Office) hoje em dia uma das estruturas organizacionais mais estudadas pelas empresas, dos mais diversos portes e segmentos. Seu modelo pode variar de acordo com a maturidade da empresa, mas em geral sugere uma administrao centralizada do portflio de projetos da instituio oferecendo um ponto nico de contato e de apoio deciso. Alm disto, dependendo da forma como for implantado, o PMO ainda proporciona suporte metodolgico e coaching aos prprios gerentes de projetos.

Vargas (2005) descreve algumas funes de um escritrio de projetos: a) b) c) d) e) Gerenciamento de cronogramas; Gerao e elaborao de documentos e relatrios do projeto; Atuar como a sala de situao ou war room; Manuteno de histrico do projeto; Operao de ferramentas computacionais e software de gerenciamento de projetos.

5.4.3 Tipos de Escritrio de Projetos Kerzner (2006) define trs tipos de PMO: a) Funcional, que gerencia um conjunto crtico de recursos dentro de um setor para alocao em projetos especficos daquele mesmo setor da instituio; b) Grupo de clientes, que objetiva a melhoria da comunicao com estes. Clientes ou Projetos comuns so agrupados e acabam funcionando como uma instituio temporria dentro da prpria instituio; c) Corporativo, que atende toda a corporao e concentra-se em questes estratgicas e corporativas. Vargas (2005) afirma que existem trs nveis de escritrio de projetos de acordo com a finalidade e a caracterstica de atuao desejada pela organizao: a) Projeto autnomo: escritrio de projetos separados das operaes da empresa, destinado ao gerenciamento de um projeto ou programa especfico, onde a responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso do prprio escritrio de projetos; b) Project support office: escritrio de esfera departamental destinado ao apoio a diversos projetos simultneos, fornecendo suporte, ferramentas e servios de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros. Tambm pode fornecer tcnicos, metodologias de gerenciamento de projetos, metodologia de gesto do 18

conhecimento, interfaces organizacionais, tornando-se um centro de competncia em projetos; c) Enterprise project support office: escritrio de projetos de esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratgico de todos os projetos da organizao. Suas principais funes so o planejamento estratgico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e interdepartamentais, a gesto do conhecimento empresarial em projetos, alm de representar a interface entre os envolvidos no projeto. J Dinsmore (1998, apud PATAH, CARVALHO e LAURINDO, 2003) propem quatro modelos de escritrio de projetos: a) Project Support Office (PSO), ou Escritrio de Projetos de Suporte, prov para os gerentes de projetos suporte no planejamento e criao do cronograma, acompanhamento, preparao e gesto de contratos, gesto financeira, gesto de mudanas de escopo, suporte a ferramentas e softwares, mensurao, gesto de documentos e auditoria de status; Project Management Center of Excellence (PMCOE), ou Centro de Excelncia em Gesto de Projetos, so voltados para a disseminao de melhores prticas para melhoria da performance de projetos. Est focado em promoo de treinamentos, padronizao de processos, consultoria interna, gesto de competncias dos profissionais de projetos, identificao de melhores prticas, priorizao de projetos, definio e padronizao de ferramentas e softwares, relatrio de portflio, disseminao da cultura de gesto de projetos e busca de benchmarking interno e externo; Program Management Office (PrgMO), ou Escritrio de Gerenciamento de Programas, responsvel pela execuo de um conjunto de projetos e atua alocando recursos, recrutando e desenvolvendo gerente de projetos, seleo e priorizao de projetos, alinhamento destes com as estratgias da corporao, metodologia de relatrio de desempenho do portflio, contabilidade de programas, gerenciamento de mudana (viso humana) e coordenao de gerentes de projetos. Chief Project Officer (CPO) um cargo que est no topo da instituio, similar aos cargos de COO, CFO e CIO, utilizado em pouqussimas empresas. Este executivo e sua equipe direta tm autoridade sobre projetos estratgicos incluindo envolvimento na tomada de deciso sobre negcios que implicam em desenvolvimento de novos projetos, planejamento estratgico de projetos, definio de prioridades e negociao de recursos para projetos, viso global sobre a implementao de projetos estratgicos, desenvolvimento de um sistema de gesto integrada de projetos, reviso peridica de projetos e deciso sobre interrupo de projetos, alm do gerenciamento de stakeholders de alto nvel.

b)

c)

d)

