Estágio Ana Karla (2).docx
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO E TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO DA MATRIZ CURRICULAR 2008-2 ANA KARLA DE ALCÂNTARA GARROTE
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO E TRABALHO DE
CONCLUSÃO DE CURSO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
DA MATRIZ CURRICULAR 2008-2
ANA KARLA DE ALCÂNTARA GARROTE
GOIÂNIA, GO
2012-1
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO E TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
CURSO
ANA KARLA DE ALCÂNTARA GARROTE
Supervisor Acadêmico do Estágio: Prof. Geraldo Fernandes Monteiro, MSc
Supervisor de Campo do Estágio: Elenice Maria de Alcântara Garrote
Nome da organização: Restaurante Pizzaria Dom Divino
Porte da organização: Pequeno Porte (ME)
Ramo de atividade da organização: Comércio Alimentício
Área de atuação do Estágio: Administração Geral
GOIÂNIA, GO
2012-1
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................10
1.1 Objetivo Geral do Estágio........................................................................................10
1.2 Objetivos Específicos...............................................................................................11
1.3 Justificativa..............................................................................................................11
2 METODOLOGIA.........................................................................................................12
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.................................................................14
3.1 Histórico da Organização.........................................................................................14
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DAS ATIVIDADES RELAZIDAS NO ESTÁGIO................16
4.1 Cenário....................................................................................................................16
4.2 Administração de Vendas........................................................................................21
4.2.1 Análise SWOT......................................................................................................22
4.3 Administração de Recursos Humanos.....................................................................22
4.3.1 Planejamento........................................................................................................25
4.3.2 Suprimento do Quadro de Pessoal.......................................................................25
4.3.3 Gestão de Recursos Humanos.............................................................................26
4.3.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos.............................................................27
4.3.5 Pagamentos e Recolhimentos..............................................................................27
4.3.6 Benefícios.............................................................................................................28
4.3.7 Obrigações Sociais...............................................................................................28
4.4 Administração da Produção.....................................................................................32
4.4.1 Fabricação............................................................................................................33
4.4.2 Qualidade..............................................................................................................34
4.4.3 Manutenção..........................................................................................................35
4.5 Administração de Materiais......................................................................................37
4.5.1 Planejamento de Materiais e Equipamentos.........................................................37
4.5.2 Aquisições.............................................................................................................38
4.5.3 Gestão de Materiais e Equipamentos...................................................................39
4.6 Administração de Serviços.......................................................................................42
4.7 Administração Financeira.........................................................................................43
5 SUGESTÃO DE MELHORIAS COM EMBASAMENTO TEÓRICO............................48
5.1 Propostas Gerais.....................................................................................................48
5.2 Proposta Administração de Recursos Humanos.....................................................49
5.4 Proposta Administração de Produção......................................................................50
5.5 Proposta Administração de Materiais......................................................................51
5.6 Proposta Administração de Serviços.......................................................................52
5.7 Proposta Administração Financeira.........................................................................53
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................57
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................58
8 APÊNDICE.................................................................................................................61
10
1 INTRODUÇÃO
Hodiernamente, o ramo alimentício ocupa um dos mais oportunos espaços do
mercado. Dentre outros segmentos, como vestuário, lazer, cosméticos,
eletrodomésticos, a alimentação possui notória relevância. Devido à vasta
concorrência e diversidade do ramo, as empresas trabalham para tangibilizar a
ascensão no mercado e buscam se posicionar de forma estratégica, utilizando para
isso, suas armas mais eficientes. Tais armas, constituem o potencial de cada
organização, personalizam-se, por exemplo, em forma de excelência no atendimento
(serviço), ou ainda, na gestão da qualidade, produção, segmentação, enfim, nos
mais variados fatores em que se diferenciam.
Em Goiás, o cenário da economia e da indústria goianiense, revela a independência
e ousadia das organizações, as quais, amparadas por incentivos fiscais oferecidos
pelo governo, galgam maior espaço e credibilidade, em especial, aquelas que se
enquadram como micro empresa e empresa de pequeno porte. A economia que
durante anos esteve baseada na atividade industrial, hoje abre espaço para o setor
de serviços, que é tratado com mais seriedade pelos gestores.
Grandes organizações disputam a preferência dos clientes com esses novos
empreendedores, que ganham força, e paulatinamente, vão se apoderando de
consideráveis parcelas do mercado. O resultado de tal diversidade beneficia o
cliente. Instigadas pela exigência dos clientes, as organizações procuram encontrar
a estabilidade estratégica, ponderando a sua confiabilidade baseada em seus
serviços que, se bem prestados, garantem seu lugar ao sol em meio a tantos
desafios.
1.1 Objetivo geral do estágio
Diagnosticar o sistema de gestão da empresa, juntamente com o seu cenário,
através de análise de swot. Realizar estudo aprofundado sobre as áreas funcionais,
destacando suas principais funções na empresa. Verificar a posição estratégica da
empresa no ambiente em questão e apresentar sugestões de melhoria.
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1.2 Objetivos específicos do estágio
● Levantar dados bibliográficos para o embasamento teórico sobre o assunto;
● Identificar as deficiências no atendimento aos clientes;
● Sugerir melhorias no atendimento aos clientes.
1.3 Justificativa
O motivo deste trabalho está correlacionado com o estudo aprofundado da empresa
Restaurante Pizzaria Dom Divino, a qual a aluna é colaboradora e acompanha o
crescimento desde sua abertura.
A empresa em questão foi selecionada, pois apresenta carência em suas áreas de
gestão. Qualidade nos produtos e nos serviços são pontos fortes da empresa, mas a
mesma necessita de um estudo aprofundado em suas áreas funcionais para elevar a
lucratividade e conquistar mais clientes. Por se tratar de uma empresa familiar, a
gestão encontra-se centralizada e precisa de um organograma para melhor distribuir
as citadas áreas. Através do diagnóstico, serão apresentadas sugestões de
melhorias para os devidos erros encontrados.
O ramo alimentício foi escolhido por sua importância. A alimentação constituí uma
das necessidades básicas inerentes ao ser humano. Com a alta carga horária de
trabalho, a melhor opção para se poupar tempo é almoçar fora, e isso faz com que o
setor tenha que se fortalecer para atender a demanda de seus clientes. É um tema
extenso, que tem muitas informações a serem estudadas e diagnosticadas. Através
deste estudo, foi possível descobrir as melhores informações e usá-las como
feedback na empresa.
Do ponto de vista acadêmico o estudo permitiu a transposição da parte dos
conhecimentos da ciência da administração para uma realidade empresarial.
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2 MATERIAIS E MÉTODOS UTILIZADOS NO ESTÁGIO
Métodos são caminhos utilizados para se chegar a um objetivo. Na fase inicial, o
analista de sistemas deverá identificar o sistema/método a ser analisado, bem como
as unidades organizacionais envolvidas, obtendo uma ideia preliminar e genérica da
complexidade do sistema, visando determinar o esforço necessário para seu
adequado desenvolvimento.
Foram utilizadas como técnica de levantamento, a observação pessoal e o
questionário, ressaltando-se que, a primeira serve a um objetivo formulado de
pesquisa, é sistematicamente planejada, registrada e conectada à proporções mais
amplas, sendo submetida a controles e verificações de precisão e validade. Já a
segunda constitui um instrumento, geralmente, preparado em formulário padrão, o
qual enseja substancial redução de tempo para levantamento das informações
almejadas, posto que, basta ser recolhido e tabulado ulteriormente.
Importa ainda elencar as vantagens dos questionários, que se encerram,
primordialmente, nos seguintes fatores: facilidade de aplicação; uniformidade na
mensuração; é menos dispendioso; alcança maior número de pessoas e obtém
resposta imediata sob menor pressão, tendo em vista ainda o aspecto do anonimato.
Os questionários foram aplicados com os clientes, aproveitando o momento mais
oportuno, como por exemplo, na espera da fila do caixa. Através dos resultados
desses questionários, a opinião dos clientes foi analisada e permitiu aferir os índices
de satisfação dos mesmos, e em que pilares se baseiam a presença/ausência de tal
satisfação.
Os resultados foram apresentados através de gráficos, contendo informações
coletadas mediante a observação pessoal e questionários aplicados. A coleta de
dados foi realizada por amostra, através de questionário estruturado. A observação
foi participante, pois a pesquisadora esteve em contato com a empresa e participa
do quadro funcional. Os instrumentos de coleta de dados são os processamentos
das informações geradas pelos questionários obtidos. A análise dos dados utilizados
neste trabalho foi proporcionada pela abordagem qualitativa. Tanto os sócios,
quanto os funcionários também foram entrevistados através de questionários.
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Após a aplicação do questionário foi possível verificar a existência dos problemas na
prestação de serviços e produtos na organização, que interfere na satisfação dos
clientes.
Os dados da pesquisa foram divulgados através de gráficos para facilitar a
percepção dos respondentes com relação aos serviços e produtos. A maioria dos
entrevistados foram pessoas jovens de faixa etária entre 18 a 25, pois foram os que
mais se dispuseram a responder a pesquisa.
Após a coleta destes dados foi possível caracterizar o perfil sócio-econômico dos
consumidores do Restaurante Pizzaria Dom Divino. A empresa para vender seus
produtos precisa de atividades que proporcionem satisfação com a venda.
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3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Razão Social: Bar e Restaurante Beira Mar LTDA
Nome Fantasia: Restaurante Pizzaria Dom Divino
CNPJ: 07.768.550/0001-02
Inscrição Municipal: 2257599
Ramo de Atividade: Comércio alimentício
Porte da Organização: Micro Empresa, Simples Nacional
Número de Funcionários: Total de 17 funcionários, sendo 02 cozinheiras, 06
ajudantes de cozinha, 02 churrasqueiros, 06 garçons e 01 caixa.
Endereço: Avenida T-2, nº. 1405, Qd. 49, Lt. 11, Setor Bueno, Goiânia – GO, CEP
74215005.
Telefone: (62) 3093-1909
Home Page: http://www.domdivinorestaurante.com.br/
Facebook: http://www.facebook.com/profile.php?id=100003136826836
Email: [email protected]
Estrutura Organizacional: a empresa demonstra ter estrutura descentralizada.
Organograma: a empresa não possui um organograma estabelecido.
Missão: a empresa não tem missão estabelecida.
Visão: a empresa não tem visão estabelecida.
Valores: desenvolver e crescer através de relações honestas com nossos clientes,
fornecedores e comunidade local.
3.1 Histórico da organização
A Empresa atua no mercado desde 2006, os empresários Walter Alessandro de
Alcântara Garrote e Ronimar de Alcântara Garrote decidiram investir pela
necessidade e vontade de ter seu próprio negócio, visando uma melhor condição de
vida. Ao analisar o empreendimento e perceber uma grande oportunidade de realizar
seus sonhos, não tiveram dúvidas sobre o investimento e se tornaram empresários.
As atividades da empresa iniciaram em um imóvel alugado, que passou por
reformas antes de abrir suas portas oficialmente. O restaurante no início servia
pratos com o ingrediente principal, o bacalhau, através do serviço a la carte. Depois
de um ano, o esforço dos sócios não foi o bastante para proporcionar lucro ao
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empreendimento e logo contrataram mais funcionários e se legalizaram como
restaurante self-service. A empresa mudou totalmente sua rotina, passando a abrir
suas portas na hora do almoço.
