ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Renato Vieira Ribeiro

Estratégia Empresarial

www.iesde.com.br

Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial

Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-7638-856-2

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.brPara assistir as videoaulas deste livro, assine o site www.planoeducacao.com.br


Autor


2012


© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

R484 Ribeiro, Renato Vieira. / Estratégia Empresarial. / Renato Vieira Ribeiro. — Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2012.

180 p.

ISBN: 978-85-387-3272-3

1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Gestão estratégica. 4. Comportamento organizacional. I. Título.

CDD 658.4012

Todos os direitos reservados.IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 80730-200 • Curitiba • PR

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Para ser eficaz, o empresário deve desenvolver habilidades e pensar es-

trategicamente. Para isso, é preciso aprender como transformar a visão

do negócio em realidade, de forma a determinar sua liderança, aprimo-

rar o trabalho com sua equipe e criar as condições para resolver os pro-

blemas do dia-a-dia, intensificando o pensamento crítico.

Pensar estrategicamente é como fazer um filme. Cada filme tem um con-

texto (ou uma história) que se usa para começar a experimentar algum

resultado (uma emoção) no final. Do mesmo modo, nos negócios, tam-

bém se prevê um resultado ideal, analisa-se a história, vivencia-se inten-

samente o momento e vão se construindo cenários de como se poderá

alcançar a visão.

Outra questão que pairou por muito tempo em nossa mente foi a ques-

tão da dinâmica do mercado atual, na qual o empresário deve realizar

uma lição de auto-análise em seu empreendimento e tentar responder

à seguinte questão: Por que as pessoas comprariam de minha empresa

e não da concorrência?

O consumidor, hoje em dia, tem muitas opções para comprar, seja o seu

cliente pessoa física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmen-

te do que antigamente, não se vende mais como antes e as margens de

lucro são cada vez menores. E mais ainda, o concorrente não é somente

aquele que está localizado mais próximo ao seu negócio ou mesmo com

a mesma característica.

A premissa fundamental de uma empresa nos dias de hoje ou o suces-

so de um negócio que está operando é o planejamento baseado em

uma estratégia. Ou seja, as respostas que o empresário ou empreende-

dor procura saber é “onde estou” e “onde quero chegar”. É a maneira

como a empresa irá se comportar; a determinação da futura postura

da empresa, com especial referência ao seu posicionamento quanto


aos seus produtos-mercado; sua lucratividade; seu tamanho; seu grau

de inovação e suas relações com seus executivos, seus empregados e

instituições externas.

A despeito dos desafios subjacentes, o empresário de países em desenvol-

vimento, como o Brasil, ainda enfrenta dificuldades intrínsecas e típicas

de empreender, nas quais são notórias as deficiências de infra-estrutura

competitiva, burocracia excessiva, carga tributária elevada, escassez de

crédito de risco e alto custo de capital.

Na verdade, os executivos deveriam entender que este é o momento pri-

mordial para as empresas adotarem uma gestão baseada em uma ou

algumas estratégias estruturadas, pois só assim poderão delinear um

futuro esperado e maneiras de alcançar ou se aproximar, o máximo pos-

sível, desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneira não der certo, o

executivo saberá como “pular” para outra maneira no momento certo e

da forma adequada.

Um aspecto que devemos salientar é o da não-preocupação em sepa-

rar a estratégia empresarial, enquanto modelo de gestão ou de admi-

nistração, do planejamento estratégico. Em vários anos de consultoria e

estudos da administração, tenho observado que toda e qualquer crítica

ao planejamento estratégico está sempre ligada a situações em que o

plano empresarial não passa de um manual ou relatório.

Nosso compromisso com este livro é apresentar os principais conceitos

referentes à estratégia operacional nas organizações. Sua estrutura é

baseada no processo estratégico, analisando como a estratégia é con-

cebida e implantada nas empresas. Esse processo está representado em

três etapas: a primeira focaliza a análise, a segunda considera a formu-

lação e a terceira trata da implantação das estratégias.

Sem correr o risco de sermos ortodoxos, poderíamos afirmar que a gran-

de maioria dos livros de estratégia empresarial, escritos ao longo dos


tempos, procuram, em infinitas versões, cada um a seu modo e cada um

a seu tempo, responder a quatro questões fundamentais:

– Como criar valor para o cliente e ganhar dinheiro?

– Como melhorar a competitividade diante dos atuais ou potenciais concorrentes?

– Como prever as mudanças no meio ambiente que favorável ou desfa-voravelmente causarão impacto em seu negócio?

– Como escolher o melhor caminho a ser seguido no futuro e garantir o

crescimento a longo prazo?

Esta obra não foge à regra. No entanto, apresenta características que a

diferenciam de um número de livros e artigos que focalizam os assuntos

de administração e planejamento estratégico. A principal é que este livro

não assume, de forma nenhuma, a condição de “receita de bolo”, ofere-

cendo automaticamente respostas às questões e indagações naturais.

Ele se propõe a fornecer ao leitor um instrumental e uma série de concei-

tos e premissas que possam ajudá-lo na difícil tarefa de obter respostas e

implementar decisões que vão ao encontro das dúvidas surgidas.

Finalmente, devemos salientar que essas percepções e reflexões propicia-

ram a construção de uma nova roupagem ao conhecimento estratégico

empresarial agregada às novas tecnologias de gestão, sem perder de

vista o sentido prático de sua aplicação no contexto das organizações.

Com este livro, pretendemos dar uma contribuição aos estudantes para

melhor utilizarem o importante instrumento administrativo de decisões

que é a estratégia empresarial, garantindo assim a lucratividade e per-

petuidade das empresas.


Fundamentos da estratégiaRenato Vieira Ribeiro*

Este livro inicia por seu ponto focal: a estratégia, que retrata a concepção das empresas e determi-na os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, ou seja, a preocupação quanto ao futuro das organizações e suas relações com o ambiente na busca do sucesso empresarial.

Essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos de consumo da população, mu-danças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporação em produtos e serviços cau-sam impactos profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivência ou oferecendo novas oportunidades de crescimento.

Nesse contexto, o papel da administração das empresas se modifica. Já não é mais possível con-tinuar olhando somente para dentro das organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione muito bem em termos operacionais, ou seja, eficiência só não é mais suficiente. É preciso saber o que está acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolve suas atividades, acompanhado pelas seguintes reflexões:

Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer? Será que os consumido-res ainda precisam do meu produto ou serviço? Será que eles ainda estão dispostos a pagar a mesma coisa por um produto ou serviço que não se transformou e que não traz nenhuma novidade?

Ou seja, é preciso buscar também a eficácia, oferecer aquilo que o mercado está querendo.

Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um modelo competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. Portanto, é necessário que elas esta-beleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compre-ensão do mercado em que o negócio está inserido.

Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administração ou gestão que enfatize uma constante avaliação das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de ati-vidades, uma reflexão contínua sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu impacto potencial no negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou seja, em sua estratégia competitiva.

* Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em Finanças pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business School). Graduado em Administração pela Fae Business School.


10 | Estratégia Empresarial

Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, porque ao se lançar um novo produto é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa (seg-mentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços etc.), bem como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, estrutura de comercialização etc.) e posteriormente efetuar a interligação entre as análises dos fatores externos e as dos fatores internos da empresa. Ao se efetuar essa interligação, a questão abordada pode ser consi-derada estratégica.

O que é estratégia

Origem militar da estratégiaHá 2 500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um livro denominado “A Arte da Guerra”.

Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda nos mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo.

Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma cente-na de combates.”

A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, através de pesquisa, da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaças que poderão ser enfren-tadas são os pressupostos da estratégia.

A palavra “estratégia” originalmente significava (em sua derivação do grego strategos), general no comando das tropas. Seu uso já era conhecido há 500 anos a. C., e com as mudanças advindas com o tem-po, a palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.

“O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota” (TAVARES, 2007).

Fazendo uma analogia da “estratégia de guerra” com a “estratégia gerencial”, podemos concluir que existe, hoje, uma “guerra empresarial”, na qual a empresa precisa definir a sua tática baseada no au-toconhecimento e no estudo e análise permanentes dos ambientes competitivos e da concorrência.

Assim, é capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que é a utilização da própria força para derrotar ou anular o oponente (concorrente). “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (SUN TZU, 2001, p. 85).

1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2 500 anos. O livro “A Arte da Guerra” foi escrito por ele e serviu de base para os círculos militares da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e, posteriormente, para o inglês em 1905.


11|Fundamentos da estratégia

Conceito de estratégiaApesar de o termo “estratégia” ter a sua origem no militarismo, precisamos entender que os negó-

cios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações em contrário, as quais destacam o calor da batalha na concorrência empresarial. Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável.

Guerra e negócios podem até ter elementos comuns, mas na totalidade de seus aspectos, são distintos.

Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos obje-tivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão.

A estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui, e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos.

A seguir, será exposta a definição de estratégia segundo a concepção de vários autores.

Para Stoner (1985, p. 141), “também se pode definir estratégia como o padrão de resposta da or-ganização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior”.

O autor também afirma que toda a organização tem uma estratégia – não necessariamente boa –, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. “Esta visão de estratégia inclui organiza-ções onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.” (STONER, 1985, p. 143).

“Estratégia é uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situ-ação particular”, afirmam Von Newmann e Morgenstein (1944, p. 137).

Segundo Drucker (1985), é a análise da situação presente e a sua mudança, se necessário. Ansoff (1983), em Administração Estratégica, descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.

Já em Implantando a Administração Estratégica (1993), o mesmo autor afirma que a estratégia está preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcançá-los, e que afetam o sistema como um todo.

Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais, no que diz res-peito à estratégia, com os conceitos de estratégia competitiva e vantagem competitiva. Também funda-mentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque).

Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo tipo de vanta-gem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Tal especificação irá garantir sua real funcionalida-de, já que o “tudo para todos” não irá fornecer nada à empresa além da mediocridade estratégica, ou seja, não obterá nenhuma vantagem competitiva real.

Outro autor apresenta sua definição. “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envol-vendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria



necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única” (TAVARES, 2007).

Mas a palavra estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras, mesmo que te nha sido definida tradicionalmente em apenas uma. O re conhecimento explícito de múltiplas defini-ções pode aju dar as pessoas a manobrar pensamentos através desse di fícil campo.

Assim sendo, Mintzberg (2000), amplia o conceito de estratégia, apontado aqui como: plano, pretex-to, padrão, posição e perspectiva. Em seguida, alguns de seus inter-relacionamentos são considerados.

Estratégia como planoSegundo Branco (2001), “é o conceito mais comumente relacionado à estratégia. É entendida

como um tipo de ação, ou formulação de diretrizes que indicam caminhos para resolução de questões” algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos predeterminados, como uma organi-zação que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado.

Por essa definição, estratégia possui duas características essenciais:

confecção :::: – voltada ao uso e aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações as quais vão se aplicar;

desenvolvimento :::: – consciente e específico (uso determinado).

Estratégia como pretextoPara Montosa (2007) “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou co-

municar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para enganar um oponente ou concorrente.”

Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica.

Estratégia como padrãoSegundo Beppler (2003), “quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a ten-

dência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano, as estratégias são propositais ou de-liberadas, como padrão, as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.” Se considerarmos que gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ação que se torna nossa estratégia, então ela pode ser um padrão.

Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior.

Já uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratégia de alto risco.

Para Andrews (1971), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de comportamento estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de comportamento inferido das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, dá as principais políticas e planos



para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a companhia persegue, o tipo de contribuição econômica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.

Na tentativa de adaptar-se ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento. Esse padrão forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a empresa aprende com suas falhas. Elas acontecem pois são decisões e ações reativas, que não possuem estrutura e formulação prévia. Apenas “uma idéia puxa a outra até que um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: uma estratégia emergiu” (MiNTZBERG, 2001).

Estratégia como posiçãoSegundo Branco (2001), ”este conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam as

empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas.” Refere-se a como a empresa é percebida externamente pelo mercado. É um meio de localizar uma organização no ambiente.

“Estratégia, segundo essa visão, torna-se uma combinação de forças entre a organização e o meio ambiente onde ela está, ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organização” (BRANCO, 2001).

No contexto ecológico2, estratégia significa o nicho onde se está localizada, ou indústria em que atua. Do ponto de vista econômico significa um lugar em que se gera renda (retorno), um posiciona-mento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro dessa indústria. E sob o enfoque da administração, significa o local onde o meio ambiente e os recursos são encontrados.

Estratégia como perspectiva“Refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultu-

ra, a ideologia e percepção interna da organização” (BEPPLER, 2003). Ou seja, coloca parâmetros inter-nos, uma forma de ação que define o modus operandi3 da organização.

De acordo com Coelho (1996), seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia consiste na perspectiva, não só de escolha de posição, mas no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa.

Procura nas lideranças internas da organização mecanismos para formular estratégias de forma a ampliar e melhorar sua participação externa.

A Hewlett Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia, enquanto a rede McDonald’s tornou-se famosa pela sua ênfase em qualidade, serviço e asseio.

Escolas do pensamento estratégicoNa dinâmica do mercado da atualidade, a primeira pergunta que um empresário deve responder

para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte:

2 O local ou ambiente.3 É uma expressão em latim que significa “modo de operação”. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas que realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito aquele determinado trabalho.



Por que comprariam de minha empresa e não comprariam da concorrência?

isso acontece porque o consumidor de hoje tem muitas opções de compra, seja o cliente pessoa física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmente, em contrapartida não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores. Portanto, a determinação de uma estratégia específi-ca para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva depende do enten-dimento claro de quem são seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc. isso é mais do que formular estratégia, é um modelo de gestão que compromete toda a empresa a desenvolver um pensamento voltado exclusivamente para um estudo pormenorizado do mercado em que a instituição vai atuar.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos estra-tégicos em dez escolas.

Tais escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a en-volve. Cada uma das escolas representa uma maneira diferente de formular estratégias.

As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:

Escolas Prescritivas:::: – baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemá-tica e conceitual; preocupadas com a forma de fazer; ou seja, uma maior preocupação em como as estratégias devem ser formuladas, do que em como elas são efetivamente formuladas.

Escolas Descritivas:::: – alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendi-zagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato, e como se desdobram.

Escolas Configuracionais:::: – firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas e internas. Reúne dois aspectos fundamentais do fenômeno organizacio-nal: uma descreve estados da organização e os contextos que a cercam; a segunda descreve o processo de geração de estratégias.

É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes, assim serão configuradas as principais características de cada escola do pensamento estratégico.

Escolas prescritivasEscola do :::: Design – segundo essa escola, a formação da estratégia dá-se como o ajuste entre as forças e fraquezas identificadas internamente, e as ameaças e oportunidades encontradas no ambiente.

Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência superior num processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a es-tratégia . Nela, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias deliberadas. (TAVARES, 2007)

Resumindo a concepção, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, negando improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e basica-mente formal.

Escola do Planejamento:::: – essa escola de pensamento consiste nas idéias da escola do design somada à concepção de que o processo da formulação estratégica é também formal, e não somente cerebral.



É a reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da complexidade de um imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes são naturais e, dessa maneira, utili-za a intuição para o processo de tomada de decisão e da criatividade para tratar problemas antigos.

A estratégia e sua formação nessa escola é definida como um processo formal, o qual significa ter consistência de comportamento ao longo do tempo.

A técnica de planejamento estratégico está incluída nessa escola.

Escola do Posicionamento:::: – incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem “a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor” (CASSiANO, 2007).

Para a formulação da estratégia, segundo essa escola, devem ser feitos, primeiramente, estudos minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, serão evidenciadas ameaças, oportunidades provenientes do ambiente externo, e as forças e fraquezas advindas do ambiente interno.

A idéia principal de estratégia e formulação da escola do posicionamento resume-se a um pro-cesso analítico.

Escolas descritivasEscola Empreendedora:::: – a escola empreendedora contraria as anteriores, na medida em que baseia a construção da estratégia na intuição. Não existem planos e projetos precisos, basea-dos em dados pesquisados; é sem perspectivas amplas, adotadas através de metáforas. “Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formu-lada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder.” (CASSiANO, 2007).

Escola Cognitiva:::: – para Cassiano (2007):

Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos men-tais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente hu-mana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia.

Essa escola também, em uma outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira com a qual o conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa o processo mental que ocorre na concepção das estratégias.

Escola do Aprendizado:::: – a escola de aprendizado, chamada também de escola descritiva, afirma que a estratégia origina-se a partir da organização como um todo, tanto individual como coletivamente.

Sendo assim, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das ações organizacionais e padrões comportamentais. Não existiria uma diferenciação entre o processo de for-mulação e implementação da estratégia.

Escola do Poder:::: – essa escola tem sua base numa conjunção dos interesses, coalizões e nego-ciações tanto no ambiente interno quanto externo das empresas.



Os centros de interesses políticos são a base para construção da estratégia. Ela é utilizada como processo de negociação, que se divide em duas dimensões.

micropoder – enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencial-::::mente político de modo que o processo de formulação da estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa.

macropoder – visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de ::::alianças, realizando joint-ventures4 e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu

interesse. (CASSiANO, 2007)

O foco principal dessa escola é beneficiar, através de estratégias, os grupos de interesse que ope-ram nos processos políticos da empresa.

Segundo Herrera (2006):

[...] a grande contribuição dessa escola deu-se pela introdução de novos conceitos na administração estratégica como “coalizão”, “jogos políticos”, “estratégia coletiva”, “redes de relacionamentos”, “alianças”, “terceirização estratégica”, “análi-se de interessados”, enfatizando prioritariamente a análise de conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno e externo nas organizações.

Escola Cultural:::: – na escola cultural dá-se o oposto à escola do poder, pois nela a estratégia está baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A escola do poder é voltada para os interesses próprios e dividida, enquanto a cultural é orientada à organização como um todo e aos interesses comuns.

A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpre-tações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria responsável pela concepção da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.

A escola cultural pratica uma teoria baseada nos recursos, em que uma organização é vista como um pacote desses recursos, podendo ser:

capitais físicos:::: – localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.;

capitais humanos:::: – treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência;

capitais de organização:::: – sistemas e estruturas formais, assim como relações informais entre grupos.

Escola Ambiental:::: – essa escola considera que a estratégia somente reage perante as altera-ções ambientais. É o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida.

A escola ambiental provém da “teoria da contingência”, que surgiu para se opor às afirmações con-flitantes da Administração Clássica, de que há uma maneira melhor de dirigir uma organização.

Para os teóricos contingenciais tudo depende do porte da organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, começaram a identificar as dimensões do ambiente responsável pelas diferenças nas organizações.

De acordo com Cassiano (2007), o ambiente apresenta-se à organização como um conjunto de forças gerais, que determina estratégias em função de estabilidades e instabilidades, além de estabele-cer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.

É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado.

4 Joint venture, ou empreendimento conjunto, é uma associação de empresas não definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um único projeto cuja associação é dissolvida automaticamente após o seu término.



Escolas configurativasEscola da Configuração:::: – a escola da configuração aponta a estratégia como um processo de transformação. As estruturas e conceitos da organização vão unindo-se em função das etapas do ciclo de vida da empresa ou de seus produtos.

Por esse conceito, a empresa é constituída pelo agrupamento de comportamentos e peculiari-dades. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a organização mudasse de configuração. Para Cassiano (2007), “cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento de sua configuração organi-zacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa”.

Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da administração es-tratégica, pois essa parte da análise do contexto está presente, a fim de traçar a estratégia para a mu-dança futura, próxima ou não.

Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicasPode ser concluído, de acordo com o estudo das 10 escolas estratégicas, que na prática as empre-

sas podem utilizar várias delas ao mesmo tempo, ou seja, a combinação dos diversos conhecimentos.

Desse modo, a formulação das estratégias torna-se uma atividade híbrida, podendo conter traços de processos cognitivos conscientes, deliberados, analíticos formais e não-deliberados etc.

“A formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.” (CASSiANO, 2007).

A importância da estratégiaPara concluir este capítulo, comentaremos por que as organizações e seus gestores devem dar

mais atenção e tempo à adaptação e reformulação constante das estratégias, como diferencial compe-titivo nos dias atuais.

Assumir o controle sobre o destinoimagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha, sem clareza sobre o melhor

trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um caos total, a derrota iminente do atleta em seu intuito nesse caso é inevitável.

A estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a orga-nização à sua meta. Estratégia implica estabelecimento de limites.

Visualizar com clareza as oportunidadesQuando focamos apenas as ações cotidianas e operacionais do dia-a-dia, a tendência é continuar-

mos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas melhorias.



Tomando como exemplo a teoria da gravidade, de Newton. As pessoas sabiam que os objetos caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista, mas foi ele que, estando atento e preocupado com esse fenômeno já há algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação, nesse contex-to, tem a ver com a atenção com o mundo, tudo que acontece ao seu redor e as relações entre esses fatores que a mente é capaz de formular.

Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber onde deseja chegar.

Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito trabalho são os ingredientes reais da vitória. Nesse contexto, é importante saber reconhecer, escolher e estar prepa-rado para aproveitar corretamente as oportunidades.

Transformar ameaças em oportunidadesNesse contexto, quero partilhar uma “história” que me contaram e que acho deliciosa. Trata-se

de um industrial de calçados que tem a idéia de começar a exportar sapatos para Angola. Envia dois emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele recebe o primeiro telefonema de um emissário que lhe apresenta um cenário catastrófico: “Nem pense em ven-der sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos explorar outros mercados”. Rendido, o industrial telefona ao segundo emissário e pergunta quais as hipóteses de ex-portação para aquele mercado. Do outro lado da linha ouve, numa voz exultante: “Fantástico! Temos de começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos um mercado gigantesco! Eles não têm sapatos! Andam todos descalços”.

Definir novos rumos para a organizaçãoRelacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca a importância de um esforço constante

para sair da inércia de repetir-se na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia definida, mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada “internet Viva”5 em que as redes sociais6 entraram em cena, os blogs7 despontaram como a nova mídia de informação e interação em massa e a “cauda longa”8, auxiliada pelo marketing viral9, passou a enfatizar a criação de produtos e serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente e participativo, ansioso por aprovei-tar a inteligência gerada coletivamente.

5 Web 2.0 é, basicamente, uma internet viva. O que faz essa nova internet ser viva é muito simples: internet é feita de gente. (Disponível em: <http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/11/16/p-que-e-web-20.workshop.webinsider-vai-discutir/>).6 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder.7 É uma página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário).8 É um termo utilizado na Estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados são classificados de forma descrescente.9 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia. (Disponível em: <www.insightpublicidade.com.br/versaolight/meio.html>).



Aprender a pensar em longo prazoTalvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado adequadamen-

te, é criar na organização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em detrimento do pensamen-to operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos gestores das organizações.

Minha vivência no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivência de empresas, principalmente as familiares na segunda geração, é muito pequena, e a principal causa disso é a in-capacidade de pensar-se a organização num longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: tecnologia, gestão e capital.

Em entrevista ao site Aprender Virtual, Werner Bornholdt (2008) afirma:

Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos próprios, alinhados à compe-titividade da globalização.

Na gestão, é necessário garantir recursos [...] para fazer uma administração dinâmica e que possa gerar uma liderança forte. Para isso, é preciso cercar-se de profissionais e programar um planejamento estratégico moderno.

Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poderá crescer com recursos próprios ou se está preparada e aberta para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso.

Canalizar recursos para objetivo comumA estratégia auxilia a unificar os esforços da organização. Sem uma estratégia comum, os inte-

resses particulares das diversas áreas prevalecerão sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão em produtos mais fáceis de vender em detrimento dos de maior rentabilidade. O pessoal da fábrica provavelmente tenderá a produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim por diante.

Promover a mudançaRecentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam um

forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição.

Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso.

Elas devem estar preparadas para realizar mudanças significativas a qualquer momento e organi-zar-se estrategicamente.

Para envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada ator do processo administrativo e organizacional da importância da estratégia.

Para se organizar para a mudança, a empresa requer de si um alto grau de descentralização no processo de decisão, ou seja, autonomia. isso porque a organização precisa estar estruturada de forma a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relação ao desempenho, ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na sociedade, no ambiente, na demografia e no conhecimento, que provêm de oportunidade para inovações, caso sejam vistas e utilizadas.



Texto complementar

A razão de ser de uma empresa: lucro a qualquer preço?

(CYGLER, 2008)

De cada 10 restaurantes que abrem as portas em São Paulo, oito fecham em menos de um ano. Por que algumas empresas sobrevivem séculos e a maioria não passa de dois, três anos? Será que elas estão perseguindo a coisa errada?

O que é uma empresa? Por que e para que existe? A visão quase onipresente, nos últimos anos, e não só no Brasil, tem sido de que uma empresa existe para gerar lucro para seus acionistas. Lucro, lucro, lucro. Essa palavra, e tudo o que ela traz consigo, tem causado uma monocoloração absoluta do mundo empresarial, restringindo a visão exclusivamente aos resultados de curto prazo. Vários de meus amigos, presidentes de empresas multinacionais instaladas no Brasil, costumam me dizer: “Longo prazo? Longo prazo, para a matriz, é o quarter. Hoje, o curto prazo são os reports mensais ou quinzenais, meu chapa!”

A perseguição dos resultados de curto prazo, promovida implacavelmente pelo “rebanho ele-trônico das velhinhas de Cincinatti”, que apostam compulsivamente na bolsa de valores – como nossas velhinhas aqui correm para os (ex?) bingos – tem pirado a cabeça dos CEOs e em cascata toda a cadeia de comando das empresas. O investidor anônimo, representado principalmente pelos fundos de pensão, só enxerga uma coisa: o tal do famigerado ROi (retorno sobre os investimentos). Para ele não existem clientes, funcionários, fornecedores, meios de produção, fábricas, processos, iSO 9000, RH, qualidade total, Kaizen, Shmaizen e nada disso. Ele só olha qual ação dá mais retorno em menos tempo e com menos risco.

isso tem causado, invariavelmente, uma pressão insuportável sobre os executivos, que têm sacrificado o longo prazo em detrimento dos resultados do trimestre. Essa realidade vai de encontro ao real motivo de existir de uma empresa: se perpetuar na sua contribuição para com a comunidade. É claro que nenhuma empresa pode se perpetuar sem gerar lucro. Mas aí o lucro é a conseqüência, não a razão de ser. Essa diferença não é meramente semântica. Ela é essencial. A empresa que racio-cina dessa forma é a “empresa comunidade”, que diferentemente da “empresa econômica”, coloca o lucro em primeiro lugar. Já a empresa comunidade busca sua perpetuação. Ela é a “empresa-rio”, pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca. Ela é dinâmica – as gotas não param. Ela visa ao lucro, mas como complemento à otimização das pessoas.

O engraçado é que, conforme estudos profundos feitos por vários estudiosos, como Jim Collins em Feitas para Durar e Feitas para Vencer, e A Empresa Viva de Arie de Geus, as empresas que não



colocaram o lucro em suas bandeiras corporativas obtiveram, em longo prazo, uma lucratividade média quinze(!) vezes superior à média da bolsa de valores. É como aquela lição que nós, homens, já havíamos aprendido na adolescência: quanto mais as perseguíamos, mais elas fugiam.

Cygler, Jimmy - CEO e chairman da Resolve! Enterprise Services, conselheiro da Proxis, professor do MBA da ESPM e do PDA da Dom Cabral, associado ao iBGC (instituto Brasileiro de Governança Corporativa), autor do livro Quem Mexeu na Minha Vida, editado pela Elsevier e membro fundador do Comitê de Estratégia e Planejamento do CRA.

Atividades1. Qual o conceito de estratégia?



2. Quais os cinco conceitos de estratégia de Henry Mintzberg? Faça uma explicação sucinta de cada um deles.



3. Na dinâmica do mercado, a primeira pergunta que um empresário deve responder para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: por que comprariam de minha em-presa e não da concorrência? Explique por que isso acontece.

4. Para que serve a estratégia?



5. Cite e explique sucintamente as 10 escolas do pensamento estratégico.


Cenários de transformação empresarial

As transformações políticas, sociais e econômicas, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente dos negócios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidades de empreendimento. Estar em sintonia com as transformações mundiais é um passo na busca de oportunidades.

As transformações relevantes nesse aspecto nos conduzem a pressupor que todos os fenômenos que assistimos e presenciamos, desde a globalização até a formação de mercados econômicos, é uma tendência global. É a democratização da informação, ou melhor, a era do conhecimento, das corpora-ções estratégicas, que não possuem mais países ou fronteiras. É um estágio avançado do capitalismo: o processo de “mundialização” da economia.

A era da globalização traz mudanças que atingem todo o planeta e devem ser consideradas. É a partir dessas mudanças que surgem as tendências que influenciam o ambiente com que as empresas interagem no dia-a-dia. isso afeta diretamente o mundo empresarial: as empresas tendem a se tornar flexíveis para suportar as freqüentes mudanças do mercado.

Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação. isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites da economia e comecem a provocar certa homogeneização cultural entre os países.

Poderíamos dizer que hoje, nos cenários mundiais, a economia da informação e do conhecimen-to é proposta, sem mais nem menos, como o novo conteúdo e referência da política da informação ou, de certa forma, da totalidade do político.



Cenários e informação

O que podemos entender por cenários?O primeiro passo para começarmos a entender e discutir a criação e o desenvolvimento de cená-

rios é procurar entender o que realmente é um cenário.

Para Moço (1996):

[...] cenário, segundo definição do dicionário Aurélio, é o lugar onde decorre uma ação ou parte da ação de uma peça, romance, filme etc. Numa avaliação ergonômica, cenários são composições realistas da tarefa do usuário, relacionadas com o objetivo da avaliação. São simulações de uma tarefa real, onde o usuário interage com uma máquina e onde é registrado cada procedimento tomado, com a finalidade de saber se essa interação é boa ou não.

A palavra “cenário” vem do latim scaenarium, que significa “local da cena”. Considerando a etimo-logia da palavra, podemos entender cenário como uma descrição que contém atores, informação por trás deles, informações sobre o seu ambiente, seus objetivos, e seqüências de ações e eventos.

Trazendo para a linguagem dos negócios, o cenário é o próprio ambiente competitivo no qual uma organização atua, em busca de sobrevivência e crescimento.

Na abordagem do planejamento estratégico, o cenário é definido como um conjunto de hipóte-ses quantitativas e qualitativas sobre características, condições e fatores predominantes no ambiente externo, que podem afetar as estratégias de uma organização e, assim, condicionar seus planos de ação, operações e resultados.

Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.

Segundo Campbell (apud ViLLAME, 1994), “o termo cenário é designado globalmente como casos representativos de interações entre usuário e o sistema técnico”. A representatividade desse cenário depende do objetivo pelo qual é utilizado.

Segundo Godet (1987), cenário é o “conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura”.

“A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Cenários são nar-rativas sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas, de acordo com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade (por exemplo, em planejamento).” (EHRLiCH, 2005).

A finalidade essencial da construção de cenários é apresentar aos gestores uma imagem signi-ficativa de prováveis futuros, em horizontes de tempos diversos.

A partir deles, os gestores podem avaliar e fazer uma projeção do relacionamento entre a empresa e o ambiente, este projetado pela construção dos cenários, daqui a alguns anos. Eles podem, também,


27|Cenários de transformação empresarial

pensar em maneiras possíveis de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável para o futuro da empresa.

Qual a compreensão de informação?Atualmente, fala-se em era da informação, o advento da “era do conhecimento” ou sociedade do

conhecimento. Mas, dentro de um conceito mais abrangente de entendimento, o que seria informação? E qual é a utilidade no planejamento estratégico das organizações?

Como conceito geral, a informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados, de maneira que represente uma adição ao conhecimento de quem a obtém.

Segundo o Online Etimology Dictionary (iNFORMATiON, 2008), a palavra informação vem do la-tim informationen, “delinear, conceber idéia”, ou seja, moldar mentalmente, dar forma; por exemplo, em educação, treinamento e instrução.

O conceito de informação pode ser vago e amplo. Em praticamente todas as tarefas que realiza-mos ou contatos que fazemos, estamos absorvendo, transmitindo e solicitando informações. Por exem-plo, em uma conversa troca-se informações. Ao assistir a um filme ou a um noticiário, estamos receben-do informações. Para Simon (1999), “usamos, absorvemos, assimilamos, manipulamos, transformamos, produzimos e transmitimos informação durante o tempo todo, durante todo o tempo.”

Devido a essa vasta concepção que se pode ter do termo, não existe uma definição exata de seu significado. Esse parecer é intuitivo, de senso comum. Porém, nos dicionários, ele aparece rela-cionado com a ação de informar. Com isso, conclui-se que a informação provém de uma ação (ato de informar), mas não são traçadas características dessa ação.

Como estamos entrando na era da informação, faz-se necessário que um significado do termo comece a ser traçado mais precisamente. Entretanto, “a importância da informação em nossas vidas e a forma como a estamos encarando estão sendo modificadas, e não temos muitos estudos sobre a infor-mação em si mesma, continuamos com um conceito vago do que é a informação.” (SiMON, 1999).

Pode-se observar que, em cada setor de atividade humana, a palavra informação recebe um diferente significado. Em especial nas organizações, ela é elemento primordial no que se refere a processos de decisão.

