ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA DE TRÊS … · iii Dantas, Eduardo Marques de Almeida....

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO – COPPEAD

ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA DE TRÊS EMPRESAS DO

SETOR DE BEBIDAS: UM ESTUDO DE CASO

EDUARDO MARQUES DE ALMEIDA DANTAS

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Orientador: PAULO FERNANDO FLEURY DA SILVA E SOUZA

Ph.D. em Gerência de Operações

RIO DE JANEIRO, 2000

ii

ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA DE TRÊS EMPRESAS DO

SETOR DE BEBIDAS: UM ESTUDO DE CASO

Eduardo Marques de Almeida Dantas

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

--------------------------------------------------------------------------------Prof. Paulo Fernando Fleury, Ph.D., COPPEAD/UFRJ – Orientador

--------------------------------------------------------------------------------Prof. César Gonçalves, Ph.D., COPPEAD/UFRJ

--------------------------------------------------------------------------------Leonardo Lustosa, Ph.D., PUC/RJ

--------------------------------------------------------------------------------Luiz F. M. Vieira, Ph.D., Booz-Allen & Hamilton

Rio de Janeiro

2000

iii

Dantas, Eduardo Marques de Almeida.

Estágio da organização logística de três empresas do setor de

bebidas: um estudo de caso / Eduardo Marques de Almeida Dantas.

Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000.

ix, 136p. il.

Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.

1. Logística. 2. Estágio da Organização Logística. 3. Tecnologia de

Informação 4. Medidas de Desempenho. 4. Performance 5.

Flexibilidade 6. Indústria de Bebidas 7. Tese (Mestr. UFRJ /

COPPEAD). I. Título.

iv

À minha futuraesposa, pais,irmãos, família eamigos.

v

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaria de agradecer às pessoas que permitiram que este trabalho se

concretizasse, abrindo as portas de suas empresas, me recebendo com atenção e

paciência e, principalmente, me orientando até a consecução final deste importante

passo na minha vida pessoal e profissional. Obrigado a Fleury, Viveiros, José Luiz,

Chazarreta, Aníbal, Murilo e Reinaldo.

Agradeço à minha família pelo incentivo e apoio ao longo deste período, fundamentais

para que eu atingisse o objetivo final deste curso ao defender esta dissertação. Obrigado

Lucia, Manuel, Victor, Ricardo e Vô Zezé.

E como não poderia deixar de ser, dedico um agradecimento especial à minha noiva

Maria Clara – minha futura esposa e família. Agradeço pelo incentivo, compreensão e

os muitos momentos de sacrifício quando você esteve sempre ao meu lado. Te amo.

Agradeço também a Siléia, minha futura sogra, pelo incentivo e torcida de toda hora.

Agradeço aos professores César e Leonardo e ao Luiz Vieira pela pronta disposição em

fazer parte desta banca examinadora e participar de um momento tão especial como

este.

Agradeço também a todos que fizeram parte de alguma forma desta realização.

Obrigado a todos do Coppead, turma 98, professores, funcionários e meus grandes

amigos por me ajudarem e incentivarem até o fim.

vi

RESUMO

DANTAS, Eduardo Marques de Almeida. Estágio da organização logística de três

empresas do setor de bebidas: um estudo de caso. Orientador: Prof. P. Fernando

Fleury. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertação.

Através da utilização de um modelo de melhores práticas logísticas – Leading Edge

Logistics – como framework da pesquisa, este estudo procurou atingir dois objetivos: 1)

- caracterizar o estágio de desenvolvimento logístico de 3 empresas de um mesmo setor

– setor de bebidas, avaliando os gaps existentes entre elas em termos de estrutura

organizacional, sistemas de informação e ferramentas de monitoramento de

desempenho; 2) - buscar indícios que reforçassem a hipótese de uma possível relação

entre maior aderência ao modelo e melhor desempenho empresarial e operacional das

empresas pesquisadas.

O estudo comprovou a relevância do modelo ao demonstrar a validade de seus

pressupostos, ou seja, empresas com maior desenvolvimento da organização logística

tendem a possuir maior flexibilidade estratégica e operacional.

O estudo encontrou, também, indícios que reforçam a hipótese da existência de uma

relação entre maior aderência ao modelo e melhor performance empresarial e

operacional. Nos casos estudados as empresas que mais aderiram ao modelo foram as

que apresentaram as melhores performances. A relevância deste achado é reforçada pelo

fato de que a comparação se deu em um ambiente de pesquisa onde as complexidades

logísticas das empresas eram equivalentes e o setor de atuação o mesmo.

O modelo mostrou, além disso, ser uma excelente ferramenta de trabalho para empresas

que desejam identificar oportunidades de aperfeiçoamento de sua organização logística.

Ao conseguir apontar as principais deficiências das funções logísticas nas três empresas

analisadas, o estudo contribuiu para identificar as melhores oportunidades de

investimento nas mesmas, principalmente em tecnologia de informação e na integração

dos componentes logísticos.

vii

ABSTRACT

DANTAS, Eduardo Marques de Almeida. Estágio da organização logística de três

empresas do setor de bebidas: um estudo de caso. Chairman: Prof. P. Fernando

Fleury. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000. Dissertation.

By utilizing a best practice model in logistics - Leading Edge Logistics - as a framework

for research, this study tried to reach two goals:

1) Demonstrate the logistics development stage in 3 different firms from the beverage

industry, evaluating the current gaps among those firms in terms of organizational

structure, information technology and performance measurement system.

2) Search for evidences that reinforce the hypothesis of a possible relationship between

a greater model adherence and a better entrepreneurial and operational performance

of those firms.

The model used in this study proved that companies with a greater development in

logistics are more likely to have a better flexibility in terms of strategy and operation.

The study has also found evidences that reinforce the hypothesis of a possible

relationship between a greater model adherence and a better entrepreneurial and

operational performance. In the cases analyzed, the firms that were more adherent to the

model were also those that presented the best performances. The relevance of this

discovery is reinforced by the fact that the firm's industry involved was the same and the

complexity of its logistics environment was equivalent.

The study showed that the model presented is an excellent working tool for firms that

want to identify opportunities to improve their logistics. This study contributed to

identify the best investment opportunities, indeed in information technology and in

logistics integration components.

viii

SUMÁRIO

1 O CONTEXTO DO ESTUDO........................................................................ 1

1.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 1

1.2 OBJETIVO DO ESTUDO ................................................................................ 4

1.3 MOTIVAÇÕES PARA O ESTUDO ........................................................................ 6

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................ 7

2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 8

2.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 8

2.2 VANTAGEM COMPETITIVA E LOGÍSTICA .............................................................. 8

2.2.1 A QUEDA DOS DRIVERS TRADICIONAIS DE VANTAGEM COMPETITIVA .................. 9

2.2.2 LOGÍSTICA E VANTAGEM COMPETITIVA ...................................................12

2.3 LOGÍSTICA NO BRASIL................................................................................17

2.4 CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS DE VANGUARDA LOGÍSTICA .................................22

2.5 MEDINDO DESEMPENHO ..............................................................................33

2.6 ESTRATÉGIA, BENCHMARKING E DESEMPENHO ....................................................39

2.6.1 TENTATIVAS DE MEDIR ESTA RELAÇÃO ...................................................39

2.6.2 CRÍTICAS E DIFICULDADES.................................................................41

2.6.3 MAIS UMA TENTATIVA.......................................................................42

2.7 INDÚSTRIA DE BEBIDAS NÃO-ALCOÓLICAS ........................................................43

3 METODOLOGIA ...................................................................................... 50

3.1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................50

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ...............................................................................52

3.3 COLETA DE DADOS ...................................................................................52

3.4 TRATAMENTO DE DADOS .............................................................................53

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS......................................................................... 55

4.1 EMPRESA A.............................................................................................55

4.2 EMPRESA B.............................................................................................68

ix

4.3 EMPRESA C.............................................................................................81

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................... 94

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................... 114

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 121

ANEXO – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTAS ....................................... 126

1

1. O CONTEXTO DO ESTUDO

1.1 Introdução

O atual ambiente empresarial brasileiro vem passando por uma série de

transformações políticas, econômicas, e sociais que, conjugadas, tem produzido um

forte aumento da competição. Além disso, o processo de globalização que nos últimos

anos aportou em nosso território, também tem obrigado as empresas brasileiras a

buscarem alternativas que lhes permitam conquistar vantagens competitivas

sustentáveis.

“A economia mundial a partir de 1980 foi, e será, muito diferente daquela que aprecedeu. Até a década de 70, muitas empresas competiam influenciadas pelomercado doméstico, enquanto que atualmente elas precisam se preparar parauma intensa competição mundial.” (HILL, 1989, p.1)1.

Os principais fatores que contribuíram para o aumento da competição no país,

nesta última década, foram a abertura comercial, a estabilização da moeda, o programa

de privatização das empresas estatais e os altos volumes de investimento direto.

Até 1990, quando teve início o processo de redução das alíquotas de importação,

as empresas brasileiras não demonstravam uma maior preocupação com a questão da

competitividade. Acomodadas com a falta de competição, num ambiente de reserva de

mercado, e convivendo com uma conjuntura favorável de demanda, as empresas davam

pouca atenção às questões de qualidade e produtividade. Afinal de contas, por que

investir em melhoria de qualidade, aumento de produtividade e melhores serviços ao

cliente se existia um amplo mercado consumidor, um baixo grau de concorrência e uma

elevada inflação que permitia aplicar os recursos financeiros com altas taxas de juros?

Tal contexto gerou um gap competitivo. Segundo Fleury (1993, p.4), “o fato de

a economia brasileira ter ficado vários anos protegida da competição internacional

acabou gerando efeitos negativos (...) tais como a baixa qualidade dos bens (...) e os

longos prazos de entrega de mercadorias aos clientes”.

A mudança de conjuntura no início dos anos 1990 levou algumas empresas a

encarar o problema de frente, investindo na modernização dos processos e na melhoria

1 Tradução livre do autor.

2

da qualidade dos produtos de forma a suprir o gap causado por muitos anos de

estagnação.

No seu relatório anual de 1990, o World Competitiveness Report questionava a

capacidade das empresas brasileiras sobreviverem à competição internacional, através

apenas de investimentos na melhoria da qualidade e dos processos internos

(FLEURY,1993). Com a globalização e o crescente aumento da competição tornava-se

necessário olhar além das fronteiras individuais das empresas, na direção do canal de

distribuição, buscando uma maior cooperação e integração, desde o consumidor final,

até o fornecedor de matéria prima.

Por outro lado, a pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente2, concluída em

agosto de 1997, constatou que o aumento do poder de compra dos consumidores, em

conseqüência do plano Real, havia provocado uma mudança no relacionamento

cliente/fornecedor. A pesquisa deixou claro que apesar do preço ainda se constituir na

mais importante variável na decisão de compra do varejo, outras variáveis, como

produto e serviço ao cliente, vinham representando, cada vez mais, um importante papel

na relação entre comércio e indústria de bens de consumo. O resultado foi que os

clientes haviam ficado mais exigentes e passaram a emitir sinais de uma alteração no

processo de compra.

Para responder a esses novos desafios as empresas passaram a investir no

lançamento de novos produtos e no aumento do conteúdo de serviços, com o objetivo de

aumentar a satisfação dos clientes. Essas novas diretrizes geraram a necessidade de

maior flexibilidade por parte das empresas, flexibilidade esta que deveria ser alcançada

sem o sacrifício da busca contínua por redução de custos. Neste contexto, a logística

aparece como uma ferramenta fundamental ao contribuir para o aumento da

flexibilidade, melhoria dos serviços e redução de custos, fatores imprescindíveis para

qualquer empresa competir no cenário atual.

“Para implementar uma estratégia de marketing é fundamental levantar econhecer todas as atividades relacionadas ao processo de conquista eatendimento dos clientes. Logística é uma das competências chave que podemser desenvolvidas como parte central da estratégia. Construir a vantagemcompetitiva da empresa baseada na competência logística a diferenciará,dificultando sua cópia por concorrentes. No entanto, não há ambiente

2 Relatório da pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logística (CEL) do COPPEAD/UFRJ

3

competitivo estático. Então, o desempenho logístico deve ser analisado sob umaótica dinâmica, onde as necessidades dos clientes estão constantemente emmodificação.”3 (BOWERSOX, 1996, p.86)

O conceito de logística integrada é bastante recente no país. Embora um número

crescente de empresas comecem a despertar para este novo conceito, ainda são poucas

as que já conseguiram implementá-lo adequadamente. Ao comparar as práticas

logísticas de empresas brasileiras com empresas americanas de ponta4, Lavalle (1995),

concluiu que “ainda existe muito espaço para as empresas brasileiras aperfeiçoarem

suas organizações logísticas, considerando o contexto operacional e estratégico em que

se inserem”.

Tal fato chama atenção, pois num ambiente competitivo, globalizado e de

disputa por vantagens e diferenciais de mercado não há mais espaço para que as

empresas brasileiras permaneçam num estágio tão atrasado em relação a seus potenciais

competidores internacionais.

3 Tradução livre do autor.4 Tradução de Leading Edge

4

1.2 Objetivos do Estudo

A adoção do conceito de logística integrada é um processo complexo e

demorado, cujos resultados só tendem a aparecer após um certo período depois da

implementação. Além disso, uma série de fatores conjunturais influenciam o resultado e

o processo de implementação, como por exemplo o tamanho da empresa, a

complexidade de suas operações, sua cultura e capacitação tecnológica e gerencial.

Em seu trabalho pioneiro de 1995, Lavalle procurou identificar o estágio de

evolução das organizações logísticas de dez grandes empresas pertencentes a diferentes

setores industriais, incluindo atacado, varejo e manufatura. Se por um lado o estudo

permitiu uma visão mais abrangente do estágio da evolução da logística empresarial no

país, por outro dificultou a comparação entre empresas, devido a heterogeneidade da

amostra, composta por empresas com diferentes complexidades operacionais. Essa foi

considerada uma das limitações do estudo que recomendava uma análise comparativa

entre empresas de um mesmo setor industrial nas suas conclusões, com o objetivo de

controlar a variável complexidade operacional.

Dando seqüência a essa recomendação, este estudo tem como objetivo verificar

o estágio de evolução da organização logística de três empresas de um mesmo segmento

industrial (indústria de bebidas), que produzem e comercializam produtos com as

mesmas características físicas, mesma lógica de distribuição, mesmos insumos, ou seja,

equivalente complexidade operacional.

Ao mesmo tempo, procurar-se-á evidências que indiquem uma possível relação

entre uma maior aderência ao modelo utilizado na pesquisa e o desempenho empresarial

e operacional das empresas pesquisadas retratado pelos indicadores de desempenho

selecionados na pesquisa.

5

Esses objetivos deverão ser atingidos a partir da elaboração e tentativa de

resposta ao seguinte conjunto de perguntas de pesquisa:

1. Como estão organizadas as funções logísticas nas empresas, tendo

como base a formalização da organização logística?

2. Quais são as ferramentas de monitoramento de desempenho

utilizadas e qual o grau de utilização das mesmas?

3. Qual a extensão do uso de tecnologia de informação nos processos

logísticos das empresas?

4. Qual o grau de flexibilidade conquistado pelas empresas a partir de

suas práticas logísticas?

5. Até que ponto uma maior aderência ao modelo utilizado na pesquisa

sugere um melhor desempenho operacional e empresarial das

empresas?

6

1.3 Motivações para o Estudo

A presente pesquisa servirá a vários propósitos, que podem ser divididos em

pessoais e públicos. Para o autor, a pesquisa será importante complemento aos estudos

dedicados sobre o tema em questão – a logística. Através da pesquisa comparativa entre

diferentes organizações, surgirão novas indagações, novos aprendizados e novas idéias

para estudos e pesquisas futuras.

Como obra disponível para a sociedade, o trabalho contribuirá para o aumento

de informações sobre as organizações logísticas de empresas brasileiras, contribuição

esta que cresce de importância quando consideramos a escassez de estudos e pesquisas

sobre o tema.

Além das limitações de seu estudo, Lavalle (1995) expôs a importância de

“estudar características de sistemas logísticos em diferentes empresas de um mesmo

setor, (...) e testar se existe alguma relação entre desempenho superior e nível de

sofisticação logística”.

Chiarini (1998), em sua dissertação de mestrado, sugere como pesquisa a

comparação “da composição dos custos logísticos (...) com o grau de aderência das

empresas estudadas a um modelo de melhores práticas, a fim de verificar se um alto

grau de aderência ao modelo se reflete em menores custos logísticos”.

Enfim, nota-se a importância de se verificar a existência de alguma influência da

organização logística no desempenho das empresas.

7

1.4 Delimitação do Estudo

São inúmeras as variáveis que influenciam o desempenho de uma determinada

empresa. Existem variáveis de marketing e mercado como comportamento do

consumidor, região geográfica, produto e setor de atuação, variáveis estruturais como

tamanho da empresa, organização das pessoas, cultura, gestão e estrutura operacional,

além de muitas outras. Dada a impossibilidade de trabalhar com todas, ou mesmo com

uma grande parte delas, a pesquisa estará analisando um conjunto limitado de variáveis.

As variáveis de marketing, por exemplo, são importantes e diferenciam as

empresas entre si. Contudo, neste estudo, isolamos as variáveis de marketing face à

similaridade dos produtos e das empresas. As mesmas não contribuem para uma

diferenciação entre as empresas.

Com a decisão de se estudar um setor específico da economia visou-se também

controlar uma variável importante do estudo que é a complexidade logística das

empresas. O objetivo é focar ainda mais o estudo na questão da organização logística da

empresa, de forma que os resultados possam fornecer informações mais compreensíveis

e fidedignas.

8

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Introdução

Neste capítulo serão abordadas diversas alternativas utilizadas pelas empresas

com o objetivo de gerar vantagem competitiva; apresentadas as principais fontes de

vantagem competitiva e discutido o papel da logística para o sucesso competitivo das

organizações.

Em seguida será feito um breve relato do estágio de evolução da logística no

país, apresentadas as características das empresas de melhor prática logística e como

tais características, no seu conjunto, geram a flexibilidade tão procurada pelas empresas.

O capítulo se completa com uma breve descrição e análise do setor industrial a que

pertencem as empresas estudadas.

2.2 Logística e Vantagem Competitiva

A teoria da vantagem competitiva tem sua origem na década de 30, com

Chamberlin (1933), sendo posteriormente complementada por Wroe Alderson (1957),

no final da década de 50, e ganhando uma forma mais compreensível e bem acabada

com Porter (1985), em meados da década de 80. O trabalho desenvolvido, por esses e

outros tantos autores, representou uma contribuição fundamental para se compreender a

importância da estratégia competitiva no sucesso das organizações. Uma das maiores

contribuições destes estudos foi a constatação da existência de drivers5, essenciais nas

estratégias de sucesso.

Diversos drivers, anteriormente considerados fontes inesgotáveis de vantagem

competitiva, hoje são questionados, enquanto outros novos surgem com incrível

velocidade e assumem a importância de seus papéis.

5 Drivers são fatores estruturais que exercem forte influência no comportamento das empresas, podendogerar vantagem competitiva

9

2.2.1 A queda dos drivers tradicionais de Vantagem Competitiva

Uma nova dinâmica competitiva, fortemente influenciada pela inovação

tecnológica, tem contribuído para o surgimento de novas fontes de vantagem

competitiva, diminuindo, ao mesmo tempo, a relativa importância dos drivers

tradicionais.

Isso não significa uma impossibilidade de obter vantagem competitiva baseando-

se nas fontes tradicionais, como economia de escala, patentes, aprendizagem etc.

Acontece que nos dias de hoje torna-se cada vez mais difícil sustentar uma vantagem

competitiva apoiada apenas nestas fontes.

Uma das mais tradicionais fontes de vantagem competitiva é a economia de

escala. No entanto, o nível de exigência cada vez maior dos consumidores, associado ao

avanço das novas tecnologias de marketing, acabaram induzindo as empresas a uma

crescente segmentação de mercado. Chega-se a vislumbrar, em um horizonte não muito

distante, segmentos compostos por um único cliente. Isto fez com que a obtenção de

economia de escala se tornasse mais difícil, tendo em vista as necessidades específicas

de cada segmento de mercado que a empresa porventura esteja disposta a atender.

A globalização, significando descentralização a nível mundial da produção e

maior circulação de capital financeiro e produtivo, também reduziu a possibilidade de

sustentar uma vantagem competitiva com base na atuação em mercados regulados ou

em acesso privilegiado a recursos financeiros. A formação dos blocos de comércio e o

aumento do poder dos organismos supranacionais exercem forte pressão sobre os países

que ainda resistem em abrir seus mercados.

Como resultado de um ambiente mundial cada dia mais competitivo, observa-se

o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, em grande parte associado ao ritmo

frenético de rompimento das fronteiras tecnológicas. Em conseqüência, as patentes

também têm perdido valor como barreira de entrada com extrema rapidez, além de não

mais representarem barreiras sustentáveis à imitação6. Assim, uma vantagem

6 Engenharia reversa, por exemplo.

10

competitiva baseada em tecnologia de produto vem, cada dia mais, se tornando

vulnerável à competição.

A tecnologia de processo, em geral considerada de mais difícil imitação, também

tem perdido importância, tendo em vista a melhoria contínua dos fornecedores de

tecnologia. Como uma parte cada vez menor do processo é desenvolvida internamente à

empresa, esta passa a depender cada vez mais da inovação que vem de fora e que,

portanto, não lhe garante exclusividade na maioria das vezes.

Durante décadas as empresas investiram em redução de custos e melhoria de

qualidade, resultando num substancial aperfeiçoamento dos produtos quando analisados

por estas dimensões. Entretanto, uma série de mudanças no ambiente competitivo tem

resultado numa crescente importância da velocidade ou agilidade na arena competitiva.

Tal característica vem, cada vez mais, despertando a atenção da cúpula gerencial nas

empresas, principalmente quando se trata de buscar melhoria competitiva através da

capacidade de distribuição, da flexibilidade e da inovação (FAWCETT, 1996).

Segundo Stalk (1992), até o início da década de 1990, as variáveis estruturais

como produto, mercado, custos, tecnologia, representavam vantagens competitivas de

fácil identificação e mensuração. Porém, os anos 90 mostraram que as vantagens

estruturais estão deixando de ser o principal diferencial na conquista dos clientes, em

função dos seguintes fatores:

! A demanda por uma maior variedade de modelos e a conseqüente necessidade de

estar apto à customização demandada pelo mercado;

! A redução no ciclo de vida dos produtos gera a necessidade de se estar sempre

gerando novas oportunidades de mercado antes dos concorrentes;

! A globalização faz com que a participação de cada empresa seja redefinida sob a

ótica da internacionalização dos produtos; e

! A disponibilidade de tecnologia da informação, cada vez mais sofisticada,

possibilita uma maior rapidez no processo de tomada de decisão.

11

Na economia da informação e do conhecimento, a dinâmica da capacitação, ou

seja, o aprendizado contínuo, contribui mais para a capacidade competitiva do que o

estoque acumulado de recursos. Segundo Stalk (1992) “o que se faz ou se pretende fazer

exige capacitação7 e competência, que permitem uma diferenciação da concorrência e,

por conseqüência, altos níveis de lucratividade”.

Aqueles que competem com base na capacitação possuem um padrão de

melhoria contínua porque mantêm-se focados na melhoria de desempenho. Um exemplo

é a Wal-Mart. Após poucos anos de existência chegou ao topo do varejo, através de uma

estratégia calcada na capacitação do uso de novos conceitos logísticos e tecnologia de

informação na operação de sua cadeia de valor.

O que se constata é que esse novo ambiente econômico, constituído por

mercados altamente dinâmicos e competitivos, melhoria contínua de desempenho e

elevado grau de dinamismo tecnológico, requer resposta rápida às mudanças,

flexibilidade e alta capacidade de adaptação.

Para tanto, faz-se necessário o desenvolvimento de novas capacitações, dentre

elas o gerenciamento eficiente da força de trabalho, no sentido de manter os empregados

motivados e gerar um ambiente organizacional que favoreça o surgimento das

habilidades adequadas a este novo cenário em constante mutação.

Esta pesquisa visa analisar a importância da logística como uma arma

estratégica. Através da gerência dos processos logísticos pode-se obter resultados

diferenciados de satisfação do cliente com reduções de custos. Segundo Fawcett (1996),

“(...) a logística representa uma importante opção, não só porque aumenta a eficiência

operacional, mas porque pode levar, de forma efetiva, a um aumento da lealdade do

cliente”8.