Hoje, com muito trabalho dos empresários, a empresa tem um produto com boa
aceitação e um ambiente agradável. Contando com 17 funcionários, sendo: 02
cozinheiras, 06 ajudantes de cozinha, 02 churrasqueiros, 06 garçons, 01 caixa. A
empresa é de caráter familiar, composta pela sociedade entre a mãe, Elenice Maria
de Alcântara Garrote e seus dois filhos: Walter Alessandro e Ronimar Garrote.
Seu público-alvo é focalizado nos moradores do setor Bueno e nas empresas
próximas. Na análise de mercado da empresa Restaurante e Pizzaria Dom Divino,
foram identificados os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as
ameaças.
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4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DAS ATIVIDADES REALIZADAS NO
ESTÁGIO
4.1 Cenário
Conforme Neves e Castro (2003), as empresas do setor de alimentos e bebidas
passam hoje por grandes transformações, que partem do seu elemento-chave, que
é o consumidor final. Entender as mudanças nos desejos desse novo consumidor,
que altera gradativamente seu hábito alimentar, é fundamental para compreender
como as empresas ao longo das cadeias agroalimentares devem trabalhar para
obter sucesso.
Esses autores afirmam que o ramo alimentício nunca precisou tanto do fluxo
eficiente de informações ao longo da rede produtiva para compreender o que o
consumidor demonstra em termos de preferência alimentar e, conseqüentemente,
como e o que irá comprar, em virtude de um ambiente externo mais competitivo.
As causas dos insucessos nesse ramo são motivadas pela falta de planejamento
dos empresários do setor. Não é admissível criar um restaurante sem saber qual
será a sua composição de custos, seu potencial de receita ou ainda qual é a
característica principal do seu negócio. Depois, torna-se necessário uma boa
definição de como serão identificadas às informações importantes para analisar o
desempenho do negócio e possibilitar as correções de rumo; por último, identificar
as alternativas para a readaptação dos planos ou a modificação dos objetivos
iniciais. (FONSECA, 2002).
Os restaurantes self-service, baseados nos modelos das redes de fast-foods,
entraram no mercado oferecendo aos seus clientes a opção de serviço rápido,
limpeza e qualidade, constituindo-se num novo segmento no ramo alimentício. O
setor vem sofrendo os impactos da globalização. Em função do constante
crescimento desse segmento, atualmente é grande o número de empresas que se
estabelecem, mas não conseguem sobreviver às exigências do mercado, o qual
busca qualidade com baixo custo, em função do melhor preço, da lucratividade e da
competitividade.
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Diversos fatores concorrem para o insucesso dos restaurantes self-servie, podendo
destacar a falta de preparo e, consequentemente, de planejamento dos empresários
do setor. A concepção de que bons relacionamentos, localização privilegiada do
restaurante e boa comida sejam suficientes para garantir bons resultados no
negócio, é equivocada. Problemas diários relacionados a custeio, receitas, busca e
análise de informações para avaliar o desempenho do negócio e possíveis
correções de rumo, geram problemas que não são resolvidos de maneira correta,
dificultando a tarefa de administrar o negócio, aumentando a probabilidade do seu
fracasso.
2.2 Estratégias Competitivas
A competitividade traduz-se na capacidade que uma organização desenvolve em
algumas atividades específicas que lhe dão vantagem competitiva no seu ramo de
negócio. Segundo Porter (1986) além do ambiente global em que se inserem, as
empresas têm que se preocupar com um ambiente mais restrito, formado por
concorrentes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e entrantes potenciais,
que as influenciam na competição num determinado setor e na geração da sua
rentabilidade potencial.
O autor chama de forças competitivas o relacionamento entre a empresa e esses
elementos; que o grau de concorrência nesse setor pode ser explicado pela
intensidade dessas forças e ao seu estudo chamou de análise estrutural de
indústrias. A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras
competitivas, assim como das estratégias disponíveis para a empresa.
Porter (1989, p. 49), também define estratégia competitiva como sendo "o conjunto
de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma
indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas". Num sentido
amplo aponta a existência de três estratégias genéricas, internamente consistentes
e potencialmente poderosas para se criar uma posição defensável no longo prazo e
superar os concorrentes: liderança em custo total; diferenciação; enfoque.
No mesmo raciocínio, Porter (1986) propõe um modelo de cinco forças competitivas
que agem num setor e que são: a) ameaça de novos entrantes; b) intensidade da
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rivalidade entre concorrentes existentes; c) ameaça de produtos substitutos; d)
poder de negociação dos clientes; e) poder de negociação dos fornecedores. Para o
autor, a meta da estratégia competitiva para uma empresa em um determinado
setor, é encontrar um posicionamento dentro dele em que a empresa possa melhor
defender contra estas forças ou influenciá-las a seu favor.
A seguinte figura apresenta a aplicação das 5 Forças Competitivas de Porter:
Figura 2 – Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter
Fonte: Porter (1986)
As abordagens estratégicas genéricas diferem em outras dimensões além das
diferenças funcionais indicadas. Sua implementação bem sucedida exige diferentes
recursos e habilidades, implicam arranjos organizacionais diferentes, procedimentos
de controle e sistemas criativos. Podem também requerer estilos diferentes de
liderança e traduzir-se em climas e culturas bastante diferentes nas empresas.
De acordo com Porter (1986), ameaça de entrada confere no ingresso de novas
empresas, que por sua vez competem no mesmo caminho, e estão sujeitas a
dominar ou perturbar a ação da empresa diante do mercado. No que tange ás
barreiras à entrada de novos concorrentes, percebeu-se que não é necessário
produzir em larga escala. Ao contrário dos restaurantes que servem à la carte, onde
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a sobra da refeição já está embutida no valor do prato, nos restaurantes self-service,
a produção em alta escala não é recomendada, pois haveria dificuldade de
reaproveitamento da sobra, o que incorreria em custos para a empresa.
Seus clientes são os trabalhadores dos diversos setores de serviços e famílias que
preferem não produzir a refeição em casa, os quais buscam localização e ambiente
adequados para a sua alimentação.
Para atender a essa demanda, é necessário grandes investimentos de capital em
instalações, equipamentos e localização favorável. Mesmo com a necessidade de
grandes investimentos, não há previsão de reação pelos restaurantes estabelecidos
para quem tentar entrar no negócio. Os clientes não têm sentimento de lealdade à
marca dos self-service, privilegiando qualidade e preços baixos, não havendo altos
custos para mudarem para outros restaurantes que venham a se estabelecer.
Os restaurantes self-service têm acesso aos fornecedores de matéria prima
necessária para o preparo dos alimentos e que aqueles restaurantes estabelecidos
têm seus custos unitários reduzidos, em função da ampla experiência e
conhecimento do negócio. Nota-se que o setor de self-service nas várias localidades
já se encontra saturado, havendo necessidade de buscar clientes em novos
mercados, principalmente naquele constituído por empresas industriais de pequeno
e médio porte ou empreiteiras que optam por fornecer alimentação para seus
funcionários através de pratos prontos ou marmitex, servidos nos seus refeitórios ou
canteiro de obras.
Na visão de Porter (1986), a intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes
ocorre quando mais empresas percebem a oportunidade e pretendem melhorar sua
posição com o uso de táticas, batalhas como publicidade, garantia ao cliente e
preços.
A competição no mercado das empresas no setor alimentício ocorre por meio do
grande número de empresas com tamanhos e recursos semelhantes, tendendo a
aumentar a concorrência entre eles. Essa constatação é reforçada pela percepção
de crescimento lento do setor, situação em que o aumento de vendas só é possível
tomando mercado de outros concorrentes. A intensidade da rivalidade é ampliada
20
quando, ao analisar os dados, verifica-se acirrada disputa de preços no setor por
haver barreiras elevadas para os empresários saírem do negócio, alto custo de
estocagem dos insumos e produtos, e não existir diferenciação dos produtos
oferecidos. Em função da intensa concorrência, os empresários do setor têm
maneiras diferentes de conduzirem seus negócios, o que origina estratégias
diversificadas, aumentando a intensidade da rivalidade.
Os principais concorrentes do Restaurante Pizzaria Dom Divino são:
Restaurante Mazurek;
Restaurante Mariano's Grill;
Restaurante Casa do Sabor.
Lembrando que todas as empresas acima relacionadas se localizam no Setor
Bueno, em Goiânia, e competem diretamente com o Restaurante Pizzaria Dom
Divino, pois oferecem o mesmo tipo de serviço self-service. No caso do mercado
alimentício self-service, os principais fatores de concorrência são: preço, qualidade e
rapidez no atendimento.
Alguns restaurantes estão introduzindo novas formas de comercialização se
associando a outras empresas, inclusive criando convênios com as mesmas e
aumentado a gama de clientes.
Para Porter (1986) a problemática de poder de barganha dos fornecedores está
relacionada quando a empresa depende apenas de um fornecedor, sua reação não
conduzirá a nenhum resultado, pois sua opção está escassa.
Os Principais fornecedores do Restaurante Pizzaria Dom Divino são:
GW Carnes;
Distribuidora Rabelo;
Extra Atacadão (Saborelle);
Refrescos Bandeirantes (Coca-Cola).
A identificação de produtos substitutos é conquistada através da pesquisa na busca
de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da
indústria (PORTER, 1986).
21
No caso dos restaurantes self-service é grande o número de produtos substitutos
oferecidos por padarias, lanchonetes, bares, pastelarias, casas de pão de queijo, de
panquecas, de vitaminas, de sucos, etc. Nota-se que os produtos ofertados por
esses setores têm preços mais baixos que aqueles disponibilizados.
Ainda de acordo com Porter (1986), os compradores serão poderosos quando foram
verdadeiras as circunstâncias: ele está concentrado ou adquire grandes volumes em
relação às vendas do vendedor; os produtos que ele adquire da indústria
representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; os
produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados; ele
enfrenta poucos custos de mudança; ele consegue lucros baixos; compradores que
são uma ameaça concreta de integração para trás; o produto da indústria não é
importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; e o comprador
tem total informação.
O restaurante tem como principais clientes as grandes empresas localizadas no
setor Bueno, como DR Sistemas, Igreja Videira (Escola Videira e Editora Videira),
Floresta Auditores Independentes.
4.2 Administração de Vendas
Para Chiavenato (1993), a análise interna significa uma análise organizacional, ou
seja, configura uma análise das condições internas para possibilitar uma avaliação
dos principais pontos fortes e fracos que a empresa apresenta.
Para Kotler (2000):
Essa análise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa
para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que
se saberá quais os recursos com que se pode contar e também quais são
os pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da
empresa.
Na área de marketing precisa-se diagnosticar o desempenho do sistema de
distribuição, desenvolvimento de novos produtos/serviços, marca, força de vendas,
promoção e propaganda, políticas de preços e organização do departamento de
marketing.
22
No restaurante e pizzaria Dom Divino, a captação de novos clientes é realizada por
meio de propagandas promocionais através de jornais informativos, panfletos,
promoções em sites de compra coletiva e indicações de clientes e convênios
empresariais. Com análise nas entrevistas e pesquisa de campo, o objetivo principal
estabelecido pela empresa é identificar as formas de atrair o maior número de
clientes rentáveis.
Na empresa estudada, a verificação da satisfação é feita no caixa, enquanto os
clientes pagam sua conta e, são questionados se foram bem atendidos e aprovaram
a comida.
Os problemas poderão estar na falta de informatização do restaurante, na falta da
presteza no atendimento, na concorrência, muitas vezes predatória; e até mesmo
nos colaboradores que trabalham com atendimento. Os funcionários se mostram
desmotivados e cansados.