Porém, não é importante somente ter a informação, mas saber como armazená-la, organizá-la e interpretá-la. Estabelecer o grau de importância de determinada informação, qual a melhor e mais rápida forma de obtê-la, é um fator determinante na qualificação da eficiência da empresa como um todo.

Ainda segundo o mesmo autor, a informação é entendida como a coordenação de todos os dados importantes para a empresa, tanto para os gerados internamente como os produzidos externamente.



Para Braga (1996):

Na escala das organizações, a informação é um fator decisivo na gestão por ser um recurso importante e indispensável tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto mais confiável, oportuna e exaustiva for essa informação, mais coesa será a empresa e maior será o seu potencial de resposta às solicitações concorrenciais. Alcançar esse objetivo depende, em grande parte, do reconhecimento da importância da informação e do aprovei-tamento das oportunidades oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informação. A revolução da informação exige, assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na organização e sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando os riscos inerentes ou subme-ter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam.

Na era da informação, ela tem a finalidade de multiplicar-se e dinamizar os diversos campos da economia. É a força que proporcionará o desenvolvimento tanto econômico quanto social, cultural, po-lítico, tecnológico etc. “O acesso à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhe-cimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das atividades comerciais num mercado sem fronteiras.” (BRAGA, 1996).

Atualmente, para que uma empresa tenha vantagem competitiva utilizando-se da informação, deve usá-la como uma rede que conecte empresas, clientes e fornecedores.

Gestão estratégica: um novo modelo para as organizaçõesAs organizações têm de ser eficazes, sejam elas pequenas ou grandes. Toda organização tem por

objetivo básico e fundamental a manutenção do seu processo de crescimento, significando a possi-bilidade de aumentar, manter ou alterar variáveis, como faturamento, rentabilidade, participação de mercado, área de atuação, agregação de valor, reconhecimento social, legitimidade etc. A manutenção do processo de crescimento exige e requer eficiência por parte da organização.

Captar e compreender as grandes tendências que estão se delineando para os próximos anos é tão vital para a gestão estratégica das organizações quanto administrar os problemas do dia-a-dia.

Uma gestão estratégica desatrelada da realidade presente pode tropeçar em obstáculos mais imediatos e comprometer a sobrevivência da organização.

Conceito de gestão estratégicaSegundo Daft (1998, p. 128), gestão estratégica “é um conjunto de decisões e ações usadas para

formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organi-zação e o seu ambiente para atingir as metas da organização”.

É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa.

Para Ansoff (1993, p. 295), é a “mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”.



[...] a gestão estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. É um procedimento sistemático, planejado, dirigido e executado pela alta direção da empresa, envolvendo todos os líderes e responsáveis, que busca garantir a continuidade, a sobrevivên-cia e o desenvolvimento da organização, através da contínua adequação de suas estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo.

Objetivos da gestão estratégicaMaximizar o desenvolvimento dos valores da corporação, a capacidade gerencial, responsabilida-

des como organização inserida na sociedade, e seus sistemas administrativos.

O objetivo fundamental da gestão estratégica é a manutenção do crescimento da organização, o que requer eficiência. Para atingi-la é necessário que se viabilize a sobrevivência organizacional em curto prazo e, embora não garanta, dê a ela perspectiva de existência sólida em longo prazo.

Principais benefícios da gestão estratégicaO mais importante dos benefícios da utilização do modelo de gestão estratégica pelas institui-

ções é a tendência das organizações aumentarem seus níveis de lucro.

Também é importante ressaltar o comprometimento dos membros da organização com a realiza-ção das metas organizacionais de longo prazo e, ainda, a constante avaliação de mercado, o que torna menos provável que a organização seja surpreendida por movimentos mercadológicos e ações de seus concorrentes.

Se a gestão estratégica for implantada incorretamente, haverá:

redução de lucratividade;::::

baixa motivação dos funcionários;::::

surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a organização.::::

Importância da gestão estratégicaA gestão estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o administrador a dedicar tempo

para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a:

assumir o controle sobre o destino;::::

enxergar as oportunidades;::::

transformar ameaças em oportunidades;::::

definir novos rumos para a organização;::::

introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;::::



desenvolver o processo educacional de incentivar a interação e a negociação;::::

mobilizar recursos para objetivo comum;::::

promover a mudança;::::

vender idéias.::::

Etapas da gestão estratégica

Análise do ambiente

Essa etapa tem o propósito de avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso.

O ambiente de uma organização é dividido em três níveis distintos:

ambiente geral;::::

ambiente operacional;::::

ambiente interno. ::::

Estabelecer a diretriz organizacionalAs diretrizes organizacionais são compostas por: missão, visão e objetivos organizacionais.

Elas mostram a meta organizacional, o que dará à empresa melhor aproveitamento dos seus pon-tos fortes e oportunidades que o mercado oferece. Ao mesmo tempo, abranda os pontos fracos e os defeitos diante das ameaças que poderão afetar suas atividades.

A missão é a finalidade de uma organização, a razão pela qual ela existe. Possui informações do tipo de produto ou serviço que a empresa produz, quem são seus clientes e que valores importantes a empresa tem.

Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum, uma vez que a missão tor-na explícitos os principais alvos que a organização está tentando atingir. Também serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais.

Os objetivos organizacionais, por sua vez, são metas para as quais a organização está direcionada. Eles são importantes, pois os gestores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho.

Os objetivos analisam áreas como: posição no mercado, inovação, produtividade, níveis de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude do empregado e responsabilidade social.



No estabelecimento da diretriz organizacional, precisa-se ter em mente que sempre deve haver uma combinação consistente da missão e objetivos organizacionais.

Formulação de estratégiaEntende-se por formulação de estratégias as projeções e seleções estratégicas que levem à reali-

zação dos objetivos organizacionais.

Deve-se analisar o ambiente fornecendo informações para a formulação da estratégia, a fim de analisar as questões críticas. A análise das questões críticas refere-se ao estudo da situação atual da organização e formulação das estratégias adequadas.

Questões críticas na formulação de estratégias:

Quais são os propósitos e os objetivos da organização?::::

Qual o rumo que a organização está tomando?::::

Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando?::::

O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?::::

Os administradores podem formular estratégias organizacionais somente quando compreen-derem claramente onde a organização quer chegar, para onde está indo e em que ambiente a orga-nização opera.

Implementação estratégica

A implementação estratégica é o processo de colocar as estratégias em ação. O sucesso das organizações depende da implantação efetiva das estratégias.

A cultura organizacional é importante no que se refere à implementação da estratégia; são os valores, crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham.

A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto.

Os principais aspectos da implementação da estratégia:

desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso;::::

desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas para o ::::sucesso estratégico;

estabelecer políticas de apoio à estratégia;::::

motivar as pessoas que persigam os objetivos energicamente e, se necessário, modificar seu ::::comportamento de trabalho para melhor adequar as necessidades à execução da estratégia com sucesso;



associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados;::::

criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estraté-::::gia de maneira bem-sucedida;

instalar uma série de sistemas internos de apoio, que capacitem o pessoal para executar seu ::::papel estratégico eficientemente todos os dias;

instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua;::::

exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melho-::::rando a maneira de execução da estratégia.

Controle estratégicoÉ a principal etapa do processo de gestão estratégica e consiste em fazer com que certas estraté-

gias se desenvolvam da forma planejada.

Segundo Certo e Peter (1993), o processo é subdividido em três etapas:

Medir desempenho:::: – “a estratégia organizacional é consistente internamente? A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional é muito arrisca-da? A duração da estratégia é apropriada?” (TiTLES, 1963 apud GHOBAD, 2003).

Comparar o desempenho medido com os padrões:::: – os padrões indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional? Nessa etapa monta-se um caso para concluir se o que ocorreu como resultado do processo de administração estratégica é aceitável.

Tomar a atitude corretiva necessária:::: – se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de administração estratégica, não há necessidade de ação corretiva. No entanto, se estiverem fora de sintonia, a ação corre-tiva se faz necessária.

A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacio-nal, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar essas realida-des e descobrir suas inter-relações.

A partir desse processo de autocrítica organizacional, a empresa encontrará plenas condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo prazos.

Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.



O poder da visão(BARKER, 1989)

Alguém já disse que precisamos prestar atenção no futuro, porque é nele que vamos passar o resto de nossas vidas. Porém, às vezes, isso não passa de palavras para muitas pessoas que acabam ficando quase que totalmente amarradas ao presente. Ou então sonham sobre o futuro, mas não fazem nada a respeito. E assim os sonhos parecem no melhor dos casos ilusão e no pior impossíveis. Mas pensar dessa forma sobre o futuro é um engano.

O objetivo é mostrar porque visões positivas do futuro são tão essenciais para nações e orga-nizações, corporações e comunidades, indivíduos jovens e velhos, sem deixar de fora qualquer um de nós que queira fazer uma diferença significativa no mundo.

iniciei meu estudo do futuro em 1973, no final da Guerra do Vietnã. A OPEP controlava o preço da energia, Watergate estava no início, e a inflação disparava fora do controle no mundo inteiro. Para muita gente, dos capitães da indústria, aos transeuntes pelas ruas, os problemas do presen-te pareciam tão avassaladores que parecia infrutífero ficar pensando no futuro. Mesmo assim, em meio a toda essa turbulência e pessimismo encontrei em trabalho de três pesquisadores que me provaram que ter a atitude exatamente oposta, uma atitude positiva era muito melhor. Cada um desses estudiosos a seu modo me convenceu que é essencial que pensemos a respeito, sonhemos com e eventualmente imaginemos nosso futuro e especialmente nos tempos mais difíceis.

De fato eu acredito que ter uma visão positiva do futuro, talvez seja o mais poderoso motiva-dor que você e eu possuímos para mudanças.

Agora, vamos fazer uma viagem para ver como essas idéias se encaixam e como usar essas idéias para tornar as nossas organizações, as nossas famílias e as nossas vidas mais ricas e mais proveitosas.

Começamos nossa viagem aqui (na Grécia), devido ao estudioso Holandês Fred Polack que escreveu o livro intitulado “Visão do Futuro”. Polack estava extremamente interessado nas relações entre as nações e suas imagens de futuro.

Ele fez uma pergunta tipo ovo da galinha; “Será que a imagem positiva do futuro de uma nação é a conseqüência do sucesso da nação? Ou, será que o sucesso de uma nação é a conseqüência de sua imagem positiva do seu futuro?” E em busca da resposta a essa pergunta, ele estudou a literatu-ra de muitas nações antigas e modernas para ver quão positivamente escreviam sobre seus futuros e até que ponto suas expectativas se concretizam. O que ele encontrou acha-se perfeitamente sim-bolizado em Atenas no Partenon.

Texto complementar



O Partenon foi primeiro uma visão na mente do arquiteto.

Da mesma forma os gregos imaginaram o futuro de sua cultura.

Como aconteceu tudo isso?

Bom, os gregos começaram com os sonhos, mas então trocaram seus sonhos por algo muito mais forte – a Visão. “A visão é o resultado dos sonhos em ação”.

O que Polack descobriu em suas pesquisas foi que uma visão significativa antecede ao suces-so significativo. Em um caso após outro ele viu o mesmo padrão emergindo: primeiro, uma visão impressionante do futuro era mostrada pelos líderes. Então, essa imagem era compartilhada com suas comunidades, as quais concordavam em apoiá-las. Então, juntos, trabalhando em sintonia, eles tornavam a visão uma realidade. Esse foi o caso na Grécia há 2 500 anos e o mesmo aconteceu em Roma e na Espanha, em Veneza, inglaterra e França. Foi o mesmo padrão nos EUA. E, ainda hoje, podemos notar o poder e a visão varrendo o mundo inteiro da Europa Oriental à Costa do Pacífico. O que me parece especialmente interessante na pesquisa de Polack é o fato de que muitas dessas nações quando começaram sua escalada para a grandeza não contavam com recursos adequados, nem a base populacional crítica, sem uma vantagem obrigatória evidente, na verdade venceram contrariando as probabilidades, o que elas tinham de fato era uma visão profunda de seus próprios futuros. E esse é o ingrediente principal, não o único, mas o primeiro e mais importante. As nações com visão são capazes de muitas coisas. Nações sem visão estão em perigo.

Todos, em nossas vidas, temos rios para cruzar e na outra margem está o nosso futuro. Às vezes as águas são tranqüilas e é fácil de atravessar, mas às vezes o rio é turbulento e cheio de imprevisibi-lidades. Muitas vezes nesses períodos turbulentos tentamos cruzar o rio simplesmente pulando na água e começando a nadar, acabamos sendo arrastados pela correnteza e levados por água abaixo. Esperamos que o lugar em que chegarmos do outro lado valha a pena. Mas há um modo melhor de cruzar o rio tendo uma visão do nosso futuro. Então, quando notamos a nossa visão nos saudan-do com a sua força positiva, ela como que nos dará uma corda para atravessarmos o rio, para nos dar um ponto de apoio enquanto estamos atravessando; e o rio vai tentar nos arrastar, nos soltar da corda, tentar nos afastar do nosso destino, não é fácil se segurar. Temos de puxar com nossos braços, pensar com nossas mentes, sentir com nossos corações. Ninguém mais pode fazer isso por nós. E embora não haja garantia de que chegaremos às nossas metas, essa corda lançada pela força de nossa visão nos oferece a melhor ligação para o futuro. E se a segurarmos firmemente em nossa mão, então, estaremos prontos para pular na água, apostando no amanhã.

Vimos países que foram do nada a líderes do mundo. Examinamos as pesquisas sobre os in-gredientes básicos que levam crianças ao sucesso. Nós visitamos um lugar onde pessoas foram sub-metidas a condições mais difíceis a que um ser humano pode ser sujeitado para sobreviver. E tudo isso tem uma linha comum – o poder de uma visão positiva do futuro. Surge o questionamento: se funciona para nações, se funciona para crianças, se funciona para adultos, será que funciona para organizações? É claro que sim. Na verdade essa discussão é fundamental para o ser humano em todos os níveis. As organizações são um dos melhores lugares para se ver o exemplo disso porque elas têm a complexidade e o tamanho certo para efetivamente usar o poder da visão.

Pensem nas organizações iniciantes e maduras, com ou sem fins lucrativos, que estejam se saindo excepcionalmente bem e aposto que estão sendo motivados por uma visão. Vamos dar al-guns exemplos:



A Boeing, por exemplo, e sua visão de um avião enorme e de alcance mundial que se tornou o 747.

A Sony com sua visão de entretenimento para todos – o Walkman.

A France Telecom, a companhia telefônica francesa que resolveu ser a melhor empresa telefô-nica da Europa, quando talvez fosse a pior.

A iBM que apostou a corporação na sua visão da série 360 de computadores.

A American in Company, com sua busca incessante da perfeição.

O Exército da Salvação, sem fins lucrativos que tem tido uma visão de 100 anos para ajudar pobres e carentes.

E a Toyota, cuja visão não é só ser a melhor fábrica de carros do mundo, mas a maior.

Então eu pergunto: o que compõe uma grande visão? Primeiro, deixe-me contar a vocês algo que não faz parte de uma visão. A visão nunca é expressa apenas em números financeiros. Esses números são sempre uma conseqüência de uma visão realizada. Logo, quais são os ingredientes?

1. As visões precisam ser desenvolvidas por líderes. Visões não são criadas pelas massas, agora, os bons líderes falam com o seu pessoal, e ouvem o seu pessoal. Veja bem, eles executam e explo-ram o mundo também, mas é uma função da liderança e não dos seguidores tomar todos esses inputs, concentrá-los e transformá-los numa coerente e poderosa visão.

2. As visões de um líder têm de ser compartilhadas com sua equipe e sua equipe precisa con-cordar em apoiá-las. Se vocês tiverem compartilhado e obtido apoio, vocês terão então criado a co-munidade da visão. Para as organizações, esse ato de compartilhar cria um acordo sobre a direção. E assim que tiver um acordo quanto à direção, isso melhora a sua tomada de decisão substancial-mente – porque cada decisão pode ser comparada com a direção da visão. A comunidade de visão precisa agir em conjunto para trazer a visão à realidade.

3. Uma visão precisa ser abrangente e detalhada. Só as generalidades não são o bastante: “Queremos ser o número um no mercado. Queremos ser uma empresa com renome mundial. Que-remos ser os maiores inovadores do nosso ramo” – são palavras bonitas, mas isso não forma uma visão. Para se ter uma visão precisamos saber: COMO, QUANDO, POR QUE e O QUÊ, com precisão suficiente de modo que cada membro da comunidade da visão possa encontrar o seu próprio lugar significativo e importante dentro da visão. Cada um precisa saber como irá participar e contribuir.

4. A visão precisa ser positiva e inspiradora. Uma visão, para ter alcance, deve desafiar cada um de nós a crescer substancialmente, a ampliar suas habilidades, a alcançar além de suas capacidades. Uma visão precisa valer a pena. Quando você cria a sua visão é melhor errar para o lado do exagero, do que para a modéstia.

Certa vez me disseram que em épocas turbulentas como a que atravessamos agora, a única coisa que pode ajudá-los são os seus valores. Eu sugeri que havia outro modo de se pensar nisso. Os valores são os instrumentos para medir se sua direção está correta. Percebe-se que sem os valores pode até criar uma visão que seja imoral ou anti-ética. Os valores impedem você de cometer esse erro. Mas os valores, embora sejam essenciais à visão, não podem nos dar uma direção, só a visão pode fazer isso. É uma função da visão determinar o seu destino.



Em síntese, a visão é: iniciada pelo líder; compartilhada e apoiada; abrangente e detalhada; po-sitiva e inspiradora. Quando tiverem tudo isso junto terão a sua comunidade da visão. E assim que tiver a comunidade da visão, então terá o poder.

A história a seguir é inspirada nas obras de Loren Aisley – cientista e poeta. Destas duas pers-pectivas, ele escreveu obras sobre nosso mundo e nosso papel nele.

“Era uma vez, um homem muito sábio, bem parecido com o próprio Aisley, que costumava ir à praia para escrever. Ele tinha o costume de caminhar pela praia antes de começar a trabalhar. Um dia ele estava passeando pela areia, e ao olhar mais adiante ele via um vulto humano que parecia estar dançando. Ele sorriu ao pensar em alguém que dançasse o dia todo. Então, apertou o passo para alcançá-lo. Quando chegou mais perto, viu que se tratava de um rapaz, e que o rapaz não estava dançando, mas estava se abaixando, pegando algo na areia, e cuidadosamente atirando ao oceano.

Quando chegou mais perto ele gritou: – Bom dia! O que está fazendo? O jovem parou, olhou para ele e respondeu: – Jogando estrelas-do-mar ao oceano. Eu acho que devia perguntar por que está jogando estrelas-do-mar no oceano. O sol está a pino e a maré está baixando, se eu não as jogar lá elas vão morrer. Mas meu caro, você não percebe que há milhas e milhas de praia e estrela-do-mar em todas elas? É impossível você fazer alguma diferença. O jovem escutou atentamente e então se curvou e pegou mais uma estrela-do-mar e a jogou no oceano. Fiz diferença para essa daí... Sua res-posta surpreendeu o homem. Ele ficou confuso, não sabia o que responder. E assim ele virou as cos-tas e voltou para casa, para começar a escrever. O dia inteiro enquanto escrevia a imagem daquele rapaz ficou em sua mente, ele tentou ignorar, mas a visão persistia. Finalmente, ao cair da noite ele percebeu que ele, o cientista, ele, o poeta, havia deixado passar a natureza básica da atividade do jovem. Foi quando ele percebeu que o que o jovem fazia era uma opção por não ser um observador no universo, a apenas vê-lo. Pois ele optara por agir no universo e a fazer alguma diferença. Ele ficou envergonhado, e naquela noite foi dormir preocupado. Ao raiar da manhã, sabendo que devia fazer alguma coisa, então se levantou, vestiu suas roupas e foi à praia encontrar o jovem. E junto com ele passou toda a manhã jogando estrelas-do-mar ao oceano.”

Percebem o que os atos daquele jovem representaram? Há uma coisa muito especial em cada um de nós. Todos nós fomos dotados da capacidade de fazer alguma diferença e se pudermos, como aquele rapaz, nos conscientizar desse dom, conquistaremos através da força de nossas visões o poder de moldar o futuro. É esse o desafio de vocês, e é também o meu desafio. Cada um precisa achar a sua estrela-do-mar. E se jogarmos nossas estrelas sabiamente não tenho dúvida que o sécu-lo XXi será um lugar maravilhoso.

Lembrem-se:

“Uma visão sem ação não passa de um sonho.

Ação sem uma visão é só passatempo.

Uma visão com ação pode mudar o mundo”.



Atividades1. Como podemos definir a palavra “cenário”, no mundo dos negócios?

2. Por que as empresas, na constante busca de oportunidades, devem estar em sintonia com as transformações mundiais?



3. Por que os executivos das empresas devem sempre buscar o entendimento dos cenários?

4. Como podemos entender a palavra “informação”, no contexto dos negócios?

5. Cite e explique quais são as cinco etapas da gestão estratégica.


Utilizando a estratégia para conquistar mercado

Conseguindo a vantagem competitivaHá uma década, para a empresa obter sucesso, era necessário que seus produtos tivessem preços

baixos, boa qualidade e entregas pontuais. Atualmente, não é mais suficiente. Devido à globalização, aumento da competitividade e maior exigência dos clientes, esses fatores tornaram-se requisitos bási-cos para que a empresa mantenha-se no mercado.

Para manterem-se competitivas, as corporações precisam fidelizar os clientes e atrair novos, manter seus produtos sempre atualizados e controlar seus gastos tanto internos quanto externos, com seus fornecedores.

Para Thompson Jr. e Strickland iii (2000, p. 153 apud NOGUEiRA NETO, 2003):

as estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagem competitiva sustentável. Existem muitas fontes de vantagem competitiva:

ter o produto mais bem feito do mercado;::::

ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente;::::

obter custos mais baixos que os rivais;::::

localização geográfica mais conveniente;::::

tecnologia patenteada;::::

características e estilos mais atraentes para o comprador;::::

menor tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos;::::

nome de marca bem conhecido e reputação;::::

e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço ::::aceitável).



Entretanto, para formar vantagem competitiva, a estratégia da empresa deve, essencialmente, ter o objetivo de pro-porcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior – um bom produto a um preço menor, ou um produto tão melhor que vale a pena pagar um pouco mais por ele.

Segundo Ansoff (1990), a definição de vantagem competitiva dá-se como um processo em que se isolam as características de oportunidades “típicas” ao campo definido pelo conjunto de produtos e mer-cados (concorrência) e o vetor de crescimento. Visa “identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial” (p. 98).

Porter (apud SOUZA,1999) aborda o tema da vantagem competitiva a partir do alcance do menor custo e da diferenciação, focalizada, desse modo, no produto; enquanto Ansoff (1990) define a busca da vantagem competitiva a partir do produto comercializado e, também, das ações da empresa en-volvendo o mercado, incluindo até a questão da diversificação. Os elementos: conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento e vantagem competitiva, definem a direção da empresa no ambiente externo em termos de produtos e mercados.

Conforme Ansoff (apud SOUZA, 1999), na estratégia de penetração de mercado observa-se um direcionamento para o crescimento por intermédio do aumento de sua participação relativa da empre-sa nas suas linhas correntes de produtos e mercados. Por outro lado, no desenvolvimento de mercado, “a empresa está buscando novas missões para os seus produtos.” (ANSOFF, 1977, p. 92 apud SOUZA, 1999). O processo de criação de novos produtos, fundamentado na missão atual para substituição dos produtos existentes, é característica principal do desenvolvimento de produtos.

A diversificação refere-se a novos produtos e missões para a empresa.

A definição do “elo comum” através do vetor de crescimento possibilita a indicação das direções pretendidas pela empresa dentro de uma indústria.

O elo comum pode ser agressivo, exigindo que as novas linhas utilizem uma competência em que a empresa se destaca [...], ou pode ser defensivo, exigindo que as novas linhas forneçam alguma potencialidade-chave de que a empresa carece. Pode, evidentemente, ser tanto agressivo quanto defensivo. (ANSOFF, 1977, p. 93 apud SOUZA, 1999)

Defina bem o seu negócioDe acordo com o professor José Dirnei de Souza (2006):

[...] definir o negócio da empresa é explicitar seu campo de atuação. Na hora de responder à pergunta “qual é o nosso negócio?”, deve-se considerar que os clientes não compram produtos, mas a solução de problemas ou os benefícios que os produtos ou serviços trazem. Por exemplo, quando um cliente entra numa loja e compra um par de óculos de sol, certamente ele não está apenas comprando o objeto óculos, mas proteção para seus olhos, estética, design e conforto visual. Da mesma forma, quando compramos uma câmera fotográfica, o que queremos é a preservação de memórias ou o registro de momentos.

Definir o negócio em cima de um produto ou serviço limita a análise de oportunidades e encobre ameaças que existem no ambiente, fazendo com que a empresa fique míope, isto é, só enxergue o que acontece perto.

Miopia de mercado é pensar que os concorrentes do empreendimento são somente aqueles que produzem o mesmo pro-duto, quando na verdade os concorrentes são todos aqueles que atendem um mesmo benefício procurado por um cliente, que resolvem os mesmos problemas que sua empresa resolve.

Por exemplo, numa definição míope, centrada no produto, um supermercado não seria concorrente de uma fábrica de sacos de lixo. No entanto, analisando a situação real do consumo, podemos constatar que a maioria das pessoas utiliza as sacolas de supermercado para armazenar o lixo em suas casas.


41|Utilizando a estratégia para conquistar mercado

Se analisarmos a questão pelo ângulo de uma definição estratégica de negócio, o que o cliente necessita são embalagens para armazenamento de detritos (benefício ou solução de problemas), e isso o supermercado fornece gratuitamente.

Na mesma linha, se considerarmos o caso das já quase extintas máquinas de datilografar, a partir de uma definição míope de negócio, o computador jamais seria visto como um concorrente potencial.

O conceito de negócio é fundamental para o sucesso empresarial. Entender o negócio de uma organização é uma questão de cunho praticamente filosófico: por um lado, está muito distante da em-presa e, por outro, é uma concepção que permeia todas as decisões de maior abrangência.

A importância de se reconhecer uma oportunidade como determinante para a definição do negócioOportunidade é uma circunstância, ocasião ou rumo de ação que, dado o seu caráter de adequa-

ção e conveniência, vale a pena ser seguida e explorada como forma de se criar um núcleo de ativida-des de uma empresa, devendo ser seguidos os critérios de grupos de clientes almejados, necessidades atendidas e tecnologias utilizadas. Ela não precisa nascer de uma inovação radical. Às vezes é simples-mente uma maneira mais simples, mais barata de fazer as coisas, um processo de trabalho aprimorado, um produto com mais qualidade ou adaptado a um segmento específico de mercado.

Pessoas importantes no mundo dos negócios, muitas vezes, não enxergam ou não querem ver uma oportunidade. Eles estão muito envolvidos com o dia-a-dia da empresa, e por isso não conseguem visuali-zar as possibilidades de mudança, melhorias, ou uma nova forma de trabalhar e realizar os processos.

Para detectar essas oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a qualidade de vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos.

Olhar para o ambiente externo com espírito crítico e capacidade de análise é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de negócios.

No entanto, uma oportunidade não é um bom negócio por si só.

Você sabia que no Japão foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gás, e quando a lata é aberta o líquido se gela automaticamente? Você deve achar que o produto é campeão de vendas. Mas isso não acontece porque o custo do produto ainda é muito alto.

Uma oportunidade de negócio não é por si só um bom negócio. Precisamos descobrir se essa oportunidade tem mercado, se ela pode ser vendida a um preço atrativo, se temos como promovê-la, distribuí-la, produzi-la com qualidade e escala suficiente, e se o negócio será lucrativo dado de-terminado potencial de vendas.

Afinal, o que é negócio?A palavra negócio pode ter uma amplitude de significados, por exemplo, o sentido de uma venda

(fechar um negócio) ou indicação de algum objeto (aquele negócio dentro do armário).

Segundo Derek (1993): “Negócio é um núcleo de atividades de uma empresa, segundo critérios específicos”. Esses critérios, muitas vezes, foram pensados como sendo produtos, ou conjunto de produ-tos e os mercados da empresa. Assim, o negócio de uma empresa seria produzir determinados produtos ou serviços ou adquiri-los para vendê-los e suprir determinados mercados.



Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua.

A definição do conceito de negócio consiste na descrição sumarizada dos três elementos funda-mentais de qualquer empreendimento:

As necessidades do cliente:::: – por que os clientes buscam o produto ou serviço? Que necessida-de ou desejo eles apresentam em relação à área de atividade – alimentação, lazer, vestuário etc.?

Os grupos de clientes:::: – quem são os clientes que demandam solução para aquelas necessi-dades?

A forma de atendimento das necessidades dos clientes:::: – que tecnologia ou processo ope-racional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes?

Figura 1 – O conceito do negócio

(DEN

GEN

, 198

9, p

. 54)

Possíveis necessidades dos grupos de clientes

Possíveis formas de como atender as necessidades dos clientes

Possíveis grupos de clientes

Grupos de clientes

Formas de atendimento

Necessidades

1

1

12

2

23

3

3

A conceituação de negócio é importante por três motivos:

deixa claro quais são as principais dimensões de um negócio com as quais o empresário precisa estar habituado;::::

ajuda a esclarecer como é o negócio que o empreendedor irá conceber;::::

permite atender os caminhos para futuro desenvolvimento, como o de produtos, o de aplicações, o de mercados ::::ou mesmo a diversificação, conforme o empreendedor for mudando e ampliando os itens de cada eixo do gráfico de conceituação do seu negócio”. (QUEMEL, 2008)

Com isso, devemos definir um negócio como as atividades que direcionam o fluxo de produtos/serviços ao mercado consumidor e que definem e implantam decisões estratégicas para assegurar essa continuidade.

São necessárias várias análises para que seja definido o conceito de negócios. Tal definição será dada através de decisões sobre os tópicos críticos que serão analisados para isso. Portanto, pode-se dizer que é necessário trabalhar com análises e decisões para chegar ao conceito.



Quadro 1 – Análises para a definição de negócio

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Análises Decisões ObservaçõesMercado: qual é o mercado

existente para o negócio, como

ele é, como se comporta?

Mercado a atender: que parcela do

mercado o negócio deve atender? A

quem ele vai se destinar?

A questão fundamental é atender bem

a uma parcela selecionada do mercado.

Essa escolha é crítica.

Concorrência: quem são os

concorrentes, o que eles têm de

bom e ruim?

Posição competitiva: como vou

sobreviver à concorrência? O que vou

oferecer aos meus clientes que permita

minha sobrevivência?

É fundamental achar uma posição para a

nova empresa dentro da arena competi-

tiva. Preço? Qualidade? Serviços? O em-

preendedor deve buscar sua proposta.

Sistema produtivo: como se

produz esse tipo de produto/

serviço?

Fórmula produtiva da empresa:

como nós vamos produzir?

Temos de ver como usualmente se faz e

achar o nosso jeito particular de fazer.

Sistema de organização: como

os outros se organizam para

operar esse tipo de negócio?

Fórmula de organização da empresa:

como vamos nos organizar?

Vendo a organização dos outros, decidi-

remos como queremos nos organizar.

Sistema de divulgação e ven-

das: como os outros fazem o

seu marketing, isto é, divulgam

seu negócio e vendem?

Fórmula de divulgação e vendas da

empresa: como faremos a divulgação

e a venda?

Aqui também observaremos forças e

fraquezas dos outros, antes de decidir o

que fazer.

Outros aspectos: outros aspec-

tos relevantes das empresas que

operam no ramo.

Outras características: Características

da empresa quanto a esses aspectos.

É importante não perder de vista que

cada negócio tem suas particularidades.

A definição do conceito e ou a caracterização do negócio dá-se à medida que são tomadas deci-sões sobre mercado, posição competitiva e fórmula de produção.

Segundo Herrera (2008):

A atividade principal de uma organização constitui o seu negócio e, através de sua declaração, comunica ao mercado, de forma sintetizada, suas competências principais e subjacentes. Quando dizemos, forma sintetizada, queremos dizer: a declaração do negócio tem de estar contido numa frase curta, assertiva e comunicativa, não deixando margem à dupla interpretação. O negócio deve ser definido em termos do benefício que irá oferecer para sua clientela e com-petências da empresa e não apenas do produto que fornece. A declaração do negócio deve explicitar, além das com-petências de vanguarda da organização, as competências essenciais, ambas orientadas às necessidades e desejos do cliente. A declaração deve ser abrangente, visando futuras expansões de portfólio do negócio, posto que o negócio de uma organização pode ser abrangente, satisfazendo clientelas distintas por meio de suas linhas de negócio, exigindo por vezes declarações específicas para as diversas clientelas.

A importância da visão e missãoApós entendermos a idéia do negócio, precisamos diagnosticar vários elementos com que ele

mantém algum tipo de relação. Nessa altura, entra em cena um elemento bastante subjetivo do proces-so estratégico: a criatividade.



A boa estratégia é aquela que surpreende os clientes (claro que de forma positiva), concorren-tes e sociedade de forma geral.

A criatividade é para esse processo um elemento surpresa. Por exemplo, uma estratégia em que os concorrentes consigam antecipar detalhes, criando assim uma contra-ofensiva, não é uma boa estra-tégia. A criatividade na concepção da estratégia aparece em vários momentos. Está na concepção do produto ou serviço, na comunicação interna ou externa como forma de alavancar as vendas, no proces-so de logística e distribuição, definindo alternativas que ninguém havia enxergado até o momento. Está também nos mercados que a empresa escolhe operar.