Englund, Graham e Dinsmore (2003) propem a avaliao de quatro fatores para definir qual o tipo de escritrio de projetos ideal para cada empresa: O tamanho da instituio e sua disperso geogrfica, quais os resultados esperados do escritrio de projetos (informao para gesto, padronizao de metodologias, 19

gesto de stakeholders), quais os obstculos existentes sua implementao (falta de suporte do alto nvel da instituio, grande resistncia dos nveis operacionais, qual o nvel de mudana organizacional necessria) e quais as particularidades da organizao que podem facilitar ou atrapalhar a implementao do escritrio de projetos (a organizao focada em projetos ou processos). Para Crawford (2001), o escritrio de projetos pode ocorrer em trs nveis, conforme apresentado na figura 4:

Figura 3 - Nveis de escritrio de projetos Fonte: Adaptada de Kent J. Crawford pela autora

O nvel adequado para o escritrio de projetos depender do grau de maturidade e dos objetivos da instituio em relao gesto de projetos. No nvel 1, o escritrio responsvel por um projeto ou programa especfico. No nvel 2, que seria um nvel departamental, o escritrio responsvel pela coordenao de mltiplos projetos ou programas, adquirindo um maior nvel de especializao. E no nvel 3, na esfera corporativa, o escritrio responsvel pela seleo, priorizao e coordenao dos projetos e programas sob a perspectiva dos objetivos estratgicos da organizao. O tipo de escritrio de projetos de uma instituio na realidade depende de seus objetivos e deve estar de acordo com o papel do gerenciamento de projetos dentro da estratgia corporativa, de forma a refletir a estrutura organizacional e a alocao de projetos dentro dela. 5.5 Modelos de Maturidade em Gesto de Projetos Modelo de maturidade em gesto de projetos uma estrutura conceitual, composta por processos bem estabelecidos, por meio do qual uma organizao desenvolve-se de modo sistmico a fim de atingir um estado futuro desejado. A cada 20

degrau alcanado, o modelo reconhece e sinaliza o amadurecimento progressivo da organizao. Maturidade o desenvolvimento de sistemas e processos que so por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos no so por si s, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade (KEZMER, 2006). A seguir sero apresentados quatro modelos de maturidade em gesto de projetos. 5.5.1 CMM e CMMI O CMM - Capability Maturity Model e o CMMI - Capability Maturity Model Integration, foram desenvolvidos pela Carnegie Mellon University em parceria com a SEI Software Engineering Institute, baseados em conceitos de nveis de maturidade e requisitos estruturais de reas-chave de processo, esses modelos tm permitido s organizaes conduzirem avaliaes do nvel de maturidade e capabilidade em gesto de projetos de software.

Figura 4 - Modelo de Maturidade CMMI Fonte: Adaptado pela autora.

5.5.2 PMMM O PMMM - Project Management Maturity Mode, criado por Kerzner, prope um protocolo de questionrio para avaliar seis caractersticas do chamado hexgono da excelncia: processos integrados, cultura, apoio e suporte da liderana, treinamento e educao, "reduo da burocracia" no gerenciamento de projetos em funo da prtica de uma metodologia singular pela organizao e o reconhecimento da diferena entre os profissionais de linha e gesto de projetos. 21

Figura 5 - Modelo de Maturidade PMMM Fonte: Adaptado pela autora

5.5.3 OPM3 O modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, j existente no PMBoK, enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: inicializao, planejamento, execuo, controle e fechamento. Alm disso, o modelo identifica quatro estgios de melhoria: padronizao, mensurao, controle e melhoria contnua. Finalmente, o modelo considera trs domnios relevantes: projeto, programa e portflio. A figura 7 exibe a estrutura do modelo OPM3.

Figura 6 - Modelo de Maturidade OPM3 Fonte: Ruy Bouer e Marly Monteiro de Carvalho, 2007

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5.5.4 MMGP Modelo de maturidade em Gerenciamento de Projetos - MMGP foi criado por Darci Prado com base em sua experincia como consultor e gerente de projetos. Trata-se de um modelo brasileiro. O modelo preconiza a existncia de cinco nveis de maturidade: 1. 2. 3. 4. 5. Inicial; Conhecido; Padronizado; Gerenciado; Otimizado.

Enfatiza que a evoluo entre os nveis ocorre conforme as seguintes dimenses da maturidade: a) b) c) d) e) Conhecimentos de Gerenciamento; Uso prtico de metodologias e informatizao; Estrutura organizacional; Relacionamentos humanos; Alinhamento com os negcios da organizao.

Este modelo permite a uma organizao avaliar o seu estgio atual e traar um plano de desenvolvimento nos aspectos no adequadamente amadurecidos. 5.6 A Equipe do Escritrio de Projetos .