7 Tradução de capabilities. É um padrão de comportamento relacionado a um processo coordenado pormais de uma função, que se diferencia dos concorrentes, e que resulta em custos mais baixos e elevadosníveis de transferência de valor para o cliente (STALK, 1992).8 Tradução livre do autor.

12

2.2.2 Logística e Vantagem Competitiva

O conceito e a prática da logística têm passado por um processo de constante

evolução, configurando um continuum que vai de uma visão fragmentada dos

processos, passa por um conceito de prática integrada e chega a uma orientação

estratégica. (BOWERSOX, 1989, p.62)

Na primeira fase, as operações eram vistas sob a ótica pontual e estanque de

cada uma das funções logísticas. As decisões eram independentes, muitas vezes até

conflitantes entre si. Elas eram, geralmente, fragmentadas e não enxergavam o

“processo”. Com o tempo e as seguidas pressões por redução de custos, percebeu-se que

a integração das atividades tinha o potencial de aumentar a eficiência e melhorar a

competitividade.

Um dos primeiros passos para alcançar os benefícios da integração logística, ou

seja, reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços simultaneamente, é o

estabelecimento de um sistema integrado de informações que permita o

compartilhamento e rápida disponibilização das informações necessárias ao

gerenciamento das atividades do dia-a-dia.

Segundo Calvin Pipal (Wake up to computers, 1989), Vice-presidente de

Logística da 3M, a maioria das pessoas ainda não havia acordado para a importância da

integração das informações. Antes da sua empresa, poucas outras haviam adotado ações

neste sentido, o que implicava na existência de uma operação logística isolada do

restante da corporação.

Com o passar do tempo verificou-se que a integração das informações não era

suficiente, o que levou a uma busca cada vez maior pela integração das atividades. A

compatibilização das ações, desde a compra de matéria-prima até a distribuição dos

bens finais passou a ser vista como um requisito fundamental no processo de tomada de

decisão. Como conseqüência cristalizou-se a preocupação com os trade-offs9 e o custo

total.

Uma vez atacada a questão da integração das atividades, a preocupação passou a

ser com o serviço ao cliente. Vantagens competitivas, obtidas através do diferencial no

9 Conflitos na tomada de decisão

13

serviço ao cliente, passaram a ser buscadas insistentemente pelas empresas,

representando um importante passo em busca de uma orientação estratégica.

A logística passou, então, a ser encarada como ativo estratégico que poderia

representar um importante papel na conquista de vantagem competitiva sustentável. A

relação da logística com o serviço ao cliente fica evidente na Figura 2.2.1. Neste

esquema simplificado, Lambert (1993) chama atenção para o customer service – a

grande interface entre o marketing e a logística, pois é tanto o resultado das funções de

marketing preço, produto, promoção e distribuição, como o output do sistema logístico.

FIGURA 2.2.1 – Trade-offs entre custos de Marketing e de Logística

Fonte: Lambert, 1993.

Mas não basta ter foco no cliente e possuir processos integrados. Para atingir

pleno potencial como arma competitiva, as atividades logísticas devem ter uma

organização formalizada, possuir um sistema de monitoramento de desempenho, fazer

Produto

PromoçãoPreço

CustomerService

Custodo armazém

Custode distribuir

Custo de lote

Custode estoque

Custo do pedido

Marketing

Logí

stic

a

14

uso intensivo da tecnologia de informação e ter flexibilidade suficiente para atender a

diferentes exigências de clientes e responder adequadamente a imprevistos operacionais

(BOWERSOX, 1989).

Uma organização formalizada implica em definir claramente uma missão,

executar um planejamento estratégico para a logística e desenvolver ferramentas

capazes de monitorar o desempenho e corrigir eventuais desvios rumo à consecução

dos objetivos. No atual ambiente de alta turbulência e baixa previsibilidade, uma das

mais poderosas fontes de vantagem competitiva é conseguir flexibilidade capaz de

atender a especiais e inusitados pedidos de seus clientes, maximizando sua satisfação e

reduzindo os custos.

Com o objetivo de esclarecer algumas controvérsias quanto à premissa de que

empresas mais integradas e com melhores instrumentos gerenciais e tecnológicos,

teriam maior habilidade para atender a pedidos especiais dos clientes, DAUGHERTY

(1992) conduziu um estudo a respeito do assunto. Algumas das conclusões obtidas

foram que a habilidade de acomodar pedidos especiais não difere estatisticamente entre

diferentes indústrias. As empresas, de uma forma ou de outra, estavam cientes da

necessidade de criar programas customizados, porém efetivos em custos, para atender

aos clientes. No entanto, as empresas que conseguiram se destacar neste sentido,

obtiveram êxito através de atividades baseadas em sistemas de informação e bastante

flexibilidade operacional.

“Está claro que estar apto a customizar os serviços e responder rapidamente àsdemandas dos clientes é importante. No entanto, ser ágil nas respostas aosclientes só vira vantagem competitiva se suas margens e lucratividade não foremsacrificadas. Atender a todas as requisições dos clientes, sem critérios, não énecessariamente vantajoso, especialmente se os custos não foremconsiderados.”10 (DAUGHERTY,1992)

Uma boa maneira de entender como a logística pode agregar valor é examinando

as características das empresas consideradas como de “ponta” no que diz respeito à

estrutura e ao desempenho logístico. O parágrafo a seguir procura caracterizar esta

classe de empresas.


15

“Essas empresas usam a logística como arma competitiva para assegurar emanter a lealdade do cliente. Elas respondem mais rápido, são flexíveis, estãocomprometidas com seus clientes, estão preocupadas com seus resultados, estãopróxima dos seus fornecedores, fazem uso intensivo de tecnologia e buscamenvolver a logística com a direção estratégica da empresa.” (BOWERSOX,1989)11

Uma característica adicional de empresas que utilizam a logística para gerar

valor é a ênfase na satisfação e na criação de valor para o cliente. Na corrida pela

geração de vantagem competitiva, as empresas cobram de seus executivos novas formas

de reduzir os custos, aumentar os níveis de serviço e de satisfação dos clientes

(NOVACK, 1995).

A tecnologia da informação vem criando enormes oportunidades para a

conquista destes objetivos, desde que sua redução de custo propiciou sua difusão entre

as empresas. Os sistemas deixaram de dar apenas um suporte ao back-office, passando a

oferecer importante oportunidade de vantagem competitiva. A empresa pode utilizá-la

como barreira a entrada em determinada indústria, como propulsora de reduções de

custos ou até mesmo como razão da mudança da base competitiva de seu ambiente.

(McFARLAN, 1984)

As empresas passam bastante tempo analisando o trade-off custo e nível de

serviço e para isso necessitam de forte aparato tecnológico na elaboração de cenários,

estudos e simulações. Segundo David Nadler, da Delta Consultant, “nas organizações

do futuro, tecnologia de informação será fundamental, como hierarquia é hoje em dia.

Você não pode ter equipes auto-gerenciáveis sem ela”12 (STEWART, 1992).

Ferramentas financeiras, de programação linear, controle estatístico do processo

e outras tantas são utilizadas no cálculo dos custos totais logísticos, no desempenho e na

satisfação dos clientes. Tudo para conseguir aumentar o nível de serviço a menores

custos (NOVACK et al. apud RICHARDSON, 1995a).

Não se pode confundir necessidade por adquirir tecnologia rapidamente, com

fazer qualquer coisa para alcançá-la. Hoje em dia sabe-se que não são todas as empresas

11 Tradução livre do autor.12 Tradução livre do autor.

16

que devem implantar um software de WMS (warehouse management systems), por

exemplo. É gasto muito dinheiro em investimento, requer-se tempo e pessoal capacitado

para sua implementação e a dinâmica competitiva é muito rápida. As coisas mudam

numa velocidade incrível.

Diretor de marketing de uma empresa que vende tais pacotes, Gary Layton, diz

que há histórias sobre instalações que consumiram muito dinheiro, levaram meses e não

contribuíram com a produtividade almejada (COOKE, 1997). Portanto, é necessário

avaliar cuidadosamente os investimentos feitos em tecnologia.

A formação de equipes inter-funcionais que estejam capacitadas a trabalhar toda

a cadeia logística é um grande diferencial atualmente. Cada vez mais, as empresas

investem no desenvolvimento dessas equipes. Tal mudança gera muitas vezes

resistências internas que são compensadas quando se conquista redução dos custos,

aumento da eficiência operacional e maior satisfação dos clientes.

Todos os argumentos utilizados neste capítulo objetivam frisar a importância da

logística como fonte de vantagem competitiva e de sucesso empresarial. A logística

interage com diferentes setores da empresa e propicia vantagens, em maior ou menor

grau, quando seus conceitos são utilizados da forma apropriada.

“A criação de valor logístico depende da crença de que logística é um recursocompetitivo, e que a competência logística pode conquistar e manter umaposição competitiva. Uma estratégia bem definida de foco no cliente, usandocapacitação logística, representa um caminho para a conquista de estratégiascustomizadas e flexíveis de satisfação do cliente.”13 (NOVACK, 1995)

A passagem acima chama atenção para o fato de que estratégias calcadas em

capacitação logística oferecem a flexibilidade necessária para o desenvolvimento de

serviços diferentes e específicos para cada grupo de clientes. Dessa forma, as empresas

podem tratar diferentemente seus clientes, oferecendo e cobrando diferentes serviços.


17

2.3 Logística no Brasil

Após anos de pesquisas sobre o assunto, Bowersox (1986) atribui o recente

desenvolvimento da logística a pelo menos dois aspectos: tecnologia e ambiente

econômico. Nos EUA, observou-se um crescimento acelerado da logística quando

surgiram os computadores e as margens de lucro das empresas foram reduzidas. A partir

de então, as empresas perceberam a importância da redução de custos e da utilização

intensa de ferramentas de informação.

Os anos entre 1956 e 1965 caracterizaram o amadurecimento do conceito de

logística integrada nos EUA. Pesquisa realizada em 1989 por Bowersox com diversas

empresas nos EUA já ilustrava as características comuns às empresas leading-edge em

logística, enquanto que pesquisa exploratória realizada por Lavalle em 1995 no Brasil

concluiu que “(...) ainda existe muito espaço para as empresas aperfeiçoarem suas

organizações logísticas (...)”.

O Brasil, quando comparado com países mais desenvolvidos, mostra um

flagrante atraso na implementação do conceito de logística integrada. No entanto, pode

se observar um rápido processo de aprendizagem, conseqüência do contínuo esforço

para recuperar o tempo perdido. Isto não significa que haja uma enorme disseminação

das melhores práticas logísticas, mas observa-se uma maior aceitação do novo conceito.

Só no final desta década a logística no Brasil começou a tomar corpo e crescer

em importância. No início dos anos 90 já se falava sobre o tema, suas aplicabilidades,

seus resultados e a diferença que a logística é capaz de proporcionar quando utilizada

estrategicamente.

Para melhor entender a evolução da logística no Brasil, basta olhar alguns anos

para trás, e verificar o estágio preliminar onde estávamos. Segundo Fleury (1995), “O

país, infelizmente, ainda é muito frágil nesta área. Não existe nenhuma Universidade

que ensine logística, há uma grande carência de livros e revistas sobre o assunto”. Hill

(1996), então presidente da Associação Brasileira de Logística (ASLOG), dizia que “

(...) estamos exatamente na fase da descoberta das ótimas perspectivas de se trabalhar

com logística.”

18

Para Moreira (1996), “o ano de 1996 pareceu ser o ano no qual o país começou a

entender e vivenciar a importância da logística nas empresas”. Moreira (1997) ainda

coloca que “a logística no Brasil viveu longo período esquecida, sendo considerada por

muitos como “um mal necessário” (...) Não haverá como sobreviver sem competência

administrativa.”

Já após a 2ª Conferência Anual da ASLOG em junho de 1998, Hill, então diretor

técnico da entidade, constatou um avanço e consenso em torno da definição dos

conceitos da logística, o que anteriormente nem sempre ocorria. Segundo ele, “ (...)

cheguei a acompanhar eventos de logística em que eram passadas visões incorretas de

conceitos, (...) Parabenizo os coordenadores do evento pela escolha dos palestrantes,

que levaram ao público não apenas os conceitos corretos como também os mais

modernos, além das melhores práticas”.14

É importante frisar que as organizações no país ainda estão descobrindo a

logística como fator de diferenciação competitiva e embora a alta administração de

algumas empresas esteja começando a tratá-la como elemento estratégico fundamental,

a sua grande maioria ainda não o faz. O final dos anos 90 ainda é uma fase de

descoberta das perspectivas de se trabalhar com a logística.

O que vem ocorrendo são tentativas de implementação dos conceitos logísticos

por parte de algumas empresas, retratando um período de “empirismo” marcado pela

falta de informações e pesquisas, e pela escassa e deficiente formação de profissionais

na área. Em função desses e outros pontos, segundo Hill (1996), “as organizações

continuam míopes em relação à Logística Integrada e à gerência da cadeia de

suprimentos (supply chain), práticas há muito desenvolvidas em países como EUA.”

Antes da estabilização econômica no Brasil, a inflação gerava constantes

mudanças de preços que incentivavam práticas especulativas nas compras. Alguns dos

reflexos de tal prática eram a ineficiência na utilização dos ativos e a forte barreira à

utilização do conceito de supply chain (FLEURY, 1998). Devido à concentração de um

volume maior de compras num curto período do mês, as empresas encontravam-se

sempre com dificuldades no gerenciamento de suas operações, pois num dado momento

havia necessidade de recursos extras e em outro havia ociosidade de recursos.

14 Revista Tecnologística junho de 1998, p.39

19

A partir do Plano Real (1994), o acesso a hardware e software se tornou cada

vez mais fácil às empresas brasileiras em função da queda dos preços e da disseminação

da tecnologia. O ambiente competitivo e econômico atual do país passou a requerer

atenção redobrada na redução de custos e no aumento do nível de serviço prestado ao

cliente. Tais ingredientes citados por Bowersox como elementos impulsionadores da

logística nos EUA passaram a estar presentes em nosso país, alavancando a

disseminação da logística aqui.

Entretanto, existe um conjunto de problemas que precisam ser resolvidos para

que o crescimento da logística seja mais acelerado. Dentre eles se destacam: (a) infra-

estrutura de transporte e o "custo Brasil", (b) falta de capacitação profissional e (c)

escassez de dados, informações e pesquisas que ajudem a retratar a realidade e os

problemas do país.

Além das dificuldades estruturais, há, segundo Miebach (1996), “ … um

problema maior, no Brasil. As empresas não têm a correta percepção dos fatos do

mercado, então não sabem quais são as necessidades dos clientes e não têm como

gerenciá-las.” Ainda segundo ele, a abertura do mercado e a globalização

transformaram o país num dos mercados emergentes e numa grande oportunidade de

desenvolvimento gerencial em função do despreparo de seus executivos e baixa

competitividade até então. Miebach acha, ainda, que existe uma oportunidade incrível

para a consultoria logística no Brasil e que os problemas enfrentados pelo país e por

países do 1º mundo são idênticos, mas que as soluções chegam atrasadas aqui. Tal fato

não seria tão ruim, pois há vantagens em poder pular etapas no aprendizado e

implementar soluções já testadas em outros mercados, poupando tempo e volumes de

dinheiro em experiências desastrosas. Hill (1996), entretanto, discorda em parte da

opinião de Miebach, ressaltando que se deve respeitar as particularidades das culturas e

as restrições de cada país.

Há, neste final de década, uma enorme perspectiva para o país no que diz

respeito à logística. O país já realizou, e ainda realiza, privatizações em setores

importantes como rodoviário, ferroviário, portuário e de telecomunicações, que criam

oportunidades de aumento de produtividade, de redução de custos e de melhorias nos

serviços. A privatização da primeira ferrovia há cerca de 3 anos, por exemplo, trouxe

20

reduções da ordem de 20% nos preços em função do aumento de produtividade

atingido.

As organizações se encontram mais sensíveis a fazer investimentos em

ferramentas logísticas e na formação ou contratação de profissionais qualificados com

formação ou experiência em logística. O mercado procura oferecer, cada vez mais,

cursos de qualificação no assunto, pois percebe que existem oportunidades e demanda,

além de uma enorme escassez de profissionais. O ano de 1998 foi considerado a onda

brasileira do treinamento em logística.

Algumas empresas já procuram se aproximar das universidades como forma de

incentivar pesquisas e desenvolvimento de conhecimento. Tal movimento é

impulsionado pela necessidade de oxigenação dos seus quadros e pela oportunidade de

abrir um fórum de discussões sobre assuntos internos. Um exemplo é o Centro de

Estudos Logísticos (CEL) do COPPEAD que foi criado em parceria com a Companhia

Brasileira de Petróleo Ipiranga que, já em 1990, previa as mudanças que ocorreriam no

país com a abertura econômica (FLEURY, 1995).

Além da educação nos conceitos logísticos, percebe-se um aumento do uso de

diversas ferramentas logísticas pelas empresas nos últimos anos. O uso de EDI

(Eletronic Data Interchange) incentivado pela EAN-Brasil15 , DIS (Distribution

Information System), terceirização, padronização de paletes, software de simulação, GIS

(Geographic Information System) e rastreadores são alguns exemplos.

O uso do EDI (Electronic Data Interchange) ainda é reduzido no Brasil,

entretanto, dá sinais de crescimento nos últimos anos conforme pesquisa de Oliveira

(1998). Ele constatou um sinal de aumento no seu uso a partir de 1994, com mais

empresas utilizando a tecnologia e as que já utilizavam, aumentando o número de

ligações através do EDI. As ligações EDI mais comuns são com bancos e a seguir as de

processamento de pedidos. O percentual que mais cresceu foi justamente de ligações

com clientes, mostrando cada vez mais o aumento do interesse pela ferramenta na

cadeia logística.

15 Antiga ABAC, “tropicalizou” os padrões do EDI.

21

Existem inúmeras razões para a sua adoção, mas as mais importantes são “o

aumento da velocidade na troca de informações, redução na utilização de papéis e

redução de erros, aumentando a acurácia da informação” segundo Oliveira (1998).

Todas elas convergem para os mesmos objetivos – melhor atendimento do cliente,

melhor serviço prestado e redução de custos. Entretanto, a dificuldade em se visualizar

os benefícios da implementação, os altos custos de introdução da ferramenta e a

ineficiência dos sistemas utilizados nas empresas geram enorme barreira à sua adoção.

Apesar do atraso do estágio logístico brasileiro quando comparado a outros

países, já possuímos o movimento ECR – Brasil (Efficient Consumer Response) que

conta com a participação de grandes empresas em parceria com associações nacionais

procurando otimizar toda a cadeia de distribuição do fornecedor ao consumidor,

gerando aumento de vendas e forte redução de custos, através da redução do ciclo do

pedido, acuracidade da informação, redução do stock out , melhoria do fluxo de caixa

etc. Estima-se nos próximos 3 a 5 anos uma economia potencial de cerca de 3 bilhões de

dólares com este movimento no varejo alimentar.

Outro ponto muito importante que o país já atravessa refere-se ao forte

movimento de surgimento de operadores logísticos. As empresas de transporte

rodoviário, atualizadas e em sintonia com as mudanças que ocorrem a uma velocidade

incrível no mundo, não perderam tempo e perceberam que precisavam oferecer mais do

que um simples serviço de transporte. Com isso, surgiu a idéia de ampliar o escopo dos

seus serviços, transformando-se em provedores logísticos. Este novo conceito cresce em

importância no Brasil a cada dia (MOREIRA, 1996).

Enfim, as mudanças, os problemas e as perspectivas para a logística no país são

em grande número, e o dinamismo existente no mercado é acentuado, fazendo com que

a corrida por maior competitividade seja fundamental no cenário brasileiro.

22

2.4 Características das Empresas de Vanguarda em Logística

Neste capítulo são apresentados trabalhos e modelos que identificam como as

empresas, reconhecidas como sendo de “ponta” (ou leading edge ou world class16) em

logística, são gerenciadas e estruturadas.

As características que estas empresas apresentam podem ser consideradas

benchmarking para aquelas que desejam possuir a logística como core competency17 em

suas estratégias.

2.4.1 Leading Edge Logistics - Bowersox et al. (1989)

Patrocinada pela Digital Equipment Co., ATKearney e CLM – Council of

Logistics Management, a pesquisa Leading Edge Logistics tinha como objetivo melhor

compreender as melhores práticas da logística norte-americana. A premissa inicial dos

pesquisadores era que melhores práticas logísticas podiam ser encontradas em uma

variedade de empresas, independentemente da indústria, posição na cadeia de

distribuição (fabricante, varejista, atacadista), ou região do país e que essas práticas

poderiam ser transferidas/ensinadas.

Na conclusão da pesquisa, o principal achado foi a confirmação da premissa

inicial de que as melhores práticas de fato existiam em diversas empresas,

independentemente do setor, posição na cadeia, ou localização geográfica . A pesquisa

mostrou, inclusive, que as empresas detentoras destas características estavam mais aptas

a desenvolverem alta performance logística. A seguir estão detalhadas algumas das

principais conclusões a que chegaram os autores.

As empresas de “ponta” se caracterizavam por demonstrar enorme

comprometimento com seus clientes. O atendimento de suas expectativas e

necessidades chega a ser uma “religião”. Conhecem muito bem seus clientes, possuem

16 Ser considerada world class significa que a empresa pratica com sucesso uma combinação decapacitações que faz com que o cliente seja melhor atendido do que a concorrência. Tudo é direcionadopara atender às necessidades dos clientes.17 Competência central, tradução do autor.

23

informações de custos detalhadas, e elevado grau de flexibilidade para segmentá-los em

diferentes níveis de serviço. Por princípio, clientes chaves (key customers), não podem

deixar de ser atendidos sob hipótese alguma.

Tal preocupação com a satisfação do cliente não justifica qualquer desatenção

com relação à eficiência das operações. Assim sendo, estas empresas buscam ter foco na

execução das operações básicas do dia-a-dia sem esquecer o trade-off custo-serviço.

É dada autonomia e responsabilidade às operações de linha, com o objetivo de

atingir a satisfação do cliente através de forte controle das operações. Para isso,

investem quantias substanciais na aquisição de tecnologia de informação. Para essas

empresas, as soluções requerem o uso intensivo de tecnologia, pois, sobretudo, confere

flexibilidade, precisão e velocidade às suas respostas.

Tais empresas caracterizam-se, ainda, por um planejamento de suas ações e

formalização da sua estrutura dentro da organização. Revisão das ações acertadas para o

curto prazo são constantemente realizadas, como forma de reduzir potenciais falhas ao

longo das operações do dia-a-dia.

Como forma de ser pro-ativo na correção de erros e de explorar suas

competências, essas empresas estão sempre monitorando o desempenho de suas

operações. Dimensões como utilização dos ativos, custos, customer service, qualidade e

produtividade são algumas dimensões constantemente avaliadas. As empresas não só

buscam atingir suas metas como procuram se comparar externamente às melhores em

cada dimensão de desempenho (benchmarking).

Constatou-se também uma utilização cada vez maior de serviços de provedores

externos. Tal relacionamento tem sido importante no sentido de alavancar o uso dos

ativos, liberando investimentos para outras áreas. Além disso, provoca aumento na

eficiência da operação quando se tem um especialista trabalhando para a empresa.

24

2.4.2 Logistical Excellence

Dando continuidade à pesquisa anterior, Bowersox et al. (1992) trabalharam

mais intensamente os dados obtidos anteriormente com o objetivo de construir um

modelo genérico de melhores práticas que expressasse as capacitações e características

das empresas de “ponta”.

Tal modelo seria utilizado como fonte de ajuda no processo de renovação

logística a ser implementado por profissionais da área em diversas empresas nos EUA.

Foram realizados, então, inúmeros estudos estatísticos com os dados da pesquisa

anterior (Leading Edge) sendo geradas algumas conclusões.

Figura 2.4.1 – Modelo “Leading Edge”

Fonte: Bowersox, 1992

O modelo sugere que as empresas de “ponta”, baseadas numa integração interna

dos processos, possuem condições de conquistar elevado grau de flexibilidade para

enfrentar a competição atual dos mercados, conforme ilustra a Figura 2.4.1. A referida

integração é possível em função do uso intensivo de tecnologia de informação, de

medidas de desempenho e do comprometimento com a formalização da logística. Este

modelo será também o modelo adotado nesta pesquisa.

