Estabelecimento de competências

essenciais e avaliação de perfil e

potencial dos servidores da Diretoria

Administrativa da Faculdade de Medicina

de Botucatu (FMB) - UNESP

Sandra Aparecida Andrades Silva

UNESP – FACULDADE DE MEDICINA

UNESP - Universidade Estadual Paulista

“Julio de Mesquita Filho”

23 cidades do Estado de São Paulo

32 faculdades e institutos, 7 unidades complementares/auxiliares

169 cursos de graduação = 35.284 alunos

115 programas de pós-graduação = 12.633 alunos

Alunos 47.917

Professores = 3.316

Servidores = 7.138

Fonte: www.unesp.br

- Infraestrutura

- 30 bibliotecas com 909.512 livros

- 5 Fazendas de Ensino e Pesquisa

- 1 Hospital de Clínicas (418 leitos)

(Lei de autarquização 2010 e Decreto de regulamentação 2011)

- 3 Hospitais Veterinários

- Atendimento odontológico em 3 câmpus

- Centro de Oncologia Bucal

- Centro de Assistência Odontológica a Excepcionais

- Centro Jurídico Social

- 1.900 laboratórios

- Orçamento anual (2011) = R$ 1.827.613.640,00

Fonte: www.unesp.br

UNESP - Universidade Estadual Paulista

“Julio de Mesquita Filho”

Curso de Medicina = 540 alunos (90 alunos ano/6 anos)

Curso de Enfermagem = 120 alunos (30 alunos ano/4 anos)

9 programas de pós-graduação = 564 alunos regulares e 435 alunos

especiais nas disciplinas

36 programas de residência médica = 337 alunos

53 programas de aprimoramento profissional = 77 alunos

Total alunos = 2.073

Professores = 303

Servidores = Medicina: 251; Hospital das Clínicas: 1.119

Orçamento custeio anual 2011

R$ 3.754.033,00 + Folha R$79.774.000,00 = R$ 83.528.033,00

Fonte: www.fmb.unesp.br e áreas acadêmicas e de finanças da FMB

FACULDADE DE MEDICINA

UNESP – CAMPUS DE BOTUCATU

MISSÃO

ENSINO - Formar profissionais qualificados, éticos e humanizados, para atender

às necessidades de saúde da sociedade, com criação e/ou aplicação de novos

métodos de ensino.

PESQUISA - Produção de conhecimento com estímulo à formação de

pesquisadores e grupos de pesquisa, com ética e preocupação com as

necessidades da comunidade.

ASSISTÊNCIA - Prestar atendimento qualificado e hierarquizado a pessoas com

doenças atuais e emergentes, comprometidos com a ética e respeito ao ser

humano.

QUADRO FUNCIONAL - Estruturar o quadro funcional com mecanismos que

permitam a efetiva qualificação, valorização, satisfação, promoção e integração

interprofissional.

FACULDADE DE MEDICINA

UNESP – CAMPUS DE BOTUCATU

DIRETORIA DE

DIVISÃO TÉCNICA

ADMINISTRATIVA

ORGANOGRAMA FACULDADE DE MEDICINA DE BOTUCATU - UNESP

DIRETORIA

DIRETORIA

TÉCNICA

ACADÊMICA

DIRETORIA

SERVIÇO

ATIVIDADES

AUXILIARES

DIRETORIA

SERVIÇO

TÉCNICO DE

INFORMÁTICA

DEPTOS DE

ENSINO (13)

RECURSOS

HUMANOS (ADM. e

EDUC. CORP.

FINANÇAS

MATERIAIS

(COMPRAS,

ALMOX., PATRIM.)

COMUNICAÇÕES

(PROT. e ARQ.)

71

servidores

tempo na FMB n. servidores representatividade

menos de 1 ano 8,0 12,00%

1,1 a 3 anos 13,0 18,00%

3,1 a 5 anos 1,0 1,00%

5,1 a 10 anos 5,0 7,00%

10,1 a 20 anos 10,0 14,00%

acima de 20 anos 34,0 48,00%

total 71,0 100,00%

PERFIL DOS SERVIDORES AVALIADOS

Quanto ao tempo de permanência na FMB-UNESP

FAIXA ETÁRIA N. SERVIDORES REPRESENTATIVIDADE

até 25 anos 6 8%

25,1 a 30 anos 10 14%

30,1 a 35 anos 6 8%

35,1 a 40 anos 4 6%

40,1 a 45 anos 15 21%

45,1 a 50 anos 14 20%

acima de 50 anos 14 23%

total 71 100%

PERFIL DOS SERVIDORES AVALIADOS

Baby boomers (1946-1964) = 46 a 64 anos = 43%

Geração X (1965-1978) = 32 a 45 anos = 35%

Geração Y (1979-1992) = 18 a 31 anos = 22%

Diferenças de valores,

ambições e pontos de vista

entre diferentes gerações.

