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Deixem-me falar um pouco sobre o que eu consi-

dero, o que ns na Amana consideramos a essncia da

gesto. Talvez sejam poucas coisas e, certamente, pou-

cas coisas nucleares, ou seja, coisas de essncia. Se elas

estiverem muito bem resolvidas, provavelmente todas

as outras, que so mais perifricas, sero resolvidas

tambm de uma forma muito mais fcil e melhor. Ento,

quais so essas coisas que ns consideramos como

sendo parte da essncia da gesto?

A primeira que me vem cabea, rapidamente,

propsito. Se a empresa no sabe para que existe, qual

a sua razo de ser, ns temos um problema muito

srio, um problema nuclear. Na verdade, propsito

define a identidade da organizao: quem somos e

quem queremos ser no futuro. Esta uma questo que

vocs, tenho certeza, tm debatido neste programa,

mas eu considero que este , talvez, o ponto mais

importante a ser trabalhado pelos gestores de todos os

nveis e, principalmente vocs, que so da gesto

intermediria, estarem extremamente atentos at a par-

tir das confuses e dvidas que existem na base, vocs

estarem continuamente em dilogo com a cpula das

organizaes, visando assegurar que esta identidade

esteja sempre muito clara.

Ento, na medida em que esta razo de ser, este

propsito esteja muito claro, ns, obviamente, temos

condies de assegurar um nvel de motivao muito

alto na organizao.

Motivao o segundo ponto que eu destacaria

como sendo da essncia da gesto. Sem motivao, no

h energia. Eu costumo dizer at que a energia, a alma

da organizao no est nas pessoas, est na motivao

das pessoas. Motivao, mais uma vez, ns temos que

conversar muito nas organizaes porque ainda existe

uma convico de que motivao vem simplesmente

do dinheiro. Mas dinheiro uma coisa muito passagei-

ra. Talvez no momento do aumento, no ms seguinte

ao aumento, a gente tenha uma energia, uma animao

maior, mas no algo que puxa a motivao para cima.

E uma das coisas mais importantes para assegurar

motivao sustentvel um propsito nobre, que a

ESSNCIA DA GESTOOscar Motomura

pessoa veja significncia naquilo que faz e veja que,

atravs do seu trabalho, est contribuindo para a socie-

dade como um todo. Esta uma sensao extremamen-

te importante. Mas uma observao, tambm importan-

te em relao motivao, que as pessoas, muitas

vezes, tm condies de contribuir para a sociedade de

vrias formas, atravs de vrias especialidades, de v-

rias reas de conhecimento e de vrios trabalhos. s

vezes, a pessoa tem esta inteno de contribuir para a

sociedade, mas no se sente bem naquele ramo de

negcio, naquele tipo de empresa. Talvez ela tenha

vocao para outros trabalhos, outras reas profissio-

nais e nesse ponto muito importante a gente assegu-

rar a pessoa certa no lugar certo e com a motivao

certa. E, nesse sentido, eu sempre costumo dizer que

seleo algo de extrema importncia nas organiza-

es. Ns temos que ter um cuidado muito grande ao

selecionar quem a gente traz para as organizaes, e

toda a cpula, todas as pessoas de maior responsabili-

dade, que so os verdadeiros lderes, devem participar

desse processo de seleo, no delegar isso, porque

uma das horas em que a intuio, a sabedoria desses

lderes se faz extremamente importante para que ns

no erremos na seleo. E muitas pessoas fazem este

trabalho de seleo de uma forma no muito boa e

acabam trazendo pessoas que precisam ser corrigidas,

melhoradas, ajustadas e eu costumo dizer que treina-

mento no corrige erro de seleo. muito importante

a gente pensar nisso e vale a pena capricharmos muito

na seleo, porque se a gente fizer isso, at se preocu-

pando com a integridade das pessoas, a tica, a capa-

cidade de relacionamento de trabalhar em equipe ,

cuidar dessas coisas que so mais difceis de mensurar

num processo de seleo, ns estaremos assegurando

cada vez melhores condies para que a motivao

esteja muito bem o tempo todo; portanto, de forma

sustentvel, e isso que gera efetivos resultados.

Propsito, ento, algo extremamente importan-

te. Motivao extremamente importante. Outro pon-

to que eu destacaria integrao. Na essncia da gesto

est este trabalho de os gestores todos estarem traba-

lhando para integrar tudo o que existe na organizao.