4.2.1 Análise SWOT
Após ter realizado a análise do ambiente para identificar os pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças para a organização, fez-se necessário aplicação de
análise SWOT. A análise SWOT é uma ferramenta muito utilizada para este fim,
pois analisa as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças dos negócios (KOTLER,
2000).
A partir do exame das entrevistas e das pesquisas de campo realizadas, fez-se o
levantamento dos pontos fracos, assim como suas causas e possíveis soluções,
pontos fortes, as oportunidades e ameaças da empresa:
4.3 Administração de Recursos Humanos
No tocante a Administração de Recursos Humanos, a primeira menção que se tem
são os colaboradores que participam da organização. Assim, pode-se pactuar com
Chiavenato (1981) quando diz que administrar recursos humanos indica conquistar e
manter pessoas na organização com uma atitude positiva e favorável.
Nota-se que o objetivo da Administração de Recursos Humanos resume-se em
planejar, organizar, promover e desenvolver o desempenho eficiente dos
23
colaboradores, bem como permitir que as pessoas que com ela colaboram possam
alcançar seus objetivos pessoais relacionados direta ou indiretamente com o
trabalho que exercem, fazendo com que elas se tornem parceiros da organização.
A gestão de pessoas deve ser evidente nos mais diversos tipos de organização,
independente do seu tamanho. É a partir dos colaboradores que se torna possível
realizar processos, alcançar metas e objetivos, viabilizar estratégias e,
principalmente, satisfazer as necessidades dos clientes.
Atualmente são encontrados os seguintes cargos na empresa analisada (conforme
registro trabalhista):
Proprietários;
Caixa;
Cozinheira;
Auxiliar de cozinha;
Churrasqueiro;
Garçom.
No restaurante estudado não há descrição formalizada dos cargos, podendo haver
em muitos casos, o desvio de função. Geralmente em pequenas empresas isso é
comum, por haver baixo efetivo torna-se inviável a descrição e formalização dos
cargos que a empresa oferece.
Em observação realizada, percebe-se que os cargos citados acima atendem as
seguintes funções:
1) Proprietários – Gerentes
As decisões gerenciais e estratégicas são realizadas pelos proprietários. Dois, dos
três proprietários, possuem ação direta na cozinha, o sócio Ronimar Garrote conclui
este ano sua graduação em Gastronomia pela Faculdade Cambury. Os proprietários
são também responsáveis pelo setor de compras e de entrega.
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2) Caixa
Para ocupação do cargo necessita-se de experiência comprovada em pagamento e
recebimento de valores em dinheiro, cheque ou qualquer outra espécie. Cabe ao
funcionário desta ocupação o atendimento ao cliente, emissão de nota fiscal e
fechamento diário do caixa.
3) Cozinheira
Para este cargo é requisitado a experiência como cozinheira. A cozinheira planeja os
pratos, monta o cardápio diário e testa as receitas a partir dos condimentos
disponíveis. A cozinheira é responsável pela cozinha e todos os pratos precisam
passar por sua supervisão.
4) Auxiliar de Cozinha
Para este cargo são exigidos conhecimentos mínimos na cozinha como: agilidade e
higiene. A auxiliar de cozinha prepara os alimentos (lava, descasca verduras e
legumes, faz a limpeza de utensílios) para a cozinheira e é também responsável
pela limpeza da cozinha.
5) Churrasqueiro
Para este cargo são exigidos conhecimentos sobre os diferentes tipos de carne,
sobre o corte da carne, como por exemplo, a diferença entre assar e grelhar. O
churrasqueiro é responsável por conferir e pesar a carne que chega no restaurante,
prepará-la (limpar, cortar, temperar, acondicionar, assar/grelhar) e por último, servi-
la aos clientes.
6) Garçom
Para este cargo são exigidos conhecimentos na copa, como: preparação de sucos,
conhecimento do estoque de produtos, para oferecer aos clientes. Agilidade e
presteza no atendimento. O garçom também é responsável pela limpeza da copa, do
salão e banheiros do restaurante. Sua principal função além de atender o cliente, é
registrar na ficha do mesmo o consumo.
Para Oliveira (2006) a Administração de Recursos Humanos apresenta as seguintes
funções: planejamento, suprimento do quadro de pessoal, gestão de recursos
25
humanos, desenvolvimento de recursos humanos, pagamentos e recebimentos,
benefícios e obrigações sociais.
4.3.1 Planejamento
Ainda de acordo com Oliveira (2006):
Na função Planejamento pode-se considerar as seguintes atividades: programação das necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos); análise do mercado de trabalho; orçamento de pessoal e pesquisa de recursos humanos.
Estipula-se a necessidade de se relacionar as estratégias globais com as estratégias
de Recursos Humanos, agregando valor ao negócio da empresa e tendo as pessoas
como seu fim.
Via de regra, uma das estratégias de Recursos Humanos deverá ser a de
identificação de necessidades dos funcionários, para que se possa representá-los
adequadamente no momento dos planejamento das estratégias empresariais.
No Restaurante Pizzaria Dom Divino não é realizado nenhum tipo de planejamento
em relação aos Recursos Humanos da empresa. As necessidades dos funcionários
são verificadas de maneira visual e resolvidas de maneira informal, também não há
análise do mercado de Recursos Humanos. Na empresa não há uma pessoa
encarregada de atuar na área de Recursos Humanos.
4.3.2 Suprimento do Quadro de Pessoal
Através dos questionamentos feitos a um dos sócios proprietários da empresa (o
sócio Ronimar Garrote), sobre quais eram os métodos e procedimentos adotados no
recrutamento e seleção de pessoal, verificou-se que a maioria das contratações são
realizadas a partir de indicações dos funcionários ativos, pois, este método
praticamente não gera custos. Não há nenhum estabelecimento de teste de
conhecimentos para contratação. Os candidatos já são encaminhados para o setor
de serviços e ao final do dia o proprietário realiza uma pequena entrevista e explica
as condições para se trabalhar no restaurante.
A empresa recebe currículos mas não faz armazenagem de todos. Também não
existe um cadastro para os candidatos que passaram por entrevistas. O registro e a
26
contratação dos funcionários são feitos pela empresa de contabilidade contratada
(Triagem Assessoria e Contabilidade). Quando a empresa necessita preencher um
cargo mais importante, como o de cozinheira, realiza-se anúncio nos classificados
do jornal local. No momento de admissão e demissão a empresa não adota os
procedimentos de costume, não realiza os exames necessários (exame admissional
e demissional).
Em conversa estabelecida com os funcionários verificou-se que os exames
periódicos também não são feitos. Com base na Lei 7.855, de 1989, o Ministério do
Trabalho prevê que tais exames são obrigatórios.
4.3.3 Gestão de Recursos Humanos
Como já dito anteriormente, não há uma política de RH estabelecida na empresa e
como o quadro de funcionários é relativamente pequeno, não existe movimentação
de pessoal e transformação de vagas.
O restaurante não possui relógio de ponto e não utiliza folha de ponto. Por isso, os
funcionários contratados não registram seus horários, mas os horários são
previamente estabelecidos pelos proprietários no momento da contratação.
A alta rotatividade está diretamente ligada a variáveis e fatores internos e externos à
organização, que deve manter-se atenta principalmente aos fatores internos que
dizem respeito às políticas de RH, pois, a rotatividade causa transtornos,
instabilidade e custos para a organização.
Já em relação ao absenteísmo, os cálculos de faltas, atrasos, atestados médicos e
outros, são administrados pelos proprietários, que verificam a situação dos seus
colaboradores. Depois de analisados e avaliados, os fatos são enviados para o
contador da empresa.
Quando se percebe exageros e certa frequência nestes fatos, o colaborador é
convocado para uma conversa informal, para que o mesmo possa prestar
esclarecimentos mais detalhados da situação. Em pesquisa foi constatado que a
taxa de faltas injustificadas na empresa é alta.
27
O restaurante, apenas descreve as funções e responsabilidades de cada cargo, não
efetuando avaliação e classificação dos mesmos, e também utiliza a mesma
nomenclatura dos cargos descritos no registro trabalhista.
4.3.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos
Segundo Oliveira (2006):Na função Desenvolvimento de Recursos Humanos pode-se considerar as seguintes atividades: avaliação de desempenho, acompanhamento de pessoas (produtividade, trabalhos em equipe multidisciplinares, motivação), treinamento e capacitação.
Instigar e manter a motivação, desenvolvimento e recompensa dos seres humanos,
definindo o desempenho a partir do comportamento, é um desejo crescente e
fundamental em um ambiente bastante lesado pela escassez de recursos e a
demasiada concorrência.
A empresa não realiza nenhum tipo de avaliação, treinamento,
capacitação/qualificação e acompanhamento de seus funcionários. Por ser uma
microempresa não há disponibilidade de tempo e dinheiro para realizar tais
procedimentos com seus funcionários.
No momento da contratação o funcionário não recebe treinamento especifico, pois
como requisito para ocupação do cargo pede-se experiência na área, o que muitas
vezes não é cumprido mas, por causa da necessidade de completar o quadro
funcional, a contratação é realizada mesmo assim.
Devido à ascensão do grau de competitividade fixada pelo processo de globalização,
a atualização profissional tornou-se condição básica para manter-se competitivo no
mercado. Sendo assim, apenas o treinamento baseado na função não trará o
resultado almejado pela empresa, nem tão pouco pelos funcionários, o que indica a
precisão do desenvolvimento humano.
4.3.5 Pagamentos e Recolhimentos
Para Oliveira (2006), a função Pagamentos e Recolhimentos resume-se nas
seguintes atividades: folha de pagamento, encargos sociais e rescisão de contratos
de trabalho.
28
No gerenciamento da remuneração o fator considerado é a assiduidade e função
praticada. Todos os direitos dos colaboradores como: carteira assinada, férias,
décimo terceiro, dentre outros, são cumpridos e o pagamento é executado
rigorosamente em dia. A prática de horas extras é comum apenas em feriados.
4.3.6 Benefícios
Segundo Oliveira (2006) na função Benefícios considera-se as seguintes atividades:
assistência médica, empréstimos e financiamentos, lazer e assistência social.
Denomina-se Benefícios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela
organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a
remuneração do empregado (MARRAS, 2000).
Atualmente muitas empresas já expressam a preocupação no tocante à necessidade
de implementar planos estratégicos de benefícios com o objetivo maior de obter, a
partir dos mesmos, maior competitividade, atendimento da legislação e escolhas que
levem em conta o individuo. Segundo a pesquisa realizada, a organização ainda
não considera a utilização de benefícios como um item de suma importância para a
manutenção e motivação de seus funcionários.
No Restaurante Pizzaria Dom Divino é proporcionado aos seus funcionários duas
refeições (café da manhã e almoço) e uniforme. Em alguns casos existe a
disponibilidade de ajuda de custo e auxílio com financiamentos. Por enquanto há um
acordo que os descontos em folha de pagamento não serão feitos, o pagamento é
feito de forma integral, mas a partir de agosto os descontos serão realizados,
segundo o sócio proprietário Ronimar Garrote, todos os funcionários já foram
previamente avisados sobre a nova mudança.
4.3.7 Obrigações Sociais
Segundo Oliveira (2006) na função Obrigações Sociais resume-se as seguintes
atividades: medicina do trabalho, segurança do trabalho, ações trabalhistas e
relatórios fiscais.
29
Higiene e Segurança do Trabalho é a área que se relaciona direta e indiretamente
com a proteção e a saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição tipicamente
relacionadas ao trabalho ou agentes resultantes dele (MARRAS, 2000).