Quanto à faixa etária

Desafios e complexidade no cenário que afetam a instituição pública

- Mudanças no perfil e grau de exigência da população

- Limites para o poder: controle popular

- Ouvidorias, órgãos de defesa do consumidor, estatutos (...)

- Desenvolvimento de sistemas de comunicação e informação (convergência e acessibilidade)

- Aumento de terceirizações

Contexto

Necessidade de produzir impactos sociais – custo x benefício do

Estado

- Exigência de agilidade e inovação

Necessidade de alocação eficaz de recursos - decisões subsidiadas

em informações – custo da subjetividade e do “achismo” são pagos

pelo contribuinte

Aumento de demanda e exigência de excelência

Contexto (cont.)

Modelo de administração científica

(lembrar mecanicismo)

Solução e melhoria de qualquer situação depende de

recursos financeiros e/ou contratação de mais pessoal ou

remanejamento de funcionários de um setor para outro.

Lógica (matemática): para determinado resultado é

necessário que haja a alocação de novos recursos

correspondentes, sem considerar significativamente os

processos de ação.

Contexto (cont.)

“Quando o mar

está calmo,

qualquer barco

navega bem”Willian Shakespeare

Identificar/estabelecer as competências essenciais da Diretoria

Administrativa da FMB – UNESP para garantir a realização da missão da

instituição

Evidenciar “gaps” de competência a serem preenchidos

Identificar o perfil dos servidores, bem como talentos existentes e potenciais

Disseminar aos servidores as competências consideradas relevantes para a

instituição - sinalizar quais são as necessárias

Ter maior clareza sobre as necessidades de alocação de recursos para

treinamento e desenvolvimento, em direção a resultados definidos

Conhecer um dos componentes do portfolio de recursos da organização

(servidores)

Objetivos

* contratação de consultoria especializada para construção do trabalho em parceria com a área de educação corporativa da FMB-UNESP

(Grupo Técnico de Desenvolvimento de Recursos Humanos-GTDRH).

(1) Pilares de competências: Séries estratégicas Fundação Getúlio Vargas – Gestão Pública

Metodologia*

1.Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria

Administrativa em reuniões de trabalho envolvendo as supervisoras de suas

áreas: Recursos Humanos (administrativo e de educação corporativa),

Finanças, Materiais (compras, almoxarifado, patrimônio) e Comunicações

(protocolo e arquivo) e consultoria.

Competências definidas considerando o contexto (desafios), a missão institucional e os

pilares: competências do negócio (orientação para resultados, foco no cliente interno e

externo, visão sistêmica, etc.); competências sociais (relacionamento interpessoal,

comunicação, negociação, trabalho em equipe, etc); e competências técnicas (conhecimento

técnico, atualização) (1)

Metodologia (cont.)

2. Entrevistas estruturadas individuais com 71 servidores da Diretoria

Administrativa, com duração de 1h30

Mapeamento do potencial de competência dos servidores em relação às

competências estabelecidas, segundo escala de avaliação: DESTAQUE,

ATENDE PLENAMENTE, ATENDE PARCIALMENTE, NÃO MANIFESTA.

Classificação dos perfis dos servidores: apoiador: perfil para atividades

estruturadas que requerem cumprimento de normas e procedimentos

estabelecidos; organizador: perfil para organizar e planejar; gestor: perfil de

liderança, demandando ou não esforço de capacitação para atuar em posição

de gestão e preocupação: baixo nível de interesse, motivação e envolvimento

com a instituição ou porque requer atenção especial.

1) Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria

Administrativa

1) VISÃO SISTÊMICA: capacidade de compreender a interdependência entre os vários processos/áreas e agir considerando os impactos de suas ações e decisões no contexto da instituição;

2) ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: capacidade de captar, entender e avaliar as necessidades do cliente interno e externo, gerando soluções que promovam o surpreendimento, satisfação e antecipação de necessidades;

3) FOCO EM RESULTADOS: capacidade de manter suas ações, projetos, atividades e decisões orientadas permanentemente para os resultados pretendidos, assegurando seu alcance, desenvolvendo e/ou observando indicadores de desempenho e prazos estabelecidos;

4) EMPREENDEDORISMO: habilidade para identificar novas oportunidades de ação e propor e programar soluções aos problemas e necessidades da instituição, de forma inovadora e assertiva, inclusive projetando ações futuras e resultados pretendidos;

Resultados

Fonte: Consultoria técnica terceirizada de Recursos Humanos.

1) Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria

Administrativa

5) ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS: capacidade de identificar competências em terceiros que possam agregar valor à instituição, buscando e fortalecendo relacionamentos produtivos;

6) LIDERANÇA: capacidade de catalisar esforços grupais a fim de atingir ou superar objetivos e desempenho, proporcionando feedback para o desenvolvimento dos colaboradores, bem como delegar tarefas, dando autoridade e compartilhando responsabilidades;

7) NEGOCIAÇÃO: capacidade de conciliar, na interação, interesses e pontos de vista divergentes, estabelecimento um relacionamento de “ganha-ganha” e administrando conflitos;

8) COMUNICAÇÃO: capacidade de ouvir e de se comunicar fazendo-se compreender e preocupação em manter o superior e outras pessoas envolvidas devidamente informadas sobre assuntos de relevância do trabalho, sabendo diferenciar e cuidar de informações sigilosas a que tenha acesso;

Resultados (cont.)

1) Definição participativa das competências essenciais para a Diretoria

Administrativa

9) TRABALHO EM EQUIPE: agir de forma positiva e colaborativa com foco no resultado da equipe de trabalho. Contribuir para o desenvolvimento e desempenho dos colegas compartilhando conhecimentos e informações relevantes;

10) AUTOCONTROLE: tolerância a situações de pressão, hostilidade e/ou oposição. Capacidade de controlar-se e solucionar os problemas frente a situações adversas sem perder o foco e sem prejudicar o resultado do trabalho;

11) FLEXIBILIDADE: capacidade de adaptar-se a diferentes exigências do meio, mudanças, revendo posturas diante de argumentação e fatos convincentes;

12) ATUALIZAÇÃO CONSTANTE: interesse em manter-se atualizado quanto a tendências e práticas de trabalho mais racionais e inteligentes no âmbito de atuação;

13) RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: tato, diplomacia, postura e habilidade para obter respeito e confiança – competência destaque ou competência plenamente atendida.

Resultados (cont.)

MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS: PERCENTUAL DE SERVIDORES QUE MANIFESTAM AS COMPETÊNCIAS NOS NÍVEIS ATENDEM (plena ou parcialmente)

e DESTAQUE

Resultados (cont.)

VISÃO SISTÊMICA: 1,38%

LIDERANÇA: 2,77%

EMPREENDEDORISMO: 12,5%

NEGOCIAÇÃO: 13,9%

ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS: 20,83%

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: 27,77%

ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: 29%

AUTOCONTROLE: 34,72%

ATUALIZAÇÃO CONSTANTE: 38,88%

FLEXIBILIDADE: 40,27%

COMUNICAÇÃO: 43%

TRABALHO EM EQUIPE: 44,44%

FOCO EM RESULTADOS: 60%

gestor; 9; 12,68%

apoiador; 39;

54,93%

preocupação; 9;

12,68%

organizador; 14;

19,71%

2) PERCENTUAL GERAL DE 71 SERVIDORES CLASSIFICADOS NOS PERFIS: GESTOR, ORGANIZADOR, APOIADOR E “PREOCUPAÇÃO”

Resultados (cont.)

RECURSOS HUMANOS (adm. e educ. corp.)

gestor = 1

organizador = 4

apoiador = 11

preocupação = 6

Resultados (cont.)por área

DIRETORIA

PREOCUPAÇÃO =

1

GESTOR = 1

APOIADOR = 6

Resultados (cont.)por área

COMUNICAÇÕES (prot. e arq.)

APOIADOR = 1 GESTOR = 1

ORGANIZADOR = 3

Resultados (cont.)por área

MATERIAIS (compras, almox., patrim.)

GESTOR = 5

PREOCUPAÇÃO =

1

ORGANIZADOR = 7

APOIADOR = 15

Resultados (cont.)por área

FINANÇAS

APOIADOR = 6

GESTOR = 1

PREOCUPAÇÃO =

1

Resultados (cont.)por área

CONCLUSÕES

- Necessidade de minimizar os GAPS de competência detectados

Visão sistêmica: criar oportunidades para que os servidores possam ampliar o

campo de visão sobre a organização e sobre o contexto social em que se insere.

Proporcionar visão integrada de todas as seções a todos os servidores.

Gestão de pessoas: estilos de gestão considerando diferentes gerações,

avaliação de desempenho, administração de conflitos, intensificação/introdução de

mecanismos para troca de informação e adoção de novos processos ou modelos

de comunicação interna, mais interativos.

Empreendedorismo: FAZER ACONTECER, MOBILIZAR RECURSOS – criar

grupos para análise de problemas, busca de alternativas, implementação e

avaliação das soluções implantadas. A junção de visão sistêmica poderá contribuir

para identificar e propor ações objetivando melhorar os processos de trabalho.

CONCLUSÕES

- Necessidade de minimizar os GAPS de competência detectados (cont.)

Relações humanas no trabalho: comportamento no trabalho - promover o

relacionamento profissional baseado no respeito, empatia, equilíbrio emocional -

reconhecimento das diferenças de cada pessoa (mostrar interesse pelo outro, importar-

se sinceramente).