Existem vários exemplos de criatividade, desde o tão aclamado post-it da 3M, até a máquina foto-gráfica digital. A inovação não precisa aparecer somente no produto final, como também em processos, como é o caso da cadeia de fast-food Mc Donald’s. Os seus produtos não apresentam novidade nenhu-ma, nem atributos que os distingam da lanchonete da esquina, porém sua linha de montagem indus-trial, com procedimentos absolutamente padronizados e estruturados, apresentam a originalidade que deu o toque necessário para o sucesso da rede. isso é uma utilização clara da criatividade.

MissãoA aplicação da criatividade deve iniciar pela missão da empresa. O que é missão? A missão res-

ponde à pergunta mais básica que uma organização (e talvez uma pessoa) pode se propor: para que existimos? É verdade que essa pergunta está distante das operações do dia-a-dia da empresa. No entan-to, é ela que dá sentido às ações diárias.

Para Dornelas (2008), “A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.”

Segundo Drucker (1984), uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da orga-nização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.

Por possuir um caráter inspirador e motivacional, pode ser conveniente expressar a missão de forma criativa, com a utilização de metáforas que provoquem a imaginação das pessoas, que mostre como, de alguma forma, elas contribuirão para a construção de algo, de um propósito para o qual valha a pena empregarem seu tempo e seus esforços.

Para que a missão de uma empresa seja realmente efetiva, ela deve:

destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados em que se enquadra, as áreas geo-::::gráficas nas quais atua e os produtos e serviços que oferece;

enfatizar as atividades que desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do ::::mercado;



incluir as principais conquistas que se prevê para os próximos anos;::::

transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante. ::::

Dornelas (2008) afirma que a missão deve responder o que é a empresa. Se estivéssemos cons-truindo a missão de nossa empresa, por exemplo, poderíamos iniciar essa construção dizendo:

Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam.

Essa missão contém informações sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa, porém não é completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto vamos ampliar essa missão:

Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permi-tindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores (DORNELAS, 2008).

Essa missão mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).

Veja alguns exemplos de missão de algumas empresas:

STIHL ferramentas elétricas:::: – “A STiHL tem por missão facilitar a vida dos clientes, oferecen-do soluções rápidas e inovadoras em ferramentas motorizadas portáteis para os mercados florestal, agropecuário, de serviços e bricolagem. Busca a excelência como organização, per-seguindo a rentabilidade e a satisfação dos clientes, prezando os valores éticos com relação aos colaboradores, fornecedores, revendedores e acionistas, respeitando o meio ambiente e garantindo a perpetuação da organização como exercício de nossa responsabilidade social.”

Supermercado Cristal de Tibagi:::: – “Atender as necessidades e expectativas do cliente, man-tendo alto padrão de qualidade dos produtos e serviços comercializados, conseguindo, dessa forma, o retorno do capital investido, e através dele, cumprir o papel social da empresa.”

DRV Desenvolvimento e Tecnologia:::: – “Desenvolver e fornecer soluções tecnológicas inova-doras na área de automação industrial, laboratorial e serviços, visando assegurar a qualidade diferenciada, preços competitivos e credibilidade aos nossos clientes.”

McDonald’s Rede de lanchonetes :::: fast-food – “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”

FORD Indústria automobilística:::: – “Nossa missão é atender às necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando com a empresa e proporcionando retorno aos acionistas.”

BESC – Banco do Estado de Santa Catarina:::: – “Ajudar o crescimento de organizações e pes-soas, através do apoio financeiro e da prestação de serviços, com eficácia e lucratividade, har-monizando os interesses de clientes, acionistas e empregados e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade catarinense.”



Visão“Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer

para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente” (COLLiN; PORRAS, 1998).

Pão de Açúcar, Sony ou Petrobras são empresas que sabem distinguir entre o imutável e o variá-vel. Uma visão clara ajuda a reconhecer a diferença entre os dois estados.

Segundo Allen (2008), as grandes empresas compreendem a diferença entre o imutável e o que deve estar aberto a mudanças. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudança – que exi-ge disciplina consciente – está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão. É a visão que indica que princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir. Mas o que vem a ser visão?

A visão trata de responder “aonde a empresa quer chegar”, enquanto a missão delimita sua atuação no negócio escolhido. É o modo como a empresa vê o mundo.

Visão da empresa é como ela vê, projeta e quer relacionar-se com o mercado a que ela quer servir. Tem muito a ver com a visão estratégica da empresa, o que passa por uma auto-avaliação da qualidade dos seus produtos, preços, custos, qualidade dos recursos humanos, planos de formação, tendências do mercado e o que a concorrência está fazendo quando coloca o mesmo produto no mercado. Também se volta para o design dos novos produtos que se pretende colocar no mercado e campanhas de marke-ting que visa à publicidade dos produtos.

A visão tem também muito a ver com a imagem que a empresa quer ter ou manter perante o público consumidor dos seus produtos.

A visão é a direção da empresa, trata-se de sua personalidade e caráter. Assim, devem transpare-cer suas pretensões e crenças, ajudando seus leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel.

Ela não constitui os fins quantitativos, mas sim motivação e direcionamento, ou seja, a filosofia da empresa, que deve representar as suas expectativas e sonhos.

A visão é um sonho de longo prazo, que é, essencialmente, um sonho que nunca será atingido. Pode parecer fora de propósito, mas o objetivo aqui é justamente que a visão esteja sempre um pouco fora de alcance. A perseguição desse sonho é o que deve manter sua empresa viva. Possui muita impor-tância para as empresas, porque é a base de todo planejamento estratégico, que orienta as atividades cotidianas de seus sócios e funcionários.

Antes de planejar, é necessário que se tenha um parâmetro. Tal parâmetro deve ser a imaginação do futuro. Com isso, pode-se obter a vantagem de identificar oportunidades e desenvolvimento de produtos, assim como antecipar as possíveis barreiras e tendências.

Por fim, é importante destacar que a visão de futuro, bem estabelecida e aceita na empresa, amplia o leque de oportunidades de investimento em projetos inovadores. Caso contrário, os inves-timentos somente ocorrerão para projetos que apresentem retorno em prazos curtos, nem sempre os mais lucrativos.



Alguns fatores devem ser considerados ao projetar-se uma visão do futuro, segundo Santos (2006):

Conhecimentos atuais dos sócios e funcionários a respeito da empresa e do negócio. isso é ::::fundamental para a tomada de decisão e para o constante realinhamento da direção que a empresa está tomando. Aqui, também entra o feeling1 do empresário. Com conhecimento, outras informações inseridas poderão ser melhor avaliadas.

Desejos individuais também devem ser considerados para determinar a visão de futuro. A per-::::gunta a se responder aqui é “para onde eu gostaria de ir”? Quais as minhas necessidades e como o futuro poderá contribuir para elas?

Análise da história do mercado e da empresa é importante, pois permite resgatar característi-::::cas específicas do direcionamento dos negócios.

Estudos setoriais e de prospecção podem fornecer informações relevantes para direcionar ou ::::alinhar os negócios da empresa no longo prazo. Esses estudos também são ferramentas po-tentes de identificação de projetos para o longo prazo, de forma a compor a cesta estratégica de projetos.

Relacionamento com formadores de opinião, sejam eles pesquisadores, empresários, clientes, ::::governo ou outros parceiros, pode auxiliar as empresas a desenvolverem melhor a visão de fu-turo. Esses formuladores de opinião podem apontar boas dicas sobre oportunidades de novos negócios ainda não vislumbrados pelo mercado.

Figura 2 – Fatores a serem considerados na construção da visão de futuro

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Análise

histórica

Visão de futuro

Estudos e

pesquisas

Conhecimentos

Desejos

Relacionamentos

Exemplos de visão:

3M:::: – “Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes.”

1 Sentimento, intuição, forma de percepção.



Itaú :::: – “Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprome-tidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.”

Disney:::: – “Criar um mundo onde todos possam ser crianças.”

Avon:::: – “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produ-tos, serviços e auto-realização da mulher.”

Sony:::: – “Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas.”

Componentes da estratégia empresarialA estratégia empresarial é a determinação da futura postura da empresa, com especial referên-

cia ao produto-mercado, lucratividade, tamanho, grau de inovação, suas relações com executivos, seus empregados e instituições externas. Essa postura estratégica deve ser equacionada pelo planejamento estratégico da empresa, elaborado a partir de três atividades básicas: alta administração, administração intermediária e operacional.

Os componentes da estratégia empresarial são:

Ambiente:::: – refere-se às oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, e mais especifi-camente no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes.

Análise ambiental:::: – refere-se à análise das condições e variáveis ambientais, suas perspecti-vas atuais e futuras, as coações, contingências, desafios e oportunidades percebidas no con-texto ambiental.

Empresa:::: – compreende os recursos que a empresa possui, sua capacidade e suas habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos.

Análise organizacional:::: – refere-se à análise de condições atuais e futuras da empresa, recur-sos disponíveis e recursos necessários (incluindo tecnologia), potencialidades, forças e fraque-zas da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competência.

Adequação entre ambos:::: – refere-se à postura que a empresa deverá adotar para compati-bilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais.

Basicamente, a estratégia empresarial é representada por cinco aspectos:

o efeito que se espera alcançar com o resultado da operacionalização da estratégia empresarial;::::

os cursos de ação alternativos que a estratégia empresarial pode seguir para alcançar os resul-::::tados esperados;

os recursos alocados e administrados ao longo do processo;::::

o nível de risco aceitável para a formulação e implementação da estratégia empresarial;::::

o comprometimento que os executivos têm para com o processo decisório, inerente à estra-::::tégia empresarial.



Texto complementar

A visão empresarial(COLLINS, 1998)

Enquanto as empresas precisam se adaptar ao ambiente competitivo em que elas se encon-tram , existem certos princípios que são relativamente constantes e servem como guia no processo decisório e estratégico. Estes ideais imutáveis formam a visão da empresa e são expressos na missão empresarial. No artigo “Construindo a visão da empresa”, James Collins e Jerry Porras apresentam um instrumental para o entendimento da visão da empresa articulada à missão.

A missão da empresa comunica-se com seus princípios em três aspectos:

valores básicos sobre os quais a firma é comprometida;::::

finalidade básica da firma;::::

visualização do futuro que irá possibilitar à firma cumprir sua missão.::::

Os valores básicos e a finalidade básica constituem a ideologia central da empresa e são re-lativamente constantes. Tais conceitos independem da estrutura industrial e do ciclo da vida do produto. A ideologia central não é criada na missão da firma. Pelo contrário, a missão da firma é sim-plesmente uma expressão de algo existente. Algum aspecto específico da ideologia pode se alterar com o passar do tempo, mas a ideologia como um todo permanece constante.

Valores básicosOs valores básicos são alguns conceitos centrais da empresa. Estes representam os valores

fundamentais para a existência da corporação e são independentes do tipo de atividade em que ela se encontra.

Uma maneira de determinar quando um valor é básico para a empresa é perguntar se ele con-tinua a ser viável quando o ambiente se altera e se esse valor deve ser mantido ou não como uma responsabilidade da firma. Se a resposta for positiva, o valor é básico para a empresa. Caso contrário, é um valor que deve ser descartado para a sobrevivência da corporação. Outra maneira de deter-minar quais valores são básicos para a empresa é imaginá-la indo para uma atividade totalmente diferente. Os valores que a empresa carregará para a nova atividade serão seus valores básicos.

Valores básicos não serão alterados mesmo que a atividade econômica em que a empresa atua se altere. Se a atividade da empresa muda de tal forma que seus valores básicos não são apreciados, então, a firma deverá procurar novos mercados onde seus valores básicos são respeitados e vistos como um recurso agregador de valor.

Por exemplo, se inovação tecnológica é um valor básico de uma determinada empresa, mas dentro de 10 anos a inovação não é algo interessante para os consumidores, em vez de mudar seu valor, a empresa deverá procurar novos mercados em que a inovação tecnológica seja algo respei-tado e válido.



Eis uma lista de alguns valores básicos que determinadas empresas seguem:

tecnologia pioneira;::::

criatividade;::::

integridade;::::

responsabilidade social;::::

excelência na prestação de serviços.::::

Finalidade básicaA finalidade básica é a razão da existência da empresa. Esse conceito é expresso na missão em-

presarial. Como valores básicos, a finalidade básica é relativamente imutável para diversas empre-sas, permanentes durante décadas ou mesmo séculos. A finalidade básica diferenciará as empresas constituintes de uma mesma atividade econômica, é o conceito que direcionará cada uma delas.

A finalidade básica é um ideal da firma. Enquanto a empresa existe para ter lucros, a razão do lucro não deve ser levada em consideração na sua missão porque isso provém pouco direcionamen-to para seus empregados. O mais importante é como a firma lucrará porque o “como” é determina-do pela empresa.

Tentativas iniciais em se determinar a finalidade básica da empresa resultam num produto ou num serviço específico. Para isolar a finalidade básica, é necessário perguntar “por que” de se produzir tal produto ou serviço. Por exemplo, se uma firma de pesquisa, inicialmente, clama que seu propósito é fazer pesquisas de opinião para seus clientes perguntando para os próprios, qual o propósito da pesquisa. Continuando a analisar o cliente, a empresa poderá descobrir que sua finali-dade básica é ajudar clientes a entender o mercado via o produto oferecido (neste caso, pesquisas de opinião).

Os valores básicos e a finalidade básica de uma empresa não são selecionados, mas descober-tos. Esses conceitos não devem ser tidos como objetivos ou aspirações. Pelo contrário, eles devem representar o que a firma realmente acredita. Qualquer tentativa de forçar um valor que não é leva-do em consideração pelos funcionários da empresa não deve ser levado em conta.

Visualização do futuroA visualização do futuro são as metas que a gerência da firma decide atingir. Essa visualização

descreve alguns objetivos que serão concretizados e podem demorar décadas ou mais tempo para serem atingidos. Em oposição à ideologia central, que é descoberta pela empresa, a visualização do futuro é selecionada.

Essas metas visualizadas são de fato de longo prazo e mais desafiadoras que metas estratégi-cas. Existe uma probabilidade de o futuro não ser aquilo que a empresa visualizou, mas a empresa deverá acreditar que sempre é possível. Esses objetivos são descritos como metas grandes, difíceis e audaciosas. Essas “supermetas” deverão ser tão desafiadoras que as pessoas quase não acreditarão quando souberem delas e realizarão o esforço que será demandado para atingi-las.



Enquanto muitas “supermetas” requerem algo imaginável para atingi-las, algumas empresas visionárias conseguirão vencê-las. Uma vez que a “supermeta” é atingida, existe uma necessidade de ser substituída. Caso contrário, é muito pouco provável que a organização continue sendo bem- sucedida.

Atividades1. O que você entende por vantagem competitiva?

2. O que significa definir o negócio da empresa?



3. Quais os elementos fundamentais na definição do conceito do negócio? Explique cada um deles.

4. O que são missão e visão para uma empresa?



5. Quais são os aspectos que, basicamente, representam os componentes da estratégia empresarial?


O ambiente em que as empresas operam

Uma importante etapa no processo estratégico é analisar o contexto em que a empresa opera, ou seja, analisar o ambiente empresarial.

Quando se fala sobre análise ambiental, muitas pessoas pensam no ambiente físico (clima, vege-tação, grau de urbanização). Esse ambiente inspirou por semelhança ao processo da análise do ambien-te organizacional, uma técnica administrativa que deu origem ao que denominamos de Planejamento Estratégico (PE) (FiSCHMANN, 1991).

Segundo Motta (1982), o primeiro resultado da constatação de que as organizações vivem em um ambiente de turbulência e constantes mutações foi a necessidade sentida por elas de aperfeiçoar seus processos de planejamento e manter-se alertas para possíveis modificações futuras.

A atividade de monitoramento é entendida como a observação sistemática das variáveis que podem influenciar o desempenho da organização. Ela é uma maneira de coletar informações para o processo estratégico, seja na fase de elaboração da estratégia, na implementação dos planos ou nas mudanças necessárias para adequar organização e ambiente.

Monitorar o ambiente externo da empresa pode delinear a principal diferença de uma gestão estratégica de outra não-estratégica.

Certo e Peter (1993) acreditam que a atividade de análise do ambiente é a principal etapa do processo estratégico, indicando que as variáveis ambientais devem ser constantemente examinadas pela empresa. Esses autores afirmam que a análise do ambiente consiste, exatamente, em “monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar na capacidade da empresa em atingir objetivos” (p. 35).

Assim, a etapa de monitoramento do ambiente deve fornecer aos administradores informações adequadas para re-flexão. Tais informações devem ser obtidas de todos os níveis do ambiente organizacional, e a análise dessas infor-mações deve estabelecer a relevância desses níveis ambientais e das várias questões estratégicas para a organização. (CARVALHO et al., 2004)



Há uma multiplicidade de ameaças no ambiente empresarial, as quais devem ser administradas de forma conjunta para prevenir desequilíbrios.

A análise do ambiente nada mais é do que um processo de identificação de oportunidades, ame-aças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua missão.

Logo, a organização deve se preocupar com fatores do ambiente externo porque ele cria incerte-zas e é preciso responder a elas projetando a organização para se adaptar a esse ambiente, e influenciá-lo (figura 1). A incerteza aparece quando os gerentes não têm informação suficiente sobre os fatores ambientais para compreender e antecipar as necessidades e mudanças do ambiente (DAFT, 1999).

O objetivo deste capítulo é discutir o conceito de ambiente e analisá-lo em seus níveis de atua-ção: ambiente geral (ou macro) e o ambiente operacional (ou setor).

Figura 1 – Estrutura da estratégia empresarial

Análise do ambiente Macroambiente setorial Econômico Modelo de Porter Social Atratividade Político Ciclo de vida Tecnológico Concorrência

Análise da organizaçãoCadeia de valor

Estratégias genéricasCompetênciasPontos fortesPontos fracos

Negócio

Análise Formulação Implantação

Objetivos gerais

Missão e Visão

Marketing

Finanças

Estratégias gerais

INTEGRAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

APRENDIZAGEM

Produção/operações

Recursos humanos

AmbienteX

Organização

(FER

NA

ND

ES; B

ERTO

N, 2

005,

p. 3

)

Níveis de análise do ambienteDe acordo com Oliveira (1991, p. 89):

“O ambiente empresarial não é um conjunto estável, mas um conjunto muito dinâmico”. Nele atuam grandes quantida-des de forças, de diferentes dimensões e naturezas constantemente mutáveis, pois cada uma delas interfere, influencia


57|O ambiente em que as empresas operam

e interage com as demais forças do ambiente. Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunida-des, bem como amortecer as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.

A análise ambiental surgiu da compreensão de que as organizações humanas são sistemas abertos e recebem influência do ambiente em que estão inseridas.

O esquema de uma organização como um sistema aberto pode ser representado como descrito na figura 2:

Figura 2 – Representação de um sistema aberto (teoria dos sistemas)

Entradas Saídas

Ambiente

Transformação

Ambiente traz o conceito de eficácia que “se refere ao êxito do sistema como um todo, tanto inter-namente como no seu relacionamento externo. Por exemplo, de nada adianta uma organização prestar um serviço eficientemente, se esse serviço não é relevante para a comunidade” (MARCOViTCH, 1972).

Devemos então tratar a organização como um sistema aberto afirmando que ela é um “organis-mo” ajustável que reage às influências do ambiente, ou seja, um conceito de ecologia empresarial que trata da inserção do “organismo empresa” em seu ambiente.

É importante e necessário que se liguem os fatores externos e internos à empresa. Entretanto, é interessante que essa interligação se faça depois da concretização das análises dos fatores externos e internos de maneira isolada.1

Para efeitos de gestão estratégica, o ambiente tem sido dividido em dois níveis:

ambiente geral:::: , ou macroambiente, relativo às grandes forças externas que influenciam a organização;

ambiente operacional:::: ou de tarefas1, próximo à organização, constituído por seus clientes, fornecedores, concorrentes, substitutos (figura 3).

1 Ambiente operacional ou de tarefas – alguns autores, como Certo (1993), designam a organização como “ ambiente interno”. Neste livro, para diminuir a confusão terminológica, opta-se por focar a palavra ambiente nos fatores externos à organização e, para referir-se a fatores internos, é dada preferência ao termo “recursos”.



Figura 3 – Níveis de análise do ambiente

Elementos tecnológicos

Competidores

Regula- dores

Forne- cedores

Parceiros estratégicos

Clientes

Elementos internacionais

A OrganizaçãoProprietários;

empregados;

administradores e

ambiente físico

Elementos econô- micos

Elementos políticos/

legaisElementos sociocultu-

rais

(CER

TO, S

.S.;

PETE

R, J.

P., 1

993,

p. 2

6)

Análise do ambiente geral ou macroambienteMuitas das transformações e descontinuidades que acometem os setores são causadas por mu-

danças no macroambiente.

Em geral, a investigação e análise do macroambiente organizacional é uma avaliação crítica de um conjunto de características, elementos e fatores que compõem o universo de atuação da organiza-ção. São feitas através da identificação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.

Oportunidades são eventos externos que podem auxiliar a empresa na forma de atingir seus objetivos, ou podem trazer benefícios à empresa de forma direta ou indireta. Ameaças, por outro lado, também são eventos externos que tornam a vida da empresa mais difícil, causando problemas na sua atuação no mercado, impedindo que atinjam seus objetivos.

O ideal é que as empresas formulem estratégias socialmente responsáveis. Tal tarefa significa con-duzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse público geral, responder positivamente às prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidadão na comunidade.



A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as condi-ções competitivas, e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo modo, a estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empre-sa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas.

Portanto, o objetivo da análise do ambiente geral é a identificação de ameaças e oportunidades, levando em consideração que se quer definir estratégias:

quanto à competitividade – como competir;::::

quanto ao produto/mercado – como desenvolver;::::

quanto à utilização dos meios – quanto investir.::::

Também é função da análise do macroambiente detectar, monitorar e analisar os eventos corren-tes e as tendências potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa.

Os diversos autores que tratam de planejamento e administração estratégica, no tocante à análi-se do macroambiente, propõem quatro dimensões para analisar o ambiente geral: política, econômica, ambiente social e tecnológica. Acrescentamos que devem ser observados os fatores internacionais.

Os primeiros tópicos a serem examinados ao se fazer uma análise do macroambiente de uma empresa qualquer é o levantamento dos principais eventos, correntes ou tendências potenciais e das descontinuidades.

TendênciasQuando avaliamos o mercado de uma organização, precisamos compreender claramente “para

onde os ventos sopram”, ou ainda, “para onde os ventos vão soprar”. Essa avaliação responderá a ques-tionamentos do tipo:

Como está o ambiente onde atuamos?::::

Como estava nos últimos três anos?::::

Como estará no próximo ano?::::

E nos próximos três anos?::::

E nos próximos dez anos?::::

Há surpresas no horizonte? Boas ou más?::::

Devemos nos lembrar que o futuro não é uma mera extrapolação ou projeção do passado. O fu-turo é o novo, o diferente, mais complexo, mais rico, cheio de ameaças, mas também de oportunidades para quem souber idenfiticá-las e aproveitá-las.

Portanto, tendências são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas. Lentas, mas persistentes, podem afetar as atividades da organização, de seus clientes, seus fornecedores ou da sociedade em geral, positiva ou negativamente e que, por isso, precisam ser acompanhadas e avaliadas continuamente.



Existem tendências facilmente perceptíveis, pois, num período de um a dois anos, já mostram variações significativas no ambiente. São as tendências de evolução rápida.

Exemplos:

redução do emprego formal;::::

aumento do nível de escolaridade;::::

crescimento da ação das ONGs ambientalistas;::::

disseminação do uso de computador para classes C e D;::::

crescimento do papel da mulher na economia, nos negócios, na política e na vida social.::::

Entretanto, algumas tendências só são perceptíveis numa escala de tempo maior. São as tendên-cias de evolução lenta.

Exemplos:

aumento da duração da vida média;::::

aumento da temperatura média do planeta;::::

esgotamento progressivo das reservas naturais;::::

redução do índice de natalidade;::::

aumento do consumo de drogas entre jovens, adolescentes e até de crianças.::::

Cada uma dessas tendências, tanto as rápidas como as de evolução lenta, deve ser acompanhada e medida, se possível, avaliando seu impacto sobre o ambiente externo das organizações.

Descontinuidades“Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afe-

tar profundamente os seus negócios ou atividades, como uma revolução, uma explosão, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante [...]” (COSTA, 2002, p. 83).

Exemplos de descontinuidades:

aprovação de alguma lei ou norma que afete os negócios;::::

declaração de guerra ou acordo de paz;::::

privatização de uma grande estatal;::::

acordos internacionais, por exemplo, Área de Livre Comércio das Américas (ALCA);::::

mudanças de políticas econômicas, cambiais, monetárias ou tributárias.::::



Análise PESTA análise PEST é uma ferramenta utilizada para fazer análise macroambiental. identifica quatro

dimensões de análise ambiental de natureza qualitativa de fenômenos dificilmente quantificáveis: a política, a econômica, a social e a tecnológica.

Representa o ponto de partida para a análise das influências ambientais importantes no passado, e potenciais mudanças a ocorrer no presente com repercussões no futuro da organização e dos seus concorrentes. O importante não é ressaltar a importância dessas quatro dimensões, de resto bem co-nhecidas e exploradas em toda a literatura relevante de planejamento estratégico, mas chamar a aten-ção para algumas regras a serem observadas para a sua utilização.

Como instrumento de redução dos riscos estratégicos, a análise PEST adquire maior utilidade quando é utilizada em conjunto com outros instrumentos analíticos, tais como o Modelo das Forças Competitivas2 de Michael Porter (1986, p. 22-48). A seleção das variáveis a serem pesquisadas é limitada a cinco, para evitar uma dispersão da atenção entre um maior número de fatores, sem dúvida importan-tes, mas de menor impacto.

Norburn (1997, p.187-189) exemplifica os tipos de variáveis a serem pesquisadas nessas quatro dimensões:

Fatores políticos :::: – referem-se a questões regulamentares que afetam a linha de produto (isto é, questões ergonômicas3 e as regras regulamentares atuais), aspectos legais como patentes ou direitos autorais ou apenas o atual ambiente político.

Fatores econômicos :::: – referem-se às forças financeiras atuais que agem no mercado-alvo. Atualmente estamos em recessão? O mercado de ações está em alta ou em baixa?

Fatores sociais :::: – referem-se a mudanças nas tendências sociais, modismos ou grupos demo-gráficos que afetam o mercado-alvo escolhido pela organização e suas opiniões atuais. isso pode incluir mudanças nos hábitos de compra, como o aumento das compras via internet ou em shopping centers. Também pode ser o envelhecimento das pessoas no mercado-alvo ou o crescimento populacional no grupo acima dos 50 anos.

Fatores tecnológicos :::: – incluem todas as mudanças tecnológicas que afetam o produto, o mercado ou os esforços de coleta de informações sobre esse mercado. isso inclui a internet, comunicações sem fio, aparelhos eletrônicos portáteis e tudo ligado à tecnologia que afeta o produto ou serviço.

Todos esses fatores estão interligados, e afetam os pontos fortes, fracos, oportunidades e riscos que a organização poderá identificar para seu produto e mercado.

2 Segundo Porter, a competitividade de uma indústria é determinada por cinco forças: 1 – Entrantes potenciais: novas empresas que poderão vir a concorrer com as atuais; 2 – Produtos substitutos: produtos alternativos que poderão vir a concorrer para a mesma necessidade; 3 – Poder de barganha dos clientes: possíveis oligopólios e tendências de verticalização a montante dos mesmos; 4 – Poder de barganha dos fornecedo-res: possíveis oligopólios e tendências de verticalização a jusante dos mesmos; 5 – Rivalidade entre os competidores.3 São métodos para projetar a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempenho geral de um sistema.



Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaçasO resultado do exame criterioso e sistemático dos fatores ambientais que causam impacto ou

que podem influenciar os negócios da organização, bem como suas atividades, pode ser mapeado atra-vés de um quadro esquemático. Mostrado na figura 4, o eixo horizontal traz a dimensão tempo (fatores atuais e fatores futuros), enquanto o eixo vertical apresenta o tipo de impacto para a organização (po-sitivos e negativos).

Figura 4 – Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças

Positivo Catalisadores Oportunidades

AmeaçasOfensores

Impacto

Negativo

Atual Futuro

Tempo(C

OST

A,

2002

, p. 8

5)

A figura 4 indica a existência de quatro categorias básicas de fatores, não controláveis pela orga-nização, que devem ser por ela avaliados.

Catalisadores:::: – são fatores externos presentes, tanto tendências como descontinuidades, que podem provocar impactos positivos à organização no cumprimento do seu propósito.

Exemplos: opinião pública favorável às atividades da organização; consumidores contentes e fiéis à marca; barreiras legais aos novos concorrentes (competidores); suprimento de recursos abundante e barato.

Ofensores:::: – são fatores externos presentes, tanto tendências como descontinuidades, que podem causar impactos negativos à organização no cumprimento do seu propósito.

Exemplos: legislação desfavorável ao negócio da organização; chegada de produtos/serviços similares e mais baratos; mudança de hábitos do público-alvo; estreitamento de recursos ma-teriais ou humanos no mercado.

Oportunidades :::: – são fatores externos futuros, tanto tendências como descontinuidades, que podem causar impactos positivos à organização no cumprimento do seu propósito.

Exemplos: tendências dos clientes de terceirizar ou sub-contratar atividades; digitalização de processos, equipamentos, comunicação, barateando dos serviços; uso progressivo da internet para fazer negócios; abertura de mercados hoje fechados aos nossos negócios.



Ameaças :::: – são fatores externos futuros, tanto tendências como descontinuidades, que po-dem causar impactos negativos à organização no cumprimento do seu propósito.

Exemplos: projeto de lei em tramitação que, se aprovado, restringirá propaganda do produto; uso progressivo da internet para fazer negócios; formação de blocos comerciais; legislação mais restritiva quanto a meio ambiente, qualidade ou cláusulas sociais.

Macroambiente e negóciosOs fatores citados acima estabelecem um quadro mais amplo no qual as organizações se movi-

mentam. Esse cenário tem de ser complementado por outras análises específicas para cada setor, mas, de forma geral, algumas conclusões podem ser apontadas, em maior ou menor grau, como afetando a imensa maioria dos negócios, independente do porte.

O exame das relações entre a organização e o ambiente tem interesse essencial quando se trata de delimitar objetivos. Esses objetivos ou finalidades devem estar alicerçados sobre o que se deseja da sociedade e sobre o que ela pode ser persuadida a apoiar; portanto, não podem ser vistos como estáti-cos ou estabelecidos arbitrariamente, mas resultantes da interação tanto dentro da organização como entre esta e o ambiente.

O êxito da organização depende, assim, de sua sensibilidade e capacidade adaptativa às circuns-tâncias e, ocasionalmente, requer mudanças nas finalidades.

Texto complementar

Como criar o futuro jáPara manter a liderança de mercado, é preciso pensar no amanhã hoje.

(PRAHALAD; HAMEL, 2008)

É possível que sua empresa esteja tornando-se mais eficiente. Porém, até que ponto ela está posicionando-se para aproveitar as oportunidades do futuro? Nas economias em que se vive a cur-to prazo, como foi o caso da brasileira por décadas, as chances de sobrevivência amanhã estão em saber prever corretamente os cenários a partir da situação atual. E, na economia globalizada, inte-grada ao mercado mundial, é imprescindível investir tempo para planejar o presente em função dos tempos que virão. Neste artigo, Gary Hamel e C.K. Prahalad sustentam que a alta gerência dedica tempo demais à estruturação e tempo de menos a perseguir o crescimento futuro das companhias. Para que cada um possa avaliar a situação de sua empresa em particular, os autores fazem uma série



de perguntas. Conforme as respostas, o leitor poderá saber das probabilidades que sua companhia tem de chegar ao futuro nos primeiros lugares. Afinal, não existe liderança auto-sustentável, de acordo com Hamel e Prahalad, mas apenas aquela construída dia após dia.

Examine bem a sua empresa. Veja quais as iniciativas de destaque adotadas recentemente, as questões que preocupam a alta gerência, os critérios e atividades de benchmarking utilizados para medir os avanços e os antecedentes da empresa no que diz respeito à criação de novos negócios. Olhe para seus colegas e pense sobre suas ambições e medos. Olhe para o futuro e analise a capaci-dade que sua empresa tem de influir na construção do cenário dos próximos anos e décadas. Agora pergunte a si mesmo: será que os principais gerentes da minha companhia têm uma compreensão comum e clara sobre como será o setor em que atuamos dentro de dez anos? Será que o ponto de vista da minha companhia sobre o futuro é único entre os concorrentes?

Essas não são perguntas retóricas. Quando conversamos com altos executivos a respeito da concorrência pelo futuro, fazemos três perguntas.