Muitas vezes nas organizaes ns temos um parado-

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xo, ns falamos muito sobre a importncia de ter um

organismo integrado, mas a empresa foi desenhada

muitas vezes de forma fragmentria: departamento A,

departamento B, departamento C, e o mais impressio-

nante que os departamentos no se conversam e s

vezes at competem entre si. Ento ns temos hoje, num

momento em que a cultura das organizaes ainda est

neste nvel de fragmentao, uma das grandes priorida-

des da gesto assegurar cada vez melhor e maior

integrao nas organizaes. Ento, se o executivo fizer

s uma coisa, trabalhar para que haja integrao de tudo

o que est fragmentado, o seu impacto pode ser muito

significativo.

Ento, mais uma vez, propsito, a questo da

motivao, da integrao, ns todos estarmos muito

atentos a estes fatores. E a quarta coisa que eu destaca-

ria ligada cultura da organizao. Uma cultura

organizacional, um ambiente onde as pessoas estejam

sempre servindo umas s outras. Cultura do servir, de

ser til ao outro, til aos clientes, aos colegas. A noo

de ser til, de ajudar as pessoas, de servir s pessoas

como algo que est inerente a qualquer organizao e

que extremamente importante para seus resultados.

Muitas vezes ns temos o contrrio: pessoas que dri-

blam o servir, at o cliente, o que um grande

paradoxo. Ns estamos numa era em que est se

aproximando a era de servios. Mas o que a era de

servios? Estar no ramo de servios, a isso que se

refere estar nessa era de servios? No. Fundamental-

mente, ns estamos dizendo que, no momento em que

no precisarmos investir tantas horas do nosso traba-

lho para gerar bens que ns precisamos consumir

alimentos etc. , ns estaremos com mais tempo; alis,

podemos at dizer tempo de cio. Mas, no momento

em que estivermos com mais tempo, que poderemos

usar do jeito que quisermos, o que vai acontecer na

verdade? Pessoas ajudando outras, pessoas servindo

aos seus semelhantes. Este o verdadeiro conceito de

servio e mais e mais isto est cada vez mais presente

nas organizaes como um fator de sucesso, que defi-

ne inclusive a qualidade de tudo o que a gente faz. No

adianta ter um produto bom se isso levado ao cliente

final de um jeito que no de alta qualidade. Ento, o

quarto fator, o quarto ponto essencial de estratgia

esta cultura de servir.

Outro fator superimportante em gesto dentro

deste contexto todo, eu costumo dizer que gesto, se

eu fosse definir da forma mais simples, a arte de fazer

acontecer. As coisas esto acontecendo? Ento, prova-

velmente, ns temos uma gesto muito boa por trs.

Podemos pecar em algumas coisas, mas se os resulta-

dos esto efetivamente aparecendo, e as pessoas esto

satisfeitas, ento ns podemos presumir que a gesto

est andando. Isso eu enfatizo, porque tem muitas

organizaes que dizem, ns temos isso aqui muito

bem, temos o sistema x, temos uma poltica de Recur-

sos Humanos, temos estratgias bem definidas, e os

resultados no esto bons. Ou seja, no obstante todas

estas coisas que eu poderia chamar de coisas-meio,

os resultados finais no esto aparecendo. A a gente

faz o mesmo raciocnio e, se os resultados no esto

bons, a gente pode presumir que muitas coisas que

deveriam estar sendo muito bem feitas voltadas ao

fazer acontecer , no esto acontecendo. Diramos, a

gesto no est boa. Ento, um ponto essencial da

gesto essa arte de fazer acontecer. Planos fantsti-

cos, diagnsticos excepcionais, anlises muito bem

feitas, mas isso tudo no gera resultados. O que gera

resultados so as aes, o efetivo fazer acontecer,

outro ponto que est na essncia da gesto.