A participao da equipe fundamental na construo de um projeto, desta forma, devem ser constitudos de forma que os conhecimentos e habilidades de seus membros sejam maximizados, destacando-se o gerente como instrumento responsvel por gerar esse resultado. O carter do projeto exige a formao de equipes multidisciplinares, porm, especficas o suficiente dentro de cada parte do projeto. Isso delega ao gerente atribuies pessoais de liderana, enquanto seus membros, o esprito de trabalho em grupo. 5.6.1 O Gerente de Projetos As mudanas econmicas, a globalizao e as novas tecnologias provocam um forte impacto nas instituies, que cada vez mais precisam de pessoas com atitudes pr-ativas, comprometidas, abertas a novas idias, capazes de reformular valores e estratgias que contribuam para o desenvolvimento da instituio. O lder contemporneo precisa aprender continuamente. Segundo Moura, Azevedo & Mehlecke (2006): aprendizagem o processo pelo qual o ser humano 23

se apropria do conhecimento produzido pela sociedade. Em qualquer ambiente, a aprendizagem um processo ativo que conduz a transformaes no homem. Sem dvida o gerente de projetos um lder. A conduo de um projeto, pela natureza dessa atividade, em que so impostas restries de prazo, recursos e escopo, exige da liderana muita dedicao, disciplina e tcnica. Para Keelling (2002), projetos no dispem de tempo ilimitado, logo o gerente no pode ser desenvolvido no cargo. Souza (2003) informar que devem ser observadas trs caracterstica na alocao de um gerente de proptose:Gerenciais, administrativas e tcnicas. A especificidade ou o tipo de cada projeto pode determinar um perfil de gerente mais acentuado em uma dessas caractersticas. Por exemplo: projetos na rea de pesquisa e desenvolvimento requerero gerentes com perfil mais tcnico.

Os autores do tema equipe para escritrios de projetos apresentam as principais caractersticas de um gerente de projeto: a) b) c) d) e) Competncia tcnica; Liderana; Capacidade de resoluo de problemas; Competncia gerencial; Habilidade para construo de equipe.

Vargas (2005) destaca as habilidades de um gerente de projetos: a) b) c) d) e) Habilidades nas comunicaes: habilidade de escuta e de persuadir; Habilidades organizacionais: planejamento, estabelecimento de objetivos e anlise; Habilidades no gerenciamento do time: empatia, motivao, esprito de corpo, lealdade e tica; Habilidade de liderana: ser exemplo constante, energia, viso, delegao e atuao otimista; Habilidades internas: flexibilidade, criatividade, pacincia e persistncia, buscar e assumir responsabilidades por suas aes.

No ciclo da vida do projeto, o comportamento da liderana e as preocupaes gerenciais mudam medida que o projeto avana e a equipe amadurece e desenvolve capacidade. Neste enfoque, o gerente de projetos deve estar sempre frente da equipe, pois a liderana se constitui no ato de pensar, agir e interagir de maneira democrtica, participativa, de modo a influenciar a todos os membros do time.

24

5.6.2 Outros Papis na Equipe Kate (2000, apud por ANSELMO, 2002) coloca que dentro do contexto de um escritrio de projetos, podem existir um grande nmero de papis que contribuem para o sucesso do mesmo. Crawford (2001, apud por ANSELMO, 2002) apresenta os papis que sero executados pelos demais membros de um escritrio de projetos: a) Suporte administrativo: tarefas administrativas e de suporte aos projetos, gerao de relatrios e suporte no uso do softwares. Estas tarefas incluem as posies de planejador, especialista em metodologias e coordenador de suporte administrativo; Competncias em processos e nas melhores prticas: treinamento, controle de qualidade, desenvolvimento de metodologias ou processos, auditoria em projetos para verificao do cumprimento de metodologias, mentorao dos gerentes de projetos. Essas funes incluem as posies de diretor, mentor, especialista em metodologias, bibliotecrios ou especialista em documentao, coordenador de comunicaes, coordenador de controle de mudanas e coordenador de gerenciamento de risco; Servios de biblioteca e armazenamento de informaes: relatrios de projetos, padres, mtodos e lies aprendidas que precisam ser armazenadas nos bancos de dados dos projetos. Numa instituio de grande porte, a manuteno de um banco de dados como este pode se tornar um trabalho de tempo integral. Gerenciamento de recursos: numa instituio com o nmero significante de projetos em execuo, a responsabilidade pelo gerenciamento de recursos pode se tornar um trabalho de tempo integral. Gerentes de projetos, ao invs de pedir, emprestar ou tomar recursos onde quer que eles possam ser encontrados, se voltam para o gestor de recursos do escritrio de projetos para assistncia. Esse gestor prioriza as requisies e trabalha com o diretor para encaixar as competncias necessrias com as competncias oferecidas pelos recursos, tendo sempre interesse em manter a priorizao guiada pelas estratgias corporativas. Esta funo geralmente exercida pelo gerente do escritrio de projetos.