A primeira é sobre a porcentagem de tempo que eles dedicam a questões externas, em vez de se preocuparem com questões internas, procurando entender, por exemplo, as implicações de determinada tecnologia nova, em lugar de debater a alocação das verbas para despesas indiretas da empresa. A segunda é sobre o tempo gasto olhando para a frente. Quanto tempo é dedicado a considerações sobre as mudanças que ocorrerão no mundo nos próximos cinco ou dez anos, em vez de se preocupar em ganhar o próximo contrato importante ou reagir a uma inovação de um concorrente? A terceira e última pergunta é sobre o tempo dedicado a olhar para fora e para a fren-te simultaneamente, ou seja, o tempo investido no trabalho com os colegas para criar uma visão comum do futuro, em vez de considerar apenas seus pontos de vista pessoais. As respostas a essas perguntas ficam, em geral, dentro do que nós chamamos de regra dos 40/30/20. Cerca de 40% do tempo de um alto executivo é dedicado a olhar para fora e, desse tempo, aproximadamente 30% é gasto na análise dos próximos três, quatros, cinco ou mais anos.

Desses 30%, não mais que 20% servem para criar uma visão coletiva do futuro – os demais 80% são consumidos em considerações sobre o futuro dos negócios particulares do executivo. Portanto, os altos executivos dedicam em média menos de 3% (40% X 30% X 20%) de seu tempo à criação de uma perspectiva corporativa do futuro. Em algumas empresas, esse índice é menor que 1%. Nossa experiência sugere que, para desenvolver um ponto de vista diferente sobre o futuro, os altos exe-cutivos precisam estar dispostos a dedicar a essa atividade uma parte consideravelmente maior do seu tempo. Depois da energia que precisa ser dispendida inicialmente para desenvolver um ponto de vista diferente sobre o futuro, esses administradores devem estar dispostos a ajustar essa pers-pectiva à medida que o futuro se torna realidade.

Esse tipo de compromisso e um significativo esforço intelectual são necessários para responder a perguntas como: quais são as novas áreas de competência básica que precisam ser criadas? Em que novos conceitos de produtos devemos ser pioneiros? Que alianças serão necessárias no futuro? Que programas de desenvolvimento incipientes devem ser protegidos? Que medidas normativas de longo prazo deveríamos buscar? Acreditamos que essas questões têm recebido pouca atenção em inúmeras empresas, não porque os altos executivos sejam preguiçosos – a maioria deles nunca trabalhou tanto – mas porque não querem admitir que não têm controle total do futuro da companhia. Dessa forma, o urgente se sobrepõe ao importante, o futuro permanece em grande parte inexplorado e a capacidade de agir, em vez de pensar e imaginar, torna-se a única medida de liderança.



Além da reestruturação – as dolorosas crises observadas em tantas empresas nos últimos anos refletem a incapacidade de antigos líderes industriais de acompanhar o ritmo acelerado das mudanças que vêm ocorrendo em vários setores. Durante décadas, as alterações realizadas na Se-ars, General Motors, iBM, Westinghouse, Volkswagen e outras foram projeções lineares do passado. Essas empresas eram administradas por gerentes e não por líderes, por engenheiros de manuten-ção e não por arquitetos.

Se o alvo das preocupações e dos altos executivos não tem sido o futuro, qual é então? Rees-truturação e reengenharia. Embora ambas sejam tarefas legítimas e importantes, elas têm mais que ver com o aperfeiçoamento das empresas de hoje do que com a construção das organizações de amanhã. Qualquer companhia que se contente com o papel de espectador na estrada que leva ao futuro verá sua estrutura, valores e aptidões se tornarem cada vez mais desafinados com a realidade de seu setor. Essa discrepância entre o ritmo de mudança do setor e o da empresa produz necessi-dade de transformação organizacional.

Apelo ao downsizing – a agenda da transformação organizacional de uma empresa inclui, em geral, um processo de downsizing (encolhimento), redução dos custos indiretos, delegação de po-der aos empregados, reorganização de processos e racionalização da carteira de produtos. Quando um problema de competitividade (estagnação do crescimento, declínio das margens ou perda de participação no mercado, por exemplo) não pode mais ser ignorado, a maioria dos executivos pega uma faca e começa o doloroso trabalho de reestruturação.

Escondendo-se atrás de expressões como focalizar novamente e encontrar o tamanho certo – por que, aliás, o tamanho certo é sempre menor? –, a reestruturação sempre termina em menos empregados. Em 1993, uma grande companhia norte-americana anunciou a demissão de quase 600 mil empregados, ou seja, 25% a mais do que havia anunciado em 1992 e quase 10% a mais do que em 1991, ano em que a recessão nos EUA atingiu seu ponto mais baixo. Apesar de desculpas como concorrência global e impacto da tecnologia na produtividade, a maior parte das demissões realizadas nas companhias norte-americanas foi culpa dos altos executivos, que dormiram no volante e perderam o atalho para o futuro.

Custos indiretos – com crescimento lento ou ausente, as empresas verificam ser impossível sustentar suas folhas de pagamento em ascensão, além dos orçamentos de pesquisa e desenvolvi-mento e programas de investimento. Os problemas provocados pelo crescimento lento são agrava-dos, muitas vezes, pela pouca atenção dada à explosão dos custos indiretos – o problema da iBM –, diversificação para linhas de negócios não relacionadas com a linha principal – caso da excursão da Xerox pela área de serviços financeiros – e paralisia imposta por um staff conservador. Não é nada surpreendente que os acionistas não façam cerimônia para anunciar uma ordem do dia drástica para essas companhias moribundas: transformem essa empresa numa companhia sem gorduras nem complacência; é preciso voltar ao essencial, e assim por diante.

Apesar de inevitável e, em muitos casos, elogiável, a reestruturação destrói vidas, lares e comu-nidades em nome da eficiência e da produtividade. A busca de eficiência e produtividade, isolada-mente, provoca tantos danos quanto benefícios ao objetivo do ganho de competitividade. imagine o presidente de uma empresa perfeitamente consciente de que, se não empregar eficazmente os recursos corporativos, a oportunidade de fazê-lo será oferecida a outra pessoa. Sendo assim, ele lança um programa rígido para melhorar o retorno sobre o investimento. Mas o ROi (retorno sobre investimento na sigla em inglês) ou o retorno sobre os ativos líquidos tem dois componentes: um numerador (receita líquida) e um denominador (investimento ou ativos líquidos).



Os administradores sabem que aumentar a receita líquida provavelmente será mais difícil do que cortar ativos e pessoas. Para aumentar o numerador, a alta administração precisa ter noção de onde estão as oportunidades, precisa ter investido na criação de novas áreas de competência e as-sim por diante. Portanto, quando estiverem sob intensa pressão para aumentar rapidamente o ROi, os executivos procurarão a alavanca que trará resultado mais rápido e infalível: o denominador. Não entenda mal. Uma companhia precisa não apenas chegar primeiro no futuro como também chegar lá gastando menos dinheiro na empreitada. No entanto, há mais de um caminho para melhorar a produtividade. Assim como qualquer empresa que reduz o denominador e mantém as receitas co-lhe ganhos de produtividade, o mesmo acontecerá com uma companhia que consiga aumentar o fluxo de receita. isso, além de ter um crescimento mais lento ou constante do capital e do número de empregados.

Num mundo em que os concorrentes são capazes de obter 5%, 10% ou 15% de crescimento real da receita, uma redução agressiva do denominador em uma situação de receita estável cons-titui simplesmente uma forma de vender participação de mercado e o futuro da companhia. Entre 1969 e 1991, por exemplo, a produção fabril da Grã-Bretanha (o numerador) subiu 10% em termos reais. No mesmo período, o número de pessoas empregadas nas fábricas britânicas (o denomina-dor) foi praticamente reduzido à metade. O resultado foi que, até meados dos anos 1980, os anos Thatcher, a produtividade das fábricas britânicas aumentou mais rapidamente que a de qualquer outro país industrializado, com exceção do Japão.

A imprensa financeira britânica e os ministros conservadores anunciaram o fato como um su-cesso, mas seu gosto foi no mínimo, agridoce. Enquanto uma nova legislação limitava o poder dos sindicatos e reduzia os empecilhos à redução da força de trabalho, permitindo a eliminação de prá-ticas ineficientes, as empresas britânicas demonstraram pouca habilidade em criar novos mercados no âmbito interno e externo. Na verdade, elas abriram mão de uma parte de sua participação no mercado global.

Sucesso temporário – o custo social da preocupação voltada apenas para o denominador é muito alto. Uma empresa, individualmente, poderá ser capaz de evitar alguns desses custos, mas a sociedade não. O setor de serviços da Grã-Bretanha não conseguiu absorver todos os operários demitidos da indústria e passou igualmente por um rigoroso processo de downsizing durante a re-cessão que teve início em 1989. O processo de downsizing também provoca uma queda acentuada na moral dos funcionários. O que eles ouvem é que nosso ativo mais importante são as pessoas, mas o que vêem é que as pessoas são o ativo mais facilmente descartável. Raramente a reestruturação produz melhoras fundamentais nos negócios.

Na melhor das hipóteses, ganha-se tempo com ela. Um estudo realizado em 16 grandes em-presas norte-americanas com experiência de pelo menos três anos de reestruturação concluiu que, apesar de a reestruturação geralmente aumentar o preço das ações da companhia, esse aumento é quase sempre temporário. Três anos depois do início da reestruturação, o preço das ações das em-presas estudadas apresentava, em média, um crescimento ainda mais lento em relação aos índices do setor do que no início das mudanças.

Além da reengenharia – o processo de downsizing busca corrigir os erros cometidos no pas-sado. Mas diminuir o tamanho não é suficiente. Reconhecendo que a reestruturação é um beco sem saída, as empresas inteligentes adotaram a reengenharia. A diferença entre a reestruturação e



reengenharia é que a última oferece pelo menos a esperança – ainda que esta nem sempre se trans-forme em realidade – de obter melhorias à medida que as gorduras são cortadas. Em muitos casos, no entanto, a reengenharia teve mais que ver com igualar-se às outras empresas e menos com sair na frente. Recuperar o espaço perdido não basta.

Em um levantamento realizado em fins da década de 1980 (Donald Hambrinsk, Reinventing the CEO: 21st Century Report), quase 80% dos administradores norte-americanos entrevistados acre-ditavam que a qualidade seria uma vantagem competitiva fundamental no ano 2000. Mas menos da metade dos administradores japoneses concordava com isso. A meta principal destes era criar novos produtos e empresas. isso significa que os japoneses darão costas à qualidade? Claro que não. indica simplesmente que no ano 2000 a qualidade será o preço de entrada no mercado e não um elemento de diferenciação competitiva.

Os executivos japoneses compreendem que as vantagens competitivas de amanhã serão di-ferentes das de hoje. Encontramos um número muito grande de altos executivos cuja agenda de criação de vantagens ainda é dominada por qualidade, prazo para chegar ao mercado e resposta dos clientes. Apesar de essas vantagens serem um pré-requisito para a sobrevivência, dificilmente podem ser consideradas um testemunho de ampla visão administrativa. Freqüentemente os ge-rentes tentam transformar a imitação em virtude, fantasiando-a com as cores da capacidade de adaptação, muito em moda. Em geral, eles estão apenas se adaptando às estratégias abrangentes de concorrentes mais imaginativos.

Durante os anos 1970 e 1980, a Xerox perdeu uma parte substancial de mercado para con-correntes japoneses como a Cânon e a Sharp. Reconhecendo que estava a caminho do desapare-cimento, a Xerox recorreu ao benchmarking dos concorrentes e fez uma reengenharia radical de seus processos. No início da década de 1990, a companhia havia se tornado um exemplo de como reduzir custos, melhorar a qualidade e satisfazer os clientes. Entretanto, na euforia dos comentários a respeito do novo samurai norte-americano, dois pontos foram esquecidos. Em primeiro lugar, embora a Xerox tivesse dado fim à erosão de sua participação de mercado, não conseguiu recon-quistar totalmente a parte perdida para os concorrentes japoneses – a Canon continua a ser a maior fabricante mundial de copiadoras.

Em segundo lugar, apesar de suas pesquisas pioneiras no campo das impressoras a laser, for-mação de redes, computação baseada em ícones e computadores laptop, a Xerox não criou nenhu-ma nova linha substancial de negócios fora da sua linha central de copiadoras. A Xerox pode ter inventado os escritórios que conhecemos hoje em dia, mas, como sempre acontece, a companhia lucrou muito pouco com suas inovações.

Regeneração – na verdade, a Xerox provavelmente perdeu ainda mais dinheiro, na forma de inovações subexploradas, que qualquer outra empresa na história dos negócios. Por quê? Porque, para criar novas linhas de negócios, a Xerox precisaria regenerar sua estratégia central: a maneira de definir o mercado, os canais de distribuição, clientes, concorrentes, critérios para a promoção de gerentes, a forma de medir o sucesso e assim por diante. Uma empresa perde os negócios que tem hoje quando se torna menor mais rapidamente do que melhor. Uma empresa abre mão dos negó-cios de amanhã quando se torna melhor em promover mudanças.

Encontramos muitos executivos que descrevem suas empresas como líderes de mercado. Mas ter liderança de mercado hoje não é a mesma coisa que assumir a liderança do mercado de amanhã.



Considere dois grupos de perguntas. Sobre hoje, responda: que clientes você atende? Quais são os canais de distribuição usados para chegar a esses clientes? Quais são seus concorrentes? Em que se baseia a sua vantagem competitiva? De onde vem a sua margem de lucro? Que aptidões ou capaci-dades diferenciam sua empresa? Agora, responda a essas mesmas perguntas tendo em vista o futu-ro. Que clientes você atenderá no futuro e quais canais de distribuição serão usados para chegar a esses clientes, por exemplo. Se os altos executivos não tiverem respostas razoavelmente detalhadas para essas perguntas sobre futuro, e se suas respostas não forem significativamente diferentes das relativas a hoje, haverá pouca probabilidade de suas empresas continuarem a liderar o mercado.

Invenção do amanhã – a transformação precisa ser impulsionada por uma visão do futuro. Os executivos precisam saber como querem que seja o setor em que atuam dentro de cinco ou dez anos e o que é preciso fazer para assegurar que o setor se desenvolva de forma a maximizar as vantagens para sua empresa. Considerando que a maioria das empresas não parte de uma visão compartilhada do futuro, a primeira tarefa dos altos executivos é desenvolver algum processo que permita reunir todo o conhecimento coletivo existente na organização. A Eletronic Data Systems (EDS), com sede em Plano, Texas, desenvolveu um processo destinado a criar um ponto de vista sobre o futuro. Em 1992, a posição da EDS parecia imbatível.

Com um volume de vendas de US$8,2 bilhões, a empresa acabara de registrar seu trigésimo ano consecutivo de venda recorde e previa uma demanda sempre crescente de terceirização dos serviços de informática. O plano da EDS era tornar-se uma empresa com um volume de vendas de US$25 bilhões no ano 2000. Entretanto, alguns altos executivos, inclusive o presidente Lester Al-berthal, previram problemas à frente. A margem de lucro estava sofrendo uma pressão intensa de novos concorrentes e poucos clientes novos podiam ser encontrados entre os maiores usuários de tecnologia da informação nos EUA.

Além disso, os negócios futuros exigiram a utilização de computadores desktop em vez dos mainframes, especialidade da EDS, e os serviços mais atraentes das novas redes de informação foca-lizavam os lares e não os escritórios. Os diretores mais graduados da companhia, conhecidos como Conselho de Liderança, concluíram que a EDS já não estava imune à doença das grandes empresas, tal como outras organizações de sucesso. Os membros assumiram o compromisso de assegurar a liderança do setor a partir da década de 1990. Acontece que outras pessoas estavam tendo as mes-mas idéias na companhia. Em 1990, um pequeno grupo de gerentes da EDS, nenhum dos quais fazia parte da diretoria da empresa, criou uma Equipe de Mudanças Corporativas. Eles acreditavam que a EDS precisava repensar sua direção e seus princípios. Logo entenderam que precisariam de muito mais recursos, tanto materiais quanto intelectuais, do que os disponíveis numa equipe pequena.

Depois de conversar com o Conselho de Liderança a respeito de suas metas, a Equipe de Mu-danças Corporativas desenvolveu uma abordagem específica para renovar a empresa. Convocados de todas as partes da companhia e de todo o mundo, 150 gerentes de destaque da EDS reuniram-se em Dallas, no dia 30 de cada vez, a fim de começar a criar o futuro. Cada um dos cinco encontros examinou em detalhe as ameaças econômicas enfrentadas pela EDS e as oportunidades criadas pela revolução digital. O trabalho realizado por cada grupo foi exaustivamente debatido pelos demais junto com o Conselho de Liderança. Finalmente, uma equipe constituída por membros de todos os grupos elaborou uma minuta de estratégia corporativa que, mais uma vez, foi debatida por toda a companhia. A EDS saiu desse processo com uma visão do setor e de seu papel substancialmente maior, mais criativa e de maior capacidade de previsão do que tinha 12 meses antes – uma visão compartilhada por todos os executivos graduados da EDS.



Capacidade de previsão – criar o futuro, como a EDS fez, exige capacidade de previsão. isso significa conhecimento das tendências tecnológicas, demográficas, normativas e de estilos de vida que podem determinar mudanças na indústria e criar um novo espaço competitivo. A compreensão das possíveis implicações dessas tendências exige criatividade e imaginação, mas qualquer visão que não tenha uma base sólida, provavelmente será fantasiosa. Por essa razão, a capacidade de previsão é uma síntese das visões de várias pessoas. Os mais altos executivos não são os únicos que têm essa capacidade. Na verdade, seu papel principal é explorar o potencial existente em toda a organização.

Tendo em vista que a mudança é inevitável, a verdadeira questão para os executivos é saber se a mudança acontecerá tardiamente, num ambiente de crise, ou de forma preventiva, calma e ponderadamente. A agenda da transformação será ditada pelos concorrentes com maior capacida-de de previsão ou pelo ponto de vista da empresa? A transformação será espasmódica e brutal ou contínua e pacífica? A elaboração de algum ponto de vista sobre o futuro deveria ser um projeto contínuo, sustentado por um constante debate na empresa, e não um esforço concentrado a ser re-alizado só uma vez. infelizmente, muitas empresas pensam na possibilidade de renovar suas estra-tégias e reinventar seus setores somente quando a reestruturação e a reengenharia não conseguem interromper seu processo de declínio. Os altos executivos precisam reconhecer que o foco real de suas empresas é a oportunidade de competir pelo futuro, a fim de se manter à frente de seu setor e conquistar a possibilidade de realizar uma revolução pacífica.

Atividades1. O que podemos entender por monitorar o ambiente geral em que a organização opera?



2. Quais são os níveis de análise ambiental, para efeito de compreensão estratégica?

3. Qual a função da análise do macroambiente?



4. Explique o que são tendências e descontinuidades para a gestão estratégica.

5. Explique sucintamente o que é análise PEST.


Análise do ambiente operacional ou de tarefa

Segundo Paulini (2008):

[...] todas as empresas devem analisar meticulosamente como são organizados seus recursos produtivos1. isso pode ser amplamente utilizado em empresas de bens de produção e serviços. Sim, empresas que prestam unicamente serviço também produzem. Nesse caso, seu produto é intangível, mas nem por isso é menos percebido pelo mercado consu-midor. Como exemplo pode-se citar uma faculdade, que é uma prestadora de serviços. Ela deve possuir recursos para atender aos clientes (alunos). Nesse caso, os recursos são: a mão-de-obra, professores e a estrutura oferecida para exe-cução da prestação do serviço (salas de aula, laboratórios, biblioteca).

Essa análise pode ser aplicada para qualquer empresa de qualquer segmento de atuação. A princípio é necessário estabelecer a definição da estratégia produtiva que será adotada, ou seja, será produção puxada ou empurrada? Quais níveis de estoques necessários? Qual a necessidade de mão-de-obra? A empresa possui a estrutura para realização do que é almejado?

O contexto ambiental mais próximo da organização é que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados. A diferença do macroambiente é que a organização tem maior poder de influenciar.

O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes ou poten-cialmente relevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. O foco do ambiente operacional é o mercado em que a empresa está inserida.

Geralmente é constituído de agentes com quem a organização tem uma relação direta no seu dia-a-dia; como os consumidores, clientes, usuários, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.

1 São conhecidos como bens de produção, ou seja: bens ou serviços adquiridos pelas empresas no seu processo produtivo; a fim de gerar outros bens ou serviços.



Figura 1 – Ambiente operacional ou de tarefa

Empresa

Concorrentes

Clientes

Forn

eced

ores

Internacional

Mão-de-obra

Substitutos

(CER

TO; P

ETER

, 199

3. A

dapt

ado)

Os principais componentes do ambiente operacional são:

Componente cliente:::: – reflete as características e o comportamento daqueles que com-pram produtos e serviços fornecidos pela organização.

Componente concorrência:::: – consiste no que a organização tem de combater para conse-guir recursos.

Componente mão-de-obra:::: – é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias.

Componente fornecedor:::: – incluem todas as variáveis relacionadas aos que fornecem re-cursos para a organização.

Componente internacional:::: – compreende todas as implicações internacionais das opera-ções organizacionais.

Diversas técnicas e metodologias podem ser utilizadas para mapear o ambiente operacional de uma organização. São elas:

análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter);::::

análise do ciclo de vida do setor;::::

análise do tamanho e crescimento do mercado;::::

análise da atratividade do setor;::::

análise estratégica da concorrência.::::


75|Análise do ambiente operacional ou de tarefa

Análise estrutural da indústria – modelo das cinco forças de Porter

A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela determinação dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria – terminologia adaptada por Porter (2004) –, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.

Uma empresa, para melhor competir num determinado segmento estratégico, ou indústria, deve decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura do setor de atividade em que compete e na perfeita identificação dos clientes-alvo.

Porter (2004) aponta os fatores, a que chama de cinco forças competitivas – a rivalidade en-tre empresas concorrentes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos clientes, a ameaça de entrada de novos concorrentes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos.

Este modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma indústria.

figura 2 – As cinco forças competitivas de Porter

Entrantes potenciais

Ameaças de novos concorrentes

Poder de negociação dos compradores

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Poder de negociação dos fornecedores

Concorrentes na indústria

Rivalidade entre as empresas existentes

Substitutos

CompradoresFornecedores(C

ERTO

et a

l., 2

005.

Ada

ptad

o)

Novos entrantes potenciais:::: – necessidades de capital e economia.

Poder de barganha dos compradores:::: – clientes informados tornam-se mais poderosos.

Poder de barganha dos fornecedores:::: – concentração de fornecedores e disponibilidade de fornecedores substitutos.

Ameaça dos produtos substitutos:::: – poder das alternativas e dos substitutos de um produto de uma empresa pode ser afetado com mudanças de custos e tendências.



Rivalidade entre concorrentes:::: – as disputas e jogadas para conseguir uma posição são cha-madas por Porter de “artimanhas de promoção”.

A lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior a força menor a rentabilidade estrutural do setor e, conseqüentemente, da empresa. Assim, no limite de um setor com forte concorrência, fornece-dores e compradores poderosos que impõem suas condições, com muitos produtos substitutos e no qual é muito fácil entrar, dificilmente será um setor rentável no longo prazo.

Novos entrantes potenciaisSe um determinado mercado é atrativo e não existem barreiras significativas, corre-se o risco da

entrada de novos competidores a qualquer momento.

A ameaça de entrada pode ser considerada em função de diversos fatores, como:

economia de escala;::::

diferenciação dos produtos;::::

necessidade de capital;::::

custos de mudança;::::

acesso aos canais de distribuição;::::

desvantagens de custos independentes de escala e reação dos concorrentes existentes (ou ::::retaliação prevista).

Rivalidade entre os concorrentes existentesEssa força, segundo Porter, manifesta-se geralmente na forma de concorrência de preços, bata-

lhas de publicidade ou freqüente introdução de produtos.

A intensidade varia segundo a ocorrência dos fatores:

concorrentes numerosos ou competição equilibrada;::::

crescimento da indústria;::::

custos fixos ou de armazenagem altos;::::

ausência de diferenciação ou custo de mudança;::::

capacidade aumentada em grandes incrementos;::::

concorrentes divergentes;::::

barreiras de saída elevadas.::::

Barreiras de entrada e de saída, quando analisadas conjuntamente, fornecem importante subsí-dio para a compreensão do nível de risco e retorno dentro das indústrias. As organizações com barreiras de saída e de entrada baixas, provavelmente, apresentam retornos estáveis, mas baixos.



Pressão dos produtos substitutosProdutos substitutos2 são um risco porque impõem um limite para os preços e demandam mais

vantagens ao portfólio da indústria.

A discussão dos substitutos resume-se em:

quantidade de produtos substitutos;::::

preço dos produtos substitutos;::::

ação coletiva da indústria para promover seus produtos/serviços;::::

lucratividade/crescimento das empresas nas indústrias de produtos substitutos.::::

Poder de negociação dos fornecedoresOs fornecedores pressionam a rentabilidade de um setor à medida que podem aumentar seus

preços e reduzir a qualidade de seus produtos.

De modo geral, um grupo de fornecedores é poderoso se:

é dominado por poucas companhias e é mais concentrado que a indústria para a qual vende;::::

não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos para vender para a indústria;::::

a indústria não é um cliente importante para ele;::::

a produção dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador;::::

os produtos que compram da indústria são diferenciados ou há custos de mudança;::::

existe ameaça de integração futuramente.::::

Análise estrutural e estratégia competitiva

O objetivo do diagnóstico das cinco forças competitivas de Porter é criar uma posição defensá-vel, ou vantagem competitiva, para a empresa dentro da indústria.

Esse objetivo pode ser desdobrado em:

posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa;::::

influenciar o equilíbrio através de movimentos estratégicos (e melhorar assim a posição da ::::empresa);

antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais.::::

2 Os produtos substitutos são aqueles que não são iguais aos produtos da organização, porém, satisfazem as mesmas necessidades dos con-sumidores.



Análise do ciclo de vida do setorAnálise do ciclo de vida do setor ou ACV é uma ferramenta metodológica para a gestão estraté-

gica nos negócios.

Essa análise é, na verdade, uma ferramenta técnica que pode ser utilizada em uma grande varie-dade de propósitos. As informações coletadas na análise do ciclo de vida e os resultados de sua análise e interpretações podem ser úteis para tomadas de decisão (na seleção de indicadores empresariais relevantes) para avaliação de desempenho de projetos ou reprojetos de produtos, ou processos e/ou planejamento estratégico.

A idéia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas:

introdução;::::

crescimento;::::

maturidade;::::

declínio.::::

Assim, quando uma nova tecnologia ou um novo produto emerge, no início seu mercado é rela-tivamente pequeno e poucas são as empresas que se aventuram a ofertá-lo. Com o tempo, o mercado se desenvolve e dessa forma também a concorrência. Chega um momento, porém, em que o mercado se estabiliza e a demanda transforma-se em demanda de reposição. Nessa fase, a escala torna-se essen-cial. O setor pode se fixar nesse estágio e, nesse caso, o produto pode se transformar em commodity3. Ou pode surgir nova tecnologia que relegue essa indústria ao declínio. A tabela abaixo ilustra ciclos e estratégias para cada etapa.

Tabela 1 – Ciclos e estratégias

Introdução Crescimento Maturidade Declínio(P

ORT

ER, 1

986,

p. 1

18)

Compradores e comportamento

Compradores de alta

renda. inércia do co-

prador. Compradores

devem ser convenci-

dos a testar o produto.

Ampliação do grupo

de compradores. Con-

sumidor vai aceitar a

qualidade irregular.

Mercado de massa.

Saturação. Repetição de

compra. A regra é esco-

lher entre as marcas.

Clientes são

compradores

sofisticados do

produto.

Produtos e mudanças nos produtos

Qualidade inferior.

Projeto do produto é a

chave para o desen-

volvimento. Muitas

variações diferentes

no produto, sem

padronização.

Produtos têm diferen-

ciação técnica e de

desempenho. Confia-

bilidade é básica para

produtos complexos.

Aperfeiçoamento

competitivo no produ-

to. Boa qualidade.

Qualidade superior.

Menor diferenciação

técnica de desempenho.

Confiabilidade é básica

para produtos comple-

xos. Aperfeiçoamento

competitivo do produto.

Boa qualidade.

Pequena dife-

renciação do

produto. Qua-

lidade irregular

do produto.

3 É um termo que significa mercadoria e é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias.



Introdução Crescimento Maturidade DeclínioMarketing Publicidade/Ven-

das (P/V) muito

altas. Melhor

estratégia de

preços.

Altos custos de

marketing.

Muita publicidade,

mas porcentagem de

vendas mais baixa do

que da introdução.

Maior promoção.

Publicidade e distri-

buição são básicas

para produtos não

técnicos.

Segmentação do mer-

cado.

Esforços para ampliar o

ciclo de vida.

Linha ampla.

Predominam os serviços,

os negócios.

Embalagem importante.

Concorrente de publici-

dade .

P/V mais alta.

P/V e outro tipo de

publicidade mais

baixos.

Fabricação e distribuição

Supercapacidade.

Lotes de produção

pequenos.

Alto conteúdo

de mão-de-obra

especializada.

Altos custos de

produção.

Canais especiali-

zados.

Subcapacidade.

Mudança para a pro-

dução em massa.

Luta para a distribui-

ção. Canais de massa.

Capacidade entre ótima/

saturada.

Crescente estabilidade

do processo de fabrica-

ção.

Mão-de-obra menos

especializada.

Grandes lotes de

produção com técnicas

estáveis.

Canais de distribuição

reduzem suas linhas para

melhorar suas margens.

Supercapacidade de

substancial produção

em massa.

Canais de produtos

especiais.

A figura 3 mostra como as etapas do ciclo de vida se inter-relacionam com as cinco forças classi-ficadas por Porter.

Figura 3 – Gráfico do ciclo de vida dos setores

Gráfico do ciclo de vida dos setores Possibilidade de entrada de concorrentes.1. Rivalidade entre as empresas do ramo.2. Ameaça de produtos substitutos.3. Poder de negociação dos compradores.4. Poder de negociação dos fornecedores.5.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

23

4

5

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

(FER

NA

ND

ES; B

ERTO

N, 2

005.

Ada

ptad

o)



Como vimos anteriormente, a idéia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda in-dústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas:

introdução;::::

crescimento;::::

maturidade;::::

declínio.::::

Em cada uma das etapas temos a atuação das cinco forças de Porter com maior ou menor inten-sidade, o que define a forma de se caracterizar as estratégias a serem implementadas.

Análise do tamanho e do crescimento do mercadoEstimativas de tamanho do mercado são importantes como indicadores das possibilidades de

crescimento do negócio. O número sinaliza o teto de um setor e, portanto, as possibilidades de ganho. Desse modo, é um dos indicadores mais importantes, utilizado pelos empresários em suas decisões de entrar ou não em um novo negócio.

A partir do tamanho do mercado, a empresa pode estimar sua participação, por meio da fórmula:

Participação de mercado = Nosso faturamentoEstimativa de mercado

Análise da atratividade do setorA análise de concorrência é um processo extremamente importante em qualquer mercado, re-

gulamentado ou não. A correta identificação da concorrência pode livrar as empresas de caírem em armadilhas e de alocarem erroneamente seus recursos às iniciativas de pouco valor agregado.

Se considerarmos que o nosso concorrente é todo aquele que pode influenciar negativamente nossa capacidade de gerar receitas, teremos um conjunto de vetores mais amplo nos ameaçando. A análise desses vetores permitirá às empresas monitorarem não só a intensidade da concorrência, como também a atratividade do seu respectivo setor.

A atratividade do setor é o grau de interesse que uma organização tem por uma certa área estra-tégica, considerando-se a situação do ambiente competitivo, o estágio de vida da área estratégica, as tendências e descontinuidades que afetam a área, a presença e força dos concorrentes, a lucratividade ou os resultados, as oportunidades e as ameaças e a turbulência no setor.



A “atratividade do mercado” (fatores externos) substitui o “crescimento do mercado” como dimen-são para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores do que apenas o crescimento do mercado.

Diversas são as maneiras de se analisar a atratividade do setor dentro da gestão estratégica, po-rém, de forma geral a técnica consiste em:

identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio;::::

avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente ::::como para o futuro;

extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associadas ao negócio.::::

Os fatores externos críticos são classificados em:

Fatores de mercado:::: – tamanho e taxa de crescimento de mercado, diferenciação de produ-tos, sensibilidade de preços, ciclos econômicos, sazonalidade, mercados cativos, rentabilidade da indústria.

Fatores competitivos:::: – intensidade competitiva, grau de concentração, barreiras para entra-da no mercado, barreiras de saída, volatilidade das ações, grau de integração, existência de substitutos, utilização da capacidade de produção.

Fatores econômicos e governamentais:::: – inflação, comércio exterior e valor do câmbio, nível salarial, suprimento de matéria-prima e mão-de-obra, legislação, regulação do mercado, taxa-ção de impostos, apoio governamental.

Fatores tecnológicos:::: – maturidade e volatilidade, complexidade do projeto, patentes, exi-gências de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de produtos e de processos.

Fatores sociais:::: – impactos ecológicos, ética do trabalho, proteção ao consumidor, demogra-fia, sindicalização e interculturalidade.

Análise estratégica da concorrênciaA análise da concorrência procura não somente olhar para as forças genéricas e abstratas de um

setor, mas para cada concorrente que atua no setor

Portanto, há diversos níveis de concorrentes, desde a concorrência ampla, que disputa os mesmos desejos e necessidades do consumidor, até a concorrência imediata, daquelas empresas com produtos e serviços extremamente próximos, disputando os mesmos clientes nos mesmos mercados.