Orientação para o cliente: elaborar a visão e missão das áreas da Divisão

Administrativa, com o objetivo de proporcionar compreensão sobre a razão de existir

destas, bem como prospectar o futuro; aprender a identificar stakeholders (clientes

internos, clientes externos, fornecedores, cidadãos, instituições parceiras), para dar a

devida consideração/importância aos interesses dessas pessoas ou grupos de

pessoas.

Trabalho em equipe: evidenciar o conceito de equipe de alta performance:

comportamentos e elementos facilitadores do trabalho em equipe. Condições para

a criatividade, estímulos na busca de inovações, proatividade.

CONCLUSÕES

- Necessidade de intervenção nos perfis: “apoiador” e “preocupação”

54,93% dos servidores possuem perfil “apoiador”

12,68% dos servidores representam “preocupação”

Servidores com perfil APOIADOR: desenvolvem atividades estruturadas que

requerem cumprimento de normas e procedimentos estabelecidos . Propensos à

execução de trabalhos mecânicos, o que se deve, inclusive (e provavelmente), a

estilos de gestão arcaicos, baseados em comando e controle e obediência a

regras estabelecidas, sem possibilidade de participação e sem definição de

missão, visão, resultados (objetivos/metas).

Servidores PREOCUPAÇÃO: sem interesse, envolvimento, motivação.

67,61% de

servidores

DESAFIO PARA

O GESTOR

PÚBLICO

Processo de abordagem individual para elaboração de um plano de ação de

desenvolvimento, a partir da mobilização do servidor (espaço interno individual

para mudança) em parceria com o gestor, para que ele possa sair do patamar

“apoiador” e “preocupação”.

“Desenvolvimento profissional exige um relacionamento no qual cada um possa

assumir responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio potencial de forma

planejada e colocada em ação” (Lara, J.F., Silva, M.B.)

Valer-se do processo de Avaliação de Desempenho para traçar planejamento,

acompanhamento e análise de desempenho do servidor, com foco em atribuições

mais desafiantes consoante função exercida.

Mudança de estilo de gestão: descentralizado e participativo.

CONCLUSÕES

PROPOSTAS DE INTERVENÇÃO

12,68% dos servidores possuem perfil gestor

19,71% dos servidores possuem perfil organizador

32,39% de

servidores

DESAFIO PARA

O GESTOR

PÚBLICO

CONCLUSÕES

Necessidade de ações de intervenção nos perfis: “gestor” e “organizador”

Gestor: perfil de liderança, demandando ou não esforço de capacitação para atuar

em posição de gestão

Organizador: perfil para organizar e planejar.

Perfis “gestor” e “organizador”

Processo de abordagem individual objetivando plano de ação de

desenvolvimento, a partir da mobilização do servidor (espaço interno individual

para mudança), para que ele possa preparar-se para funções gerenciais.

Valer-se do processo de Avaliação de Desempenho para traçar planejamento,

acompanhamento e análise de desempenho do servidor, com foco em projetos de

melhoria e/ou inovação e respectiva implementação e análise.

PROPOSTAS DE INTERVENÇÃO

CONCLUSÕES

Alocação de recursos (tempo, dinheiro público) em programas de desenvolvimento com

foco no desenvolvimento e melhora de competências definidas como essenciais para a

instituição.

Alocação de recursos (tempo, dinheiro público) com base em plano de ação traçado de

acordo com os perfis e nas avaliações de desempenho.

Subsídio para contratações com foco não somente em competências técnicas, mas

também competências sociais e competências do “negócio”

Discutir mecanismos para alocação mais equitativa de perfis “apoiador”, “gestor” e

“organizador”

Está o gestor público com foco nos resultados e não

nas tarefas?

Está o gestor público preparado para enfrentar os

desafios impostos pela complexidade do contexto e os

problemas decorrentes?

Está o gestor público preparado para os papeis de

educador e de liderança para enfrentamento demandas

atuais e emergentes da administração publica?

Está o gestor público preparado para influenciar

servidores e mobilizá-los (liderança) em prol de um

Estado mais efetivo e legitimado/reconhecido pela

sociedade?

Agradecimentos à Faculdade de Medicina de Botucatu, financiadora

e apoiadora do projeto, na pessoa do Prof. Dr. Sérgio Swain Müller,

nosso atual Diretor.

Ao Grupo Técnico de Desenvolvimento de Recursos Humanos

(Educação Corporativa), na pessoa de Jurema Garbin Vieira de

Souza Leite e sua dedicada equipe.

À Sra. Rose Fuzo e à equipe da consultoria técnica terceirizada de

Recursos Humanos.

Ao servidor Carlos da Assembleia Legislativa do Estado de São

Paulo pela atenção e gentileza.

Contato: ssilva@fmb.unesp.br