Adoção deTecnologia

Formalização

Medidas deDesempenho

Flexibilidade

25

Para o autor do modelo, cada um dos três componentes, ou seja, a formalização

da estrutura logística, o uso de tecnologia de informação e as medidas de desempenho

são, individualmente, facilitadores dos demais componentes do modelo. Ou seja, a

formalização permite o desenvolvimento de uma cultura que valoriza o uso de

tecnologia de informação e que incentiva a mensuração contínua de desempenho. A

utilização de tecnologia de informação facilita o processo de formalização, e permite a

mensuração contínua de desempenho. A mensuração de desempenho é fundamental

para permitir um gerenciamento formalizado e para justificar os investimentos em

tecnologia de informação.

A formalização aborda o aspecto de como a logística é encarada dentro da

estrutura. Existe uma missão logística? Há um planejamento coordenado das ações?

Existe um executivo responsável pela logística na organização? A quem ele se

subordina, e qual o grau de autonomia desta pessoa, e de seu grupo? Qual a sua

participação na elaboração da estratégia da empresarial?

Há quanto tempo a logística está estruturada? Qual a freqüência de

reformulações de sua estrutura? Quais as funções que se reportam a ela, e de que forma

são feitas as mudanças da área?

A dimensão tecnologia de informações diz respeito, basicamente, ao grau de

utilização de software e hardware. Assim, tenta-se caracterizar as aplicações de

software, qualitativa e quantitativamente, de forma que tal utilização reverta-se em

benefício para as operações. Observa-se a existência de hardware operacional, como

código de barras, e computacional como as LAN’s. O uso de EDI na comunicação com

clientes e fornecedores é uma das características básicas das empresas leading edge.

A disponibilidade, acurácia e velocidade das informações são fundamentais para

o sucesso das operações logísticas e, por isso, a estrutura e o uso de hardware e software

na organização é uma das dimensões básicas do modelo.

A terceira dimensão é a medida de desempenho. Segundo o autor, deve-se medir

tanto interna quanto externamente (benchmarking). Procura-se compreender o

comportamento dos custos e do nível dos serviços prestados de forma que sejam

gerados planos de ação, caso sejam detectados eventuais problemas.

26

Estas três dimensões coexistindo em harmonia, geram, segundo o modelo, a

flexibilidade necessária para a organização aumentar o nível dos seus serviços prestados

e a satisfação dos clientes, reduzir os custos das operações e aumentar a competitividade

da organização.

“Empresas leading-edge desenvolvem habilidades no sentido de manter umequilíbrio entre as operações do dia a dia e a flexibilidade. O resultado é umacapacidade acima da média de satisfazer seus clientes. Tal flexibilidade é aessência de ser leading-edge.”18 (BOWERSOX, 1992)

Pesquisas anteriores apontaram aspectos distintos de flexibilidade para o curto e

longo prazo. Para o longo prazo a empresa precisa ser flexível no sentindo de responder

às necessidades dos clientes, definindo uma estrutura que acompanhe as mudanças de

tecnologia, anseios dos clientes, aumento de competitividade e os desafios cada vez

maiores.

Para o curto prazo, a empresa precisa ser ágil e flexível o suficiente para se

adaptar às flutuações de demanda e fornecimento, de forma a lograr mais receita e

participação de mercado. Ser capaz de responder rapidamente às situações inesperadas

da operação é o diferencial das empresas de desempenho superior e nesse sentido a

logística é capaz de gerar vantagem competitiva.

A pesquisa concluiu, também, que a demanda por serviços e profissionais de

logística iria aumentar, bem como a importância da função nas organizações. Cada vez

mais a função logística estaria sendo vista como recurso estratégico fundamental, ainda

mais quando se percebe que as restrições do ambiente e de infra-estrutura são maiores.

Estimou-se que a atenção voltada aos custos e ao uso da informação seria cada vez mais

intensa, no sentido das organizações se tornarem cada vez mais transparentes.


27

2.4.3 World Class Logistics

Uma terceira pesquisa, também liderada por Donald Bowersox, foi iniciada em

1993 e concluída em 1995. Teve como principal objetivo aperfeiçoar as pesquisas

anteriores, e adaptar o modelo leading edge às rápidas mudanças que estavam

ocorrendo naquela época. Com recursos da UPS (United Parcel Service) e do CLM

(Council of Logistics Management), tal pesquisa objetivava entender como as empresas

de melhores práticas alcançavam e mantinham a excelência logística em diferentes

países do globo.

Três fontes de informação foram utilizadas: survey, entrevistas e dissertações de

doutoramento. O survey foi distribuído a 6417 membros do CLM e a resposta foi de

19.6%. Estendeu-se o questionário a outros países, e mais 2438 respostas foram obtidas

de um total de 3693. As entrevistas foram realizadas em 17 países diferentes com 111

empresas participantes (América do Norte, Europa e Pacífico). Todas as empresas

selecionadas possuíam, em princípio, capacitação no uso da logística.

O modelo anterior, Figura 2.4.1, foi substituído por um modelo mais atual –

World Class Model. O foco do novo modelo é a conquista simultânea de 4

competências chaves, ilustradas na Figura 2.4.2. Estas quatro dimensões dividem-se em

dezessete capacitações, que se fazem necessárias a uma empresa world class, conforme

a Tabela 2.4.1 a seguir.

Figura 2.4.2 – Modelo de Competência Logística

Fonte: The Global Team, 1995

Posicionamento

Integração Agilidade

Mensuração

28

Posicionamento: Esta dimensão tem a ver com a escolha da estratégia e da

estrutura para conduzir a operação logística. Posicionamento pode contribuir para se

diferenciar da concorrência e criar uma competência que resulte na obtenção de

vantagem competitiva sustentável.

Integração: Esta dimensão é fundamental para a conquista de um desempenho

world class. Ela permite que a empresa responda mais rápido, suavize o fluxo dos

produtos e da informação, bem como aumente a eficiência e eficácia dos processos.

Agilidade: Para ser ágil a empresa necessita enorme competência em

posicionamento e integração. Além disso, ser ágil envolve escolhas e decisões.

Empresas world class utilizam análise de custo total e sistema ABC de custeio. O

objetivo é atender às expectativas dos clientes de forma eficiente a baixo custo.

Mensuração: Esta dimensão é a fonte de descoberta do que está mal e precisa

mudar. Tende a medir dimensões de custo e satisfação do cliente, olhando para dentro e

fora da empresa. Monitora o desempenho da organização.

TABELA 2.4.1 – Dimensões de Competências e Respectivas Capacitações

World Class

Dimensões deCompetências

Posicionamento Integração Agilidade Mensuração

Dimensõesde

Capacitações

Estratégia Supply Chain Relevância Avaliação de função

Supply Chain Padronização Acomodação Processo

Network Simplificação Flexibilidade Benchmarking

Organização Conectividade

Tecnol. Informação

Compart. Informação

Disciplina

Fonte: The Global Team, 1995

29

CAPACITAÇÕES

A) Posicionamento

Estratégia: Estabelecimento de objetivos financeiros, de canal e do

atendimento ao cliente, e os meios para atingi-los.

Supply Chain: Preocupação com a sinergia e o alinhamento entre os recursos

logísticos de todos na cadeia de suprimentos. Atenção especial às alianças realizadas.

Network: Estruturação e alocação dos recursos físicos.

Organização: Estruturação e alocação dos recursos humanos.

B) Integração

Supply Chain: Relativo à intensidade das relações nos canais de distribuição.

Padronização: Estabelecimento de políticas e procedimentos padrões de forma a

facilitar as operações logísticas.

Simplificação:Revisão e definição das atividades com o objetivo de otimizar os

processos e aumentar eficiência e eficácia dos mesmos.

Conectividade: Capacidade de trocar informações e dados de forma rápida, no

prazo, no formato e com acuracidade.

Tecnologia Informação: Uso de hardware, software e network como

facilitadores do processo de troca de informações.

Compartilhamento Informação: Disposição e interesse de “trocar” experiências e

informações com os demais.

Disciplina: Seguir as políticas e procedimentos operacionais da empresa.

C) Agilidade

Relevância: Habilidade para manter a empresa focada nas necessidades dos

clientes.

Acomodação: Capacidade de atender às mais diversas solicitações dos clientes.

30

Flexibilidade: Habilidade para responder aos pedidos inusitados dos clientes e a

situações inesperadas.

D) Mensuração

Avaliação de função: Desenvolvimento de ferramentas de medição de

desempenho nas diversas funções do negócio.

Processo: Extensão da avaliação de desempenho aos processos internos e

externos de forma que se observe toda a cadeia de suprimentos.

Benchmarking: Comparação com os índices da melhor empresa em cada medida.

Uma importante conclusão da pesquisa foi que a prática da excelência logística

não depende de país, continente ou região. Ela existe independente da diversidade de

culturas. As capacitações resultantes de uma competência logística world class é

universal.

Estudos estatísticos mostraram forte correlação entre práticas logísticas e

desempenho, aliás um dos objetivos a que esta dissertação se propõem a estudar.

Empresas world class desempenham melhor suas atividades e conquistam melhores

resultados do que as outras. Elas apresentaram uma gerência que realiza melhorias e

mudanças de grande impacto nas empresas.

Segundo o modelo, “(...) quando a empresa consegue se comportar bem em

todas as dimensões, esta alcança a lealdade dos clientes e a logística tem potencial para

tornar-se core competency”19 (RICHARDSON, 1995 a).

Empresas world class estão mais aptas a utilizar a logística como core

competency do que as demais e acabam alcançando resultados mais positivos do que

seus competidores. Apesar disso, não significa que elas não possuam margem para

melhorarem algumas das capacitações. Tais características independem da indústria em

que atuam e da posição na cadeia, confirmando a primeira pesquisa, Leading Edge,

realizada em 1989.


31

2.4.4 Modelo de Excelência Logística – Modelo segundo Fawcett (1996)

Esta pesquisa foi motivada pelo interesse em compreender como a logística se

desenvolveu até tornar-se uma arma competitiva estratégica. Ela foi apoiada pelo

Council of Logistics Management – CLM que disponibilizou seu cadastro. Foram

distribuídos, então, 6010 questionários (tipo surveys) a membros do CLM e 1254

retornaram. Deste total, apenas 671 respostas foram consideradas devido ao foco da

pesquisa, que era o interesse em pesquisar práticas logísticas das empresas americanas

de manufatura.

FIGURA 2.4.3 – O Modelo Estratégico de Implementação da Logística

Fonte: Fawcett, 1996

Além do desenvolvimento da logística, objetivava-se comparar dois grupos

distintos, os caracterizados como empresas de “ponta” em logística e os de práticas

convencionais. A definição do grupo de empresas de “ponta” em logística foi feito a

partir de cinco critérios:

! alteração no nível médio de estoque nos últimos 5 anos;

! alteração no giro médio de estoque nos últimos 5 anos;

Logística

Performance

Sistemas de InformaçãoM

ensu

ração

da Pe

rform

ance

Gerência de Parcerias

Revisão de Processos

Orientação Estratégica

Mecanismos de Integração

32

! grau de flexibilidade para atender pedidos especiais de clientes;

! alteração no número de critérios de desempenho nos últimos 5 anos;

! grau de integração das ferramentas de informação disponíveis.

Esses critérios tinham como objetivo comparar desempenhos em termos de custo

e eficiência, de flexibilidade no atendimento a pedidos especiais e de satisfação do

cliente com o atendimento. Assim, após a análise dos questionários dividiram a amostra

em dois grupos: 102 empresas como sendo de “ponta” e as 569 restantes como de

práticas convencionais.

Compararam o grupo de práticas de “ponta” com o restante através de cada uma

das sete dimensões do modelo desenvolvido (Figura 2.4.3) e obtiveram algumas

conclusões importantes.

Primeiro, empresas de “ponta” tendem a enfatizar suas estratégias mais em

serviço do que na minimização dos custos. Talvez por isso, segundo Fawcett (1996), “

(...) empresas leading-edge se posicionam de forma a não só agregar serviços

diferenciados, como elevar o nível de seus serviços de forma consciente e controlada em

relação aos custos”20.

As empresas de “ponta”, ainda, se caracterizam por serem orientadas para o

cliente. Elas possuem um elemento de mudança de processo muito marcante, passaram

de uma postura reativa a proativa. Possuem uma importante coordenação das suas

atividades, tanto internas quanto externas, através de alianças e integração bem

coordenada.

Além de observarem que sistemas de custeio ABC ainda não são largamente

utilizados, os autores constataram que há relevante aumento do uso do cliente na análise

do desempenho das suas atividades e que a informação, outra importante peça do

sistema, vem substituindo os estoques ao longo da cadeia e é responsável pelo aumento

da competitividade. Tanto a medida de desempenho como os sistemas de informação

seriam os facilitadores para que os objetivos fossem alcançados. (FAWCETT, 1996)


33

2.5 Medindo Desempenho

Assim como a formalização e a tecnologia de informação, a mensuração de

desempenho é fundamental nas empresas de ponta em logística. Segundo o modelo

Leading Edge Logistics a ser utilizado, é a sinergia destes 3 ingredientes que gera o

diferencial competitivo da empresa. Os 2 primeiros tópicos foram abordados na seção

2.2.2 “Logística e Vantagem Competitiva” nas páginas 12 a 16.

O desempenho de cada função dentro da organização é fundamental para o

sucesso da mesma, devendo todo responsável por um processo, ou função, ser avaliado

por ele. Segundo Bowersox (1996), os objetivos de medir o desempenho são monitorar

e controlar os processos, bem como motivar as pessoas, perseguindo metas estratégicas

e operacionais e identificando oportunidades de melhorias.

Para ATKearney (1991), a importância de se medir o desempenho está refletida

na capacidade que a empresa tem em melhor planejar e controlar suas operações. Tal

ação ajuda na definição de objetivos, identifica áreas de oportunidade, fornece maiores

dados sobre problemas, capacita os gestores na resolução de problemas e quantifica os

resultados da empresa de forma que a alta gerência tome conhecimento da situação.

Bowersox (1996) ressalta a importância que sistemas eficazes de medição de

desempenho possuem na alocação de recursos e no monitoramento da utilização dos

ativos.

Não é por acaso que já se identificou, em um grande número de pesquisas, uma

significativa correlação entre desempenho superior e o desenvolvimento e uso de

sistemas sofisticados de mensuração de desempenho. A ATKearney Consultants, por

exemplo, chegou a concluir que empresas atingiram aumento de produtividade de 14 a

22% quando utilizaram de forma adequada tais sistemas. (ATKEARNEY Apud

BOWERSOX, 1996)

Este processo, no entanto, não é tão simples. Existem diversas, e diferentes,

formas de se medir o desempenho de uma empresa, por divisão, por processo, por

função ou por profissional; a escolha dos indicadores dependerá do objetivo e da

responsabilidade envolvida. O gerente de uma determinada empresa pode ser avaliado,

por exemplo, a partir do crescimento do seu market-share, da sua geração de lucros, do

34

número de funcionários sob sua responsabilidade, da receita que gerou, ou até da

parcela de redução de custos sob sua responsabilidade.

Sem dúvida, uma das grandes dificuldades do processo de medição de

desempenho é a seleção dos indicadores. Estes devem estar conectados à estratégia da

empresa.

Segundo estudo realizado pela ATKearney, entre 1978 e 1983, a atividade

logística apresentava, de forma geral, indicadores de desempenho preocupados com

redução de custos, chegando a se preocupar, de alguma forma, com a melhoria dos

serviços prestados. Alguns exemplos de indicadores muito usuais na época eram custo

por caixa carregada, custo por entrega, custo de estoque etc.

Com o aumento do poder do consumidor no momento da compra e com o

mercado cada vez mais competitivo, onde a satisfação do cliente cresce em importância,

as empresas naturalmente passaram a mensurar o resultado de suas atividades a partir

deste novo prisma.

Um outro trabalho da ATKearney (1991) também sugere que os indicadores

sejam divididos em 3 grupos. Os indicadores relacionados à qualidade do serviço, à

produtividade e à eficácia dos processos (AT KEARNEY, 1991):

(a) A medida de qualidade do serviço é muito sensível e exigente, pois

atinge diretamente o cliente. Ela procura captar a percepção positiva ou negativa do

cliente, medindo a eficácia com que se atinge a necessidade do cliente, fornecendo

dados importantes à empresa.

Segundo este conceito, as empresas deveriam medir seu desempenho em relação

não só ao essencial, que é ter o produto certo, na quantidade certa, entregue no prazo,

com zero defeitos, mas também em relação ao valor gerado ao cliente. O exemplo a

seguir mostra bem a essência do novo conceito.

A maioria das empresas se preocupava apenas com o essencial, como era o caso

da USPS - United States Postal Service, que em 1990 resolveu medir seu desempenho

junto aos consumidores sobre o serviço de entrega overnight. Uma empresa externa

pesquisou o serviço e encontrou um índice de 81% de entrega dentro do prazo, enquanto

35

o índice que a USPS acreditava possuir era de 94%. Pesquisando e analisando esta

diferença, a empresa descobriu que o cliente definia o serviço overnight como sendo o

tempo entre a colocação da correspondência na caixa de coleta e o recebimento pelo

destinatário, enquanto a empresa o definia como sendo o tempo entre o recolhimento da

correspondência na caixa de coleta e a entrega da mesma ao destinatário. O tempo entre

a colocação e o recolhimento da correspondência na caixa de coleta era responsável pela

diferença nos indicadores de desempenho.

Assim, é fundamental que se compreenda e meça exatamente o que o cliente

pensa estar pagando. Caso não seja assim, pode haver uma distorção do indicador,

fazendo com que a empresa, inclusive, tome decisões equivocadas. As empresas de

“ponta” estão procurando medir suas falhas regularmente, saber porque falham e qual o

impacto causado pelas suas falhas.

Uma empresa, por exemplo, que mostra esta preocupação é a Motorola, que

regularmente faz pesquisa dos seus serviços e produtos junto a seus clientes, como

forma de descobrir e entender o que seus clientes valorizam.

(b) A medida de produtividade está muito mais voltada para o interior da

organização e seus processos. Ela quantifica a eficiência dos processos quando

comparada com as metas. A definição mais comum para produtividade é quanto de

output real foi produzido a partir de um input real consumido. Exemplos de inputs e

outputs para a logística podem ser observados na Tabela 2.5.1 a seguir.

Como formas de aumentar a produtividade existem 3 diferentes maneiras: (i)

reorganizar os processos, (ii) otimizar o uso dos recursos e ativos e (iii) melhorar a

performance (ATKEARNEY, 1991).

A reorganização dos processos gera mudanças de ordem estrutural,

possibilitando uma maior produtividade a partir do momento que se “refaz” todo o

processo. A otimização dos recursos significa fazer o mesmo com menos recursos e

melhorar a performance significa perseguir o objetivo e a performance padrão.

36

TABELA 2.5.1 – Inputs e Outputs

Recursos Humanos Tecnologia Unidades Vendidas Unidades MOD por hora MOD por hora Pedidos Peças MOI por hora MOI por hora Entregas Caixas Salários Staff Salários Staff Itens de linha Quilometros Gerência Gerência Dúzias

Recursos Físicos Energia Peso Valor Terreno, prédio Combustível Quilos Custo Fábrica, instalação Eletricidade Toneladas Valor Adicionado Equipamentos

Recursos Financeiros Tempo de Ciclo Volume Valor Prod. Comprado Estoques Litro Contas a receber M3

Barris

LogísticaInputs Outputs

Nota: MOD significa mão-de-obra direta e MOI significa mão-de-obra indiretaFonte: ATKearney, 1991.

( c) A medida de eficácia do processo é fundamental, pois aborda a

importância do sucesso das operações internas para a satisfação do cliente final (o

consumidor). Tudo começa com a qualidade das atividades internas, isto é, um mal

serviço prestado internamente implica na qualidade percebida pelo consumidor

externamente.

Na verdade, as incertezas de cada etapa interna são computadas, gerando uma

incerteza acumulada maior para o sucesso de todo o processo, mostrando a dependência

da satisfação do cliente à eficiência das atividades internas. Alguns exemplos referentes

a tal medida são a atualização das previsões de vendas, cumprimento dos planos de

produção e acurácia na contagem dos estoques, de forma que o correto gerenciamento

destas atividades garantam os produtos da empresa no mercado.

Bowersox (1996) adota um critério diferente, e talvez mais recente, na divisão

dos indicadores. Segundo ele, os indicadores podem ser divididos em medidas de

desempenho internas, externas e da cadeia logística.

(i) As medidas de desempenho internas procuram comparar as metas e os

objetivos previstos com o realizado e podem ser subdivididas, a partir do enfoque em

37

custos, serviço ao cliente, produtividade, gerência dos ativos e qualidade. Bowersox

(1996) acha, ainda, fundamental a medição de tais indicadores como forma de motivar,

premiar e melhorar o desempenho dos empregados.

(ii) As medidas de desempenho externas são importantes para que se

mantenha o foco no cliente, através do monitoramento e do entendimento do que

acontece com seus concorrentes e com outras indústrias. Dessa forma, há um

importante componente voltado para a percepção do cliente, através de pesquisas e da

prática do benchmarking. É fundamental saber quem é o melhor em cada área e

procurar fazer ainda melhor.

(iii) Com relação à cadeia logística, a importância resulta da possibilidade de

entender os resultados da empresa a partir de uma visão integrada. Os indicadores

podem ser divididos em diferentes dimensões como satisfação do cliente, tempo de

resposta, custos na cadeia e utilização de ativos. Bowersox (1996) introduz o conceito

de “pedido perfeito”21, que é o pedido entregue corretamente, na quantidade pedida, na

data estipulada, com a documentação perfeita e em perfeito estado. Alguns dos

indicadores citados por Bowersox podem ser vistos na Tabela 2.5.2.

TABELA 2.5.2 – Indicadores de Desempenho

Fonte: Bowersox, 1996.22

21 Tradução livre do autor para “Perfect Order”22 Tradução livre do autor.

Externas Cad. Logíst.Custo Serviço a Cliente Produtividade Ger. Ativos Qualidade

Custo por unid. Falta de produtosUnids entregues p/

funcionário Giro de estoques % de defeitosPercepção do cliente

(Pesquisas)Entrega no prazo

combinado

Custo de frete Erro de envioUnids produzidas p/ unid gasta c/ mod

Custos de carregar estoques Custos com defeitos Benchmarking

Custos de retorno, garantia

Custo de movimentação Entrega no prazo Pedidos p/ vendedor Nível de estoque

Número de reclamações

Tempo de ciclo (fornecer/produzir)

Custos de armanezagem Back-orders

Comparação c/ histórico

Estoque obsolescente

Número de clientes que retornaram

Tempo de resposta da cadeia

Custos de administração Tempo de ciclo Orçado vs realizado Retorno sobre ativos

Custo de bens devolvidos

Atingir plano de produção

Processamento de pedidos Feedback do cliente

Índice de produtividade

Retorno sobre investimentos

Produtividade de valor adicionado

Mão de obra diretaFeedback de

vendasAcurácia na

previsão de vendas

Análise de tendência Pesquisas no clienteTx. de utilização da capacidade prod.

InternasMedidas de Desempenho

38

Uma das conclusões, após diferentes visões sobre o assunto, é a importância da

correta definição e desenho do sistema de mensuração das operações de cada empresa.

É consenso que o sistema deve avaliar todas as particularidades da operação da

empresa, tanto interna quanto externamente. Porém, não se respondeu à principal

pergunta; “como desenvolver tal sistema”?

Seguem algumas opiniões e visões de autores com profundo conhecimento no

assunto. Bowersox (1996) chama a atenção para 3 características que os sistemas ideais

devem possuir: possibilitar análises de trade-offs entre custo e serviço, não se limitar a

dados estáticos (deve-se medir o desempenho ao longo do tempo) e antecipar os

problemas possibilitando o correto gerenciamento das exceções.

Para definir os indicadores, devem ser formuladas as seguintes perguntas

(ATKEARNEY, 1991):

! O que se está querendo executar ou saber?

! Qual é uma boa medida para isso?

! Qual é a melhor forma de se calcular tal medida?

! Quais são as fontes de dados para isso?

Entretanto, para saber se um determinado sistema está sendo útil ou não, deve-se

prestar atenção à utilidade das informações, à praticidade do seu uso e se tais

informações têm sido capazes de gerar planos de ação. Medir desempenho é parte arte e

parte ciência. A arte se deve à correta seleção e desenho de um sistema de medição e a

ciência vem das técnicas de medição como estatística, gráficos e relatórios.