Níveis de concorrentesConcorrência de marca:::: – os concorrentes oferecem produtos e serviços similares aos mes-mos consumidores, a preços semelhantes.

Concorrência industrial:::: – todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de produtos.



Concorrência de forma:::: – todas as empresas que fabricam produtos que prestam o mesmo serviço.

Concorrência em geral ou de desejo:::: – todas as empresas que concorrem pelo mesmo dinheiro do consumidor.

A figura 4 avalia esses diversos tipos de concorrentes, analisando a indústria de chocolates.

Figura 4 – Níveis de concorrência – indústria de bombons

(FER

NA

ND

ES; B

ERTO

N, 2

005)

Qual desejo quero

satisfazer?

Concorrentes em geral

ou de desejo?

SocializaçãoExercícioComida

Batatas fritasDocesRefrigeranttes

Barra de chocolateBombomDropes

O que comer?

Concorrentes de forma

Qual tipo de doce?

Concorrentes industriais

Qual marca eu quero?

Concorrente de marca

Fatores Chave de Sucesso (FCS)Também chamado de fatores de escolha, são pontos ou características desejáveis pelos clientes

que fazem com que eles se decidam de quem, o que, como ou quando vão optar por um determinado produto ou serviço. Esses fatores estão ligados à opinião dos clientes, atuais ou potenciais. Dependem de suas necessidades, de suas preferências, de suas conveniências e de suas percepções quanto às di-mensões da qualidade do produto ou serviço que estão procurando.

São os elementos essenciais para o sucesso competitivo em um determinado setor:

consciência da marca; ::::

força de vendas; ::::

liderança;::::

tecnologia; ::::

rapidez; ::::

tradição; ::::

preço; ::::

confiabilidade; ::::

atendimento; ::::

especialização;::::

escala.::::



Em cada negócio, existem alguns (poucos) pontos em que a disputa é travada realmente, e as empresas de melhor desempenho nesses fatores serão as mais bem-sucedidas no setor.

A idéia de FCS pode ser utilizada para comparar o desempenho de concorrentes. Para tanto, os seguintes passos devem ser seguidos:

identificar os principais atributos que os consumidores valorizam;::::

avaliar as classificações de importância do consumidor em diferentes atributos;::::

avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre esses diferentes atributos;::::

monitorar a mudança de importância dos atributos no decorrer do tempo.::::

A análise pode ser representada sob a forma gráfica, conforme tabela abaixo:

Escala de Produção Preço Atendimento

(FER

NA

ND

ES; B

ERTO

N, 2

005)

Empresa

Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

No caso da tabela, supõe-se que os Fatores de Sucesso são escalas de produção, preço e atendi-mento e que as empresas concorrem, no mercado, nesses fatores.

Exemplo: a fabricação de impressoras para computadores, considerando como FCS – escala de produção, inovação, preço e durabilidade.

Força da marca Inovação Preço Durabilidade

(FER

NA

ND

ES; B

ERTO

N, 2

005.

A

dapt

ado)

HP

Epson

Compaq

Notas: 5 – excelente; 4 – bom; 3 – médio; 2 – fraco; 1 – muito fraco.

A análise da tabela revela as “brechas” do setor ou, em outras palavras, que tipo de atributo uma empresa pode enfatizar ao desenhar uma nova estratégia.

Grupos estratégicos concorrentesUma maneira de afinar a análise da concorrência em uma indústria consiste no levantamento do

número de grupos estratégicos existentes na indústria.

Um grupo estratégico é um conjunto de empresas pertencentes a um mesmo setor de atividade e que adotam orientações estratégicas semelhantes em função de determinadas variáveis.



A análise da concorrência de uma indústria feita com a noção de grupo estratégico pressupõe que uma dada empresa não está em concorrência com todas as outras na mesma intensidade. Podem ser definidos como grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base nos Fatores Chave de Sucesso:

Exemplos:

Coca-Cola e Pepsi;::::

Volkswagen, Fiat e Ford;::::

Embratel e intelig;::::

Pão de Açúcar e Carrefour.::::

Há concorrentes próximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e buscam um tipo de vantagem competitiva semelhante, assim como há concorrentes distantes que atuam em outros seg-mentos e buscam uma vantagem competitiva diferente.

Para a identificação dos diferentes grupos estratégicos num determinado setor é necessário identificar as variáveis estratégicas que melhor diferenciam as empresas.

Da mesma forma que os segmentos de mercado proporcionam a análise dos clientes, os grupos estratégicos permitem analisar os concorrentes e retirar conclusões sobre os posicionamentos estraté-gicos mais rentáveis, sobre os movimentos estratégicos dos concorrentes e sobre os principais Fatores Chave de Sucesso.

A essência dessa análise é que a empresa deve monitorar, especialmente, os concorrentes perten-centes ao mesmo grupo estratégico que o seu.

Texto complementar

A fábula do bambu chinês

(ZIMBRES, 2008)

Outro dia ouvi uma história sobre a fábula do bambu chinês. Quando se planta o bambu chi-nês, nada acontece durante o primeiro ano. Apenas um broto. No segundo, apenas um broto. No terceiro, o broto. No quarto ano ele continua lá. Parece não haver progresso nenhum. Contudo, no quinto ano, o tal bambu cresce vertiginosamente até atingir a altura de 25 metros. E ainda, os bambus sempre se encontram em florestas de bambus, raramente estão sozinhos. Mas por que esse assunto tem a ver com Marketing e Gestão [...]? Tudo, acredite.

Aqui faço um desafio ao leitor. Explicarei primeiramente a fisiologia do crescimento do bambu. Se você tiver paciência para ouvir essa explicação fisiológica, poderá colher os frutos da explicação



científica de Marketing e Gestão. Ou pode simplesmente pular para a explicação científica. Basta achar o título em negrito. Mas aí você terá perdido a essência da metáfora, que possui utilidade não somente em negócios, mas no nosso dia-a-dia.

Explicação fisiológicaNos quatro anos anteriores à explosão do crescimento do bambu, ele não está parado. Ele está

se preparando para crescer. Suas raízes entrelaçam-se, expandem-se por baixo da terra, alcançando áreas distantes e profundas. Com paciência e confiança, ele vai acumulando energia para um vigo-roso avanço futuro.

Tudo isso para se preparar para suportar os fortes ventos, sem que as raízes sejam arrancadas do chão. Com raízes fortes, o bambu chinês pode suportar todas as intempéries sem que isso afete sua sobrevivência. isso vem de um processo evolutivo darwiniano, em que os bambus que cresce-ram rápido demais sem estarem com suas raízes fortes e preparadas foram arrancados pelo vento e perderam sua linhagem, desaparecendo da espécie.

Pronto, passemos à utilidade prática de tudo isso.

Explicação científicaEm Marketing, há o ciclo de vida do produto. Num estágio inicial, de introdução, o produto é in-

serido no mercado, mas ainda não tem sua reputação formada e tecnicamente ainda pode ser falho. [...] Depois de melhorias no produto e usos continuados, ocorre a etapa de crescimento (exponencial), na qual há um aumento de vendas, seguida pela maturidade e subseqüente declínio (gráfico 1).

Gráfico 1 – Gráficos de ciclo de vida do produto e de adoção de inovações

Ciclo de vida do produto adoção de inovações

Introdução

Vendas

Tempo10

-10

-8

0

5

10

15

20

25

30

20 30

Crescimento Maturidade Declínio

Quanto ao crescimento do bambu, essa explicação pode ser feita utilizando-se também con-ceitos de Gestão. Em Gestão (administração de empresas), existe o ciclo de adoção de inovações, ou seja, a seqüência na qual os consumidores adotam as inovações que aparecem no mercado. inicial-mente eles sentem-se tímidos e inseguros com relação a um determinado produto ou serviço.



Apenas os consumidores mais audaciosos compram o novo produto ou serviço [...]. Com o tempo, a propaganda boca-a-boca vai difundindo o seu produto e a experiência positiva, fazendo com que a grande massa compre o seu produto. Quando a grande massa começa a comprar o pro-duto, há um crescimento exponencial de vendas. Nessa época, a empresa deve ter o produto em estoque para satisfazer a demanda. [...]

Os quatro anos de desenvolvimento do bambu significam o desenvolvimento gradual de um negócio, a introdução do mesmo no mercado, que não necessariamente tenha de ser em quatro anos, pode ser em 1, 2 anos. Nesse período de “vacas magras”, o profissional tem tempo de arrumar seu negócio, treinar sua equipe, aprender a gerenciar sua agenda, materiais, fornecedores etc. Nes-se período é formada a imagem da empresa, que vem acompanhada de sua reputação junto aos clientes (mercado).

Todo esse preparo é necessário para que, quando haja uma explosão da demanda, ou seja, um grande aumento do número de clientes (fase de crescimento), o negócio esteja preparado para atendê-los, sem perder a oportunidade e seu custo. Custo de oportunidade é o custo que um inves-timento tem no tempo. Se você tem uma hora vaga em seu negócio, essa hora tem um custo e se você não trabalha, vai pagar do mesmo jeito. Em linhas bem gerais, isso é o custo de oportunidade. Vejo sempre profissionais “investindo” em marketing, procurando mais clientes, quando na verda-de não conseguem retê-los em seu negócio depois que entraram, ou ainda, não conseguem fazer com que o cliente aceite sua oferta de serviço e passe a comprar. Ou seja, esse investimento em marketing vai por água abaixo e, de tempos em tempos, será necessário gastar mais e mais. Logo, o problema continua lá (gestão) e o marketing é apenas o paliativo.

imagine a possibilidade de um correto investimento em Marketing trazer tantos clientes a seu negócio que você nem consegue administrar. Nesse momento pode se dar a “febre do ouro”. Nes-sas épocas, há um alto crescimento do número de clientes, às vezes maior do que o negócio pode suportar. Com essa abundância de clientes, o profissional pode não ter estrutura para atender os clientes, o que acaba por sacrificar a qualidade de atendimento e perde-se a boa oportunidade. isso ocorre, pois não se fez a expansão do negócio na época certa.

Para que se possa crescer como o bambu chinês, é necessário que haja um controle gerencial, que o profissional tenha a empresa sob controle, com todos os processos e rotinas do negócio bem estabelecidos e funcionários treinados. Deve-se utilizar o software de gerenciamento ao máximo, valendo-se de todas suas utilidades, como base de dados de clientes (quantos de nós conhecemos o público que atendemos e usamos esse conhecimento para ganhar dinheiro?), controle financeiro, controle de atendimentos etc. Dessa maneira, estaremos preparados para a demanda e poderemos investir em Marketing sem que o dinheiro seja perdido.

Ah, já ia me esquecendo. Por que o bambu encontra-se em florestas? Pois dessa maneira ele pode entrelaçar suas raízes com a de outros bambus e se fortalecer ainda mais. Da mesma maneira, o ser humano não vive sozinho. Vive em um grupo social. Precisamos uns dos outros. E as empre-sas também. Elas devem estar ligadas em redes de negócios, por meio de parcerias que possam fortalecê-las mutuamente, facilitando o aprendizado e a troca de informação e de clientes. Essas são maneiras de fortalecermos nossas raízes evitando que a seleção natural atinja nossos negócios.

*Prof. Ms. Rubens A. Zimbres – Cirurgião-dentista formado pela Universidade de São Paulo em 1992; mestre e doutorando em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie;

pós-graduado pela Wolfram Research inc.; consultor da DR3 Consultoria.



Atividades1. O que você entende por ambiente operacional ou de tarefa?

2. Considerando as técnicas de mapear e analisar o ambiente de tarefas, explique sucintamente o que é a análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter).

3. Para que serve fazer a análise de atratividade do setor, em termos de realizar o diagnóstico do ambiente operacional?



4. Quais são os níveis de concorrência que você conhece? Explique cada um deles.

5. O que podemos entender por grupos estratégicos de concorrentes?


Análise do ambiente interno

A maneira mais eficaz de manter sua empresa à frente da concorrência é fazer o melhor antes que o concorrente o faça. isso implica conhecer muito bem a própria organização, suas forças e fraquezas e buscar dados que permitam atender os desejos dos clientes. A partir disso, surgem pontos que podem auxiliar a organização a evoluir, mantendo sua posição perante os concorrentes ou colocar sua empresa em uma posição melhor.

Esse conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu (2001), em seu livro A Arte da Guerra: “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos te-mer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”.

O ambiente interno é o nível de ambiente que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da instituição (CERTO, 1993).

A análise do ambiente interno é a última fase do diagnóstico estratégico, e diz respeito a fato-res internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros.

O ato de aprender está ligado diretamente com o desempenho da organização, pois muitas so-luções simples podem ser o maior diferencial que uma empresa pode ofertar em seus produtos ou serviços, e que nem sempre são enxergadas ou então são ignoradas.

Talvez o maior desafio de uma organização não seja superar seus concorrentes, mas lidar com a pró-pria organização e seu ambiente interno, pois existem muitas razões para que todas as áreas estejam inte-gradas e focadas em um objetivo comum, mas que não geram frutos quando algumas pessoas acreditam que cada área tem uma competição com as demais e que o seu êxito, em contrapartida com o fracasso dos outros, é o principal objetivo, sem se dar conta de que está destruindo a organização aos poucos.

Para que se obtenha eficiência e eficácia no estabelecimento das metas, é necessário que se pro-ceda a auto-avaliação. Nela, identificam-se os fatores positivos que devem ser mantidos, bem como as deficiências do sistema interno que de alguma maneira possam impedir o desempenho a contento da missão institucional.



A análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição atual de seus produtos pe-rante o mercado de atuação.

Aspectos importantes do ambiente interno de uma organizaçãoDe acordo com Santos (1995, p. 152): “a análise interna equivale à avaliação do melhor posicio-

namento da empresa, de maneira que se possam maximizar as potencialidades e reduzir a vulnera-bilidade frente ao ambiente, que é complexo”.

Veja na figura a seguir o ambiente interno de uma organização.

Figura 1 – Representação do ambiente interno

(CER

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3. A

dapt

ado)

Macroambiente

Ambiente Operacional

identificação das competências da orga-nização;

Análise da cadeia de valor;

Análise das estratégias genéricas;

Análise das áreas funcionais da empresa.

Ambiente internoAspectos organizacionais

Aspectos de marketing

Aspectos financeiros

Aspectos de pessoal

Aspectos de produção


91|Análise do ambiente interno

Aspectos organizacionaisDizem respeito à posição de como a empresa está estruturada, levando em consideração os siste-

mas de informações confiáveis, os sistemas de planejamento e a habilidade da administração.

Compõem os aspectos organizacionais:

rede de comunicação;::::estrutura da organização;::::registro dos sucessos;::::hierarquia de objetivos;::::política, procedimentos e regras;::::

habilidade da equipe administrativa.::::

Aspectos de marketingÉ a força de venda do que é produzido pela empresa (tanto atual quanto futuro), para torná-lo

conhecido pelos consumidores.

Também são funções do marketing:

segmentação do mercado;::::trabalhar políticas de preço;::::formular estratégia do produto;::::formular estratégia do preço;::::formular estratégia da promoção;::::

formular estratégia de distribuição.::::

Aspectos de pessoalOs aspectos de pessoal estão ligados à gestão de pessoas, bem como às questões motivacionais

e de comprometimento dos funcionários para com a empresa.

Podem-se listar as funções dos aspectos de pessoal, como sendo:

relações trabalhistas;::::práticas de recrutamento;::::programas de treinamento;::::sistema de avaliação de desempenho;::::sistema de incentivos;::::

rotatividade e absenteísmo.::::



Apesar de todo o avanço tecnológico e das transformações propiciadas por ele, os recursos hu-manos ainda são a principal fonte de sustentação das organizações, porque é a partir do conhecimento humano que surgem todos os inventos e descobertas.

Santos (1992) salienta que os recursos humanos são considerados hoje como recursos indispensáveis na estratégia de desenvolvimento da empresa. E complementa ainda que, a escola humanista1 defende a idéia de que o sucesso empresarial está ligado aos talentos que a empresa dispõe, os quais devem ser buscados no mercado de trabalho ou desenvolvidos internamente. No último caso, a empresa deverá, portanto, desenvolver o talento de seus funcionários a partir de treinamentos, aproveitando os recursos humanos já existentes, pois evitaria desperdício de recursos humanos e financeiros. (CARMO, 1999)

Aspectos de produçãoEstão ligados com a relação de custo da produção, e a utilização da tecnologia adequada, a fim de

alcançar um produto ou serviço de qualidade.

São componentes dos aspectos de produção:

layout:::: das instalações da fábrica;

pesquisa e desenvolvimento;::::

uso da tecnologia;::::

aquisição de matéria-prima;::::

controle de estoques;::::

uso de subcontratação.::::

Aspectos financeirosSão os meios de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.

Para que uma empresa possa permanecer no mercado de trabalho atuando de forma eficaz e obtendo lucros compatíveis aos investimentos realizados, ela precisa manter recursos financeiros suficientes. “Os recursos financeiros, de acordo com Santos (1992), fazem com que a empresa tenha maior ou menor flexibilidade defensiva, ou seja, capacidade interna para enfrentar riscos inesperados” (CARMO, 1999).

1 A escola humanista tem suas raízes no desenvolvimento das chamadas ciências humanas, prinicipalmente a Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e na Filosofia Pragmática de John Dewey, que traduziram a necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. (RiBEiRO, 2007)



São aspectos financeiros:

liquidez;::::

lucratividade;::::

atividades financeiras;::::

oportunidades de investimento.::::

Pontos fracos e pontos fortesUma característica imprescindível para o bom desempenho organizacional é ter uma visão clara

do seu negócio. A fim de avaliar cada componente do ambiente interno faz-se necessária a avaliação, a partir da identificação dos pontos fracos, neutros e fortes, de cada parte analisada.

Pontos fracosSão as características da organização que a fazem vulnerável, dadas as ameaças do meio ambiente.

Pontos fracos são fatores ou características negativas de destaque, presentes na organização, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito, merecendo, por isso, programas específicos para minorá-los ou eliminá-los.

“É uma característica competitiva da empresa que a coloca em desvantagem às concorrentes” (CUNHA, 1998, p. 43).

Exemplos:

pessoal novo e mal treinado ou desmotivado;::::

ausência de um manual do usuário claro, do produto ou serviço;::::

falta de local adequado para estacionamento dos clientes;::::

ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito;::::

falta de integração entre os departamentos e sessões.::::

Pontos fortesPontos fortes são características competitivas da organização. Eles servem para colocá-la em van-

tagem com relação ao setor ou ramo em que atua.

São fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, que a favorecem no cumprimento do seu propósito, merecendo, por isso, serem levados em conta na construção das estratégias corporativas, competitivas e de diversificação.



“É uma característica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente às concorrentes”. (CUNHA, 1998, p. 43)

Exemplos:

marca conhecida e respeitada;::::

rede de distribuição de cobertura nacional;::::

presteza no atendimento a reclamações;::::

recursos industriais e de logística;::::

pessoal de excepcional competência e motivação.::::

Ponto neutroSão fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, mas não em nível

suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito, merecendo, por isso, programas específicos para melhorá-los.

“É uma variável identificada pela empresa, mas que no momento não existem critérios de avalia-ção para a sua classificação como ponto forte ou fraco” (OLiVEiRA, 1993, p. 281).

Exemplos:

qualidade da matéria-prima utilizada é boa, porém, similar à da concorrência;::::

controle de estoques para evitar faltas;::::

clareza dos manuais e documentos para clientes;::::

iluminação e indicações visuais nas lojas;::::

formação do pessoal que lida diretamente com os clientes.::::

Dito de outra forma, os pontos fortes são as forças que facilitam o alcance dos objetivos e devem ser reforçados, os pontos fracos são as limitações e restrições que dificultam o seu alcance, e que devem ser superados.

Análise das competências organizacionaisA sociedade contemporânea está atravessando um período de grandes transformações sociais,

econômicas, políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação produtiva. A intensa e crescente competição traz como conseqüência o desenvolvimento e a incorporação ao ambiente em-presarial de novas tecnologias e modelos de gestão.



É um desafio às organizações desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam certo nível de competitividade (atual e futuro). Elas estão percebendo que o sistema tradicional de ges-tão não dá mais as respostas adequadas às suas necessidades, pois não conseguem traduzir a realidade, que está cada vez mais complexa.

Para buscar a excelência na produção no atual contexto socioeconômico, as organizações de-finem como requisito de qualidade a importância do fator humano e o desenvolvimento organiza-cional, já que isso é o que realmente faz diferença para a competitividade da empresa.

Esse modelo de gestão atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes críticos dos seus funcionários para o sucesso de uma organização: o saber ser, conviver e agir, que resulta em atitudes dese-jadas, contribuindo para a formação de lideranças e para o fortalecimento da imagem organizacional.

Esse novo modo de encarar o funcionamento das organizações, leva os administradores a busca-rem e articularem as teorias e conceitos que fundamentam a “noção” de competência tomada ao nível organizacional. Para isso, o referencial é informado e apóia-se extensivamente nos estudos e nas refle-xões teóricas proporcionadas, no âmbito dos estudos estratégicos, pela perspectiva na Visão Baseada em Recursos (VBR) e seus desdobramentos.

Considerada por muitos analistas como portadora de uma concepção da empresa que rompe com as abordagens econômicas e estratégicas convencionais, a perspectiva da VBR se distingue, relati-vamente a essas abordagens, pelo fato de conferir à dimensão interna, aos recursos e às capacidades, um papel determinante no comportamento da empresa.

Centrada no conceito de “competência”, essa abordagem vem se desenvolvendo com o firme propósito de constituir-se como uma referência teórica de base para o pensamento e a prática da es-tratégia. Vale observar que a referência original nos remete ao conceito de competências essenciais, introduzidos por Prahalad e Hamel (1998) no início dos anos 1990.

Abordagem emergente e em curso dentro do pensamento estratégico contemporâneo, é considerada a etapa avançada de um desenvolvimento conceitual progressivo que, expandindo as idéias centrais da sua matriz de pensamento original a “Visão Baseada em Recursos”, e das “Capacida-des Organizacionais”, legitima-se no reconhecimento que, na nova configuração das economias de mercado, as forças competitivas das empresas repousam sobre capacidades organizacionais apren-didas (CHANDLER, 2002).

As noções em torno desse conceito referem-se às fontes primárias da vantagem competitiva. A ima-gem de uma “árvore de competência” é utilizada para desenvolver essa idéia. Nas palavras desses autores:

A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os principais galhos são produtos centrais, os ramos maio-res são unidades de negócio; as folhas, flores e frutos são produtos finais. O sistema de raízes que provê nutrientes, sustento e estabilidade é a competência essencial. (PRAHALAD; HAMEL, 1998, p. 236)

Dessa forma, pode-se dizer que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente en-raizadas que estão por trás dos produtos de uma empresa. Ademais, as competências são os resultados do processo de aprendizado coletivo da organização e como tais, são “a cola que une os negócios existentes”.

Segundo Rodríguez (2008):

[...] a definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identifica-



ção das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização, para depois serem desdobradas em competências específicas a cada nível organizacional. O processo é, portanto, top-down2.

Essas competências identificadas estarão conseqüentemente atreladas ao sistema de avaliação de resultados e de desempenho da empresa. Ou seja, o sistema balanceado de métricas – BSC – Balan-ced Scorecard ou outro sistema de acompanhamento e medição de resultados que possa existir sendo, portanto, a base para a identificação das competências necessárias à organização.

Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam pos-síveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência e um serviço ao cliente de elevado nível.

Como exemplos de competências organizacionais, pode-se listar:

3M:::: – conhecimentos tecnológicos de abrasivos e adesivos.

3M:::: – gestão da inovação.

Hewlett-Packart:::: – velocidade de lançamento de novos produtos.

Petrobras:::: – tecnologia de produção em águas profundas.

Eastman-Kodak:::: – tecnologia de processamento de imagens fotográficas.

Wal-Mart:::: – gestão de logística.

Microsoft:::: – desenvolvimento de software.

Ainda nas concepções do autor citado acima, as competências organizacionais estão relaciona-das com a imagem da empresa perante o mercado. Sendo realizada gestão adequada dos processos, tecnologias e talentos que tem, a empresa estará desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem junto ao mercado.

Sendo assim:

não basta que a empresa possua funcionários talentosos, é preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo de gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa. (RODRÍGUEZ, 2008)

Cadeia de valorA cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a

fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de pro-dução e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.

2 Top-down é analisar uma estratégia de análise de dados desconhecidos.



A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998, p. 31), “desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”.

Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento estratégico, a empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos seus principais concorrentes, buscando utilizar seus determinantes de custos, de modo que os concorrentes tenham desvantagens de qualidade e custo frente à sua liderança.

Considerando-se o enfoque amplo, em Rocha (1999, p. 106-111) verifica-se que a cadeia de valor de qualquer empresa é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes, até o produto final entregue nas mãos do consumidor. É, portanto, um enfoque externo à empresa, vendo cada uma no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela é apenas uma parte, conforme se vê na figura 2. (SiQUEiRA, 2008)

Figura 2 – Representação da cadeia de valor

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>)Cadeia de valor

Cadeia produtivaRecursos naturais

Resíduos

Cadeia de distribuição

Ambiente Institucional:leis, tradição, educação, cultura etc.

Ambiente organizacional:Órgãos reguladores e financiadores, governos, instituições

financeiras, associações, cooperativas, sindicatos, ONGs, pesquisa, extensão etc.

Produção Beneficia-mento

Armaze-namento

Comercia-lização

Distri-buição

Consumi-dor final

Para Siqueira (2008):

na terminologia cadeia de valor, é importante ressaltar que em termos competitivos, de acordo com Porter (1998, p. 34), “valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece”. Logo, para que uma empresa alcance e mantenha competitividade é necessário que crie valor para o cliente, ressaltando-se que esse valor deve ser reconhecido pelo comprador, caso contrário se sobressairão os custos. Existem situações em que a organização, para manter competitividade por diferenciação, precisa aumentar seus custos para criar um valor maior.

Uma comparação das cadeias de valor dos concorrentes apresenta as diferenças, permitindo que a organização se decida pelo seu posicionamento estratégico utilizando-se de diferenciação ou baixo custo, dependendo do que for concluído da análise dos concorrentes. A importância de ser feita uma análise com enfoque amplo, é que permite identificar na cadeia de valor do cliente o que pode ser rees-truturado para aumentar o valor oferecido.



Figura 3 – Cadeia de valor de Porter

(PO

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198

5)

infra-estrutura empresarial

Atividades Meio

Atividades Fim

Gerenciamento de recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologias

Aquisição de insumos

Logística

interna

Logística

externa

Marketing e

vendas

Prestação

de serviçosOperações

Análise das estratégias genéricasAs estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma indústria

(mercado).

As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse posi-cionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abor-dagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objeti-vado (PORTER, 1990).

No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. Há dois tipos básicos de vanta-gem competitiva, que são o menor custo e a diferenciação. O menor custo é a habilidade de pro-jetar, produzir e vender um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores. Já a diferenciação é proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, características especiais ou serviços de assistência (PORTER, 1990).

A outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o âmbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os canais de distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá, e os concorrentes com quem a empresa irá com-petir. De acordo com a escolha da empresa, o âmbito competitivo poderá ter alvo amplo, no campo de toda a indústria, ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990).

Diante desse quadro, a empresa pode adotar três estratégias genéricas para enfrentar as cinco for-ças competitivas3 (a análise estrutural de indústrias): liderança em custo total; diferenciação e enfoque.

3 As cinco forças competitivas de Porter são: rivalidade entre os concorretentes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos for-necedores, ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutos.



Liderança em custoA liderança em custo é uma estratégia que objetiva tornar uma organização mais competitiva,

produzindo produtos mais baratos que os concorrentes são capazes de oferecer. De acordo com a lógi-ca por trás dessa estratégia, ao produzir produtos mais baratos que seus concorrentes, uma organização terá condições de oferecer produtos aos clientes a preços mais baixos que eles, aumentando, assim, sua participação de mercado.

Para que uma empresa obtenha liderança no custo, ela deverá definir políticas funcionais orien-tadas para esse objetivo. Essa estratégia tem como tema principal o custo baixo em relação aos concor-rentes, mas os objetivos de qualidade, assistência e outros, não podem ser esquecidos.

Uma posição de baixo custo possibilita à empresa obter retornos acima da média apesar da pre-sença das forças competitivas. Esse fator dá a ela uma defesa contra os concorrentes, pois sendo seus custos mais baixos, poderá obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição.

Enfim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas por-que a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo con-corrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão ante as pressões competitivas.

Riscos::

mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores;::::

aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou ::::por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas;

incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no marketing em ::::virtude da atenção colocada no custo;

inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial ::::de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em rela-ção ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação.

DiferenciaçãoSignifica diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja consi-

derado único no âmbito de toda a indústria. Essa diferenciação ocorre de várias dimensões, mas essa estratégia não permite à empresa ignorar os custos, mesmo não sendo o alvo primário.



A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma indústria, porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.

Atingir a diferenciação pode tornar impossível a obtenção de uma alta parcela do mercado. Se as atividades necessárias para criar uma diferenciação são dispendiosas, para que se atinja o objetivo será necessário um trade-off 4 com a posição de custo. Também a diferenciação pode não ser incompatível com os custos relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência, ou seja, em alguns casos, pode ser feita a diferenciação, sem que necessariamente os custos sejam elevados.

Essa estratégia pode assumir alguns aspectos, dentre eles pode-se destacar:

Diversificação horizontal:::: – a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação com empresas similares.

Diversificação vertical:::: – a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.

Diversificação concêntrica:::: – diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado.

Diversificação conglomerativa:::: – diversificação de negócios em que a empresa não aprovei-tará a mesma tecnologia ou força de vendas.

Riscos::

o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-::::se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os comprado-res sacrificam, assim, algumas das características, serviços, ou imagem da empresa diferen-ciada em troca de grandes economias de custos;

a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. isso pode ::::ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;

a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria ::::amadurece.

EnfoqueEstratégia genérica de enfoque dá-se em enfocar um determinado grupo comprador, um seg-

mento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os con-correntes que estão competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente, a empresa atinge a diferen-

4 Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que existe conflito de escolha. Ele caracteriza-se em uma ação econômica que visa à solução de um problema, mas acaba acarretando outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço para se obter outro bem ou serviço distinto.



ciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção desse alvo, ou ambos.

A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser atingida. O enfoque envolve necessariamente um trade-off entre rentabilidade e o volume de vendas. Como na estratégia de diferenciação, ela pode ou não envolver um trade-off com a posição global de custo.

Riscos::

o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas ::::que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;

as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado ::::como um todo se reduzem;

os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a em-::::presa como estratégia de enfoque.

Figura 4 – Estratégias genéricas e vantagem competitiva

Vantagem competitivaMenor custo

Liderança de custos

Enfoque nos custos

Diferenciação focalizada

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1. A

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ado)

A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e armadilhas.

Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possi-bilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de estabelecer-se um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e aboca-nhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes.

Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização.

Na estratégia de foco, o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.



Texto complementar

A estratégia de negócios e as perspectivas da Hering(HSM MANAGEMENT, 2007)

A Cia Hering [...], uma das maiores empresas de varejo e design de vestuário do Brasil, divulgou seu plano estratégico para os próximos quatro anos, prevendo crescimentos médios anuais de ven-da de 25% para a marca Hering e de 6% para as marcas PUC e Dzarm.

Esse resultado será obtido, de acordo com dados divulgados pela empresa, a partir da forte expansão do número de lojas Hering Store (151 no final de 2006 para 325 lojas em 2010); ampliação do número de pontos de vendas multimarcas; reposicionamento de preços e aumento de crédito via o lançamento do cartão co-branded Hering previsto para novembro deste ano.

Esse cartão de crédito será em parceria com o banco HSBC e a financeira Losango e a meta é emi-tir 175 mil cartões até o final de 2008 e 970 mil até 2010. A introdução de oferta de crédito nas Hering Store é um dos pilares fundamentais de seu plano estratégico para os próximos quatro anos.

Segundo a companhia, a estratégia de crescimento está fundamentada nas seguintes vanta-gens competitivas: (1) modelo de negócio diferenciado que combina eficazmente os três processos da cadeia de valor do setor de vestuário – supply chain, gestão de marca e varejo; (2) marcas fortes – o reconhecimento da marca Hering ultrapassa os 90% em todas as classes sociais; (3) canais de distribuição capilares – presença em 20 estados brasileiros e 7 países, e (4) experiência de compra diferenciada – fidelização 70% maior.

Atividades1. Qual o objetivo básico da análise do ambiente interno?



2. Quais os aspectos mais importantes do ambiente interno de uma organização que devem ser analisados no diagnóstico estratégico?

3. O que você entende por ponto forte e ponto fraco do ambiente interno de uma organização?

4. O que são competências organizacionais?



5. Explique o que é uma estratégia genérica de liderança em custos.


Ferramentas do diagnóstico ambiental

Compreender o negócio e suas variáveis (stakeholders)1 é uma forma de realizar o diagnóstico es-tratégico. Ele é um processo sistemático que analisa criticamente a situação estratégica da organização visando avaliar qual o seu grau de adequação estratégica.