Transformar o ambiente de trabalho em um local agradável para se trabalhar é
diferencial estratégico para as empresas bem sucedidas, pois um ambiente de
trabalho agradável melhora o relacionamento interpessoal e a produtividade, além
de reduzir a rotatividade e os custos por acidentes.
Com base nos questionamentos feitos, a empresa se preocupa com preservação da
saúde e integridade de seus funcionários, mas não estabelece nenhum programa
para prevenir e controlar os riscos que possam vir a aparecer no ambiente de
trabalho.
A legislação que trata de Equipamentos de Proteção Individual no âmbito da
segurança e saúde do trabalhador é estabelecida pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT). A Lei 6.514 de dezembro de 1977, que é o Capítulo V da CLT,
estabelece a regulamentação de segurança e medicina no trabalho.
A Seção IV desse capítulo, composta pelos artigos 166 e 167, estabelece a
obrigatoriedade de a empresa fornecer o EPI gratuitamente ao trabalhador, e a
obrigatoriedade de o EPI ser utilizado apenas com o Certificado de Aprovação (CA)
emitido pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). A empresa fornece todo o
equipamento para proteção individual, que são: luvas, botas, aventais, etc.
30
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS CAUSAS SOLUÇÕES
Falta processo de recrutamento e seleção para melhor
escolha e triagem de funcionários
A empresa não disponibiliza de
verba para terceirizar o processo e
alega falta de tempo para realizar
ela mesma
Criar um banco de dados com
currículos recebidos e estabelecer
um perfil de funcionários (sexo,
faixa etária, escolaridade, etc.)
Não há treinamento padronizado para novos funcionários e
reciclagem para funcionários antigos
A empresa não vê necessidade de
investir em treinamento devido a
alta rotatividade de funcionários
Investir em parcerias com
empresas especializadas como
SENAI, SEBRAE, SESC, SINE,
SINDICATO, para realizar
treinamentos, que em muitos casos
são gratuitos
Falta de regulamentos internos formalizados para execução
das tarefas rotineiras
A empresa não considera a
criação de regulamentos por ter
poucos funcionários
Estabelecer regras e padrões para
a formalização das tarefas,
disponibilizando para o
conhecimento de todos
Não há planejamento de Recursos Humanos As necessidades são resolvidas de
maneira informal
Iniciar a formalização dos
processos de recursos humanos -
Planejar a longo prazo para melhor
resolução de problemas na área
A empresa não faz qualquer tipo de avaliação e Falta de um processo de
Estabelecer um processo de
acompanhamento, estabelecer um
31
acompanhamento de seus funcionários acompanhamento
sistema de controle. Realizar
avaliação, treinamento e
capacitação na tentativa de
estimular o melhor desempenho
dos funcionários.
PONTOS FORTES
Bom relacionamento entre funcionários e proprietários
Liberdade de comunicação entre funcionários e proprietários
A empresa oferece uniforme
Há oferecimento de refeições
Férias, carteira assinada, décimo terceiro, enfim, todos os direitos
dos colaboradores são respeitados e o pagamento é efetuado
rigorosamente em dia.
Figura 5 – Representação Análise Swot Área de Recursos Humanos da empresa Restaurante Pizzaria Dom DivinoFonte: Kotler (2000), Adaptado pela acadêmica Ana Karla de Alcântara Garrote (2012)
32
4.4 Administração de Produção
Organizações são criadas para produzirem algo, sejam bens ou serviços. Essa é
uma das áreas de maior importância dentro da organização. Nesta área é
fundamental definir se a organização desempenhará atividades que requeiram maior
investimento nas pessoas ou em máquinas; sendo mais orgânica ou mecanicista,
analisando se deverá investir mais na operação de “front-office” – maior contato com
os clientes ou “back-room”– cujo foco se dá nos processos, padronização e
responsabilidade por produzir algo.
A administração de produção é a área responsável pelos recursos físicos e materiais
da organização. Segundo Slack (1999) a função da administração de produção pode
ser entendida como a união de recursos para a produção de bens ou serviços e que
tem por finalidade a satisfação dos clientes finais; tem como principal característica
do produto ou serviço à inovação e criatividade.
Encerando o ciclo de produção, é necessário destacar a importância do controle e
da persistente melhoria dos processos produtivos, assim como a contínua revisão e
melhoria das estratégias de produção. Segundo Oliveira (2006) a Administração da
Produção apresenta as seguintes funções: fabricação, qualidade e manutenção.
Na produção são administrados os recursos alocados para que seja entregue ao
cliente um produto ou serviço, de forma eficiente, quantidades demandadas,
respeitando-se prazos e padrões de qualidade determinados. Para Slack (1996, p.
34), a função produção é central para a organização porque produz os bens e
serviços que são a razão de sua existência. Esta é uma das áreas de maior
importância para o restaurante a qual deve ser administrada com bastante cautela,
podendo ser discriminada do seguinte modo:
A produção se divide em três áreas, que são: pratos quentes, pratos frios e
saladas e doces;
Exceto os funcionários que realizam trabalho administrativo, todos os outros
trabalhadores são envolvidos na produção e limpeza, visto que alguns são
contratados especificamente como auxiliares de serviços gerais;
Instrumentos de trabalho da produção são: fogões industriais, fornos
industriais de lastro, tachos, grelhas, exaustores, batedeiras, triturador,
33
cortador, liquidificadores industriais, espremedores industriais, balcões
térmicos - frio e a vapor, freezer e geladeiras comerciais; utensílios de
cozinha, panelas, talheres, pratos, botijões de gás, porta-guardanapos, panos
de pratos, balanças eletrônicas; a empresa dispõe de uma ampla gama de
bens que auxiliam o serviço de cozinha da linha industrial.
Instrumentos de trabalho da limpeza são: vassouras, rodos, enceradeira
industrial, produtos químicos referentes à limpeza como: sabão em barra,
sabão em pó, detergentes, secantes, álcool 70° GL, panos de chão, motor
bomba, e todos os EPI – Equipamentos de Proteção Individual.
A limpeza é realizada no salão de atendimento, cozinhas e outras
dependências do estabelecimento;
Após realizarem as atividades produtivas, todos os funcionários são exigidos
na realização da faxina, pois, o ambiente deve estar sempre limpo e isento de
qualquer resíduo ou restos de alimentos que possam atrair pragas;
Não há possibilidade de rotatividade funcional porque como fora mencionado
acima, todos os funcionários são exigidos na produção e posteriormente na
limpeza;
Nesta área está o maior índice de rotatividade e absenteísmo da empresa,
que nunca foram calculados ou estabelecidos.
4.4.1 Fabricação
Os resultados no Processo Produtivo definem a competitividade da empresa em
relação ao custo e qualidade do produto.
A empresa objeto deste estudo está inserida no ramo de atividade de comércio
alimentício, o processo de produção da empresa apresenta-se bem organizado e
estruturado, e demonstra que esta se preocupa continuamente com a
implementação de métodos e técnicas de produção que contribuem para melhorar
seu desempenho operacional quanto à eficiência, produtividade e qualidade dos
seus produtos. A empresa industrializa e comercializa alimentos (refeições).
Por ser considerada área funcional fim, a administração da produção do restaurante
está ligada à transformação das matérias-primas e dos conhecimentos em produtos
e serviços a serem colocados no mercado (OLIVEIRA, 2007)
34
Após analisar o layout e visitar toda a área que é destinada à produção (cozinha),
percebe-se que esta é dividida em áreas de transformação de alimentos (matéria-
prima), sendo o trabalho feito pelos colaboradores, dividido entre tarefas, que não
são fixas para alguns. São exemplos: auxiliares de cozinha também executam
função de repositoras de buffet, uma das saladeiras executa função de garçonete.
Para Slack (1999) a programação da produção requer uma maior parcela de
controle do que de planejamento, pois nesta fase a execução, é mais importante que
uma formalização do que se pretende fazer (plano). A programação da produção
define a informação do que exatamente deve ser produzido, em que data/hora e em
quais quantidades.
No Restaurante Pizzaria Dom Divino existe a programação para cada dia da
semana, que varia de acordo com o cardápio e quantidade de clientes. Há também a
programação de marmitex que são fornecidas diariamente a empresas que possuem
convênio com o restaurante.
O restaurante possui um controle direto do que é produzido, para evitar sobras e
desperdícios. A produção é feita de acordo com o dia da semana e com a matéria-
prima disponível em estoque. Quando a produção é iniciada, o controle é feito pelos
colaboradores e supervisionada pelos proprietários, de maneira que a comida não
seja desperdiçada.
4.4.2 Qualidade
Segundo Oliveira (2006) a função Qualidade tem as seguintes atividades:
planejamento, desenvolvimento e controle.
Os Sistemas de Gestão da Qualidade são considerados um dos pilares estratégicos
de sustentação da qualidade nas empresas. Quando adequadamente implantados
proporcionam benefícios para as empresas que os utilizam. Boa qualidade reduz
custos de retrabalho e, principalmente, gera consumidores satisfeitos.
O controle de qualidade do que é produzido na empresa é feito efetivamente pelos
clientes e pelos proprietários. Na empresa não é adotado um controle de qualidade
formalizado. O sócio proprietário Ronimar Garrote informou que pretende contratar
35
uma nutricionista para fazer visitas diárias no estabelecimento e realizar o controle
de qualidade dos alimentos produzidos.
4.4.3 Manutenção
Segundo Oliveira (2006) a função Manutenção tem as seguintes atividades:
preventiva e corretiva.
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) a manutenção corretiva é o exercício de
operação dos equipamentos de forma que a intervenção para correção das falhas só
ocorrem posteriormente à sua quebra.
Na manutenção preventiva, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), os
principais objetivos são a redução ou mesmo a eliminação da probabilidade da
ocorrência de falhas por manutenção que possam provocar avarias na
operacionalidade dos equipamentos seguindo uma programação pré-estabelecida e
sistemática (limpeza, lubrificação, verificação e, se necessário, substituição de
componentes que apresentem condições insatisfatórias para a operação do
equipamento).
Nota-se que no restaurante são utilizadas manutenções preventivas e corretivas. A
manutenção preventiva é feita de maneira manual, pois na produção são usadas
determinados tipos de maquinários e outras ferramentas (panelas, talheres,
liquidificador industrial, batedeira, microondas, máquina de moer e fatiar, entre
outros), e os colaboradores tem como procedimento, limpar os maquinários após o
uso, e acondicionar as ferramentas de maneira adequada. E quando é preciso fazer
manutenções corretivas, em caso de estragos ou reparos, a empresa disponibiliza
com prontidão os consertos.
36
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS CAUSAS SOLUÇÕES
Não existe controle de qualidade do que é produzido
Falta de conhecimento para
adoção de um controle de
qualidade eficaz
Estabelecer critérios para
fabricação e adotar o controle de
qualidade
PONTOS FORTES
O processo de fabricação da empresa apresenta-se bem
organizado
A empresa dividi-se em áreas e em processo de produção
Há programação para produção
Preocupa-se continuamente com a implementação de métodos e
técnicas de produção que contribuem para melhorar sua
performance operacional quanto à eficiência e produtividade dos
seus produtos
A empresa faz manutenções preventivas e corretivas nas
máquinas e ferramentas utilizadas no processo de
produção;
Figura 6 – Representação Análise Swot Área de Produção da empresa Restaurante Pizzaria Dom DivinoFonte: Kotler (2000), Adaptado pela acadêmica Ana Karla de Alcântara Garrote (2012)
37
4.5 Administração de Materiais
Segundo Oliveira (2006) a Administração de Materiais tem as seguintes funções:
planejamento de materiais e equipamentos; aquisições e gestão de materiais e
equipamentos.