(ATKEARNEY, 1991)

39

2.6 Estratégia e Desempenho

Uma das perguntas que este estudo se propõe a responder e talvez a mais

complexa, é se há alguma relação entre as práticas logísticas adotadas pelas empresas e

seus desempenhos. Alguns executivos, no fundo, sempre pretenderam obter respostas a

perguntas como “ (...) a empresa realmente obterá retorno sobre os investimentos

realizados? (...) seria diferente caso não tivéssemos investido tanto em capacitação,

práticas e excelência operacional? (...) nosso concorrente, que não fez os mesmos

investimentos, está tendo desempenho inferior ao nosso?”

2.6.1 Tentativas de medir esta relação

O meio acadêmico já tenta explicar o sucesso ou fracasso de estratégias, assim

como as variáveis que explicariam sua história, há algum tempo. A relação estratégia e

desempenho é algo difícil de se medir e suscita opiniões controversas junto a

pesquisadores, executivos e consultores (BUZZEL, 1991).

Um interessante programa lançado, em 1972, pelo Instituto de Planejamento

Estratégico nos EUA (SPI- Strategic Planning Institute), cujos membros incluem

grandes e pequenas empresas, de capital aberto e fechado, dos EUA e Europa, causou

grande frisson na época e tinha como objetivo determinar a forma como as principais

dimensões da estratégia afetavam a rentabilidade e o crescimento das empresas.

Este programa foi iniciado a partir de uma base de dados chamada PIMS (Profit

Impact of Market Strategy) que continha, naquela época, informações financeiras e

estratégicas de cerca de 3000 unidades de negócio que propiciaria, segundo os

participantes, uma evidência factual sobre as ligações estratégicas e de desempenho da

empresa. Uma das muitas questões que se tentava responder, por exemplo, era sob que

condições deveria uma empresa investir na mecanização ou automação de suas

operações? (BUZZEL, 1991)

Alguns pontos, a partir deste estudo, foram bastante enfatizados. Havia uma

idéia de que eficiência e qualidade geravam menores custos e reduções dos preços

relativos, que contribuíam para um aumento da participação de mercado que refletia na

40

redução dos custos (ganhos de escala), aumentando as margens. Estava construído,

então, um vínculo entre qualidade, participação de mercado e rentabilidade.

Ainda segundo análises da base PIMS (BUZZEL, 1991), uma participação de

mercado maior “implicava” num maior retorno sobre investimentos (ROI), enquanto

uma alta intensidade de investimentos atuava como freio à rentabilidade. No entanto, a

maioria dos fatores estratégicos que faziam o ROI aumentar também contribuíam para o

aumento do valor23 da empresa no longo prazo. O modelo PIMS tinha como índices de

medição de desempenho unicamente indicadores financeiros, como rentabilidade,

crescimento, fluxo de caixa, valor e preço de ação.

Assumindo as relações da Tabela 2.6.1 como verdadeiras nota-se que a logística

pode influenciar diretamente o ROI pois uma gerência dos conceitos logísticos tem

impacto sobre a qualidade de produtos e serviços, o uso de ativo imobilizado, a

produtividade dos empregados e a utilização de capacidade, além da política de

estoques como visto ao longo desta revisão bibliográfica. Enfim, dependendo da gestão

logística da empresa gera-se impacto positivo ou negativo sobre o ROI.

TABELA 2.6.1 – Impacto de fatores sobre ROI

Fatores de posição competitiva + = positivo -- = negativoParticipação no mercado +Qualidade de produtos e serviços +Ativo imobilizado --Produtividade mão-de-obra +Estoques --Taxa utilização capacidade +

Impacto sobre ROI

Fonte: Buzzel, 1991, p.59

Um conceito que causou, também, grande impacto foi o Balanced Scorecard,

difundido por Robert Kaplan e David Norton no início da década de 90. Este conceito

difunde a idéia de que a complexidade atual das empresas requer que os executivos

enxerguem desempenho através de diferentes áreas e visões simultaneamente e que

23 Medido por fluxos de caixa descontados e valor de mercado da empresa

41

estejam sempre em linha com a estratégia da empresa (KAPLAN, 1992). Então como

fazê-lo?

O Balanced Scorecard parte do princípio que há 4 dimensões de desempenho: a

financeira; os processos internos; o cliente; e a inovação / aprendizado. Através de

muito foco no que é crítico e estratégico para a empresa, são definidos alguns poucos

índices que formarão um grupo de indicadores a serem perseguidos e monitorado

constantemente. Há, na verdade, a necessidade de se conhecer muito bem a operação da

empresa, pois a seleção dos indicadores, atividade crítica neste conceito, ocorrerá

através do conhecimento das interdependências dos diversos processos da empresa

(KAPLAN, 1993).

Esta idéia, em princípio, parece muito interessante, e lembra a filosofia e os

conceitos logísticos, já que a logística tem a característica de atuar tanto internamente

quanto externamente através da cadeia de suprimentos. Além disso, ainda há de se

considerar questões como análise de curto e longo prazos e quantidade de indicadores

(um conjunto de índices ou apenas um index). Portanto, a seleção dos indicadores é de

fundamental importância quando se deseja medir desempenho e relacioná-lo a estratégia

corporativa.

2.6.2 Críticas e Dificuldades

A visão de curto prazo em que estão baseados os sistemas tradicionais de

medição de desempenho, através do uso exclusivo de indicadores financeiros, é sempre

muito criticada. Além disso, quando se quer inferir conclusões sobre a relação estratégia

e desempenho de uma empresa é difícil fazê-lo observando apenas o curto prazo ou um

determinado ponto no tempo.

Balanced Scorecard, por exemplo, é um conceito que não substitui os índices

financeiros e sim os complementa com outras 3 dimensões, através de uma habilidade

de relacionar a estratégia de longo prazo da empresa com suas ações de curto prazo

(KAPLAN, 1996).

Indicadores financeiros possuem uma característica de traduzir um efeito que já

aconteceu, enquanto indicadores operacionais são drivers de futuros indicadores

42

financeiros de desempenho. Isto é, através de um acompanhamento das operações da

empresa consegue-se antever dificuldades e/ou problemas, permitindo atuar, com

antecedência, na resolução de problemas futuros. Esta argumentação é um dos pilares

do Balanced Scorecard, onde o desempenho financeiro é conseqüência de como estão

sendo desempenhadas as operações da empresa (KAPLAN, 1992).

O que se pretende chamar a atenção é traduzido num exemplo citado por Kaplan

(1992, p. 77) onde “no período entre 1987 e 1990 a empresa XYZ, empresa de produtos

eletrônicos, investiu na redução de defeitos, aumento de produtividade e serviço ao

cliente e obteve pequeno aumento no resultado financeiro e o preço de sua ação na

NYSE caiu a 1/3 do que era em 1987. O investimento em capacitação operacional não

resultou num aumento de lucratividade. A conquista em melhoria operacional foi real

mas não resultou em melhoria do desempenho financeiro, em função da falha de não

perceber as necessidades reais dos clientes, ou seja, o desenvolvimento de novos

produtos que poderiam ter sido suportadas pela nova estrutura operacional.”

O programa PIMS foi muito criticado na época pois pressupunha generalizações

a respeito das ligações entre comportamentos estratégicos e desempenho, além de

receber críticas quanto ao viés que suas análises possuiriam em função da escolha dos

períodos de análise. Já o Balanced Scorecard consegue definir a estratégia da empresa

em indicadores de desempenho objetivos e mensuráveis. Ele coloca a estratégia no

centro e não o controle, estabelece objetivos deixando as pessoas livres e criativas.

Além disso, menciona que para cada empresa e estratégia haverá um scorecard

diferente (KAPLAN, 1992).

2.6.3 Mais uma Tentativa

A metodologia e os conceitos utilizados, nesta pesquisa, no estudo da existência

de relação entre prática logística e desempenho seguirão alguns dos princípios adotados

por Closs (1999, Cap.9) em seu recente trabalho. Segundo o estudo, existe uma

correlação entre desempenho superior das empresas e excelência nas capacitações

logística. A excelência logística explicaria cerca de 30% do desempenho superior.

Tal conclusão foi baseada em um detalhado estudo estatístico entre os

indicadores selecionados por ele e seu modelo de competências. Closs (1999) faz

43

questão de frisar “que não é possível garantir uma relação de causa e efeito, mas aponta

para uma forte probabilidade de haver uma relação”.

Seu trabalho parte de algumas premissas como o uso de um grupo de indicadores

tanto operacional quanto financeiro, apesar da maior ênfase se dar aos indicadores

operacionais. Tal fato está em linha com a filosofia do Balanced Scorecard de Kaplan

(1992).

Segundo Closs (1999) há inúmeras razões para não se ter conseguido comprovar

uma relação como a obtida por ele. Segundo ele, “pesquisas anteriores não foram felizes

em estabelecer uma relação pois utilizavam dados numéricos internos e/ou de

publicações”. Closs (1999) considera que tais dados não refletem diretamente as ações

logísticas, são, muitas vezes, dados agregados de diferentes unidades e são muito fáceis

de serem “manipulados”.

A forma que ele encontrou para não encarar tais adversidades foi o uso do

desempenho “percebido”, onde o entrevistado julga o desempenho de sua operação em

relação à concorrência.

2.7 Indústria de Bebidas Não-Alcoólicas

A indústria de bebidas é caracterizada por uma alta rivalidade, observada a partir

do elevado número de produtos ofertados e de concorrentes no mercado. Contribuem

para essa rivalidade o baixo preço e margens dos produtos, a pequena diferenciação dos

mesmos, a importância da marca para o cliente, as taxas de crescimento do mercado, a

acirrada disputa nos canais de distribuição e o alto custo fixo investido em capacidade

instalada.

Analistas financeiros prevêem crescimento, até o ano 2000, no consumo de

bebidas refrescantes sem álcool no mundo, sendo que uma das maiores taxas de

crescimentos é a da América do Sul, cerca de 6%. Nos Estados Unidos, os refrigerantes

continuam representando um importante papel no setor de bebidas não-alcoólicas,

apesar da taxa de crescimento (2,1%) ser menor que a da água (8%) e a do chá (9,6%),

conforme ilustra a Tabela 2.7.1 a seguir (PARRA, 1997).

44

TABELA 2.7.1 – Mercado de bebidas nos EUA

Fonte: Beverage World & Siebel Institute Apud PARRA, 1997.

A América do Norte, maior produtora mundial de refrigerantes, produzia 224

milhões de litros em 1899 e projetou produzir 45,7 bilhões de litros para 1999. O Brasil,

terceiro maior produtor mundial com cerca de 10 bilhões de litros/ano e faturamento de

US$ 7 bilhões, acredita aumentar esse mercado em razão do seu baixo consumo per

capita. Além disso, pesquisas tecnológicas e mercadológicas, aliadas às necessidades

dos clientes, diversificaram os sabores dos refrigerantes, além de propiciarem o

surgimento de uma infinidade de outras bebidas não-alcoólicas, como sport drinks, ice

tea, dietéticos, refrescos etc, criando novos mercados conforme as Tabelas 2.7.2 e 2.7.3

a seguir (ALMEIDA, 1997).

TABELA 2.7.2 – Consumo no Brasil (total)

Fonte: Empresas do setor, Datamark e BNDES

Produto 1996 1995Comparativo em relação

ao ano anteriorRefrigerantes 201,4 197,2 2,1%Cerveja 83,3 83,7 -0,4%Sucos 47,7 47,7 0,0%Água Mineral 40,5 37,5 8,0%Bebidas de chá 9,1 8,3 9,6%Vinho 6,8 6,8 0,0%Outras bebidas alcoólicas 4,5 4,5 0,0%

Consumo litros per capita de bebidas nos EUA

Ano 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996Total 5,9 6,2 5,2 5,6 6,5 9,0 9,9Cresc % a a 5,1 -16,1 7,7 16,1 38,5 10,0

Ano 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Total 10,1 10,1 10,8 11,6 12,4 13,2 14,2Cresc % a a 0,0 6,9 7,4 6,9 6,5 7,6

Evolução do Consumo de Refrigerantes no Brasil (bilhões de litros)

Projeção do Consumo de Refrigerantes no Brasil (bilhões de litros)

45

Os crescimentos acima da média, observados na Tabela 2.7.2, nos anos de 1994

e 1995 foram decorrentes do Plano Real que aqueceu a economia como um todo,

quando propiciou um maior poder de compra aos brasileiros. Neste período, as

empresas fizeram pesados investimentos em capacidade de produção, de forma a

atender a demanda crescente da época. No entanto, a partir de 1996 houve um

arrefecimento nas vendas devido aos problemas econômicos e à recessão pela qual o

país atravessa, gerando ociosidade no parque industrial das empresas. Esta baixa

utilização da capacidade aumentou ainda mais a competição do mercado através de

guerras de preço, já que as empresas procuraram ganhar market-share e criar mercado

como forma de aumentar a utilização de suas linhas de produção.

TABELA 2.7.3 – Mercado de Bebidas no Brasil

Fonte: Almeida, 1997

Dentre os diversos produtos citados na Tabela 2.7.3, a água mineral vem, no

Brasil, obtendo bons índices de crescimento nos últimos anos. O crescimento do

mercado trouxe novos produtos e concorrentes para o setor. Empresas de cerveja e

refrigerantes entraram no mercado com produtos de marca própria, tamanha é sua

atratividade. Dessa forma, aproveitaram a estrutura de distribuição e a presença nos

pontos de venda já existentes (PARRA, 1997).

Uma variável importante para esse ambiente competitivo foi, sem dúvida, o

avanço tecnológico das embalagens. O surgimento de diferentes e descartáveis

Produto 1996 Consumo litro per capitaRefrigerantes 9.800 58Água Mineral 1.750 10Chá 961 6Café 5.314 32suco de Laranja 2.426 14Outros Sucos 1.747 7Refrescos em Pó 1.988 13Isotônicos 148 1Leite Pasteurizado 3.663 21Leite Longa Vida/Aromatizado 1.930 8Leite em Pó 2.628 15Achocolatado em Pó 912 5

Consumo de bebidas não-alcoólicas no Brasil (milhões de litros)

46

embalagens permitiram a entrada de novos competidores, ocasionaram mudanças

significativas nas estratégias das empresas, reduziram custos, agilizaram a distribuição e

aumentaram a qualidade dos produtos, enfim, acirraram ainda mais a competição.

Sem dúvida, a garrafa de plástico PET de refrigerante tamanho família

revolucionou o mercado. Ela foi introduzida em 1977 nos EUA, conquistando a

preferência do consumidor por sua leveza, ausência de risco de cortes ou ferimentos,

além de ser facilmente fechada após aberta (OMAN apud GOIA, 1998).

A questão da embalagem neste mercado é de grande relevância, pois os produtos

retornáveis exigem um investimento muito alto em vasilhames (ativos) e são, em sua

maioria, produtos de pouco volume (290 ml). Com a introdução de novas embalagens

reduziu-se a barreira a entrada de novos “players” e os custos de transportes dos

produtos, pois para um mesmo volume requer-se um investimento menor em

embalagens.

Atualmente, em relação às embalagens de refrigerantes, verifica-se um

comportamento diferente no seu portfólio. A Tabela 2.7.4 mostra a evolução em termos

percentuais, no Brasil, da participação de cada embalagem nos refrigerantes envasados.

A embalagem de vidro retornável perdeu espaço e a tendência é de uma maior

participação do PET (polietileno tereftalato) seguida pelas metálicas.

TABELA 2.7.4 – Participação das Embalagens

Fonte: Datamark e BNDES

Segundo Parra (1997), “as embalagens descartáveis, principalmente o PET,

permitiram a ampliação das vendas dos refrigerantes regionais, chamados de “tubaínas”.

Esses produtos representam, hoje, cerca de 20% do mercado brasileiro. (...) essa mexida

reduziu preços e disponibilizou mais produtos aos consumidores (...) a qualidade dos

produtos também melhorou e o mercado está eliminando as marcas com baixo padrão

de qualidade.”

Embalagem 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000Latas 1,0 1,0 1,3 4,4 5,9 6,2 8,1 8,9 11,4 11,6 12,6Vidro One-Way 0,4 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2PET 9,3 11,5 13,6 15,8 26,5 35,8 63,0 66,7 70,0 75,0 75,0Vidro Retornável 89,3 87,2 84,9 82,2 71,2 57,8 30,6 24,2 18,4 13,2 12,2

Evolução do Share das Embalagens de Refrigerantes (em %)

47

É importante ressaltar que a tendência atual de lançar mais produtos

(segmentação e inovação) gera outros problemas. Smykay (1973), por exemplo, cita que

tanto a segmentação de mercado quanto a diferenciação de produto impactam

diretamente no sistema de distribuição da empresa. O surgimento de diferentes

segmentos através de diferentes produtos, conforme tem acontecido nos últimos anos,

gera uma diversidade enorme de produtos, aumentando a complexidade e os custos de

distribuição. A diferenciação de produto gera a necessidade de criar-se diferentes canais

de distribuição, devido à distinção psicológica que os diferentes públicos imaginam,

necessitando de diferentes embalagens, tamanhos de pedido e ciclos de abastecimento.

Além disso, o mercado de bebidas brasileiro é concentrado principalmente na

região Sudeste, que representa 60% do consumo nacional. Isso levou as empresas

fabricantes, em sua grande maioria, a se instalarem nesta mesma região. Nos últimos

anos, entretanto, percebe-se uma preocupação maior das empresas em estar presente em

outras áreas, devido ao alto custo de transporte e distribuição dos produtos. A região

Nordeste, por exemplo, responsável por 13% do consumo de bebidas, possui enorme

potencial econômico devido ao turismo e, se comparada ao Sudeste, encontra-se

distante do maior polo de consumo do país (BNDES).

A questão é que o Brasil possui dimensões continentais e a conta de transporte e

distribuição requer atenção especial, principalmente em operações como na indústria de

bebidas, onde a carga de baixo valor por peso representa um custo de transporte unitário

percentualmente alto no custo total do produto, diminuindo sua competitividade. Tal

fato pode ser comprovado na Tabela 2.7.5 que compara os diversos custos de

distribuição, produção e matéria-prima de diferentes produtos citada por Rosenbloom

(1999).

TABELA 2.7.5 - % do Preço Final

Fonte: McKinsey Quarterly 1996 apud Rosenbloom (1999)

Auto Software Gasolina Fax Alimentos

Distribuição 15 25 28 30 41

Manufatura 40 65 19 30 33

Matéria-prima e componentes 45 10 53 40 26

Comparativo de custos como % do preço final do produto

48

Também são importantes os custos de distribuição em relação às vendas. Estes

custos variam de 10% a 30% sobre as vendas dependendo da indústria. Na indústria de

alimentos este custo está na faixa dos 30%. Um outro estudo diz que, em média, estes

custos representam 21.8% das vendas distribuídos em todas as atividades relacionadas à

distribuição dos produtos (SNYDER Apud STEWART, 1965).

O mercado de bebidas é, então, caracterizado por forte exposição dos produtos

nos pontos de venda, sendo importante a relação do número de varejos e o espaço de

“gôndola” em cada um deles; por uma distribuição intensiva que suporta a presença no

maior número de pontos de venda possível, adequada a produtos de consumo, de

compra freqüente, alto giro e preços baixos; e pela importância do relacionamento com

os canais de distribuição, onde se procura conhecer cada vez mais o consumidor (troca

intensiva de informações) e estar presente (incentivando as vendas com promoções,

descontos etc).

Magee (1960) já revelava que a escolha do sistema de distribuição da empresa

impacta diretamente no produto, investimento em planta e na organização. Além dos

custos de distribuição possuírem importante participação nos custos totais, a maior

competitividade do mercado aumenta a importância da confiabilidade da entrega e da

disponibilidade dos produtos, e as mudanças no mercado com o aumento dos itens de

estoque (SKU’s) e maior giro dos estoques forçam o surgimento de “novas” formas de

distribuição.

Para um dos maiores players do mercado de bebidas o segredo de conquistar

mercado da concorrência não está mais em novos produtos, na agressividade dos preços

ou nas promoções, tudo isso já faz parte da arena competitiva e deve ser muito bem

orquestrado. Através de uma estratégia e excelente administração dos canais, bem como

de uma distribuição intensiva, a empresa proverá seus produtos no mercado de forma a

impedir o avanço dos concorrentes. Para isso, chega-se até, quando necessário, a

financiar distribuidores e varejistas a estocar seus produtos (DEOGUN Apud

ROSENBLOOM, 1999).

“Mudanças nos canais de distribuição podem não causar preocupação quanto aoPIB ou à macroeconomia. Mas devem ser preocupações para as indústrias e osnegócios em geral..... Todos sabem como a tecnologia se transforma

49

rapidamente. Todos sabem das transformações da força de trabalho e do que ofenômeno globalização é capaz. Porém, poucos têm dado atenção às mudançasnos canais de distribuição.”24 (DRUCKER, P. Apud ROSENBLOOM, 1999)

“Muitas empresas pagam o preço de não dar a atenção necessária aos seus canaisde distribuição. As que o fazem têm conquistado resultados significativos.”25

(PETERS, T. Apud ROSENBLOOM, 1999)

Rosenbloom (1999) cita o exemplo da cervejaria Coors para enfatizar a

importância da distribuição no mercado de bebidas. A empresa continua trabalhando

produto, preço e promoções com a mesma importância mas acredita que estratégias de

canais que busquem um forte relacionamento entre fabricante e seus membros são

eficazes e desenvolvem vantagem competitiva sustentável no longo prazo, pois são

difíceis de serem copiadas.

Enfim, face ao aumento da dificuldade de alcançar vantagem competitiva

sustentável, do aumento do poder dos canais de distribuição26, da necessidade de reduzir

custos de distribuição e aumentar o volume e do desenvolvimento tecnológico, cresce a

importância e a possibilidade de sucesso através do uso correto dos conceitos logísticos.

As empresas que disputam tal mercado, se já não o fazem, devem acordar para o

potencial e retorno que a logística é capaz de gerar.

Segundo Stewart (1965) a distribuição é uma excelente ferramenta para

aumentar as vendas. Ele cita algumas razões. O menor índice de falta de produtos

diminui as vendas perdidas e aumenta a satisfação do cliente. Clientes com estoques

cada vez menores exigem flexibilidade para atender pedidos menores e mais freqüentes.

Reduções de custos na cadeia podem ser repassadas em forma de descontos e uma

penetração maior no mercado garante uma cobertura de clientes que aumenta as vendas.

Assim, em uma indústria com estas características, a logística é forte candidata a

ser um diferencial competitivo e poder gerar vantagem competitiva sustentável que

garanta um lugar a frente da concorrência.

24 Tradução livre do autor.25 Tradução livre do autor.26 Principalmente dos varejistas que detém informações sobre os consumidores.

50

3 METODOLOGIA

3.1 Introdução

A escolha do tipo de método de pesquisa a ser adotado depende, segundo Yin

(1994), de 3 fatores, i) o tipo de pergunta de pesquisa que se faz, ii) o controle sobre o

comportamento do fenômeno que se pesquisa pelo pesquisador, e iii) o foco da

pesquisa, no passado ou na atualidade. Yin divide os métodos de pesquisa em estudo de

caso, pesquisas (survey), experimentos, histórico e análise de arquivos. Quanto ao seu

propósito divide-os em exploratórios, descritivos e explicativos (causal).

Já Vergara (1997) divide as pesquisas quanto “aos fins” e quanto “aos meios”.

Quanto “aos fins” a autora diz que elas podem ser exploratórias, descritivas,

explicativas, metodológicas, aplicadas e intervencionistas. Quanto “aos meios” elas

podem ser pesquisas de campo, de laboratório, telematizadas, documentais,

bibliográficas, experimentais, ex post facto, participantes, pesquisas-ação e estudos de

caso. Sekaran (1992), entretanto, divide a pesquisa, quanto ao seu propósito, em

exploratória, descritiva e teste de hipóteses e, quanto ao tipo de investigação, em causal

e não causal.

Apesar dos diferentes conceitos, Yin e Vergara concordam que eles não são

mutuamente exclusivos, podendo uma pesquisa compartilhar características de mais de

um tipo de metodologia. Portanto, há pesquisas que combinam em sua metodologia

mais de um tipo de método, por exemplo, uma pesquisa pode ser bibliográfica e

documental quando utiliza-se de material acessível ao público em geral e de

documentos de trabalho, bem como relatórios de consultoria, não disponíveis ao

público.

Durante a pesquisa bibliográfica observou-se, apesar de alguns poucos estudos

nos Estados Unidos, não haver uma base científica de pesquisas que generalizasse e

comprovasse a relação “melhor prática” logística e desempenho superior. Entre outras

considerações, observou-se, por exemplo, que havia uma forte relação entre nível de

serviço e receita da empresa (NOVACK et al. apud RICHARDSON, 1995a). Embora

não tão forte, os autores identificaram relação entre custos logísticos e lucros. Mesmo

51

existindo tal relação na pesquisa, os entrevistados não conseguiram quantificá-la. No

Brasil, há uma total inexistência de informações a esse respeito, motivando este estudo.