b)

c)

d)

6 MODELO PROPOSTO A primeira motivao para a proposta de um modelo de escritrio de projetos no Sistema de Biblioteca da Universidade Catlica de Braslia SIBI/UCB surgiu mediante a observao da quantidade de conhecimento que so acumulados na instituio, a segunda, est relacionada aos vrios projetos em desenvolvimento e, a terceira so os benefcios que a adoo de um escritrio de projetos trar: promover e divulgar os projetos desenvolvidos pelo Sistema de Bibliotecas; estimular o desenvolvimento de projetos; disponibilizar e conservar metodologias e ferramentas; administrar recursos para os projetos; garantir o alinhamento dos projetos estratgia da instituio; gerenciar e preservar informaes e documentaes, entre 25

outros. Este trabalho realiza alguns itens da primeira etapa, por meio da caracterizao da instituio, estrutura proposta do escritrio de projetos e modelo de maturidade.

6.1 Caracterizao da Instituio 6.1.1 Instituio A instituio para qual referenciado o modelo proposto de escritrio de projetos o Sistema de Bibliotecas da Universidade Catlica de Braslia SIBI/UCB, o SIBI foi criado para auxiliar no desenvolvimento do ensino, da pesquisa e da extenso, oferecendo ao pblico, recursos que contribuem para obter informao em todas as reas do conhecimento, em diferentes formatos, tornando-a acessvel a todos. 6.1.2 Estrutura Fsica Fazem parte do SIBI, a Biblioteca Central, a Biblioteca da Ps-Graduao e os postos de atendimento, localizados no Hospital das Foras Armadas, no Dom Bosco e Editora Universa. A Biblioteca Central, localizada no campus I, possui uma ampla infraestrutura. A rea de 4.197 m, acomoda at 532 pessoas nos ambientes destinados para estudos. A Biblioteca da Ps-Graduao funciona no campus II, na Asa Norte. Para atender os alunos do curso de Medicina, um posto de atendimento foi montado no Hospital das Foras Armadas. E os estudantes dos cursos de Direito e Educao Fsica, podem utilizar os servios do posto de atendimento do Colgio Dom Bosco. 6.1.3 Tipo de Atividades Na identificao das atividades, se rotineiras ou orientadas para projeto, foi possvel identificar que as atividades do SIBI so rotineiras, havendo poucos projetos em desenvolvimento. Algumas atividades so comuns aos macros processos e outras so particulares a cada coordenao com processo especfico. 6.1.4 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional do SIBI caracteriza-se pela matricial leve, conforme descrito no item 5.3.2. Representa uma mistura de caractersticas funcionais e de projeto, sendo que a importncia dada aos projetos ainda pequena. A autoridade do lder de projeto limitada, a alocao de tempo do lder, bem como, a equipe para o projeto parcial. A figura 8 ilustra a estrutura organizacional matricial leve.

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Diretoria

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Profissional Alocado

Profissional da Equipe Profissional Alocado

Profissional da Equipe Profissional da Equipe Profissional Alocado

Profissional da Equipe Profissional da Equipe

Profissional da Equipe

Profissional alocado que tambm responsvel pela coordenao do projeto Figura 7 - Estrutura Matricial Leve Fonte: Adaptado de Vargas, 2005

O nvel adequado para o escritrio de projetos no SIBI estratgico, como mostrado na figura 3 e o tipo de escritrio mais indicado o Enterprise Project Support Office, descrito no item 5.4.3 e ilustrado abaixo.

Diretoria

Escritrio de Projetos

Coordenao de Formao do Acervo

Coordenao de Processamento do Acervo

Coordenao de Formao Servios aos Usurios

Seo de Referncia e Circulao

Figura 8 - Modelo de escritrio de projetos para o SIBI Fonte: Adaptado do modelo de Vargas (2005) Enterprise Project Support Office