O diagnóstico estratégico consiste na análise de todas as áreas da empresa, como forma de se obter um “retrato” da organização. Dessa forma, serão identificados os pontos fortes e fracos do empreendimento, bem como as ameaças e oportunidades oriundas do mercado.

Com base no diagnóstico estratégico, será elaborado o planejamento estratégico que, com a efetiva participação do empresário, irá estabelecer o curso de ações mais adequado ao cenário de negócio no qual está inserida a empresa. Além disso, há a preocupação de se definir novos cenários, a exemplo do otimista e pessimista, haja vista que, diante da dinâmica do mercado, novos fatores podem vir a alterar o provável cenário delimitado no diagnóstico. Portanto, cabe ao planejamento estratégico definir o caminho a ser percorrido pela organização no cumprimento de sua missão. (MÁXiMA CONSULTORiA E TREiNAMENTO, 2008)

Vamos demonstrar neste capítulo as principais ferramentas de diagnóstico estratégico que junta o diagnóstico do ambiente externo com o diagnóstico da organização para a formulação das estraté-gias que definirão o planejamento da empresa.

Matriz produto/mercadoA matriz produto/mercado, também conhecida como Matriz de Ansoff, é um modelo utilizado

para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Visa iden-tificar as oportunidades de crescimento.

Essa matriz segmenta a análise em: produtos existentes, novos produtos, e também segmenta em mercados atuais e futuros.

1 São instituições, entidades, pessoas ou grupos formais ou informais de pessoas, de fora ou de dentro da organização, que têm interesses es-pecíficos ou expectativas claras em relação aos resultados, à operação ou à funcionalidade da organização. São também chamados de grupos de interesses.



A partir disso, segundo o posicionamento da empresa em relação aos seus produtos, pode-se identificar diferentes estratégias, conforme pode ser observado no quadro 1.

Quadro 1 – Matriz produto/mercado

Produtos existentes Novos produtosMercados atuais Penetração de mercado Novos produtos

Novos mercados Desenvolvimento de mercado Diversificação

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5, p

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)

Estratégias identificadasPenetração de mercado:::: – consiste em buscar maiores vendas para os clientes atuais sem alterar os seus produtos, por meio de ações como redução de preço, aumento da propaganda e busca de maior exposição.

Desenvolvimento de mercado:::: – visa identificar e desenvolver novos mercados para os pro-dutos já existentes, como mercados demográficos, geográficos ou institucionais.

Desenvolvimento de produto:::: – procura oferecer produtos novos ou modificados para os mercados já existentes.

Diversificação:::: – busca iniciar ou comprar negócios estranhos a seus produtos ou mercados atuais.

Figura 1 – Matriz Ansoff adaptada

Desenvolvimento de novos produtos

Novos

Novos

Produtos relacionados

Mercados relacionados

Atuais

Atuais

Diversificação

Aumento da linha de produto

Penetração de mercado

Expansão de mercado

Desenvolvimento de mercado

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p. 1

29)

Observe que o conceito pode ser ampliado para os negócios. Assim, uma organização pode po-sicionar um negócio em um novo mercado ou em um mercado no qual já atua. Desse modo, a matriz produto/mercado pode ser trabalhada em um nível mais abrangente.


107|Ferramentas do diagnóstico ambiental

Matriz BCG ou matriz de portfólioÉ um modelo utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado

no conceito de ciclo de vida dos produtos. Para que a empresa possa garantir a agregação de valor a longo prazo, ela deve ter um portfólio2 de produtos que tenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que necessitam de investimentos) como com baixo crescimento (que geram receita).

É o resultado de uma avaliação da atratividade e da competitividade de cada uma das áreas estra-tégicas do portfólio. O resultado dessa análise é representado em um esquema gráfico constituído de quatro quadrantes, chamados de nascedouro, estrelas, vacas-leiteiras e abacaxis.

A idéia central dessa ferramenta de análise de crescimento é relacionar os vários negócios da empresa, conforme sua participação relativa no mercado e o crescimento deste, de forma a identi-ficar os negócios ou a linha de negócios que serve como geradora de caixa, e aquela linha de negó-cios que deverá ser desativada por estar consumindo recursos da empresa.

A matriz BCG tem duas dimensões: a primeira é relativa ao crescimento do mercado, e a segunda à participação relativa de mercado. Essa é a participação de mercado da empresa em relação à partici-pação de seu maior concorrente. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de vacas leiteiras ou alimen-tadores de caixa3. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de abacaxis, ou cachorros (recentemente tem surgido a expressão “bichos de estimação – pets” para não dar uma idéia pejorativa). Produtos no quadrante superior direito são chamados de oportunidades ou interrogação. Já os posicio-nados no quadrante superior esquerdo são denominados de estrela.

Figura 2 – Matriz BCG

Participação relativa no mercado

Tem

po

2 Um portfólio ou portofólio (ou ainda portefólio) é uma lista de trabalhos de um profissional ou empresa. Pode também ser considerado um ma-terial acumulado pelo desenvolvimento de um conjunto de ações de sucesso voltado ao melhor resultado de uma pesquisa ou de um trabalho.3 Também conhecido como geradores de caixa.



O eixo vertical indica, em termos anuais (atual ou previsto), a taxa de crescimento no qual o ne-gócio opera.

O eixo horizontal indica a participação relativa no mercado, calculada dividindo-se a participação da empresa no mercado pela participação no mercado pelo seu maior concorrente.

As quatro células apresentadas na matriz BCG significam as possíveis combinações de participação e crescimento no mercado. Representam os tipos que compõem a carteira de negócios da empresa.

Pontos de interrogação ou crianças-problema:::: – são os negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa.

Estrelas:::: – são linhas de negócios ou produtos que saem da condição de pontos de interroga-ção e tornam-se bem-sucedidas.

Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras:::: – são negócios ou produtos que estão inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma boa participação.

Abacaxis ou pets:::: – são aqueles negócios ou produtos que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros ou até mesmo perdas para a empresa.

Simplificando:

produtos ou serviços com :::: alta participação relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento são vacas leiteiras;

produtos ou serviços com :::: baixa participação relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento são abacaxis, ou pets;

produtos ou serviços com :::: baixa participação relativa de mercado em um mercado de alto crescimento são oportunidades;

produtos ou serviços com :::: alta participação relativa de mercado em um mercado com alto crescimento são estrelas.

A denominação acaba sendo facilmente entendida ao se analisar os extremos: sem dúvida um pro-duto posicionado em um mercado crescente com alta participação nesse mercado, só pode ser uma “es-trela”. Já um produto com participação baixa em um mercado estagnado ou um declínio é na realidade um “abacaxi”.

Matriz GE/atratividade do mercadoÉ uma técnica de análise e classificação de unidades de negócio, que leva em consideração dois

fatores:

atratividade do setor;::::

posição competitiva da empresa.::::



Considera que o melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Classificação das unidadesbem-sucedidas – forte posição competitiva em setor atrativo;::::

medianas – forte posição competitiva em setor pouco atrativo, ou fraca posição competitiva ::::em setor bastante atrativo, ou, ainda, média em ambos;

sem sucesso – fraca posição competitiva em setor pouco atrativo.::::

Figura 3 – Matriz GE

Atratividade da indústriaAlta Média Baixa

Posi

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Alta

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Representa o tamanho do mercado

Representa a participação de mercado

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ado)

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

decidir qual a unidade de negócio deve receber mais ou menos investimentos;::::

desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;::::

decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.::::



Decisões estratégicasAs decisões estratégicas, a partir da matriz podem significar que:

negócios com grande potencial, em que a empresa possui forte posição competitiva, devem ::::receber atenção e investimentos;

negócios em mercados não atrativos, em que a empresa tem posição vulnerável, devem ser ::::vendidos ou “colhidos” (utilizar a capacidade na geração do máximo de caixa possível antes de encerrar as operações);

nas posições intermediárias, os gestores devem estudar cuidadosamente o porquê do posicio-::::namento da empresa nesse quadrante e criar alternativas mais atrativas.

Figura 4 – Matriz GE adaptada

Atratividade da indústriaAlta Média Baixa

Posi

ção

do n

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io Alt

a investimento e crescimento

Crescimento sele-tivo

Seletividade

Méd

ia Crescimento sele-tivo

SeletividadeColher/

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SeletividadeColher/

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N, 2

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p. 1

33. A

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Matriz de parentescoÉ uma ferramenta de análise mercadológica que procura considerar as competências organiza-

cionais, sugerindo que as empresas busquem sempre negócios que se “encaixem” bem na sua lógica empresarial. Dispõe a análise em duas dimensões:

a adequação dos Fatores Chave de Sucesso no negócio e as competências organizacionais;::::

as oportunidades derivadas do parentesco (ou similaridade) dos negócios e as habilidades e ::::recursos da organização. Ou seja, quanto cada negócio se beneficia da “afiliação”.



Figura 5 – Matriz de parentesco

Alto

Adequado entre as oportunidades de parentesco do negócio e as competências, recursos e caracterísicas da organização

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Detergentes

Alimentos

Produtos pessoais

Rações de

animais

Plantações de chá

Produtos especializados

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N, 2

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p. 1

34. A

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Como se pode perceber na figura 5, a matriz de parentesco procura considerar as competências organizacionais e sugere que as corporações devem buscar negócios que se encaixem bem na sua ló-gica produtiva e de negócio.

Análise SWOTA análise SWOT é uma ferramenta utilizada para analisar o cenário (ou análise de ambiente), sen-

do usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas po-dendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog4 à gestão de uma multinacional. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

Trata-se de uma análise do ambiente externo e interno de uma empresa, como ferramentas de apoio ao seu processo de planejamento estratégico.

São as forças “strengths”, as fraquezas “weaknesses”, as oportunidades “opportunities” e as ameaças “threats” que resumem os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia.

4 Registro freqüente de informações, em página da internet.



O objetivo da análise SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.

Figura 6 – Matriz da análise SWOT

Estratégias de forças e oportunidades Oportunidades Estratégias de

oportunidades e fraquezas

Forças Missão da empresa Fraquezas

Estratégias de forças e ameaças Ameaças Estratégias de

ameaças e fraquezas

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Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e controláveis pelo órgão ou pro-grama. As oportunidades e ameaças são decorrentes de variáveis externas, não diretamente controlá-veis pela empresa, mas sobre as quais, por vezes, podem exercer influência. As oportunidades podem propiciar condições favoráveis, desde que a empresa tenha interesse e condições de usufruí-las. As ame-aças podem criar condições desfavoráveis, devendo a empresa planejar como minimizá-las.

ForçasCorrespondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar

vantagens competitivas com relação aos seus competidores. incluem:

marcas de produtos;::::

conceito da empresa;::::

participação de mercado;::::

vantagens de custos;::::

localização;::::

fontes exclusivas de matérias-primas;::::

grau de controle sobre a rede de distribuição.::::

FraquezasOs pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de competido-

res atuais ou em potencial:



pouca força de marca;::::

baixo conceito junto ao mercado;::::

custos elevados;::::

localização não favorável;::::

falta de acesso a fontes de matérias-primas;::::

pouco controle sobre a rede de distribuição.::::

De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes forças e fraquezas se confundem. Uma força atual pode transformar-se em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudança que a mesma provoca.

OportunidadesCorrespondem às oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa, tais como:

necessidades não satisfeitas do consumidor;::::

aumento do poder de compra do mercado;::::

disponibilidade de linhas de crédito.::::

AmeaçasCorrespondem a mudanças no ambiente que apresentam ameaças à sobrevivência da empresa,

tais como:

mudanças nos padrões de consumo;::::

lançamento de produtos substitutivos no mercado;::::

redução no poder de compra dos consumidores.::::

Desenvolvimento de ações – o que fazer?O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura em que a empresa pode

desenvolver melhor suas vantagens competitivas, “casando” oportunidades e forças, por exemplo.

No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, pode-se estabelecer as bases para mo-dificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades.

O cruzamento entre ameaças e forças pode representar a possibilidade de investir-se na modifi-cação do ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa (não é tarefa fácil de ser conseguida).

Se no cruzamento entre ameaças e fraquezas estiverem situações de alta relevância para a em-presa, provavelmente trata-se de ocasião para modificações profundas, incluindo sua manutenção no próprio negócio.



Figura 7 – Representação gráfica da análise SWOT

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Forças FraquezasEx

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Oportunidades Ameaças

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A aplicação da análise SWOT permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter uma leitura transparente do “campo de batalha”, de modo a poder tomar uma decisão balanceada.

A comparação entre pontos fortes e fracos junto com as oportunidades de mercado e ameaças lhe permitirá responder às seguintes questões:

Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?::::

Quais pontos fracos posso melhorar?::::

Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?::::

Quais ameaças, aliadas às fraquezas, preciso temer mais?::::

Logo, após a realização de uma análise SWOT, é possível observar as vantagens e os pontos fracos de sua organização de maneira mais transparente, bem como sua situação perante o mercado.

Aplicação práticaFigura 8 – Representação gráfica da análise SWOT cruzada

Ambiente interno

Predominância dePontos fracos Pontos fortes

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Pred

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Sobrevivência Manutenção

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Crescimento Desenvolvimento



As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacio-nadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resulta-do das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Dessa forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for perce-bido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportu-nidades e evitar as ameaças.

Texto complementar

Estratégia Empresarial(ROXO; GONÇALVES, 2007)

A formulação e implementação de estratégias empresariais é um processo de gestão visando a tomada de decisão a médio e longo prazos, envolvendo decisões relativas à definição de negócios (produtos, serviços, clientes-alvo, posicionamento etc), objetivos de desenvolvimento e, muito em especial, a Fatores Chave de Sucesso.

A essas decisões, pelo seu caráter duradouro e pelo que representam no relacionamento futu-ro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o caráter de decisões estratégicas. Precedem e condicionam as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do dia-a-dia, o maior lucro possível através da satisfação dos clientes.

Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas, numa primeira fase, através do processo de formulação da estratégia.

Tal processo envolve:

uma fase prévia destinada a identificar ameaças e oportunidades que o meio envolvente ::::pode trazer à empresa, no presente e/ou no futuro (o diagnóstico externo);

a identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a ::::concorrência (o diagnóstico interno).

As conclusões retiradas desses diagnósticos vão condicionar as fases seguintes do processo:

segmentação do mercado; ::::

análise dos segmentos do mercado;::::



escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar;::::

definição da ação comercial a implementar nesses segmentos; ::::

definição dos objetivos de desenvolvimento a atingir. ::::

Essa seqüência, assente na lógica fundamental do processo, não invalida o caráter eminente-mente iterativo desse mesmo processo.

Estratégias genéricas Não obstante o esforço das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema de opor-

tunidades/ameaças melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esma-gadora maioria dos casos, vêem-se compelidas a competir num mercado onde já se encontram instaladas empresas e disponíveis produtos concorrentes.

Nesse contexto, para cada negócio/produto/serviço as empresas dispõem, fundamentalmente, de duas estratégias base de competição que poderá, em alternativa, implementar nesse mercado: a diferenciação e o custo mais baixo.

Como podem ser identificadas estas duas estratégias tipo?

Quando os clientes reconheçam, num produto, diferenças (que não o preço) relativamente aos produtos da concorrência, pelas quais estão dispostos a pagar mais, estamos, muito possivelmente, perante uma estratégia de diferenciação bem conseguida.

Os fatores de diferenciação podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus atributos periféricos: serviço, credibilidade do pessoal envolvido, inovação, localização, comple-mentaridade entre negócios, dimensão da empresa.

Se o produto obtido – e, conseqüentemente, colocado no mercado – estiver a um custo infe-rior ao da concorrência (estratégia custos mais baixos) por força de elementos como a localização, a inovação tecnológica, as economias de escala, as economias resultantes da experiência, estamos, muito possivelmente, perante uma estratégia de custo mais baixo bem conseguida.

As características específicas de cada empresa e/ou dos mercados em que atua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, freqüen-temente, a necessidade de introduzir adaptações específicas nessas duas estratégias empresariais base, de forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, às questões particulares levantadas por aqueles condicionalismos.

Os condicionalismos mais freqüentes podem sistematizar-se em aspectos:

Relativamente à empresa/produto:

a dimensão – empresa grande ou pequena; ::::

a sua posição relativa em termos de quota de mercado – empresa líder ou não-líder; ::::

a fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto – lançamento, crescimento, matu-::::ridade ou declínio.



Relativamente à estrutura da indústria/setor em função do grau de concentração do mercado:

muitas empresas com quotas de mercado pequenas – indústria/setor fragmentado ou dis-::::perso;

algumas poucas empresas repartem entre si a maioria do mercado – indústrias globais ou ::::setor concentrado.

Conjugando essas duas estratégias genéricas com a crescente intensidade concorrencial e a globalização da economia mundial, duas outras são de realçar:

Estratégia de diversificaçãoEstatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se tra-

duzem por redução de custos e/ou potenciam o grau de diferenciação dos produtos disponibiliza-dos. Pode ser subdividida em:

Diversificação de produtos – novos produtos nos mesmos mercados. ::::

Diversificação de mercados – os mesmos produtos em mercados diferentes.::::

Diversificação total – novos produtos em mercados diferentes. ::::

Estratégia de internacionalizaçãoPode assumir várias formas. Considerando um critério crescente de envolvimento/comprome-

timento da empresa, são possíveis:

a exportação indireta (vender a um intermediário que exporta em seu próprio nome); ::::

a exportação concentrada ou licença (cessão de :::: know-how);

a exportação direta;::::

as :::: joint-ventures;

as filiais de distribuição; ::::

as filiais de produção; ::::

as filiais integrais.::::

São igualmente distinguíveis, a um outro nível das estratégias de internacionalização, duas subestratégias:

Multidoméstica, multinacional ou plurinacional – empresa implantada num ou vários países ::::para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses países.

Global ou transnacional – em que o objetivo é, para além da satisfação do mercado local, a ::::reexportação para outros países.

No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em países distin-tos, aproveitando as vantagens específicas de cada país.



Atividades1. Explique o que é a matriz produto/mercado.

2. Para que serve a matriz BCG?



3. Quais são os objetivos da análise do portfólio de negócios?

4. O que é a análise SWOT?



5. Quando efetuamos a análise SWOT, procuramos responder quais questões no processo decisório?


O planejamento estratégico Os gerentes bem-sucedidos orientam suas organizações por meio do planejamento.

Este capítulo apresenta os elementos essenciais para criar, formular e programar uma estratégia or-ganizacional e traz informações de como devemos planejar a estrutura organizacional de uma empresa.

Mostra várias formas de como devemos organizar e quais os passos que devemos seguir na hora da implantação das estratégias em todas as suas formas.

O que é planejamento?Planejamento é a definição de metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratégia para

alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar atividades.

É a forma de determinar os objetivos “certos” e, em seguida, escolher os meios adequados para alcançar esses objetivos.

O planejamento pode ser formal ou informal, dependendo do prazo e da extensão da documen-tação escrita. Este capítulo apresenta o planejamento formal.

Tipos de planosOs gerentes classificam os planos de acordo com sua amplitude (estratégicos versus operacionais)

e prazo de execução (curto, médio e longo prazos). Essas classificações não são mutuamente exclusivas.

Planos estratégicos versus planos operacionaisOs gerentes de nível mais elevado desenvolvem planos estratégicos que se aplicam à organização

inteira, estabelecem objetivos globais e posicionam a organização em seu ambiente.



Os gerentes de nível mais baixo concentram-se em planos operacionais que especificam como os objetivos globais serão alcançados. Esses planos diferem em termos de prazo de execução e objetivos: os planos operacionais são de extensão limitada e são avaliados numa base diária, semanal ou mensal; os pla-nos estratégicos são mais amplos, menos específicos e cobrem um período de cinco anos ou mais.

Planos de curto, médio e longo prazosO curto prazo abrange menos de um ano, o médio cobre de um a cinco anos e o longo prazo é de

cinco anos ou mais.

O conceito de comprometimento é importante para a classificação dos planos porque quanto mais os planos correntes afetarem compromissos futuros, mais longo o prazo para o qual os gerentes terão de planejar.

A amplitude do horizonte do planejamento aumenta a hierarquia gerencial e as decisões da alta administração implicam maior comprometimento de recursos do que as decisões de gerentes de níveis mais baixos.

Planejamento em um ambiente incertoPor que os gerentes planejam? O planejamento dá direção, reduz o impacto da mudança, mi-

nimiza a redundância e o desperdício e estabelece padrões para o controle.

Críticas ao planejamentoO planejamento formalizado e estratégico é de uso generalizado nos negócios, mas os críticos

observaram o seguinte:

O planejamento cria muita rigidez:::: supondo que as condições permanecerão relativamente estáveis, os planos formais limitam as unidades organizacionais em metas e prazos específicos.

Você não pode planejar mudança em um ambiente turbulento:::: embora a turbulência pos-sa representar oportunidade para organizações flexíveis, as organizações encerradas em pla-nos formais consideram a mudança como problema.

Os sistemas não podem substituir a intuição e a criatividade:::: o desenvolvimento de estra-tégias depende tanto da intuição e da criatividade quanto da análise formal. Uma vez que a maioria das estratégias bem-sucedidas é constituída de visões e não de planos, a mera ado-ção de uma estrutura sistemática não resultará em pensamento incisivo. isso quer dizer que a estratégia deve ser implantada de modo a atender o mercado, ou seja, com visões de longo prazo e não ficar no ambiente interno (estrutura) da organização.


123|O planejamento estratégico

O planejamento concentra a atenção da administração mais na competição no interior ::::da estrutura industrial de hoje, do que na competição pelo futuro. A administração deve ser preventiva e mudar as regras da indústria ou criar as indústrias do futuro.

O planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se preocuparem demais com os ::::fatores responsáveis por seu sucesso, gerando condições que podem conduzir ao fracas-so. O sucesso pode criar o fracasso. Considerando que a mudança é motivada por problemas, o sucesso de longo prazo não motivará os gerentes a manter o status quo1.

Afinal, o planejamento melhora o desempenho organizacional?As evidências são principalmente positivas e sugerem várias conclusões:

o planejamento formal geralmente está associado a resultados financeiros positivos;::::

o desempenho é mais afetado pela qualidade do processo de planejamento e pela implemen-::::tação dos planos do que pela extensão do planejamento;

os gerentes aprenderam a adotar planos de contingência e o planejamento como processo ::::contínuo para promover a flexibilidade;

nenhum sistema de planejamento ou estrutura estratégica pode substituir a perspicácia cria-::::tiva e intuitiva;

o ambiente pode escapar até aos melhores planos estratégicos. isso porque o ambiente é ex-::::tremamente mutável.

Planejamento estratégico e sua importânciaSegundo Gracioso (1991, p. 87):

[...] a gênese do planejamento estratégico, no âmbito da empresa privada, pode ser localizada nos anos que se segui-ram à Segunda Guerra Mundial. Foi então que algumas empresas, americanas principalmente, criaram sistemas de or-çamentos anuais formalizados, com o objetivo de controlar melhor o fluxo das receitas e despesas. [...] Em meados dos anos 1950, começaram a tomar forma, a partir de alguns grupos da Harvard Business School, os primeiros conceitos da administração integrada, que defendiam a necessidade de uma estratégia global, capaz de harmonizar e disciplinar os diversos setores da empresa (produção, marketing, finanças etc.). Logo, principalmente entre as grandes corporações diversificadas, cresceu a febre dos planos estratégicos formulados pela alta gerência e impostos discricionariamente aos executivos de linha.

Para Tavares (1991), o planejamento estratégico começou nos Estados Unidos nos anos 1960, com o intuito de criar e programar estratégias que iriam aumentar a competitividade das organizações, envolvendo a separação entre o pensar e o fazer.

1 Estado atual.



isso criou a função dos planejadores estratégicos. Esperava-se que os sistemas de planejamento gerassem as melhores estratégias, como também instruções detalhadas para executá-las, de maneira que os gerentes não incorressem em erros.

Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 557), “planejamento estratégico é um procedimento sis-temático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da empresa em um exame de alter-nativas novas.”

Cavalcanti (2001, p. 14) afirma que a idéia do planejamento estratégico surgiu há 40 anos, no auge da expansão e diversificação dos negócios na década de 1960, e que a inovação tornou-se componente ativo da estratégia empresarial, para tanto destaca o estudo da Standard Oil Company.

[...] Desde essa época, a inovação tornou-se componente ativo da Estratégia Empresarial, pois, a menos que a estrutura siga a Estratégia, a ineficiência ocorrerá; contudo, o estudo detectou que freqüentemente havia um intervalo entre o sur-gimento de necessidades administrativas e seu entendimento.

Evolução do planejamento estratégicoDe acordo com West (2003), a década de 1970 foi profícua em artigos que endeusavam o plane-

jamento estratégico formal. Mas a sua origem remonta à publicação do livro Corporate Strategy, de igor Ansoff, publicado em 1965. Conforme afirma Mintzberg (2000), “em certo sentido, esse fato foi um enor-me sucesso, pois implantou nas mentes dos gerentes, em todas as partes, uma espécie de imperativo a respeito do processo: que era moderno e progressivo e os gerentes deveriam querer ter mais tempo para dedicar a ele”. Assim, segundo o autor, as mensagens centrais da escola de planejamento sintoni-zavam perfeitamente com toda a tendência em ensino de Administração e com a prática empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, análise formal, muitos números.

A estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. A aparição da “administração estratégica” como campo oficial para cursos e conferências coroava toda essa atividade.

Mas na sua evolução, a escola enfrentou diversos problemas, entre os quais, o crescimento, em termos quantitativos, da literatura de planejamento estratégico, a qual era muito pobre em termos qua-litativos. Para tanto, Mintzberg (2000, p. 54) destaca:

Um conjunto de idéias, enraizado no modelo básico da escola de design, foi repetido nesta literatura em uma variedade infindável. Os entusiastas do planejamento, quando não estavam propagando essas idéias, pregavam a necessidade de as organizações se engajarem no planejamento como uma espécie de imperativo ou alertavam para as armadilhas que os impediam de fazê-lo – acima de tudo, os altos dirigentes não estariam dando ao planejamento estratégico a atenção que este merecia. Nunca falavam na possibilidade daqueles dirigentes poderem estar lhe dando mais atenção do que ele merecia. Para muitos desses autores, o planejamento tornou-se não apenas uma abordagem à formação de estratégia, mas uma virtual religião, a ser pregada com o fervor de missionários. Ao mesmo tempo, poucas pesquisas eram feitas para descobrir como o planejamento funcionava, na prática.



Mas qual seria o modelo básico de planejamento estratégico?

Para Mintzberg (2000, p.139, apud WEST, 2003), existem centenas de modelos diferentes de pla-nejamento estratégico e afirma:

Todo livro-texto sobre o assunto, bem como toda “butique de estratégia” de consultoria que se respeite, possui um. Po-rém, a maior parte se reduz às mesmas idéias básicas: tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma destas com muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção especial à fixação de objetivos, no início, e à elaboração de orçamentos e planos operacionais, no final. É claro que há, no mínimo, um e, freqüentemente, vários diagramas para mostrar o fluxo global.

West (2003) afirma que:

A análise SWOT, criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos, estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).

Figura 1 – Diagrama sumário de Steiner

Premissas

Estudos de planejamento

Testes de visibilidade

Finalidade socioeconômica

fundamental organizacional

Planejamento e planos estraté-

gicos

Programação e programas a médio prazo

Planejamento e planos de

curto prazoOrganização para

implementação de planos

Revisão e avaliação de planosMissões da

empresa; objeti-vos a longo

prazo e políticas estratégias

SubobjetivosSubpolíticas

Subestratégias

Metas Procedimentos Planos táticos

Planosprogramados

Valores dos principais executivos

Avaliação de oportunidades e

problemas externos e internos; e pontos

fracos e pontos fortes da empresa

Planejamento Implementação e revisão

(MiN

TZBE

RG, 2

000.

Ada

ptad

o)

Steiner (apud MiNTZBERG, 2000) afirma, ainda, a necessidade de planejar o processo, ou seja, programar não só as etapas, mas também o cronograma pelo qual elas serão executadas, o qual envolvia todos os níveis das organizações. De igual modo, o autor aponta que os modelos, invariavelmente, levavam para necessidade de selecionar as hierarquias do plane-jamento, conforme demonstra a figura 2. (WEST, 2003)



Figura 2 – Hierarquia do planejamento

Controle de desempenho

Hierarquia de orçamentos

Administração corporativa

Administração de negócio

Administração funcional

Administração operacional

Declaração de receitas projetadas etc.

Declarações de receitas e fluxos de fundos etc.

Orçamento de planos operacionais de funcionais

Orçamento de planos operacionais

de subunidades

Sub-sub-subobjetivos (p. ex. metais de venda

redações de custos)

Sub-subobjetivos (p. ex. receitas, custos)

Subobjetivos (p. ex. crescimento, lucros.)

Objetivos globais (p. ex. ROI)

Hierarquia de objetivos

Hierarquia de estratégias

Estratégia Corporativa (portfólio)

Estratégia de negócios (posições)

Estratégia de funcionais

Programas de capital

Programas de capital e operacional

Programas de capital e operacional

Ações empreendidas pela Organização

Hierarquia de programas

Planejamento de ações

(MiN

TZBE

RG, 2

000.

Ada

ptad

o)

São quatro as hierarquias:

objetivos;::::

orçamentos;::::

estratégias;::::

programas. ::::

Para West (2003),

uma grande linha está traçada no meio, porque essa parece ser a “grande divisão” do planejamento. De um lado, estão estratégias e programas sob o rótulo planejamento de ação. Elas estão ligadas à tomada de decisões antes do fato em questão dirigir o comportamento. Do outro lado, estão objetivos e orçamentos rotulados controle de desempenho, uma vez que estes são concebidos para avaliar os resultados do comportamento após o fato.

“Cavalcanti (2001, p. 10-30), apresenta uma sinopse histórica da formulação da estratégia, e entre os conceitos apresentados está a formulação da estratégia como integração” (WEST, 2003). As premissas essenciais são:

precisamos saber que a formação da estratégia é um espaço complexo;a)

a formação estratégica é um processo, pois é um conjunto seqüencial e peculiar de ações que b) objetivam atingir uma meta. É usada para criar, inventar, projetar, transformar produzir, con-trolar, manter e usar produtos ou sistemas;

as estratégias novas são, provavelmente, mais complexas, mais integradas, mais articuladas, e c) podem descartar direções estabelecidas em resposta a um ambiente em mutação;



as ações decorrem da categorizaçãod) 2 de um mundo organizado e complexo.

“A trajetória apresentada na linha da estratégia empresarial continua em busca de uma arqui-tetura empresarial que permita identificar competências amplas a serem desenhadas” (WEST, 2003). Cavalcanti (2001) afirma que a agenda do futuro deva constar os seguintes elementos:

Transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes.::::

Repensar os papéis dos administradores e dos empregados nas empresas estruturadas por processos.::::

Reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos desde os treinamentos até os esquemas de reconhecimen-::::to de esforços.

Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da empresa.::::

Moldar uma cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar. (CAVALCANTi, 2001 :::: apud WEST, 2003)

Segundo WEST (2003):

[...] a agenda de transformação das pessoas que tripularão as empresas do futuro inclui:

Como desenvolver e gerenciar o pessoal para novos papéis que irão assumir.::::

Como utilizar novos modelos de avaliação de desempenho.::::

Como criar uma organização em que cada pessoa esteja voltada à criação de valores para os clientes.::::

Como saber empregar técnicas para reformular a cultura, adequando-as ao novo mundo dos negócios.::::

A Figura a seguir é uma representação da evolução do pensamento estratégico, que foi construí-do por Cavalcanti. Ela aponta para o processo de elaboração de estratégica em redes multicêntricas.

Figura 3 – A evolução do pensamento estratégico

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0 1960 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2001 2005

Anos

(CAV

ALC

AN

Ti, 2

001,

p. 2

5. A

dapt

ado)

Competência essencial Hamel e Prahalad

Mintzberg Safári

Mintzberg 5 configurações

Porter Cadeia de Valor

Modelo de Porter (80)

Matriz Boston (70)

Steiner (69)

Ansoff (65)

PIMS (72)

Futuro:: estratégias em rede multicêntricas

Capa

cida

de e

stra

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ca d

e m

ensu

raçã

o da

real

idad

e es

pecí

fica

dos

negó

cios

cor

pora

tivo

s

As estratégias projetadas em redes multicêntricas serão resultantes de um ambiente potenciali-zado, de uma sociedade em que o valor crescente reside no conhecimento, assumindo conotações não

2 Divisão por categorias através de análise.



apenas de um ambiente transformado pela tecnologia, mas também pelo papel estratégico do conhe-cimento teórico na definição de novas formas de saber, como destacam Teixeira e Brandão (2003 apud CASTELLS, 1999, p. 51), que afirma, pela primeira vez na história da humanidade, que a mente humana é uma força direta de produção, não apenas um elemento decisivo no sistema produtivo.

Em síntese, Cavalcanti (2001 apud WEST 2003) afirma que a “agenda do futuro transformará em-pregados de tarefas em profissionais pensantes, fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da empresa.”

A figura 4 por sua vez é a representação da estrutura estratégica de Andrews, que foi original-mente proposta por Ghemawat (2000). Uma das principais características que permeou o processo de formulação do planejamento estratégico foi a análise de ambiente para que se fosse estabelecida a estratégia.