Este estudo apresenta tanto um caráter exploratório em função da inexistência de

informações sobre até que ponto um melhor gerenciamento das práticas logísticas

contribui para um melhor desempenho por parte das empresas brasileiras, bem como

descritivo, pois tentará descrever como se relacionam os elementos do contexto em que

o evento a ser pesquisado se apresenta.

Yin (1994) coloca que o estudo exploratório aborda questões que justifiquem e

desenvolvam hipóteses e novas proposições. Sekaran (1992) expõe que estudo

descritivo é utilizado, entre outras situações, quando se quer entender as características

das organizações que utilizam mesmas práticas. Sekaran também argumenta que a

natureza do estudo dependerá do estágio do conhecimento em que se encontra o assunto

a ser pesquisado.

Nesta pesquisa será adotado o método do estudo de caso, pois o mesmo é

indicado em situações onde se examina eventos atuais, há baixo controle do pesquisador

sobre o evento, há observação direta e entrevistas sistemáticas, e trabalha-se com uma

série de evidências e variáveis. Segundo definição de Yin (1994), “estudo de caso é uma

pesquisa empírica que investiga um fenômeno atual da vida real, principalmente quando

a relação fenômeno e contexto não é clara, se quer defini-la e ao próprio contexto.”27

Apesar de largamente utilizado, o estudo de caso apresenta, segundo Yin (1994),

algumas restrições, como a possibilidade de introdução de viés, por parte do

pesquisador, em suas descobertas; não haver fundamento estatístico na amostra a ser

estudada, não permitindo base para generalizações; demorar muito para ser concluído,

gerando volumes enormes de documentos; além de não conseguir separar e controlar as

inúmeras variáveis a que o estudo fica exposto. Assim, o estudo se propõe a suscitar

evidências e considerações a futuras reflexões, sem gerar conclusões generalizadas a

respeito do tema.


52

Este trabalho utilizará o modelo proposto por Bowersox (1992) adaptado à

realidade do estudo. Apesar da existência de um modelo mais recente de autoria de uma

equipe liderada pelo próprio Bowersox (1995), será utilizado o modelo anterior, por ser

considerado ainda muito atual e menos complexo para os padrões brasileiros. O modelo

proposto foi utilizado por Lavalle (1995) e Chiarini (1998) quando descreveram o

estágio das atividades logísticas das empresas brasileiras e se apresentou muito eficaz

em ambas aplicações.

3.2 Universo e Amostra

As três empresas escolhidas para este estudo de caso foram selecionadas em

função da acessibilidade existente por parte do pesquisador. Este critério aliado ao fato

das empresas atuarem com o mesmo produto e possuírem complexidades logísticas

equivalentes restringiam algumas variáveis no contexto do estudo, dentre elas algumas

variáveis de marketing. Além disso, procurou-se empresas de um mesmo setor (setor de

bebidas) e que possuíssem papel de destaque na economia brasileira.

É importante frisar que as empresas selecionadas estão conscientes da

importância das conclusões geradas no trabalho, no sentindo de entender melhor suas

estruturas organizacionais, bem como permitir enxergar que áreas necessitam ter seus

investimentos priorizados através do benchmarking que a pesquisa propiciará. Os

resultados deste estudo refletirão práticas gerenciais das empresas selecionadas não

permitindo generalizações das mesmas.

3.3 Coleta de Dados

Os sujeitos da pesquisa foram as pessoas responsáveis pela estrutura formal da

logística nas empresas, isto é, o principal executivo de logística. Através de um

questionário (em anexo) e de entrevistas pessoais, o entrevistador teve acesso às

informações necessárias, baseando-se nas percepções, nas visões e experiências dos

entrevistados. Foram realizadas durante as entrevistas perguntas estruturadas e não

estruturadas como forma de abordar todas as questões relevantes ao trabalho.

53

O fato do estudo se basear nas percepções dos entrevistados trás consigo prós e

contras. Uma das vantagens é poder ter acesso às opiniões, idéias e pensamentos de

executivos que estão no dia a dia do mercado, em contato direto com as principais ações

e inovações da indústria. Em compensação, abre-se uma porta para a introdução de viés

pessoal, por parte deste mesmo executivo, que pode distorcer algumas conclusões do

estudo não permitindo generalizações a partir das mesmas.

3.4 Tratamento dos Dados

É importante destacar, ainda, os critérios e a metodologia utilizada no tratamento

dos dados. Segue, portanto, uma breve explicação dos critérios adotados nos cálculos

desenvolvidos ao longo do trabalho.

Monitoramento do Desempenho

Para cada um dos indicadores listados no questionário foi solicitado sua

importância para o efetivo gerenciamento das atividades logísticas e sua adequação

(qualidade do sistema atual disponível). O processo de avaliação foi feito através de

uma escala Likert de 1 a 5, representando sentido crescente de importância e qualidade.

A ausência do indicador no gerenciamento da empresa era representada por 0 (zero) e

impacta negativamente no resultado final.

A análise dos resultados relativa ao nível de adequação dos indicadores é

baseada no gap entre o nível máximo (5) e o nível de adequação atual percebido pelo

entrevistado. Este gap foi então ponderado pelo grau de importância atribuído pelo

entrevistado. Por fim, o gap ponderado foi normalizado para melhor visualização dos

resultados. Quanto menor esses gaps mais a empresa se aproxima e adere ao modelo.

Gap = nível máximo de adequação (5) – nível de adequação percebido

Gap ponderado = gap X (nível de importância percebido) / (nível máximo deimportância)

Gap normalizado % = gap ponderado X 100 / (nível máximo de adequação)

54

Adoção de Tecnologia

O processo de avaliação foi feito através de uma escala Likert de 1 a 5,

representando sentido crescente de importância e qualidade. A ausência do sistema é

representada por 0 e impacta negativamente no resultado final.

Mediu-se de forma agregada a estrutura de processamento de dados,

disponibilidade de software e hardware, bem como a qualidade e a importância dos

sistemas de informação e o grau de uso de EDI.

Flexibilidade

Buscou-se avaliar a capacidade de reação das empresas diante de situações não

rotineiras. A pesquisa avalia habilidades desejadas e reais das empresas diante destas

situações. Foi utilizada a análise de gap onde o mesmo é calculado pela diferença entre

o nível desejado e real, sendo depois normalizado pelo nível desejado. O processo de

avaliação foi feito através de uma escala Likert de 1 a 5, representando sentido

crescente de flexibilidade. Quanto menor esses gaps mais a empresa se aproxima e

adere ao modelo.

Gap = nível desejado – nível real

Gap normalizado % = gap X 100 / (nível desejado)

Performance

O processo de avaliação foi feito através de uma escala Likert de 1 a 5,

representando sentido crescente de performance. A média da concorrência é 3 na escala,

onde 1 significa muito pior que a concorrência e 5 muito melhor. A análise de gap

sugere que ele seja calculado pela diferença entre a performance real da empresa e a

performance média do mercado e depois seja normalizado pela média. Quanto maior

esses gaps mais a empresa se diferencia da média do mercado mostrando que está a

frente da concorrência.

Gap = performance real – performance média

Gap normalizado % = gap X 100 / (performance média)

55

4 DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS

Este capítulo contém informações referentes às 3 empresas selecionadas no

estudo e relata como as mesmas se organizam em seus sistemas logísticos. Na descrição

de cada empresa expõe-se dados gerais, estratégia e complexidade logística, cadeia de

suprimentos, custos logísticos, estrutura organizacional, indicadores de desempenho,

tecnologia da informação, flexibilidade e performance.

4.1 EMPRESA “A”

Características Gerais da Empresa

Dados gerais

A empresa A, de capital nacional fechado, que no ano de 1998 faturou cerca de

R$ 350 milhões, apresentou um crescimento de vendas da ordem de 30% em relação a

1997. Ela vem reduzindo o seu quadro de pessoal, hoje com 1800 funcionários, como

resultado dos investimentos e do trabalho realizado na empresa nos últimos anos. Suas

vendas são exclusivas para o mercado nacional e seu principal produto possui 39% de

market-share. A empresa detém atualmente cerca de 57 % de mercado, enquanto o

concorrente mais próximo possui cerca de 21%.

Apesar disso, a empresa não tem apresentado boas taxas de retorno sobre ativos

(ROA) e sobre capital próprio (ROE), não refletindo nos resultados o esforço conjunto

de toda a empresa.

Estratégia e Complexidade Logística

É extremamente relevante a maior cobertura possível do mercado, bem como a

criação de novos mercados para o sucesso deste negócio. A empresa A tem como

objetivo estar presente em muitos mercados e atender a um elevado número de clientes,

com foco regional. Seu principal produto encontra-se numa fase de estabilidade de

vendas apesar do mercado estar crescendo, pois novos produtos e competidores estão

56

crescendo sua participação de mercado. A empresa acredita ser o consumidor final o

principal integrante em sua cadeia de suprimentos.

A empresa possui 18,5% do seu faturamento nas mãos de grandes atacadistas,

35,1% nas de grandes varejistas e 46,3% nas de pequenos varejistas. Estes canais de

clientes representam cerca de 3,0%, 1,2% e 95,6% do total de clientes, respectivamente.

QUADRO 4.1.1 – Importância das variáveis do composto de marketing na

Empresa “A”

VARIÁVEIS DE MARKETING importância relativa (%)hoje

importância relativa (%)próximos 2 anos

Produto 40 35Preço 20 15Serviço ao cliente 20 30Promoção e propaganda 20 20

No prazo de dois anos haverá, segundo o entrevistado, uma alteração na

importância das variáveis de marketing como ilustra o Quadro 4.1.1. Ele apresenta um

aumento da importância do serviço ao cliente e uma redução da importância do preço e

do produto no prazo de dois anos. A justificativa dada pelo executivo foi que as

primeiras marcas ainda disputam em embalagem e inovação, mas já há uma tendência

da disputa ser ganha no serviço a clientes.

Cadeia de Suprimento

A empresa possui uma única fábrica, 2 centros de distribuição e opera tanto com

distribuidores terceirizados, representando 90% do volume, como com distribuidores de

área (representantes) responsáveis pelos 10% restantes. Sua distribuição terceirizada

atualmente possui 184 veículos no total. Ela passou por recentes reestruturações em suas

atividades nos últimos 5 anos, quando terceirizou sua frota e fechou uma de suas

unidades de produção e 5 centros de distribuição.

Na Figura 4.1.1 a seguir observa-se o atual fluxo logístico da empresa. Ela

possui apenas fornecedores nacionais e considera boa (3) a relação com os mesmos.

Atualmente a empresa possui cerca de 78 SKU’s. Foi revelado pela empresa uma

57

tendência de redução das vendas no atacado como forma de aumentar as margens

perdidas em guerras de preço.

A empresa deu alguns passos no sentido da verticalização da sua produção e

hoje está revendo tal decisão. A empresa processa em média cerca de 4300 pedidos por

dia dos quais 1% são considerados pedidos especiais, isto é, requerem condições

especiais de entrega. Esse número de pedidos especiais é conseqüência de problemas no

pagamento, restrições de recebimento dos clientes e pedidos fora do dia de visita.

FIGURA 4.1.1 – Estrutura Logística

Formalização

Estrutura Organizacional

A atual estrutura da empresa existe há 2 anos e nos últimos 5 anos foram feitas 3

reestruturações. Todas elas apresentaram sinais de uma maior integração e centralização

das atividades logísticas. Fizeram parte das últimas mudanças, as passagens das funções

transporte de suprimentos e intra-companhia da área Industrial para a áreas de Logística,

assim como o planejamento dos sistemas operacionais de vendas e distribuição e o

FornecedoresFábrica 1

CD 1

CD 2

Atacadista

Varejista

Consumidor Final

58

transporte de produtos acabados do Comercial para a Logística. A Figura 4.1.2

apresenta o organograma simplificado da empresa.

FIGURA 4.1.2 – Organograma Empresa A

Na percepção do entrevistado, há uma coordenação média (3) entre as diversas

atividades destacadas no organograma, coordenação esta que poderia ser melhorada.

Apesar da tendência de centralização destas atividades nos últimos 3 anos, ele acredita

que ainda haverá uma maior centralização das atividades.

A distribuição possui uma segmentação para alguns clientes/mercados da

empresa, chamados especiais. Este tratamento diferenciado é motivado pela importância

dos mesmos no faturamento da empresa, bem como pelo manuseio diferenciado exigido

dos produtos (embalagens).

Organograma Empresa A

GerenteJurídico

CoordenadorSegurança

Gerente deDistribuição

Gerente deServiços Cliente

Coordenadorde Frota

Diretor deDistrib. & Serv.

Diretor de RH

Gerente deVendas

Gerente deMarketing

Vice-PresidenteComercial

Gerente deProjeto/SAP

Gerente deInformações

Diretor deSistemas

Gerente deFábrica

Gerente deXaroparia

CoordenadorPCP

Vice-PresidenteIndustrial

Gerente deCompras

GerenteAdm. Financ.

Gerente dePlanejamento

DiretorAdm. Financ.

Presidente

-Estoque MP-Estoque PA-Transporte intra-cia-Armazenagem PA-Proc. Pedido-Transporte de PA-Serv. Cliente-Planej. Sist. Logíst.-Manuseio de PA.-Proc. Dadosp/ distrib

-Manuseio MP-Estoque MP-Estoque WIP-Estoque PA-Armazenagem PA-Ger. Inst. Fábr.-Planej. Prod..

-Compras-Estoque MP

-Prev. Vendas-Proc. Pedido-Serv. cliente

-Proc. Pedido-Proc. dados p/distrib.

59

O Quadro 4.1.2 apresenta os componentes logísticos, descritos na revisão

bibliográfica, e as áreas da empresa responsáveis pelos mesmos. A partir deste quadro é

possível perceber o grau de integração existente no seu sistema logístico.

QUADRO 4.1.2 – Componentes Logísticos e Responsabilidade

Unidades deResponsabilidade

Estoque Armazenagem Processamentode pedido

Compras Transporte Serviço acliente

Produção sim simComercial sim simLogística sim sim sim sim simSuprimento sim sim

Com exceção de compras, a área de Logística possui gerência sobre todos os

demais componentes. No entanto, divide responsabilidades com outras áreas com

exceção para a função transporte onde controla totalmente a operação.

Planejamento

Como visto na Figura 4.1.2, o nível hierárquico do principal executivo da

empresa é o de Diretor de Distribuição e Serviços. Este executivo se reporta diretamente

ao Presidente da empresa, contribui diretamente na avaliação de questões estratégicas e

está nesta função há dois anos.

Este profissional ingressou na empresa na função de Diretor de Operações há

cerca de quatro anos. Aos poucos foi absorvendo alguns dos componentes logísticos e

hoje uma das principais missões deste profissional é dar continuidade ao processo de

integração logística.

Quando perguntado sobre a existência de uma declaração formal e escrita da

missão logística na empresa esta foi prontamente apresentada. Há um planejamento

estratégico da área com horizonte de um ano e revisão anual.

60

Monitoramento de Desempenho

A empresa A considera muito importante (5) o papel de um processo sistemático

de monitoramento de desempenho. Tal consideração pode ser comprovada pelo Quadro

4.1.3, onde a empresa deu importância média de 4,30 (máximo de 5) aos indicadores

apresentados.

QUADRO 4.1.3 – Avaliação de Indicadores

indicadoresde

desempenho

indicadorespesquisados

Indicadoresexistentes

indicadoresexistentes

(%)

importânciaindicador(média)

qualidadeindicador(média)

gap gapponderadopelo nível

deimportância

gapnormalizado

(%)

custoslogísticos

12 12 100,00 4,00 4,42 0,58 0,45 9,00

ativos 5 5 100,00 4,60 4,00 1,00 0,92 18,40produtividade 7 7 100,00 4,14 4,00 1,00 0,83 16,57serviço aocliente

9 9 100,00 4,33 4,00 1,00 0,87 17,33

qualidade 5 5 100,00 4,20 3,80 1,20 1,00 20,00benchmarking 10 10 100,00 4,50 3,60 1,40 1,24 24,80média 48 48 100,00 4,30 3,97 1,03 0,88 17,68

A empresa além de considerar muito importante o processo de medição de

desempenho, possui implementados 100,00% dos indicadores apresentados. A empresa

também possui um baixo gap normalizado (17,68) que conota a elevada satisfação

existente com seus processos atuais. A empresa declarou que mesmo os indicadores

com baixa adequação a satisfazem, pois na visão da empresa não há benefício em

aperfeiçoá-los.

QUADRO 4.1.4 – Importância vs Satisfação

indicadores dedesempenho

importância Satisfação

ativos 1 4benchmarking 2 6serviço ao cliente 3 3qualidade 4 5produtividade 5 2custos logísticos 6 1

61

Atualmente os indicadores mais importantes para a empresa são os referentes a

ativos, benchmarking e serviço ao cliente enquanto a satisfação com a adequação atual é

maior em relação aos custos logísticos e à produtividade. Os ativos e o benchmarking,

que segundo a empresa são extremamente importantes, são os dois indicadores com os

quais a empresa está menos satisfeita, como pode ser visto no Quadro 4.1.4.

O Quadro 4.1.5 mostra a avaliação de cada indicador quanto à sua importância e

qualidade individualmente.

QUADRO 4.1.5 – Avaliação dos Indicadores

CUSTOS LOGÍSTICOS importânciaindicador

qualidadeindicador

gap gap ponderadopelo nível deimportância

gapnormalizado

%

análise do custo total 5 4 1 1,00 20,00custo unitário 5 5 0 0,00 0,00custo como percentual das vendas 5 5 0 0,00 0,00custo de transporte-suprimento 3 4 1 0,60 12,00custo de transporte-entrega 4 4 1 0,80 16,00custo de armazenagem 2 4 1 0,40 8,00custo administrativo 4 5 0 0,00 0,00custo de processamento de pedido 3 4 1 0,60 12,00custo de pessoal direto 3 5 0 0,00 0,00comparação do real vs orçado 4 5 0 0,00 0,00análise de tendência 5 4 1 1,00 20,00lucratividade por produto / mercado 5 4 1 1,00 20,00Média 4,00 4,42 0,58 0,45 9,00ATIVOSgiro de estoque 5 4 1 1,00 20,00custo de manutenção do estoque 4 4 1 0,80 16,00nível de estoque (dias) 4 4 1 0,80 16,00retorno dos ativos 5 4 1 1,00 20,00retorno dos investimentos 5 4 1 1,00 20,00Média 4,60 4,00 1,00 0,92 18,40PRODUTIVIDADEunidades carregadas por funcionário 4 4 1 0,80 16,00custo mão-de-obra por unidade 4 4 1 0,80 16,00pedidos por atendente (ex. central atend.) 4 4 1 0,80 16,00pedidos por vendedor ou representante 4 4 1 0,80 16,00análise comparativa com padrões históricos 4 4 1 0,80 16,00programas de metas 4 4 1 0,80 16,00índice de produtividade 5 4 1 1,00 20,00Média 4,14 4,00 1,00 0,83 16,57

62

QUADRO 4.1.5 – Avaliação dos Indicadores (cont.)

SERVIÇO AO CLIENTE importânciaindicador

qualidadeindicador


gapnormalizado

%% quantidade entregue do total do pedido 5 4 1 1,00 20,00faltas de produto 4 3 2 1,60 32,00erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) 4 4 1 0,80 16,00pedidos entregues no prazo 4 4 1 0,80 16,00pedidos pendentes 4 4 1 0,80 16,00tempo do ciclo do pedido 4 5 0 0,00 0,00feedback do cliente 5 4 1 1,00 20,00feedback da força de vendas 4 4 1 0,80 16,00pesquisa sobre o consumidor 5 4 1 1,00 20,00média 4,33 4,00 1,00 0,87 17,33QUALIDADEfreqüência de avarias 5 4 1 1,00 20,00valor das avarias 3 4 1 0,60 12,00número de crédito pleiteado 4 3 2 1,60 32,00número de devoluções de produto 5 4 1 1,00 20,00custo das devoluções de produto 4 4 1 0,80 16,00média 4,20 3,80 1,20 1,00 20,00BENCHMARKINGcustos logísticos 5 4 1 1,00 20,00desempenho dos ativos 5 4 1 1,00 20,00serviço ao cliente 5 4 1 1,00 20,00produtividade 4 4 1 0,80 16,00qualidade 5 3 2 2,00 40,00estratégia logística 5 4 1 1,00 20,00adoção de tecnologia 4 3 2 1,60 32,00operações de transportes 4 4 1 0,80 16,00operações de armazenagem 4 3 2 1,60 32,00operações de processamento de pedidos 4 3 2 1,60 32,00média 4,50 3,60 1,40 1,24 24,80média total 4,30 3,97 1,03 0,88 17,68

63

Tecnologia de Informação

Disponibilidade de Hardware

Quando questionado sobre a existência na empresa dos 7 itens de hardware

operacional da pesquisa o entrevistado revelou não existir nenhum conforme Quadro

4.1.6. No entanto, num prazo de 2 anos a área de suprimentos e distribuição planeja

implantá-los com exceção de veículos com computador.

QUADRO 4.1.6 – Itens de Hardware Operacional

Itens de hardware operacional Possui Não possui

Código de barras XScanning ótico XRobótica XEquipamento automático para manipulação de material XVeículos de entrega com computador a bordo XEmpilhadeiras com computador a bordo XSistemas automáticos de armazenagem e recuperação X

Sobre os 8 itens de hardware computacional, o entrevistado apontou a existência

de mainframe, microcomputadores, rede local e coletor de dados manual. Há, no

entanto, o uso de fibra ótica e CD-ROM em outras áreas da empresa. Não há intenção

de uso de captador de dados vocal.

Disponibilidade de Software

Com relação à importância dos sistemas de informação, a empresa considera, em

média, importante (4,08) os sistemas listados na pesquisa, com exceção para

consolidação de cargas, transporte suprimentos e inteligência artificial (1). Apesar disso

a qualidade dos mesmos é percebida como sendo apenas boa (3,38), com um gap

normalizado de 21,50%

É importante observarmos que dos 23 sistemas de informação relacionados no

Quadro 4.1.7 a empresa não possui apenas dois – consolidação de cargas de transporte

de suprimentos e inteligência artificial. Os maiores gaps registrados foram transmissão

64

eletrônica de pedidos, previsão de vendas, entrega direta aos pontos de venda e

consolidação no armazém de carga de trabalho e transporte de entrega (64% a 40%).

QUADRO 4.1.7 – Sistemas de Informação

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO importânciasistema

qualidadesistema

gap gapponderado

pelo nível deimportância

gapnormalizado

%

compras 5 5 0 0,00 0,00previsão de vendas 5 3 2 2,00 40,00controle de estoques (m.p., wip, p.acab.) 5 5 0 0,00 0,00recebimento de pedidos 5 4 1 1,00 20,00processamento de pedidos 5 5 0 0,00 0,00armazenagem-recepção de pedidos online 2 4 1 0,40 8,00armazenagem-seleção de pedidos 4 4 1 0,80 16,00armazenagem-localizador de mercadoria 2 3 2 0,80 16,00armazenagem-alocação de carga de trabalho 5 3 2 2,00 40,00armazém-CAD 3 3 2 1,20 24,00frete (pagamento e auditagem) 5 4 1 1,00 20,00roteirização e programação do transporte 5 4 1 1,00 20,00consolidação de carga-transp de suprimento* 1 0 5 1,00 20,00consolidação de cargas-transporte de entrega 5 3 2 2,00 40,00suporte financeiro (ex. crédito etc) 5 4 1 1,00 20,00monitoramento de desempenho 5 3 2 2,00 40,00modelagem do sistema de distribuição 5 4 1 1,00 20,00lucratividade por linha de produto/mercado 5 5 0 0,00 0,00entrega direta aos pontos de venda 5 3 2 2,00 40,00gerenciador de prateleiras 3 3 2 1,20 24,00MRP 5 5 0 0,00 0,00DRP 3 3 2 1,20 24,00transmissão eletrônica de pedidos 4 1 4 3,20 64,00inteligência artificial* 1 0 5 1,00 20,00média 4,08 3,38 1,63 1,08 21,50nota: * indica inexistência na empresa

Além da estrutura descrita, a empresa investiu muito nos últimos anos em

tecnologia de informação, tendo implantado alguns dos módulos do software de gestão

da SAP que municiam seu corpo gerencial com informações ágeis e precisas de suas

operações. A empresa ainda está se habituando ao novo software e ao seu potencial.