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6.2 Implantao de um Escritrio de Projetos no SIBI A implantao de um escritrio de projetos um grande projeto para qualquer instituio, com amplo impacto e risco, mas que poder trazer significativas vantagens com sua adoo. Para uma implementao bem sucedida essencial experincia em iniciativas semelhantes, o que reduz consideravelmente a probabilidade e o impacto dos problemas comuns em processos de mudana organizacional. O desenvolvimento de competncias em gerenciamento de projetos fundamental. Assim, sugeri-se a implantao de um Projeto de Formao de Profissionais em Gerenciamento de Projetos antes do Projeto de Implantao do Escritrio de Projetos, ambos vinculados estratgia da empresa, garantindo o apoio formal da alta administrao, j que o sucesso do escritrio de projetos depende do apoio da gesto geral. Provavelmente, sero encontradas resistncias ao longo do caminho, principalmente devido alterao da estrutura de poder. Neste caso, entra a preocupao que se deve ter com a cultura organizacional da empresa. Fazendo-se necessrio um trabalho anterior implantao, para que sua importncia seja entendida por todos os envolvidos, para que gere um apoio e a mudana no seja to brusca. Para um bom desenvolvimento, necessrio que se conquiste credibilidade ao escritrio de projetos, aumente o nmero de colaboradores com o perfil para gerenciamento de projetos e, principalmente, consiga um local fsico adequado para a implantao, suficiente para o amparo completo ao time de projetos. De acordo com estudos, a implantao de um escritrio de projetos por fases mais indicada: projeto, implantao, implementao e melhoria contnua. Conforme a evoluo, a complexidade ser inevitvel, passando para um modelo de gerenciamento de recursos e de implementao de aes estratgicas da organizao. Um bom comeo a administrao dos projetos j existentes no SIBI, para ter uma viso clara do portflio real de projetos e ter um bom entendimento de todos. Definir plano de aes e verificar se os anteriormente estipulados foram bem desenvolvidos. Para o modelo de implantao de um escritrio de projetos no SIBI, considerou-se as fases descritas por Valeriano (2005): a) b) c) d) Projeto; Implantao; Implementao; Melhoria contnua.

28

6.2.1 Projeto A implantao do escritrio de projetos deve ser objeto de um projeto especfico, devendo ser o primeiro a utilizar a metodologia proposta, mesmo que ainda em elaborao, garantindo o formalismo necessrio ao projeto, alm de funcionar como validador. Nesta fase identifica-se o patrocinador do projeto, assim como os facilitadores, as partes interessadas no projeto, as necessidades da instituio e como o escritrio de projetos pretende supri-las ao longo do tempo, as atribuies iniciais do escritrio de projetos, e principalmente, designar o gerente do projeto. Bridges e Crawford (2000) definem essa fase como a preparao do terreno: definio das iniciativas de curto prazo que sero tomadas e os objetos a serem alcanados. Sugesto de estudar a Instituio em relao a um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos. Nesta fase sero feitas reunies com as partes interessadas, a determinao das funes e da equipe do escritrio de projetos e a preparao da estratgia de comunicao, esta frase acaba com a aprovao dos planos e da continuidade do processo. 6.2.1.1 Documentos a serem desenvolvidos Segundo Vargas (2007), o documento geralmente contm: a) Termo de abertura do projeto ou project charter o primeiro documento a ser elaborado, reconhece formalmente a existncia do projeto, menciona detalhes sobre os principais objetivos e razes pela existncia deste projeto, a funo principal reconhecer a existncia do projeto. Assim, deve conter as seguintes informaes: Ttulo do projeto; Resumo das condies que definem o projeto; Justificativa do projeto; Nome do gerente de projeto e suas responsabilidades e autoridades; Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado; Principais partes interessadas; Cronograma bsico do projeto; Estimativas iniciais de custos; Necessidade de recursos; Necessidade de suportes pela instituio; Premissas e restries; Controle e gerenciamento das informaes do projeto; Aprovaes com assinatura do executivo responsvel pelo documento (elemento externo ao projeto) (VARGAS, 2007).

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Termo de Abertura do Projeto Projeto: Implantao de um Escritrio de Projetos no SIBI

Preparado por Aprovado por Resumo das condies do projeto Justificativa do projeto

Verso Data

Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado Principais partes interessadas Descrio do projeto Premissas Iniciais Restries iniciais Administrao Aprovaes Patrocinador Modelo 1 Termo de abertura do projeto Fonte: Adaptado do Vargas (2007) Data

b)

Declarao de escopo preliminar do projeto ou preliminary project scope statement, que visa registrar os trabalhos que sero desenvolvidos no projeto. Ttulo do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Nome do patrocinador; Nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridade; Organograma preliminar; Nome dos integrantes do time do projeto; Descrio do projeto; 30

Objetivo do projeto; Justificativa do projeto; Produto do projeto; Expectativa do cliente/patrocinador; Fatores de sucesso do projeto; Restries; Premissas; Limites do projeto e excluses (tudo que no ser abordado pelo projeto); Estrutura analtica do projeto (preliminar); Principais entregas do projeto; Oramento do projeto; Plano de entregas e marcos do projeto; Riscos iniciais do projeto; Requisitos de gerenciamento de configurao e mudana do projeto; Registro de alteraes do documento; Aprovaes.