Uma outra coisa que eu considero extremamente

importante evoluo contnua. Um chavo que a

gente ouve nas empresas hoje precisamos aprender

de nossos erros. claro que a ao pode levar a erros,

mas primeiro ns temos que cuidar para que esses

erros sejam nobres. E erros levam aprendizagem se a

gente refletir sobre os erros que comete. Se a gente

erra, fala errar humano, passa batido e vai fazer

outra coisa, obviamente, ns no estamos extraindo

sequer 1% dos benefcios que podemos extrair em

termos de aprendizagem a partir dos erros nobres que

cometemos em nossas organizaes. Erros podem ser

extremamente teis para nossa evoluo e aprendiza-

gem? Com certeza. Se a gente, coletivamente, refletir

sobre os erros e encontrar a causa das causas desses

erros e tomar a deciso de fazer os movimentos corre-

tivos, inclusive treinando e desenvolvendo posturas

adequadas para que esses erros nunca mais aconte-

am. s vezes precisamos at polir a cultura organiza-

cional para que esses erros no venham a acontecer

novamente. A ns estamos evoluindo a partir dos

erros que a gente vai cometendo.

E o ltimo item que eu queria mencionar nesta

primeira passada de sntese da gesto esta idia de

que ns precisamos estar sempre em nosso melhor

estado. Ou seja, se temos 500, 1000, ou 10000 pessoas,

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essas pessoas precisam estar bem. Agora, bem como?

Esto satisfeitas... No. Muito mais do que isso. Primei-

ro ns temos que assegurar que as pessoas estejam o

tempo todo bem, no seu melhor estado fsico, emoci-

onal, mental e espiritual. Por exemplo, tem pessoas

que so brilhantes, esto estressadas, cansadas, fisica-

mente exauridas. A pergunta como que essa pessoa

consegue gerar resultados? Vai ser muito difcil. Tem

pessoas tambm brilhantes, com uma formao ex-

cepcional, que esto mentalmente perturbadas, psico-

logicamente desequilibradas, e at fazendo uso de

drogas para se manterem ativas. claro que isso uma

fonte impressionante de problemas nas organizaes.

Ento precisamos assegurar que as pessoas estejam

emocionalmente bem, psicologicamente bem, fisica-

mente bem e espiritualmente bem. Que as pessoas

estejam conscientes do seu papel na vida, bem equili-

bradas. As pessoas precisam ter objetivos na vida

muito claros, a sua identidade muito clara. Ento, na

medida em que ns tivermos todas as pessoas serenas,

no Vzero, pessoas no melhor estado, ns estaremos

conseguindo resultados excepcionais. Agora, vejam

que um grande desafio: como ns, lderes, gestores

intermedirios, podemos contribuir para que todas as

pessoas que trabalham na organizao da cpula

base , estejam em seu melhor estado. Um grande

desafio. A esta altura, vocs devem estar pensando,

Puxa, mas isso responsabilidade da cpula. Na

nossa filosofia, os melhores resultados da organizao

no so resultado simplesmente da ao da cpula.

claro que a responsabilidade grande na cpula,

principalmente em termos de condies, definies

estratgicas e tudo o mais, mas isto por causa da

responsabilidade e autoridade que muitas organiza-

es tm at estatutariamente, quando as pessoas so

responsabilizadas legalmente pelos resultados que

aparecem. Porm, quando a gente fala de quem que

mais influencia a excelncia dos resultados, a gente

nunca pode dizer que a cpula, porque a dinmica

que existe nas organizaes pressupe que as melho-

res idias que fazem as empresas estarem em contnua

evoluo podem vir de qualquer lugar. Hoje ns esta-

mos falando muito que as pessoas mais prximas do

futuro so as mais jovens, as que esto chegando, as

que tm uma familiaridade maior com a tecnologia

inovadora que est invadindo todos os cantos da orga-

nizao. Claro. Ento, ns podemos imaginar que os

jovens at em posies ainda de incio de carreira

tenham uma contribuio tremenda a dar, mais uma

vez, se souberem para que a empresa existe, qual o

propsito, e consigam ter um entendimento muito

grande de quais so esses pontos essenciais da gesto

e tenham uma noo muito clara da anatomia de

resultados como a empresa funciona, como ela deixa

de gerar resultados ou como que ela pode gerar

resultados excepcionais. Na medida em que esses

jovens tenham esta noo, tm condies de contri-

buir cada vez mais para os resultados da organizao.

Mas este melhor estado precisa estar em todos os

nveis, dos mais jovens at a cpula, e nesse sentido

que fundamental que todos estejam com esta respon-

sabilidade internalizada e comecem a trabalhar em

tudo que d para melhorar, influenciando todos os

nveis, vendendo para o chefe idias que possam,

inclusive, alavancar os resultados da organizao.

