ESTILOS DE LIDERANÇA - FGV -...

Ed. 6 Ano: 2008 Revista Eletrônica Lato Sensu – UNICENTRO ISSN: 1980-6116

ESTILOS DE LIDERANÇA: ESTUDO DE CASO EM UMA FILIAL DE UMA EMPRESA DO COMÉRCIO VAREJISTA

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Michelly Gronkoski Pós-Graduanda do Curso de Especialização (Pós-Graduação Lato Sensu) em Gestão Estratégica de Pessoas. UNICENTRO. 2007. E-mail: [email protected] Marcos de Castro Professor Orientador. Mestre em Administração pela UFPR. Docente do Departamento de Administração da UNICENTRO Campus Guarapuava.

RESUMO O presente estudo analisa os perfis de liderança dos encarregados / coordenadores de uma filial de uma empresa do comércio varejista brasileira, situada na cidade de Guarapuava, Paraná. O objetivo foi identificar e avaliar os estilos de liderança presentes em um grupo de cinco encarregados / coordenadores da empresa varejista efetuando análise com relação às teorias de liderança. No referencial teórico, foram focalizadas as Teorias das Características de Personalidade (TC), Estilos Comportamentais (EC), Sistêmicas Situacionais (SS), Gestão do Sentido (GS) e Arquitetura Organizacional (AO). A metodologia de pesquisa adotada foi a de levantamento, delineada como uma pesquisa descritiva, com a aplicação de questionários estruturados, compostos por 30 pares de afirmações, na qual cada uma das linhas teóricas é representada por 12 afirmações. A amostra foi composta pela adesão de quarenta e dois funcionários subordinados dos encarregados dos setores. Os resultados apontam para uma preponderância em relação às tipologias (GS) Gestão do Sentido e (AO) Arquitetura Organizacional. Palavras-chave: Estilos de liderança, Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional. ABSTRACT This study examines the profiles of the responsible leadership / Coordinators of a subsidiary of a company of Brazilian retailers, located in the city of Guarapuava, Parana. The objective was to identify and evaluate the styles of leadership present in a group of five responsible / Coordinators of the company making retail analysis with respect to theories of leadership. In theoretical reference, were focused theories of the characteristics of personality (TC), Behavioral Styles (EC), Systemic Situational (SS), Sense of Management (GS) and Organizational Architecture (AO). The methodology adopted the search was to survey, outlined as a descriptive research with the application of structured questionnaires, consisting of 30 pairs of statements in which each of the theoretical lines is represented by 12 points. The sample was composed by the accession of forty-two officials responsible for subordinates of sectors. The results show a preponderance for typologies (GS) Sense of Management (AO) and Organizational Architecture. Key words: Styles of leadership, management People, Organizational Behavior.


Revista Eletrônica Lato Sensu – UNICENTRO

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1 INTRODUÇÃO

A necessidade de mudanças no meio organizacional vem tornando-se uma constante, principalmente em se tratando da definição de gestão que, geralmente, é focada nos resultados e vista a partir do planejamento, do orçamento, da organização, da direção, do controle, da produção, da venda e da estabilidade organizacional. Esta mudança esta cada vez mais relacionada à liderança, cujo foco está nas pessoas, no qual é observada pela criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos colaboradores e, conseqüentemente, na criação de novas mudanças (SIQUEIRA, 2006).

Estas duas dimensões: liderança e gerência parecem ter relação entre si muito complexas e que precisa ser explorada. Elas não devem ser confundidas. Um bom gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um gerente (CHIAVENATO, 1994).

Bergamini (1994, p.103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.

Dentro da literatura, vários autores têm pesquisado sobre a problemática da liderança, na qual existe a proposição de que ela transite entre as seguintes tipologias:

a) dos traços de personalidade (TC); b) dos estilos comportamentais (EC); c) dos aspectos situacionais ou contingênciais em que é desempenhada a

função liderança (SS); d) as teorias da administração do sentido (GS); e) as com ênfase na arquitetura organizacional (AO).

Bergamini (1994, p.18), relata que muitos trabalhos têm a preocupação de

fornecer receitas da “boa liderança”, esquecendo-se de que essa simplificação pode ser perigosa, pois quando posta em prática, fragilizam-se, ante relações superior versus subordinado. Bergamini (1994, p. 18) resume da seguinte forma:

Não é pura e simplesmente a ação do líder que determina sua eficácia. Não somente o líder, mas o liderado e as contingências do momento e do ambiente desempenham papéis importantes, considerados tão decisivos quanto o comportamento do líder.

A partir destas considerações iniciais, tem-se como objetivo central deste trabalho:

a) Identificar e avaliar os estilos de liderança presentes em um grupo de

cinco encarregados / coordenadores de uma empresa varejista, pesquisando especificamente uma filial situada na cidade de Guarapuava / Paraná.

GRONKOSKI, Michelly; CASTRO, Marcos de


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E como objetivos específicos: a) Pesquisar na literatura existente quais os tipos de liderança; b) Analisar se há diferença nos perfis dos gestores, segundo as teorias de

liderança. Para tanto, este artigo está estruturado da seguinte forma: a primeira refere-

se à revisão bibliográfica acerca das funções gerenciais e teorias dos estilos de lideranças. A segunda relata e analisa os resultados obtidos por meio dos questionários aplicados e tabulados. Por fim, são feitas as considerações finais sobre o estudo realizado na empresa. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Função Gerencial

A função gerencial já passou por diversas interpretações buscando identificar perfis coerentes com a política e contextos da época. Segundo Fayol (apud VIDOTTO, 2003) as funções gerenciais compreendem as atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Para o mesmo autor, gerenciar não é privilégio exclusivo e nem encargo dos dirigentes da empresa, mas é uma função que se reparte entre as funções da empresa. Mais recentemente, autores como Megginson, Mosley e Pietri (1998), reduziram estas características a quatro funções gerenciais: planejar, organizar, liderar e controlar. Bowditch e Buono (1992) dizem que, mesmo na visão tradicional, o significado da gerência abrange atividades de planejamento, organização, contratação de pessoal, direção, controle e coordenação. Marques (1994, p. 338) defende que “a gerência de recursos físicos e humanos é necessária em todos os sistemas sociais de produção” e que, pela própria natureza antagônica do capitalismo, este sistema demanda ainda mais essa característica.

Mintzberg (apud, MAXIMIANO, 2000), realizou estudos sobre os variados papéis que os gerentes desempenham, divididos em três categorias que são:

- Interpessoais: deve atuar como figura de proa que compreende todas as atividades nas quais o gerente represente; como líder, permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada, estão estritamente relacionadas com a condição da equipe de trabalho; ligação entre os diversos grupos existentes na empresa e fora dela, isso permite fazer o intercâmbio de recursos e informações necessárias para trabalhar.

- Processamento de informações: deve monitorar as informações coletadas no mercado e na empresa, deve atuar como porta voz.