Declarao de Escopo Projeto: Implantao de um Escritrio de Projetos no SIBI

Preparado por Aprovado por Patrocinador

Verso Data

Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade Organograma preliminar

Time do Projeto Comit executivo ou comit de controle de mudanas Descrio do projeto Objetivo do projeto

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Justificativa do projeto Produto do projeto Expectativa do cliente Fatores de sucesso do projeto Restries Premissas Limites do projeto e excluses especficas Estrutura analtica do projeto (preliminar)

Principais atividades e estratgias do projeto 1. Geral 2. Diagnstico 3. Treinamento 4. Software 5. Hardware 6. Piloto 7. Padronizao Entregas do projeto Oramento do projeto Plano de entregas e marcos do projeto

Entrega

Descrio

Trmino

Riscos iniciais do projeto Requisitos de gerenciamento de configuraes do projeto

Registro de Alteraes

32

Data

Modificado por

Descrio da mudana

Aprovaes Patrocinador Modelo 2 Declarao de escopo do projeto Fonte: Adaptado do Vargas (2007) Data

c)

Plano global do projeto, documento formal que descreve os procedimentos a serem conduzidos durante a sua execuo. o alicerce de toda a execuo, nele esto contidos todos os planos secundrios, cronogramas, aspectos tcnicos e outros. O plano global do projeto deve conter: Viso geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira resumida e macro, para atender aos altos executivos do projeto; O objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e ao time do projeto; O nome e as responsabilidades do gerente e dot ime principal do projeto (matriz de responsabilidade); Organograma do projeto; Estudo tcnico da soluo a ser adotado pelo projeto; Aspectos contratuais quanto participao de elementos externos ao projeto; Estrutura analtica do projeto ou work breakdown structure (WBS); Cronogramas, diagramas de Gantt e Redes PERT/COM; Principais marcos com suas datas; Utilizao de recursos pelo projeto (relatrio com as funes); Oramento, anlise de custos e fluxos de caixa; Necessidade de contratao e treinamento de pessoal; Formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e performace a serem atingidas pelo projeto; Potenciais obstculos a serem enfrentados pelo projeto e possveis solues; Lista de pendncias; Planos as reas de conhecimento: plano de gerenciamento de escopo, plano de gerenciamento de tempo, plano de gerenciamento de custos, plano de gerenciamento da qualidade, plano de gerenciamento de recursos humanos, plano de gerenciamento das comunicaes, plano de gerenciamento de riscos, plano de gerenciamento das aquisies.

33

d)

Gantt viso geral do projeto, exibe de forma direta as principais fases e trabalhos do projeto no tempo. resumidamente e tem como objetivo dar uma viso global de como os principais trabalhos se distribuem no tempo. a representao grfica padro para evidenciar de modo macro os trabalhos do projeto;

Gantt Viso Geral do Projeto Projeto: Implantao de um Escritrio de Projetos no SIBI

Preparado por Aprovado por

Verso Data Projeto: Implantao de um Escritrio de Projetos no SIBI Gantt Viso Geral do Projeto

Jan. EAP Tarefa1 2 3 4 1

Fev.2 3 4 1

Mar.2 3 4 1

Abr.2 3 4

Maio

Jun.

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 5 6 7

Projeto: Implantao de um Escritrio de Projetos no SIBI Diagnstico Software Hardware Treinamento Padronizao Piloto Resultados

Aprovaes Patrocinador Modelo 3 Gantt viso geral do projeto Fonte: Adaptado do Vargas (2007) Data

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e)

Sistema de controle integrado de mudanas, o documento que descreve todos os processos relacionados s mudanas no projeto, sejam elas mudanas de escopo, prazos ou custos. Tem como objetivo assegurar que as mudanas foram devidamente avaliadas antes de serem aprovadas, rejeitadas ou alteradas. Usualmente o controle integrado de mudanas representado por meio de um processo contendo regras, fluxogramas, dentre outros;

Sistema de Controle Integrado de Mudanas Projeto: Implantao de um Escritrio de Projetos no SIBI

Preparado por Aprovado por

Verso Data

Controle integrado de mudanas

Data

Modificado por

Descrio da mudana

Aprovaes Patrocinador Modelo 4 Sistema de controle integrado de mudanas Fonte: Adaptado do Vargas (2007) Data

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f)

Matriz de priorizao das partes interessadas no projeto, tem como objetivo documentar a capacidade de influncia de cada uma das partes interessadas no projeto, bem como sua capacidade de influncia positiva e negativa no projeto;