A gestão de Materiais consiste em uma das principais funções dentro da logística e
das atividades que levam eficientemente bens, serviços e informação aos
consumidores. Inicia no planejamento das necessidades de material e termina na
colocação do produto acabado no cliente final.
A importância da administração de materiais independe do porte da empresa. Ou
seja, é tão essencial para uma pequena quanto grande corporação. No pequeno
negócio devido a pouca especialização funcional, o proprietário faz todos os
trabalhos administrativos.
4.5.1 Planejamento de Materiais e Equipamentos
A administração do material corresponde na íntegra, o planejamento, organização,
direção, coordenação e controle de todas as tarefas inerentes à definição de
qualidade, aquisição, guarda, controle e aplicação dos materiais destinados às
atividades operacionais de uma organização, seja de natureza industrial, comercial
ou de serviços.
Segundo Oliveira (2006):
A função Planejamento de Materiais e Equipamentos consideram as seguintes atividades: programação das necessidades de materiais e equipamentos; análise de estoques; normatização e padronização e orçamento de compras.
Foi possível aferir que não há um departamento que planeje a administração de
materiais. A empresa não possui nenhuma ferramenta (software) efetiva para o
controle de seu estoque. Por sua vez, não possui um departamento de compras
definido. A empresa possui um pequeno estoque que é controlado pelo proprietário
Ronimar, que também é responsável pelas compras.
Estoque é definido por Slack (1999) como: a acumulação de recursos materiais em
um sistema de transformação. O sucesso ou fracasso de uma empresa depende
38
muito de um abastecimento garantido, no tempo certo, em função de um estoque
bem otimizado, para atender as necessidades constantes da organização.
As matérias-primas não perecíveis (a curto prazo) como enlatados, grãos, farinhas,
massas dentre outros são alocados em prateleiras de madeira, onde são separadas
por tipo, para facilitar a organização. Carnes, frutas, verduras, legumes e folhagens
são devidamente acondicionados em freezers e geladeiras. O restaurante está em
processo de construção de uma câmara fria, para melhor acondicionar os produtos e
ter um espaço amplo para pedidos maiores.
A empresa não adota a pratica de padronização dos vasilhames utilizados para
guardar alimentos. Isso dificulta na hora de encontrar um ingrediente pois os
colaboradores ficam com a geladeira aberta, destampando vasilhames para
encontrar o que necessitam.
O orçamento de compras é feito pelo proprietário Ronimar, que recebe constantes
visitas de representantes e sempre realiza pesquisa em três ou mais fornecedores
para realizar a compra.
4.5.2 Aquisições
Segundo Oliveira (2006) a função Aquisições considera as seguintes atividades:
seleção e cadastramento de fornecedores; compras de materiais e equipamento e
contratação de serviços e obras.
O restaurante possui uma seleção de fornecedores fixos, que fazem visita e
fornecem periodicamente. Os fornecedores são cadastrados de maneira manual,
não há um cadastro informatizado implantado na empresa.
Como dito anteriormente, os principais fornecedores do Restaurante Pizzaria Dom Divino são:
GW Carnes;
Distribuidora Rabelo;
Extra Atacadão (Saborelle);
Refrescos Bandeirantes (Coca-Cola).
39
No restaurante não há um planejamento formalizado no que se refere ao
departamento de compras. Os colaboradores fazem diariamente listas de compras
que são deixadas para os proprietários. Todos os pedidos e listas passam pela
supervisão do sócio Ronimar, que realiza as compras e pedidos. O material de
escritório é sempre comprado de acordo com a precisão.
4.5.3 Gestão de Materiais e Equipamentos
Segundo Oliveira (2006):
A função Gestão de Materiais e Equipamentos consideram as seguintes atividades: inspeção e recebimentos; movimentação de materiais; alienação de materiais e equipamentos; controle de estoques; distribuição e armazenagem de materiais e equipamentos.
Os recebimentos de materiais são realizados na parte da manhã, antes das dez
horas e á tarde, após ás quinze horas, sendo somente nesses dois horários. A
conferência é realizada pelos colaboradores ou proprietários. As matérias-primas
são armazenadas de acordo com o tipo.
O depósito fica em local de fácil acesso, sendo que todos os funcionários tem passe
livre, para facilitar o uso e o controle. A planta física foi estudada de modo que não
haja cruzamento entre material limpo e sujo. Há a atenção no armazenamento pelos
colaboradores para evitar a umidade, poeira, infestações de insetos/ratos,
contaminação, perca do prazo de validade etc.
Os colaboradores são sempre orientados no ato de guardar as compras, trazendo
para frente da prateleira os produtos de compras passadas e, armazenando as
compras novas no fundo da prateleira. Procedimentos realizados para evitar que os
produtos percam a data de validade e sejam desperdiçados.
Segundo Viana (2000):
O objetivo fundamental da administração de materiais é determinar quando e quanto adquirir para repor o estoque, o que determina que a estratégia de abastecimento sempre é acionada pelo usuário à medida que como consumidor ele detone o processo.
A empresa encontra muitas dificuldades na realização de um controle adequado
devido a grande variedade de produtos, onde cada um exige um tratamento
específico (grãos, massas, laticínios, carnes, verduras, legumes, frutas, molhos etc)
40
e alguns são comprados em grandes quantidades. Com uma eficiente
administração de estoque as empresas podem obter uma vantagem competitiva no
mercado (MARTINS, 2000).
Os colaboradores são sempre orientados a checar o depósito antes de realizar
novos pedidos, mas nota-se que essa checagem nem sempre é realizada e muitas
vezes os pedidos são feitos desordenadamente.
Para uma administração correta é necessário coordenar a movimentação dos
materiais de acordo com as necessidades da produção. O objetivo maior da
administração de materiais é ter o material certo no local de produção certo, no
momento certo que atenda todas as necessidades necessárias para a satisfação do
cliente no produto final (POZO, 2002).
41
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FRACOS CAUSAS SOLUÇÕES
A empresa não adota a prática de padronização dos
vasilhames de armazenamento
Os materiais e condimentos são
acondicionadas em lugares
específicos, com isso os
proprietários não vêem a
necessidade de catalogação
Adquirir vasilhames padronizados
e adequados para armazenagem
A empresa encontra muitas dificuldades na realização de um
controle adequado do estoque
Devido a grande variedade de
produtos e como alguns são
comprados em grandes
quantidades não se faz o controle
de estoque
Fazer controle adequado do
estoque, feito com o principio de se
saber o que tem ou não na
empresa antes e realizar compras
Os funcionários não realizam com freqüência a checagem do
estoque antes de realizar novos pedidos
Falta de tempo e atenção dos
funcionários
Encarregar um único funcionário
para checar o estoque diariamente
PONTOS FORTES
As matérias-primas estão dispostas no depósito, separadas por
tipo, em locais de fácil acesso
Há a atenção no armazenamento de novas compras pelos
colaboradores para se tentar evitar a umidade, poeira, perca de
validade
Proprietário com grande conhecimento na área de
compras de produtos
Realização de orçamentos antes de efetuar as compras
Figura 7 – Representação Análise Swot Área de Materiais da empresa Restaurante Pizzaria Dom DivinoFonte: Kotler (2000), Adaptado pela acadêmica Ana Karla de Alcântara Garrote (2012)
42
43
4.6 Administração de Serviços
Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os
produtos localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os
clientes, os serviços hoje são considerados os maiores responsáveis pela conquista
e fidelização dos clientes.
Gianesi e Corrêa (1994) destacam três papéis dos serviços na indústria: diferencial
competitivo; suporte às atividades de manufatura; e geradores de lucro. O serviço
agregado ao produto adiciona valor á oferta final, o que significa diferencial
competitivo para as empresas e seus produtos.
As atividades de produção existem dentro de um sistema composto por
subsistemas, vários desses subsistemas são compostos por serviços que dão
suporte à atividade de manufatura da empresa (administração financeira,
administração de recursos humanos, etc.). Algumas empresas descobriram que seu
verdadeiro foco está nos serviços, essas empresas usam de produtos para vender
seus serviços que geram a maior rentabilidade.
No Restaurante Pizzaria Dom Divino observa-se que os principais serviços
oferecidos são: Serviço de Buffet e Atendimento ao cliente.
Serviços que são uma série de processos cuja produção e consumo não podem ser
separados, e nos quais muitas vezes o cliente participa do processo de produção,
seguramente serão percebidos como extremamente complexos. Todavia, para
desenvolver modelos de gerenciamento e marketing de serviço, é importante
entender o que os clientes estão procurando e o que avaliam.
A empresa preza a padronização no atendimento, de tal forma que todos os clientes
sejam atendidos da mesma forma, sem descriminação de classe social, cor, raça e
religião, para isso a organização orienta os seus colaboradores. O proprietário
simpatiza com a estratégia de operações, onde o foco é repassar aos clientes não
só uma boa refeição, mas sim alta satisfação em todas as etapas do restaurante,
desde a entrada, o consumo e na saída do cliente.
44
Para Gianesi e Corrêa (1994) é necessário pensar as operações de forma
estratégica. Isto quer dizer criar, desenvolver, implantar e dar manutenção a um
padrão coerente de decisões. A estratégia de operações seria uma ferramenta que
busca organizar as operações da empresa de modo a desenvolver um corpo
adequado de características de desempenho. Seu objetivo principal é o aumento da
competitividade da organização.
No caso de serviços de alimentação, a estratégia de operações se torna
particularmente importante, pois deixa de ser apenas um aspecto interno da
organização do trabalho, restrito aos funcionários. Passa a ser uma questão
importante para a qualidade percebida pelos clientes, que durante todas as etapas
do processo de consumo, certamente estão avaliando a empresa pelos mais
variados aspectos, tangíveis e intangíveis.
Assim, a estratégia de operações, na medida que estabelece o tipo e a intensidade
da interação entre cliente/empresa, tem estreita relação com a qualidade final
avaliada. Mais do que isto, a estratégia de operações dita a produtividade do
sistema, interferindo diretamente na lucratividade do negócio.
Não existe na empresa o responsável pela qualidade na prestação de serviço, a
vistoria é feita pelos proprietários, que procuram analisar a qualidade,
supervisionando os serviços realizados na tentativa de diminuir o erro.
4.7 Administração Financeira
O processo financeiro do Restaurante Pizzaria Dom Divino é dividido em contas a
pagar e contas a receber e estas funções são controladas pelos proprietários, que
executam serviços de banco, realizam o fechamento de contas a receber e demais
atividades inerentes ao departamento financeiro.
Finanças para Gitman (2002):
Podem ser definidas como a arte e a ciência de gerenciamento de fundos. Virtualmente, todos os indivíduos e organizações ganham ou captam e gastam ou investem dinheiro. As finanças lidam com o processo, as instituições, os mercados e os instrumentos envolvidos na transferência de dinheiro entre indivíduos, negócios e governos.
45
Conforme relatado na entrevista cedida pelo proprietário Ronimar, quando a
empresa necessita alocar recursos financeiros e os recursos próprios não são
suficientes, ela recorre às instituições financeiras, através de empréstimos. Os
empréstimos são sempre realizados com bancos onde o restaurante possui conta.