- Decisões: deve ser empreendedor. O gerente atua como iniciador e planejador, controlador de distúrbios, administrador de recursos e negociador.

2.2 Habilidades e Competências Gerenciais

Segundo Maximiano (2000) habilidades e competências são as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente. As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente dependem do nível hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo de organização e de outros fatores. De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Para Maximiano (2000, p. 41), “os conhecimentos funcionam como pontos de referência para a compreensão da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades”. Sendo elas:

- Conceitual: São as habilidades mentais necessárias para se obter, analisar e interpretar informações de várias fontes e a partir daí tomar decisões complexas. Isso



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envolve as relações das partes com o todo, chegando a um significado por meio de dados conflitantes e inadequados.

- Técnica: São as habilidades do conhecimento, instrumentos e técnicas de um campo específico. Ou seja, a execução mecânica de um determinado trabalho. Ex.: a elaboração de declarações financeiras. As habilidades técnicas são apenas parte do necessário para se tornar um gerente eficiente.

- Administrativa: São as capacidades associadas às funções de planejamento, organização, contratação de pessoas e controle. Essas habilidades fazem com que os gerentes se adaptem ao conjunto de procedimentos.

- De relações humanas: São as capacidades para compreender outras pessoas e interagir com elas eficazmente. Essa habilidade exige do gerente uma rede de relacionamentos e de outras habilidades comportamentais para o relacionamento com pessoas dentro e fora da organização.

Maximiano (1997) afirma que as atitudes estão na base das opiniões favoráveis e desfavoráveis em relação a todos os aspectos que circundam a vida das pessoas: eventos, idéias, comportamentos, outras pessoas e profissões. Se uma pessoa sente fascínio pelas motivações não gerenciais (usar as habilidades técnicas, ser independente) e se as motivações associadas à gerencia tem pouco significado, essa pessoa pode ter dificuldades para assumir o papel de gerente.

Bowditch e Buono (1992) relataram que John Kotter assim como Mintzberg verificaram a dificuldade de formatar o comportamento gerencial nas categorias de planejamentos, organização, controle. Kotter (1982) identifica dois desafios e dilemas no trabalho gerencial, quais sejam: lidar com a incerteza, ambigüidade e sobrecarga de informações; e conseguir resultados satisfatórios dentro do grupo o qual gerencia. Com vistas a atender a esses desafios, o autor propõe as estratégias de estabelecimento de agenda e implementação da rede.

Basicamente o primeiro passo concentra-se no planejamento, em que os gerentes lançam mão de dados de relatórios, reuniões, livros, opiniões e outras fontes de informações, aplicadas de forma consciente (analítica) ou inconsciente (intuitiva). Investem ainda no desenvolvimento de redes de relacionamentos cooperativos, almejando com isso o cumprimento da agenda. Essa atividade de implementação de redes é centrada nas relações e na motivação pessoal e direcionada a um grupo maior que aqueles diretamente ligados ao gerente. O segundo passo concentra-se na implementação da agenda, enfatizando às habilidades inter pessoais do gerente, os recursos orçamentários, à base de informações e à sua capacidade de influenciar pessoas traduzindo dessa forma, sua capacidade de liderança. Em complementação, Bowditch e Buono (1992) sugerem que a gerência constitui-se de uma arte, mais que uma ciência, dado sua amplitude funcional. 2.3 Liderança

Neste trabalho foram focadas algumas definições de liderança: Bass (apud SILVA, 2006) define liderança como interação entre dois ou mais indivíduos de um grupo que envolve estruturação e reestruturação de situações, percepções e expectativas desses indivíduos. Ainda para esse autor, os líderes são agentes de mudança, na medida em que seus comportamentos afetam os comportamentos de outros indivíduos.

Para Bowditch e Buono (2002) “[...] a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas”. Dubrin (2003) explana que os líderes estão fortemente envolvidos em persuadir, inspirar e motivar os outros e forçar as mudanças úteis. Para Tannenbaum, Weschker e Massarik (apud BERGAMINI, 1994) liderança é “uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e



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de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada”. De acordo Dubrin (2003), o gerenciamento e a liderança são igualmente necessários no moderno ambiente de trabalho, pois os trabalhadores precisam ser inspirados e persuadidos, mas carecem também de assistência e manutenção de um ambiente de trabalho que funcione adequadamente.

Chiavenato (1999, p.554) define a liderança como uma “influência inter pessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”. 2.4 Líder x gerente

Bergamini (1994) diz que o líder possui a habilidade de administrar o sentido que as pessoas dão ao seu trabalho e à organização como um todo. Atribui-lhe, assim, um poder de interferência na cultura da empresa. A autora conclui que esse papel está intimamente ligado à missão de facilitar a auto-realização dos subordinados, tendo em vista a relação inter pessoal e conhecimento do contexto cultural, que imantam a pessoa do líder.

Já o gerente, defende Bowditch e Buono (1992, p.132), é um profissional "provido de poder legítimo (autoridade) para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado". Pressupõem, então, que a função gerencial seja mais abrangente do que guiar pessoas, simplesmente. Engloba planejamento, organização, controle, contratação de pessoas, tomada de decisão, coordenação, estabelecendo, assim, uma dimensão ampla do conceito de gerente. A liderança, nesse prisma, constitui apenas de um aspecto do papel do gerente. 2.5 Tipos de Liderança 2.5.1 Traços de Personalidade e Comportamento (TC)

Segundo McClelland (apud MAXIMIANO, 1995), as características de personalidade de um líder referem-se principalmente às suas atitudes. A mais importante delas seria o gosto pelo poder, que pode ser interpretada como uma vocação para perseguir e ocupar posições consideradas de poder. A manifestação desta vocação poderia acontecer de duas maneiras. Na primeira, o indivíduo apenas busca, por meio da influência sobre o comportamento de outras pessoas, a satisfação pessoal. Este indivíduo pode ser egocêntrico e autoritário, podendo ainda evocar a lealdade e inspiração de alguns de seus liderados.

A personalidade possui traços e características importantes para a liderança, como alto nível de energia, tolerância ao stress, maturidade emocional, integridade e auto-confiança. Assim sendo um alto nível de energia e a tolerância ao stress ajuda as pessoas a enfrentar o ritmo acelerado e as exigências da maioria das posições de liderança, os freqüentes conflitos de papéis e a pressão de tomar decisões importantes sem informações adequadas.

A maturidade emocional significa que um líder tem mais autocontrole, emoções mais estáveis e é menos defensivo.

A Integridade significa que o comportamento da pessoa é mais compatível com os valores expressos e que a pessoa é honesta e digna de confiança.

A auto-confiança faz com que o líder seja mais persistente na conquista dos objetivos difíceis, apesar de problemas e reveses iniciais.