Sistema de Controle Integrado de Mudanas Projeto: Implantao de um Escritrio de Projetos no SIBI

Preparado por Aprovado por

Verso Data

Principais partes interessadas Matriz de priorizao das partes interessadasParte Interessada GP Patrocinador Consultores Tecnologia Equipe Fornecedores Usurios rea Financeira Diretoria GP Patrocinador Consultores Tecnologia Equipe Fornecedores Usurios rea Financeira Diretoria Total da Linha Ranking de Classificao

Escala de Classificao: 1/10 = Muito menos importante 1/5 = Menos importante 1 = Igualmente importante 5 = Mais importante 10 = muito mais importante

Aprovaes Gerente Projeto do Data

Modelo 5 Matriz de priorizao das partes interessadas no projeto Fonte: Adaptado do Vargas (2007)

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g)

Registro de lies aprendidas, documento que tem como objetivo registrar as lies aprendidas no projeto dentro da rea responsvel, usualmente preparado no formato analtico ou no formato de mapas mentais, destacando em um primeiro nvel a rea afetada ou os macroelementos da EAP e no segundo nvel a lio aprendida.

Registro de Lies Aprendidas Projeto: Implantao de um Escritrio de Projetos no SIBI

Preparado por Aprovado por Registro de lies aprendidas Lies aprendidas: global

Verso Data

Lies aprendidas: prioridade mxima 1

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Lies aprendidas: influncia negativa no projeto

Lies aprendidas: influncia positiva no projeto

Aprovaes do Modelo Patrocinador Data

Modelo 6 Registro de lies aprendidas do projeto usando mapas mentais Fonte: Adaptado do Vargas (2007)

6.2.2 Implantao Fase para a obteno de recursos, em especial para a formao da equipe e para a instalao do escritrio de projetos, Bridges e Crawford (2000) informa que esta a fase de comear com iniciativas de curto prazo: inicia com a alocao da equipe, incio das atividades de comunicao e a divulgao para a instituio do escritrio de projetos de suas responsabilidades. Dois esforos so realizados para demonstrar o valor imediato do escritrio na empresa: as iniciativas de curto prazo identificadas na fase anterior e o acompanhamento de projetos. A fase termina 38

quando as iniciativas de curto prazo j derem resultados e esto consolidadas. J nesta fase importante demonstrar solues imediatas como: a) b) c) d) e) f) g) Catalogao dos projetos; Suporte para novos projetos; Treinamento para as equipes de projeto; Identificao e implementao de metodologias; Estabelecimento de modelos; Consolidao de relatrios e indicadores; Elaborao de modelos e padres.

A anlise realizada em dezembro 2007, constatou atualmente o SIBI possui onze projetos. Descrio dos Projetos no SIBI Biblioteca Digital CVA-RICESU Biblioteca digital de teses e dissertaes Coleo Padre Astrio Coleo UCB Curso on-line de normalizao Manuais de servios Manual para apresentao de trabalhos acadmicos Poltica de formao e desenvolvimento do acervo Projeto Catlogos Repositrio institucional Tutorial da CapesQuadro 1 Descrio dos projetos do SIBi Fonte: SIBI

O status dos projetos desenvolvidos pelo SIBI, durante realizao do estudo, demonstrado no quadro a seguir: Resumo dos Projetos no SIBI Concludos Em andamento ParadosQuadro 2 - Status dos projetos do SIBI Fonte: SIBI

4 6 1

39

Os tipos de projetos so: administrativos, de softwares e de melhoria de processos. 6.2.3 Maturidade O modelo de maturidade, descrito no item 5.5.4 O MMGP de Darcy Prado, fornece uma base referencial da condio atual do SIBI em relao gesto de projetos. b) Conhecimentos de Gerenciamento: o SIBI investiu em treinamento, em nvel de especializao para o corpo gerencial, formando uma equipe multidisciplinar e multiplicadores internos com conhecimentos bsicos em relao gesto de projetos; Uso prtico de metodologias e informatizao: no SIBI h tentativas isoladas de aplicao da gesto de projetos, porm, no h ainda metodologia padronizada; em relao informatizao, no foi criado um sistema de gerenciamento de projetos, os projetos so controlados de forma informal, cada setor responsvel pelo projeto em desenvolvimento; Estrutura organizacional: no h no SIBI, um escritrio de projetos participando do planejamento e controles dos projetos; Relacionamentos humanos: observa-se a evoluo nos relacionamentos humanos, mesmo de forma no padronizada, o fato da equipe ser multidisciplinar em relao ao nvel de especializao e conhecimento de cada um, contribu para que o projeto tenha as competncias adequadas; Alinhamento com os negcios da organizao: neste sentido o avano grande, pois os projetos so todos voltados para os objetivos da instituio que auxiliar no desenvolvimento do ensino, da pesquisa e da extenso.