EDI

A empresa considera importante (3) o uso de EDI. No entanto, só possui

transação através desta tecnologia com instituições financeiras. Já há planos de, no

65

prazo de 2 anos, investir na troca de informação com clientes, fornecedores e

prestadores de serviços.

Satisfação e Qualidade das informações

Apesar da empresa estar satisfeita com seus sistemas de informação, ela parece

estar mais satisfeita com a qualidade das informações geradas pelos sistemas (4,40) do

que com a prioridade que a área de logística possui dentro da empresa (3,25). Os

Quadros 4.1.8 e 4.1.9 mostram a percepção da empresa quanto aos critérios

pesquisados.

QUADRO 4.1.8 –Atributos de Qualidade

ATRIBUTOS DE QUALIDADE grau de satisfação dousuário

informação em tempo hábil 5precisão 5disponibilidade 5formatação por exceção 3formatação que facilita o uso 4média 4,40

QUADRO 4.1.9 –Atributos de Satisfação

ATRIBUTOS DE SATISFAÇÃO grau de satisfação dousuário

quantidade de informação disponível 3prazo de desenvolvimento dos sistemas 3prioridade dos sistemas logísticoscomparados aos demais

4

qualidade dos sistemas logísticoscomparados aos demais

3

média 3,25

66

Flexibilidade

Quando exposta a uma série de situações não rotineiras, a empresa demonstrou

possuir um gap de 1,36 em sua habilidade. Sua habilidade real encontra-se num patamar

razoável (3,27) com um gap normalizado de 29,09% em relação ao nível desejado.

O Quadro 4.1.10 revela que a empresa quando exposta a 11 situações não

rotineiras não possui gap em apenas uma delas – programas de incentivo a vendas. Com

relação às atividades que possuem gap, o maior gap identificado foi o referente à

introdução de novos produtos (2) que representa 50,0% do nível desejado quando

normalizado. Falha no computador, retirada de produtos, abastecimento e recall também

possuem um alto gap normalizado (40,0%).

QUADRO 4.1.10 – Nível de Flexibilidade

SITUAÇÕES NÃO ROTINEIRAS habilidadedesejada

habilidadereal

gap gap em relação aonível desejado (%)

recebimento de pedidos de “janela” (não prog) 4 3 1 25,00programas de incentivo a vendas 4 4 0 0,00introdução de novos produtos 4 2 2 50,00falha no computador (breakdown) 5 3 2 40,00retirada de produtos de comercialização 5 3 2 40,00problemas de abastecimento (peak, falta etc) 5 3 2 40,00devoluções de produto 5 4 1 20,00customização dos níveis de serviços por mercado 5 4 1 20,00modificar/customizar produtos já na distribuição 4 3 1 25,00chamada de produto (recall) 5 3 2 40,00soluções especiais no serviço ao cliente 5 4 1 20,00média 4,64 3,27 1,36 29,09

67

Performance

A empresa quando comparada à performance média dos seus concorrentes

demonstrou possuir um gap favorável de 0,40, que corresponde a 13,33% a mais do que

a média da concorrência.

O Quadro 4.1.11 ilustra individualmente os itens aos quais a empresa foi

abordada. Nele observa-se que os gaps mais relevantes foram a margem de lucro e o

ROA que estão piores que a concorrência (-33,33%).

QUADRO 4.1.11 – Nível de Performance

PERFORMANCE performancereal

performancemédia dos

concorrentes

gap gap em relação àmédia da

concorrência (%)

disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) 4 3 1 33,33consistência no prazo de entrega 3 3 0 0,00freqüência de entrega 3 3 0 0,00flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) 4 3 1 33,33pós-venda 4 3 1 33,33satisfação do cliente (nº reclamações,pesquisa)

4 3 1 33,33

produtividade da frota 4 3 1 33,33cobertura de vendas 4 3 1 33,33acurácia na previsão de vendas 3 3 0 0,00giro de estoque 3 3 0 0,00margem de lucro 2 3 -1 -33,33ROA 2 3 -1 -33,33ROI 3 3 0 0,00% de retorno de pedidos 4 3 1 33,33custo logístico total 4 3 1 33,33Média 3,40 3,00 0,40 13,33

68

4.2 EMPRESA B


Dados gerais

A empresa B é uma empresa nacional, de capital fechado, que no ano de 1998

faturou cerca de R$ 480 milhões e em 1999 apresentava algumas dificuldades para

atingir o volume projetado. A empresa reduziu em aproximadamente 6,8% o quadro de

funcionários em um ano e possuía, em dezembro de 1999, 3263 funcionários. Suas

vendas são exclusivas para o mercado nacional e seu principal produto possui 35,7% de

market-share. A empresa detém atualmente cerca de 50,1% de market-share, enquanto

o concorrente mais próximo possui cerca de 24,8%.


A empresa considera a efetiva cobertura dos mercados de extrema importância

para o sucesso do negócio. Ela objetiva estar presente em muitos mercados e atender a

um elevado número de clientes, com foco nacional e regional. Seu principal produto

encontra-se numa fase de declínio de mercado28 e a empresa encara o fornecedor de

matéria-prima como o principal integrante em sua cadeia de suprimentos.

A empresa possui 40,0% do seu faturamento nas mãos de grandes atacadistas,

18,0% nas de grandes varejistas e 42,0% nas de pequenos varejistas. Estes valores são

referentes às participações no faturamento dos canais que representam cerca de 1,0%,

1,0% e 98,0% do total de clientes, respectivamente.

28 A empresa acredita que o mercado de bebidas crescerá, mas que em função de uma diversidade cadavez maior de produtos, e do aumento da competição, a sua participação de mercado diminuirá.

69

O Quadro 4.2.1 sinaliza uma alteração na importância das variáveis de

marketing da empresa na percepção do entrevistado. Ele apresenta um aumento da

importância do serviço ao cliente e da promoção e uma redução da importância do

produto e do preço no prazo de dois anos. O preço que hoje é considerado o item mais

importante para o negócio dará lugar ao serviço ao cliente.

QUADRO 4.2.1 - Importância das variáveis de marketing Empresa “B”



Produto 25 15Preço 35 25Serviço ao cliente 25 40Promoção e propaganda 15 20

Muito do pensamento acima se deve a um plano de redução de custos que tem

permitido à empresa repassar seus ganhos aos preços, ao excelente patamar de

“qualidade” atingido pelo produto e ao mercado cada vez mais exigente, fazendo do

serviço ao cliente o principal elemento na conquista dos objetivos.


A empresa atua em diferentes estados, possui 4 fábricas, 9 centros de

distribuição e opera tanto com distribuição direta quanto com distribuidores

terceirizados, sendo 57 no total (representa 20,0% do volume total da empresa). A

empresa está passando por uma recente aquisição, onde ainda existe muito a ser feito. A

partir da reconfiguração operacional, a empresa encerrou as atividades de uma de suas

unidades de fabricação, transformando-a apenas em centro de distribuição. Hoje, todas

as unidades fabris também são centros de distribuição de produtos.

O que mais tem despertado a atenção da empresa, no momento, é o frete de

transferência de um determinado produto (embalagem). Conforme ilustra a Figura 4.2.1

a seguir, este produto é produzido em uma única planta (fábrica 2) possuindo um frete

de transferência muito alto (para os sites 3, 4, 8 e 9), fazendo a empresa pensar em

investir em uma nova linha de produção a ser instalada em outra unidade (talvez 3).

70

A empresa possui apenas fornecedores nacionais que em sua maioria fornecem

para todas as plantas. Produtos de menor giro e importância são comprados de

fornecedores “locais”. A empresa considera existir um elevado grau de proximidade

nas relações com seus principais fornecedores. Na Figura 4.2.1 observa-se ainda o atual

fluxo logístico da empresa. A fábrica 1 produz e fornece um único produto a todos os

demais sites da empresa, a fábrica 2 produz todos os produtos e distribui aos demais

CD’s, enquanto as fábricas 3 e 4 não chegam a fabricar todos os produtos.


Formalização


A atual estrutura da empresa existe há seis meses. Sua reorganização teve como

objetivo integrar as atividades das áreas comercial, industrial e financeira, incentivando

o conceito de logística integrada na empresa. Além disso, a empresa buscou com este

novo desenho controlar melhor as ações de redução de custos. Há, ainda, uma

reconfiguração organizacional em curso, onde a área de distribuição está passando do

Comercial para o Industrial. Hoje, a área de distribuição possui uma segmentação

Fornecedores

Fábrica 1

Fábrica 2

Fábrica 3

CD 1

CD 2

CD 3

CD 4

CD 5

CD 6Atacadista

Varejista

Consumidor Final

Fábrica 4

CD 7

CD 9

CD 8

71

relacionada diretamente a vendas, onde cada coordenação de vendas possui, sob sua

subordinação, um orçamento de veículos e equipes de entrega. A Figura 4.2.2 apresenta

o organograma simplificado da empresa.

Na percepção do entrevistado, há pouca coordenação entre as diversas atividades

destacadas acima, apesar da tendência de centralização destas atividades nos últimos 3

anos. O entrevistado, no entanto, não tem claro se deveria haver maior ou menor grau de

centralização das atividades, apesar de acreditar que ainda haverá, principalmente na

área comercial, uma maior centralização destas atividades no futuro.

FIGURA 4.2.2 – Organograma Empresa B

O Quadro 4.2.2 apresenta os componentes logísticos da empresa e as áreas

responsáveis. A partir deste quadro é possível perceber o grau de integração existente no

sistema logístico da empresa.





Produção sim sim simComercial sim sim simLogística sim simSuprimento simMarketing sim

Organograma Empresa B

CoordenadorPlanej. MKT

Coordenador dePlanej. Ind.

Coordenadorde Suprimentos

Coordenadorde Qualidade

Coordenador deDistrib. Logíst.

Coordenador deFábrica Reg. 1

Coordenador deFábrica Reg. 2

DiretorIndustrial

DiretorFinanceiro

DiretorAdministrativo

DiretorComercial 1

Chefe Segmento 1

Equipes deEntrega

Vendedores

Chefe Segmento 2

CoordenadorOper. MKT 1

CoordenadorOper. MKT 2

DiretorComercial 2

Diretor Presidente

-Transporte de PA-Transporte suprim.-Transporte intra-cia-Proc. pedido-Proc. Dados p/ distrib.

-Estoque MP-Estoque WIP-Ger. Inst. Fábr.-Planej. Prod..

-Compras

-Prev. Vendas-Serv. cliente

-Estoque PA-Armaz. PA-Proc. pedido-Manuseio mater.

-Prev. Vendas-Serv. Cliente-Transporte PA

72

O setor de Logística só gerencia os componentes processamento de pedidos e

transporte. Ainda assim, as equipes de entrega ainda são subordinadas à área comercial,

devendo passar para a Logística nos próximos meses. Mesmo nas funções em que a

Logística é responsável a responsabilidade não é total, havendo co-responsabilidade de

outros setores da empresa como comercial e produção.

Nota-se no organograma da Figura 4.2.2 e no Quadro 4.2.2 que o Diretor

Industrial reúne sob sua responsabilidade todos os componentes logísticos com exceção

do serviço a clientes. Tal fato comprova o movimento de centralização das funções

logísticas.

Planejamento

Como visto no organograma da Figura 4.2.2, o nível hierárquico do principal

executivo em logística da empresa é, há seis meses, o de Diretor Industrial. Este

executivo se reporta diretamente ao Diretor Presidente da empresa, contribui

diretamente na avaliação de questões estratégicas e está na função de Diretor Industrial

há um ano e meio (1,5 anos).

O principal executivo em logística ingressou na empresa oriundo de uma outra

organização. Há seis meses sua área foi escolhida para receber e centralizar as funções

logísticas, ficando responsável também pela Gerência de Logística29 após a Diretoria de

Planejamento ter sido desfeita. Antes da mudança, a pessoa de referência em logística

na empresa era o Coordenador de Logística, no entanto, como a reestruturação é

recente, ainda há uma adaptação e necessidade de treinamento por parte do Diretor e da

empresa.


missão da logística na empresa o entrevistado informou que a mesma não existe. Há,

sim, um planejamento estratégico da Coordenação de Logística com horizonte de um

ano. Apesar de revisado anualmente, não há um plano para o sistema logístico da

empresa em função do estágio embrionário em que tal conceito nela se encontra.

29 Anteriormente reportava-se à Diretoria de Planejamento.

73


A empresa B considera muito importante (5) o papel de um processo sistemático

de monitoramento de desempenho. Tal consideração é ratificada no Quadro 4.2.3 onde a

empresa deu importância média de 4,43 (máximo de 5) aos indicadores apresentados.


indicadoresde

desempenho

indicadorespesquisados

indicadores

existentes


(%)




deimportância

gapnormalizado

(%)

custoslogísticos

12 10 83,33 4,33 1,33 3,67 3,15 63,00


9 6 66,67 4,67 2,33 2,67 2,47 49,33


A empresa apesar de considerar muito importante o processo de medição de

desempenho só possui 52,08% dos indicadores implantados. É um número muito baixo

quando comparado com as empresas de melhores práticas do mercado. Além disso, não

parece satisfeita com os indicadores que possui, pois apresenta um gap no valor de 3,83

que normalizado significa um afastamento de 67,84% do desejado. Este indicador de

qualidade de 1,17 (menor que 2,50) revela que a empresa está muito aquém do ideal.

Atualmente os indicadores mais importantes para a empresa são o

benchmarking, o serviço ao cliente e a qualidade enquanto a satisfação é maior com o

serviço ao cliente. O benchmarking e a qualidade, que segundo a empresa são

extremamente importantes, são os dois indicadores com os quais a empresa está menos

satisfeita como pode ser visto no Quadro 4.2.4 a seguir. O Quadro 4.2.5 a seguir mostra

a avaliação de cada indicador quanto à sua importância e qualidade.

74


indicadores dedesempenho

Importância satisfação

benchmarking 1 6serviço ao cliente 2 1

qualidade 3 5custos logísticos 4 2

produtividade 5 4ativos 6 3



qualidadeindicador


gapnormalizado

%

análise do custo total 5 2 3 3,00 60,00custo unitário 4 2 3 2,40 48,00custo como percentual das vendas 4 2 3 2,40 48,00custo de transporte-suprimento 3 1 4 2,40 48,00custo de transporte-entrega 5 1 4 4,00 80,00custo de armazenagem 4 1 4 3,20 64,00custo administrativo 3 1 4 2,40 48,00custo de processamento de pedido 5 0 5 5,00 100,00custo de pessoal direto 5 2 3 3,00 60,00comparação do real vs orçado 5 2 3 3,00 60,00análise de tendência 4 0 5 4,00 80,00lucratividade por produto / mercado 5 2 3 3,00 60,00média 4,33 1,33 3,67 3,15 63,00ATIVOSgiro de estoque 3 2 3 1,80 36,00custo de manutenção do estoque 4 0 5 4,00 80,00nível de estoque (dias) 5 3 2 2,00 40,00retorno dos ativos 4 0 5 4,00 80,00retorno dos investimentos 4 0 5 4,00 80,00média 4,00 1,00 4,00 3,16 63,20PRODUTIVIDADEunidades carregadas porfuncionário

5 0 5 5,00 100,00

custo mão-de-obra por unidade 5 0 5 5,00 100,00pedidos por atendente (ex. centralatend.)

4 0 5 4,00 80,00

pedidos por vendedor ourepresentante

3 0 5 3,00 60,00

análise comparativa com padrõeshistóricos

3 3 2 1,20 24,00

programas de metas 5 3 2 2,00 40,00índice de produtividade 5 2 3 3,00 60,00média 4,29 1,14 3,86 3,31 66,29

75


SERVIÇO AO CLIENTE importânciaindicador

qualidadeindicador


gapnormalizado

%% quantidade entregue do total do pedido 5 4 1 1,00 20,00faltas de produto 5 3 2 2,00 40,00erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) 5 3 2 2,00 40,00pedidos entregues no prazo 5 4 1 1,00 20,00pedidos pendentes 5 4 1 1,00 20,00tempo do ciclo do pedido 3 3 2 1,20 24,00feedback do cliente 5 0 5 5,00 100,00feedback da força de vendas 4 0 5 4,00 80,00pesquisa sobre o consumidor 5 0 5 5,00 100,00média 4,67 2,33 2,67 2,47 49,33QUALIDADEfreqüência de avarias 4 2 3 2,40 48,00valor das avarias 4 2 3 2,40 48,00número de crédito pleiteado 4 0 5 4,00 80,00número de devoluções de produto 5 1 4 4,00 80,00custo das devoluções de produto 5 1 4 4,00 80,00média 4,40 1,20 3,80 3,36 67,20BENCHMARKINGcustos logísticos 5 0 5 5,00 100,00desempenho dos ativos 4 0 5 4,00 80,00serviço ao cliente 5 0 5 5,00 100,00produtividade 5 0 5 5,00 100,00qualidade 5 0 5 5,00 100,00estratégia logística 5 0 5 5,00 100,00adoção de tecnologia 5 0 5 5,00 100,00operações de transportes 5 0 5 5,00 100,00operações de armazenagem 5 0 5 5,00 100,00operações de processamento de pedidos 5 0 5 5,00 100,00média 4,90 0,00 5,00 4,90 98,00média total 4,43 1,17 3,83 3,39 67,84

76



Quando questionado sobre a existência dos 7 itens de hardware operacional da

pesquisa na empresa, o entrevistado destacou a inexistência do código de barras, do

scanning ótico, computador de bordo e sistemas automáticos, conforme o Quadro 4.2.6.

O uso de robótica e equipamento automático para manipulação não estão nos planos da

empresa.





de mainframe, microcomputadores, rede local e fibra ótica. O coletor de dados manual

deve entrar em uso em um prazo de 2 anos, enquanto nenhuma avaliação foi feita

quanto ao uso de captadores vocais de dados.


Com relação aos sistemas de informação a empresa considera-os, em média,

muito importantes (4,42), com exceção do frete, da consolidação de carga e da

inteligência artificial (3). Porém, a qualidade dos mesmos é percebida como sendo

muito ruim (0,88).


Quadro 4.2.7 a empresa não possui 17. Isto faz com que o seu indicador de qualidade

seja muito baixo (0,88), sinalizando um gap normalizado de 71,50% em relação ao

77

patamar desejado. De todos os sistemas o menor gap normalizado foi em relação a

entrega direta aos pontos de venda (16,00%). A empresa encontra-se muito aquém do

ideal, estando inclusive abaixo de um nível de qualidade aceitável (2,50).


SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

importânciasistema

qualidadesistema

Gap gapponderadopelo nível

deimportância

gapnormalizado

%

compras* 4 0 5 4,00 80,00previsão de vendas* 5 0 5 5,00 100,00controle de estoques (m.p., wip, p.acab.) 5 2 3 3,00 60,00recebimento de pedidos 5 4 1 1,00 20,00processamento de pedidos 5 3 2 2,00 40,00armazenagem-recepção de pedidos online 5 3 2 2,00 40,00armazenagem-seleção de pedidos* 5 0 5 5,00 100,00armazenagem-localizador de mercadoria* 4 0 5 4,00 80,00armazenagem-alocação de carga de trabalho* 4 0 5 4,00 80,00armazém-CAD* 4 0 5 4,00 80,00frete (pagamento e auditagem)* 3 0 5 3,00 60,00roteirização e programação do transporte 5 3 2 2,00 40,00consolidação de carga-transp de suprimento* 3 0 5 3,00 60,00consolidação de cargas-transporte de entrega* 5 0 5 5,00 100,00suporte financeiro (ex. crédito etc)* 4 0 5 4,00 80,00monitoramento de desempenho* 5 0 5 5,00 100,00modelagem do sistema de distribuição* 5 0 5 5,00 100,00lucratividade por linha de produto/mercado 5 2 3 3,00 60,00entrega direta aos pontos de venda 4 4 1 0,80 16,00gerenciador de prateleiras* 4 0 5 4,00 80,00MRP* 5 0 5 5,00 100,00DRP* 5 0 5 5,00 100,00transmissão eletrônica de pedidos* 4 0 5 4,00 80,00inteligência artificial* 3 0 5 3,00 60,00Média 4,42 0,88 4,13 3,58 71,50 nota: * indica inexistência na empresa

EDI



prazo de 2 anos, investir na troca de informação com clientes.

78


Além da empresa demonstrar não estar satisfeita com seus sistemas de

informação, como visto no Quadro 4.2.7, ela parece também não estar satisfeita com a

qualidade das informações geradas pelos sistemas (2,20) conforme Quadro 4.2.8.

Apesar da insatisfação demonstrada nos dois indicadores anteriores, a área de Logística,

aparentemente, possui uma prioridade em relação a outros setores dentro da empresa

(3,25) como visto pelo indicador médio do Quadro 4.2.9.



Informação em tempo hábil 2Precisão 3Disponibilidade 1Formatação por exceção 4Formatação que facilita o uso 1média 2,20




2


3

média 3,25

79

Flexibilidade

Quando exposta a uma série de situações não rotineiras, a empresa demonstrou

possuir um gap de 1,64, o que significa um gap normalizado de 39,24% em relação ao

nível desejado. Sua habilidade real encontra-se num patamar inferior (2,36) ao ideal e

com situações onde o gap normalizado é muito elevado. Exemplos são os programas de

incentivo a vendas, falha no computador, soluções especiais em serviços (60,00%) e

modificar produtos já na distribuição (66,67%).

O Quadro 4.2.10 revela que de 11 situações de exceção a empresa não possui

gap em apenas 1 delas, que é a devolução de produtos. Os menores gaps registrados

foram recebimento de pedidos “Janela” (20,00%) e retirada de produtos de

comercialização (25,00%).


SITUAÇÕES NÃO ROTINEIRAShabilidadedesejada

habilidadereal


recebimento de pedidos de “janela” (não prog) 5 4 1 20,00programas de incentivo a vendas 5 2 3 60,00introdução de novos produtos 3 2 1 33,33falha no computador (breakdown) 5 2 3 60,00retirada de produtos de comercialização 4 3 1 25,00problemas de abastecimento (peak, falta etc) 3 2 1 33,33devoluções de produto 3 3 0 0,00customização dos níveis de serviços por mercado 5 3 2 40,00modificar/customizar produtos já na distribuição 3 1 2 66,67chamada de produto (recall) 3 2 1 33,33soluções especiais no serviço ao cliente 5 2 3 60,00média 4,00 2,36 1,64 39,24

80

Performance

Quando comparada à performance média dos seus concorrentes, a empresa

demonstrou que se encontra abaixo da média com um índice de 2,60. O gap encontrado

representa um afastamento de -13,33% em relação à média da concorrência.

O Quadro 4.2.11 ilustra individualmente os itens aos quais a empresa foi

questionada. Ele mostra que em alguns itens houve um desempenho superior (33,33%) à

média da concorrência como em relação a freqüência de entrega, flexibilidade, pós-

venda e giro de estoque. Porém, em relação a produtividade da frota e ROA o

desempenho foi muito inferior (-66,67%).


PERFORMANCEPerformance

realperformancemédia dos

concorrentes

gap gap em relação àmédia da

concorrência (%)

disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) 3 3 0 0,00consistência no prazo de entrega 3 3 0 0,00freqüência de entrega 4 3 1 33,33flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) 4 3 1 33,33pós-venda 4 3 1 33,33satisfação do cliente (nº reclamações, pesquisa) 2 3 -1 -33,33produtividade da frota 1 3 -2 -66,67cobertura de vendas 2 3 -1 -33,33acurácia na previsão de vendas 2 3 -1 -33,33giro de estoque 4 3 1 33,33margem de lucro 2 3 -1 -33,33ROA 1 3 -2 -66,67ROI 2 3 -1 -33,33% de retorno de pedidos 3 3 0 0,00custo logístico total 2 3 -1 -33,33média 2,60 3,00 -0,40 -13,33

81

4.3 EMPRESA C


Dados gerais

A empresa C é uma empresa nacional, de capital fechado, que no ano de 1998

faturou cerca de R$240 milhões e tem apresentado um crescimento de vendas da ordem

de 25% a.a. nos últimos dois anos. Ela apresenta uma redução do seu quadro de

funcionários, cerca de 7% desde 1996, resultado dos investimentos e do trabalho

realizado na empresa nos últimos anos. Atualmente possui cerca de 1850 empregados.