A característica mais importante na eficácia da liderança conforme Dubrin (2003), é a inteligência emocional. A inteligência emocional está intimamente ligada à forma



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como os indivíduos gerenciam a si próprios e também como mantêm o relacionamento com as outras pessoas. Essa característica é fundamental, pois não se pode motivar os outros se o líder não é apaixonado por aquilo que faz e se também não gosta de trabalhar com as pessoas. A) Poder e a Influência

Nesta abordagem, a liderança, surge pelo uso de poder e de influência exercidos por uma pessoa em um grupo. O Poder de um líder é importante, não apenas para influenciar subordinado, mas, também, para influenciar colegas, superiores e pessoas fora da organização, tais como clientes e fornecedores. French e Raven (apud MOSCOVICI, 1996) identificaram seis tipos de poder:

1. Legítimo de autoridade, atribuído pela organização formal, fazendo parte da estrutura hierárquica dos grupos sociais. Ex.: chefe-subordinado, etc.

2. De Coerção refere-se a capacidade de influenciar através da aplicação de sanções e punições. Ex.: retirada de afeto, censuras, etc.

3. De Recompensa consiste na capacidade de influenciar pela distribuição de compensações, benefícios ou vantagens. Ex.: elogios, aumento de interação e comunicação.

4. De Referência (de identificação ou “carismático”) refere-se à relação psicológica de identificação com um modelo. São as pessoas que utilizam apelos emocionais para serem admiradas, tornando-se modelos ou ídolos, seja no âmbito político, social, religioso, etc.

5. De Conhecimento (de perito) baseado no conhecimento, especialização em uma determinada situação. Ex.: Peritos, especialistas, etc

6. De Informação refere-se a influência devido a retenção de informação ou ainda, a transmissão parcial de informações aos demais.

Conforme enfatizado por Bass (apud SILVA, 2006), “as qualidades, características e habilidades necessárias em um líder são determinadas, em grande parte, pelas demandas da situação na qual ele ou ela atua como um líder”. B) Tipos de Lideres e Estilos de Liderança

Os estilos de liderança surgiram como resultado de uma experiência pós-guerra em um grupo de meninos. Esse modelo foi trazido para o âmbito organizacional, com o objetivo de "avaliar o efeito dos três estilos diferentes de liderança no desempenho dos funcionários" (Bowditch e Buono, 1992, p.121). Sendo eles: autocrático, democrático e laissez-faire. O autocrático continua sendo o tradicional estilo autoritário, preocupado essencialmente com a tarefa (produção); o democrático, em uma visão mais ampla, além da produção, interessa-se sobretudo com as questões humanas. Já o laissez-faire, seria despreocupado com essas duas dimensões do trabalho.

De acordo com Lewin (apud MACHADO, 2000),

“a liderança é o determinante decisivo da atmosfera do grupo”, ou seja, do clima organizacional. Lewin, em suas pesquisas, identificou três estilos de liderança:

- Autoritário ou autocrático: o líder toma as decisões sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de as concretizar. Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo esse tipo de liderança geradora de conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre outras. A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de satisfação.

- Democrático: também chamado de estilo participativo, pelo fato de o líder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderança, envolvendo-os no processo de tomada de decisão. Assim, o grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas e as decisões são tomadas a partir das discussões do grupo. O líder assume uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as impor. A produtividade é boa e, sobretudo, constata-se uma maior satisfação e criatividade no desempenho das tarefas, com maior intervenção pessoal, bem



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como o desenvolvimento da solidariedade entre os participantes. - Laissez-Faire: é do tipo não diretiva; o líder funciona como elemento do

grupo e só intervem se for solicitado. É o grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide. O líder não intervem na divisão de tarefas, limitando-se a sua atividade, a fornecer informações, se a sua intervenção for requerida. Nos grupos com esse tipo de líder, quando o grupo não tem capacidade de auto-organização, podem surgir freqüentes discussões, com desempenho das tarefas pouco satisfatórios.

Chiavenato (2000), sintetizou as principais características de cada um dos estilos, conforme pode ser verificado na figura 1:

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

O líder determina as providencias e as técnicas para execução das tarefas, cada um por vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O grupo esboça as providencias e as técnicas para o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, surgindo novas perspectivas com os debates.

A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o se companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder é “objetivo” limita-se ao “fatos” em suas características e elogios.

O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.

FIGURA 01 - Estilos de liderança Fonte: Adaptado Chiavenato (2000)

Na prática, o administrador utiliza os três estilos de liderança de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situação. O administrador tanto manda cumprir as ordens como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, ou ainda os consulta antes de tomar decisão. O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que circunstância e tarefas a serem desenvolvidas.

2.5.2 Abordagem Situacional (SS)

A abordagem situacional enfatiza a importância de fatores contextuais, tais como a autoridade e o discernimento do líder, a natureza do trabalho realizado pela unidade do líder, as atitudes dos subordinados e a natureza do ambiente externo. Isto é, favorece a liderança em termos de fatores situacionais que promovem a ocorrência da liderança (BENTO e CASEIRO, 2006).

Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os



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atributos subordinados determinam a quantidade de otimização de cada tipo de comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho dos subordinados.

Dentro da abordagem situacional, Bergamini (1994) apresenta cinco teorias que se destacaram: a teoria contingencial, a teoria caminho-meta, a teoria da troca líder-membro, o modelo de decisão normativa e a teoria do ciclo vital.

A teoria contingencial foi construída a partir daquilo que Fiedler (apud BERGAMINI, 1994) denomina de medida LPC da personalidade do líder (least prefered coworker ou colega de trabalho menos preferido). O grande desafio desse enfoque foi procurar explicar como a situação na qual o líder se encontra pode interferir no uso eficaz do seu estilo de liderança. Para chegar à medida LPC, o líder é solicitado a descrever o colega com o qual tenha maior dificuldade em trabalhar, supondo-se que aqueles elementos contidos nessa descrição encerrem características da própria personalidade de quem a faz. Conforme tratamento dado a essas descrições, foi possível distinguir, com certa clareza, que existem dois tipos básicos de estilos de líder que são: aquele que pode ser considerado como “orientado para tarefa” e aquele que é “orientado para o relacionamento”. De acordo com Bass (apud SILVA, 2006), sob o prisma do líder voltado para as tarefas estão os comportamentos autoritários, dominantes, diretivos, autocráticos e persuasivos. Concernentes ao líder orientado para as pessoas encontram-se os estilos denominados participativos, democráticos, estimuladores, apoiadores e todos os que dedicam suporte e consideração aos seguidores.