c)

d) e)

f)

Figura 9 - Modelo de Maturidade MMPG Fonte: Adaptado do modelo proposto por Darcy Prado

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6.2.4 Implementao Esta fase de gerar valor para a empresa por meio da melhoria das prticas de gerenciamento de projetos e no desenvolvimento dos profissionais ligados a este gerenciamento, so definidos as responsabilidades, cronogramas, meios e recursos para que os objetivos e metas sejam atingidos. Vargas (2007) descreve um exemplo de implementao de escritrio de projetos, onde sugere a diviso do escopo do projeto nas seguintes fases: a) Diagnstico: verificao da abrangncia do escritrio de projetos; b) Treinamento: sobre software e metodologia de gerenciamento de projetos; c) Software: fornecimento das licenas de software necessrias ao funcionamento do escritrio de projetos; d) Hardware: fornecimento de microcomputadores e servidores necessrios ao funcionamento do escritrio de projetos; e) Padronizao: desenvolvimento dos processos e ferramentas do escritrio de projetos; f) Escritrio de Projetos Piloto: implantao inicial de um escritrio de projetos para anlises e correes necessrias; g) Resultados: anlise dos resultados e fechamento do projeto do escritrio de projetos, entregando o produto do projeto (o prprio escritrio de projetos) para a operao.

6.2.5 Melhoria Contnua Melhoria contnua ou manter e aprimorar: nesta fase o escritrio de projetos j reconhece seu valor. Deve-se, portanto, conduzir as atividades dirias, refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e procurando novas oportunidades de gerar valor para a empresa por meio de implementao mais rpida e com menor custo das estratgias da Instituio. Por outro lado, se estiver no mais alto nvel organizacional, fica muito distante da realidade dos projetos e com dificuldade de atuar nos projetos. Desta forma, o ideal comear em um nvel intermedirio e, conforme a iniciativa se tornar sustentvel, expandi-la aos demais nveis de forma integrada. CONCLUSO Essa proposta de modelo mostra que a implantao de um escritrio de projetos, ajudaria a estabelecer padres e mtodos para os projetos desenvolvidos pelo SIBI, possibilitando o seu gerenciamento de forma eficaz, ajudando na consolidao de novos servios e produtos para a instituio.

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Considerando as mudanas que um escritrio de projetos causa em uma instituio, este deve ser elaborado, criado e mantido com a adeso de todos os gestores gerais da Instituio, para que os obstculos que surjam tenham apoio necessrio para serem superados. O primeiro passo ento seria vender a idia para a alta gerncia da instituio, sendo necessrio tambm uma sensibilizao poltica e um movimento cuidadosamente planejado, pois muitas vezes, isso pode significar uma mudana estrutural da instituio. A partir deste trabalho e por meio de pesquisas realizadas, notou-se que, independente do tamanho da instituio, um escritrio de projetos , alm de um bom investimento, uma boa opo para o andamento de qualquer trabalho referente a projeto. Alm disso, a viso de profissionais que estejam de fora dos trabalhos dos projetos, facilita na identificao de possveis falhas e/ou solues que os profissionais envolvidos muitas vezes no enxergam. A definio de prioridades, e tratamento unificado, tambm um fator relevante para implantao de um escritrio de projetos. Em relao ao mercado do ensino que est cada vez mais competitivo, a implantao de um escritrio de projetos no SIBI, poderia auxiliar na construo de novos projetos, de forma padronizada e com elevada qualidade, agregando valor para a instituio.

ABSTRACT The changes are increasingly rapid in the universe of information, new services and products emerge at any time, requiring constant upgrading of libraries and professionals who work, in the area of education and the market is increasingly competitive, making the institutions seek a differential competitive. The establishment 42

of an office of projects in the System of Libraries at the Catholic University of Brasilia SIBI / UCB is a solution in this scenario of changes since promote and divulgation the projects developed by the institution, encourage the development of projects, Availability and retain methodologies and tools, administration resources for the projects, ensure the alignment of projects to the strategy of the institution and manages and preserve information and documents, adding value to the institution. This proposed model shows that the establishment of an office of projects, help establish standards and methods for the projects developed by SIBI, enabling its management effectively, helping in the consolidation of new services and products for the institution. Keywords: Office of projects. University libraries. Organizational culture. Universities. Higher education. Projects. Catholic University of Brasilia.

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