Figura 4 – Estrutura da estratégia de Andrews

Condições e tendências ambientaisEconômicas Técnicas Físicas Políticas Sociais Comunidade Nação Mundo

Competência distintiva

Capacidades:– Financeira – Gerencial – Funcional Organizacional Reputação História

Oportunidades e riscos

Identificação Pesquisa Avaliação de Riscos

Recursos corporativos

Aumentando ou restringindo oportunidades; identificação de forças e fraquezas; Programas para elevar capacidade

Consideração de todas as combinações

(MA

ñA

S, 2

001,

p. 3

5. A

dapt

ado)

Escolha de produtos e mercados

Estratégia econômica

Avaliação para determinar a melhor combinação

de oportunidade e recursos

Segundo Cavalcanti (2001, p. 28), ao analisar o processo de evolução do pensamento estratégico, as versões prescritivas do modelo tradicional do planejamento estratégico, comuns até a década de 1980, deram lugar à complexidade descritiva, conforme se observa nas tabelas do pensamento estraté-gico, que relacionam os conceitos descritivos que apoiaram a remodelação das empresas.

isso permite uma agenda para o futuro, e entre as novas características estão: a capacidade de transformar emprega-dos em profissionais pensantes; reinvenção de sistemas de gestão de recursos humanos; o aprendizado como parte do dia-a-dia da empresa e a moldura de uma cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar, ambiente esse totalmente convergente ao da Tecnologia da informação e da Aprendizagem Organizacional. (CAVALCANTi, 2001 apud WEST, 2003)



Tabela 1 – Evolução do pensamento estratégico – conceitos prescritivos

Ano Conceito Ação Proposições1970 Matriz BCG Classificação de produtos ao longo

da participação de mercado X taxa

de crescimento do mercado.

Guia para a empresa concretizar o

portfólio de negócios.

1970 Alvin Toffler O choque do futuro. Reestruturação de empresa.

1972 Profit impact of Market

Strategy (Pims)

Banco de dados empírico para deter-

minar áreas de mercados atrativos.

A participação de mercado é impul-

sionada de lucratividade e deriva da

melhor qualidade relativa do produto.

1980 Michael Porter – Estra-

tégia competitiva – três

estratégias genéricas

Liderança:

1 – de custo;

2 – diferenciação;

3 – foco.

Curvas de experiência, barreiras à

entrada, posicionamento estratégico,

sistema de inteligência sobre o con-

corrente, estratégia de nicho.

(CAV

ALC

AN

Ti, 2

001,

p. 2

6. A

dapt

ado)

Tabela 2 – Conceitos descritivos que apoiaram a remodelação das empresas a partir da dé-cada de 1980

Ano Conceito Ação Proposições1985 Cadeias de valor Michael

Porter

Cinco atividades primárias e quatro

atividades de apoio.

Logística de entrada X operações X lo-

gística de saída X marketing de vendas X

desenvolvimento de tecnologias X gestão

de recursos humanos X infra-estrutura de

empresa, constituindo a cadeia de valor

do cliente de uma empresa.

1994 H. Mintzberg – ascenção

e queda do planeja-

mento estratégico com

processos formal

Distinção entre planejamento estra-

tégico e pensamento estratégico.

O fracasso do planejamento estratégico

clássico e o fracasso da formalização de

estratégias. Estratégia é um aprendizado:

se o planejamento estratégico é análise, o

pensamento estratégico é síntese.

1994 Competência essen-

cial - Gary Hamel e C. K.

Prahalad

Desenvolvimento de habilidade e

tecnologia que permite oferecer

benefícios ao cliente.

Empresa é um portfólio de competên-

cias, é um novo plano, é na verdade uma

arquitetura estratégica que mostra as

competências a serem desenvolvidas para

interceptar o futuro.

1995 Três disciplinas de valor

de Michel Treacy e Fred

Wiersema

Excelência operacional X liderança

de produto X conhecimento do

consumidor.

Contínuo investimento e excelência em

pelo menos uma destas três áreas de valor

para construir a reputação da companhia.

1999 Estratégia corporativa de

Pierre Dussage e Bernard

Garrete

Formação de alianças estratégicas

e como participar sua evolução e

resultados.

Tipologia de alianças entre não-compe-

tidores ( joint ventures), parceiros verticais

etc. e entre competidores alianças na ca-

deia de fornecimento, alianças de quase-

concentração e alianças complementares.

(CAV

ALC

AN

Ti, 2

001,

p. 2

6. A

dapt

ado)



Vico Mañas (2001, p. 38) afirma que o planejamento estratégico se desenha em nossa mente em forma de uma equação.

Ao tratarmos de Planejamento Estratégico, o que logo se desenha em nossa mente é uma equação, que não só consi-dera os elementos objetivos conhecidos. Na atividade das organizações, inserem-se diversos componentes que podem ser previstos, imaginados e projetados. Faz parte de um pensamento estratégico o elemento surpresa que os compo-nentes da organização ou de seu ambiente trazem consigo e que, por vezes, são impossíveis de detectar, analisar e controlar. Poder-se-ia afirmar que são elementos subjetivos. (MAñAS, 2001 apud WEST, 2003)

Sendo assim, segundo West (2003):

[...] o autor considera que o novo gestor é, antes de qualquer coisa, uma pessoa com nível de conhecimento acima da média, colocando-o como alguém com nível educacional elevado e cujo trabalho é fundamental. Consiste na capaci-dade de interpretar textos e situações, ler os sinais do que hoje se coloca, quais conseqüências e tendências ocorrerão e, acima de tudo, ser o agente executor e transmissor das estratégias.

Finalmente, Oliveira (1992) classifica as estratégias quanto: à amplitude, à concentração, à quali-dade dos resultados, à fronteira, aos recursos aplicados e ao enfoque.

Para West (2003):

Quanto à amplitude as estratégias podem ser: macroestratégia, que corresponde à ação que a empresa vai tomar perante o ambiente; estratégia funcional, que normalmente está relacionada ao nível tático da empresa; e microestra-tégia, que corresponde à forma de atuação operacional, relacionada a um desafio ou meta da empresa. A estratégia pode ser pura ou conjunta, quanto à concentração. Ela é pura quando se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade e conjunta quando corresponde a uma combinação de estratégias. As estratégias podem ser fortes ou fracas de acordo com as mudanças ou alterações de impacto que causam na empresa.

Texto complementar

Planejamento estratégico e estratégia empresarial(MONTENEGRO, 2008)

O conceito de planejamento estratégico, ou mesmo o conceito mais amplo de estratégia sem-pre estiveram presentes na atividade empresarial, ainda que de forma simples e não sistemática. Mesmo na época em que a economia era menos complexa e a facilidade de colocação dos produ-tos no mercado era maior, fica difícil de se imaginar que os empresários deixassem de fazer algum tipo de prospecção sobre o futuro, ou que evitassem conhecer mais a fundo a natureza de seus negócios, pois afinal, não há forma melhor para se definir os conceitos de estratégia empresarial e planejamento estratégico do que:

conhecer a natureza do próprio negócio e as potencialidades dos mercados e da empresa; ::::

procurar visualizar o futuro e se preparar para enfrentá-lo.::::



Assim, estratégia empresarial e planejamento estratégico são partes integrantes do pensa-mento empresarial. Em tempos passados, quando a atividade de produção se caracterizava por unidades empresariais mais compactas, negócios com dimensões mais reduzidas, mercados limita-dos geograficamente, venda garantida para a produção realizada – exceto em períodos de crise – e menor turbulência ambiental, a atividade de pensar estrategicamente os negócios se limitava à sua restrita necessidade. Com o processo de desenvolvimento, uma série de modificações passou a se verificar no cenário empresarial. Dentre alguns, podemos mencionar:

Maior complexidade nas relações econômicas, devido ao crescimento e/ou fusão de empre-::::sas, criando a possibilidade de controle de preços e maior poder de influência no mercado.

Crises afligindo os mercados, mostrando os riscos a que os empresários se submetem se não ::::mantiverem constante vigilância sobre o cenário econômico.

Surgimento de uma “opinião do consumidor”, maior seletividade na compra de produtos, ::::maior exigência de qualidade e diversidade de produtos, e até o surgimento de movimen-tos organizados de consumidores.

Foi dentro desse quadro que surgiram alguns conceitos de administração como marketing, estratégia financeira, estratégia empresarial e planejamento estratégico. Podemos estabelecer uma seqüência cronológica, vinculando a mudança na natureza dos negócios com a forma de pensá-los e organizá-los, com o seguinte esquema:

inicialmente, em um cenário com mercados em expansão, a preocupação básica era com a ::::produção.

Com as crises de demanda, e as empresas vivendo momentos dramáticos, nos quais se ve-::::rificavam excessos de produção, dificilmente vendáveis, as empresas passaram a se preocu-par em constituir forças de vendas.

Com o estreitamento dos mercados, com o crescimento das exigências dos clientes em ter-::::mos de qualidade e compatibilidade com as suas necessidades e, como conseqüência, o acirramento da concorrência entre as empresas, surgiram as preocupações com o Planeja-mento de marketing.

A internacionalização dos mercados; o surgimento de grandes empresas atuando dentro ::::e fora de seus países de origem; o aumento da concorrência entre empresas, processo que passou a acontecer em todo o mundo; o surgimento de grupos organizados de protesto em torno de questões ambientais; o crescimento do poder dos sindicatos, levaram as empresas a procurarem vislumbrar, com mais segurança, o futuro de seus negócios. Estava surgindo dentro do pensamento empresarial o conceito de estratégia empresarial e planejamento estratégico, com base no conhecimento de suas forças e fraquezas, conhecimento dos con-correntes e precavendo-se contra eles, com a identificação de ameaças e oportunidades ambientais etc.

Planejamento estratégico e sua viabilizaçãoO fator mais importante na elaboração do planejamento estratégico não é propriamente a

escolha de um modelo formalmente estruturado. O fator mais importante é que haja aceitação



e credibilidade na sua elaboração, que ele conte com o apoio de todas as lideranças da empresa, enquanto mecanismo que irá nortear as suas ações durante os próximos anos. Assim, as questões de método, concepção e organização do plano devem ser adequadas à realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de decisão e formas de estruturação já existentes quanto de atuar sobre esses mesmos pontos.

No que diz respeito à elaboração do plano, do ponto de vista técnico, há vários modelos formu-lados e disponíveis na literatura. A empresa deve buscar um que seja adequado às suas condições e necessidades organizacionais. Os principais elementos para o sucesso são os seguintes:

conseguir aceitação e motivação interna para fazer e implantar o planejamento;::::

elaborar objetivos claros, alcançáveis, flexíveis e traduzidos em ações para a empresa de-::::senvolver;

ter um bom esquema de plano operacional para permitir a consecução dos objetivos; fazer ::::acompanhamento e controle periódicos, visando correções necessárias.

Algumas condições para a elaboração do planejamento O nível de precisão e detalhe deve ser reduzido, uma vez que o que se busca é a capacidade ::::de ação rápida.

O diagnóstico da situação atual da empresa frente ao ambiente externo e a identificação ::::das ameaças e oportunidades deverão constituir o ponto de partida para que se atinja a formulação tanto de objetivos como de planos táticos.

O objetivo de atingir sempre níveis crescentes de participação de mercado deve ser ana-::::lisado sob novo prisma, pois não há relação necessária entre lucratividade e participação de mercado.

O processo de planejamento deve ser descentralizado. ::::

Não inicie o processo pela formalização do planejamento – esta sempre deverá ser resultante. ::::

Comece pelo fim e verifique o que é preciso para chegar lá. ::::

Sempre planeje com eventos. Os caminhos para atingir os objetivos devem ser mensuráveis.::::

Não estabeleça objetivos que não possam ser monitorados.::::

Planeje em módulos. Certifique-se de que os resultados foram atingidos antes de iniciar a ::::implementação de outro módulo.

Assegure o tempo necessário para cada evento.::::

O desenvolvimento de uma estratégia em si não é suficiente para determinar o sucesso de ::::uma empresa.

A estrutura deve ser ajustada ao plano formulado. ::::



Enfim, uma característica fundamental, que marca o processo de planejamento estratégico, é a ênfase maior nos aspectos estratégicos em detrimento de questões formais. Dessa forma, deve-se preocupar menos com a decomposição de políticas e objetivos em rígidos planos operacionais, que por sua vez se decompõem em arranjados orçamentos. O enfoque deve ser mais em: quais os movimentos estratégicos que devem ser tomados de forma a se alcançar os objetivos desejados? Como obter vantagens comparativas em relação à concorrência?

Atividades1. De acordo com o que foi exposto na aula, defina planejamento.

2. Por que os gerentes devem planejar as ações da empresa?



3. As estratégias projetadas em redes multicêntricas são resultantes de que fator?

4. Como podemos classificar as estratégias, segundo a metodologia do planejamento estratégico?


Modelo e decisões estratégicas

Tomar decisões estratégicas é um elemento crítico da vida organizacional.

Os pesquisadores de tomada de decisão aprenderam que os tomadores de decisões não treina-dos cometem erros característicos. Em geral, os teóricos da decisão se perguntam como as decisões deveriam ser tomadas de modo ideal. A seguir criavam modelos matemáticos para serem seguidos. infelizmente, aqueles que utilizaram suas teorias constataram que o mundo real é tão complexo que os modelos raramente tinham utilidade.

Os estudos inovadores das duas últimas décadas enfrentaram a enorme complexidade do mundo real. Eles examinaram como os bons pensadores lidam com a complexidade e como as pessoas comuns podem se tornar ótimas tomadoras de decisões.

Este capítulo usa os seguintes métodos para analisar o processo de decisão:

descrição de como devem ser tomadas as decisões, a partir de uma estratégia definida ou a ::::ser alcançada;

discussão de como realmente são tomadas essas decisões;::::

apresentação de sugestões específicas para melhorar a eficácia das decisões. ::::

Procuramos instrumentalizá-los para que você possa ter mais confiança no processo de toma-da de decisão, pois, conhecendo-o bem e internalizando-o, você poderá se erguer além do estresse e da confusão.

Você sabia que...

Andrew Grove foi presidente da intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a intel lançou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido nos cérebros de mais de 4 milhões de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemática no



chip Pentium, que apresenta solução incorreta para divisão envolvendo números muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram que a intel substituísse os chips defeituosos. Alegando que a falha era secundária, a intel apenas concordou em substituir chips se os usuários demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de precisão. Logo depois disso, a iBM anunciou que a falha era tão importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrência disso, a reputação da intel e o preço de suas ações desabaram.

Finalmente, no dia 12 de dezembro, a intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhões de dólares em chips e danos inestimáveis à sua imagem pública.

O que é uma decisão estratégicaSegundo Pereira e Fonseca (1997), a palavra decisão é formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui

com o significado de parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”.

Decisão estratégica é o processo de escolha de uma determinada opção em detrimento das ou-tras existentes e que representa a melhor alternativa para que a organização atinja algum resultado. Significa agir com base na informação, porém, ela nem sempre está ao nosso alcance. Em algumas ocasiões é necessário desvendá-la, como em um jogo de xadrez em que se tenta antecipar a jogada do adversário para sobreviver.

Decisão é um curso de ação escolhido por uma pessoa, como o meio mais efetivo à sua dispo-sição para alcançar os objetivos pretendidos.

Como as decisões estratégicas devem ser tomadasA ironia com o incidente da intel é que Grove adotou uma abordagem lógica e analítica para to-

mar sua decisão. Mas ele falhou na identificação correta do problema. O problema de Grove não residia nos chips defeituosos, mas nos clientes que já não confiavam em seus computadores para executar cálculos seguros. Grove apresentou a solução correta para o problema errado.

O exemplo da intel mostra que a boa decisão depende tanto da compreensão correta do pro-blema como da escolha da alternativa certa.

Uma maneira de poder entender o processo de tomada de decisão estratégica é fazer uma abor-dagem idealizada e outra totalmente racional da decisão, fazendo, então, uma comparação entre o ideal e o que realmente ocorre. Talvez você possa imaginar uma organização administrada por líderes extremamente racionais, os quais tomariam decisões segundo uma série de passos como os que são mostrados na figura a seguir.


137|Modelo e decisões estratégicas

Figura 1 – Passos no processo de tomada de decisão estratégica

Defina o

problema

Formule

alternativas

Pondere

e defina

Avalie os

resultados

Obtenha

todos

os fatos

Problemas X decisõesAs pessoas de todos os níveis da organização têm de estar sempre tomando decisões e resolven-

do problemas.

Para os gerentes, as tarefas de decisão e solução de problemas constituem partes particularmen-te importantes de seu trabalho. Freqüentemente as dificuldades que surgem nas operações de uma empresa, resultam de fraquezas nas tomadas de decisões e na solução de problemas.

Compare estes dois exemplos.

Solução de problemas: ::::

como posso fazer com que meus vendedores consigam um cliente a mais por dia? Ou, ::::como poderei produzir mais 100 peças com o novo equipamento?

Tomada de decisão:::::

qual das três candidatas que entrevistei vou contratar para ser minha secretária?::::

Esses assuntos diferem em pontos fundamentais.

Os problemas exigem um método, uma idéia, um princípio para eliminar certa dificuldade. Na realidade, a mola que aciona o processo de decisão dos gerentes é a conscientização de que existe um problema. Essa conscientização pode surgir de dois modos:

Sempre que haja uma situação insatisfatória, um desvio de um padrão de desempenho dese-::::jado ou um objetivo estabelecido, e que se reconheça a necessidade de corrigir, acontece algo que exige uma resposta.

Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de ação a esco-::::lher, independente da existência de uma situação insatisfatória, começa a aparecer algo que pode ser melhor manipulado ou que algo novo pode ser feito.

Uma situação é a identificação impregnada de juízo de valor que fazemos de um evento ou obje-to, dentro de um determinado contexto. É essencial para esse conceito que o evento e/ou objeto sejam vistos como parte de um todo e que o significado que lhes atribuímos dependa das suas relações com algo maior, isto é, mais extenso e mais importante.

As decisões estratégicas descrevem o processo através do qual se escolhe um caminho como solução de um problema específico. Consiste na seleção de um curso preferencial de ações a partir de duas ou mais alternativas.



O processo é uma tentativa racional de o gerente alcançar os objetivos de sua organização.

As decisões estratégicas não prometem a mesma satisfação de 100% que uma solução perfeita proporciona; a tomada de decisões estratégicas sempre envolve certa dose de risco, e o objetivo é redu-zir essa dose de risco ao mínimo possível.

Assim, as decisões estratégicas são partes cruciais das atividades do líder empresarial. Elas desem-penham um papel fundamental quando um gerente ou gestor faz planejamento, pois o planejamento envolve as decisões de mais longo alcance que o dirigente pode tomar, e o fato de suas decisões serem boas ou não, desempenha um importante papel na determinação do grau de eficácia de seus planos.

A habilidade em distinguir aquilo que constitui ou não um problema é o que diferencia real-mente o administrador eficaz de um criador de confusões.

O processo racional de tomada de decisão estratégica O gestor que procura otimizar suas decisões é racional e faz escolhas coerentes visando maximi-

zar valor dentro de limitações específicas:

definir o problema;::::

identificar critérios de decisão;::::

pesar os critérios;::::

gerar alternativas;::::

classificar cada alternativa segundo cada critério;::::

calcular a decisão ótima.::::

O modelo de decisão estratégica racionalO modelo da decisão estratégica racional contém seis pressupostos.

Clareza do problema significa que ele é claro e inequívoco.::::

Opções conhecidas significa que todos os critérios pertinentes e alternativas viáveis podem ::::ser identificados.

Preferências claras significa que os critérios e alternativas foram classificados e ponderados.::::

Preferências constantes refletem constância nos critérios e estabilidade no curso do tempo.::::

Nenhuma restrição de tempo ou custo permite obter informações completas sobre os critérios ::::e alternativas.

Máxima compensação significa que o tomador de decisão escolherá a alternativa que propi-::::ciar o mais alto valor percebido.



Níveis de decisões organizacionaisOs quatro níveis organizacionais são a alta gerência ou cúpula, a gerência de nível médio, os

supervisores e os funcionários operacionais. A figura 2 ilustra que tipo de decisão cabe a cada nível organizacional.

Figura 2 – Decisões nos diversos níveis

Nível Organizacional Tipo de Decisão

EstratégiaAlto

Intermediário

Nível de Supervisão

Tática

Operacional

A figura 2 não mostra o quarto nível porque os funcionários não são gerenciais e sim executores, portanto, suas decisões são de execução.

Tipos de decisõesPara Bispo e Cazarini (1998):

Não costumamos nos dar conta da quantidade de decisões rotineiras que tomamos diariamente. Quando acordamos precisamos decidir se levantamos ou se permanecemos por mais alguns instantes deitados, depois precisamos decidir sobre o que queremos para o café da manhã. Outras diversas decisões precisam ser tomadas durante todo o dia. Pode-mos até afirmar que viver significa tomar freqüentes decisões.

A maior parte das nossas decisões são rotineiras e se escolhermos a alternativa que não seja a melhor para solucionar o nosso problema, normalmente isso não nos acarreta maiores conseqüências; por exemplo, se não escolhermos uma refeição balanceada para o nosso almoço, podemos sofrer as conseqüências disso, como engordar, emagrecer ou ou-tras conseqüências que não são graves.

Existem, também, as decisões que precisamos tomar e que se não analisarmos muito bem as alternativas e escolher-mos a melhor, poderá nos levar a conseqüências mais sérias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro.

Existem, ainda, outros tipos de decisões que estão relacionadas com problemas cuja a solução deve ser uma mudança ou uma transformação. Nesse caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem um alto grau de responsabilidade que podem trazer a glória e o sucesso se for escolhida a alternativa correta ou o fra-casso se for escolhida uma alternativa errada.

Segundo Pereira e Fonseca (1997), a racionalidade é a capacidade de usar a razão para conhecer, julgar e elaborar pensa-mentos e explicações, e é ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas conseqüências e efetuar uma escolha consciente da melhor alternativa.



Os líderes empresariais tomam diversos tipos de decisões em circunstâncias diferentes. Numa decisão de construir ou não um novo barracão para a fábrica, ou ampliar o prédio da administração, é preciso uma ampla busca de alternativas e o exame de outras considerações. A decisão do ordenado a ser pago a um novo empregado requer uma análise menos ampla.

Da mesma forma, as informações disponíveis, quando se toma uma decisão, variam. Quando se escolhe um fornecedor com base no preço e no desempenho anterior, pode-se ter uma razoável certeza de que o fornecedor escolhido atenderá às expectativas. Mas quando se decide entrar num novo mer-cado tem-se muito menos certeza quanto ao resultado.

É preciso ter um cuidado especial nas decisões a serem tomadas quando se tem pouca experi-ência passada ou pouca informação que sirvam de orientação.

Decisões programadas e decisões não-programadasOs líderes empresariais têm de ajustar suas maneiras de agir com relação à tomada de decisão

dependendo da situação.

Existem situações de rotina em que a própria organização define e determina os passos para a tomada de decisão, não exigindo dos dirigentes um esforço muito grande para a solução do problema. Em outras situações, os líderes empresariais estarão às voltas com problemas que não são freqüentes na rotina de sua empresa e, portanto, necessitam de um grau de risco muito maior por parte do toma-dor da decisão.

Essas distinções entre as situações classificam as situações em programadas e não-programadas ou decisões tomadas em condições de certeza, risco e incerteza.

Decisões programadasSão as decisões rotineiras e repetitivas. São decisões tomadas de acordo com um hábito, uma regra

ou um procedimento. Devem ser tomadas por níveis inferiores da administração: por exemplo, os geren-tes de nível médio tomam decisões de coordenação com conseqüências de curto prazo e os gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito.

Exemplos:

a decisão de um gerente de supermercado de como deve organizar o estoque diariamente;::::

o processo de um hospital para admitir novos pacientes.::::

Decisões não-programadasSão as decisões que tratam de problemas incomuns ou peculiares. São as que ocorrem raramente

e por causa das variáveis diferentes, solicitam uma resposta separada em cada ocasião. Devem ser to-madas pela alta administração.



Exemplos:

comprar um carro novo e escolher a marca para a frota;::::

onde localizar um novo depósito para a empresa.::::

Entretanto, a realidade é diferente. Existem inúmeras histórias de pessoas e/ou empresas que, ao se definirem por uma decisão, por um fato ou sobre um problema, deram com os “burros n’água”.

Portanto, existe uma diferença acentuada entre tomada de decisão fácil, ideal e impecável e a decisão imperfeita e forçada. Tanto é verdade que muitos pesquisadores do processo de tomada de decisão afirmam que a realidade é mais uma questão de “intromissão”, e “estar sociado”. isso descreve o processo de tomada de decisões parciais ou graduais, uma após a outra, como um curso de ações que produz resultados inesperados.

Essas idéias ajudam a explicar por que os líderes empresariais, de fato, não buscam decisões óti-mas e perfeitas, mas ao contrário, agindo com um desconhecimento parcial, tentam achar algo que pareça certo, de forma moderada.

Devido à realidade de possuir essas diferenças, a versão ideal das decisões de forma racional, inte-grada, lógica e de acordo com as metas é uma ficção útil, muito parecida com os personagens heróicos da literatura. As versões ideais dos processos de decisão administrativa nos fazem lembrar das possibili-dades de sermos mais sistemáticos e lógicos. Mas ainda, faríamos bem em examinar de perto o lado da tomada de decisão para termos certeza de que sabemos o que de fato acontece.

Duas tendências recentes têm influenciado a tomada de decisão organizacional. Anteriormente, a administração de nível médio canalizava as informações entre a alta administração e os departamentos operacionais. Os sistemas computadorizados de informações gerenciais permitem agora que os altos executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes e funcionários, reduzindo assim a necessidade do gerenciamento de nível médio. Em segundo lugar, a delegação de poder aos funcio-nários tem redistribuído a autoridade pela decisão, embora a alta administração ainda seja responsável pelas decisões estratégicas.

O processo de tomada de decisõesO método básico para tomada de decisão envolve uma seqüência de passos:

Análise e identificação da situaçãoEm primeiro lugar, precisa-se esclarecer a situação que está tentando resolver. Às vezes, essa me-

dida é simples. Por exemplo, pode haver uma vaga no quadro de auxiliares. Será preciso decidir qual será escolhido entre eles.

Entretanto, algumas situações podem não ser muito evidentes, nem tão simples: um departamento que se encontra sob sua responsabilidade vai mal. Antes de você chegar a uma decisão para melhorar a situação, precisa levar em consideração as circunstâncias, descobrir o que está errado para depois agir.



Desenvolvimento de alternativasEm todas as circunstâncias que exigem uma possível decisão, há pelo menos duas possíveis

ações: agir ou não agir. Na maioria dos casos, há mais que duas medidas possíveis. Por exemplo, para preencher uma vaga no quadro de auxiliares, o líder empresarial pode:

deixá-la vaga;::::

preenchê-la com pessoal de fora;::::

promover o funcionário mais familiarizado com as obrigações que caberão ao ocupante do ::::posto;

preparar algum tipo de teste que permita graduar as qualificações dos candidatos ao cargo;::::

solicitar a apresentação de voluntários.::::

Comparação das alternativasHá poucos casos em que o dirigente tem a sorte de ver à frente uma alternativa que apresente

probabilidade de satisfação integral. Geralmente, cada alternativa tem vantagens e desvantagens. Uma alternativa escolhida poderia ser cara demais; ou poderia acontecer de a empresa não contar com o pessoal necessário para executá-la. Quando você se vir à frente de uma decisão crítica, dê-se ao trabalho de relacionar as vantagens e as desvantagens em cada alternativa.

Classificação do riscoUma das diferenças de tomar decisão e resolver um problema é que a solução adequada ao pro-

blema é absolutamente satisfatória quando constitui realmente a solução correta.

Ao tomar uma decisão, entretanto, a situação habitual é que cada alternativa que é considerada inclui um fator de incerteza. Como raramente possuem-se informações totais em relação à situação que se enfrenta, nunca há certeza de que a decisão escolhida seja plenamente satisfatória.

Dessa forma, ao considerar as alternativas, é importante que você analise o grau de risco que en-volve cada uma. Evidentemente, esse grau constitui uma estimativa. Além disso, essa aproximação deve representar parte das considerações que o levarão à escolha da melhor alternativa.

Escolha da melhor alternativaCaso tenham sido executados cuidadosamente os passos anteriores, é possível que a alternativa

mais provável torne-se auto-evidente. Porém, existem outras possibilidades:

Nenhuma alternativa se apresenta como desejável:::: ; o grau de risco de todas as alternativas pode convencer você a não tomar nenhuma iniciativa, porque as medidas que poderão ser consideradas no momento não prometem bom resultado.



Fusão de duas ou mais alternativas:::: , em alguns casos; você pode concluir que embora ne-nhuma das alternativas forneça, separadamente, as médias que você deseja, a combinação dos elementos de duas ou mais delas dá a você o plano com maior probabilidade de êxito.

ExecuçãoMuitas decisões tomadas, mesmo após dias ou semanas de esforço, deixam de produzir quais-

quer resultados; ou então, a decisão é acompanhada de forma tão ineficaz que, apesar de suas inúmeras qualidades, conseguem-se apenas resultados medíocres.

Em resumo, uma decisão executada com energia e convicção pode produzir uma diferença con-siderável no resultado final. Por exemplo, a maneira como a decisão for comunicada às pessoas envol-vidas constitui, propriamente, fator importante. E a maneira como as incumbências resultantes da deci-são são designadas às pessoas que executam o plano constitui o aspecto principal para sua eficácia.

Figura 3 – O processo de decisão

identificar e diagnosticar o problema

Desenvolver as alternativas

Feedback

Avaliar as alternativas

Tomar e implementar as decisões

Avaliar os resultados

Texto complementar

Os bastidores do naufrágio da LTCMQuase falência do gigantesco fundo hedge mostra combinação entre falta de transparência,

despreparo dos investidores e ignorância das autoridades reguladoras.

(O’BRIEN; HOLSON, 1998)

“Stanford Weil, um dos principais executivos da Citigroup, é um ótimo avaliador de riscos. To-davia, em relação ao gigante dos fundos hedge, o Long-Term Capital Management (LTCM), Weil admitiu que não soubesse o suficiente sobre as apostas perigosas que o fundo estava fazendo”.

O LTCM [...] quase faliu – só conseguiu sobreviver graças a um aporte de capital, [...] feito por grandes corretoras e bancos de investimentos, sob a orientação de autoridades reguladoras norte-americanas, preocupadas com a possibilidade de o colapso do fundo prejudicar seriamente a eco-nomia global.



Entre os administradores do fundo incluíam-se economistas aclamados, que, no ano de 1997, dividiram o Prêmio Nobel, ex-funcionários do governo norte-americano e operadores conhecidos por seus imensos lucros.

Quando se tem uma equipe integrada por dois prêmios Nobel, além de um vice-presidente do Federal Reserve e um elenco de astros como operadores, e se obteve lucros extraordinários durante vários anos, reforça a imagem do fundo.

Grandes bancos dos Estados Unidos, Europa, Ásia e América Latina investiram entre US$10 milhões e US$100 milhões, cada um, no Fundo, por esse privilégio (receber dados das pesquisas e informações secretas sobre o mercado).

Entretanto, sempre que os parceiros do Long-Term visitavam um banco no exterior, jogavam golfe ou jantavam com seus executivos. Os bancos nunca enviaram seus funcionários de escalões mais baixos – só executivos do mais alto escalão reuniram-se com sócios do Long-Term.

Os participantes do fundo combinaram fornecer apenas informações vagas sobre seus métodos e não dar informações a alguns investidores, tomadores de empréstimo ou parceiros comerciais.

Normalmente, os banqueiros fazem empréstimos aos fundos hedge em operações de um dia, pedindo informações diárias para reavaliar a qualidade das garantias extras. Porém, algumas insti-tuições emprestaram ao LTCM por meses, sem examinar os livros contábeis. Embora algumas ins-tituições solicitassem informações diárias, o Long-Term não as atendia. O Long-Term temia que, se suas posições fossem divulgadas, os concorrentes iriam aproveitar-se disso. E os financiadores do fundo deliberadamente não compartilharam informações entre si.

Os banqueiros também descobriram que o modelo de computador do LTCM estava terrivel-mente obsoleto em sua capacidade de testar o desempenho dos investimentos do fundo em um mercado agitado de maneira incomum.

Atividades1. O que é decisão estratégica?



2. O que é racionalidade? Os tomadores de decisão são racionais?

3. Explique como o tipo de decisão muda segundo os níveis hierárquicos dentro de uma organização.



4. Cite os passos do processo racional de decisão.


Controle estratégicoA premissa básica do gerenciamento estratégico é que a estratégia escolhida por uma empresa,

obrigatoriamente, deverá refletir a missão e objetivos da organização.

Conseqüentemente, o reexame de posições e ações passadas, a comparação de resultados reais com hipóteses mais adiantadas, faz parte do trabalho da gerência estratégica, como forma de alcançar os objetivos e as metas organizacionais. É uma maneira de garantir a posição mercadológica da em-presa no mercado concorrente.

Neste capítulo será estudada a natureza do controle; os controles estratégicos e as formas de ajustá-los; os elementos organizacionais que os gerentes buscam controlar; discutiremos as desvanta-gens do controle como suporte estratégico e apresentaremos algumas ferramentas básicas de controle para uma administração eficaz.