A clara separação desses dois grupos de estilos é vital à caracterização da eficácia da ação do líder. A eficácia de cada estilo esta na dependência da relação entre os resultados do teste de LPC e uma variável situacional que Fidler (apud BERGAMINI,1994) denomina de “favorabilidade situacional” também conhecida como “controle situacional”. Esta inclui três aspectos que são:

o o relacionamento do líder com seus subordinados (lealdade, amizade,

cooperação); o a posição de poder (autoridade na administração de recompensas e

punições); o estruturação da tarefa (detalhada descrição de como a tarefa está

sendo feita). Fidler (apud BERGAMINI, 1994) dá uma importância muito especial aos

atributos pessoais do líder isto é, àquelas suas características comportamentais sobre as quais pode interferir. Fidler (apud BERGAMINI, 1994) afirma que:

A estrutura da tarefa e a posição de poder do líder são grupos de atributos determinados pela organização. O relacionamento inter-pessoal que o líder estabelece com seus homens depende pelo menos em parte da personalidade do líder. A sua eficácia nos relacionamentos com os membros do grupo, a aceitação que pode conseguir e a lealdade que é capaz de gerar estão, todavia, relacionados ao tipo de pessoa que ele é e à maneira pela qual se mantém em momentos críticos e decisivos da carreira do seu grupo.

A teoria do “caminho-objetivo” (path–goal) foi desenvolvida por Robert House, por volta dos anos 70 (apud Bergamini, 1994). “A teoria do caminho-meta afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados para atingir objetivos individuais e organizacionais” (Chiavenato,1999). House (apud BERGAMINI,1994) afirma que:



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A função motivacional do líder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser percorrido ao deixá-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas, bem como aumentando as oportunidades de satisfação pessoal em curso.

Foi baseado nessa teoria e na parceria de Dessler, que House sugeriu os quatro tipos de liderança (apud BERGAMINI, 1994):

o Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa com

seu bem-estar. o Líder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer

exatamente o que pretende. Planos e padrões são objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento.

o Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de decisão e dêem sugestões.

o Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contínuas do desempenho atual.

A teoria da troca líder-membro, Graen (apud BERGAMINI, 1994) sugere ainda que os líderes geralmente não interagem com os subordinados da mesma maneira, adotando diferentes estilos, dependendo das pessoas e das circunstâncias enfrentadas. De acordo com esta teoria, o líder estabelece uma relação especial com um pequeno grupo de subordinados, denominado “grupo de dentro”, ao qual dedica grandes parcelas de confiança, atenção e respeito. Segundo Bass (apud SILVA, 2006), se por um lado os membros do grupo de dentro recebem maior atenção, mais oportunidades e possivelmente mais status, por outro se espera que sejam mais leais, comprometidos e dedicados ao líder do grupo. Os demais membros, ou seja, aqueles que não estão incluídos no primeiro grupo constituem o chamado “grupo de fora”, cujas relações limitam-se às interações formais de autoridade. Os resultados das pesquisas sustentam a pertinência destas afirmações, revelando que o status de “grupo de dentro” e “grupo de fora” está relacionado ao desempenho e à satisfação dos empregados.

O modelo de decisão normativa de Vroom e Yetton (apud BERGAMINI, 1994) apresenta a liderança voltada para aspectos que envolvem o processo de tomada de decisão. Duas variáveis são muito importantes nesse modelo voltado à proposta de que a eficácia do líder deve envolver, de um lado a qualidade das decisões e de outro a aceitação dessas decisões por parte dos subordinados. Nesse enfoque que privilegia o processo de tomada de decisão como fator decisivo na determinação da eficácia do líder, mais uma vez, é recomendado o estilo participativo. O autor descreve diferentes estilos de liderança contidos em três grupos, que são: processo autocrático, processo consultivo e processo grupal. Complementado, confronta-os com sete tipos de contingências ambientais que dizem respeito à qualidade da decisão, ao tipo de contingência ambiental, de informação requerida, à estruturação do problema, à aceitação por parte dos subordinados, à clareza dessa aceitação, à participação nos objetivos para a solução do problema e à possibilidade de surgirem conflitos devido à solução.

O processo decisório é desenvolvido com base na análise racional do problema, trazendo implícita a noção de que os gerentes podem ser treinados no sentido de adotarem o estilo comportamental mais adequado para a situação. Chegam mesmo a lançar mão de fórmulas matemáticas, ao final das quais torna-se possível chegar à escolha do comportamento mais indicado.

A teoria do ciclo vital, de Hersey e Blanchard (apud SILVA, 2006) baseia-se



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na interação entre os seguintes fatores principais; estilo diretivo, onde os comportamentos do líder estão orientados para as tarefas, estilo sócio-emocional, que se refere aos comportamentos orientados para as relações e maturidade do seguidor para desempenhar tarefas. De acordo com a teoria, a maturidade dos empregados é um moderador fundamental das relações entre o estilo do líder e a efetividade. Sendo assim, os teóricos desta abordagem defendem que o estilo de liderança utilizado dependerá da combinação entre as características da situação e o nível de maturidade dos seguidores, definido por House e Aditya (apud SILVA, 2006) como o “grau de disposição e entusiasmo apresentados pelos seguidores para enfrentar as tarefas do grupo”.

2.5.3 Teoria com Ênfase na Gestão de Sentidos (GS)

Conforme Bergamini (1994) a abordagem da administração do sentido se dá devido a uma série de contingências dos mais diferentes tipos, o ser humano sozinho tem mostrado uma espantosa vulnerabilidade quanto ao seu equilíbrio pessoal. Adotando uma atitude caracteristicamente indefesa. A desorganização ocorre quando as pessoas se sentem frente a solicitações conflitantes vindas; de um lado, do seu mundo interior e, de outro, oriundas do mundo em que vivem, em especial o seu mundo de trabalho. Surge o questionamento da validade e utilidade das suposições enraizadas nesses mundos diferentes. Não raro as pessoas que se submetem a fazer opções que lhes parecem reciprocamente excluídas. Freqüentemente procuram uma terceira opinião, como se estivessem querendo distanciar-se do problema para vê-lo melhor. É esta a oportunidade em que o líder aparece como protagonista da administração do sentido. Ele irá equacionar frente à vida no contexto de trabalho, que do ponto de vista da cultura organizacional também é formada pelas fantasias, pelo imaginário e pelos símbolos que estão subjacentes às ações organizacionais concretas.

A eficácia do líder, enquanto agente de mudança, busca suas bases no profundo conhecimento que tem da cultura organizacional bem como do significado simbólico que a permeia, pois ele convive mais intimamente com essa cultura do que muitos consultores externos convocados a dirigir programas de treinamento ou de mudança. Bergamini (1994) complementa que, a eficácia do processo de liderança vem da aceitação dada pelo seguidor ao líder e mais ainda da autorização dada por ele para liderá-lo.

Morgan (1996, p.182) afirma que: “Administrando os sentidos ligados à situação, o líder, na verdade utiliza uma forma de poder simbólico que exerce a influência decisiva sobre a maneira pela qual as pessoas percebem a sua realidade e, conseqüentemente, sobre a maneira de agir. Os líderes carismáticos parecem ter uma habilidade natural para, dessa forma, criar o sentido”.