Kotler e Armstrong (2003, p. 87), dizem que as fontes servem como fundo rápido
para empresa que quer realizar alguma benfeitoria e/ou pagamento de terceiros. A
empresa busca alinhar os objetivos estratégicos com os objetivos e estratégias
financeiras, segundo o proprietário não basta planejar sem possuir recursos
financeiros para viabilizá-los.
O proprietário relatou, em entrevista, que a organização vem cumprindo suas metas
graças aos resultados econômico-financeiros. A próxima meta, que já está em
andamento é a construção da câmera fria, assunto já abordado antes no trabalho.
Demonstrativos contábeis segundo Hoji (2003), expressam os fatos empresariais
ocorridos em um período. Este pode ser de um mês, até um ano. Por se tratar de
uma empresa de pequeno porte os proprietários não se preocupam em realizar
nenhuma forma de controle orçamentário e auditoria. A empresa não possui livro
caixa e o fechamento do dia é feito de maneira errônea, em um caderno espiral,
lançamentos de entradas e saídas são feitos desordenadamente.
Segundo Gitman (2002), processo orçamentário divide-se em 05 etapas distintas
mais ligadas entre si, que são: geração da proposta, análise, tomada de decisões,
implementação e controle.
A empresa utiliza como métodos de recebimento a vista: dinheiro em espécie,
cartões de débito ou cheques, o restaurante aceita também tickets refeição. As
vendas a prazo são feitas através de cheque, cartão de crédito, com prazos de 30
dias. Até o momento a empresa não utiliza protesto e negativação de clientes, mas
já está sendo estudado a aplicação de negativação de clientes inadimplentes.
O proprietário procura aplicar os recursos financeiros da empresa em mais
produtos/materiais (panelas, fogões, travessas etc.), melhoria nos serviços e é
responsável pelos contatos e movimentações bancária.
46
Para o planejamento fiscal os proprietários armazenam as notas fiscais dos produtos
e serviços e enviam para seu contador, que registra nos livros fiscais para ser feito a
emissão dos tributos a serem pagos. A empresa é optante do Super Simples, o que
proporciona tributo único tanto para os produtos quanto serviço. O controle
financeiro realizado pela empresa é basicamente a conferência das entradas e
saídas em suas contas bancárias, e os devidos registros internos destas
movimentações, tal controle é realizado diariamente pelo proprietário Ronimar.
Conforme Silva (1996) fluxo de caixa está relacionado à entrada e saída de dinheiro
da empresa, mas empresa não utiliza desse recurso para o planejamento financeiro,
como dito anteriormente, o fluxo de caixa é realizado manualmente, em caderno
inapropriado e o lançamento é feito de maneira desordenada.
Por meio de observação da rotina de trabalho do setor e também de entrevistas e
reuniões com os proprietários, pôde-se desenhar um “mapa” das principais funções
e atividades ali desenvolvidas. Tais funções e atividades reconhecidas com a
realização desta observação e que serão abordadas nesta seção são:
Registro e controle interno das vendas Expedição de produtos e de documentosfiscais
Controles financeiros Cobrança de clientesControles contábeis Controle executivoGestão de despesas e custos Relacionamento com fornecedoresAdministração dos recursos humanos
Figura 8 – Principais atividades realizadas pelo setor administrativo-financeiro da empresa. Fonte: Restaurante Dom Divino (2012)
Há uma anotação que é bastante pertinente para o funcionamento da empresa e análises futuras (valores em reais):
Tabela 1: Entradas Restaurante e Pizzaria Dom Divino (2009 a 2011)ENTRADAS – 2009 A 2011
MÊS 2009 2010 2011Janeiro 23.222,00 68.270,00 28.650,00Fevereiro 31.884,00 37.948,00 88.181,00Março 66.975,30 41.049,10 47.973,00Abril 32.127,80 54.963,25 49.925,00Maio 21.270,85 43.014,50 38.464,00Junho 52.823,00 73.421,01 33.392,50Julho 29.910,00 37.491,67 71.362,00Agosto 72.486,00 33.630,75 55.441,99
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Setembro 45.597,00 94.862,05 37.748,50Outubro 83.138,00 97.402,02Novembro 43.367,42 55.434,70Dezembro 37.894,00 81.617,00
Fonte: Adaptado por Acadêmica Ana Karla de Alcântara Garrote (2012)
Não há registro das saídas, dos custos e dos pagamentos feitos aos funcionários e
fornecedores, não podendo assim ser feito um comparativo com as entradas.
Os proprietários são os responsáveis pelo setor e pela execução direta das
atividades ali realizadas, principalmente no que diz respeito à expedição de
documentos fiscais. A cobrança de clientes e a administração dos recursos humanos
também são tarefas que ficam a cargo dos proprietários. Não há registro das saídas,
dos custos e dos pagamentos feitos aos funcionários e fornecedores, não podendo
assim ser feito um comparativo com as entradas.
PROJEÇÃO DE DRE DO RESTAURANTE PIZZARIA DOM DIVINO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 60.000,00RECEITA DE VENDAS 60.000,00DEDUÇÕES E ABATIMENTOS (6.600,00)ICMS 5.100,00ISS 1.500,00RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 53.400,00(-) CPV (21.960,00)LUCRO BRUTO OPERACIONAL 31.440,00(-) DESPESAS OPERACIONAIS (30.120,00)SALÁRIOS 10.440,00ENERGIA ELÉTRICA 2.880,00ÁGUA 2.400,00TELEFONE 2.400,00MARKETING 12.000,00LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR E CSLL 1.320 ,00PROVISÃO DO IR 198,00PROVISÃO DO CSLL 118,80LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 1.003,20
Demonstrativo de Resultado do Exercício - 2011Fonte: Restaurante Pizzaria Dom Divino (2012)
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BALANÇO PATRIMONIAL ENCERRADO EM 31/12/2011
Figura 9: Balanço Patrimonial - 2011Fonte: Restaurante Pizzaria Dom Divino (2012)
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5 SUGESTÕES DE MELHORIAS COM EMBASAMENTO TEÓRICO
Visão e estratégias são fundamentais, assim como agilidade para mudar no ritmo
necessário, acompanhando a evolução dos fatos e do ambiente. Tendo consciência
de suas atividades, é possível analisá-las no intuito de encontrar possíveis pontos
falhos, que, corrigidos, poderiam melhorar seu desempenho e facilitar o trabalho
diário de seus colaboradores.
5.1 Propostas Gerais
Além das propostas que foram estabelecidas para cada área estudada, este relatório
de pesquisa se propõe a definir a missão, a visão e os objetivos estratégicos da
empresa. Através da avaliação e interpretação dos dados coletados e do diagnóstico
da empresa apresentam-se as definições a seguir:
Definição da Visão:
Ser uma empresa reconhecida dentro da gastronomia goianiense buscando
qualidade e agilidade no atendimento. Valorizar a constante troca de experiência na
convivência entre o restaurante e nossos clientes, em um espaço aconchegante e
um ambiente familiar.
Definição da Missão:
Busca constante de crescimento na organização e desenvolvimento, a fim de
fortalecer a imagem e relacionamento com clientes.
Definição dos Objetivos Estratégicos:
Para que a empresa melhore ainda mais o seu desempenho e continue a crescer,
torna-se fundamental a formulação de objetivos estratégicos, definidos a seguir:
a) Trabalho em equipe
b) Agilidade e qualidade
c) Maximizar resultados
d) Superar expectativas dos clientes
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5.2 Proposta Administração de Recursos Humanos
A empresa estudada não possui um departamento de recursos humanos
estruturado, ou algum profissional específico para isso. A importância do
planejamento, controle e condução do processo de gestão de pessoas é de extrema
importância também em pequenas organizações, pois elas também são compostas
de pessoas, com necessidades, com anseios e expectativas de crescimento e
desenvolvimento profissional.
Sugere-se inicialmente a elaboração de um planejamento estratégico de RH
(analisando a situação atual do ambiente, pontos que podem ser melhorados,
estabelecer políticas e condutas, traçar objetivos, metas e estratégias para o RH).
Em seguida estruturar e padronizar processos e rotinas (organizar os processos,
criar formulários, check lists, padrões para recrutamento e seleção, controle de
benefícios, etc).
Desta forma, será possível interferir nos processos, contribuindo na formulação da
missão, da visão de futuro, bem como dos objetivos estratégicos e operacionais,
além de ser muito mais fácil anteciparem-se às necessidades da empresa, a fim de
proporcionar harmonia entre o triângulo processos / rumos / pessoas.
A área de RH, dentro das empresas, visa, básica e permanentemente, obter e
manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias e
suficientes para alcançar as metas propostas, de curto ou a longo prazo, dentro de
determinados padrões acordados a cada instante entre a empresa e cada
empregado.
Para Gil (2002), gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais. Pequenas ações como um mural ou informativos
podem melhorar bastante a troca de informações.
Robbins (2003) entende:
Que motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
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Como não há treinamento, capacitação e desenvolvimento dos funcionários da
empresa, desenvolver um programa de treinamento para novos funcionários e um
programa de capacitação para os funcionários antigos será uma ferramenta muito
útil na capacitação dos mesmos e até na melhoria do atendimento e produção.
Chiavenato (2004b, p. 339), enfatiza que:
Modernamente o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. É o responsável pelo capital intelectual das organizações.
Estes cursos deverão ser estudados na tentativa de capacitar os funcionários, sejam
eles de informática, português, atendimento ao cliente ou comportamentais.
Pequenas ações como as citadas acima, podem trazer mudanças significativas para
melhorar a gestão, transformar o clima e a cultura organizacional.
As pessoas sentem necessidades de serem avaliadas, de receber feedback e de
saber o que podem melhorar. Essa ferramenta é útil para estimular a reflexão do
colaborador sobre o seu desempenho, criando uma visão de futuro dentro da
empresa e motivando-o para planejar a sua carreira.
5.3 Proposta Administração de Produção
Para atender às necessidades de um segmento em constante mudança, como o
setor de alimentos, e manter-se competitiva no mercado globalizado, se faz
necessária atenção especial ao desenvolvimento de novos produtos e à melhoria
dos processos de produção.
Como na empresa a área de produção é pequena, é necessário uma mudança nos
conceitos, no qual os objetivos estratégicos da organização devem estar focados na
manufatura/transformação dos alimentos. Uma programação de produção traçará
uma estratégia a médio e longo prazo de como será a produção e também a nível
detalhado do que será exatamente produzido, em que hora/data e em quais
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quantidades, na tentativa de enxergar e formalizar todo o fluxo de produção,
evitando assim desperdício de alimentos.
Segundo Slack (1999):Os resultados alcançados com o Planejamento e Controle da Produção são muitos: altos índices de produtividade e qualidade, menor índices de falhas e erros e, consequentemente, menor custo de produção, facilidade em atingir metas e objetivos traçados; decisões mais acertadas, melhor gerenciamento dos recursos disponíveis; melhor fluxo de informações e compatibilização dos diversos setores da empresa, maior satisfação do cliente.
Slack (1999) afirma ainda que todo o programa de qualidade começa com a
mudança de hábitos das pessoas com relação à limpeza, asseio, organização e
ordem no local de trabalho.
Outro aspecto a ser analisado é a identificação e eliminação do desperdício no
processo produtivo, isto com a mudança de cultura através de treinamento,
conscientização e autodisciplina dos membros da organização.
5.4 Proposta Administração de Materiais
A empresa necessita ter controle sobre os pedidos de matérias-primas, pois é
necessário para o conhecimento da real demanda de materiais utilizados.
Martins (2000) a esse respeito comentam que:
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartões de crédito.