Controle organizacional e controle estratégicoPara falar em controles organizacionais e estratégicos, precisa-se compreender que, para que as

atividades sejam executadas, de acordo com aquilo que os gestores realmente planejaram, há necessi-dade de um monitoramento constante, tendo em vista que o processo administrativo, organizacional e empresarial, não é estagnado, mas extremamente dinâmico e cíclico.

Figura 1 – Representação do processo administrativo

Planejamento

Direção

OrganizaçãoControle



Nesse sentido, os gerentes ou gestores das organizações lançam mão de uma ferramenta admi-nistrativa, que faz parte do processo administrativo – o controle. Essa ferramenta permite que as ativida-des administrativas ou o resultado dessas atividades sejam comparadas com aquilo que foi idealizado.

Figura 2 – Representação da necessidade de uma ação corretiva de controle

Planejado Realizado

Ação de controle

Se houver uma discrepância muito acentuada entre objetivos traçados e resultados colhidos, após a execução do processo, há necessidade de algum tipo de ação corretiva, a qual garantirá que os objetivos e metas traçadas não sofram distorções.

Se o planejado for maior que o realizado, isso significa que os gestores superestimaram o projeto, dando mais ênfase ao planejamento.

Se o realizado for maior que o planejado, significa que os gestores subestimaram o projeto, dando maior importância à execução em detrimento do planejamento.

Em ambos os casos há necessidade de uma ação corretiva, pois o ponto ótimo de um projeto ou ação organizacional e/ou estratégica é que o planejado seja igual ao executado.

Conceito de controleSegundo o Dicionário Aurélio (1988, p. 136), controle é: “ato ou poder de controlar, fiscalização

exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos etc., para que não se desviem de normas preestabele-cidas”. Para Moraes Junior e Araujo (2006), a partir “desse conceito, pode-se dizer que o ato de exercer controle proporciona uma noção de comando, no intuito de resguardar o patrimônio próprio ou de outrem, um dos princípios primordiais do controle interno”.

No processo empresarial, o controle não tem o significado popular de fiscalização. Controle, se-gundo Maximiano (2004), “é o processo de produzir informações para tomar decisões, sobre a execu-ção de atividades e sobre os objetivos”. O processo de controle possibilita a tomada de decisões, pois


149|Controle estratégico

fornece as informações necessárias que alimentam os gestores da organização, conforme poderá ser visualizado na figura 3.

A palavra controle tem sua origem do idioma francês, contrôle. Significa, conforme Gomes et al. (2000, p. 3), “um conjunto de medidas exercidas sobre determinadas ações e processos de um sistema, para que não se desviem das normas preestabelecidas”.

De acordo com Roberto Mockler (apud CERTO, 2003), controle é:

um esforço sistemático da administração dos negócios para comparar o desempenho com o padrão, os planos e as metas preestabelecidas para determinar se o desempenho está de acordo com esses padrões; caso contrário, tomar qualquer ação corretiva necessária para garantir que os funcionários e outros recursos da empresa sejam utilizados da maneira mais eficaz e eficiente na conquista dos objetivos da organização.

Controlar é garantir que algo seja executado e que atinja o objetivo de acordo com o planejado.

Por exemplo, se uma organização planeja um crescimento de sua participação no mercado em cinco por cento induzindo o aumento de sua demanda, controlar significa monitorar esse cresci-mento e fazer as alterações e correções necessárias para garantir que esse objetivo seja atingido.

Controle também pode ser a função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejamento.

Figura 3 – Informações produzidas pelo processo de controle

(MA

XiM

iAN

O, 2

004,

p. 3

60)

Resultados comparados

com objetivos

Riscos e oportunidades das atividades

Necessidade de mudar o objetivo

Como garantir o objetivo

Processo de controle

Características gerais do processo de controleO controle deve ter por finalidade o estabelecimento de padrões, para que haja a medição do

desempenho real. Agindo previamente, evita-se que erros se transformem numa realidade constante, através da identificação de suas causas, observando toda a rotina estabelecida para que haja um aper-feiçoamento no processo.



Na prática diária das empresas, os gestores realmente controlam seguindo basicamente três etapas:

medição do desempenho da organização;::::

comparação do desempenho medido com as metas e padrões previamente determinados;::::

determinação da ação corretiva necessária para garantir que as ações planejadas realmente ::::ocorram.

Figura 4 – Um modelo geral do processo de controle – subsistema de controle

(CER

TO ,2

003,

p. 4

19)

O trabalho continua

O controle começa

Medição de desempenho

Tem início uma nova situação

de trabalho

Não é necessária a ação corretiva

Desempenho equivalente aos padrões

Desempenho significativamente

diferente dos padrões

Comparar os padrões

medidos

Tomar ação corretiva: mudar os planos, a organização ou os

métodos de influência

De acordo com Chiavenato (2003, p. 613), o controle tem a característica e exerce uma função res-tritiva e coercitiva, no sentido de coibir ou restringir desvios indesejáveis, pode ser também “um sistema automático de regulação no funcionamento de um sistema e, por fim, como função administrativa, através do planejamento, organização e a direção”.

Aplicação do controle estratégicoCada organização precisa desenvolver um sistema básico de controles para aplicar seus recursos

e avaliar sua produtividade. Talvez o maior desafio seja saber utilizar tais controles, aprimorando-os para haver de forma gradativa a melhora do desempenho da organização como um todo.

São três tipos de controle, segundo Chiavenato (2003, p. 654), os estratégicos, táticos e operacionais. Primeiramente, os controles estratégicos que são chamados de controles organizacionais, incluindo-se de tal forma o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho de resultados da organização como um todo, através das decisões externas, como também das informações internas; por exemplo, previsão de vendas e previsão de despesas a serem incorridas, proporcionando o balanço projetado. (MORAES JUNiOR; ARAUJO, 2006)



O conceito de controle estratégicoSegundo Certo (2005), “controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se

concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que ela está funcionando apropriadamente”. O controle estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados materializem-se de fato.

A finalidade do controle estratégicoA finalidade básica do controle estratégico consiste em determinar de que forma as medidas e as

estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos e resultados.

Se os objetivos gerais e específicos não estão sendo atingidos como o planejado, é porque os gestores da organização ou subestimaram ou superestimaram a determinação dos mesmos durante a realização do planejamento. A função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua imple-mentação, de modo a melhorar a capacidade da organização para atingir seus resultados.

Figura 5 – O critério para o controle e avaliação da execução das atividades

(MA

XiM

iAN

O, 2

004,

p. 3

61)

X

Você está aqui

Objetivo (você deveria

estar aqui)Início das atividades

Portanto, qualquer empresa que queira chegar a resultados eficazes deverá possuir uma rota previamente estabelecida, com metas claras e objetivas, que proporcionem aos seus atores do pro-cesso administrativo, condições para manter o rumo sem se complicarem. Nesse contexto, o con-trole estratégico, como forma de mensuração e avaliação, consiste no estabelecimento do processo ideal de monitoração, como também o da manutenção da execução e o da própria avaliação dos resultados programados



Importância do controle estratégicoHenry Mintzberg, um dos mais famosos e proeminentes teóricos na área de gerência estratégica,

nos ensina que não importa qual a maneira em que a organização planeja sua estratégia, uma estraté-gia diferente pode emergir.

Reconhecer o número das maneiras diferentes de se realizar estratégias pode definir a importância de sistemas da avaliação e de controle, de modo que a empresa possa monitorar seu desempenho e fazer exame da ação corretiva, se o desempenho real diferir das estratégias pretendidas e planear resultados.

O processo de controle estratégicoO processo de controle estratégico complementa o planejamento estratégico. Uma vez que o pla-

nejamento estratégico trabalha com a concepção da visão, missão e valores da organização, determinan-do estratégias, objetivos e metas, vantagem competitiva etc., o controle estratégico procurará monitorar:

o grau de realização da missão, estratégias, objetivos e metas;::::

a adequação da missão, objetivos, visão das ameaças e oportunidades, que poderão transfor-::::mar-se em catalisadores e ofensores, impostas pelo ambiente;

o desempenho global da organização, medido por meio da satisfação dos clientes, dos acio-::::nistas e/ou proprietários, da produtividade, da lucratividade e do respeito e imagem na socie-dade;

a eficiência organizacional.::::

Figura 6 – Componentes de um sistema de controle

(MA

XiM

iAN

O, 2

004,

p. 3

63)

ObjetivosProcesso

de execução

Atividades

ResultadosComparaçãoPadrões

Feedback e ação corretiva



Medição do desempenho organizacionalNos dias de hoje, com a enorme disponibilidade e capacidade dos sistemas de informação, os

investidores exigem maior nível de confiança sobre as organizações, o que faz da análise aprofun-dada de informações sobre o desempenho das empresas uma prioridade para qualquer decisão de investimento.

Desempenho são resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfação ou insatisfação, efi-ciência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não.

Todo sistema de medição do desempenho é formado por um conjunto de indicadores, previa-mente estabelecidos, que irão verificar o alcance, ou não, de determinados objetivos organizacionais.

Segundo os autores Luitz e Rebelato (2003):

Os diretores e gerentes, de posse das informações sobre o desempenho global da organização e sobre o desem-penho dos processos, podem alinhar com mais eficiência suas ações à estratégia e missão da empresa. Pode-se focalizar a importância da medida de desempenho organizacional, a evolução da medida de desempenho organi-zacional e realizar a comparação entre alguns modelos de medição de desempenho, contribuindo aos gestores e pesquisadores dessa área.

Para Neely et al. (1996), a medição de desempenho significa o processo de quantificar a eficiência e a eficácia das ações tomadas pela empresa. Para Miranda e Silva (2002), o processo de avaliação de desempenho de uma empresa consiste num conjunto de indicadores e relatórios que a organização utiliza para avaliar como está indo.

Para Kaplan e Norton (1997, p. 21), “o que não é medido não é gerenciado”. Miranda e Silva (2002) afirmam que qualquer ação a ser implementada em uma empresa precisa de um acompanhamento para saber se está em consonância com as metas estabelecidas e quais as medidas a serem tomadas para eventuais correções de rumos.

Esses autores destacam as seguintes razões para as organizações investirem em sistemas de me-dição de desempenho:

controlar as atividades operacionais da empresa;::::

alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários;::::

controlar o planejamento;::::

criar, programar e conduzir estratégias competitivas;::::

identificar problemas que necessitem intervenção dos gestores;::::

verificar se a missão da empresa está sendo atingida.::::

Assim, o desempenho organizacional reflete a estratégia em termos de sua formulação e im-plementação, explicitando sua adequação frente às realidades externa e interna da organização.



Comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões estabelecidos

Essa etapa determina o grau de variação entre o desempenho real e o padrão. Embora seja nor-mal alguma variação de desempenho, a administração precisa determinar a faixa de variação aceitável. Variações para mais ou para menos dessa faixa devem merecer atenção do gerente. Portanto, segundo Ghobad (2003), após terem sido executadas as medições de desempenho organizacional, elas devem ser comparadas com marcas de desempenho preestabelecidas pelo próprio processo de planejamento estratégico. Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais.

São “marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional. Como regra, a admi-nistração deve desenvolver padrões em todas as áreas de desempenho ligadas a objetivos organiza-cionais. Esses padrões podem ser de posicionamento no mercado, produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pública etc.

Eles variam de empresa para empresa e devem refletir o desempenho dos objetivos organizacionais.

Exemplo de padrões:

lucratividade;::::

produtividade;::::

liderança do produto;::::

desenvolvimento do pessoal;::::

atitudes dos funcionários;::::

equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos.::::

Tomada de ação corretivaAção corretiva é definida como uma mudança que o administrador faz no modo do funciona-

mento de uma organização para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva e eficiente, de acordo com os padrões estabelecidos.

A ação corretiva pode ser tão simples quanto mudar uma peça de um produto ou tão complicada quanto demitir o diretor-presidente de uma empresa.

Os gerentes podem escolher entre três cursos de ação:

não fazer nada;::::

corrigir o desempenho real;::::

revisar o padrão.::::

Desempenho real correto – a ação corretiva pode incluir a mudança de estratégia, a reorganiza-ção ou a provisão de treinamento dos funcionários. A ação corretiva imediata corrige imediatamente os problemas e retoma o desempenho. A ação corretiva básica determina como e por que o desempenho variou e depois corrige a fonte do desvio.



Revisar o padrão – se a discrepância for devida a padrões irreais, os padrões devem ser ajus-tados, e não o desempenho. Deve-se lembrar que os trabalhadores que não satisfazem o padrão, normalmente partem para atacá-lo. Portanto, se o gestor acredita que o padrão é realista, deve ficar firme em sua posição.

Ferramentas de controleAs três ferramentas de controle a seguir promovem a administração eficaz: orçamentos, a análise

de redes PERT e os diagramas de controle.

Segundo Nogueira (2007):

Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).

Exemplos de projetos que podem utilizar PERT/CPM:

construção de uma planta;::::

pesquisa e desenvolvimento de um produto;::::

produção de filmes;::::

construção de navios;::::

instalação de um sistema de informações;::::

condução de campanhas publicitárias, entre outras.::::

PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de redes para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto.

Um exemplo clássico de aplicação de PERT/CPM é o planejamento e gerenciamento da construção civil.

As redes PERTS são criadas em cinco passos:

identificar as atividades e eventos principais;::::

determinar a ordem em que os eventos devem ser concluídos;::::

diagramar o fluxo das atividades do início ao fim;::::

calcular uma estimativa de tempo para completar cada atividade;::::

determinar uma programação para as datas de início e encerramento de cada atividade e do ::::projeto inteiro.

Os diagramas de controle1 são desenvolvidos em cinco passos:

reunir dados históricos;::::

calcular uma média de processo e os limites superiores e inferiores;::::

desenhar o diagrama de controle;::::

introduzir no diagrama a média amostral mais recente;::::

interpretar o diagrama. ::::

1 São classes que modelam a seqüência de controle específica de um caso de uso do sistema, ou seja, controlam a execução dos eventos necessários para um caso de uso.



Texto complementar

Dominando o sistema de gerenciamentoA execução de estratégias de sucesso tem duas regras básicas. É o que mostra Robert S. Kaplan,

um dos palestrantes do Fórum Mundial de Lucratividade

(KAPLAN; NORTON, 2008)

Não muito depois de sua bem-sucedida entrada na bolsa de valores, a Conner (nome fictício) começou a perder seu rumo. Os executivos seniors da empresa até continuaram com a prática de manter a reunião mensal dos gerentes (com um dia de duração), mas o foco foi perdido.

A agenda da reunião incluía a discussão de questões operacionais na parte da manhã e ques-tões estratégicas na parte da tarde. Mas como a empresa estava sobre pressão para atingir seus resultados trimestrais, itens operacionais começaram a invadir a agenda reservada às questões estratégicas. inevitavelmente, a análise da performance do mês e da previsão financeira trimestral revelou que as receitas encontravam-se abaixo do projetado e as despesas acima do programado. Os gerentes, preocupados, consumiram horas discutindo como eliminar o gap através de ações relacionadas com preço, capacidade, redução da estrutura, corte de pessoal da área administrativa e de vendas, e campanhas de vendas. Um executivo colocou: “Não temos tempo para estratégia agora. Se perdermos nossa meta trimestral, podemos deixar de existir. Para nós, o longo prazo é o curto prazo.”

Assim como a Conner, várias empresas, incluindo algumas estatais bem estabelecidas, apren-deram como a Gresham’s Law se aplica às reuniões gerenciais: discussões sobre operações ruins inevitavelmente excluem discussões sobre implantação de boas estratégias. Quando as empresas caem nessa armadilha, elas logo se vêem com dificuldades para sobreviver, atingindo suas metas trimestrais de forma sofrida e nunca analisando como modificar sua estratégia para gerar melhores oportunidades de crescimento ou como eliminar o padrão das baixas financeiras de curto prazo. Analistas, investidores e membros do conselho começam a questionar a imaginação e comprome-timento dos gerentes da empresa.

Em nossa experiência, no entanto, colapsos no sistema de gerenciamento da empresa, e não a falta de habilidade e esforço dos gerentes, são a causa da baixa performance das empresas. Por sistema de gerenciamento, nos referimos ao conjunto integrado de processos e ferramentas que a empresa utiliza para desenvolver sua estratégia, traduzi-la em ações operacionais e monitorar e melhorar a eficiência de ambos. O fracasso em controlar as tensões entre os lados estratégicos e operacionais é impregnante: vários estudos nos últimos 25 anos indicam que de 60% a 80% das empresas fracassam em alcançar o sucesso previsto em suas estratégias.

Criando um sistema de gerenciamento fechado, alimentado de forma circular e contínua, as empresas podem evitar fracassos. O loop engloba cinco estágios, que começa pelo desenvolvimen-to da estratégia, que pressupõe a utilização das ferramentas, processos e conceitos, tais como as definições de missão, visão e valores; análise SWOT; gerenciamento do valor para o acionista; posi-cionamento competitivo; e competências do negócio para definir a estratégia.



A definição é então traduzida em iniciativas e metas específicas, utilizando outras ferramen-tas e processos, incluindo mapas de estratégia e balanced scorecards. A implantação da estratégia, por sua vez, liga esta ao operacional através de um terceiro conjunto de ferramentas e processos, incluindo o gerenciamento da qualidade e de processos, reengenharia, painéis de processos, pre-visões contínuas, activity-based costing, planejamento da capacidade de recursos e orçamento di-nâmico. Na medida em que a implantação progride, gerentes revisam continuamente os dados operacionais internos e dados externos dos competidores e do segmento. Por fim, avaliam perio-dicamente a estratégia, atualizando-a quando eles notam que as hipóteses que a sustentam estão obsoletas ou falhas, o que inicia um outro loop no sistema.

Um sistema como esse precisa ser manuseado cuidadosamente. inúmeras vezes, o detalha-mento é feito de forma correta no início e as empresas formulando estratégias sofisticadas. Mas elas fracassam em traduzir em metas e objetivos o que seus gerentes de nível médio e baixo podem compreender e lutar para atingir. Mesmo quando empresas formalizam de fato seus objetivos es-tratégicos, muitas ainda parecem se encontrar em uma luta, porque não conseguem fazer a ligação entre esses objetivos e as ferramentas que dão suporte ao processo de melhoria operacional que, em última instância, precisa fazer com que os objetivos das estratégias se tornem realidade. Ou, como a Conner, elas decidem misturar discussões operacionais e estratégicas na mesma reunião, causando um colapso no loop de feedback do aprendizado estratégico.

Atividades1. Qual a relação entre planejamento e controle?



2. Um gerente de departamento alcança as metas de sua unidade, gastando, porém, apenas 70% do orçamento que lhe foi destinado. Com base no que foi aprendido neste capítulo, discuta os prós e contras desse resultado.

3. Compare as vantagens e desvantagens do controle.



4. Quais ferramentas de controle, consideradas eficazes, são utilizadas pelos administradores?

5. Qual a finalidade básica do controle estratégico?


Gabarito

Fundamentos da estratégia

1. Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos e operações, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. É a arte de explorar condições favoráveis, a fim de alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. Uma estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a esses objetivos.

2.

Estratégia como um plano:::: – algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação.

Estratégia como um padrão:::: – especificamente, um padrão em uma corrente de ações. Em outras palavras, consistência no comportamento, pretendido ou não.

Estratégia como pretexto:::: – a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para en-ganar um oponente ou concorrente.

Estratégia como uma posição:::: – especificamente, um meio de localizar uma organização na-quilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”.

Estratégia como uma perspectiva:::: – seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.

3. isso acontece porque o consumidor de hoje em dia tem muita opção para comprar, seja o seu cliente pessoa física ou pessoa jurídica. Existem muito mais empresas atualmente do que antigamente, não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores.


Portanto, a determinação de uma estratégia específica, para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva, depende do entendimento claro de quem são seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc.

4. A estratégia fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência.

5.

Escola do design:::: – a estratégia como um processo de concepção.

Escola de planejamento:::: – a estratégia como um processo formal.

Escola de posicionamento:::: – a estratégia como um processo analítico.

Escola empreendedora:::: – a estratégia como um processo visionário.

Escola cognitiva:::: – a estratégia como um processo mental.

Escola do aprendizado:::: – a estratégia como um processo emergente.

Escola do poder:::: – a estratégia como um processo de negociação.

Escola cultural:::: – a estratégia como um processo coletivo.

Escola ambiental:::: – a estratégia como um processo reativo.

Escola da configuração:::: – a estratégia como um processo de transformação.

Cenários de transformação empresarial

1. Podemos definir “cenário” como o próprio ambiente competitivo no qual uma organização atua em busca de sobrevivência e crescimento.

2. Porque as transformações, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente dos negócios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidade de empreendimento.

3. Porque o propósito essencial dos cenários é apresentar aos executivos uma imagem significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempos diversos. A partir dos cenários os executivos podem projetar o inter-relacionamento de sua organização com o ambiente daqui a alguns anos. Eles podem também projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável da empresa no futuro.

4. Genericamente, podemos entender informação como o resultado do processamento, manipulação e organização de dados de tal forma que represente um acréscimo ao conhecimento da pessoa que a recebe.



5.

Análise do ambiente:::: – análise do ambiente tem o propósito de avaliar o ambiente organi-zacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional.

Estabelecimento das diretrizes organizacionais:::: – as diretrizes organizacionais são forma-das basicamente pela missão, visão e pelos objetivos organizacionais e apontam a meta or-ganizacional que proporcionará à sua empresa um maior aproveitamento dos pontos fortes e das oportunidades que o mercado oferecer, minorando os pontos fracos e os efeitos das ameaças que poderão afetar negativamente suas atividades.

Formulação da estratégia:::: – entende-se por formulação de estratégias, as projeções e sele-ções estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais.

Implementação da estratégia:::: – a implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto.

Controle estratégico:::: – consiste em fazer com que certas estratégias se desenvolvam da for-ma planejada.

Utilizando a estratégia para conquistar mercado

1. Ter o produto mais bem-feito do mercado, ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente, obter custos mais baixos que os rivais, estar em uma localização geográfica mais conveniente, tecnologia patenteada, características e estilos mais atraentes para o comprador, menor tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos, nome de marca bem conhecido e reputação, e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável).

2. Definir o negócio da empresa é explicitar seu âmbito de atuação. Na hora de responder à pergunta “qual é o nosso negócio?”, devemos nos lembrar que os clientes não compram produtos, mas a solução de problemas ou os benefícios que os produtos ou serviços trazem.

3.

As necessidades do cliente:::: – por que os clientes buscam o produto ou serviço? Que necessida-de ou desejo eles apresentam em relação à área de atividade – alimentação, lazer, vestuário etc.?

Os grupos de clientes:::: – quem são os clientes que demandam solução para aquelas neces-sidades?

A forma de atendimento das necessidades dos clientes:::: – que tecnologia ou processo ope-racional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes?

163|Gabarito


4. A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. E a visão é a direção que a empresa pretende seguir, ou ainda, deseja ser. Trata-se da personali-dade e caráter da empresa. Assim, a visão deve refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

5. Os componentes da estratégia empresarial são representados por cinco aspectos:

o efeito que se espera alcançar com o resultado da operacionalização da estratégia empresarial;::::

os cursos de ação alternativos que a estratégia empresarial pode seguir para alcançar os resul-::::tados esperados;

os recursos alocados e administrados ao longo do processo;::::

o nível de risco aceitável para a formulação e implementação da estratégia empresarial;::::

o comprometimento que os executivos têm para com o processo decisório, inerente à estra-::::tégia empresarial.

O ambiente em que as empresas operam

1. A atividade de monitoramento, entendida como a observação sistemática das variáveis que podem influenciar o desempenho da organização, é uma maneira de coletar informações para o processo estratégico, seja na fase de elaboração da estratégia, seja na implementação dos planos e nas mudanças necessárias para adequar organização e ambiente.

2. Ambiente geral ou macroambiente relativo às grandes forças externas que influenciam a organi-zação; e ambiente operacional ou de tarefas, mais próximo à organização, constituído por seus clientes, fornecedores, concorrentes, substitutos.

3. A função da análise do macroambiente é detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as tendências potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa.

4.

Tendências:::: são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas. Lentas, mas persistentes que podem afetar as atividades da organização, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral positiva ou negativamente e que, por isso, precisam ser acompanhadas e avaliadas continuamente.

Descontinuidades:::: são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades “como uma revolução, uma explosão, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante. (COSTA, 2002, p. 83).

5. A análise PEST é uma ferramenta utilizada para fazer análise macroambiental. identifica quatro dimensões de análise ambiental de natureza qualitativa de fenômenos dificilmente quantificáveis:



a política, a econômica, a social e a tecnológica. Representa o ponto de partida para a análise das influências ambientais importantes no passado e potenciais mudanças a ocorrer no presente com repercussões no futuro da organização e dos seus concorrentes.

Análise do ambiente operacional ou de tarefa

1. É o ambiente de interação mais próximo à organização, constituído por clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos. É o ambiente externo à organização, composto de setores com implicações específicas e relativamente imediatas na administração da organização.

2. É um modelo de diagnóstico e a avaliação da rentabilidade estrutural de um setor que mede o desempenho de uma empresa, através de dois fatores: o desempenho estrutural do setor e o posicionamento da empresa nesse setor.

3. Basicamente serve para identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio; avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente como para o futuro; extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associadas ao negócio.

4.

Concorrência de marca:::: – os concorrentes oferecem produtos e serviços similares aos mes-mos consumidores, a preços semelhantes;

Concorrência industrial:::: – todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de produtos;

Concorrência de forma:::: – todas as empresas que fabricam produtos que prestam o mesmo serviço;

Concorrência em geral ou de desejo:::: – todas as empresas que concorrem pelo mesmo di-nheiro do consumidor.

5. Podem ser definidos como grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base nos Fatores Chave de Sucesso.

Análise do ambiente interno

1. A análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição atual de seus produtos perante seu mercado de atuação.

2. Aspectos organizacionais; aspectos financeiros; aspectos de marketing; aspectos de recursos humanos e aspectos de produção.

165|Gabarito


3.

Pontos fortes:::: são características competitivas da organização. Eles servem para colocá-la em vantagem com relação ao setor ou ramo em que atua.

Pontos fracos:::: são características da organização que a fazem vulnerável, dadas as ameaças do meio ambiente.

4. Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência e um serviço ao cliente de elevado nível.

5. A estratégia genérica de liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva produzindo produtos mais baratos que os concorrentes são capazes de oferecer.

Ferramentas do diagnóstico ambiental

1. A matriz produto/mercado, também conhecida como Matriz de Ansoff, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Visa identificar as oportunidades de crescimento. Essa matriz segmenta a análise em produtos existentes e em novos produtos e também segmenta em mercados atuais e futuros.

2. É um modelo utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida dos produtos. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita).

3. Decidir qual a unidade de negócio deve receber mais ou menos investimentos; desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

4. Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação e empresa, mas podendo, devido à sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. Trata-se de uma análise do ambiente externo e interno de uma empresa, como ferramentas de apoio ao seu processo de planejamento estratégico.

5.

Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?::::

Quais pontos fracos posso melhorar?::::



Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?::::

Quais ameaças, aliadas às fraquezas, preciso temer mais?::::

O planejamento estratégico1. Planejamento é a definição de metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratégia para

alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar atividades. É a forma de determinar os objetivos “certos” e em seguida escolher os meios certos para alcançar esses objetivos.

2. Porque o planejamento dá direção, reduz o impacto da mudança, minimiza a redundância e o desperdício e estabelece padrões para o controle.

3. As estratégias projetadas em redes multicêntricas serão resultantes de um ambiente potencia-lizado, de uma sociedade em que o valor crescente reside no conhecimento, assumindo co-notações não apenas de um ambiente transformado pela tecnologia, mas também pelo papel estratégico do conhecimento teórico.

4. As estratégias podem ser classificadas quanto: à amplitude, à concentração, à qualidade dos resultados, à fronteira, aos recursos aplicados e ao enfoque.

Modelo e decisões estratégicas

1. Decisão estratégica é o processo de escolha de uma determinada opção em detrimento às outras opções existentes e que representa a melhor alternativa para que a organização atinja algum resultado. Decisão é um curso de ação escolhido por uma pessoa como o meio mais efetivo à sua disposição para alcançar os objetivos pretendidos.

2. O tomador de decisão otimizador é racional. Ele usa o modelo das seis etapas para tomar decisões que maximizem o valor dentro de limitações específicas: definir o problema; identificar critérios de decisão; ponderar os critérios; gerar alternativas possíveis; classificar cada alternativa segundo cada critério; calcular a decisão ótima. Racionalidade refere-se a decisões que sejam consistentes e maximizem o valor dentro das limitações existentes. Mas a maioria dos tomadores de decisão não é racional. Como afirma um especialista: “a maioria das decisões importantes são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido”.

3. Os três níveis gerenciais são alta e média administração e supervisão. Decisões programadas (recorrentes ou rotineiras) devem ser tomadas pelos níveis inferiores da administração. Por exemplo, os gerentes de nível médio tomam decisões de coordenação com conseqüências de curto prazo e os gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito. Decisões não muito freqüentes ou decisões únicas, as decisões não-programadas, devem ser tomadas pela alta administração.

167|Gabarito


4. O processo de decisão se constitui de seis passos:

definir o problema; ::::

identificar critérios de decisão; ::::

pesar os critérios; ::::

gerar alternativas; ::::

classificar cada alternativa segundo cada critério; ::::

calcular a decisão ótima.::::

Controle estratégico

1. Planejar é definir metas organizacionais, estabelecendo uma estratégia para alcançar essas metas e desenvolvendo uma hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades. Controle é o processo de monitorar atividades para garantir que estão sendo realizadas conforme planejado e corrigir divergências importantes.

2. Se esse gerente trabalhar para uma organização que valorize os funcionários que aumentam a produtividade, mas contém custos, será recompensado pelo resultado. Entretanto, justificar au-mentos orçamentários para o próximo período será difícil e pode exigir uma extensa justificati-va de custos. Além disso, a alta administração pode esperar produtividade igual ou maior dessa unidade, mesmo com um orçamento 30% menor. Pode-se também concluir que o acompanha-mento ao projeto não foi bem executado. Pois com acompanhamento o ponto divergente seria encontrado e poderia ser corrigido.

3. Os sistemas de controle eficazes apresentam várias vantagens. Primeiro, permitem aos gerentes medir com precisão o desempenho real. Segundo, permitem aos gerentes comparar o desempenho real em relação a uma ampla gama de critérios objetivos. Terceiro, ajudam os gerentes a corrigir desvios ou padrões inadequados e a monitorar a eficácia de suas ações. Os sistemas de controle, sejam eficazes ou não, podem apresentar desvantagens. Alguns trabalhadores, por exemplo, considerarão todo sistema de controle como um desafio, algo a ser derrotado ou contra o qual resistir. Da mesma forma, os trabalhadores podem passar informações inexatas para a administração apenas para dar a aparência de que são bons funcionários. Além disso, alguns trabalhadores simplesmente obedecerão às regras, fazendo apenas o que é demandado e nada mais.

4. Orçamentos, a análise de redes PERT e os diagramas de controle.

5. A finalidade básica do controle estratégico é determinar de que forma as medidas e as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos e resultados.



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Anotações


Parte I

Ouviram do Ipiranga as margens plácidas De um povo heróico o brado retumbante, E o sol da liberdade, em raios fúlgidos, Brilhou no céu da pátria nesse instante.

Se o penhor dessa igualdade Conseguimos conquistar com braço forte, Em teu seio, ó liberdade, Desa�a o nosso peito a própria morte!

Ó Pátria amada, Idolatrada, Salve! Salve!

Brasil, um sonho intenso, um raio vívido De amor e de esperança à terra desce, Se em teu formoso céu, risonho e límpido, A imagem do Cruzeiro resplandece.

Gigante pela própria natureza, És belo, és forte, impávido colosso, E o teu futuro espelha essa grandeza.

Terra adorada, Entre outras mil, És tu, Brasil, Ó Pátria amada!

Dos �lhos deste solo és mãe gentil, Pátria amada, Brasil!

Parte II

Deitado eternamente em berço esplêndido, Ao som do mar e à luz do céu profundo, Fulguras, ó Brasil, �orão da América, Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Do que a terra, mais garrida, Teus risonhos, lindos campos têm mais �ores; “Nossos bosques têm mais vida”, “Nossa vida” no teu seio “mais amores.”

Ó Pátria amada, Idolatrada, Salve! Salve!

Brasil, de amor eterno seja símbolo O lábaro que ostentas estrelado, E diga o verde-louro dessa �âmula – “Paz no futuro e glória no passado.”

Mas, se ergues da justiça a clava forte, Verás que um �lho teu não foge à luta, Nem teme, quem te adora, a própria morte.

Terra adorada, Entre outras mil, És tu, Brasil, Ó Pátria amada!

Dos �lhos deste solo és mãe gentil, Pátria amada, Brasil!

Atualizado ortogra�camente em conformidade com a Lei 5.765, de 1971, e com o artigo 3.º da Convenção Ortográ�ca celebrada entre Brasil e Portugal em 29/12/1943.

Hino NacionalPoema de Joaquim Osório Duque Estrada

Música de Francisco Manoel da Silva




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