As necessidades motivacionais têm um papel indiscutível no processo perceptivo de cada um: “As necessidades são as forças que organizam nossas percepções, julgamentos e ações para atingir a competência. A existência de um estado de necessidades pressupõem que exista uma condição que esteja por ser preenchida. Todos têm necessidades complexas que pedem satisfação e que são a expressão de suas personalidades. A ampla gama de comportamentos humanos é composta por uma aglomeração de padrões de necessidades. Interpretar esses padrões individuais é um dos desafios para compreender os estilos gerencias. Compreender e aceitar as diferentes necessidades das pessoas pode mostrar um longo percurso no sentido de apreciá-las e resolver as dificuldades administrativas” BENFARI E KWOX (apud BERGAMINI, 1994, p. 136).

As funções do líder transacional envolvem o controle de tarefas, o estabelecimento e gerenciamento de metas organizacionais e o monitoramento das recompensas dirigidas aos membros, ou seja, administram operações importantes do



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cotidiano organizacional. Responsabilizam-se ainda por explicitar aos subordinados as recompensas e punições contingentes ao desempenho, especificando os benefícios que o indivíduo poderá obter em troca de bom desempenho, BASS 1990 (apud SILVA, 2006).

Bass (apud SILVA, 2006), ao investigar comportamentos que expressassem a liderança transformacional, identificou quatro dimensões constitutivas desse construto, às quais denominou “carisma” ou “influência idealizada”, “motivação inspiradora”, “estimulação intelectual” e “consideração individual”. Um líder carismático exibe comportamentos dignos de admiração – com os quais os seguidores se identificam – e provê o trabalho de significado e desafios, como forma de motivar e inspirar seus seguidores. Uma liderança transformacional também se caracteriza como intelectualmente estimuladora, na medida em que busca expandir o potencial e habilidades dos seguidores, considerando ainda as necessidades e preocupações dos mesmos, aos quais se dispensa consideração individualizada.

Para Bass (apud SILVA, 2006), ambos os estilos devem se integrar na busca por metas e objetivos estabelecidos. Sendo assim, os melhores líderes seriam aqueles que apresentassem os dois estilos de forma integrada. O autor complementa esta idéia ao descrever que a liderança transformacional potencializa os efeitos da liderança transacional em relação aos esforços, satisfação e efetividade dos subordinados.

2.5.4 Ênfase na Arquitetura Organizacional (AO)

A arquitetura organizacional de uma empresa é caracterizada conforme a sua tipologia, sistema produtivo, ferramentas de gestão, grau de informatização, estrutura organizacional e capacitação de recursos humanos. Ela determina o grau de flexibilidade que uma empresa possui em implementar diferentes estratégias, bem como sua capacidade de inovação.

Nadler (1994) afirma que a arquitetura de uma organização deve ser pensada sob duas perspectivas: estratégia / desempenho da tarefa versus ambientes social / cultural. Sob a perspectiva do desempenho estratégia / tarefa, as organizações são, fundamentalmente, um mecanismo econômico criado para atingir objetivos que não poderiam ser alcançados por indivíduos isoladamente. Ou seja: para realizar o trabalho, elaborar e implementar estratégias, criar valores, beneficiando clientes, acionistas e a sociedade em geral. Vistas pelo ângulo sócio / cultural, as organizações são criadas para satisfazer às necessidades, aos desejos e aspirações dos stakeholders (pessoas que tem interesses comuns com a organização). Sendo assim, uma organização existe para atender às necessidades individuais, ajudar no exercício do poder e expressar valores individuais e coletivos. Então, essa mesma organização é vista como um sistema de elementos que produz padrões de comportamento que, por sua vez, afeta o desempenho organizacional. Desse modo, a organização comporta três variáveis: o insumo com o qual o sistema tem de trabalhar, o produto daí advindo, os principais componentes do processo e as maneiras pelas quais esses componentes interagem.

Nadler (1994) considera que uma das maiores influências sobre a arquitetura organizacional tenha sido a evolução da tecnologia da informação, que começou a revolucionar o projeto organizacional, ao proporcionar alternativas à hierarquia como meio principal de coordenação. A combinação do grande potencial de tecnologia da informação com as grandes exigências do ambiente competitivo levaram à inovação do modelo organizacional.



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3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

De acordo com os seus objetivos, esta pesquisa classifica-se como sendo do

tipo descritiva, pois pretende descrever os perfis de liderança de um grupo de encarregados de uma empresa varejista do comércio efetuando análises para verificar se há diferenças nos perfis dos gestores com relação as teorias (SAUNDERS; LEWIS; THORNHILL, 2000).

A estratégia de pesquisa adotada foi estudo de caso. A adoção dessa estratégia justifica-se em função da profundidade e flexibilidade inerente a essa estratégia, permitindo a utilização tanto de métodos qualitativos quanto de métodos quantitativos (GODOY, 1995).

A escolha do caso estudado foi feita levando-se em conta o aspecto da acessibilidade por parte dos pesquisadores. Dessa forma, o estudo foi realizado em uma empresa varejista do comércio, localizada no município de Guarapuava, Paraná.

O presente estudo de caso utilizou a técnica de levantamento, cuja população considerada é formada por cinco (5) encarregados / coordenadores de setores diversos e quarenta e dois (42) funcionários, subordinados dos encarregados de setores, totalizando uma pesquisa com quarenta e sete (47) funcionários. O critério amostral trabalhado foi por adesão.

A coleta de dados foi realizada mediante aplicação de questionários estruturados. O instrumento de coleta foi composto por 30 pares de afirmações, sendo que cada uma das cinco linhas teóricas é representada por 12 afirmações (apêndice 1). A aplicação do questionário foi precedida através do auxílio do gerente geral, que em uma das habituais reuniões da empresa distribuiu as entrevistas aos encarregados / coordenadores e demais funcionários.

No tratamento e análise dos dados foram aplicadas técnicas estatísticas, com auxílio do pacote estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), tais como distribuição de freqüência, medidas de tendência central, tabulações cruzadas, técnicas de comparação de amostras e testes de correlação (Mann-Whitney e Kruskal Wallis).

4 ANÁLISE / DISCUSÃO DOS RESULTADOS

A análise iniciou-se com a perfilação dos respondentes. Conforme segue:

TABELA 1 - Sexo dos Respondentes

Fonte: Questionários aplicados

Na tabela 1, foram observadas as seguintes características: 76,6% dos respondentes são do sexo feminino e 23,4% do sexo masculino.

11 23,4 23,4 23,4

36 76,6 76,6 100,0

47 100,0 100,0

Masculino

Feminino

Total

Valid

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent



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TABELA 2 - Escolaridade dos Respondentes


Com relação à escolaridade, 72,3% tem ensino médio, 25,5% grau superior e 2,1% têm pós-graduação (Tabela 2).

TABELA 3 - Estado Civil dos Respondentes


Quanto ao estado civil, a grande maioria dos respondentes são solteiros (53,2%), 31,9% são casados, 12,8% vivem em união estável e 2,1% viúvo. Novamente, estratificando, nota-se que 100 % dos encarregados tem estado civil casado prevalecendo o gênero feminino.