Além disso, a empresa tem tido crescentes taxas de retorno sobre ativos (ROA) e sobre

capital próprio (ROE), refletindo o esforço conjunto de toda a empresa neste mercado

competitivo de bebidas. Suas vendas são exclusivas para o mercado nacional e seu

principal produto possui 33,3 % de market-share. A empresa detém atualmente cerca de

47,0 % de market-share, enquanto o concorrente mais próximo possui cerca de 20,0 %.


A empresa considera de extrema importância a efetiva cobertura dos mercados

existentes bem como a criação de novos mercados para o sucesso do negócio. Ela tem

como objetivo estar presente em muitos mercados e atender a um elevado número de

clientes com foco nacional e regional. Segundo o entrevistado, seu principal produto

encontra-se numa fase de crescimento e a empresa encara o consumidor final como o

principal integrante em sua cadeia de suprimentos.

O Quadro 4.3.1 a seguir sinaliza uma alteração na importância das variáveis de

marketing da empresa. Ele apresenta um aumento da importância do serviço ao cliente e

do preço e uma redução da importância da promoção e propaganda no prazo de dois

anos.

Esta mudança foi justificada pela maior competitividade existente em seus

mercados, onde os clientes querem cada vez mais melhores serviços, sem abrir mão dos

preços praticados. É interessante salientar que mesmo observando estas tendências o

produto ainda será a variável mais importante para esta empresa nos dois ambientes.

82

QUADRO 4.3.1 - Importância das variáveis de marketing Empresa “C”



Produto 40 40Preço 25 30serviço ao cliente 15 25promoção e propaganda 20 5


A empresa atua em diferentes estados, possui três fábricas, 6 centros de

distribuição e opera tanto com distribuição direta quanto com distribuidores

terceirizados, sendo 25 no total (representa 20% do volume total da empresa). Ela

passou por uma recente reestruturação em suas atividades, inaugurando uma moderna

unidade fabril e encerrando as operações de duas plantas mais antigas. Além disso,

introduziu um novo conceito pelo qual os distribuidores passaram a “puxar” os produtos

diretamente de suas fábricas.

Há, ainda, mudanças que estão sendo estudadas, podendo ser implementadas no

curto prazo. É iminente a introdução da operação cross-docking, a desativação de mais

uma unidade fabril e a expansão da distribuição direta.


Fornecedores (63)

Fábrica 1

Fábrica 2

Fábrica 3

CD 1

CD 2

CD 3

CD 4

CD 5

CD 6

Atacadista

Varejista

Consumidor Final

83

Na Figura 4.3.1 observa-se o atual fluxo logístico da empresa. A empresa possui

apenas fornecedores nacionais dos quais a maioria fornece para todas as plantas.

Produtos de menor giro e importância são comprados de fornecedores “locais”. Nos

principais centros e capitais a distribuição é direta enquanto nas outras áreas é utilizado

o recurso de distribuidores.

A empresa processa em média cerca de 5000 pedidos por dia, dos quais apenas 3

ou 5 são considerados pedidos especiais, isto é, requerem condições especiais de

entrega. Esse pequeno número de pedidos especiais é conseqüência de um rígido

controle de processo, onde tal procedimento só é justificado no mercado de auto-serviço

em função da sua alta variação nas vendas. A frota da empresa é constituída atualmente

de 142 caminhões de entrega.

A empresa cresceu o seu número de SKU’s em cerca de 10% nos últimos 5 anos

e deverá aumentar ainda mais. Atualmente possui cerca de 35 SKU’s. Apesar da

tendência de aumento do número de SKU’s, a expectativa da empresa é de que suas

vendas não cresçam nesta mesma taxa. Isto quer dizer que haverá uma maior

complexidade, em função de um maior número de produtos, e uma menor venda em

unidades nos próximos anos.

Formalização


A atual estrutura da empresa existe há dois anos e meio. Nos últimos 5 anos

foram 3 reestruturações e todas elas apresentaram sinais de uma maior integração e

centralização das atividades logísticas. Fizeram parte das últimas mudanças as

passagens das funções transporte e expedição do Industrial para a Logística, assim como

o planejamento dos sistemas operacionais de vendas e distribuição do Comercial para a

Logística. A figura 4.3.2 apresenta o organograma simplificado da empresa.

Na percepção do entrevistado, é muito boa a coordenação entre as diversas

atividades destacadas acima. Apesar da tendência de centralização destas atividades nos

últimos 3 anos, ele acredita que ainda haverá, com exceção da área comercial que dá

84

sinais de uma maior descentralização (Áreas de Negócio), uma maior centralização das

atividades.

A logística possui uma segmentação relacionada aos diferentes

clientes/mercados da empresa. Há um tratamento diferenciado, com níveis de serviço

específicos, para cada linha de produto da empresa. Isto é motivado pela diferente

importância dos mesmos no faturamento, bem como pelo diferenciado tratamento

exigido no manuseio dos produtos (embalagens).

FIGURA 4.3.2 – Organograma Empresa C

O Quadro 4.3.2 apresenta os componentes logísticos descritos na revisão

bibliográfica e as áreas da empresa responsáveis. A partir deste quadro é possível

perceber o grau de integração existente no sistema logístico da empresa.





Produção sim simComercial sim simLogística sim sim sim sim simSuprimento sim sim simRH simInformática sim

Organograma Empresa C

Gerente deOper. Logísticas

Gerente deDistribuição

Superintendente deLogística e Distribuição

Gerente deFábrica

Gerente deMateriais

Superintendente deOperações Industriais

Gerente deVendas

SuperintendenteComercial

Gerente deInformática

Coordenadorde SACC

Gerente de Pessoas

Diretor Executivo

-TransporteIntra cia-Proc. Dadosp/ distrib.

-Transporte de PA-Serv. Cliente-Proc. Pedido-Estoque PA-Manuseio de PA.

-Manuseio MP-Estoque MP-Estoque WIP-Estoque PA-Ger. Inst. Fábr.-Planej. Prod..

-Compras-Transp. Suprim.-Estoque MP

-Prev. Vendas-Proc. Pedido-Serv. cliente

-Proc. Pedido -Serv. Cliente

85

Com exceção de compras, a área de Logística tem participação no

gerenciamento de todos os demais componentes. No entanto, não é o único responsável

pelas funções, dividindo responsabilidades com outras áreas. Ficou claro o divisor de

águas existente entre suprimentos e distribuição na cadeia de suprimentos. Logística e

Comercial atuam no estoque, armazenagem e transporte do produto acabado, além do

processamento do pedido e do serviço ao cliente. Produção e Suprimento ficam

responsáveis pelo estoque, armazenagem e transporte dos insumos, além das compras.

Planejamento

Como visto na Figura 4.3.2, o nível hierárquico do principal executivo da

empresa é o de Superintendente de Logística e Distribuição. Este executivo se reporta

diretamente ao Diretor Executivo da empresa, contribui diretamente na avaliação de

questões estratégicas e está nesta função há dois anos e meio (2,5 anos).

Este profissional ingressou na empresa oriundo de uma outra organização onde

era Gerente de Distribuição e Logística. Uma das principais missões deste profissional

foi dar continuidade ao processo de integração logística já iniciado.


missão logística na empresa, esta foi prontamente apresentada. Há um planejamento

estratégico da área com horizonte de um ano e revisão anual.


A empresa C considera muito importante (5) o papel de um processo sistemático

de monitoramento de desempenho. Tal consideração é ratificada no Quadro 4.3.3 a

seguir, onde a empresa deu importância média de 4,61 (máximo de 5) aos indicadores

apresentados.

A empresa além de considerar muito importante o processo de medição de

desempenho, comprova sua opinião ao possuir implementados 93,75% dos indicadores

apresentados. Soma-se a isso o fato de possuir um baixo gap normalizado (7,78)

resultado da elevada satisfação existente com seus indicadores atuais.

86


indicadoresde

desempenho

Indicadorespesquisados



(%)




deimportância

gapnormalizado

(%)

custoslogísticos

12 12 100,00 4,25 4,50 0,50 0,30 6,00


9 9 100,00 5,00 5,00 0,00 0,00 0,00


Atualmente os indicadores mais importantes para a empresa são os referentes a

serviço ao cliente, produtividade e benchmarking enquanto a satisfação é maior com o

serviço ao cliente e os ativos. A produtividade e o benchmarking, que segundo a

empresa são extremamente importantes, são os dois indicadores com os quais a empresa

está menos satisfeita, como pode ser visto no Quadro 4.3.4.


Indicadores dedesempenho

importância satisfação

Serviço ao cliente 1 1produtividade 1 5benchmarking 3 6

qualidade 4 4Custos logísticos 5 3

ativos 6 2

Na opinião da empresa, os 3 indicadores não medidos até o momento não

chegam a preocupar. Inclusive, não há nenhuma perspectiva de disponibilizá-los no

futuro. O Quadro 4.3.5 a seguir mostra a avaliação de cada indicador quanto à sua

importância e qualidade.

87



qualidadeindicador

gap gapponderado

pelo nível deimportância

gapnormalizado

%

análise do custo total 5 5 0 0,00 0,00custo unitário 5 5 0 0,00 0,00custo como percentual das vendas 3 3 2 1,20 24,00custo de transporte-suprimento 5 5 0 0,00 0,00custo de transporte-entrega 5 5 0 0,00 0,00custo de armazenagem 3 3 2 1,20 24,00custo administrativo 3 5 0 0,00 0,00custo de processamento de pedido 3 3 2 1,20 24,00custo de pessoal direto 5 5 0 0,00 0,00comparação do real vs orçado 5 5 0 0,00 0,00análise de tendência 4 5 0 0,00 0,00lucratividade por produto / mercado 5 5 0 0,00 0,00Média 4,25 4,50 0,50 0,30 6,00ATIVOSgiro de estoque 5 5 0 0,00 0,00custo de manutenção do estoque 1 0 5 1,00 20,00nível de estoque (dias) 5 5 0 0,00 0,00retorno dos ativos 5 5 0 0,00 0,00retorno dos investimentos 5 5 0 0,00 0,00Média 4,20 4,00 1,00 0,20 4,00PRODUTIVIDADEunidades carregadas por funcionário 5 5 0 0,00 0,00custo mão-de-obra por unidade 5 5 0 0,00 0,00pedidos por atendente (ex. Central atend.) 5 0 5 5,00 100,00pedidos por vendedor ou representante 5 5 0 0,00 0,00análise comparativa com padrões históricos 5 5 0 0,00 0,00programas de metas 5 5 0 0,00 0,00índice de produtividade 5 5 0 0,00 0,00Média 5,00 4,29 0,71 0,71 14,29

88


SERVIÇO A CLIENTE importânciaindicador

qualidadeindicador


gapnormalizado

%% quantidade entregue do total do pedido 5 5 0 0,00 0,00faltas de produto 5 5 0 0,00 0,00erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) 5 5 0 0,00 0,00pedidos entregues no prazo 5 5 0 0,00 0,00pedidos pendentes 5 5 0 0,00 0,00tempo do ciclo do pedido 5 5 0 0,00 0,00feedback do cliente 5 5 0 0,00 0,00feedback da força de vendas 5 5 0 0,00 0,00pesquisa sobre o consumidor 5 5 0 0,00 0,00Média 5,00 5,00 0,00 0,00 0,00QUALIDADEfreqüência de avarias 5 5 0 0,00 0,00valor das avarias 5 5 0 0,00 0,00número de crédito pleiteado 5 5 0 0,00 0,00número de devoluções de produto 5 5 0 0,00 0,00custo das devoluções de produto 2 0 5 2,00 40,00Média 4,40 4,00 1,00 0,40 8,00BENCHMARKINGcustos logísticos 5 3 2 2,00 40,00desempenho dos ativos 5 4 1 1,00 20,00serviço ao cliente 5 5 0 0,00 0,00Produtividade 5 5 0 0,00 0,00Qualidade 5 5 0 0,00 0,00estratégia logística 5 5 0 0,00 0,00adoção de tecnologia 5 5 0 0,00 0,00operações de transportes 5 5 0 0,00 0,00operações de armazenagem 5 2 3 3,00 60,00operações de processamento de pedidos 3 3 2 1,20 24,00Média 4,80 4,20 0,80 0,72 14,40média total 4,61 4,33 0,67 0,39 7,78

89



Quando questionado sobre a existência dos 7 itens de hardware operacional da

pesquisa na empresa o entrevistado destacou a existência do código de barras e do

scanning ótico, conforme o Quadro 4.3.6. No entanto, a área de suprimentos e

distribuição ainda não faz uso destas tecnologias, possuindo um plano de implantação

dos mesmos, e de sistemas automáticos de armazenagem, para um prazo de 2 anos.





de mainframe, microcomputadores, rede local, fibra ótica, coletor de dados manual e

plano de utilização de captadores vocais de dados no futuro.

Entretanto, houve um investimento muito grande nos últimos anos em tecnologia

de informação. A empresa implantou o software de gestão da SAP com quase todos os

seus módulos, fornecendo ao seu corpo gerencial informações rápidas e fidedignas de

suas operações. Tal passo foi fundamental no processo de certificação da norma

ISO9002 pelo qual a empresa acaba de passar.


Com relação aos sistemas de informação a empresa considera-os, em média,

muito importante (4,75), com exceção à inteligência artificial (1). Além disso, a

90

qualidade dos mesmos é percebida como sendo muito boa (4,42), resultando em um gap

normalizado de apenas 8,0%.


Quadro 4.3.7 a empresa não possui apenas dois – recepção de pedidos online e

inteligência artificial. Além disso, são poucos (6) aqueles que possuem gap entre sua

importância e sua qualidade. O maior gap assinalado foi com relação a recepção de

pedidos de clientes online na armazenagem (100%).


SISTEMAS DE INFORMAÇÃOimportância

sistemaqualidadesistema


gapnormalizado

%Compras 5 5 0 0,00 0,00previsão de vendas 5 5 0 0,00 0,00controle de estoques (m.p., wip, p.acab.) 5 5 0 0,00 0,00recebimento de pedidos 5 5 0 0,00 0,00Processamento de pedidos 5 5 0 0,00 0,00armazenagem-recepção de pedidos online* 5 0 5 5,00 100,00armazenagem-seleção de pedidos 4 4 1 0,80 16,00armazenagem-localizador de mercadoria 5 5 0 0,00 0,00armazenagem-alocação de carga de trabalho 5 5 0 0,00 0,00armazém-CAD 5 5 0 0,00 0,00frete (pagamento e auditagem) 5 5 0 0,00 0,00roteirização e programação do transporte 5 5 0 0,00 0,00consolidação de carga-transp de suprimento 5 5 0 0,00 0,00consolidação de cargas-transporte de entrega 5 5 0 0,00 0,00suporte financeiro (ex. crédito etc) 5 4 1 1,00 20,00Monitoramento de desempenho 5 5 0 0,00 0,00modelagem do sistema de distribuição 5 5 0 0,00 0,00lucratividade por linha de produto/mercado 5 5 0 0,00 0,00entrega direta aos pontos de venda 4 4 1 0,80 16,00gerenciador de prateleiras 5 5 0 0,00 0,00MRP 5 5 0 0,00 0,00DRP 5 5 0 0,00 0,00Transmissão eletrônica de pedidos 5 4 1 1,00 20,00Inteligência artificial* 1 0 5 1,00 20,00Média 4,75 4,42 0,58 0,40 8,00 Nota: * indica inexistência na empresa

91

EDI



prazo de 2 anos, investir na troca de informação com clientes e fornecedores.


Apesar da empresa estar satisfeita com seus sistemas de informação ela parece

estar mais satisfeita com a prioridade que a área de logística possui dentro da empresa

(4,25) do que com a qualidade das informações geradas pelos sistemas (4,00). Os

Quadros 4.3.8 e 4.3.9 mostram a percepção da empresa quanto aos critérios

pesquisados.



informação em tempo hábil 5Precisão 4Disponibilidade 4formatação por exceção 2formatação que facilita o uso 5Média 4,00




5


4

média 4,25

92

Flexibilidade

Quando exposta a uma série de situações não rotineiras a empresa demonstrou

possuir um gap de apenas 0,45, o que significa um gap normalizado de 8,64% em

relação ao desejado. Sua habilidade real encontra-se num patamar excelente (4,36) e

com pouca dispersão referente ao nível desejado.

O Quadro 4.3.10 revela que de 11 situações de exceção a empresa não possui

gap em 6 delas, sendo que com relação a pedidos de “janela” sua habilidade real é

considerada superior à desejada. Com relação às atividades que possuem gap, o maior

gap identificado foi o da retirada de produtos de comercialização (2) que representa

40,0% do nível desejado.


SITUAÇÕES NÃO ROTINEIRAShabilidadedesejada

habilidadereal


Recebimento de pedidos de “janela” (não prog) 4 5 -1 -25,00Programas de incentivo a vendas 5 4 1 20,00Introdução de novos produtos 5 4 1 20,00falha no computador (breakdown) 5 5 0 0,00Retirada de produtos de comercialização 5 3 2 40,00Problemas de abastecimento (peak, falta etc) 5 4 1 20,00Devoluções de produto 5 5 0 0,00customização dos níveis de serviços por mercado 5 4 1 20,00modificar/customizar produtos já na distribuição 5 5 0 0,00chamada de produto (recall) 5 5 0 0,00soluções especiais no serviço ao cliente 4 4 0 0,00média 4,82 4,36 0,45 8,64

93

Performance

A empresa foi questionada quanto ao seu desempenho quando comparada à

performance dos seus concorrentes e demonstrou que se encontra com um gap favorável

de 1,60, que corresponde a 53,33% a mais do que a média da concorrência.

O Quadro 4.3.11 ilustra individualmente os itens aos quais a empresa se

submeteu na entrevista. De um modo geral, mostra que os gaps foram maiores, nos

itens de desempenho operacional.


PERFORMANCEperformance

realPerformancemédia dos

concorrentes

gap gap em relaçãoà média da

concorrência (%)

disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) 4 3 1 33,33consistência no prazo de entrega 5 3 2 66,67freqüência de entrega 5 3 2 66,67flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) 5 3 2 66,67pós-venda 5 3 2 66,67satisfação do cliente (nº reclamações, pesquisa) 5 3 2 66,67produtividade da frota 5 3 2 66,67cobertura de vendas 5 3 2 66,67acurácia na previsão de vendas 4 3 1 33,33giro de estoque 5 3 2 66,67margem de lucro 4 3 1 33,33ROA 4 3 1 33,33ROI 4 3 1 33,33% de retorno de pedidos 5 3 2 66,67custo logístico total 4 3 1 33,33média 4,60 3,00 1,60 53,33

114

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

De forma geral, este estudo apresentou respostas a um conjunto de perguntas

formulado anteriormente, levantando algumas hipóteses e despertando novas

indagações com a sugestão de pesquisas futuras.

O contexto em que se realizou a presente pesquisa comprovou ser realmente

aquele que se pretendia, isto é, um ambiente de maior similaridade possível entre as

empresas estudadas. O número de SKU's, por exemplo, variou entre 40 e 100 unidades,

e a receita das empresas entre R$250 e R$500 milhões. As empresas selecionadas neste

estudo possuíam, como visto ao longo do estudo, equivalente complexidade logística,

porte e similar estrutura em suas cadeias de suprimento.

Quanto ao posicionamento no mercado, as empresas demonstraram uma

concentração significativa de suas operações no varejo. As empresas A e C possuíam

80% do faturamento nos varejistas, a empresa B 60%, sendo os 40% restantes de sua

receita obtidos junto aos atacadistas. Esta configuração talvez possa explicar porque a

empresa B não realizou grandes investimentos na área de distribuição até o momento,

mas esta é apenas uma hipótese.

Todas as empresas indicaram um aumento da importância da logística e do

serviço ao cliente para o sucesso de suas estratégias no futuro próximo. Em média,

apontaram um aumento de cerca de 50% na importância relativa a esta variável de

marketing daqui a dois anos, chegando a mesma a ocupar o primeiro lugar em

importância em uma delas (empresa B). Adicionalmente, os excelentes resultados dos

indicadores de performance operacionais (Quadro 5.18) aliados ao alto grau de

importância e satisfação dado aos indicadores de serviço ao cliente (Quadro 5.9)

indicam que as empresas têm investido no sentido de aperfeiçoar seus sistemas

logísticos.

A empresa que indicou menor importância futura e presente do serviço ao cliente

foi a que apresentou a melhor organização logística, ou seja, uma maior aderência ao

modelo. Isto nos leva a levantar a hipótese de que a maior eficiência na organização

logística das empresas C e A explique, por exemplo, porque desprendem maior atenção

a outra dimensão – o produto.

115

Assumindo que um menor gap normalizado de flexibilidade corresponde a um

estágio mais avançado da organização logística, ou seja, uma maior aderência ao

modelo, concluiu-se que a empresa C (8,64% de gap) aderiu mais ao modelo do que a

empresa A (29,09%) e que esta aderiu mais do que B (39,24%) como retratado no

Quadro 6.1. Tal resultado leva em consideração todas as dimensões do modelo

Bowersox (1992) - formalização, indicadores de desempenho, tecnologia de informação

e flexibilidade – onde um melhor desenvolvimento de todas estas dimensões resulta em

maior flexibilidade para a empresa.

QUADRO 6.1 – Itens de avaliação do modelo

Itens de avaliação do modelo Empresa A Empresa B Empresa CPrincipal executivo de logística Reporta-se ao

PresidenteReporta-se ao

PresidenteReporta-se ao

PresidenteGrau de centralização dos componentes logísticos Médio Baixo MédioPossui missão logística Sim Não SimParticipa do planejamento logístico Sim Não Sim% de uso dos indicadores pesquisados 100% 52% 94%Importância dada aos indicadores 4,30 4,43 4,61GAP de satisfação quanto aos indicadores 17,68 67,84 7,78Importância dada aos sistemas de informação 4,08 4,42 4,75GAP de satisfação quanto aos sistemas de informação 21,50 81,50 8,00Flexibilidade desejada 4,64 4,00 4,82GAP da flexibilidade percebida 29,09 39,24 8,64

Tentando responder às perguntas elaboradas no princípio do trabalho, observou-

se que, com relação à formalização da organização logística existem diferenças

significativas entre as empresas e que as mesmas apresentam graus significativo de

fragmentação no que concerne ao controle das suas funções logísticas.

A empresa B demonstrou encontrar-se menos centralizada e coordenada quanto

aos componentes logísticos quando comparada às empresa A e C por se encontrar no

início de uma reestruturação que visa justamente integrar suas atividades logísticas.

Mesmo as empresas A e C, que se encontram mais desenvolvidas, poderiam ter

apresentado maior grau de centralização das funções logísticas.

Considerando os 5 componentes logísticos, mais o serviço ao cliente, apenas o

componente transporte e processamento do pedido possuíram participação, total ou

parcial, da logística de todas as três empresas. O componente compras não possuiu

116

participação da logística em nenhuma das empresas e as demais funções apresentaram

participação parcial de 2 das três empresas.

Quanto ao critério estrutura organizacional, todas as 3 empresas possuíam o

principal executivo subordinado diretamente ao primeiro executivo da empresa. Apesar

de se encontrar em processo de organização recente, a empresa B ainda não possuía

uma missão logística formalizada, nem sua área de logística colaborava no

planejamento estratégico da empresa. Enquanto isso as empresas A e C possuíam

missão logística e participavam do planejamento estratégico.

Quanto à pergunta sobre os indicadores de desempenho e seu grau de utilização,

percebeu-se uma excelente utilização dos mesmos por parte de duas das três empresas, a

exceção sendo a empresa B. A empresa A utilizava 100%, a empresa C 93,8% e a

empresa B 52,1% dos indicadores pesquisados. Dentre as 6 dimensões de indicadores

avaliadas a mais utilizada era a de custos logísticos (94,4%) e a menos utilizada era

relativa a benchmarking (66,7%).

O alto grau de importância estabelecido pelas empresas (4,45) para o

monitoramento de desempenho reforça o elevado índice de utilização dos indicadores

(81,9%). A dimensão de indicadores considerada mais importante foi, curiosamente, o

benchmarking (4,73), e a menos importante foi a de custos logísticos (4,19). Já com

relação às empresas, a C foi aquela que considerou mais importante a utilização do

conjunto de indicadores (4,61) seguida da empresa B (4,43) e da empresa A (4,30).

Contudo, a elevada importância demonstrada pelas empresas quanto aos

indicadores pesquisados não foi correspondida pelo nível de satisfação no caso da

empresa B. A baixa satisfação é representada por um gap normalizado que indica o

quanto se afastam do nível desejado de satisfação. A empresa B (67,84%) apresentou

uma elevada insatisfação quanto à qualidade de seus indicadores, sendo muito diferente

da empresa C (7,78%) e da empresa A (17,68%). Também chamou atenção o fato da

dimensão de maior gap de qualidade e de menor grau de utilização – o benchmarking –

ter sido considerada a dimensão mais importante pelas empresas.