Pode-se observar com o desenvolvimento do trabalho de pesquisa, diversas
propostas para se alcançar melhores resultados. Primeiro com a organização do
setor de compras e definição de rotina de manutenção e organização do estoque do
restaurante.
Segundo Slack (1999):
Os itens A representam 20% dos itens de alto valor que equivale cerca de 80% do valor do estoque, já os itens B são aqueles de valor médio, os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total e os itens C são itens de baixo valor, compreende a 50% do total, mas representam cerca de 10% do valor de itens estocados.
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Com a utilização de controle de estoque o restaurante mantém o máximo de
credibilidade das informações, trazendo segurança para a tomada de decisão
quanto a estoques, e facilitando a manutenção do suprimento da cadeia produtiva.
Para Fernandes (2006), Ponto de Reposição é a quantidade que indica o momento
de fazer um novo pedido de compra. O Ponto de Reposição indica justamente a
quanto deve chegar o estoque para se efetuar o pedido de compra.
Logo todas essas ações tomadas poderão possibilitar a empresa analisada um
controle de toda a cadeia de matéria-prima, contribuindo assim para a maximização
de seus lucros. Outra ferramenta que ajudará a empresa no quesito controle será
um cadastro completo de seus fornecedores, pois com este será possível realizar
orçamentos mais concretos e busca por melhores preços, ofertas e prazos de
entrega.
5.5 Proposta Administração de Serviços
Percebe-se que a abordagem de processos para atingir o controle de forma eficaz e
eficiente e resultado em melhoria do desempenho não é empregada. Existe o
Manual de Boas Práticas na empresa, porém não há disponibilidade e acesso para
que os envolvidos na produção (funcionários) sejam capazes de compreender as
inter-relações e importância de cada processo no resultado final. Para isso, o
manual deve estar alocado em um lugar de fácil acesso, para que todos possam
manuseá-lo e compreendê-lo.
No que diz respeito à documentação dos procedimentos realizados deveriam ser
empregados relatórios ("boletins") descritos pelos próprios funcionários. Nesses
documentos estarão registrados o período dos processos executados, início e
término, e também, das tarefas que foram desempenhadas. Se tudo for assim
desempenhado os proprietários poderão ter maior controle com os serviços
executados. Como controle do estoque, mercadorias de entrada e saída, produção
diária etc.
Para Falconi (1992), um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo
certo às necessidades do cliente.
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Com o maior envolvimento dos proprietários poderá ser determinado um plano
diretor sobre qualidade, especificando procedimentos, normas e atividades para a
manutenção e melhoria do nível de qualidade dos produtos tanto na produção
quanto no atendimento a clientes.
Com isso os proprietários atuariam diretamente na melhoria contínua dos processos,
incentivando os colaboradores a incrementar as atividades de melhoria e
manutenção da qualidade dentro da empresa.
O atendimento ao cliente só pode ser atingido com uma visão clara do que significa
isso para empresa em longo prazo. Para atender as necessidades e às expectativas
de seus clientes, todos os colaboradores da organização devem estar envolvidos
com a qualidade na prestação dos serviços e com bom atendimento. Segundo Kotler
(1999), o cliente se torna o foco mais importante neste processo onde por meio dele
as empresas se moldam as novas realidades.
5.6 Proposta Administração Financeira
Analisando mais a fundo a estrutura de contas adotada pela empresa em seu
sistema de gestão financeira e também a forma como são apresentados os números
nas prestações de contas, percebe-se que há um equivoco no que diz respeito à
diferenciação entre despesas e custos. Na realidade, a empresa trata tudo como se
fosse a mesma coisa.
As despesas são os gastos relacionadas à estrutura administrativa e comercial da
empresa, como aluguel, salários e encargos, pró-labore, telefone, propaganda,
impostos, entre outros. Já os custos podem ser entendidos como os valores gastos
na aquisição das mercadorias ou, em se tratando de serviços, o valor gasto relativo
à execução dos mesmos, compreendendo os materiais, componentes, bem como a
mão-de-obra (interna ou externa).
Outra “ferramenta” que se pode perceber que a empresa não possui é um
orçamento ou planejamento anual de custos e despesas. Há planejamento e metas
de vendas, mas não de despesas. Adotar um orçamento anual poderia auxiliar o
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setor administrativo financeiro a guiar-se em suas atividades de controle de custos e
despesas durante todo o período (seja mensal, trimestral ou anual).
Segundo Ross et al. (2002):
O planejamento se faz necessário em todas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades da área financeira, pois um planejamento inadequado pode gerar problemas relativos à liquidez e a rentabilidade.
A empresa não dispõe de demonstrativos financeiros, de modo que a adoção de um
Fluxo de Caixa estruturado conseguiria trazer a empresa melhor visualização de
seus custos e também do lucro, para traçar estratégias futuras. Decisões a longo
prazo requerem ferramentas mais adequadas à mensuração dos riscos relativos a
investimentos compatíveis com períodos mais longos.
Recomenda-se ainda a criação de planilhas para gerenciamento de informações
financeiras:
1. Fluxo de Caixa
Figura 11: Fluxo de CaixaFonte: Exemplo de fluxo de caixa, adaptado pela Acadêmica Ana Karla de Alcântara Garrote (2012)
De acordo com Hoji (2003):
O fluxo de caixa financeiro tem como objetivo principal fornecer informações relevantes sobre os recebimentos e pagamentos de caixa da empresa, durante certo período, propiciando informações relevantes sobre as movimentações de entradas e saídas de caixa neste período.
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2. Controle para pagamentos de Compras a prazo
Figura 12: Planilha de lançamentos de compras feitas a prazoFonte: Kotler (2000), Adaptado pela Acadêmica Ana Karla de Alcântara Garrote (2012)
3. Controle de Recebimento de Vendas a Prazo
Figura 13: Planilha de lançamentos de recebimentos de vendas a prazoFonte: Adaptado pela Acadêmica Ana Karla de Alcântara Garrote (2012)
Outra proposta sugerida a empresa é a adoção de pagamento de pró-labore para os
proprietários, que é a remuneração dos sócios que trabalham na empresa e
corresponde ao salário de um administrador contratado para isso.
Tendo em vista que os lucros são rendimentos provenientes exclusivamente de
participação nos resultados de uma sociedade, e o pró-labore consiste no
pagamento aos administradores da sociedade, sócios ou não, pelos serviços de
gestão administrativa por eles prestada, ou seja, decorrente do trabalho
desenvolvido, não há como confundir um e outro instituto, uma vez que possuem
naturezas totalmente diversas.
Para melhor entender destes institutos, ilustra-se com os dizeres de Fábio Ulhoa (2003):
No plano conceitual, os lucros remuneram o capital investido na sociedade.Todos os sócios, empreendedores ou investidores, têm direito ao seu recebimento, nos limites da política de distribuição contratada entre eles. Jáo pro-labore, ainda no plano dos conceitos, remunera o trabalho de direção
57
da empresa. Seu pagamento, assim, deve beneficiar apenas os empreendedores, que dedicaram tempo à gestão dos negócios sociais. Noplano jurídico, a distinção assume contornos exclusivamente formais, e seafasta da pureza conceitual. Quer dizer, os lucros, quando distribuídos, sãodevidos a todos os sócios; o pro labore, ao sócio ou sócios que, pelo contrato social, tiverem direito ao seu recebimento. Em decorrência da rigidez formal da regra, o sócio investidor, que não trabalha na gestão da empresa, mas que é nomeado, no contrato social, como titular de direito a pro labore, deve receber o pagamento. Em contrapartida, o empreendedorque exerce a administração, mas não é lembrado, no contrato social, comotitular do direito ao pro labore, não o pode receber.
Assim, o valor do pró-labore deve ser definido com base nos salários de mercado
para este tipo de atividade. Não é aconselhado pagar um pró-labore maior do que se
pagaria a um funcionário que exerceria a mesma tarefa que o sócio, pois isto
afetaria o caixa da empresa. Por outro lado, pagar ao sócio um pró-labore menor do
que se pagaria a um funcionário que exerceria tal função, apesar de não afetar o
caixa da empresa, sujeitará a empresa a uma autuação de sonegação fiscal, pela
não tributação dos valores efetivamente recebidos pelo sócio.
Para adoção do cálculo do pró-labore, sugere-se os seguintes passos:
Definir corretamente as atividades que os sócios desempenham ou querem
realizar na empresa;
Verificar no mercado, quanto custaria para contratar um profissional que
realizasse tais atividades, com a qualidade esperada;
Definir o valor do pró-labore como se fosse o salário desse profissional.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O tema central deste trabalho foi mapear as todas as atividades produtivas e
administrativas do Restaurante Pizzaria Dom Divino, com o intuito de fornecer aos
proprietários da organização e também aos funcionários, um quadro geral do que é
ali realizado, permitindo ações claras, apresentando os pontos a serem melhorados.
Para a realização do mesmo, baseou-se no conhecimento teórico adquirido ao longo
do curso, nas referencias bibliográficas pesquisadas e no conhecimento adquirido na
organização.
O presente estudo resultou em conhecimento para enfatizar a realidade de que a
informação e o estudo completam a existência de todas as formas de desempenhar
qualquer tarefa.
Procurou-se também estabelecer para a organização que mesmo em qualquer
circunstância existe a necessidade de mudanças; mudanças estas, necessárias para
o crescimento e desenvolvimento de melhores formas de resolução de uma
problemática.
Acredita-se que o trabalho possa auxiliar a empresa a visualizar a necessidade de
atualizar-se constantemente sejam em novos produtos e serviços, formas de
atendimento e estrutura.
59
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VIANA, João José, Administração de Materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
62
APÊNDICE “A”
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁSDEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃOCOORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Empresa: Restaurante Pizzaria Dom Divino Ltda.;Entrevistadas: Elenice Maria de Alcântara Garrote e Ronimar de Alcântara Garrote;Departamento: Administrativo e Produção;Função:Sócios proprietários;Escolaridade:Ambos sócios com segundo grau completo;Contato:3093-1909;E-mail: [email protected]
Local e Data da entrevista: Goiânia, 21 e 23 de abril de 2012.
GOIÂNIA-GO
2012-1
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁSCOORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISONADO
ORIENTADOR: PROF. GERALDO FERNANDES MONTEIROORIENTANDO: ANA KARLA DE ALCÂNTARA GARROTE
Roteiro de perguntas para entrevista com os sócios proprietários.
1. Qual o seu papel dentro da organização?
2. Quais são as atribuições referentes à sua função?
3. Como você percebe o processo produtivo?
4. Há algum aspecto no processo produtivo que na sua concepção possa ser
melhorado? Se sim, o que deve ser feito para melhorar?
5. Como você avalia o relacionamento interpessoal?
6. Quais os reflexos desse relacionamento?
7. Há alguma solicitação de melhoria, sugestão ou crítica para o relacionamento
interpessoal?
8. Como você lida com os funcionários e como os seleciona?
9. Qual a maior dificuldade enfrentada pela empresa referente aos funcionários?
10.Quem gerencia diretamente os funcionários?
11.Quanto à produção, como são dividias as tarefas?
12.Quem gerencia o cumprimento das tarefas?
13.Como é realizado o processo de desligamento dos funcionários?
14.Qual o critério adotado para distribuir benefícios, prêmios ou bônus?
15.A empresa os adere à sua folha de pagamento? São escritos e do
conhecimento de todos?
64
16.Como a empresa realiza o processo de compra?