Para estudar o estilo de gestão de cada encarregado há necessidade de se verificar este estilo sob diversas óticas. Neste artigo, foram efetuados estudos por meio de cruzamentos, observando algumas variáveis, como sexo e escolaridade.

Na análise das seguintes tabelas, foi considerada a preponderância de uma escola ou outra, em relação ao total das respostas de todos entrevistados dos cinco setores analisados.

25 53,2 53,2 53,2

15 31,9 31,9 85,1

6 12,8 12,8 97,9

1 2,1 2,1 100,0

47 100,0 100,0

Solteiro

Casado

União Estável

Viúvo

Total

Valid


Percent

34 72,3 72,3 72,3

12 25,5 25,5 97,9

1 2,1 2,1 100,0

47 100,0 100,0

Ensino Médio

Superior

Pós-Graduação

Total

Valid


Percent



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TABELA 4 - Sexo x Teorias


Relacionando as teorias com o sexo dos respondentes, conforme tabela 4, nota-se que:

a) na tipologia teoria das características de personalidade (TC), há

preponderância dos respondentes do sexo masculino; b) na tipologia gestão do sentido (GS), houve preponderância da média do

perfil do sexo feminino; c) na tipologia arquitetura organizacional (AO), houve preponderância da

média do perfil do sexo masculino, não distante do sexo feminino; d) na tipologia sistêmico situacional (SS), houve preponderância da média

do perfil respondente do sexo masculino; e) na tipologia estilos comportamentais (EC), houve ascendência da média

do perfil do sexo feminino;

TABELA 5 - Teste Mann-Whitney para Variável Sexo


11 29,18 321,00

36 22,42 807,00

47

11 17,05 187,50

36 26,13 940,50

47

11 24,36 268,00

36 23,89 860,00

47

11 30,00 330,00

36 22,17 798,00

47

11 22,36 246,00

36 24,50 882,00

47

Sexo

Masculino

Feminino

Total

Masculino

Feminino

Total

Masculino

Feminino

Total

Masculino

Feminino

Total

Masculino

Feminino

Total

TC

GS

AO

SS

EC

N Mean Rank Sum of Ranks

141,000 121,500 194,000 132,000 180,000

807,000 187,500 860,000 798,000 246,000

-1,438 -1,930 -,101 -1,667 -,455

,150 ,054 ,919 ,095 ,649

,158a ,054a ,931a ,100a ,665a

Mann-Whitney U

Wilcoxon W

Z

Asymp. Sig. (2-tailed)

Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]

TC GS AO SS EC

Not corrected for ties.a.



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Conforme pode-se observar na tabela 4 e 5, a variável sexo não apresentou diferenças significativas com relação às teorias. Tal fato pode ser conseqüência do numero de elementos que compõem a amostra pois, considerando que do total de 47 (quarenta e sete) respondentes, apenas 11 (onze) são do sexo masculino. Além disso, deve levar em consideração a característica não paramétrica da analise, o qual não permite a utilização de outras técnicas estatísticas.

TABELA 6 - Escolaridade x Teorias


Relacionando as teorias com o grau de escolaridade dos respondentes, conforme tabela 6, nota-se que:

a) na tipologia teoria das características de personalidade (TC), há

preponderância da média do perfil dos respondentes que tem escolaridade ao nível do ensino médio, ao passo que a média diminuiu insignificantemente verificando os perfis pós graduado e com ensino superior;

b) na tipologia gestão do sentido (GS), houve preponderância significativa da média do perfil do respondente pós graduado, ao passo, a média seguiu reduzindo, sem grandes avarias para os perfis com nível superior e posteriormente para os perfis com ensino médio;

c) na tipologia arquitetura organizacional (AO), houve preponderância da média dos perfis com nível superior, na seqüência, a média dos respondentes com ensino médio ao passo que houve menor predomínio

34 25,26

12 20,63

1 21,50

47

34 21,93

12 27,96

1 47,00

47

34 22,96

12 28,79

1 2,00

47

34 22,72

12 29,17

1 5,50

47

34 26,25

12 16,54

1 37,00

47

Escolaridade

Ensino Médio

Superior

Pós-Graduação

Total

Ensino Médio

Superior

Pós-Graduação

Total

Ensino Médio

Superior

Pós-Graduação

Total

Ensino Médio

Superior

Pós-Graduação

Total

Ensino Médio

Superior

Pós-Graduação

Total

TC

GS

AO

SS

EC

N Mean Rank



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do perfil com pós graduação; d) na tipologia sistêmico situacional (SS), houve preponderância da média

dos perfis respondentes com nível superior, na qual, foi seguida pelos perfis com nível do ensino médio e posteriormente, pela média significativamente menor do perfil pós graduado;

e) na tipologia estilos comportamentais (EC), houve ascendência da média do perfil pós graduado, seguido pela média dos perfis com o nível do ensino médio, finalizando com a menor média dos perfis com ensino superior;

Tabela 7: Teste Kruskal Wallis para Variável Escolaridade

Fonte: Questionários Aplicados

Conforme tabelas 6 e 7, observa-se, que de uma forma global, houve ênfase das seguintes teorias com relação às médias de escolaridade dos perfis, no qual, o nível de ensino médio é com, a teoria dos Estilos Comportamentais (EC), nível superior é com, a teoria Sistêmica Situacional (SS) e nível pós-graduado é com, a teoria Gestão dos Sentidos (GS).

TABELA 8 - Teorias x Média e Pontuação

Análise Análise Médias Pontuação

GS 1º 22,2553 1º 1.041 AO 2º 20,0000 2º 940 SS 3º 19,2726 3º 905 EC 5º 13,4255 4º 713 TC 4º 15,0426 5º 631


Os dados constantes na tabela 8, Teorias x Média e Pontuação afirmam que na empresa pesquisada, houve a predominância da teoria gestão do sentido (GS), não distante enfatizou-se a teoria arquitetura organizacional (AO) e teoria sistêmica situacional (SS), ao passo que pode ser observada uma menor predominância e também assimetria em relação às tipologias estilos comportamentais (EC) e a teoria das características de personalidade.

Os resultados parecem corroborar os estudos citados por Antunes (2004), na qual as percepções dos gestores, quando avaliados dentro de alguns requisitos, setores da mesma empresa e cargos similares, tendem a ter marcantes aproximações estatísticas.

Gardner (apud Antunes, 2004, p.151 e 152) afirma que, “os líderes desenvolvem seus estilos à medida que interagem com seus constituintes. Inclinam-se pelo estilo que parece mais eficaz para lidar com a mistura de elementos que constitui seus grupos de constituintes. A sabedoria convencional diz que existe, por um lado, a imagem pública do líder, tal como percebida pelos seguidores; e, por outro lado, a realidade daquilo que o líder

1,058 4,627 4,298 3,861 5,426

2 2 2 2 2

,589 ,099 ,117 ,145 ,066

Chi-Square

df

Asymp. Sig.