Ento, se a gente pudesse fazer uma pequena

sntese de quais so os pontos essenciais da gesto, eu

separaria estes como sendo os mais relevantes. claro

que existem vrias outras coisas que esto emaranha-

das, ou esto dentro destes fatores e, principalmente,

o que eu mais chamaria a ateno para esta idia de

dar ateno no s aos aspectos mais objetivos, tang-

veis, mensurveis (que recebem ateno excessiva nas

organizaes, na minha opinio), mas tambm que

dem muita ateno aos dados intangveis, subjetivos,

difceis de medir, invisveis, que fazem parte da vida

organizacional. Na medida em que todos esses dados,

no s os tangveis, mas os intangveis, no s os

visveis, mas os invisveis, no s os mensurveis,

como aqueles que so mais subjetivos e de difcil

mensurao recebam a ateno devida, ns estaremos

criando as melhores condies para otimizar os resul-

tados no s no curto prazo, como no mdio e no

longo prazos. A gesto tem que ser sistmica no s

num plano, mas tambm no tempo, ou seja, conseguir

ver as conexes que existem entre as decises que ns

tomamos agora e a conseqncia de nossas decises

em todas as reas da organizao e todas as reas que

a nossa organizao impacta na sociedade. Um convite

que eu tambm faria a vocs a esta viso sistmica,

ver este conjunto todo o tempo todo quando ns

fazemos gesto, algo de excepcional importncia quan-

do a gente fala da gesto para esses novos tempos.

Viso sistmica no plano lateral, considerando todas

as reas, as implicaes todas, mas tambm viso

sistmica no tempo. E, assim, talvez, a gente consiga

rapidamente no s assegurar excelncia de resulta-

dos mas, atravs da ateno a esses pontos, termos a

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excepcional capacidade de reinventar as organiza-

es, tornando-as mais produtivas e, principalmente,

em melhores condies de chegar ao futuro.

Quanto ao propsito, algumas organizaes pen-

sam simplesmente ns existimos para satisfazer s

necessidades dos nossos acionistas. Hoje ns estamos

pensando muito mais na organizao como um orga-

nismo vivo, que tem um papel e um impacto muito

grande no contexto maior, e no s os acionistas tm

interesse em que a organizao v bem, existem outros

stakeholders. Ou seja, quem que tem interesse em

fazer com que a empresa esteja sempre muito bem? Ou

que a empresa esteja sempre sadia? Funcionrios, o

governo, fornecedores, clientes. Ento ns estamos

falando de muitos outros agentes a sociedade como

um todo est interessada em que a organizao no s

contribua muito bem, mas esteja bem e seja uma

organizao sustentvel, porque nada maior desper-

dcio para a sociedade do que as empresas que vo

falindo, tendo problemas... Isso na verdade representa

um desperdcio grande quando a gente comea a

pensar na sociedade como um todo.

Agora, neste contexto, quando esses agentes to-

dos, todos os stakeholders devem ser levados em

considerao pelo que a empresa faz, ns temos que

pensar muito bem nesta idia de propsito, que esteja

honrando a contribuio da organizao para todos

esses stakeholders. Principalmente quando a gente

fala de significado, razo de ser da organizao, eu

chamaria muito a ateno de que qualquer propsito

tem que estar contribuindo para o bem-estar de todos,

ou o bem-estar da sociedade como um todo. Este o

verdadeiro sentido da tica: a busca do bem comum.

Na medida em que ns estejamos pensando na

essncia da gesto e em propsito, um guia que nos

mantm extremamente honestos neste trabalho de

definir com grande clareza o tempo todo, e assegurar

que todos na organizao tenham este propsito nos

ossos, internalizados para que isto se manifeste de

uma forma muito natural em tudo que a empresa faz,

em tudo que a pessoa faz, ento ns temos que pensar

muito no ltimo degrau deste processo de fazer as

coisas acontecerem. Ns fazemos isto para qu? Por

que a gente faz tudo isso? E temos que chegar muito

bem a um encadeamento que desage no bem comum,

e tudo que ns fizermos deve levar a organizao para

um lugar melhor, para uma situao melhor para to-

dos, inclusive deixando legados extremamente positi-

vos para as futuras geraes.