17.Como a empresa trabalha a relação com os fornecedores?
18.Quem desempenha o controle financeiro?
19.Qual a maior dificuldade percebida no setor financeiro?
20.Quem é responsável pelo contato direto com os clientes?
21.Você acredita que atende as necessidades dos clientes?
22.Como ocorre o “feed-back”?
23.O que pode ou pretende fazer para garantir a satisfação dos clientes?
24.Qual a maior dificuldade enfrentada pela empresa por atuar neste segmento?
25.Desde o início, quais as maiores dificuldades enfrentadas? E como fizeram
para superá-las?
26.Alguma dificuldade ainda reflete dentro da organização?
27.Há algum aspecto, função ou área que gostaria de abordar, citar, elogiar ou
criticar dentro da organização?
65
APÊNDICE “B”
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁSDEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃOCOORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO E QUALIDADE APLICADO JUNTO AOS CLIENTES EXTERNOS
Empresa: Restaurante Pizzaria Dom Divino.;Entrevistados: Clientes externos do Restaurante Pizzaria Dom Divino;Departamento: Serviços;E-mail: [email protected]
Local e Data da entrevista: Goiânia,de abril de 2012.
GOIÂNIA-GO
2012-1
66
Prezado(a) cliente,
Este questionário foi elaborado com o intuito de obtermos informações acerca do que o Sr.(a) pensa sobre nosso serviço, mais precisamente satisfação e qualidade. Não é um teste, portanto, não há respostas certas ou erradas, por isto pedimos que as mesmas sejam dadas com sinceridade para possibilitar uma avaliação real e servir para estudo acadêmico na área de Administração.
1. Qual é o seu sexo?
( ) feminino
( ) masculino
2. Qual é o seu estado civil?( ) solteiro;( ) casado;( ) separado;( ) união estável.
3. Qual é a sua idade?( ) 18 a 25 anos;( ) 26 a 35 anos;( ) 36 a 50 anos;( ) acima de 51 anos.
4. Qual é a sua renda mensal familiar?( ) até 1 salário;( ) de 2 a 3 salários;( ) de 4 a 5 salários;( ) de 6 a 7 salários;( ) acima de 8 salários.
5. Qual é a sua frequência no Restaurante Dom Divino?( ) primeira vez;( ) há 1 ano;( ) de 2 a 3 anos;( ) acima de 3 anos.
6. Quais são os dias da semana de mais frequência no Restaurante Dom Divino?( ) segunda e terça-feira;
67
( ) quarta e quinta-feira;( ) sexta-feira;( ) sábado e domingo;( ) todos os dias.
7. Sobre os serviços prestados pelo Restaurante, como você avalia:
- A recepção da empresa?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.- O atendimento/tratamento dos garçons?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
- O atendimento dos proprietários?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
- A limpeza/higiene da empresa?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
- A qualidade dos serviços?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
8. Sobre os produtos oferecidos pelo Restaurante, como você avalia:
- As refeições oferecidas:( ) muito satisfatória;
68
( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
- A variedade dos produtos?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
- Refrigerantes oferecidos?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
- Valor das refeições?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
- As promoções oferecidas pelo Restaurante?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
- A qualidade dos produtos?( ) muito satisfatória;( ) satisfatória/eficiente;( ) moderada;( ) pouco satisfatória;( ) insatisfatória;( ) não se aplica a mim.
OBRIGADO PELA PARTICIPAÇÃO.
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APÊNDICE “C”
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁSDEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃOCOORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO E QUALIDADE APLICADO JUNTO AOS CLIENTES INTERNOS
Empresa: Restaurante Pizzaria Dom Divino.;Entrevistados: Clientes internos do Restaurante Pizzaria Dom Divino;Departamento: Produção e Serviços;E-mail: [email protected]
Local e Data da entrevista: Goiânia,de abril de 2012.
GOIÂNIA-GO
2012-1
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁSCOORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISONADO
ORIENTADOR: PROF. GERALDO FERNANDES MONTEIROORIENTANDO: ANA KARLA DE ALCÂNTARA GARROTE
QUESTIONÁRIO COM CLIENTES INTERNOS
1. Tenho liberdade para expressar opiniões diferentes às de minha chefia.
2. Minha equipe de trabalho é motivada.
3. Gosto e procuro participar das decisões que afetam meu trabalho.
4. Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador.
5. A comunicação verbal com a chefia é facilmente compreendida.
6. A comunicação verbal com os colegas é facilmente compreendida.
7. As pessoas sentem que seu trabalho é reconhecido.
8. As pessoas têm tranquilidade para executar suas tarefas dentro de um ritmo normal, com distribuição igual de trabalho entre os colegas.
9. As tarefas que desempenho nesta organização possui muito significado e importância para mim.
10.As ordens que recebo da chefia são claras.
11.Meu superior imediato aceita facilmente as sugestões que dou.
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12.Meu superior imediato se preocupa em manter todos informados sobre as coisas que possam afetar o trabalho.
13.As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência.
14.As ordens recebidas vêm acompanhadas da informação necessária a execução do trabalho.
15.O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável.
16.Quando necessário mudar minha tarefa meu chefe explica a necessidade da mudança.
17.Percebo que quando existe conflito, as pessoas preferem levantar o problema em busca de soluções adequadas ao invés de ignorá-lo.
18.Meus colegas estão dispostos a ouvir e considerar opiniões diferentes.
19.Existe falta de respeito entre os colegas.
20.A relação entre chefia e funcionários é respeitosa.
21.Percebo que alguns colegas têm privilégios junto à chefia do que outros.
22.Percebo que existe favorecimento na distribuição das tarefas.
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APÊNDICE “D”
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁSDEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃOCOORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
GRÁFICOS E COMENTÁRIOS DO QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO E QUALIDADE APLICADO JUNTO AOS CLIENTES INTERNOS
Empresa: Restaurante Pizzaria Dom Divino.;Entrevistados: Clientes internos do Restaurante Pizzaria Dom Divino;Departamento: Produção e Serviços;E-mail: [email protected]
Local e Data da entrevista: Goiânia,de abril de 2012.
GOIÂNIA-GO
2012-1
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Gráficos e comentários que representam as respostas do questionário aplicado aos clientes externos
Gráfico 1: Distribuição quanto a idade dos clientes entrevistados.Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012
A idade dos clientes está bem equilibrada, visto que o restaurante atente a famílias
residentes nas proximidades e também aos trabalhadores de empresas
conveniadas. São muitas mães que levam seus filhos na escola e já aproveitam para
comprar a comida e muitos trabalhadores de empresas próximas ao restaurante.
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Gráfico 2: Distribuição quanto ao estado civilFonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012
Percebe-se que há um equilíbrio nos estados solteiro e casado, isso se deve pela
faixa etária dos entrevistados, que logo será ilustrado no gráfico a seguir.
Gráfico 3: Distribuição quanto a idadeFonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012
A maioria dos entrevistados foram pessoas jovens, pois foram os que mais se
dispuseram a responder a pesquisa. A questão a seguir contribui para a definição do
perfil dos clientes, portanto, é sobre o grau de instrução, e a maioria possui superior
incompleto, depois o segundo grau completo. A seguir o gráfico 4 demonstrará as
porcentagens de cada um dos itens questionados.
Gráfico 4: Distribuição quanto ao grau de instruçãoFonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012
A maioria dos entrevistados tem faixa etária entre 18 a 25 anos, e ainda estão em
fase de conclusão dos cursos superiores. O gráfico é fundamental para a conclusão
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do perfil sócio-econômico dos consumidores. Quanto a renda mensal a maioria tem
aquisição na faixa de 2 a 3 salários com 37%, e com 22% entre 4 a 5 salários.
Gráfico 5: Distribuição quanto a renda mensal familiarFonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012
Após a coleta destes dados foi possível caracterizar o perfil sócio-econômico dos
consumidores do Restaurante Pizzaria Dom Divino, sendo consumidores jovens,
com grau de instrução Superior Incompleto, solteiros e com renda mensal de dois a
três salários, conforme essa identificação, a conclusão é de que são clientes que
estão à procura de alimentação com boa qualidade e sabor.
Gráfico 6: Distribuição quanto aos dias de mais frequência.Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012
No quesito frequência, a maioria dos clientes (55%) são mais assíduos aos
domingos, quando o cardápio do restaurante é diferenciado dos demais dias da
semana, contendo frutos do mar e outras especiarias que atraem mais os clientes da
região, que preferem almoçar fora a fazer comida em casa. Durante a semana, de
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segunda a sexta-feira, os clientes mais frequentes são aqueles que trabalham em
empresas conveniadas com o restaurante, que não costumam frequentar o
restaurante nos finais de semana. Com relação o gráfico acima, não foi nenhum
resultado surpreso, pois os dias mais movimentados na empresa são os fins de
semana, pois geralmente nos fins de semana são os dias que as pessoas buscam
para se divertir na companhia da família, amigos ou namorados (as).
Gráfico 7: Distribuição quanto avaliação dos serviços.Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012
A empresa para vender seus produtos, necessita de atividades que proporcionem
satisfação com a venda. Sendo assim, os itens a seguir são importantes para
proporcionar satisfação aos clientes, e foram respondidos conforme a grau de
satisfação dos respondentes. O primeiro item foi á recepção da empresa com 35%
classificado em muito satisfatório, esse item é uns dos primeiros contatos do cliente
com a empresa, isto é, a primeira impressão influencia a imagem da empresa. No
segundo item correspondendo o atendimento e tratamento dos garçons, que foi
considerado satisfatório com 34%, esse quesito é muito importante, pois os
funcionários que estão em contato com os clientes têm que prestar serviços
eficientes para que o cliente sinta-se bem na empresa. A seguir, o atendimento dos
proprietários com 27% respondendo satisfatória com o atendimento, mas esta
porcentagem não está favorável, pois este atendimento deve ser mais eficaz, tendo
assim os proprietários se qualificar para que este mude para melhor. Com relação à
limpeza/higiene da empresa, sendo um item de extrema importância, pois a empresa
tem que atender todos os requisitos da vigilância sanitária para continuar exercendo
a atividade, e os clientes estão percebendo a execução dessa atividade, e com um
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resultado de 43% classificaram em muito satisfatório. Para concluir essa parte do
bloco C vem a classificação da qualidade dos serviços com 34% respondendo
satisfeito, tendo assim uma necessidade em melhorar a qualidade dos serviços.
Gráfico 8: Distribuição quanto à avaliação dos produtos oferecidos pelo Restaurante Dom Divino.Fonte: Pesquisa aplicada com os clientes externos do Restaurante Dom Divino - 2012
No item refeições, a maioria dos entrevistados se declararam muito satisfeitos, com
55%. Percebe-se que estão satisfeitos, mas a empresa tem condições de otimizar
ainda mais os seus produtos. Também questionada, a variedade dos produtos teve
40% das respostas satisfeitas. A quantidade e variedade dos refrigerantes
oferecidos teve 49% do índice de satisfação. Com 34% das respostas, o valor das
refeições considerado moderado pelos entrevistados, sendo assim, os clientes
sempre procuram produtos de qualidade com menor preço, mas o valor está
condizente com a qualidade dos produtos. Com relação à promoção os
consumidores consideraram insatisfatório com 37% das respostas, pois a empresa
quase não realiza a prática de promoções, a não ser com empresas conveniadas. A
qualidade dos produtos apresentou aprovação de 42% dos entrevistados, o que
caracteriza uma boa qualidade de produtos, com grande aceitação por parte dos
clientes.