TC GS AO SS EC



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realmente é. Mas muitos pesquisadores concordam que a forma como os seguidores percebem seu líder também é realidade. Para complicar ainda mais a questão, fica evidente nas histórias das vidas de muitos líderes que a pessoa real e a pessoa percebida pelos seguidores foram gradualmente se fundindo, de forma que a pergunta “como era a pessoa real?”vai se tornando cada vez mais irrelevante”.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta pesquisa foram investigados quais estilos de liderança são presentes, em um grupo de cinco encarregados / coordenadores de uma empresa varejista por meio de um estudo transversal, abordando análises sobre a relação das teorias de liderança e os perfis adotados pelos gestores da empresa, na qual, foi considerada para avaliação da amostra, a composição por adesão de quarenta e dois funcionários subordinados dos encarregados dos setores, pesquisando especificamente uma filial situada na cidade de Guarapuava / Paraná.

Os resultados finais obtidos denotam a predominância da tipologia gestão do sentido (GS), que em correlação as teorias refere-se aos novos “modelos” de liderança, transacional e transformacional, na qual são medidas pelas variáveis satisfação e comprometimento. A atuação dos líderes organizacionais é especialmente influenciada pelo ambiente de mudanças. Na trajetória histórica, de acordo com Maslow (1975), observa-se que o trabalho, a princípio, cumpria apenas o papel de atendimento das “necessidades primárias” de subsistência e segurança. À medida que a própria sociedade evolui o trabalho passa a ser reconhecido, também, como fonte de satisfação e auto-realização. Esta auto-realização está relacionada à possibilidade de participação do indivíduo na condução de seu trabalho. Neste contexto, evidencia-se a relevância da postura dos líderes empresariais quanto à forma como conduzem seus funcionários, facilitando ou restringindo a participação destes na condução desse processo. À medida que se amplia a visão do trabalhador sobre o processo de trabalho, deixando de se restringir à tarefa e partindo para a visão do conjunto - desde o planejamento, à execução e à entrega do produto ao cliente -, maior é o comprometimento e maior a satisfação obtida. O indivíduo consegue agir identificando os problemas e propondo soluções, com vantagens evidentes para todos os envolvidos no processo, isto é, organização, funcionários e clientes.

Os resultados seguem não distantes, enfatizando também a tipologia da Arquitetura Organizacional que, segundo Nadler (1994), as organizações só serão bem-sucedidas se houver harmonia, se houver congruência entre as atitudes e valores das pessoas e as novas estruturas, processos e tecnologias.

Seguem no mesmo sentido; ao passo que, a pouca ênfase as tipologias sistêmicas situacionais (SS), comportamentais (EC) e características de personalidade (TC). Aspectos como a figura do líder, o que ele representa, o seu comportamento perde relevância ante os outros aspectos, como aqueles mencionados em relação às tipologias Gestão do Sentido (GS) e arquitetura organizacional (AO).

Apesar de apresentar diferenças significativas com relação aos dados demográficos, como o perfil de escolaridade dos respondentes, não foi declarada expressiva para a avaliação no âmbito geral de identificação dos estilos de liderança da empresa com relação às teorias. Nestes termos, percebe-se que o objetivo foi alcançado conforme tabela 8.

Espera-se por meio dos resultados obtidos na presente pesquisa que, a empresa varejista possa utilizá-los, para agregar a outros estudos corporativos que possam vir a desenvolver sobre a mesma questão, bem como para ter uma referência sobre comportamentos dos seus líderes.

Tendo em vista que o tema escolhido é vasto, segue recomendação para



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futuras pesquisas nesta área: a) Efetuar pesquisas semelhantes, buscando identificar os estilos de

liderança existentes em outras empresas do mesmo ramo (varejista), considerando a introspecção dos lideres e a percepção dos liderados.



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REFERÊNCIAS ANTUNES, A.G. Estilos de liderança: um estudo nas agências de um banco de varejo público em Santa Catarina. Universidade Regional de Blumenau. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Programa de Pós-graduação em Administração. Blumenau, 2004.

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CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. O passo decisivo para a administração participativa. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. São Paulo: Makron Books, 1999.

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MARQUES, A. L. Gerenciando profissionais e gerentes: carreira, salário e estabilidade no emprego. In: Encontro Anual da Associação Nacional de Programas de Pós-graduação em Administração. Anais do XVIII ENANPAD. Curitiba, 1994.

MASLOW, A. H. Uma teoria da motivação humana. In: BALCÃO, Y. F.; CORDEIRO, L. F. O comportamento humano na empresa: uma antologia. Rio de Janeiro: FGV, 1975.

MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à Administração 4º ed., Ed. Atlas, São Paulo, 1995.

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APÊNDICE

Apêndice 1 – Pesquisa aplicada, para identificação dos estilos de liderança. Questionário: Funcionários / Colaboradores Esta pesquisa tem o objetivo de entender o perfil de gestão do trabalho e seus reflexos no clima organizacional. Sua resposta será mantida em absoluto sigilo e com certeza contribuirá para a melhoria contínua de vossa organização.

PERFIL DO RESPONDENTE

1. Tempo de Empresa: ____ meses e / ou ____ anos. 2. Nome do cargo que exerce? Há quanto tempo?_________________/___________________ 3. Qual setor?__________________________________ 4. Escolaridade: ( ) Primeiro grau ( ) Ensino Médio ( ) Superior ( ) Pós graduação 5. Nome do curso de mais alto nível concluído: _____________________________________ 6. Estado civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) União Estável ( ) Separado ( ) Viúvo 7. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

INSTRUÇÕES Nas questões seguintes existem 30 pares de afirmações descrevendo comportamentos e atitudes do encarregado do setor. Em cada questão, por favor, dê notas de 0 a 3 para cada opção, conforme a intensidade que cada afirmação expressa as atitudes ou comportamentos que são usuais. Pode ser que em alguns pares nenhuma das afirmações reflita fielmente as ações cotidianas de seu encarregado, mas, por favor, pondere-as como sendo opções de que ele adota ocasionalmente. Exemplificando: Cada questão possibilita quatro opções diferentes, marcar apenas uma: Se a opção “A” representa a atitude que ele tinha e “B” não, considere A=3 e B=0. Se a opção “A” for mais representativa do que “B” considere A=2 e B=1. Se “B” for mais representativa do que “A”, considere B=2 e A=1. Se “B” for mais representativa e “A” não, considere B=3 e A=0. 1. A análise / apreciação do encarregado do setor em que trabalho ocorre: A. Pelas nossas características como inteligência, memória, raciocínio, etc. (TC) B. Pela nossa interação, pois procura explicar suas iniciativas, entender o que pensamos sobre as mesmas e alinhar as percepções. (GS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1( )A=0;B=3 2. A qualidade do trabalho em nossa unidade / loja é basicamente resultante: A.Das características de nosso encarregado, como: persistência, interação, percepção, etc. (TC) B.Da alocação de recursos que destina ao trabalho e dos procedimentos que ele adota. (AO) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 3. Quanto a decisões o encarregado as toma: A. Segundo a sua percepção da realidade. (TC) B. De forma compartilhada: com entendimento, compreensão e compromisso de todos. (GS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3