Com relação à pergunta sobre o uso de tecnologia de informação e sistemas

voltados à logística, as empresas foram analisadas segundo algumas dimensões – (i)

117

importância e qualidade dos sistemas, (ii) uso de hardware operacional e computacional,

(iii) prioridade e satisfação junto à área de informática e (iv) adoção de EDI.

As empresas dão uma elevada importância aos sistemas voltados para a logística

(4,42), no entanto, a qualidade percebida não correspondeu a este nível de importância.

Foi percebida uma enorme oportunidade tanto de melhoria quanto de implementação de

sistemas voltados a atender a área de logística das empresas.

Foi observado um distanciamento médio de 33,67% em relação ao nível de

satisfação desejado. A empresa C foi aquela que considerou os sistemas mais

importantes (4,75) e é aquela que se encontra mais satisfeita (8,0% de gap). A empresa

A também considerou muito importante (4,42) os sistemas e está um pouco insatisfeita

com sua adequação atual (21,5% de gap). Já a empresa B apesar de considerar

importante o uso dos sistemas (4,08) está muito insatisfeita com sua qualidade (71,5%

de gap).

Com relação a hardware verificou-se que as empresas atualmente só utilizam

hardware computacional. As empresas possuem 4 aplicações cada, sendo 12 aplicações

no total. O futuro, no entanto, parece ser promissor para as empresas, pois haverá um

aumento de 8% da instalação de hardware computacional e surgirão 9 instalações de

hardware operacional daqui a dois anos.

As empresas mostraram uma baixa satisfação com a área de informática no que

diz respeito à qualidade das informações geradas (3,53). A mesma satisfação foi

apresentada (3,58) quanto à prioridade da logística junto à área de informática quando

comparada com às demais áreas da empresa. No âmbito das empresas do estudo, a

empresa C (4,13) mostrou-se mais satisfeita seguida da empresa A (3,83) e da empresa

B (2,73).

Quanto ao número de ligações EDI utilizado pelas empresas pode-se dizer que é

muito pequeno. São 3 no total, sendo uma para cada empresa. A ligação utilizada por

todas as empresas é com instituições financeiras. No entanto, daqui a dois anos

pretende-se ampliar esse número de tal forma que haja um aumento de cerca de 200%.

Essas novas ligações priorizariam a comunicação com clientes e fornecedores.

Com relação à flexibilidade conquistada pelas empresas a partir de suas práticas

logísticas, o estudo apontou uma elevada flexibilidade almejada (4,48). No entanto, as

118

empresas apresentaram uma flexibilidade real distante da desejada. Foi verificado um

distanciamento médio de 25,66% em relação ao nível de flexibilidade desejado. Este

valor deve-se muito à empresa A (29,09%) e B (39,24%), pois a empresa C apresentou

um pequeno gap em relação ao nível desejado (8,64%).

Porém, o que mais preocupa é perceber que o item considerado mais importante

pelas empresas, como retirada de produto de comercialização (4,33), é também aquele

cujo gap da flexibilidade real e desejada se encontra mais alto (35%). Isto talvez indique

a necessidade de uma revisão nas prioridades de investimentos das empresas, fazendo

com que haja coerência entre a prioridade e o seu nível de importância.

Além de descrever e comparar o estágio da organização logística de diferentes

empresas de um mesmo setor, um dos objetivos adicionais deste estudo era evidenciar

uma possível relação entre desenvolvimento logístico (através de uma maior aderência

ao modelo aplicado) e performance das empresas. Para isso, pesquisou-se a

performance individual de cada empresa comparando-a à sua concorrência direta,

através de 11 indicadores de performance operacionais e financeiros. O resultado da

performance de cada empresa está baseado na percepção do entrevistado como visto na

metodologia do estudo.

Levando-se em consideração a percepção dos gerentes de cada uma das

empresas, o estudo revelou que ao comparar cada empresa com a concorrência, a

empresa C possui uma performance melhor que as demais, seguida da empresa A e por

último a empresa B conforme o Quadro 5.18 e Figura 6.1 a seguir. Além disso, o

resultado demonstra que as empresas C e A encontram-se, no geral, a frente da

concorrência enquanto a empresa B atrás.

Tal resultado reforça a hipótese inicial de que um estágio mais avançado de

desenvolvimento logístico, consequentemente maior aderência ao modelo, influenciaria

positivamente na performance das empresas, pois as empresas com melhor performance

foram as empresas que aderiram mais ao modelo na mesma ordem, como ilustra a

Figura 6.1.

Tal conclusão é ainda mais significativa quando percebe-se que há uma

relevante importância da logística no sucesso destas empresas, e todas, sem exceção,

119

consideram que no prazo de dois anos haverá um aumento de 50% da importância do

serviço ao cliente para o sucesso de suas empresas.

FIGURA 6.1 – Performance versus Flexibilidade

Flexibilidade

PerformanceMais

Menos

B

AC

Menos Mais

É importante destacar que, apesar de existirem modelos mais atualizados, o

modelo Leading Edge mostrou mais uma vez a sua relevância prática, pelo menos no

que diz respeito ao Brasil, onde o desenvolvimento da logística integrada é

relativamente recente. Uma evidência de sua utilidade foi o fato dele ter ressaltado as

oportunidades de melhorias quanto a tecnologia de informação e a fragmentação dos

componentes logísticos das empresas.

O fato de haver pouca centralização das funções logísticas talvez venha inibindo

as iniciativas das empresas em melhorar os sistemas que servem a estas áreas ou venha

a não conferir a força interna necessária para realização das mudanças que as

atendessem. Apesar da elevada importância dada aos sistemas pesquisados, a qualidade

dos mesmos não atende aos usuários da área de logística das empresas pesquisadas. Sem

sistemas torna-se difícil conseguir medir os indicadores de desempenho da forma que se

gostaria, explicando, talvez, a insatisfação com o uso atual dos indicadores de

desempenho das empresas. Enfim, o resultado disso tudo é o baixo nível de

flexibilidade registrado pelas empresas com exceção da empresa C.

Não se pode ignorar, contudo, algumas das diversas restrições e limitações deste

estudo. A primeira delas refere-se ao próprio método de estudo de caso escolhido. Ele

120

reduz uma situação multidimensional de forma muito simplista e utiliza medidas soft

como a escala Likert para medir os resultados do estudo. Além disso, foi utilizada uma

amostra pequena que não possui representação estatística e não permite generalizações

das conclusões.

Também foram adotados critérios de percepção que muitas vezes introduzem

viés por parte do entrevistado como o sentimento de desejo do entrevistado e não de

realidade. Entretanto, tais limitações não invalidam o objeto do estudo exploratório que

levanta evidências e alimenta futuras pesquisas.

O fato de encontrarmos diferentes estágios na organização logística destas

empresas e observarmos semelhanças em termos tecnológicos, de produto e de

processos, nos remete a pensar em porque existem tais diferenças. Uma possibilidade

seria a localização (região) dos mercados que exerceria influência na organização

logística das empresas de forma a buscar uma maior adequação de mercado, mas esta

hipótese é fraca.

A região geográfica, não aparentou ser fator de diferenciação na aderência ao

modelo empregado pois duas das empresas localizavam-se numa mesma região, tendo

uma delas aderido mais ao modelo (empresa C) e a outra menos (empresa B). Além

disso, a região em que se localizava a empresa que mais aderiu ao modelo é menos

competitiva do que a região a que pertencia a terceira empresa (empresa A).

Assim, uma alternativa é a existência de uma ou mais variáveis que expliquem

as diferenças na organização logística das empresas. Estas variáveis poderiam ser as

pessoas que gerenciam estas empresas, suas culturas, seus modelos de gestão e até

mesmo o perfil individual de seus executivos.

Fica, então, como recomendação para pesquisa futura o relacionamento do

modelo de gestão, do estilo, do perfil e das pessoas que gerenciam as empresas com o

estágio de organização logística das empresas. E como recomendações finais para

pesquisas futuras sugerimos a adoção de medidas hard para a mensuração da

performance das empresas e do nível de sofisticação da organização logística, além de

um estudo mais detalhado da influência da competitividade dos mercados em que se

inserem as empresas e seus estágios de organização logística.

121

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126

ANEXO – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTAS

Empresa: _____________________________________________________________Data: ____/___/____ Horário: Início _____ Fim _____Entrevistado: _____________________________ Cargo: ______________________Telefone: ( ) ____________ Unidade: ____________________

1. Características Gerais

1.1. Nome do grupo/empresa controlador(a): ________________________________1.2. Constituição do capital: _____________________________________________1.3. Faturamento em 1998: ___________ em 1997: __________ em 1996: ________1.4. Número de empregados em 1998: _______ em 1997: _______ em 1996: ______1.5. Vende-se apenas no mercado nacional? Sim Não1.6. Caso 1.5 seja não, qual a % exportada ?_________________1.7. Quais os principais produtos ou famílias de produtos comercializados pela

empresa?

1.8. Para a linha de produto dominante em seu negócio, de acordo com o volume devendas, qual é a sua parcela de mercado? ______ %

1.9. Qual o tamanho da parcela de mercado, desta linha de produto, do principalconcorrente do seu negócio? ______ %

1.10. Retorno sobre ativos (ROA) da empresa em 1998: ___% em 1997: ___% em1996: ___%

1.11. Retorno sobre capital próprio (ROE) da empresa em 1998: ___% em 1997:___% em 1996: ___%

2. Estratégia e Complexidade Logística

2.1. Distribua 100 pontos entre as variáveis de marketing visando identificar aimportância de cada na geração de receita dos principais produtos comercializadospela empresa. Um maior número de pontos indica um maior grau de importância.

VARIÁVEIS HOJE PRÓX. 2 ANOSProduto (marca, qualidade, embalagem,Diversidade etc) ____ ____Preço (do produto) ____ ____Serviço a cliente (desempenho deDistribuição) ____ ____Promoção e propaganda ____ ____

TOTAL 100 100

127

Por que esta distribuição dos pontos?____________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.2. Como você descreveria os objetivos de mercado de sua empresa para a linha deproduto dominanteCobertura de mercado poucos mercados 1 2 3 4 5 muitos mercadosFoco quanto a clientes poucos clientes 1 2 3 4 5 muitos clientesFoco geográfico nacional 1 2 3 4 5 internacional

regional 1 2 3 4 5 nacional

2.3. Como você descreveria o desenvolvimento de mercado da linha de produtodominante?

Crescimento rápido Em crescimento Estável Em declínio Declinando rapidamente1 2 3 4 5

2.4. Favor indicar o integrante da cadeia de suprimentos com maior poder de barganha(marcar uma das alternativas)

Fornecedor de matéria-primaFabricanteAtacadistaGrande varejistaPequeno varejistaConsumidor finalOutro: __________________________

2.5. Favor indicar o número absoluto e percentual sobre o faturamento da empresaconsiderando o perfil dos clientes.

CLIENTES Nº %Atacadista ____ ____Grande varejista ____ ____Pequeno varejista ____ ____Consumidor final ____ ____

2.6. Este item visa entender a estrutura de instalações das atividades de suprimento edistribuição física da empresa. Favor desenhar um diagrama de fluxo apresentandoas relações entre fornecedores, fábricas, armazéns, atacadistas e varejistas. Sempreque possível, indicar a quantidade (ex: número de fábricas), tipo (ex: centro dedistribuição, break-bulk, cross-docking) e natureza (ex: fornecedoresinternacionais) das instalações envolvidas. Abaixo apresenta-se um exemplo dediagrama de um conjunto de instalações de uma empresa fictícia.

128

2.7. Houve alguma mudança recente, está havendo alguma mudança ou haverámudanças, nesta estrutura, num futuro próximo? Comentar qualquer possibilidade.

2.8. Indique as mudanças passadas, e previstas, da sua empresa nas seguintes atividadesestratégicas de produto e mercado.

% MUDANÇA HOJE % MUDANÇAÚLTIMOS. 5 ANOS (1999) PRÓX. 5 ANOS

Volume de vendas (unidades) ________ _________ ________Nº de diferentes produtos (SKU) ________ _________ ________Valor médio dos pedidos ($) ________ _________ ________Nº de fornecedores ________ _________ ________

2.9. Qual é a sua relação com seus principais fornecedores?

Relações distantes Relações próximasNão há cooperação Há trabalho conjunto

1 2 3 4 5

2.10. Quantos pedidos são processados, em média, nesta empresa? __________ por dia / semana / mês

2.11. Qual o percentual (%) dos pedidos sujeitos a alguma condição especial deentrega? Quais são as condições especiais de entrega mais comuns?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

FornecedorInternac. (1) Consumidor

Final

Varejista

Atacadista

CD 1Curitiba

Fábrica 1Curitiba

FornecedorNacional (40)

129

2.12. Dê uma estimativa da atual estrutura de custos da sua atividade (soma igual a100%)

Custo do produto (preço FOB do fornecedor ou custo de fabricação) _________Custo de armazenagem _________Custo de estoque (custo de oportunidade) _________Custo de transporte (frete) _________

100%

No caso de empresa de manufatura, favor indicar o peso da matéria-prima no custodo produto, isto é: custo da matéria-prima = ________ % custo do produto

2.13. Em média, a empresa mantém _______ dias de vendas em estoque de produtosacabados para a linha de produto dominante.

2.14. Em média, a empresa mantém _______ dias de produção em estoque deinsumos/matéria-prima para a linha de produto dominante.

3. Formalização

3.1. Identificar na estrutura organizacional onde estão localizadas as atividadestipicamente relacionadas ao fluxo físico de materiais da empresa. Favor entregar umorganograma atualizado indicando os nomes das áreas funcionais que as controlam.Considerar e indicar o nível de responsabilidade ( S- Staff e L – Linha ).

3.2. Qual o histórico desta estrutura? Ela existe há quanto tempo? Qual é a sua razão deser? Quantas e quais foram as reestruturações nos últimos 5 anos? Algumareestruturação em curso? Existe alguma segmentação da logística da empresa emfunção de requisitos específicos de serviços de clientes/mercado? Caso necessáriodesenhe um diagrama descritivo.

! Compras! Transporte-suprimento! Estoques de materiais! Estoques em processo! Estoques de produtos acabados! Transporte intra-companhia! Armazenagem de acabados! Processamento de pedidos! Transporte entrega! Serviço ao cliente

! Previsão de vendas! Planejamento da produção! Planejamento do sistema logístico! Gerência de instalações! Manuseio de materiais! Compras de equipamentos! Processamento de dados voltado a

distribuiçào! Controle operacional das atividades! Logística internacional

130

3.3. Na percepção do entrevistado, qual o nível de coordenação entre as diversasatividades listadas em 3.1.?

Completo Bastante Médio Pouco Nenhum1 2 3 4 5

3.4. Na percepção do entrevistado, indicar na escala abaixo se deveria haver maior oumenor grau de centralização das atividades mencionadas.

Menor Neutro Maior1 2 3 4 5

3.5. Qual foi a tendência do comportamento destas atividades nos últimos 3 anos?

Centralização Descentralização Sem mudanças1 2 3

3.6. Existe uma tendência futura de centralização ou descentralização? Quais são asatividades mais provavelmente envolvidas neste processo?

Centralização Descentralização Sem mudanças1 2 3

Atividades: __________________________________________________________

3.7. Existe uma declaração formal e escrita de missão para a logística da empresa? Sim Não No caso positivo, pedir cópia.

3.8. Existe um plano estratégico formalizado e escrito para o sistema logístico daempresa?

Sim Não Qual é o horizonte de tempo? ______ anos. Qual afreqüência de revisão? _______ anos.

3.9. Qual o nível hierárquico do executivo senior responsável pelas atividades desuprimento e distribuição? A quem se reporta? Há quanto tempo está nesta posição?Qual foi sua última função? Indicar no organograma em 3.1.

3.10. Qual o nível de participação deste executivo senior na avaliação de questõesestratégicas em reuniões de cúpula (ex: elaboração do plano estratégico)?

Não Contribui Contribui Contribui Via Superior Diretamente

1 2 3

131

3.11. Na percepção do entrevistado, qual deveria ser o grau de envolvimento doexecutivo senior?

Não Contribuir Contribuir Contribuir Via Superior Diretamente

1 2 3

4. Monitoramento do Desempenho

4.1. Na percepção do entrevistado, indicar o grau de importância do papel de umprocesso sistemático de monitoramento de desempenho para sua atividadegerencial?

Pouco Importante Muito Importante1 2 3 4 5

4.2. Avaliar o grau de importância dos indicadores listados e o nível de adequaçãodaqueles existentes na empresa. Caso exista algum indicador a ser implementadonos próximos dois anos, indicar com um ‘x’ na coluna adequada. Deixar em brancoo item “grau de adequação” quando o indicador não existir na empresa.

! Custos (Logísticos) Grau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação

Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 análise do custo total 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo unitário 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo como percentual das vendas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de transporte-suprimento 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de transporte-entrega 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de armazenagem 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo administrativo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de processamento de pedido 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de pessoal direto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 comparação do real vs orçado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 análise de tendência 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 lucratividade por produto / mercado 1 2 3 4 5

132

! AtivoGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação

Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 giro de estoque 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo de manutenção do estoque 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 nível de estoque (dias) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 retorno dos ativos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 retorno dos investimentos 1 2 3 4 5

! ProdutividadeGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação

Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 unidades carregadas por funcionário 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo mão-de-obra por unidade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pedidos por atendente (ex. central atend.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pedidos por vendedor ou representante 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 análise comparativa com padrões históricos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 programas de metas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 índice de produtividade 1 2 3 4 5

! Serviço ao ClienteGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação

Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 % quantidade entregue do total do pedido 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 faltas de produto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pedidos entregues no prazo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pedidos pendentes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 tempo do ciclo do pedido 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 feedback do cliente 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 feedback da força de vendas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 pesquisa sobre o consumidor 1 2 3 4 5

! QualidadeGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação

Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 freqüência de avarias 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 valor das avarias 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 número de crédito pleiteado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 número de devoluções de produto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 custo das devoluções de produto 1 2 3 4 5

133

! BenchmarkingGrau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação

Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 custos logísticos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 desempenho dos ativos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 serviço ao cliente 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 produtividade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 qualidade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 estratégia logística 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 adoção de tecnologia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 operações de transportes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 operações de armazenagem 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 operações de processamento de pedidos 1 2 3 4 5

4.3. Indicar o nível de sistematização do processo de monitoramento de desempenho dasatividades relacionadas em 3.1.?

Muito Baixo Muito Alto1 2 3 4 5

5. Tecnologia de Informação

5.1. Procurar-se-á determinar o nível de utilização atual e planejada de tecnologias nasáreas de suprimento e distribuição física (S&DF) da empresa. Indicar a alternativamais adequada considerando os itens relacionados abaixo.

Utilizado em Só utilizado Uso planejado Não existe plano Nenhuma S&DF em outras áreas em S&DF para a sua avaliação

da empresa próx. 2 anos implantação feita

1 2 3 4 5

operacional

1 2 3 4 5 código de barras1 2 3 4 5 scanning ótico1 2 3 4 5 robótica 1 2 3 4 5 equipamento automático para manipulação de material1 2 3 4 5 veículos de entrega com computador a bordo1 2 3 4 5 empilhadeiras com computadores a bordo1 2 3 4 5 sistemas automáticos de armazenagem e recuperação1 2 3 4 5 outros (especificar)

134

computacional

1 2 3 4 5 mainframe1 2 3 4 5 minicomputadores1 2 3 4 5 microcomputadores1 2 3 4 5 rede local (%dos micros)1 2 3 4 5 fibra ótica1 2 3 4 5 coletor de dados manual1 2 3 4 5 captador vocal de dados1 2 3 4 5 CD-ROM1 2 3 4 5 outros (especificar)

5.2. Avaliar o grau de importância dos sistemas listados e o nível de adequação daquelesexistentes na empresa. Caso exista algum sistema em desenvolvimento para ospróximos 2 anos, indicar com um ‘x’ na coluna adequada. Deixar em branco o item“grau de adequação” quando o sistema não existir na empresa.

Grau Próximos GrauImportância 2 anos Adequação

Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 compras 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 previsão de vendas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 controle de estoques (m.p., wip, p.acab.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 recebimento de pedidos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 processamento de pedidos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazenagem-recepção de pedidos online 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazenagem-seleção de pedidos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazenagem-localizador de mercadoria 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazenagem-alocação de carga de trabalho 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 armazém-CAD 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 frete (pagamento e auditagem) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 roteirização e programação do transporte 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 consolidação de cargas-transporte de suprimento 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 consolidação de cargas-transporte de entrega 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 suporte financeiro (ex. crédito etc) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 monitoramento de desempenho 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 modelagem do sistema de distribuição 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 lucratividade por linha de produto (e mercado) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 entrega direta aos pontos de venda 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 gerenciador de prateleiras 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 MRP 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 DRP 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 transmissão eletrônica de pedidos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 inteligência artificial 1 2 3 4 5

135

5.3. Na percepção do entrevistado, indicar o grau de importância atribuído ao EDI parao desenvolvimento de parcerias.

Pouco Importante Muito Importante1 2 3 4 5

Indicar com ‘x’ a existência de EDI com as entidades relacionadas abaixo. Caso existaplanos de instalação para os próximos 2 anos, marcar com ‘x’ na coluna da direita.

Próximos SIM NÃO 2 anos

clientesfornecedorestransportadoresinstituições financeirasarmazéns públicosprestadores de serviços (outros)

5.4. Indicar a melhor opção para a qualidade da informação disponível segundo osatributos abaixo.

Nunca Raro Algumas vezes Freqüente Sempre1 2 3 4 5

Grau deQualidade

Nunca Sempre 1 2 3 4 5 informação em tempo hábil 1 2 3 4 5 precisão 1 2 3 4 5 disponibilidade 1 2 3 4 5 formatação por exceção 1 2 3 4 5 formatação que facilita a utilização

5.5. Indicar seu nível de satisfação com relação aos sistemas de informações. Marcar aopção mais adequada.

Grau deSatisfação

Baixo Alto 1 2 3 4 5 quanto à quantidade de informação disponível em computador 1 2 3 4 5 quanto ao prazo para desenvolvimento de sistemas de informação 1 2 3 4 5 quanto à prioridade dos sistemas de informações da logística com

relação aos de outras áreas da empresa1 2 3 4 5 quanto à qualidade dos sistemas de informação da logística

quando comparados aos demais de outras áreas da empresa

136

6. Flexibilidade

6.1. Avalie a habilidade de resposta da empresa às situações abaixo. Indicar também onível de resposta desejável, na sua percepção. Uma alta habilidade de respostaimplica em poder de ação, estruturado e organizado, capaz de acomodar de formaplanejada as situações listadas.

Habilidade de Resposta Real Desejada

Baixo Alto Baixo Alto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 recebimento de pedidos de “janela” (não progr.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 programas de incentivo a vendas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 introdução de novos produtos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 falha no computador (breakdown) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 retirada de produtos de comercialização 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 problemas de abastecimento (oferta, aum. Dem.) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 devoluções de produto 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 customização dos níveis de serviços por mercado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 modificar/customizar produtos já na distribuição 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 chamada de produto (recall) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 soluções especiais no serviço ao cliente

7. Performance

7.1 Na sua percepção, avalie a sua empresa quando comparada aos seus concorrentesnos diferentes índices de performance relacionados a seguir, onde 1 significa muitopior do que os concorrentes e 5 muito melhor do que os concorrentes.

Atual 1 2 3 4 5 disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) 1 2 3 4 5 consistência no prazo de entrega 1 2 3 4 5 freqüência de entrega 1 2 3 4 5 flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) 1 2 3 4 5 pós-venda (assistência, troca etc) 1 2 3 4 5 satisfação do cliente (nº reclamações, pesquisa) 1 2 3 4 5 produtividade da frota (ocupação dos veículos, utilização, nº de viag.) 1 2 3 4 5 cobertura de vendas 1 2 3 4 5 acurácia na previsão de vendas 1 2 3 4 5 giro de estoque 1 2 3 4 5 margem de lucro 1 2 3 4 5 ROA 1 2 3 4 5 ROI 1 2 3 4 5 % de retorno de pedidos 1 2 3 4 5 custo logístico total (estoque, compra, pedido, armazenar, distribuir,serviço)

ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA DE TRÊS … · iii Dantas, Eduardo Marques de Almeida....

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