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4. O perfil de liderança de seu encarregado pode ser traduzido pela (o): A. Maneira constante de agir. (EC) B. Entendimento das necessidades e desejos da equipe, alinhando-os com os objetivos da empresa. (GS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 5. A habilidade de liderar do encarregado: A. Parece inata, ou seja, habilidades diversas que herdou no nascimento. (TC) B. Tem características facilmente percebidas e permanentes. (EC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 6. O modo que seu encarregado utiliza para obter colaboração é por meio: A. Da análise dos interesses individuais e das necessidades do trabalho. (SS) B. Organização do trabalho da equipe e disponibilizando recursos apropriados para a produção. (AO) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 7. Quanto aos critérios de decidir sobre faltas e não assiduidade ao trabalho: A. Os mantêm invariavelmente em todas as ocasiões. (EC) B. Analisava os fatos e toma decisões que conciliam os interesses da produção e do faltante. (SS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 8. Os resultados que conseguimos por meio das ações do encarregado decorrem basicamente: A. De suas características de personalidade como: autoconfiança, moderação, ajustamento pessoal e controle emocional. (TC) B. Dos ajustes que faz, procurando conciliar os interesses da empresa e da equipe, em diferentes situações. (SS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 9. Sobre o nosso relacionamento com o encarregado podemos dizer que: A. Ás vezes ele lidera a equipe, ás vezes nós os seguimos; ele tanto centraliza como distribui a oportunidade de liderar. (AO) B. Procuramos continuamente afinar nossas percepções e interesses aos interesses da empresa. (GS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 10. Quanto à necessidade de se fazer o trabalho o encarregado: A. Mantém uma postura semelhante ao longo do tempo. (EC) B. Discute com a equipe os motivos e procura aprender com o erro. (GS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 11. O resultado da nossa produção basicamente decorre: A. Do ambiente de motivação criado: gerando compromisso pelo sentido dado ás tarefas e aos relacionamentos. (GS) B. Da alocação dos recursos – produtos, equipamentos, software, tempo, mão-de-obra, etc e da distribuição das tarefas, com funções e procedimentos claramente definidos. (AO) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3



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12. Com relação a acompanhamentos e reorientações do trabalho: A. Acontece de maneira interativa e objetiva, privilegiando-se a compreensão e reorientação de atitudes e comportamentos. (GS) B. Algumas vezes são negociadas, outras determinadas. (SS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 13. Quanto a negociações, nosso encarregado: A. Orienta esforços em diferentes sentidos, ora concedendo, ora determinando, ora conciliando. (SS) B. Mantém sempre o mesmo jeito de negociar. (EC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 14. Quando alguém recusa ou evita fazer determinada tarefa, o encarregado: A. Analisa o porquê e adapta o que for necessário. (SS) B. Vê na recusa uma oportunidade, modifica e orienta novas práticas organizacionais. (AO) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 15. As comunicações em nosso setor são realizadas: A. Com base em suas características como percepção, memória e influência verbal. (TC) B. De maneira estruturada: objetivos e procedimentos definidos formalmente. (AO) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 16. Os funcionários mais bem cotados para promoções são: A. Os que têm inteligência, memória, fluência verbal e outras características apreciadas pelo encarregado / gerente. (TC) B. Os que adaptam suas atitudes e comportamentos. (SS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 17. Quando o encarregado percebe que suas decisões não são satisfatórias as altera: A. Para que haja harmonia entre os interesses das pessoas afetadas e da empresa. (SS) B. Consultando os afetados para entender seus interesses e gerar fortes compromissos da equipe com a empresa. (GS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 18. Nas reuniões: A. Todos têm a oportunidade de se expressar e prevalece o espírito de equipe. (GS) B. O encarregado tem um jeito próprio de promover as discussões. (EC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 19. O modo como nós fazemos as coisas: A. Tem tudo a ver com visão, objetivos e valores definidos pelas diretorias da empresa. (AO) B. É baseado no jeito de pensar e agir de nosso encarregado / gerente. (EC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 20. A motivação na unidade de trabalho tem como fonte: A. O trabalho em si: a organização do trabalho, o tipo de tarefa e os resultados alcançados e discutidos. (AO) B. O jeito de ser de nosso encarregado. (EC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3



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21. Quando algum trabalho sai errado: A. Recorremos aos manuais para verificar como corrigir o problema. (AO) B. O encarregado é a nossa principal fonte de inspiração. (TC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 22. O desempenho da área: A. É analisado por todos no dia-a-dia e as decisões levam em conta todas as variáveis disponíveis. (GS) B. É colocado em conformidade com as políticas e práticas previamente definidas. (AO) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 23. A qualidade do trabalho é basicamente decorrente: A. De seguir os processos, métodos e responsabilidades definidas nos manuais. (AO) B. Do jeito de administrar de nosso encarregado. (EC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 24. As metas da área são definidas: A. Pelo encarregado, segundo seus conhecimentos e habilidades. (TC) B. Segundo analise profunda dos conhecimentos e interesses de todos: líder, liderados e diretoria. (GS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 25. O sucesso da distribuição dos recursos – produtos, equipamentos, tempo, materiais e verbas: A. Depende do conhecimento e habilidade do encarregado. (TC) B. Ora é resultante do atendimento das necessidades e desejos da equipe; ora da orientação aos interesses da empresa, ora de ambos. (SS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 26. O Cumprimento dos prazos de vendas: A. Depende da capacidade do encarregado em integrar necessidades e desejos em diferentes situações. (SS) B. É previamente organizado, ou seja, nós já dispúnhamos de cronogramas e orientações. (AO) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 27. A admiração ao encarregado é, basicamente, em virtude: A. De sua capacidade e habilidade de comandar as atividades. (TC) B. Pelo seu jeito constante de lidar com as atividades e pessoas. (EC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 28. O uso de máquinas, equipamentos, tempo, softwares e materiais: A. É definido pelo encarregado de acordo com a situação: ele procura o melhor uso para cada momento. (SS) B. É analisado, por todos, e se busca aplicação compreensiva e compromissada, visando obter melhores resultados. (GS) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3



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29. O estilo do encarregado pode ser definido: A. Pelos conhecimentos e habilidades que possui. (TC) B. Pelo seu jeito de gerir. (EC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 30. Uma das maiores preocupações em nossa área é: A. Integrar pessoas, processos e resultados. (SS) B. Fazer as coisas acontecerem, segundo a maneira do encarregado. (EC) Escolha a alternativa mais adequada → ( )A=3;B=0 ( )A=1;B=2 ( )A=2;B=1 ( )A=0;B=3 Fonte: Antunes (2004) – adaptado pela autora.

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